les champs de tension de la fonction d`encadrement - CFE-CGC

LES CHAMPS DE TENSION DE LA FONCTION D’ENCADREMENT : QUELLES ADAPTATIONS DES ACTEURS ?
CONFÉDÉRATION FRANÇAISE DE L’ENCADREMENT - CGC
ISBN : 2-916375-12-0 - Prix : 32,50 €
CFE/CGC
MAISON DE LA CFE-CGC – 59-63 RUE DU ROCHER – 75008 PARIS • www.cfecgc.org
Tél. 01.55.30.12.12 • Fax 01.55.30.13.13 • E-mail : [email protected]
INSTITUT
DE RECHERCHES
ÉCONOMIQUES ET SOCIALES
AGENCE D’OBJECTIFS
LES CHAMPS DE TENSION
DE LA FONCTION D’ENCADREMENT :
QUELLES ADAPTATIONS
DES ACTEURS ?
LES CHAMPS DE TENSION
DE LA FONCTION D’ENCADREMENT :
QUELLES ADAPTATIONS
DES ACTEURS ?
Céline DESMARAIS*
Emmanuel ABORD de CHATILLON*
*MCF, Université de Savoie, IREGE
Juin 2008
Étude réalisée dans le cadre d’une convention
entre l’Institut de Recherches Économiques et Sociales et la CFE-CGC.
REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier pour leur contribution à cette étude :
– Francine Didier et Max Leca à la CFE-CGC ;
– Pierre-Yves Poulain et Lucie Caubel de l’ANDRH ;
– Ludovic Guizzi et André Montaud de Thésame ;
– Olivier Bachelard et Catherine Marin de l’ESC Saint-Étienne ;
– Boris Moscarola de Sphinx développement ;
– L’ensemble des collègues de l’IREGE et notamment Catherine Puthod, Fabien Deloche,
Sandrine Carreno, Caroline Mothe, Fabienne Bornard, Sébastien Brion, Anthony Franchi,
Claude Paraponaris, Wahiba Bouzidi et Jean-Luc Giannelloni ;
– L’ensemble de ceux qui nous ont aidés à diffuser le questionnaire de notre enquête ;
– Tous ceux (30 encadrants) qui ont accepté de nous rencontrer pour des entretiens
parfois longs ;
– Tous ceux (2 094) qui ont renseigné notre questionnaire en ligne et qui ont manifesté de
l’intérêt voire de la sympathie pour notre démarche.
3
SOMMAIRE
INTRODUCTION
....................................................................................................................................................................................................................
Qui sont les encadrants ? ............................................................................................................................................................................................
Les transformations de la fonction d’encadrement .....................................................................................................................
Les champs de tensions de la fonction d’encadrement ..........................................................................................................
Les encadrants face aux tensions de la fonction d’encadrement ................................................................................
CHAPITRE 1 – MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
.............................................................................................................................
1. PHASE D’ANALYSE DOCUMENTAIRE ET DE LITTÉRATURE
......................................................................
2. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES D’ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS
3. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES DE QUESTIONNAIRES
13
13
....
14
....................................
16
16
16
3.1. Le questionnaire .................................................................................................................................................................................................
3.2. La collecte des données ............................................................................................................................................................................
4. L’ÉCHANTILLONNAGE
7
7
8
9
10
4.1. L’échantillon redressé ...................................................................................................................................................................................
4.2. L’échantillon apparié syndiqués / non syndiqués ........................................................................................................
4.3. L’échantillon apparié public /privé...................................................................................................................................................
18
18
19
20
5. L’ANALYSE DES DONNÉES ........................................................................................................................................................................
20
CHAPITRE 2 – LES TRANSFORMATIONS DU TRAVAIL D’ENCADREMENT :
QUELS NOUVEAUX RÔLES POUR LES ENCADRANTS ? .........................................................................................
21
.....................................................................................................................................................................................
1. DES MODÉLISATIONS DIVERGENTES DES RÔLES DES ENCADRANTS .................................
1.1. L’approche des rôles des encadrants : fonctions versus activités ..............................................................
1.2. Les problèmes empiriques d’analyse des rôles des encadrants ................................................................
21
21
22
2. UNE MODÉLISATION DES RÔLES RATTACHÉE À LA THÉORIE DE LA RÉGULATION
SOCIALE DE JEAN-DANIEL REYNAUD ....................................................................................................................................
24
2.1. La Théorie de la Régulation Sociale (TRS) :
un dépassement de la dualité activités/fonctions ........................................................................................................
2.2. Proposition de modèle de rôles des encadrants dans le cadre de la TRS .......................................
24
24
3. LES RÔLES PROCESSUELS EN ACTE :
LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE QUALITATIVE
3.1. Un rôle majeur de l’encadrant : le rôle de traduction .............................................................................................
Définition de la traduction ......................................................................................................................................................................
Traduction et déviance ...............................................................................................................................................................................
Traduction et mise en scène ................................................................................................................................................................
Les blocages de l’activité de traduction .................................................................................................................................
26
26
26
27
28
28
3.2. Les autres rôles des encadrants et la gestion des contradictions ............................................................
Les rôles de régulation des relations .........................................................................................................................................
Les rôles d’adaptation des moyens .............................................................................................................................................
Les rôles de pilotage des performances ................................................................................................................................
Dans le privé, des résultats exigibles immédiatement .........................................................................................
Dans le public : des outputs, mais surtout des outcomes .................................................................................
29
29
30
31
31
31
3.3. Les conséquences théoriques des observations réalisées
32
.............................................................................................................
...............................................................................
4
4. UNE QUANTIFICATION DES DIFFÉRENTS RÔLES ET UNE TYPOLOGIE DES
ENCADRANTS ..............................................................................................................................................................................................................
34
4.1. L’exercice des rôles de gestion des relations, gestion de la performance, gestion et
négociation des ressources ..................................................................................................................................................................
a. Rôles relationnels ......................................................................................................................................................................................
b. Les rôles de gestion de la performance ..........................................................................................................................
c. La gestion des moyens ........................................................................................................................................................................
34
34
36
39
4.2. Rôle de traduction et écart à la prescription organisationnelle ...................................................................
a. Les dimensions de la traduction ................................................................................................................................................
b. Qui sont les traducteurs ?..................................................................................................................................................................
39
39
43
CONCLUSION
.....................................................................................................................................................................................................................
48
CHAPITRE 3 – LA DURÉE DU TRAVAIL : UNE DIMENSION CENTRALE DU TRAVAIL
D’ENCADREMENT ...............................................................................................................................................................................................................
49
1. LE RAPPORT AMBIGU DES ENCADRANTS AU TEMPS DE TEMPS DE TRAVAIL
............
1.1. Les apports de la littérature sur le temps de travail des encadrants ......................................................
a. Un temps de travail des encadrants quantitativement important .....................................................
b. Les autres dimensions du temps de travail des encadrants ....................................................................
1.2. L’encadrant face à la norme inflationniste du temps de travail :
résultats de l’enquête qualitative ...................................................................................................................................................
a. Le temps de travail comme l’expression de l’équation classique de la fonction
d’encadrement ..............................................................................................................................................................................................
b. Le temps de travail comme expression d’une norme temporelle dont les encadrants
doivent contenir les exigences ..................................................................................................................................................
50
50
50
51
52
52
54
2. L’IMPACT DES TEMPS DE TRAVAIL ÉLEVÉS SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL56
2.1. Les liens entre temps de travail et qualité de la vie au travail .......................................................................
a. La qualité de la vie au travail des encadrants ...........................................................................................................
b. L’impact du temps de travail sur la qualité de la vie .........................................................................................
c. Les variables modératrices .............................................................................................................................................................
2.2. Les conséquences des durées de travail importantes sur les individus :
des résultats contrastés ............................................................................................................................................................................
a. Une quantité de travail impressionnante .......................................................................................................................
b. La durée du travail : un impact ambigu sur les souffrances et la qualité de vie au
travail ........................................................................................................................................................................................................................
c. Proposition d’une typologie des encadrants face à leurs conditions et temps de
travail ........................................................................................................................................................................................................................
d. Discussion ..........................................................................................................................................................................................................
CONCLUSION
.....................................................................................................................................................................................................................
CHAPITRE 4 – LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES ENCADRANTS
.............................................................
1. L’ENCADREMENT SOUFFRE D’UNE FORME SPÉCIFIQUE DE PÉNIBILITÉ PSYCHOSOCIALE.................................................................................................................................................................................................................................
56
56
57
59
61
61
63
66
68
70
71
71
72
1.1. Encadrer : une autonomie sous contrainte ..........................................................................................................................
1.2. Le temps de travail : une dimension centrale des conditions de travail des encadrants.73
1.3. L’intensité du travail : une spécificité naturelle de la fonction d’encadrement qui
73
gagne en importance ...................................................................................................................................................................................
2. FACE À LA PÉNIBILITÉ, LE CONSTAT D’UN CERTAIN « BONHEUR AU TRAVAIL »
...
2.1. Des conditions de travail physiques satisfaisantes ....................................................................................................
2.2. Une pression organisationnelle continue et rythmée par l’urgence .....................................................
2.3. Des encadrants heureux de leur sort .........................................................................................................................................
74
74
75
75
5
3. RÉSULTATS : DES ENCADRANTS TIRAILLÉS ENTRE LEURS OBLIGATIONS,
LEUR STATUT ET LES TÂCHES À RÉALISER ....................................................................................................................
76
3.1. Les contraintes du travail d’encadrement : un périmètre d’action défini et des tâches
qui « tombent » ...................................................................................................................................................................................................
3.2. Le travail d’encadrement est rétribué .......................................................................................................................................
3.3. Le mal-être des encadrants : de la fatigue et du stress .........................................................................................
3.4. Une typologie du travail d’encadrement entre mal-être et plaisir au travail ...............................
3.5. Une caractérisation des encadrants « paradoxaux » ...............................................................................................
76
77
78
79
79
CONCLUSION : LES ENCADRANTS, VICTIMES D’UNE INTENSIFICATION PROGRESSIVE
81
CHAPITRE 5 – L’ADHÉSION À UN SYNDICAT : UNE ADAPTATION DES ENCADRANTS
À LA DÉGRADATION DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL ? ...............................................................................
83
1. LES STRATÉGIES DES ENCADRANTS FACE À LA DÉGRADATION DE LEURS
CONDITIONS DE TRAVAIL ...........................................................................................................................................................................
1.1. Défection, prise de parole et loyauté ..........................................................................................................................................
1.2. Les stratégies et adaptations des encadrants ...................................................................................................................
1.3. Encadrants et engagement syndical, des relations difficiles ..........................................................................
1.3.1. Les cadres : plus syndiqués que les non cadres ...........................................................................................
1.3.2. Quelle perception du syndicalisme de cadres en France ? ...............................................................
a. Les attentes des encadrants vis-à-vis de l’action collective en général et des
syndicats en particulier ......................................................................................................................................................
b. Le syndicalisme dans le secteur public et dans le secteur privé .......................................
1.3.3. Motivations et obstacles à la syndicalisation des cadres ..................................................................
a. Trois grandes catégories de motivations .......................................................................................................
b. Les freins à l’adhésion ........................................................................................................................................................
2. LES RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE QUALITATIVE : DES FORMES D’ENGAGEMENT
DIVERSIFIÉES ...............................................................................................................................................................................................................
2.1. Un contexte contrasté pour l’engagement syndical des encadrants .....................................................
2.1.1. Une image absente ou stéréotypée chez de nombreux non syndiqués ............................
2.1.2. Des syndiqués tiraillés entre valorisation et dévalorisation de l’engagement
syndical .......................................................................................................................................................................................................
2.2. Les coûts et les bénéfices de l’engagement syndical ...............................................................................................
2.2.1. L’amélioration des conditions de travail des encadrants : une attente assez faible.
2.2.2. Les usages que font les encadrants de la syndicalisation et les motifs de se
syndiquer ..................................................................................................................................................................................................
2.2.3. Synergie et opposition entre encadrement et syndicalisme .........................................................
CONCLUSION : LA GRANDE AMBIVALENCE DE L’ENCADREMENT FACE AU
SYNDICALISME ................................................................................................................................................................................................................
3. UNE ANALYSE QUANTITATIVE QUI MET EN ÉVIDENCE LES DIFFICULTÉS ET
CONTRADICTIONS DE L’ENGAGEMENT SYNDICAL DE L’ENCADREMENT .........................
83
83
85
86
86
87
87
87
88
88
89
91
91
91
93
95
95
96
97
99
3.1. Qui sont les encadrants syndiqués et anciens syndiqués de notre échantillon ? ...................
3.2. Une image globalement positive du syndicalisme chez les encadrants ...........................................
3.3. Les mobiles et usages de la syndicalisation ......................................................................................................................
Les facteurs d’adhésion ..............................................................................................................................................................................
Les domaines de revendications attendus des syndicats ..................................................................................
Compatibilité entre appartenance syndicale et encadrement ......................................................................
3.4. Le syndicalisme : une réponse aux tensions du travail d’encadrement ? .......................................
100
101
103
105
105
107
108
110
CONCLUSION ...........................................................................................................................................................................................................................
115
BIBLIOGRAPHIE
.....................................................................................................................................................................................................................
117
ANNEXES .......................................................................................................................................................................................................................................
ANNEXE 1 – GUIDE D’ENTRETIEN ........................................................................................................................................................
ANNEXE 2 – LES VARIABLES DE L’ENQUÊTE ........................................................................................................................
ANNEXE 3 – LES PERSONNES INTERROGÉES EN ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS .......
ANNEXE 4 – LE QUESTIONNAIRE ÉLECTRONIQUE .....................................................................................................
125
126
129
131
132
7
INTRODUCTION
Les évolutions de la fonction d’encadrement, liées à la transformation des organisations
se traduisent par une multiplication des rôles, une élévation des tensions et des pressions
et, au final, une dégradation des conditions de travail de l’encadrement. L’objectif de
notre étude est donc de décrire et d’analyser ce qu’est aujourd’hui le travail de l’encadrant, de comprendre comment celui-ci ressent les contraintes et les plaisirs de son activité et d’identifier ce que sont les spécificités des différentes catégories d’encadrants,
qu’ils soient salariés du public ou affiliés à une organisation syndicale. Ce que nous proposons est donc une plongée dans ce qu’est le travail d’encadrement et une analyse de
comment les individus le vivent et s’adaptent aux contraintes qui le caractérisent.
QUI SONT LES ENCADRANTS ?
Dans ce rapport, par encadrant, nous désignons toute personne supervisant au moins
une personne. Cette définition de l’encadrant est contestable. En effet, on peut considérer
qu’il existe une certaine continuité entre celui qui exerce essentiellement des fonctions
d’expertise et celui qui exerce essentiellement des fonctions d’encadrement. Cependant,
si cette catégorie mérite qu’on s’y arrête spécifiquement, c’est parce que l’encadrant est,
plus que tout autre soumis à une double contrainte : salarié il obéit aux injonctions de sa
hiérarchie, mais manager il doit porter ces injonctions auprès des membres de son équipe
de travail. Si cette situation compliquée peut être porteuse de difficultés, elle amène également l’encadrant à devoir adapter et faire évoluer ses modes de fonctionnement. C’est
pourquoi l’observation du travail de l’encadrement constitue en réduction une manière
d’entrevoir les évolutions de nos organisations et de nos pratiques de management de
celles-ci.
Les personnes en situation d’encadrement sont désignées sous différentes terminologies
dans la littérature : encadrement intermédiaire ou de proximité, middle managers dans la
littérature anglo-saxonne. Ces désignations sont relativement floues et la notion d’encadrement intermédiaire, selon les cas, englobe ou non la supervision directe des opérationnels (Guéry, 2003).
Cependant, la définition de l’encadrement intermédiaire comme n’étant ni au sommet de
la hiérarchie ni en supervision directe des opérationnels semble la plus courante dans les
pays anglo-saxons, même si en France, la littérature est à la fois plus restreinte et moins
consensuelle sur le sujet.
En ce qui concerne la terminologie d’encadrants elle se veut généralement plus extensive, englobant l’encadrement intermédiaire et celui de proximité. C’est ce terme que
nous avons adopté pour qualifier l’objet de notre recherche.
Les encadrants sont ainsi une catégorie distincte des cadres. Le nombre de cadres qui
encadrent varie selon les questions posées et la nature des enquêtes, mais se situe entre
50 % et 80 % (Dany et Livian, 2002). Dans l’enquête conditions de travail 1998 (1), 6 cadres
sur 10 encadrent, mais les cadres ne représentent pas plus de 30,8 % du nombre total des
encadrants contre 35,3 % pour les professions intermédiaires et 26,1 % pour les ouvriers
et employés qualifiées (Wolff, 2004).
La caractéristique essentielle de cette catégorie est son rôle de pivot entre dirigeants et
salariés mais aussi entre l’intérieur et l’extérieur du service et parfois de l’organisation, en
un mot son rôle d’intermédiation. Cette position d’intermédiation conduit les encadrants
à devoir concilier des logiques et des enjeux très différents et ce d’autant plus qu’ils
subissent en première ligne les transformations des organisations.
(1) Source : Enquête Conditions de Travail 1998 INSEE. Champ : Salariés des entreprises. La qualité d’encadrant
est dans cette étude déterminée à partir de la question CHEF qui se retrouve aux trois dernières dates de
l’enquête Conditions de Travail (1984, 1991 et 1998) : « Avez-vous d’autres salariés sous vos ordres ou votre
autorité ? ». Il est évident que selon le libellé de cette question le nombre de réponses positives peut varier de
manière plus ou moins importante.
8
LES TRANSFORMATIONS DE LA FONCTION D’ENCADREMENT
Les transformations de la fonction d’encadrement des entreprises sont rattachées à un
ensemble d’évolutions de l’environnement concurrentiel, économique et social de ces
organisations. Ces évolutions entraîneraient l'émergence de « nouveaux modèles d'encadrement », en rupture avec les pratiques antérieures. Ceux-ci recoupent un ensemble articulé de discours, pratiques et méthodes, constitués d'un patchwork de prescriptions
empruntées à différents courants théoriques (management de la qualité, modèle de la
compétence, management stratégique, entreprise apprenante, qualifiante, en réseau…),
qui ne sont pas toujours complémentaires.
Les modèles d’encadrement ainsi présentés se caractérisent par une convergence certaine.
Il existe un discours artificiellement unifié relatif aux rôles de l'encadrement, qui atteint
toutes les organisations, y compris publiques. Les principales tendances qui émergent
d'une lecture transversale de la littérature sont les suivantes :
• Une décentralisation de la gestion et un accent sur les rôles transversaux (Rousseau et
Warnotte, 1994 ; Pelletier, 1998 ; Peretti, 1996 ; Fombonne, 2001) : le manager deviendrait un mini chef d’entreprise gérant un centre de profit, en faveur de qui aurait lieu
notamment le partage de la fonction ressources humaines, et deviendrait un homme de
réseau en charge des relations transversales.
• Un accent sur les rôles de pilotage, qui se rattache aux modes de pensée cybernétiques,
omniprésents dans tous les domaines du management (Morin, 1997). L’encadrant est
censé exercer ce rôle de pilotage à travers la mise en œuvre d’un cycle de progrès permettant la mise sous tension de l’activité, et faisant de lui un animateur et un manager
d’objectifs :
Finalisation
Animation
Contrôle
Figure 1.1 : La mise sous tension de l’activité à travers un cycle de progrès
• L’affaiblissement du rôle d’expertise, au profit d’une gestion managériale des connaissances. L'expertise a longtemps constitué une source principale de légitimité pour
l'encadrement. Cependant les savoirs des opérateurs deviennent vitaux pour les organisations. L'encadrant est désormais davantage appelé à favoriser l’augmentation des
compétences du groupe de travail par une polyvalence élargie et le transfert des
connaissances entre opérateurs (Amehrdt et Dupuich-Rabasse, 1999), à fédérer les
compétences.
Pour autant, malgré l’existence de discours convergents et unifiés sur les transformations
de la fonction d’encadrement et de son environnement, les réalités observables sont multiples et complexes. Les voix qui s’élèvent pour contester l’évidence et la signification de
ces grandes mutations organisationnelles et managériales sont en effet nombreuses.
Celles-ci évoquent :
• le décalage des discours par rapport à la réalité, qui voit plutôt la naissance de
« bureaucraties light » que le changement radical des logiques organisationnelles
(Hales, 2002) (2),
• la promotion, sous le couvert d’un discours séduisant, de nouvelles formes d’exploitation (Aubert et de Gaulejac, 1991) ou de domination (Courpasson, 1998),
• les effets pervers de ces nouvelles formes de management sur la santé des salariés,
dont les enquêtes condition de travail montrent la dégradation depuis une dizaine d’années (Abord de Chatillon et Bachelard, 2005). En effet, les nouvelles formes d’encadrement ont pu être analysées non pas comme un changement radical, mais comme le
prétexte d’une intensification et d’une individualisation du travail (Livian et Burgoyne,
1997, Thomas et Dunkerley, 1999)
(2) Dans les organisations publiques, les effets sur les pratiques des transformations engagées sont particulièrement mis en doute (Desmarais, 2003).
9
Les encadrants se retrouvent ainsi au cœur des contradictions existant entre les modèles
managériaux et les fonctionnements bureaucratiques et financiers des organisations, au
cœur des tensions entre discours et réalité vécue. Ils sont ainsi censés articuler des réalités peu compatibles les unes avec les autres. En effet, ils sont à la fois acteurs, avec un
rôle d’interprétation et d’intermédiaire fondamental à la réussite des changements organisationnels (Balogun, 2003) et objets des changements, avec des effets importants sur
leurs pratiques professionnelles et leur vie personnelle.
LES CHAMPS DE TENSIONS DE LA FONCTION D’ENCADREMENT
Les encadrants sont ainsi au cœur des tensions et des contradictions de l’organisation qui
affectent leurs rôles, leurs objectifs et leurs relations au métier et aux autres acteurs
de l’organisation. Certes, la fonction d’encadrement est par définition, soumise à des
tensions et des ambiguïtés de rôles dans la mesure où elles s’exercent dans un univers
complexe au contact de multiples parties prenantes (Katz et Kahn, 1966). Cependant, les
discours autour de l’avènement de nouveaux modèles d’encadrement et de la responsabilité sociale de l’entreprise contribuent à produire des tensions particulièrement aiguës.
Celles-ci concernent notamment les dimensions suivantes :
• Tension entre autonomie et contrainte. Les discours managériaux mettent l’accent sur
la responsabilisation et l’autonomie des encadrants, autonomie revendiquée par les
encadrants et qui se manifeste dans les pratiques (Desmarais, 2005). Mais, elle va de
pair avec une augmentation des contraintes vécues par les encadrants, liées à la pression des clients, des modes de production et des délais. Dans le même temps, la
complexité croissante du pilotage des entreprises est contrebalancée par une tendance
à la centralisation. Pour rationaliser encore davantage leur fonctionnement, les entreprises regroupent les structures, uniformisent les systèmes et les méthodes et centralisent les décisions. Les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication) et
leurs effets sur les rôles relaient ainsi cette ambivalence : elles sont habilitantes mais
d’un autre côté elles favorisent l’exercice de contrôles inédits sur l’exercice de la fonction managériale (Desmarais et Khedaouria, 2006).
• Tension entre logique économique et logique sociale. Les encadrants estiment être indirectement soumis à une pression croissante de la part des actionnaires (Lochmann et
Steger, 2002), ce qui les amène à mettre l’accent sur les performances économiques et
financières. Les encadrants sont ainsi au centre du conflit des valeurs que connaissent
les entreprises : les discours mettent en avant des valeurs humanistes et attendent des
encadrants qu’ils les relaient, mais en même temps les faits mettent fréquemment au
premier plan les valeurs les plus cyniques. Les encadrants sont ainsi les vecteurs d’une
logique économique, parfois implacable, qui les met en porte à faux (Dewitt, Trevino et
Mollica 2003). Les encadrants syndiqués sont susceptibles de se heurter à des tensions
encore plus importantes entre les valeurs qu’ils défendent et les comportements qu’on
attend d’eux.
• Tension entre engagement et précarité de la relation à l’organisation. Les horaires élevés des encadrants ne semblent guère céder face aux évolutions sociales et réglementaires. Les encadrants subissent l’exigence d’une disponibilité importante et l’utilisation
croissante des technologies (e-mail et téléphone portable), qui contribuent à effacer la
distance entre vie personnelle et vie professionnelle. Or les contreparties de cette disponibilité importante sont précaires et réversibles : accroissement plus lent des rémunérations, perspectives de carrières opaques, augmentation du chômage des cadres (Dopson, 1992).
• Tension entre logique individuelle et logique collective. Le management moderne promeut les valeurs communes, la confiance, les enjeux collectifs. En effet, la coordination
des organisations est, en théorie, de moins en moins assurée par les mécanismes traditionnels de coordination hiérarchique et de contrôle, ce qui suppose une plus grande
cohésion. Dans le même temps, l’individualisation de la gestion des encadrants est une
réalité massive. L’encadrant d’aujourd’hui est simultanément confronté à un travail de
plus en plus collectif dans les équipes et les groupes projets et à une individualisation de
sa relation à l’organisation qui, dans certains cas, se traduit par une profonde solitude.
• Tension entre construction durable de la compétence et « culte de l’urgence » (Aubert,
2003). La gestion des savoirs et des compétences devient un domaine clé de la compéti-
10
tivité des entreprises. Cependant, elle va de pair avec une exigence de changement permanent et d’action rapide. Les managers doivent donc se maintenir dans des dynamiques de transformation permanentes (Besson et Mahieu 2003). L’injonction du changement et de l’urgence prend ainsi, dans certains contextes, un caractère incantatoire et
entraîne avec elle un cortège de pathologies et de dysfonctionnements.
Au-delà du constat (somme toute trivial) selon lequel les nouvelles formes d’organisation
et la rénovation du management sont générateurs de conflits de rôles, on se rend compte
que c’est largement sur l’encadrement que repose désormais la gestion de ces contradictions. La vertu première de l’encadrant est désormais l’adaptabilité, avec le cortège de
souffrances potentielles qu’elle entraîne. En tant qu’acteurs de l’intermédiation, les encadrants se voient affecter la fonction de trouver des modes, locaux et provisoires, d’articulation et de management de ces tensions. Tout se passe comme si c’était aux encadrants
d’ouvrir des voies nouvelles, de concevoir des modes de fonctionnement et de direction
des hommes qui sont en mesure de concilier des logiques différentes, voire contradictoires.
LES ENCADRANTS FACE AUX TENSIONS DE LA FONCTION D’ENCADREMENT
Face à ces tensions, les encadrants ne sont pas dans une situation facile. La montée du
stress professionnel et les pathologies qui l’accompagnent symbolisent ces difficultés
(Desmarais, 2006).
Cependant, face à ces tensions, les encadrants ne sont pas nécessairement passifs. Ils
mettent en œuvre des adaptations ou des réactions diverses :
• le retrait ou le refus du changement (Dopson et Neuman, 1998),
• la recherche du rééquilibrage de leur vie en faveur de leur vie familiale et personnelle,
• la suractivité et l’adhésion carriériste aux injonctions hiérarchiques, quelles qu’en soient
les ambivalences,
• Le recours aux substances psychoactives et les addictions,
• la sélection de certaines dimensions de leurs rôles, comme par exemple l’implication
dans le métier et l’expertise,
• l’engagement social interne ou externe (l’engagement syndical en constituant une des
formes exemplaires). En effet, le taux de syndicalisation des cadres reste supérieur à
celui des employés et des ouvriers, 7,5 % contre 5 % dans le secteur privé, et leur soutien potentiel aux mouvements sociaux ne cesse de croître. Par ailleurs, leur syndicalisme semble relever davantage que celui des autres catégories d’un engagement
presque civique (Amossé, 2004), dans une recherche de la désindividualisation qui
s’oppose aux modes de gestion promus dans les organisations.
Les encadrants des organisations publiques
Par rapport aux constats qui précèdent, les encadrants du secteur public sont dans une
position ambivalente :
• d’un côté, leur situation semble différente, parce que les organisations publiques ont un
environnement plus stable que celui des organisations privées, et que le statut joue,
semble-t-il, un rôle protecteur en matière de conditions de travail. Inversement, l’idée
qui prévaut est que le secteur privé traite mieux ses cadres, sait mieux les sélectionner
et gérer leurs carrières (Rouban, 2004),
• de l’autre elle est très semblable. En effet, la modernisation des organisations publiques
et les injonctions du « new public management » (ou Nouvelle Gouvernance Publique)
sont porteurs des mêmes modèles d’encadrement et des mêmes contradictions que la
diffusion des nouvelles formes d’organisation et les pressions de l’environnement dans
les entreprises privées (Crozet et Desmarais, 2005). L’individualisation et la contractualisation, sont des mots d’ordre de plus en plus prégnants du management public, notamment pour l’encadrement. Ainsi la dégradation des conditions de travail est relevée
aussi bien dans l’univers public que privé pour les cadres (Rouban, 2004).
11
L’analyse de l’encadrement des organisations suppose donc une comparaison entre les
encadrants des organisations publiques et privées.
L’objet de l’étude présentée ici est donc triple :
• Il s’agit tout d’abord d’analyser les perceptions qu’ont les encadrants des tensions qui
affectent leur activité et leurs conditions de travail, à travers notamment une analyse
des rôles et des injonctions contradictoires diffusées dans l’organisation.
• Il s’agit ensuite d’analyser les stratégies d’adaptation que les encadrants développent
face à ces tensions, en situant de manière spécifique la place de l’engagement social et
syndical dans ces stratégies.
• Il s’agit enfin de comparer les encadrants du privé et ceux du public au regard des
dimensions évoquées ci-avant.
Pour cela le document suivant repose à la fois sur une analyse de la littérature et sur une
démarche empirique en trois temps :
1. Une analyse des données d’enquêtes macro sociales qui permettra aussi bien de décrire
le travail des encadrants et leurs conditions de travail que de fournir des éléments de
comparaison à nos analyses.
2. Des entretiens auprès de 30 encadrants aux caractéristiques (niveau d’encadrement,
diplôme, métier, genre…) aussi diverses que possible. Le traitement des entretiens, outre
un certain nombre de conclusions propres, a servi de base à la constitution d’un questionnaire.
3. Un questionnaire diffusé par voie électronique et ayant fait l’objet de plus de 2000
réponses. À partir de ces réponses, plusieurs échantillons ont été construits, en tenant
compte des objectifs des différentes parties de cette recherche.
Dans le document suivant nous présenterons dans un premier chapitre la méthodologie
adoptée. Les autres chapitres sont conçus de manière à ce que leur lecture puisse se faire
en autonomie. Cela signifie que la lecture de ce document n’est pas nécessairement
linéaire et que le lecteur peut naviguer entre les chapitres comme il le souhaite, même si
leur enchaînement présente une certaine logique. Pour cela nous avons parfois repris certaines idées clés d’un chapitre à l’autre. Dans le chapitre 2, nous présenterons nos conclusions concernant les rôles des encadrants. Le chapitre 3 évoquera la question du temps
de travail des encadrants, le chapitre 4 sera centré sur les conditions de travail et enfin, le
chapitre 5 analysera la relation qu’entretiennent les encadrants avec le syndicalisme.
13
CHAPITRE 1
MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
Cette étude qui vise une meilleure compréhension de ce que sont aujourd’hui les rôles
des encadrants et leurs relations au syndicalisme et à leurs conditions de travail s’est
déroulée en trois temps :
– une phase d’analyse documentaire et de littérature et d’analyse de données d’enquêtes
macrosociales ;
– une phase de collecte de données qualitative à partir d’entretiens semi-directifs ;
– et une phase quantitative par la collecte de données par voie électronique.
Des éléments issus de ces trois phases seront mobilisés pour chacune des parties de
notre rapport afin d’alimenter nos raisonnements.
1. PHASE D’ANALYSE DOCUMENTAIRE ET DE LITTÉRATURE
Dans cette première partie, nous avons mobilisé deux grandes sources de données en
parallèle : des données d’enquêtes préalables nationales et internationales et de la littérature spécialisée sur chacun des thèmes étudiés. Si l’analyse de la littérature s’est opérée
d’une manière tout à fait classique, il convient de s’arrêter sur l’utilisation que nous avons
faite des enquêtes préexistantes.
Trois enquêtes ont été mobilisées : l’enquête conditions de travail de la DARES (dans sa
version de 1998), l’enquête conditions de travail de la fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (dans sa version de 2000) et l’enquête TEQ
(2002).
L’enquête conditions de travail de la DARES a permis de disposer d’une base statistique
de départ pour identifier les caractéristiques de notre population mère. Cette enquête
repose sur des questionnaires réalisés en face à face auprès de 21 380 personnes. En ce
qui nous concerne, nous avons restreint cet échantillon à la population des encadrants
afin d’en faire une base d’échantillonnage pour nos analyses quantitatives. En effet, il
n’existe pas de données préexistantes permettant de connaître précisément la population
des encadrants. Le seul moyen de décrire cette population réside dans la prise en compte
des caractéristiques de cette population à travers une enquête indiscutable d’un point de
vue méthodologique.
La troisième enquête européenne sur les conditions de travail a été réalisée simultanément dans chacun des quinze pays de la communauté européenne en mars 2000 par la
fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (3). La collecte
des données a été menée dans les 15 pays de l’union européenne à raison d’environ
1 500 personnes par pays. 21 703 travailleurs appartenant à l’ensemble de la communauté
ont ainsi été interrogés dans le cadre d’entretiens en tête-à-tête, en dehors du lieu de travail, sur la base d’un échantillon représentatif établi par cheminement aléatoire. L’ensemble des questions portent sur l’état de leurs conditions de travail. Cette enquête a été
utilisée dans deux dimensions :
– d’une part pour éclairer notre compréhension de ce que sont les conditions de travail au
sens strict et comment se structure la pénibilité du travail en ce qui concerne les encadrants ;
– et d’autre part pour tenter de mieux définir le temps de travail des encadrants.
(3) Nous remercions d’ailleurs la fondation européenne de nous avoir permis de disposer de ces données d’une
qualité exemplaire.
14
Enfin, l’enquête TEQ, beaucoup moins rigoureuse en ce qui concerne la constitution de
l’échantillonnage, a été utilisée marginalement pour recouper certaines données de l’enquête européenne et dissocier le cas des cadres encadrants de celui des cadres experts
en matière de temps de travail.
Ces enquêtes permettent ainsi de bâtir des constats statistiques sur lesquels notre raisonnement peut être développé solidement.
2. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES D’ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS
À l’issu de cette phase d’exploration de la littérature et des bases de données, un
ensemble d’hypothèses de travail ont été construites. Elles ont permis d’élaborer un
guide d’entretien qui a constitué la trame de l’enquête qualitative que nous avons menée
auprès de 30 encadrants.
Cette phase qualitative nous a permis d’affiner un certain nombre de points et d’hypothèses constitutives de nos questionnements. Par ailleurs, sur certains thèmes, les entretiens qualitatifs constituent le matériau principal de nos analyses. En effet, sur certains
points, la relation de face à face et l’approfondissement de l’entretien sont nécessaires.
C’est le cas par exemple de l’analyse des rôles qui suppose d’aller au-delà des propos
convenus, dans la mesure où la dimension de la déviance par rapport aux normes de
l’organisation doit être incluse dans le questionnement.
Les entretiens ont été menés à l’automne 2006. Les trente encadrants interrogés appartiennent à des organisations très diverses et possèdent des niveaux hiérarchiques variés.
Le choix des personnes interrogées a répondu à ce principal critère de recherche de variété
dans les situations hiérarchiques, les fonctions, les âges, les sexes, les organisations… En
effet, l’objectif de cette phase qualitative était d’appréhender les éléments communs indépendamment du contexte et de la personne. Parmi les personnes interrogées, quinze
appartiennent au secteur public et parapublic (organisations privées chargées d’un service
public, telles que la CPAM ou les ASSEDIC) et les quinze autres à des entreprises privées,
dans différents secteurs d’activité. La définition de l’encadrant que nous avons retenue
pour la phase qualitative était l’encadrement d’au moins quatre personnes dans le cadre
des fonctions permanentes exercées (ce qui exclut notamment une partie des chefs de
projets). Le nombre de personnes encadrées par nos répondants varie ainsi de 4 à 257,
sachant que les encadrants qui encadrent un grand nombre de personnes le font à travers
plusieurs niveaux hiérarchiques et encadrent le plus souvent un nombre limité de personnes de manière directe. Mais ce chiffre est l’expression du niveau hiérarchique et du
niveau de responsabilité de l’encadrant.
Par ailleurs, une moitié des encadrants interviewés sont syndiqués dans divers syndicats
(CFE-CGC, mais aussi CFDT, FO, CGT, UNSA…), mais tous travaillent à plein temps dans
leur fonction d’encadrement. Les caractéristiques détaillées de chacun des encadrants
sont présentées en annexe.
En ce qui concerne le nombre de personnes interrogées, celui-ci a été dicté par la saturation au niveau des informations recherchées. Cela peut paraître curieux étant donné la
grande diversité des situations et l’étendue du questionnement, mais à partir d’environ 25
entretiens, la confrontation du modèle de rôle au terrain nous a semblé avoir été réalisée,
et les nouveaux entretiens ne faisaient que confirmer les résultats des précédents.
Les entretiens ont été menés selon une méthode semi-directive. Ils ont duré en moyenne
environ une heure et demie. Ils ont été enregistrés et retranscrits. Les encadrants ont été
interrogés, pour la plupart, sur leur lieu de travail (deux d’entre eux ont cependant souhaité être interrogés à l’extérieur de celui-ci).
Le guide d’entretien (voir détail en annexes), comprenait :
– une introduction sous forme de présentation professionnelle et personnelle,
– une partie sur les rôles de l’encadrant, le temps passé à chacun d’eux, leurs enjeux
leurs articulations avec l’organisation,
– une partie sur l’agenda qui permettait de recouper ces informations et d’observer
comment elles se répartissent dans le temps,
15
– une partie sur le temps de travail, les conditions d’exercice de celui-ci et la manière dont
les encadrants perçoivent les contreparties qu’ils retirent de leur activité,
– enfin une dernière partie permettait de mettre en évidence l’opinion et l’attitude des
encadrants vis-à-vis de la question syndicale.
Pour cette recherche, le désir d’aller au-delà des propos convenus sur les rôles nous a
conduits à adopter une approche fondée essentiellement sur les capacités d’interaction et
d’interprétation du chercheur. Cette manière de procéder est souvent rejetée comme
contraire à la neutralité et à l’objectivité nécessaire dans tout travail de recherche. Cependant, l’industrialisation de la production de données, souvent jugée indispensable à la
scientificité du propos, tend à appauvrir les interactions lors du recueil des données et la
richesse des interprétations lors de leur traitement (Kaufmann, 2006). Le refus de la présence émotionnelle et intellectuelle du chercheur dans l’interaction de l’entretien conduirait alors au retrait équivalent de la personne de l’interviewé. Dans ce cas, seules les opinions de surface sont collectées lors de l’entretien, lesquelles sont, parmi les opinions
qu’a une personne, les plus immédiatement disponibles étant explicites et apparentes.
Or, afin de nous éloigner des propos convenus et du caractère autoreproducteur des
discours sur les rôles, nous avons été amenés à rechercher, chez les répondants, des
opinions plus profondes et souvent moins convenues. Celles-ci n’apparaissent pas immédiatement et supposent à la fois l’écoute et la complicité manifeste du chercheur vis-à-vis
des déviances exposées. Ces principes sont ceux de l’entretien compréhensif, théorisé
par J.-C. Kaufmann (2006) notamment. Dans ce type d’entretien, les interviewés sont
considérés comme des informateurs essentiels, la compréhension consistant à saisir le
savoir social que détiennent les individus. Le chercheur n’est pas en position d’observateur neutre et impartial du discours de l’interviewé, mais il cherche à obtenir des approfondissements et une réalité plus vivante et moins stéréotypée, en manifestant sa
compréhension de ce qu’il entend et en mettant en place une relation d’écoute conviviale.
Mais les entretiens, conduits de la sorte, se prêtent mal aux opérations de standardisation
dans le cadre de leur analyse. Ils dissimulent l’essentiel dans les détours de la conversation (Jullien, 1995).
Les entretiens peuvent en effet faire l’objet de plusieurs types de traitement (Desmarais et
Moscarola, 2004).
L’analyse de contenu (Belerson, 1954) qui repose sur une approche rigoureuse et méthodique fondée sur l’explicitation des règles de lecture, d’interprétation et de codage. Elle
repose sur l’élaboration d’un cadre de référence auquel on confronte le contenu du texte.
Elle porte sur l’analyse des éléments de la grille de référence : fréquence d’apparition,
variation selon les locuteurs, selon les contextes, interdépendance entre les éléments du
modèle.
La citation se rattache à la tradition du commentaire : elle consiste à développer un
commentaire par lequel le critique fait part des impressions, interprétations, réflexions
que lui suggère sa lecture. Sur le mode du résumé et de la citation, il renvoie au texte
pour illustrer son propos et gagner ainsi l’adhésion du lecteur. La qualité de l’analyse
repose entièrement sur le crédit accordé à l’expert quant à sa compréhension et son intelligence du corpus, à la confiance faite dans ses choix de citations et dans son habileté à
écrire et argumenter (Desmarais, Moscarola, 2004).
L’analyse lexicale se base sur l’analyse de la fréquence des éléments (mots ou formes
graphiques) présents dans le texte et considérés comme indicateurs des actes de langage
(Austin, 1970 ; Searle, 1972) ou comme trace des modèles cognitifs (Johnson-Laird, 1994).
Il s’agit alors de dresser la statistique des décisions de langue (Muller, 1993) pour remonter aux facteurs susceptibles de les expliquer ou tracer la cartographie des associations
lexicales (Benzecri, 1981) en révélant ainsi les réseaux sémantiques ou modèles mentaux
dont le texte porte la trace. L’analyse lexicale permet de dépasser le seul sens et les
cadres de référence de ceux qui l’interprètent pour laisser la place à une approche davantage heuristique dans l’esprit recherché par les promoteurs du grand débat.
Les objectifs recherchés lors de ce travail sur les rôles des encadrants nous ont ainsi
conduits à privilégier la méthode « molle », celle de la mise en exergue d’un certain
nombre de citations qui illustrent le savoir social proposé par les interviewés et servent
de base aux interprétations du chercheur. Cette méthode, si elle est peu instrumentée et
repose essentiellement sur le bon sens et le savoir-faire du chercheur, permet cependant
d’élaborer une construction progressive de l’objet théorique. Elle permet de ne pas laminer la complexité des discours.
16
3. PHASE DE COLLECTE DES DONNÉES ISSUES DE QUESTIONNAIRES
3.1. LE QUESTIONNAIRE
Le questionnaire a été établi en mobilisant les hypothèses qui émergeaient de la phase
qualitative. Ce questionnaire comporte six parties :
– identification,
– rôles des encadrants,
– temps de travail,
– conditions de travail,
– perception du syndicalisme,
– qualité de vie au travail.
Ces six parties sont composées de 85 questions. Le questionnaire a d’abord été testé
auprès de 55 responsables d’agences bancaires. Ce test a permis de réduire le nombre
des questions et de ne retenir que celles permettant de tester effectivement les différentes hypothèses émises. La réponse à la plupart des questions s’est effectuée sur des
échelles de likert à 8 et 10 échelons. Il s’agit d’une enquête d’opinion. Nous n’avons donc
recueilli que ce que les encadrants ont bien voulu nous conter de leur activité ou de leurs
conditions de travail. Bien entendu, de manière à respecter la liberté de réponse, un anonymat total a été respecté.
3.2. LA COLLECTE DES DONNÉES
Les données ont été collectées par voie électronique. Le questionnaire a été mis en ligne
sur un serveur d’enquête (4). Le lien avec le questionnaire a été diffusé très largement (on
estime à 85 000 le nombre de personnes ayant été en contact visuel avec le lien). Nous
avons obtenu un total de 2 042 questionnaires renseignés.
La diffusion du lien a été réalisée de la manière suivante :
– par l’intermédiaire de mails envoyés auprès d’encadrants identifiés, d’anciens étudiants
de l’Université, d’une école d’administration et d’une école de commerce ;
– par la diffusion d’un message par des organisations intéressées à la démarche de
recherche (Association professionnelle, Agence de valorisation, Syndicats) soit par mail
auprès de leurs adhérents soit par un lien sur leurs sites ;
– par l’intermédiaire de mails adressés à une audience d’entreprises appartenant à un
fichier de prospection commerciale ;
– par l’intermédiaire de mails auprès de cadres de la fonction publique identifiés préalablement ;
– par le placement d’un lien sur plusieurs sites et forum sur Internet ;
– par « boule de neige » grâce à des amis, des collègues ou des connaissances qui ont
accepté de relayer le lien avec notre questionnaire.
Les taux de retour de chacun de ces dispositifs sont très différents selon les listes, les
moments d’envoi, les messages accompagnants le lien avec le questionnaire.
(4) Nous tenons à remercier la société Sphinx Développement et notamment Boris Moscarola pour son aide et
son soutien dans cette opération.
17
Nombre de
questionnaires
collectés
Taux de
retour
Diffusion par des partenaires auprès d’anciens
élèves ou étudiants
181
Entre 6,19
et 8,57 %
Diffusion par des associations partenaires
auprès de leurs adhérents
683
Entre 1,55
et 8,54 %
Diffusion à partir d’un fichier de prospection
commerciale
463
Entre 0,24
et 1,25 %
Diffusion après recherche d’adresses préalable
d’encadrants de la fonction publique
454
Entre 18,24
et 19,54 %
Diffusion auprès d’amis ou de collègues
261
Pas de
signification
Mode de diffusion du questionnaire
Tableau 1.1 : Les modes de diffusion du questionnaire et son taux de remontée
L’envoi de questionnaires par voie électronique, méthode extrêmement performante dans
ses résultats, a cependant demandé beaucoup d’énergie pour démarcher les différentes
structures, mais également de toucher des réseaux dont les membres appartiennent à
des communautés distinctes.
Beaucoup d’encadrants ont cliqué sur notre lien sans aller au-delà dans cette démarche. Il
faut dire que la longueur de notre questionnaire avait de quoi rebuter certains encadrants
déjà surchargés de travail. Mais les retours obtenus montrent également l’existence
d’une motivation certaine vis-à-vis du thème de l’étude. La difficulté de prise de contact
est accentuée par les usages du courriel qui sont très volatiles. En effet, les retours se font
dans des délais très brefs après la diffusion du lien, ou ne se font pas.
À titre d’exemple, le cas du fichier des réponses fournies par l’ANDCP (5) est tout à fait
parlant. Le nombre d’adhérents qui ont été contactés est de 4 600. Parmi ceux-ci la
conversion des accès en questionnaires renseignés se réalise selon le tableau suivant.
Nombre d’accès
949
Nombre de personnes qui acceptent d’aller plus 586 (343 abandons immédiats)
loin que la première page
Nombre d’enregistrements
383 (224 abandons en cours de saisie)
Taux d’aboutissement
40 %
Nombre moyen de pages avant abandons
4
Nombre total de pages vues
5 136
Tableau 1.2 : Taux de remontée de la population ANDCP
Ainsi, dans la période du 20 mars (début de la collecte sur cette population) et le 3 avril,
949 personnes ont accédé à la page d’accueil du questionnaire. 383 ont répondu à celui-ci
(40 % des accès). 567 ont donc abandonné soit immédiatement soit en cours de saisie. Ce
chiffre qui semble important doit cependant être explicité. Dans les personnes qui abandonnent immédiatement, il y a d’une part des personnes qui ne se sentent pas concernées par le questionnaire (par exemple des non encadrants) et d’autre part des prospects
qui ne sont pas intéressés ou ne disposent pas du temps nécessaire pour y répondre. Certains reviendront d’ailleurs renseigner le questionnaire plus tard. Le questionnaire étant
relativement long, certains abandonnent en cours de route.
(5) Association Nationale des Chefs du Personnel devenue depuis le mois de mai 2007 Association Nationale
des DRH.
18
Avec cette même population, on peut illustrer la volatilité de l’impact du message de
demande de réponse au questionnaire : le lien a été envoyé à 14 heures mardi 20 mars
2007 aux 4 600 membres de l’ANDCP. Le 4 mai, 398 avaient répondu. Mais la distribution
des réponses est éloquente.
Temps de réponse au questionnaire ANDCP
Nb. cit.
Fréq.
moins de 24 heures
247
62,1 %
de 24 à 100 heures
087
21,9 %
de 100 à 500 heures
053
13,3 %
500 heures et plus
011
02,8 %
TOTAL OBS.
398
100 %
Tableau 1.3 : Temps de réponse au questionnaire de la population de l’ANDCP
62,1 % des réponses ont été apportées au cours des 24 premières heures (6) dont 21,4 %
au cours de la première heure ! Les réponses sont donc immédiates. La plus grande partie des répondants réagissent très rapidement.
Ainsi, compte tenu du mode de collecte des données et de la nature des répondants,
l’échantillon ainsi constitué ne peut prétendre à l’état brut être directement représentatif
de la population des encadrants français. La représentativité de l’échantillon a alors été
assurée par le redressement opéré.
4. L’ÉCHANTILLONNAGE
Trois échantillons différents ont été composés : un échantillon redressé qui assure une
bonne représentativité de nos données par rapport à la population mère et deux échantillons appariés.
4.1. L’ÉCHANTILLON REDRESSÉ
Compte tenu des caractéristiques de la population ainsi touchée, et afin de limiter les
biais dus au mode de collecte, nous avons choisi de limiter la population mère de manière
plus restrictive aux cadres encadrants d’entreprises de plus de 10 personnes et dont le
niveau de formation est supérieur ou égal à Bac + 2. Ce choix s’est imposé à l’observation
du constat d’un échantillon où l’on trouvait une présence importante de diplômés et de
salariés de grandes entreprises largement au-delà de ce que l’on peut trouver par ailleurs.
À partir des 2 042 questionnaires obtenus, nous avons sélectionné ceux qui correspondaient à cette population mère (soit 1 640 questionnaires), puis redressé l’échantillon à
partir de trois critères : l’âge, le sexe et le secteur dans lequel travaillent les encadrants.
Ce redressement a été effectué en prenant comme données de référence l’étude conditions de travail de la DARES dans sa version de 1998 ramenée à la strate des encadrants
cadres diplômés de bac plus deux et plus des organisations de plus de 10 salariés (ce qui
représente 662 salariés dans l’enquête DARES). Le tableau 1 suivant met en vis-à-vis ces
critères dans l’enquête DARES et dans l’enquête TENSION.
(6) Médiane : 17,00 Quartiles : 1,00 ; 17,00 ; 48,00
Déciles : 0,00 ; 0,00 ; 1,00 ; 3,00 ; 17,00 ; 22,00 ; 31,00 ; 74,00 ; 170,00
19
Enquête DARES réduite aux cadres encadrants d’entreprises d’une taille supérieure
à 10 salariés et titulaire au moins d’un
bac + 2
Enquête TENSIONS même périmètre
N = 662
N = 1 640
Sexe
Sexe
Nb. cit.
Homme
520
Femme
TOTAL CIT.
Fréq.
Genre H/F
Nb. cit.
Fréq.
78,5 %
Un homme
1 145
69,8 %
142
21,5 %
Une femme
0 495
30,2 %
662
100 %
TOTAL CIT.
1 640
100 %
Secteur
Entreprise 1
Nb. cit.
Privé
366
Public
TOTAL CIT.
Fréq.
Public privé T2
Nb. cit.
Fréq.
68,5 %
Privé
1 099
67,0 %
168
31,5 %
Public
0 541
33,0 %
534
100 %
TOTAL CIT.
1 640
100 %
Âge
X = 42,54 ET = 8,77
X= 42,74 ET = 9,35
N = 1 313
Tableau 1.4 : Les mécanismes de redressement de l’échantillon opérés
On obtient ainsi un échantillon représentatif au moins en ce qui concerne les critères de
l’âge, du sexe et du secteur d’emploi.
4.2. L’ÉCHANTILLON APPARIÉ SYNDIQUÉS/NON SYNDIQUÉS
L’objectif de constitution de cet échantillon est de disposer d’une base permettant de
comparer syndiqués et non syndiqués sur une base équivalente. Attention, cependant,
nous avons, par construction, une surreprésentation de syndiqués adhérents de la CFECGC. En effet, ce syndicat a accepté de relayer notre enquête auprès de ses adhérents et
en plaçant un lien sur la page d’accueil de son site web.
L’échantillon apparié est donc constitué d’autant de syndiqués et de non syndiqués dans
chacune des catégories structurantes de notre population. On retrouve donc 305 syndiqués et 305 non syndiqués. À l’intérieur de chacun de ces sous-ensembles, on retrouve
également autant de syndiqués que de non syndiqués dans chacune des sous-catégories
composées à l’aide des critères du sexe (homme, femme), du secteur (privé, public), de
l’âge (moins de 35 ans, de 35 à 45 ans, de 45 à 55 ans, plus de 55 ans) et du nombre de
personnes encadrées (1 à 5, 6 à 20, plus de 20). Ces quatre critères permettent de définir
48 combinaisons pour lesquelles on disposera dans notre échantillon d’autant de syndiqués que de non syndiqués. Les critères retenus nous ont semblé être ceux qui structurent le plus l’activité d’encadrement, la carrière et le syndicalisme.
Cet échantillon assure que lors des analyses menées, le poids de chacune des catégories
de sens soit respecté. On peut alors tenter de mieux comprendre le syndicalisme des
encadrants toutes choses égales par ailleurs.
20
4.3. L’ÉCHANTILLON APPARIÉ PUBLIC/PRIVÉ
L’objectif est encore une fois de permettre une comparaison efficace entre encadrants du
public et du privé.
L’échantillon apparié est donc constitué d’autant de salariés du public et de salariés du
privé dans chacune des catégories structurantes de notre population. On retrouve donc
454 salariés du privé et autant de salariés du public. À l’intérieur de chacun de ces sousensembles, on en retrouve également autant dans chacune des sous-catégories composées à l’aide des critères du sexe (homme, femme), de l’âge (moins de 35 ans, de 35 à
45 ans, de 45 à 55 ans, plus de 55 ans) et du nombre de personnes encadrées (1 à 5, 6 à
20, plus de 20). Ces trois critères permettent de définir 24 combinaisons pour lesquelles
on disposera dans notre échantillon d’autant de salariés du public que du privé. Les critères retenus nous ont semblé être ceux qui structurent le plus l’activité d’encadrement,
la carrière et le syndicalisme.
Cet échantillon assure que lors des analyses menées, le poids de chacune des catégories
de sens soit respecté. On peut alors tenter de mieux comprendre les perceptions que les
encadrants qu’ils soient du public ou du privé ont de leur travail toutes choses égales par
ailleurs.
5. L’ANALYSE DES DONNÉES
En matière d’analyse de ces données, nous avons utilisé des analyses descriptives permettant de rendre compte des différentes dimensions de notre questionnement. L’intérêt
de ces analyses, au-delà de notre propos immédiat, est de fournir des données sur cette
population encore largement méconnue.
Nous avons également mené un ensemble d’analyses bivariées et multivariées qui permettent de rendre compte des liens entre variables et de fournir des explications sur les
différents phénomènes observés. C’est ainsi que plusieurs analyses typologiques permettront de décrire la complexité du travail d’encadrement.
Un ensemble d’indicateurs ont été composés pour analyser ces données. Si certains sont
issus de la littérature, d’autres ont été construits spécifiquement pour cette étude de
manière à les mettre en rapport aux différentes dimensions de notre enquête.
On peut ainsi décrire les indicateurs suivants qui seront mobilisés dans les analyses de
nos données :
– indicateur de temps de travail global : somme du temps de travail déclaré sur le lieu de
travail et au domicile. Ce type de déclaratif est relativement imparfait et surestime probablement la durée du travail, cependant, il fournit un indicateur précieux sur la perception de son temps de travail par l’encadrant ;
– indicateur de soutien social organisationnel : composé à partir de l’échelle de Pinneau
(1976). Une dimension soutien des subordonnés a été ajoutée pour tenir compte du
caractère spécifique de la situation des encadrants ;
– indicateur de mal être au travail : composé des variables mesurant le niveau de stress
associé à l’activité professionnelle, celui de fatigue associée au travail et celui du niveau
de difficulté à concilier vie familiale et vie professionnelle (a de cronbach = 0,78) ;
– indicateur de qualité de vie au travail : composé à partir des variables évaluant le plaisir
au travail, l’envie de voir un de ses enfants effectuer le même métier dans la même
structure et la qualité perçue de vie au travail (a de Cronbach = 0,73).
L’ensemble de ce dispositif a été construit pour permettre de dégager l’image la plus précise et complète possible de ce qu’est aujourd’hui le travail d’encadrement, ses
contraintes et comment les encadrants le vivent.
21
CHAPITRE 2
LES TRANSFORMATIONS DU TRAVAIL D’ENCADREMENT :
QUELS NOUVEAUX RÔLES POUR LES ENCADRANTS ?
Le travail de l’encadrement reste largement méconnu. La diversité des tâches réalisées et
la multiplicité des missions attribuées rendent difficilement cernable le travail des encadrants. De fait, on ne peut parler d’un encadrant type, mais plutôt d’une multiplicité du
travail d’encadrement ce qui complexifie considérablement la compréhension de cette
activité. Ce chapitre se propose donc d’identifier non seulement les modèles organisationnels en jeu, mais également de proposer une compréhension des rôles des encadrants qui permettent de mieux qualifier leur activité.
La fonction d’encadrement est au cœur des transformations des organisations et l’analyse
des rôles des encadrants permet d’appréhender ces changements d’une manière concrète.
Cependant, ces rôles demeurent un objet d’étude peu théorisé, les recherches se font
souvent de manière purement empirique et sont peu cumulatives. Ces difficultés peuvent
être imputées aux défauts des modèles permettant d’appréhender les rôles des encadrants.
Le rôle des cadres encadrants apparaît donc délicat à cerner aussi bien théoriquement
qu’empiriquement, car totalement contingent à l’organisation du travail [1]. C’est la raison
pour laquelle nous proposons de modéliser les rôles dans le cadre théorique de la régulation sociale de J.-D. Reynaud [2]. Cela permet d’apporter un éclairage nouveau sur les
rôles des encadrants et de mettre en valeur notamment le rôle de traduction [3].
1. DES MODÉLISATIONS DIVERGENTES DES RÔLES DES ENCADRANTS
Appliqué à l’encadrement, le concept de rôle met l’accent sur l’unité fondamentale de la
catégorie, par-delà la diversité des activités, des situations ou des métiers exercés. Par
ailleurs, il permet de situer l’observation des transformations au croisement des aspects
formels et informels de l’organisation et des stratégies individuelles et collectives des
acteurs et des groupes. Cependant, ce concept est délicat à appréhender, aussi bien théoriquement qu’empiriquement.
1.1. L’APPROCHE DES RÔLES DES ENCADRANTS : FONCTIONS VERSUS ACTIVITÉS
Les rôles font l’objet d’approches et de définitions très différentes. Le rôle peut être
appréhendé comme une construction à la fois individuelle et collective, à la fois déterminée par la structure et les fonctions (Linton, 1945, Merton, 1957) et par les interactions
entre les groupes et les individus (Bales, 1950).
Ainsi, les rôles des encadrants sont généralement abordés selon deux perspectives opposées, la représentation fonctionnaliste des rôles des encadrants (Fayol, 1916) versus
l’approche émergente, popularisée par Mintzberg (1984) qui se rattache à une conception
interactionniste des rôles et de l’organisation.
La conception fonctionnaliste des rôles définit les rôles comme une émanation de la
structure formelle. Le rôle est rattaché au statut (Linton, 1948). Il est écrit à l’avance et
l’encadrant se contente de le jouer. Le rôle rattache chaque position professionnelle aux
finalités globales de l’organisation.
La conception classique des rôles des encadrants comme des fonctions se rattache à ce
pôle. C'est Henry Fayol (1916) qui le premier énonça les différentes fonctions de l'encadrement dans cette perspective : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler. Celle-ci a longtemps été dominante dans l'approche des rôles des cadres (Bergman et
22
Uwamungu, 1997). Elle suppose la définition du contenu du travail d’encadrement par
rapport aux finalités de l’organisation.
Les rôles dans cette approche sont appréhendés par le chercheur à travers les prescriptions qui s’imposent à eux. Cette conception est principalement critiquée pour la confusion qu’elle opère entre rôle prescrit et rôle réel, la représentation hyper normée qu’elle
donne de l’organisation et des comportements et le postulat qu’elle entraîne selon lequel
les individus seraient prisonniers des rôles qui leur sont prescrits, leur déniant ainsi toute
marge de manœuvre.
La conception interactionniste des rôles définit les rôles comme émergeant des
conduites et interactions des acteurs et des groupes. Ils sont improvisés et se déduisent
des activités et comportements observables. Cette conception souligne que l'exercice
d'un rôle n'est jamais solitaire. Il n'y a pas de conduite de rôle sans rencontre des acteurs
pourvus de rôles complémentaires. Dans ce modèle, la pièce jouée par le titulaire du rôle
est improvisée, le concept de rôle part du niveau de la personne sociale (Stryker et
Statham, 1985). Pour Bales (1950), ce sont les rôles adoptés par les uns et les autres, dans
le cadre de groupes informels, qui vont déterminer la structure des statuts.
En ce qui concerne les rôles des encadrants, la conception par les activités, popularisée
par Mintzberg (1984), se rattache à cette conception des rôles. Cette conception, au
contraire de la précédente, met l’accent sur les aspects informels de l’organisation et les
dimensions visibles de l’activité d’encadrement. L'image qui se dégage de l’analyse des
activités est celle d'un encadrant qui est homme de communication et d’image, passant
son temps à échanger lors de réunions, de brefs entretiens en face à face ou téléphonique
et passant d’une activité à l’autre. L’encadrant apparaît ainsi comme spontané, actif et
volontaire, tel un surfeur glissant sur une vague d'événements et de décisions (Davoine
1999), ayant une conduite très éloignée de l'action managériale hyper-structurée de
l'approche fonctionnaliste. Mais cette image dérive partiellement des choix théoriques et
méthodologiques des auteurs de l’approche « activités » : ceux-ci ne rendent compte que
des comportements observables (réunion, contact, lecture, communication téléphonique…), indépendamment de leurs finalités organisationnelles.
Aussi cette conception est-elle critiquée pour l’absence de sens qu’elle attribue aux
conduites observées. Son caractère exclusivement inductif induit un manque de fondements théoriques (Hales, 1986). Les travaux s’y rattachant ont tendance à produire des
listes de tâches au caractère essentiellement descriptif. Fondamentalement hétérogènes,
les nombreuses recherches anglo-saxonnes réalisées dans ce champ ne sont pas connectées. Malgré l'apparente proximité des préoccupations auxquelles elles ambitionnent
d'apporter des réponses (Stewart, 1982 ; Fondas et Stewart, 1994), elles ne permettent
pas l'accumulation des connaissances.
Si la question des rôles des encadrants pose ainsi un certain nombre de questions théoriques, elle pose également des problèmes empiriques.
1.2. LES PROBLÈMES EMPIRIQUES D’ANALYSE DES RÔLES DES ENCADRANTS
Selon les approches, les rôles des encadrants sont appréhendés par l’observation ou par
le discours.
L’observation est la méthodologie qui a été préconisée dans les approches des rôles
comme activités, dans la ligne de la méthode des agendas popularisée par Mintzberg
(1984). Cette approche par l’observation contribue à la critique de l’approche par les activités comme étant essentiellement descriptive et inductive, ce qui induit un manque de
fondements théoriques (Hales, 1986).
L’approche des rôles comme fonctions a plutôt donné lieu à des approches par les discours (entretiens et questionnaires). Or ces approches, surtout quand l’instrument de
recueil est quantitatif, se heurtent à la puissance des a priori concernant les fonctions
managériales dans les organisations. En effet, les prescriptions de rôles qui s’imposent
aux encadrants des différentes organisations sont très convergentes.
Or, les analyses sociologiques des organisations montrent que ce « nouvel encadrant »
demeure largement un mythe. Les recherches portant sur l’activité des encadrants et les
23
transformations effectives des organisations pointent l’existence d’un grand écart entre
les modèles idéaux du management et les réalités observées dans les entreprises. Bien
des recherches empiriques montrent que les rôles exercés par les managers intermédiaires sont fort éloignés de l’idéal managérial de l’encadrant « leader » ou « coach »,
prôné par la littérature managériale (Trouvé, 1998 ; Buscatto, 2002, Eccles et Noria,
92, Warhust et Thompson, 1998). Pour d’autres, les principaux changements du travail
managérial sont ressentis par un petits nombre d’encadrants intermédiaires qui sont
alors davantage mis sous pression (Thomas et Dunkerley, 1999, Burgoyne et Livian, 1997,
Dopson and Stewart 1990). L’analyse de l’encadrement public tourne également fréquemment autour du constat d’un décalage important entre les rôles attendus, prônés par les
discours et les rôles réels, exercés par les acteurs (Desmarais, 2003 ; Crozet et Desmarais,
2005 ; Kufidu S., Petridou E., Mihail, 1997). Au final, les nouveaux modèles de management (et par ricochet d’encadrement) apparaissent souvent, non comme un projet, mais
comme un idéal inaccessible (Dujarier, 2006).
Si les chercheurs en sociologie s’accordent pour dire que les modèles managériaux d’encadrement ne s’incarnent guère ou que très imparfaitement dans les organisations
réelles, il est frappant d’observer que les encadrants font eux-mêmes largement appel à
ces modélisations pour décrire leur travail. Ces modèles, relayés par les consultants les
dirigeants et les formateurs, sous-tendent la plupart des outils de gestion manipulés par
les encadrants. Ils se sont diffusés de manière large et profonde, aussi bien dans les organisations publiques que privées, et ce depuis des décennies. Les discours prédisent
l’émergence de « nouveaux managers » ; les outils de gestion nouvellement implantés
dans les organisations présupposent leur existence ; les dirigeants des entreprises les
appellent de leurs vœux. Les représentations de ce « nouveau manager » sont issues d’un
patchwork d’influences multiples, issues de disciplines académiques connexes telles que
la stratégie, le management et la sociologie, et qui ont été relayées par la presse managériale, les consultants, les associations professionnelles et les chercheurs eux-mêmes.
Aussi ils sont devenus une common knowledge à laquelle il n’est plus possible de déroger. Les discours que font les acteurs sur leur réalité de travail sont nécessairement
influencés de manière plus ou moins consciente par ces standards. Crozier dans ses
mémoires explique que dans les années soixante on pouvait faire dire à un encadrant
qu’il pratiquait un management autoritaire, possibilité qui a totalement disparu dans les
années quatre-vingts ! Marie-Anne Dujarier (2006) considère de surcroît que même s’ils
ne sont pas dupes, les acteurs des organisations sont amenés à faire « comme si », à faire
semblant d’adhérer à ces mots d’ordres et de se conformer aux attentes, car la déviance
est immédiatement pénalisée, dans l’organisation mais aussi dans la société. Ainsi, collectés de manière mal maîtrisée, les discours des encadrants sur leurs rôles peuvent être
une source peu fiable d’analyse de ces mêmes rôles, ce qui doit conduire le chercheur à
une réflexion sur l’adéquation entre ses objectifs de recherche et ses outils de collecte !
Les différentes caractéristiques et les limites tant théoriques que méthodologiques des
approches classiques des rôles sont résumées dans le tableau ci-après :
PAR LES FONCTIONS
(approche fonctionnaliste)
PAR LES ACTIVITÉS
(approche interactionniste)
Représentation de l’organisation
Organisation formelle
Flux hiérarchiques
Organisation informelle
Flux émergents
Vision morcelée de l’organisation
Représentation du comportement
des encadrants
Comportements institutionnels
Planifié et proactif
Rationnel et intentionnel
Guidé par une logique structurée
Comportement peu structuré
et réactif (ou adaptatif)
Subjectif et multidimensionnel
Par les discours des acteurs
Par l’observation des activités
Pas de cumul des connaissances
Pas de théorisation
Confusion entre prescriptions
et pratiques
Approche des rôles
Méthodes empiriques
d’accès aux rôles
Principales critiques
Tableau 2.1 : Deux approches opposées des rôles des encadrants
24
L’analyse des rôles des encadrants selon l’une ou l’autre de ces approches est donc soumise à des limites et ne permet qu’une vision limitée des rôles des encadrants.
L’analyse des rôles de l’encadrement se heurte ainsi à un ensemble de difficultés, aussi
bien théoriques qu’empiriques. Dans la partie qui suit, nous allons élaborer quelques propositions de modélisation qui permettent en partie d’échapper à ces difficultés.
2. UNE MODÉLISATION DES RÔLES RATTACHÉE À LA THÉORIE DE LA RÉGULATION
SOCIALE DE JEAN-DANIEL REYNAUD
En effet, pour dépasser les limites des différentes approches des rôles, il nous semble
utile de nous inscrire dans une approche ayant pour ambition de dépasser la dualité entre
action et structure. Dans ce cadre nous avons développé une approche processuelle des
rôles qui servira de base à notre analyse empirique des rôles des encadrants.
2.1. La Théorie de la Régulation Sociale (TRS) : un dépassement de la dualité
activités/fonctions
Parmi les modèles fondés sur un tel dépassement, la théorie de la régulation sociale
(TRS), (Reynaud, 1988, 1989) permet de se représenter les rôles comme la résultante
d’une régulation conjointe, intégrant à la fois les aspects structurels et normatifs de
l’organisation et les interactions et enjeux locaux des acteurs.
J.-D. Reynaud (1988) distingue ainsi les différentes sources de régulation : la régulation
de contrôle qui émane des autorités supérieures et qui descend du sommet vers la base
et la régulation autonome qui est produite par les exécutants, le groupe se fixant luimême un certain nombre de règles. La régulation réelle (ou conjointe) est le produit de
cette confrontation et des ajustements qu’elle produit.
J.-D. Reynaud définit le rôle social comme « l’ensemble des obligations liées à une position dans un système social » (1989, p. 49). Pour lui, l’intérêt de la notion de rôle est de
disjoindre le système et l’individu et de ne pas postuler un système totalement cohérent.
Les contraintes qui constituent le rôle peuvent s’opposer, voire se contredire. Il voit dans
le rôle l’incarnation locale de la règle sociale qui est interprétée par un individu. Ce dernier, à travers cette interprétation, est en partie l'auteur de la règle qu'il interprète.
Interprétée dans le paradigme de la TRS, la notion de rôle change donc de nature. Si l’encadrant est soumis à un ensemble de systèmes de prescriptions et de règles, il est également un acteur clé de la régulation conjointe qui s’opère autour de ces systèmes de prescriptions et de règles.
Dans ce cadre, nous définissons le rôle comme « un ensemble de représentations partagées sur des comportements, fonctions et activités attachées à une position dans l’organisation ». Cette définition met l’accent sur le fait que les rôles organisationnels procèdent à des interprétations qui sont faites par les acteurs des normes et des interactions
formelles et informelles dans l’organisation. Dans ce cadre, nous avons élaboré un modèle
de rôles que nous présentons dans la partie suivante.
2.2. Proposition de modèle de rôles des encadrants dans le cadre de la TRS
Face aux lacunes théoriques et empiriques des modélisations existantes des rôles des
encadrants, il paraît en effet utile de proposer une modélisation alternative. Pour cela, il
convient de sortir des modèles de rôles des encadrants existants, tout en proposant une
prise en compte conjointe des aspects formels et informels des rôles, des dimensions
prescrites et déviantes des comportements des encadrants.
Nous avons ainsi, lors d’enquêtes de terrain précédentes fait émerger un modèle de rôle
répondant à ces conditions et qui repose non plus sur des activités ou des fonctions,
mais plutôt sur des processus (Desmarais, 2003). Le concept de processus fait l’objet de
multiples définitions, centrées sur le lien existant entre un ensemble d’activités et le résul-
25
tat qu’elles produisent. Lorino (2003) définit ainsi le processus comme « un ensemble
d’activités reliées entre elles par des flux d’informations ou de matières significatifs et qui
se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel bien défini ». Certaines définitions du processus ajoutent la notion d’objectif. Selon Vernadat (1999), un processus est
« une succession de tâches qui conduisent à la réalisation des objectifs de l’entreprise ».
Le processus peut ainsi être défini comme « l’articulation finalisée d’un ensemble d’activités ». Cette définition du concept de processus nous paraît à même de réaliser le lien
recherché entre l’approche par les activités et l’approche par les fonctions. Le concept de
processus permet ainsi de mettre l’accent sur l’interdépendance existant entre les différentes activités, et leur rattachement à une finalité ainsi que sur le caractère central du
pilotage transversal dans la fonction d’encadrement. Les rôles dans une approche processus présentent alors les caractéristiques suivantes :
APPROCHE DES RÔLES
PAR LES PROCESSUS
Représentation de l’organisation
Flux d’actions interdépendants et finalisés
Représentation du comportement des encadrants
Comportements complexes, cadrés
par les prescriptions mais gardant une logique
propre et susceptibles d’être déviants
Méthodes empiriques d’accès aux rôles
Entretiens compréhensifs
(voir partie méthodologique)
Tableau 2.2 : L’approche des rôles comme processus
Dans ce cadre, nous distinguons les quatre processus suivants :
• La gestion des activités (organisation du travail, consignes, régulation, accompagnement des subordonnés dans leur travail…).
• La gestion des relations (relations internes avec les collaborateurs, gestion de l’ambiance et la motivation, relations avec les autres services de l’organisation et la hiérarchie,
relations avec l’extérieur de l’organisation, les fournisseurs, clients, institutions partenaires…).
• La gestion de la performance (analyse et suivi de la production d’externalités ou d’outputs et outcomes).
• La gestion et la négociation des ressources (ressources humaines, moyens financiers et
matériels).
Ce modèle nous semble à même de contourner certaines difficultés des modèles classiques d’appréhension des rôles des encadrants à travers plusieurs dimensions :
La définition du rôle comme processus met l’accent sur les aspects transversaux dans le
travail d’encadrement et sur le lien nécessaire à opérer dans l’analyse des rôles, entre les
activités et les fonctions, entre les comportements spontanés et émergents des acteurs et
les finalités de l’organisation, entre la liberté d’action des individus et les contraintes liées
à leur position dans l’organisation.
Le simple fait de recourir à une modélisation alternative, quelle qu’en soit la nature, permet de casser en partie le caractère auto-reproducteur des discours sur le management
(évoqué ci-dessus), souvent insérés dans une vision fonctionnaliste de l’organisation.
Par ailleurs, en évoquant, non pas des fonctions mais des processus, on rattache le discours des encadrants sur leur travail, à des éléments davantage concrets, ce qui permet
d’échapper partiellement aux discours convenus sur le « nouveau manager ».
La modélisation processuelle des rôles des encadrants peut être ainsi synthétisée selon le
tableau suivant, qui prend en compte aussi bien les dimensions institutionnelles que les
dimensions déviantes et liées aux enjeux des individus et des sous-groupes dans les
rôles des encadrants.
26
Processus
Relations
Rôle associé
Régulation
des relations
Enjeux institutionnels
Gestion des relations
entre les personnes.
Gestion des relations
avec les partenaires externes
du service (intra ou extra
organisationnels).
Enjeux sociaux et individuels
Convivialité, soutien social…
Réseaux sociaux de l’encadrant.
Gestion de l’image personnelle
à travers la communication
sur les rôles exercés.
Activités
Traduction
Traduction des objectifs et consignes
en fonction des conditions
de faisabilité, de l’expertise
et de l’environnement.
Ressources
Adaptation
des moyens
Négociation autour des ressources Pressions pour obtenir
(humaines et financières).
des ressources et des décisions
Allocation et gestion des ressources. de gestion du personnel.
Performances
Pilotage de
la performance
Pilotage du service autour
des résultats attendus.
Information sur les outputs
et adaptation de l’action.
Traduction des objectifs
et consignes en fonction
des intérêts personnels
et du groupe, des objectifs
du service et des personnes,
de la dynamique du service…
Information sur les enjeux élargis
de l’action du service (sociaux,
image, RSE…).
Maîtrise des externalités.
Tableau 2.3 : Prise en compte des différentes dimensions des rôles vus comme processus
Cette manière de définir et de modéliser les rôles repose sur la nécessité de faire émerger
dans la collecte de données, non seulement les modèles les plus prégnants mais surtout
les véritables logiques des acteurs, les dimensions institutionnelles de ces rôles mais également leurs dimensions déviantes, leurs enjeux sociaux et individuels. La conduite des
entretiens pour analyser ceux-ci doit donc se faire dans une perspective compréhensive
(Kaufmann, 2006), que nous avons évoquée dans notre chapitre méthodologique.
3. LES RÔLES PROCESSUELS EN ACTE : LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE QUALITATIVE
Pour éprouver ce modèle et préciser son articulation avec les modèles existants de l’analyse des rôles des encadrants, nous l’avons tout d’abord utilisé pour analyser les rôles
des encadrants dans le cadre de l’analyse qualitative menée auprès de 30 encadrants.
Cette analyse nous a permis de préciser le modèle et de mettre en valeur l’importance du
rôle de traduction comme définissant le cœur de la fonction d’encadrement. Elle nous a
également permis de redessiner les conséquences théoriques et managériales de cette
manière de considérer l’encadrement.
3.1. Un rôle majeur de l’encadrant : le rôle de traduction
Définition de la traduction
Le rôle de traduction concerne la régulation des activités du service et des comportements des subordonnés. C’est une tâche fondamentale de l’encadrant autour de laquelle
s’articulent les autres rôles. Ce rôle est celui qui permet d’articuler les stratégies des
niveaux supérieurs de l’organisation et les buts des subordonnés, tout en interprétant les
signaux de leur environnement. Il consiste à traduire les objectifs et/ou les consignes
pour les transmettre à ceux qui seront chargés de les mettre en œuvre, en s’assurant de
leur compréhension et de leur adhésion.
Ce rôle suppose une intervention de l’encadrant sur les prescriptions diverses qu’il perçoit, qu’il traduit en fonction de son expérience du terrain, de sa connaissance de l’environnement, de la gestion des contradictions entre ces différentes prescriptions et de son
expertise technique. Il procède d’une activité cognitive qui est au cœur de la fonction
d’encadrement. Il est en rupture avec la représentation de l’encadrant comme courroie de
transmission.
27
Ce rôle de traduction est fondamental car il est au cœur des dimensions langagières et
idéologiques qui sont centrales dans le travail d’encadrement (Mispelblom Beyer, 2004).
Ainsi, à chaque niveau hiérarchique, le cycle de traduction consiste en un ensemble
d’interactions qui aboutissent à l’adaptation des consignes et à leur mise en œuvre.
La traduction porte alors l’idée que les conflits pouvant exister entre les attentes des différentes parties prenantes ne sont pas des dysfonctionnements mais sont une condition
générale à l’exercice plein et entier des responsabilités de l’encadrant. Face aux contradictions, l’encadrant n’est pas passif. Ces contradictions au contraire constituent la
matière même de son action. L’action d’encadrement consiste à transformer, agréger,
sélectionner, mettre en relation ces prescriptions et à transmettre une vision unifiée,
lissée, qui présente du sens, de cette réalité complexe et contradictoire, aux échelons
inférieurs et supérieurs et au reste de l’organisation. Cela rejoint l’idée du manager
comme porteur ou créateur de sens. Ce rôle est nécessaire pour permettre l’information
des différentes parties de l’organisation sur la sphère que l’encadrant gère et surtout pour
permettre l’action des collaborateurs.
« Le cadre réglementaire est très strict mais je ne prends pas tout. C'est lié à mon incompétence partielle sur mes obligations. L'institution m'envoie plein de circulaires que je ne regarde pas. Mais je suis rigoureuse sur ce qui me semble important. Pour tout ce qui me semble
superflu je fais du tri vertical » (Fanny).
« Pour les gens de l’équipe j’essaie de ne pas leur répercuter la pression. Il suffit qu’elles
soient conscientes des objectifs et des difficultés. Moi quand mon directeur a de la pression
il la répercute en direct, il n’essaie pas de construire quelque chose avec nous, il se contente
de répercuter. Moi je pense que si on a un poste d’encadrement, c’est pour traduire les
choses » (Karima).
Ce rôle de traduction serait au cœur de ce que les subordonnés attendent de leur encadrant : qu’il ne répercute pas directement les pressions et les prescriptions mais qu’il
intègre les dimensions complexes de l’action et prenne en compte leurs difficultés dans la
construction de ses propres prescriptions. La traduction est aussi une expression de l’encadrant protecteur : traduire c’est protéger les subordonnés des pressions qui viennent
de la hiérarchie ou des clients…
Traduction et déviance
Ce rôle de traduction peut conduire l’encadrant dans la déviance par rapport aux dogmes
managériaux et aux attentes de sa hiérarchie, comme de ses subordonnés. Cette déviance
est plus ou moins avouée, plus ou moins bien vécue, car elle s’oppose avec la figure du
cadre comme salarié de confiance, comme ayant un lien de loyauté avec son organisation. L’encadrant réalise donc des arbitrages permanents entre une nécessaire déviance et
une non moins nécessaire loyauté vis-à-vis de sa hiérarchie et/ou de ses subordonnés !
« Les cadres de la fonction publique d'État mettent au premier plan le fait de respecter la hiérarchie et de ne pas remettre en cause les ordres. Nous, on se sent un devoir d'alerte. Les
nouveaux cadres territoriaux sont plus rebelles, on a découvert des postes très galères ce qui
a forgé notre esprit de rébellion » (Corinne).
Cette déviance qui est pour l’encadrant une condition nécessaire de son activité peut
aussi lui coûter relativement cher.
« J'ai un système d'évaluation avec des objectifs. Cette année on a baissé ma note, pas sur
ma qualité professionnelle mais parce que j'avais été mal perçue. En fait j’ai osé remettre en
question la politique de l’hôpital vis-à-vis d’une institution privée. Dans cette organisation on
peut casser quelqu'un qui interroge sur le sens » (Fanny).
On peut supposer qu’il existe deux idéaux types de la fonction d’encadrement, tant dans
le public que dans le privé : l’encadrant traducteur (qui articule les attentes qu’il reçoit –
ou perçoit – au sens global qu’il estime devoir donner à son action) et de l’autre côté l’encadrant plus ou moins zélé qui essaie de répondre « à la lettre » aux attentes de sa hiérarchie (le « bon petit soldat ») ou de se faire le porte-parole de ses collaborateurs (le « bon
copain »). La conformité aux attentes de la hiérarchie est une demande légitime vis-à-vis
des encadrants, demande dont la pression semble s’accentuer dans les organisations
modernes. En effet, les modèles idéaux d’encadrement véhiculés dans les organisations,
voient souvent les encadrants comme les serviteurs zélés des dogmes réglementaires ou
managériaux. L’irruption du management dans les organisations publiques remplace la
vision d’un encadrant chargé d’exécuter des règles rigides par celle d’un encadrant
28
chargé de mettre en œuvre un modèle managérial qui peut parfois être tout aussi contraignant.
Or la traduction suppose parfois de se heurter à sa hiérarchie (7) : « Alors je l'ai ouvert car
cela ne fonctionnait pas. Le directeur m'a dit de me taire car il trouvait que je faisais du
mauvais esprit en disant que ça ne marche pas » (Béatrice). La prise de parole de l’encadrant est à la fois déviante et constructive : c’est elle qui permet de donner du sens dans
un contexte où les pressions multiples et contradictoires s’accroissent.
Traduction et mise en scène
La traduction est une activité qui est liée au fait de donner du sens et d’agir à travers le
discours. Mais dans certains cas, elle devient un rôle de mise en scène. Le manager
devient un « enchanteur » qui transforme la réalité, l’enjolive, la tord pour la rendre
conforme à ses objectifs.
Mentir, enjoliver la réalité, transformer les faits, les encadrants ne sont pas tous d’accord
avec cette activité : pour certains, c’est une nécessité à destination de la hiérarchie ; pour
d’autres c’est malheureusement inévitable mais à destination des collaborateurs.
« Il m'arrive d'avoir à emballer joliment les décisions difficiles auprès des collaborateurs
pour en atténuer les effets négatifs » (Nicole).
« On doit toujours enjoliver la réalité car tout le monde le fait. On présente les choses de
manière à obtenir ce dont on a besoin. Je ne dis pas que je réussis toujours. À ce jeu, certains sont bien meilleurs que moi ! » (Paul).
Enfin, certains encadrants expriment fermement que leur activité est rigoureusement
« honnête », fondée sur la franchise et la loyauté vis-à-vis de tous.
« Certains trafiquent la réalité de leur fonctionnement. Moi j'essaie d'être transparente, de ne
pas cacher la réalité » (Karima).
« Non on ne trafique pas la réalité, mais on apprend à connaître les systèmes. Au début je
jouais le jeu et je serrais les boulons au moment de la préparation budgétaire, mais on m'enlevait autant que ceux qui n'avaient pas serré les boulons. Du coup on apprend à jouer avec
le système » (Brithney).
La transparence est une valeur, l’opacité un outil mais qui ne s’avoue que difficilement.
Mais ce refus d’admettre cette activité de mise en scène de la réalité perçue par l’encadrant nous semble devoir parfois être interprétée comme le fait que le manager succombe
au charme de ses propres incantations. Alors que beaucoup des encadrants avec lesquels
nous avons eu des entretiens approfondis ont exprimé l’existence de ces distorsions,
nous verrons dans la partie suivante que dans le cadre de notre démarche quantitative,
cette distance avec la réalité est apparue plus marginalement, sans doute en raison des
différences de mode de questionnement.
Les blocages de l’activité de traduction
La capacité à exercer le rôle de traduction est, comme cela a été montré ci-dessus, un
point clé dans l’exercice du rôle d’encadrement. Cependant, tous les encadrants ne se
sentent pas en mesure d’exercer le même niveau de traduction. Cette capacité dépend de
deux facteurs, des possibilités organisationnelles et du degré de prise de conscience de
l’encadrant.
Les possibilités organisationnelles : le rôle de traduction des encadrants dépend du degré
de pression pour la conformité aux règles et aux consignes qui existe dans l’organisation.
Quand la pression est très élevée on peut supposer que le rôle de traduction est en partie
entravé. Cette pression dépend de multiples facteurs. Elle dépend tout d’abord du rôle de
la hiérarchie supérieure : attend-elle une conformité absolue des comportements des
encadrants subalternes ou est-elle consciente de l’intérêt de disposer d’encadrants traducteurs ? Elle dépend également de la culture de l’organisation et de son management.
(7) Ce qui rejoint l’idée de Mispelblom Beyer (2006) selon lequel « encadrer c’est ferrailler ».
29
Le blocage de la traduction peut être favorisé par des conditions aussi diverses que la
mise en place d’une hyper rationalisation managériale (qui fait que la plupart des actes
managériaux de l’encadrant sont codifiés a priori), les impératifs (non négociables) qui se
diffusent dans les entreprises multinationales (les objectifs sont conçus au niveau d’un
siège lointain, déconnecté des réalités locales et parfois ayant un désir de mise au pas
des filiales) ou les règles à appliquer à la lettre dans certaines administrations de l’État
(les impératifs « tombent » du ministère). La qualité « totale » (et le mythe du zéro défaut
qui fait de tout incident une « faute »), les règles d’hygiène et de sécurité de plus en plus
draconiennes et impératives, les résultats attendus selon des objectifs irréalisables, tout
cela se traduit par une pression vers de la conformité qui rend plus difficile, voire impossible le rôle de traducteur dans certains cas. C’est alors que les tensions et les contradictions de la fonction d’encadrement sont sources de difficultés, de malaise et de stress
pour les encadrants.
« Le suivi du travail des collaborateurs prend beaucoup de temps. Ça (tableau sur 4
semaines au mur), c'est théoriquement le planning de tous les actes de management que je
dois faire. Théoriquement, 80 % de mon temps devrait être programmé par rapport à tous
les actes de management que je devrais faire. C'est le management pratiqué à la poste. On a
été formé là-dessus il y a 6 mois. Une fois par semaine je dois avoir un entretien hebdomadaire avec chacun des trois conseillers financiers. Ça je le fais et je garde les documents de
référence pour si on veut me contrôler là-dessus. Je dois aussi faire une demi-journée de
vente accompagnée avec mes conseillers financiers : je vérifie leurs pratiques et je vois s'ils
ont des difficultés, c'est pour contrôler leur manière de faire (…).
J'ai affiché le planning car on m'a demandé de le faire. Je dois le montrer à mon directeur
des ventes. Je suis censé être le plus respectueux possible (…) Cette nouvelle forme de
management n'est pas si mal. Cela met plus la pression sur les collaborateurs. C'est une
pression descendante. Au-dessus on me le demande, j'ai la pression et donc je demande
qu'on fasse ce qu'il faut. » (Jean-Léon).
Le degré de prise de conscience de l’encadrant de son rôle de traduction. Si le contexte
joue un rôle non négligeable dans la mise en œuvre du rôle de traduction, les compétences et l’expérience des encadrants sont également importantes. Certains encadrants
expliquent qu’au départ ils voulaient jouer le jeu en étant des « bons petits soldats » par
rapport aux consignes mais qu’ils ont découvert progressivement la vanité de cette posture. Le rôle de traduction paraît être un rôle que les encadrants sont amenés à développer au fur et à mesure qu’ils accroissent leur expérience, leur compréhension des
rouages de leur organisation. Paradoxalement, la capacité à prendre du recul par rapport
aux injonctions de la hiérarchie, des collaborateurs, des clients et du management
semble ainsi être une compétence clé (rarement reconnue comme telle dans les organisations) de l’encadrant ! En effet, la nature de l’activité d’encadrement suppose la gestion et
l’arbitrage des contradictions. Si cet arbitrage est empêché, l’encadrement ne peut s’exercer dans de bonnes conditions. Cet arbitrage suppose des compétences de tous ordres
(relationnelles, techniques et cognitives) et une capacité aiguë à interpréter, hiérarchiser,
articuler les contraintes de son environnement, les demandes de sa hiérarchie, le sens de
son action… Quand l’encadrant se sent en situation de non maîtrise face à la complexité
de ces environnements, face à la multiplicité des dimensions à prendre en compte, à
l’importance des facteurs externes et humains sur lesquels il cherche à peser, il devient
alors incapable d’exercer cette activité de traduction. Certains encadrants ont alors le
sentiment que les résultats et l’activité de leur service échappent à leur contrôle d’où un
grand sentiment de malaise.
Le rôle de traduction nous paraît être au cœur même de la fonction d’encadrement au
point que si celui-ci est entravé cela se traduit par une négation du statut d’encadrant. Ce
rôle, bien que central, va de pair avec ceux de régulation des relations, de maîtrise des
externalités et de négociation des moyens.
3.2. Les autres rôles des encadrants et la gestion des contradictions
Les rôles de régulation des relations
Le rôle de régulation des relations comprend deux dimensions essentielles, les relations
avec les collaborateurs et celles avec la hiérarchie, les autres services et l’extérieur de
l’organisation.
En ce qui concerne les relations avec les collaborateurs, la plupart des encadrants s’attachent à entretenir de bonnes relations avec et entre leurs subordonnés. En effet ces rela-
30
tions leur permettent de s’assurer leur collaboration et de favoriser une certaine harmonie dans l’équipe de travail. Ils gèrent et préviennent les conflits (par exemple en tenant
compte, lors des recrutements, de la personnalité des gens qui travailleront ensemble),
ont un rôle de soutien social, surtout dans les domaines d’activités les plus éprouvants.
Ce rôle suppose alors une présence sur le terrain de la part de l’encadrant, qui pour certains postes peut être très importante.
« C'est surtout un travail d'écoute. Il est nécessaire de se rendre disponible pour les écouter
dans les difficultés » (Corinne).
« Je me force à faire régulièrement le tour du service. C'est important qu'ils sachent que
l'encadrement est là » (Patrick).
Les relations avec la hiérarchie, les autres services de l’organisation et l’extérieur de
l’organisation ont également une grande importance. Souvent l’encadrant déploie un
tissu relationnel personnel dans ces relations, ce qui lui donne une capacité supérieure à
faire entendre sa voix dans les micronégociations autour des prescriptions émanant de
chacun de ces acteurs. Ce rôle relationnel, qui est mis en exergue par les travaux autour
des réseaux sociaux et aussi par l’accent sur les « compétences relationnelles » des encadrants, sert bien à permettre les opérations de traduction. Traduction des consignes, des
attentes des collaborateurs, traduction des pressions de l’environnement.
« On attend aussi de moi une capacité relationnelle pour faire en sorte que ça marche avec
les associations » (Brithney).
Ces relations se construisent par affinité, par séduction, par don et contre don, elles
débouchent (quand tout fonctionne) sur une confiance et une ouverture mutuelles aux
intérêts et modes d’appréhension des problèmes de l’autre. Elles alimentent également la
construction de la représentation que se fait l’encadrant des priorités de son action.
Les rôles d’adaptation des moyens
Globalement, dans le privé comme dans le public, on observe une maîtrise budgétaire
relativement faible de la part des encadrants. L’utilisation qu’ils font de leur budget,
quand ils en ont un, est relativement encadrée. En effet, la pression à la limitation des
coûts est une dimension importante de l’action de la plupart des encadrants, quand ils
gèrent des moyens financiers.
« Sur le plan purement comptable, chaque section a un budget, mais c’est du virtuel plus
que du pratique. Pour chaque dépense on doit obtenir la signature. Pour moi c’est la signature du directeur de l’usine + du directeur financier + du DRH si ce sont des moyens
humains. Et la signature est loin d’être automatique. D’un côté cela se conçoit mais souvent
c’est lourd et cela rajoute du boulot à tout le monde » (Lucien).
Les encadrants sont souvent sommés de faire des économies mais conscients que leur
influence, leurs résultats et leurs marges de manœuvres dépendront des moyens dont ils
disposeront. Il y a donc un jeu de « malin-malin et demi » autour de la négociation sur
les ressources. Quelques exemples « kamikazes » ont expérimenté les effets toujours
négatifs à moyen terme du volontarisme dans la réduction des moyens de leur service.
« Quand je suis arrivé j'encadrais 30 personnes et quand je suis parti j'en encadrais 24. Au fil
des départs à la retraite et des mutations on s'est réorganisé pour fonctionner à 26 mais
dans le même temps, alors que mon chef de service s'était engagé que les 26 seraient maintenus, les effectifs ont continué à diminuer et l'organisation prévue pour 26 a dû tourner
avec 24 personnes. C'est un système dans lequel plus on joue le jeu plus on est perdant »
(Jérémie).
Les ressources stratégiques engagées par les encadrants dans les négociations pour les
moyens de leurs services sont multiples et sont aussi bien les ressources personnelles de
l’encadrant que celles liées à l’activité de son service.
Les ressources personnelles de l’encadrant peuvent être son prestige personnel, son
diplôme, ses relations et affinités, son réseau, le fait d’être syndiqué dans certains cas (!),
mais aussi son habileté à négocier, à jouer avec les règles, à faire crier les besoins…
« On joue avec le système : il y a des clés. Je mets en priorité ce qui est futile aux yeux de la
hiérarchie et utile à la motivation de mon équipe, et si j'ai besoin d'un investissement spécifique, je demande au patron en lui faisant faire une petite visite. Il n'est pas plus dupe que
cela, lui aussi, il sait comment ça marche ! En fait, il faut utiliser le système, aujourd'hui, je
joue avec : je me fais plaisir » (Thierry).
31
Les ressources liées à l’activité du service peuvent être son caractère plus ou moins stratégique pour l’organisation, son histoire, sa dynamique, ses résultats…
« Comme le service était important pour la direction j'ai pu obtenir quelques trucs. Par
exemple pour les formations, en général il faut argumenter, insister pour les avoir, mais
comme le nouveau service était le bébé du directeur, on a eu toutes les formations. On
demandait de la mémoire pour les micros, on l'avait la semaine suivante. Cela ne fait pas forcément des amis. Les collègues étaient jalouses » (Camille).
« J'ai le sentiment d'avoir obtenu les moyens à partir du moment où j’avais les éléments clés
pour montrer que je représentais une activité importante et qu'il y avait des résultats »
(Didier).
Nombreux sont les encadrants qui expriment l’idée que les ressources qu’ils ont obtenues pour mener à bien leur mission, « ils ont su les obtenir ». On retrouve comme point
clé dans la question des ressources pour l’encadrant la nécessité de lutter.
« Nous avons les moyens de notre action. Par rapport à mes expériences précédentes, je
dirais plutôt oui. Mais en même temps j'ai récupéré des postes que j'ai pu redéployer. Je me
suis moi-même donné les moyens » (Brithney).
Les rôles de pilotage des performances
Les encadrants subissent de plus en plus de fortes pressions liées à la nécessité d’atteindre des objectifs souvent difficiles d’accès. La nature du management moderne (une
boucle objectifs/résultats) fait de la fixation des objectifs et de la mesure de leur atteinte
un élément de plus en plus fondamental de l’action des encadrants. Certains définissent
a priori leur activité à travers les objectifs qu’ils sont chargés d’atteindre.
Dans le privé, des résultats exigibles immédiatement
Dans le secteur privé ou dans des organisations parapubliques, il est fréquent que les
objectifs soient à la fois peu accessibles et exigibles, créant des situations d’échec souvent difficiles à vivre. Les propos des encadrants interviewés sont à cet égard remarquablement univoques.
« Les objectifs sont définis au niveau du groupe. On a un seuil fixé par le groupe et j'ai eu du
mal à les tenir pendant les mois qu'on vient de vivre. Il y a eu des raisons (manque de
personnel, capacité des machines) mais seul le résultat compte. On peut me reconnaître ces
difficultés mais on est à un niveau de responsabilité où on n'a pas que des obligations de
moyens on a aussi des obligations de résultats » (Paul).
« Les objectifs, selon la formule consacrée, doivent être ambitieux et réalistes, on demande
l'impossible mais il faut y arriver. On est pris dans un étau, là, il faut un défi » (Roger).
Les discours montrent à quel point la notion d’objectifs, leur nécessité et leur relation
avec la performance individuelle et collective est intériorisée par la grande majorité des
encadrants.
« Je ne me plains pas des objectifs fixés. Si c'est calé par la hiérarchie, ce n'est pas la peine
de s'énerver. C'est perdu d'avance par rapport aux autres. L'objectif est un prétexte. Si il n'y
avait pas d'objectifs, j'en fixerais » (Karim).
Dans le public : des outputs, mais surtout des outcomes
Si dans le secteur public la pression des objectifs semble demeurer moins forte, elle
gagne du terrain. Mais de nombreux encadrants publics estiment que leur activité
demeure moins encadrée, moins stressante, moins sous pression que celle de leurs
homologues du privé. Quand il y a des objectifs, ils semblent moins impératifs, moins
directement exigibles.
« On a les objectifs du secrétaire général et de notre BOP (Budget Opérationnel de Programme), on a les objectifs financiers du ministère. Mais si l'objectif n'est pas atteint, cela ne
pose pas de problème » (Nicole).
Le fossé entre les nouvelles méthodes de management basé sur des objectifs et les
méthodes réelles de management dans certaines organisations publiques apparaissent
bien dans ce témoignage d’un manager première ligne :
32
« Dans la pratique, j'ai chaque année un contrat qui me dit d'atteindre tel objectif, mais ce
contrat n'a guère de valeur de pression car les objectifs arrivent en juin voire même en septembre pour l'année en cours et évoluent en cours de route ! En plus, j'ai des objectifs trop
généraux, trop vagues et pour certains je ne vois pas comment imputer la contribution de
mon service à l'atteinte de l'objectif. Du coup, avec mon chef, au moment de l'évaluation on
fait le constat de ce qu'on ne peut pas atteindre les objectifs. Du coup aussi avec mon chef
j'ai refusé que certains objectifs figurent dans mon contrat car j'estime que cela n'a pas de
sens. Mais du coup, lui est évalué sur ces mêmes objectifs ce qui lui pose problème car j'atteins mes objectifs alors que ceux alloués au service ne sont pas atteints. Par ailleurs, il existe des objectifs, plus fondamentaux que ceux qui figurent dans les contrats d'objectifs, mais
qui ne sont pas affichés, car ils font partie de la routine » (Jérémie).
Les encadrants du secteur public sont (en majorité mais non systématiquement) soumis
plutôt faiblement à un système d’objectifs formalisés, évalués régulièrement et ayant des
conséquences immédiates sur leur système de rémunération et de carrière. Cela leur laisse
davantage de latitude. Aussi, en majorité, ils semblent se préoccuper des effets de leur
action et de celle de leur service plutôt en termes d’outcomes (Résultats : ici ceux obtenus
par une politique publique par rapport au problème collectif qu’elle est censée résoudre)
que d’outputs (les prestations directes fournies). Cela leur donne une certaine latitude
dans les actions de traduction qui sont moins cadrées par des résultats immédiatement
exigibles par la hiérarchie. Curieusement, dans certains cas, la responsabilisation des
encadrants semble plus forte en l’absence d’outil formalisé de fixation et d’évaluation
d’objectifs.
En revanche, il ne faut pas non plus généraliser la faible pression des objectifs à
l’ensemble du secteur public. Certaines organisations publiques ou parapubliques,
notamment prestataires de service, se retrouvent dans des situations très similaires à
celles des entreprises.
3.3. Les conséquences théoriques des observations réalisées
La prise en compte conjointe de la contrainte structurelle et des interactions dans les
rôles des encadrants conduit à mettre en lumière le rôle fondamental de traduction de
ceux-ci. En ce sens, le rôle de traduction de l’encadrant est en quelque sorte un rôle de
régulation conjointe. C'est un rôle par lequel l’encadrant crée des liens entre les différents
espaces de régulation à l’intersection desquels il se situe ; c’est un rôle par lequel il retraduit les différentes règles et prescriptions dans un ensemble plus cohérent et structuré
auquel il a donné du sens en fonction des objectifs et des intérêts qu’il représente.
La traduction se réalise à travers des interactions avec des acteurs internes et des acteurs
externes avec lesquels l’encadrant travaille. Elle donne ainsi une dimension supplémentaire
à la régulation sociale, en faisant de celle-ci non plus seulement un processus interne aux
organisations, mais un processus qui dépasse leurs frontières. En effet, l’irruption de la
figure du client (ou de l’usager) dans les pratiques de travail remet en cause les représentations hiérarchiques de la régulation dans les organisations (Borzeix, 2003). L’encadrant n’est
plus seulement chargé de favoriser la régulation conjointe entre les règles institutionnelles
et les règles autonomes de l’organisation, il assure également une régulation qui prend en
compte la régulation du client, des partenaires (fournisseurs, institutions, parties prenantes
dans des projets…) et les pressions des autres services de l’organisation.
Ce rôle de traduction conduit alors à reconsidérer les concepts de conflits et ambiguïtés
de rôles. En effet, la traduction exprime l’idée que, par définition, l’activité d’encadrement
se déroule au centre des conflits et des ambiguïtés et que c’est justement le rôle de
l’encadrant de travailler sur ceux-ci, afin de faire fonctionner l’organisation. Dans cette
perspective, relier les conflits et ambiguïtés de rôles à des effets négatifs sur des réactions affectives ou comportementales et sur le fonctionnement organisationnel n’a plus
beaucoup de sens. Cette idée rejoint les travaux qui tentent de positionner les conflits de
rôles non pas en tant que réalités externes aux acteurs mais comme indissociables des
perceptions personnelles de ceux qui les subissent (Perrot, 2005). La perception d’un
conflit de rôle n’est plus alors la constatation triviale de l’existence de contradictions dans
les exigences diverses qui s’imposent à l’encadrant, mais plutôt celle d’un blocage dans
l’activité de traduction.
Ce blocage de l’activité de traduction peut alors être imputé soit à l’encadrant (ses
compétences, son expérience, sa capacité à décoder les situations…) soit à l’organisation
33
(son imposition dogmatique d’un ensemble de prescriptions à la fois contradictoires ou
impossibles et exigibles). Il semble que certaines organisations contemporaines, en raison d’une hyper rationalisation des fonctionnements et du management et d’une hyper
régulation, soient confrontées à ces blocages qui conduisent chaque acteur de la chaîne
hiérarchique à renvoyer les contradictions, telles des « patates chaudes », sans les traduire,
à ses subordonnés, celles-ci pesant au final sur les salariés en contact avec les clients ou
usagers (Dujarier, 2006).
On peut donc tirer deux types d’enseignements de cette modélisation au regard des rôles
des encadrants :
Tout d’abord, la capacité à gérer les contradictions, à se positionner dans les conflits et
ambiguïtés de l’organisation est une compétence clé de l’encadrant. Celui-ci doit prendre
du recul, décoder son environnement, trouver du sens et communiquer sur les raisons
des directions qu’il impulse, résister le cas échéant à ses collaborateurs, ses clients, sa
hiérarchie…. Cette compétence est une acquisition individuelle qui est plus ou moins
développée selon les personnes. Il semble ainsi que les formations au management qui
sont fréquemment instrumentales ou centrées sur une vision psychologisante du management devraient intégrer ces dimensions et sans doute inclure une pratique de la sociologie des organisations, susceptible d’aider les encadrants à décoder leur environnement,
ses contraintes et ses opportunités.
D’autre part, la seconde dimension qui permet ces activités de traduction est la capacité
des organisations à accepter la déviance et même l’opposition et à permettre ainsi les
opérations de traduction tout au long du fonctionnement hiérarchique. On peut donc penser qu’un des mots d’ordre susceptible de favoriser ces fonctionnements est celui, qui
porté par les syndicats de cadres, revendique un droit d’opposition des cadres confrontés
à des situations qu’ils jugent inacceptables du point de vue de la responsabilité sociale
(Desmarais et Tessier, 2006).
Trop souvent, dans les organisations, l’attente essentielle vis-à-vis de l’encadrement est
une conformité absolue aux règles et aux injonctions de la hiérarchie et de l’environnement. Or l’accent sur le rôle de traduction montre que c’est par une transmutation de ces
règles et de ces injonctions, transmutation qui suppose une certaine distance vis-à-vis
d’eux, que l’encadrant permet à l’organisation de fonctionner et exerce la plénitude de
ses fonctions.
Les résultats de l’analyse qualitative éclairent ainsi la nature complexe des rôles des
encadrants dans les organisations contemporaines. Mais ils présentent les limites inhérentes à l’analyse qualitative, à savoir une validité essentiellement interne. C’est la raison
pour laquelle le recours à la quantification par l’intermédiaire d’un questionnaire, s’il est
délicat sur la question des rôles pour des raisons méthodologiques évoquées ci-dessus,
nous apporte un éclairage complémentaire.
34
4. UNE QUANTIFICATION DES DIFFÉRENTS RÔLES ET UNE TYPOLOGIE DES ENCADRANTS
La description des rôles effectuée dans le cadre d’une démarche qualitative induit en effet
des questions qui ne peuvent être résolues que dans le cadre d’une approche
quantitative : qui sont les encadrants traducteurs ?, quelles sont leurs spécificités, leur
rapport à l’organisation et au management ? Dans quel type d’organisation les trouve-ton ? Sont-ils plutôt satisfaits ou insatisfaits dans l’exercice de leur activité professionnelle ?
4.1. L’exercice des rôles de gestion des relations, gestion de la performance,
gestion et négociation des ressources
Nous avons tenté de décrire rapidement les situations d’encadrement des encadrants
ayant répondu à notre questionnaire en déclinant leurs rôles à travers les rôles délimités
ci-avant (gestion des relations, gestion de la performance, gestion et négociation des ressources) avec l’ambition de mesurer leur importance respective.
Nous allons analyser les rôles d’interface, puis les rôles de gestion de la performance et
les rôles de gestion et négociation des moyens. Nous consacrerons une seconde partie
au rôle de traduction.
A. Rôles relationnels
En ce qui concerne les rôles relationnels de l’encadrant ceux-ci arrivent en tête des rôles
cités.
Rôles temps
Moyenne
Interface subordonnés
6,78
Interface autres services
6,44
Interface extérieur
6,21
Interface hiérarchie
6,11
Contrôler ce qui sort
5,46
Rendre compte
5,43
Gérer les moyens
5,18
Tâches exécution 1
4,14
Total
5,72
Tableau 2.4 (8) : Importance en temps des différents rôles des encadrants.
• L’interface avec les subordonnés est au cœur de l’activité d’encadrement (ce qui est peu
surprenant). Elle représente le plus important investissement en temps. Ce rôle est particulièrement développé dans les organisations publiques (son importance temporelle
moyenne est de 7,11/10 dans les organisations publiques contre 6,69/10 dans les entreprises privées). Par ailleurs, ce sont les encadrants qui encadrent le plus de subordonnés
qui exercent le plus ce rôle (7,16/10 pour les encadrants de plus de 20 salariés contre
6,43 pour ceux qui encadrent moins de 6 subordonnés). Le fait d’encadrer des cadres n’a
pas pour effet de diminuer le rôle d’interface au contraire : plus l’encadrant encadre de
cadres, plus il estime que le rôle d’interface avec les subordonnés est important.
(8) Réponse à la question « quel investissement en temps consacrez-vous aux activités suivantes ? ». Le tableau
présente la moyenne des notations concernant chacune des activités évaluée de 1 (très faible) à 10 (très fort).
35
• L’interface avec la hiérarchie est plus prononcée dans le secteur public, ce qui est peu
étonnant et confirme le fait que les encadrants du public agissent dans un cadre qui
demeure globalement plus hiérarchique que l’entreprise. Les encadrants des services
fonctionnels et des fonctions support sont davantage concernés par ces interactions. Les
moins concernés sont ceux qui ont des fonctions plus techniques (qualité, production,
études et recherche), davantage centrées sur la profession et moins sur l’organisation.
Les jeunes encadrants semblent ainsi avoir une relation plus soutenue avec leur hiérarchie.
ÂGE
Interface hiérarchie
Moins de 35 ans
6,64
De 35 ans à moins de 45 ans
6,15
De 45 ans à moins de 55 ans
5,98
55 ans et plus
5,31
TOTAL
6,12
Tableau 2.5 (9) : Niveau d’interface avec la hiérarchie en fonction de l’âge.
L’exercice d’une plus grande interface avec leur hiérarchie de la part des jeunes encadrants peut être légitimé par une expérience moindre et un besoin de soutien et de direction. Ce constat rejoint l’idée extraite de notre analyse qualitative selon laquelle les jeunes
encadrants sont moins en position de traduction. Par ailleurs, l’interface avec la hiérarchie
est plus prononcée chez les encadrants dont les motivations essentielles sont carriéristes
ou altruistes, comme le montre le tableau suivant.
Motivations métier
Interface
hiérarchie
Faire carrière
6,94
Rendre service
6,51
Être reconnu par ma hiérarchie
6,44
Développer vos compétences personnelles
6,25
Mener des tâches variées et intéressantes
6,03
Gagner de l'argent
5,97
Participer à un projet
5,95
TOTAL
6,15
Tableau 2.6 (10) : Lien entre les motivations dans l’exercice du métier d’encadrant
et le niveau d’interface avec la hiérarchie.
(9) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Très faible) à 10 (Très fort).
Les nombres en gras souligné correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t)
de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher : interface hiérarchie : V_inter = 66,57, V_intra = 5,74, F = 11,61, 1-p = > 99,99 %.
(10) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.
Le critère motivation par rapport au métier est discriminant.
Les nombres en gras souligné correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t)
de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher : interface hiérarchie : V_inter = 29,26, V_intra = 5,97, F = 4,90, 1-p = 99,99 %.
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Très faible) à 10 (Très fort).
36
Il est frappant d’observer que les encadrants ayant pour motivation essentielle de faire
carrière et d’être reconnus par leur hiérarchie passent plus de temps avec leur hiérarchie.
C’est également le cas des encadrants motivés par le fait de rendre service, ce qui est justifié par le fait que ceux-ci sont surreprésentés dans les organisations publiques dont
nous avons observé le caractère davantage hiérarchique. Les motivations de type extrinsèque vont ainsi de pair avec davantage d’interactions avec la hiérarchie.
• L’interface avec l’extérieur est plus importante pour les fonctions supérieures de l’organisation (dirigeants notamment). Il est intéressant d’observer, qu’à l’exception des entreprises publiques pour lesquelles on observe une moindre interaction avec l’extérieur, le
secteur public ne semble pas caractérisé par des liens moins importants avec l’extérieur
de leur organisation. La représentation du secteur public isolé des influences extérieures, voire fermé, issue notamment de certaines observations de la sociologie des
organisations ne semble donc plus correspondre aux pratiques actuelles des encadrants
publics qui exercent un niveau d’interface avec l’extérieur similaire à celui de leurs
homologues du privé.
B. Les rôles de gestion de la performance
La gestion de la performance, semble prendre des voies sensiblement différentes entre le
secteur privé et le secteur public.
Dans les organisations publiques, elle demeure principalement caractérisée par le
contrôle des productions (images, écrits) qui sortent du service.
Public privé
Contrôler ce qui sort
Une organisation publique
6,10
Une entreprise publique
5,84
Un organisme privé chargé d'un service public
5,42
Une entreprise privée
5,24
TOTAL
5,47
Tableau 2.6 (11) : Rôle de contrôle des productions selon le type d’organisation.
Ce rôle est particulièrement prononcé chez les jeunes (5,82 chez les moins de 35 ans
contre 5,04 chez les 55 ans et plus). Là encore on peut penser que les jeunes encadrants
sont dans une position où ils doivent davantage faire leurs preuves et donc davantage
surveiller les productions du service qu’ils dirigent.
Dans le secteur privé, la gestion de la performance se fait essentiellement à travers la
fixation d’objectifs. Cependant, il est frappant d’observer que la fixation des objectifs est
un aspect de l’activité d’encadrement qui est très structurant, tant dans le secteur public
que dans le secteur privé. Une grande majorité des encadrants estiment ainsi leurs objectifs difficiles à atteindre (74,2 % dans le public et 80,8 % dans le privé). Cependant, dans le
privé, les objectifs y sont davantage liés à la rémunération et jugés plus difficiles à
atteindre.
(11) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.
Les nombres en gras souligné correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t)
de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher : V_inter = 57,47, V_intra = 5,37, F = 10,69, 1-p = > 99,99 %.
Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Très faible) à 10 (Très fort).
37
Axe 2 (20,99 %)
il sont impossibles à atteindre
ils ont un impact fort sur votre rémunération
ils ne sont pas liés à votre rémunération
ils sont difficiles à atteindre
Privé
Public
Axe 1 (29,58 %)
ils ont un impact limité sur votre rémunération
ils sont faciles à atteindre
Figure 2.1 : Analyse des correspondances multiples mettant en rapport
le type d’organisation et la nature des objectifs de l’encadrant (12)
La carte montre que les objectifs sont plus fréquemment jugés difficiles à atteindre dans
le secteur privé, de même qu’ils ont dans ce contexte un impact plus significatif sur les
rémunérations. D’une manière générale il existe un lien entre l’impact des objectifs sur la
rémunération et le jugement porté sur leur difficulté d’accès. Quand ceux-ci n’ont aucun
impact sur la rémunération ils sont plus systématiquement jugés faciles d’accès.
Malgré une grande influence des objectifs dans la structuration de la fonction d’encadrement, la plupart des encadrants estiment en avoir une certaine maîtrise.
(12) 50,57 % de la variance est expliquée par les deux axes représentés.
Les non-réponses ont été ignorées.
38
Vos objectifs
Nb. cit.
Fréq.
C'est vous qui les fixez
0 329
25,1 %
Ils sont négociés
0 785
59,9 %
Ils sont imposés
0 197
15,0 %
TOTAL CIT.
1 311
100 %
Tableau 2.7 : Degré de latitude dans la fixation des objectifs.
Une grande majorité d’encadrants (84,6 %) estiment que leurs objectifs sont soit négociés, soit fixés par eux-mêmes. Ceux qui estiment avoir des objectifs imposés (et non
négociables) ne représentent que 15 % des encadrants. Cela pourrait plaider pour une
pression pas si importante des exigences en matière de performance sur les encadrants.
Mais on observe plutôt le contraire. En effet, la manière dont sont élaborés les objectifs
est une dimension très structurante de la fonction d’encadrement. La liberté de fixer ses
propres objectifs va de pair avec un grand nombre de dimensions caractérisant l’activité
d’encadrement.
• Les encadrants qui subissent des objectifs qui leur sont imposés estiment de manière
significativement supérieure aux autres subir la pression de l’urgence, des tâches qui
tombent, la nécessité de rendre compte, un certain niveau de précarité, une intensification…
• Inversement, ceux qui fixent eux-mêmes leurs propres objectifs ont un niveau significativement plus élevé d’autonomie, des marges de manœuvre plus importantes, des missions et des responsabilités mieux identifiées…
Le mode de fixation des objectifs (et donc le mode de gestion des performances individuelles des encadrants) est ainsi relié de manière très forte et significative à la position
des encadrants dans l’organisation, les systèmes de contrôle qu’ils subissent, les
contraintes organisationnelles dans lesquelles ils sont insérés.
De plus, que les encadrants fixent leurs objectifs eux-mêmes ou non, ils estiment massivement avoir affaire à des objectifs difficiles ou impossibles à atteindre.
Vos objectifs sont
Nb. cit.
Fréq.
Faciles à atteindre
0 185
14,5 %
Difficiles à atteindre
1 038
81,6 %
Impossibles à atteindre
0 049
03,9 %
TOTAL OBS.
1 319
Tableau 2.8 : Niveau de difficulté de l’atteinte des objectifs fixés.
En effet, plus de 80 % des encadrants estiment leurs objectifs difficiles à atteindre et ce,
même parmi ceux qui estiment fixer eux-mêmes leurs objectifs ou les négocier, ce qui
suppose des négociations pas si faciles que ça ! Ceux qui estiment leurs objectifs impossibles à atteindre sont essentiellement représentés parmi les encadrants à qui les objectifs sont imposés.
Face à cette contradiction (la liberté de fixer son espace de contrainte aboutit à placer la
barre tout aussi haut qu’en l’absence de cette liberté), on peut estimer avoir affaire à un
mythe du héros (ou mythe de Rambo), dans lequel l’encadrant, valorisé par la difficulté
de la tâche, est celui qui surmonte d’importantes difficultés au prix d’énormes efforts…
Mais on peut également penser que même s’il dispose d’une certaine autonomie pour
fixer ses objectifs, il le fait dans un contexte exigeant qui ne permet pas des objectifs
faciles à atteindre.
39
C. La gestion des moyens
À la différence de la gestion des performances, la gestion des moyens semble être une
variable peu structurante. Il est intéressant de constater que les différents encadrants
expriment un niveau très proche de gestion des moyens dans leur activité. Par ailleurs, ce
rôle ne varie quasiment pas en fonction des variables personnelles comme des variables
organisationnelles.
4.2. Rôle de traduction et écart à la prescription organisationnelle
Le rôle de traduction est particulièrement difficile à appréhender dans un cadre quantitatif. En effet, il présente une grande complexité, met en cause différentes dimensions relationnelles, cognitives, la distance vis-à-vis des injonctions, l’interprétation de l’environnement et de ses contraintes… Par ailleurs, il repose sur la capacité à formuler l’existence
d’une distance entre les rôles exercés et les rôles prescrits, ce qui semble difficile à capter
dans un cadre quantitatif. Cependant, il est intéressant de tenter d’en quantifier certains
aspects, afin d’évaluer de manière plus large certaines dimensions apparues dans
l’enquête qualitative. Pour cela nous avons tenté de construire des indicateurs agrégés
regroupant plusieurs dimensions de la traduction.
A. Les dimensions de la traduction
La traduction suppose deux types de conditions que nous avons observé dans le cadre de
l’analyse qualitative : une capacité de l’organisation à donner des marges de manœuvres
à l’encadrant, que nous désignons par latitude organisationnelle (LO) et une capacité de
l’encadrant à prendre des distances vis-à-vis du réseau de prescriptions dont il dépend,
que nous appellerons la latitude individuelle (LI).
• La latitude organisationnelle
Nous avons défini la latitude vis-à-vis de l’organisation à partir de 5 dimensions : l’application de directives, la tolérance de l’organisation aux adaptations, le mode de fixation
des objectifs, l’autonomie et les marges de manœuvres.
La représentation de la latitude organisationnelle qui ressort de l’observation des
réponses moyennes des encadrants à ces différentes questions est plutôt ambivalente.
• Un réseau de contrainte élevé
D’un côté, la fonction d’encadrement est décrite comme insérée dans un réseau de
contrainte fort : les encadrants expriment en majorité une représentation de leur activité
comme participant d’une courroie de transmission, conformément à une représentation
traditionnelle de l’encadrement.
Appliquer directives
Nb. cit.
Fréq.
Pas du tout d’accord
0 208
15,9 %
Peu d’accord
0 339
25,8 %
Plutôt d’accord
0 432
32,9 %
Tout à fait d’accord
0 333
025,4 %
TOTAL CIT.
1 312
100 %
Tableau 2.9 : Représentation du rôle d’encadrant comme consistant à appliquer
et faire appliquer des directives
40
Ainsi, plus de la moitié des encadrants sont plutôt d’accord avec l’idée selon laquelle leur
rôle consiste à appliquer et faire appliquer des directives (58,3 % de moyennement
d’accord et tout à fait d’accord). Ils laissent ainsi penser que le contenu de leur activité est
largement prescrit par leur hiérarchie. Ce chiffre est plus important dans les organisations
publiques (63,2 %) mais reste majoritaire pour les seules entreprises privées (57,4 %).
Cette représentation de l’activité des encadrants comme déterminée de l’extérieur, va de
pair avec l’idée massive qu’il existe une non maîtrise de l’activité d’encadrement, les
encadrants étant confrontés massivement à des tâches qui « tombent » et qu’ils doivent
accomplir ou faire accomplir.
Tâches tombent
Nb. cit.
Fréq.
Pas du tout d’accord
0 057
4,4 %
Peu d’accord
0 183
14,0 %
Assez d’accord
0 459
35,0 %
Tout à fait d’accord
0 611
046,6 %
TOTAL CIT.
1 310
100 %
Tableau 2.10 : Confrontation à des tâches supplémentaires et urgentes, qui « tombent »
Ainsi, 81,6 % (!) des encadrants sont d’accord avec l’idée qu’ils sont confrontés à des
tâches supplémentaires qui tombent souvent et de manière irrégulière. Ces chiffres
confirment que les encadrants sont soumis à une pression accrue dans laquelle leur rôle
est moins dans l’élaboration stratégique que dans la nécessité de faire face à des aléas
de manière flexible et rapide. Poussée à l’extrême, cette évolution peut conduire à la
négation absolue de l’idée de traduction, avec des encadrants qui ne maîtrisent plus le
contenu de leur activité et de celle de leurs subordonnés.
∑ L’existence de marges de manœuvre
Cependant, à l’intérieur de ce cadre contraint dans laquelle les activités semblent fortement prescrites et déterminées de l’extérieur, il existe un certain nombre de dimensions
par lesquelles les encadrants expriment très majoritairement le sentiment d’être autonomes, de posséder des marges de manœuvre et des capacités de négociation. Ainsi plus
de 85 % des encadrants sont d’accord avec le fait de disposer d’une grande autonomie
(dont 51,4 % tout à fait d’accord), tandis que 68,5 % d’entre eux sont d’accord avec l’idée
qu’ils disposent d’importantes marges de manœuvre.
Les contradictions entre la revendication d’autonomie des encadrants et l’expression d’un
contexte de contraintes souvent fortes semblent être inhérentes à la catégorie, et liées à
l’affirmation de leur identité par l’autonomie, y compris dans un contexte de pressions
croissantes (Cousin, 2004 ; Karvar et Rouban, 2004).
Cependant, la revendication d’autonomie et l’affirmation de l’existence de marges de
manœuvre signifient également que pour une majorité d’encadrants il existe un espace
dans lequel des opérations de traductions sont possibles et permettant la traduction d’un
certain nombre de prescriptions même fortes et impératives. Cet espace est manifesté par
l’existence, pour une majorité d’encadrants d’adaptations locales aux règles générales de
l’organisation.
41
Applications locales
Nb. cit.
Fréq.
Pas du tout d’accord
0 186
14,3 %
Peu d’accord
0 359
27,7 %
Plutôt d’accord
0 489
37,7 %
Tout à fait d’accord
0 263
020,3 %
TOTAL CIT.
1 297
100 %
Tableau 2.11 : Présence d’adaptations locales aux règles générales de l’organisation
Ainsi une majorité des encadrants interrogés (58 %) estime que leur organisation tolère
très bien les adaptations locales.
∑ La latitude individuelle
La latitude individuelle est définie comme la prise de distance des individus vis-à-vis des
prescriptions et des prescripteurs de la fonction d’encadrement. Nous l’avons appréhendée à partir de variables sur la résistance aux attentes des clients, de la hiérarchie et des
subordonnés, les modalités de la définition de la fonction de manager et le degré
d’accord des encadrants sur la nécessité de travestir la réalité pour exercer leur fonction.
La latitude individuelle est moins présente que la latitude organisationnelle. Il semble
ainsi que cette prise de distance soit ressentie par une majorité d’encadrants comme une
certaine déloyauté, incompatible avec l’exercice de leur rôle. Cela rend d’ailleurs ces
dimensions particulièrement difficiles à appréhender avec un outil quantitatif et cette relative faiblesse de la prise de distance doit être interprétée avec précaution.
De manière peu surprenante, en moyenne, les encadrants estiment plutôt devoir résister
aux attentes de leurs subordonnés et à l’inverse se conformer aux attentes de leur hiérarchie et de leurs clients (de manière massive pour ces deux dernières dimensions). La
résistance qui est jugée la plus légitime dans l’organisation est celle qui oppose l’encadrant à ses subordonnés.
Pour exercer au mieux votre rôle
vous devez plutôt :
Des clients
De la hiérarchie
Des subordonnés
Vous conformer aux attentes
82,6 %
78,8 %
41,7 %
Résister aux attentes
17,4 %
21,2 %
58,3 %
Total
100 %
100 %
100 %
Tableau 2.12 : Les différents niveaux de résistance exprimés par les encadrants
Malgré la faiblesse de certains d’entre eux, les comportements de résistance sont généralement liés les uns avec les autres. Les stéréotypes sur la fonction d’encadrement pourraient laisser supposer qu’il existe deux types d’encadrants : ceux qui sont dans les
franges inférieures et qui résistent davantage à leur hiérarchie et ceux qui sont dans les
franges supérieures et résistent davantage à leurs subordonnés. Or ceux qui résistent aux
attentes de leurs subordonnés résistent également davantage que les autres à celles de
leurs clients et de leur hiérarchie. On peut donc penser qu’il existe des encadrants qui
sont plus que les autres dans une attitude de résistance aux prescriptions.
Ces personnes qui résistent davantage sont également celles qui expriment le plus le fait
de devoir « travestir la réalité » pour exercer leur mission. Cependant cette attitude est
globalement assez minoritaire. Les encadrants expriment globalement plutôt un rapport
de loyauté vis-à-vis de leur organisation.
42
Travestir la réalité
Nb. cit.
Fréq.
Pas du tout d’accord
0 607
46,6 %
Peu d’accord
0 321
24,7 %
Assez d’accord
0 270
20,7 %
Tout à fait d’accord
0 104
08,0 %
TOTAL CIT.
1 302
100 %
Tableau 2.13 : Degré d’accord avec la nécessité de travestir la réalité
pour mener à bien la fonction d’encadrement (13)
L’idée de travestir la réalité est très souvent repoussée (avec 71,3 % des répondants qui
expriment leur désaccord avec cette idée). Il semble qu’elle exprime une relation assez
désenchantée à l’organisation et à ses prescriptions. Ainsi il y a un lien significatif entre le
fait d’estimer travestir la réalité et celui d’accorder une faible confiance à sa direction.
La tension qui existe au cœur de la fonction d’encadrement entre loyauté et distance,
entre soumission aux prescriptions et traduction, entre pression des objectifs et résistance se retrouve de manière très significative dans les réponses à une question plus
large que nous avons posé sur le rôle de manager, dont les résultats sont décrits dans le
tableau suivant.
Pour vous être un manager c'est...
Nb. cit.
Fréq.
Atteindre les objectifs fixés
1 045
79,2 %
Savoir prendre du recul
0 997
75,6 %
Soutenir mes subordonnés
0 577
43,7 %
Se donner les moyens
0 563
42,7 %
Jouer avec les règles de l'organisation
0 206
15,6 %
Subir les contradictions de l'organisation
0 193
14,6 %
Se dévouer complètement à l'organisation
0 088
6,7 %
Jouer le jeu de la direction
0 085
6,4 %
TOTAL OBS.
1 319
Tableau 2.14 : Être un manager
En effet, les deux modalités qui arrivent en tête (avec plus de 75 % de réponses) sont
« atteindre les objectifs fixés » et « savoir prendre du recul ». Ces deux réponses peuvent
sembler dans une première lecture contradictoire, cependant on retrouve dans ces deux
impératifs catégoriques tous les enjeux du rôle de traduction qui supposent une certaine
distance avec les pressions de l’organisation pour mieux poursuivre des objectifs stables
et pertinents.
42,7 % des encadrants estiment que manager c’est également « se donner les moyens »,
modalité que nous estimons très caractéristique de la relation d’emploi assez particulière
de l’encadrant traducteur, qui estime qu’il doit en partie construire ses propres moyens
(13) La dépendance est très significative. chi2 = 353,18, ddl = 3, 1-p = > 99,99 %. Les cases encadrées en bleu
(rose) sont celles pour lesquelles l'effectif réel est nettement supérieur (inférieur) à l'effectif théorique.
43
d’action. Enfin on retrouve le balancement entre une vision active de l’encadrant face aux
prescriptions et une vision plus passive dans les deux modalités suivantes, citées chacune par environ 15 % des répondants : « jouer avec les règles de l’organisation » et « subir
les contradictions de l’organisation ».
B. Qui sont les traducteurs ?
Pour analyser de manière plus précise la position des encadrants au regard de la traduction nous avons élaboré une typologie des encadrants en créant deux indicateurs agrégés
(construits sur un total de 100) :
∑ Un indicateur agrégé de latitude organisationnelle (LO) à partir des variables sur
l’application de directives, la tolérance de l’organisation aux adaptations, le mode de
fixation des objectifs, l’autonomie et les marges de manœuvres.
∑ Un indicateur agrégé de latitude individuelle (LI) à partir des variables sur la résistance
aux clients, à la hiérarchie et aux clients, des variables de définition de la fonction de
manager et du degré d’accord sur la nécessité de travestir la réalité.
À partir de ces variables, nous avons donc caractérisé les encadrants selon leur degré de
latitude sur chacun de ces deux axes pour obtenir la typologie représentée dans le
tableau suivant.
Degré de latitude (sur 100)
Individuelle Organisationnelle
Les résistants (LI+ LO-)
52,36
36,88
Les traducteurs (LI+ LO+)
65,39
66,42
Les salariés de confiance (LI- LO+)
45,83
81,31
Les contraints (LI- L0-)
37,53
62,41
TOTAL
50,03
64,35
Tableau 2.15 : Rapport des encadrants aux prescriptions et aux règles (14)
Les résistants sont les encadrants qui disposent de très faibles latitudes organisationnelles mais exercent des latitudes individuelles assez élevées : ils sont plutôt dans les
franges inférieures de l’encadrement, ont assez peu de marges de manœuvre dans leurs
fonctions mais ils prennent des distances par rapport aux prescriptions qu’ils subissent.
Les traducteurs possèdent des latitudes dans les deux registres, individuels et organisationnels, ils sont habilités par l’organisation et exercent eux-mêmes un art de la distance
vis-à-vis des prescriptions.
Les salariés de confiance possèdent des latitudes organisationnelles élevées mais exercent des latitudes individuelles relativement faibles.
Les contraints ont de faibles latitudes tant organisationnelles qu’individuelles.
• Des positions organisationnelles différentes
Les encadrants ayant un haut niveau de latitude organisationnelle sont davantage que les
autres dans des niveaux élevés de l’organisation. On retrouve cette hiérarchie en ce qui
concerne les revenus. En revanche ils se trouvent plutôt dans des organisations de plus
petite taille.
(14) Le tableau est construit sur la strate « barème sans les non-réponses » comprenant 1 030 observations et
dans laquelle toutes les questions ayant servi à la construction des barèmes ont fait l’objet d’une réponse.
Résultats du test de Fisher : latitude individuelle : V_inter = 40877,92, V_intra = 85,61, F = 477,50, 1-p = >
99,99 % ; latitude organisationnelle : V_inter = 67813,16, V_intra = 66,67, F = 1017,07, 1-p = > 99,99 %.
44
Typologie latitude
Niveau
Revenu
Taille
Les résistants (I + O –)
3,61
3,58
4,26
Les traducteurs (I + O –)
4,27
4,05
3,96
Les salariés de confiance (I – O +)
4,78
4,36
3,53
Les contraints (I – O –)
4,08
3,95
4,01
TOTAL
4,24
4,02
3,91
Tableau 2.16 : Lien entre le rapport aux prescriptions et la position organisationnelle (15)
Ainsi les salariés de confiance sont plutôt des encadrants qui opèrent à des niveaux organisationnels élevés, qui disposent d’un revenu élevé et qui travaillent dans de plus petites
organisations. L’élévation dans les niveaux hiérarchiques (et dans l’échelle des rémunérations) va de pair avec des degrés d’autonomie croissants et des fonctions pour lesquelles les
prescriptions se font moins pressantes (analyses réalisées sur la strate sans les dirigeants).
Inversement les résistants travaillent dans des organisations de plus grande taille, et sont
moins bien rémunérés et situés à des niveaux inférieurs des organisations. Entre ces
deux positions extrêmes, les encadrants traducteurs semblent alors dans une position
intermédiaire.
La relation des encadrants aux prescriptions et aux règles dépend également du secteur
d’activité comme le montre le tableau suivant :
Privé
Public
TOTAL
Les résistants
62,4 %
37,6 %
100 %
Les traducteurs
60,7 %
39,3 %
100 %
Les salariés de confiance
81,2 %
18,8 %
100 %
Les contraints
70,7 %
29,3 %
100 %
TOTAL
68,5 %
31,5 %
100 %
Tableau 2.17 : Lien entre rapport aux prescriptions et secteur d’activité (16)
Les traducteurs sont surreprésentés dans le secteur public, tandis que les salariés de
confiance y sont sous-représentés. Cette analyse rejoint l’idée que dans le secteur public,
si les latitudes organisationnelles ne sont pas toujours importantes, ce phénomène est
compensé par une plus grande importance des latitudes individuelles (latitudes en partie
organisées par le statut) qui permettent aux encadrants de prendre des distances par rapport aux prescriptions et de réaliser des opérations de traduction. Inversement, il est intéressant de constater que malgré une importance statistique assez forte dans les deux secteurs (environ 30 %), les contraints ne sont pas plus présents dans le secteur public.
(15) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.
Les noms des critères discriminants sont encadrés.
Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher :
niveau : V_inter = 48,78, V_intra = 2,02, F = 24,16, 1 – p = > 99,99 %
Revenu : V_inter = 21,13, V_intra = 1,34, F = 15,78, 1 – p = > 99,99 %
taille : V_inter = 21,16, V_intra = 1,22, F = 17,39, 1 _ p = > 99,99 %
niveau : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (salarié de base) à 6 (dirigeant).
Revenu : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (beaucoup moins) à 5 (beaucoup plus).
taille : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (moins de 10) à 5 (plus de 500).
(16) La dépendance est très significative, chi2 = 31,93, ddl = 3, 1-p = > 99,99 %.
Les cases encadrées en gras souligné (gras talique) sont celles pour lesquelles l'effectif réel est nettement supérieur (inférieur) à l'effectif théorique.
Les valeurs du tableau sont les pourcentages en ligne établis sur 1 319 observations.
45
• Différents âges de la vie
Les encadrants ayant un haut niveau de latitude personnelle sont plutôt plus âgés que les
autres.
Typologie latitude
Âge
Les traducteurs
42,58 %
Les résistants
41,35 %
Les contraints
40,16 %
Les salariés de confiance
39,95 %
TOTAL
41,09 %
Tableau 2.18 : Lien entre rapport aux prescriptions et âge (17)
Nous avions fait dans l’analyse qualitative l’hypothèse selon laquelle les traducteurs
étaient plus âgés que les autres, car ces rôles supposaient une plus grande maturité et
des compétences d’interprétation du réel qui s’acquièrent avec l’expérience. Cette hypothèse semble en partie vérifiée par ce croisement, sachant que nous en avons contrôlé la
validité en éliminant l’influence du niveau hiérarchique. En revanche, le niveau d’étude
n’apparaît pas comme une variable différenciatrice à cet égard, cela étant probablement
dû au fait que notre échantillon est limité aux cadres de niveau bac plus 2 et plus, ce qui
laisse peu d’espace pour une différenciation par le diplôme.
L’analyse confirme l’hypothèse issue de l’étude qualitative selon laquelle les encadrants
traducteurs sont plutôt des encadrants expérimentés, qui exercent leur activité dans des
niveaux hiérarchiques leur donnant un certain nombre de marges de manœuvre.
Elle fait également apparaître une catégorie d’encadrants qui prennent des distances avec
les prescriptions sans être en position hiérarchique pour cela : les « résistants ». Ceux-ci
sont dubitatifs et plutôt désenchantés vis-à-vis de la hiérarchie et des prescriptions
diverses. Ils se situent parmi les franges les moins élevées des encadrants de notre
échantillon et les moins payés. Ces résistants, sont également et de manière très significative, caractérisés par les conditions d’emploi les plus difficiles dans le groupe des encadrants.
(17) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.
Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher : AGE : V_inter = 272,15, V_intra = 81,85, F = 3,33, 1 – p = 98,08 %
Ce tableau est construit sur la strate de population « non dirigeants » afin d’atténuer l’influence du niveau hiérarchique sur l’âge.
46
∑ Des conditions d’emploi moins faciles pour les « résistants »
Les encadrants résistants sont en effet soumis à davantage de pression dans leur activité
comme le montre la figure suivante.
Les résistants (I+ O–)
interruption
Les traducteurs (I+ O+)
évolution conds de W
planification
de mission
Les salariés de confiance (I– O+)
cont orga
soutien sup
Les contraints (I– O–)
Figure 2.2 : Analyse en composantes principales de la situation des encadrants
en regard de leurs conditions de travail
Cette analyse en composantes principales montre le positionnement des différentes catégories d’encadrants par rapport à un certain nombre de dimensions des conditions de travail. On observe que les encadrants résistants évoquent ainsi des interruptions fréquentes, un contrôle subi important et en revanche les dimensions qui sont à l’opposé du
cercle sont des dimensions qui jouent négativement pour eux : ils estiment avoir des difficultés à planifier leur travail, estiment que leurs conditions de travail ont évolué négativement en cinq ans, que leurs missions sont définies de manière peu claire, et qu’ils n’ont
qu’un faible soutien de leur supérieur hiérarchique. La position centrale des traducteurs
montre qu’au regard de ces dimensions ils n’ont pas de spécificité.
47
Les résistants sont par ailleurs caractérisés par un niveau très élevé de mal-être au travail
et dans les répercussions du travail sur la vie personnelle comme le montre l’ACP suivante :
Les résistants (I+ O–)
Reconnaissance
Stress
compatibilité vie personnelle/professionnelle
qualité de vie
Plaisir
Les contraints (I– O–)
Fatigue
Les traducteurs (I+ O+)
Les salariés de confiance (I– O+)
Figure 2.3 : Analyse en composantes principales de la situation des encadrants
en regard des conséquences de leurs conditions de travail
Les résistants sont ainsi caractérisés de manière très nette par un niveau élevé de stress,
une difficulté particulière à rendre compatible vie personnelle et vie professionnelle, et un
niveau important de fatigue. À l’opposé, ils ont un niveau nettement moindre de plaisir à
travailler, de qualité de vie et de reconnaissance perçue.
Les résistants ont donc un profil très spécifique, et on peut supposer que leur résistance
est la conséquence de conditions de travail plus difficiles qui engendrent des difficultés
personnelles et un moindre plaisir à travailler.
48
CONCLUSION
Les évolutions des rôles de l’encadrement sont souvent présentées de manière univoque
à travers la remise en cause d’une logique de salarié de confiance. Notre analyse de l’évolution des rôles des encadrants montre que nous assistons plutôt à une segmentation de
la catégorie des encadrants, segmentation qui porte moins sur le contenu des activités
que sur les modalités de la prise de distance vis-à-vis de l’organisation. Cette segmentation montre alors que certains encadrants, notamment supérieurs se maintiennent dans
une logique de salariés de confiance, que d’autres prennent une distance constructive visà-vis des prescriptions de l’organisation pour mettre au premier plan un rôle de traduction mais que d’autres encadrants sont dans une logique de contrainte, face à laquelle ils
semblent soit se plier, soit mettre en place des stratégies de résistance qui concernent la
définition de leur activité.
49
CHAPITRE 3
LA DURÉE DU TRAVAIL :
UNE DIMENSION CENTRALE DU TRAVAIL D’ENCADREMENT
Dans le vaste panorama de l’évolution des encadrants dans les organisations modernes,
nous avons souhaité évoquer la question du temps de travail, dimension très structurante
du métier d’encadrement, et qui est depuis quelques années sous les projecteurs, tant
des médias que de l’intérêt des chercheurs. La question du temps de travail des cadres a
ainsi suscité de nombreuses recherches et sa description n’est plus à l’ordre du jour. En
revanche, l’impact de ces durées importantes de travail sur la qualité de vie des encadrants fait l’objet de peu d’explorations. En effet, les temps de travail élevés sont souvent
associés à une mauvaise qualité de la vie. Et pourtant, les encadrants se caractérisent en
général par la coexistence d’un temps de travail important et d’une satisfaction au travail
élevée. C’est le paradoxe apparent que nous allons explorer dans cette partie.
Les cadres sont les salariés qui passent le plus de temps au travail. Contrairement aux
autres catégories, leur durée de travail ne semble pas diminuer (Afsa, Biscoup et Pollet,
2003). La question du temps de travail des cadres est ainsi régulièrement soulevée, tant
par des articles grand public (18) (Journal du net, 2005) que par la littérature scientifique
(Bouffartigue et Bouteiller, 2000 ; Delteil et Genin, 2004). Le baromètre stress CFE-CGC de
septembre 2006 montre ainsi que 59 % des cadres estiment disposer d’un temps insuffisant pour réaliser leur travail, 84 % estiment qu’il leur faut travailler plus vite qu’il y a
quelques années.
De plus, parmi les cadres, ceux qui encadrent une équipe de travail sont ceux qui enregistrent les durées de travail les plus importantes (Desmarais, 2006). Les caractéristiques de
l’activité d’encadrement semblent ainsi demander un temps particulièrement important
de la part de ceux qui les exercent. Déjà en 1977, Benguigui Griset et Monjardet observaient que l’activité de management est la plus chronophage et la moins facilement planifiable. Ils ont par ailleurs souligné le lien existant entre le niveau hiérarchique et le temps
de travail, quel que soit le domaine d’activité. Le constat d’un lien entre la durée du travail
des encadrants et le nombre de personnes encadrées a été confirmé récemment (Desmarais et Tessier, 2006 ; Abord de Chatillon et Desmarais, 2006). Lallement (2003) montre
d’ailleurs que l’on a tort de présupposer l’unité de la catégorie des cadres dans leur rapport au temps alors que le travail de terrain montre la variété des solutions envisagées.
Si la question du temps de travail des cadres fait ainsi couler beaucoup d’encre, la question de son impact sur leur qualité de la vie au travail est peu abordée. Il existe un présupposé implicite selon lequel les temps de travail élevés iraient de pair avec une souffrance
physique et mentale et une mauvaise qualité de vie, mais cette question est rarement
analysée en tant que telle pour les encadrants, dont le temps de travail élevé constitue
une caractéristique fondamentale de l’activité.
C’est pourquoi, l’objet de ce chapitre est d’analyser l’impact du temps de travail sur la
qualité de la vie au travail des encadrants. Nous avons ainsi mis en évidence le fait que
certains encadrants semblent ne pas souffrir de durées de travail élevées, alors que, pour
d’autres, ces durées ont un impact important sur la qualité de leur vie. Ce chapitre
analyse les différents facteurs pouvant expliquer ces variations.
Nous évoquerons dans un premier temps l’ambiguïté du rapport au temps qu’entretiennent les encadrants avant de nous pencher plus précisément sur les effets du temps de
travail, sur le plaisir de travailler et la souffrance au travail des encadrants.
(18) Voir par exemple La tribune, 16 février 2006, « La durée de travail est plus longue pour les cadres » ; Les
Enjeux les Echos, février 2006, n° 221, « Après la RTT voici venir l’ATT » (Allongement de la durée du travail).
50
1. LE RAPPORT AMBIGU DES ENCADRANTS AU TEMPS DE TEMPS DE TRAVAIL
La littérature est relativement balisée quant aux aspects quantitatifs, organisationnels et
symboliques du rapport au temps de travail qu’entretiennent les encadrants. Notre
analyse qualitative met cependant l’accent sur le caractère fondamentalement ambigu et
dual de la représentation de leur temps de travail qu’expriment les encadrants.
1.1. Les apports de la littérature sur le temps de travail des encadrants
A. Un temps de travail des encadrants quantitativement important
Le temps de travail a toujours été un élément important dans la relation de confiance du
cadre (et plus spécifiquement encore de l’encadrant) avec l’employeur : le cadre se définirait comme celui qui ne compte pas ses heures (Boltanski, 1982), présente une forte disponibilité et en contrepartie, n’est pas contrôlé sur sa présence spatiale et temporelle
dans l’organisation. Pour Lallement et Lefebvre (1995), les cadres possèdent un rapport
spécifique au travail, construit autour de leur disponibilité, norme partie prenante de la
constitution de l’organisation elle-même.
Le constat d’un nombre d’heures élevé et même croissant effectué par l’encadrement est
réalisé dans la plupart des pays. Ainsi par exemple aux USA, les chercheurs observent
l’accroissement du temps de travail des managers (Feldman, 2002, Golden et Jorgensen,
2002), qui fait que les semaines de travail de 50 heures et plus sont devenues communes.
L’accroissement du temps de travail des managers y est supérieur à celui des autres catégories de travailleurs (Hochschild, 1997). En Allemagne, travailler 50 heures ou plus par
semaine semble être une caractéristique importante des emplois de managers diplômés
(Schief, 2005).
En France, le temps de travail des encadrants est rarement analysé en tant que tel en raison de la prégnance de la catégorie des cadres dans les représentations. En ce qui
concerne le temps de travail des cadres, les chiffres disponibles sont assez disparates et
parfois contradictoires. Ainsi selon les chiffres de l’INSEE le temps de travail des cadres
est demeuré inchangé entre 1995 et 2001, l’écart se creusant avec les autres catégories,
puisque le temps de travail moyen diminuait d’une 1 h 20 pendant la même période (Afsa,
Biscoup et Pollet, 2003). En revanche les chiffres de la DARES présentant les premiers
résultats de l’enquête SUMER 2003 (Dares, 2004) exposent que les cadres travaillant plus
de 40 heures la semaine précédente sont passés de 63,1 % de l’échantillon en 1994 à
51,9 % en 2003. Mais dans le même temps cette enquête révèle qu’ils sont davantage
exposés aux contraintes liées à la demande externe et à la dépendance vis-à-vis des collègues. Enfin les enquêtes des syndicats concluent plutôt à un accroissement de la durée
du travail des cadres. Ainsi le baromètre CSA pour l’UGICT CGT de janvier 2005 conclut
qu’un cadre travaille en moyenne 47 heures par semaine, soit 2 h 30 de plus qu’en 1999.
L’enquête TEQ cadres de 2002 menée par la CFDT cadres montre que 58 % des cadres
répondants (syndiqués ou non) estiment avoir ressenti une hausse de leur temps de travail durant les dernières années (Delteil et Genin, 2004, enquête TEQ CFDT). Ces chiffres
sont encore rendus plus complexes par les modalités de prise en compte des RTT chez
les cadres.
Les enquêtes européennes confirment le fait que les encadrants (pays de l’Europe des 15)
sont davantage soumis à des contraintes temporelles que n’importe quelle catégorie de
salariés (Dhondt, 1998). Ce constat (qui d’ailleurs ne surprend personne) est confirmé
dans la plupart des pays (Falcoz, 2003).
Ces temps de travail élevés, outre les contraintes des tâches d’encadrement et l’effet des
35 heures sont à mettre en relation avec l’existence d’une norme sociale qui voit, dans le
temps de travail, la manifestation de l’engagement professionnel des cadres (Bouffartigue
et Bouteiller, 2000), avec l’idée que le cadre qui fait moins exprime sa démotivation et se
pénalise pour sa carrière. Cette norme, non écrite et même non dite produit, dans la plupart des organisations, de longues durées de travail de la part des managers (Feldman,
2002). On a ainsi observé qu’une norme temporelle similaire s’imposait à des étudiants de
master par contagion sociale : ceux-ci avaient tendance à travailler les mêmes durées hebdomadaires que les autres (Eastman, 1998). La comparaison sociale n’a pas seulement
pour effet de propager la norme mais aussi de la faire augmenter (Latané, 2000).
51
Mais si la durée importante du temps de travail des encadrants est un fait indubitable,
malgré les différences de comptabilisation de celle-ci, la question du temps de travail des
encadrants ne se limite pas à son appréhension quantitative. La question des rythmes et
des frontières entre vie privée et vie professionnelle a également son importance.
B. Les autres dimensions du temps de travail des encadrants
Des rythmes perturbés et qui s’intensifient
Le travail des encadrants est caractérisé par son caractère morcelé, asynchrone et spontané (Mintzberg, 1973). L’encadrant doit faire face à des interruptions très fréquentes, il
traite les questions au fil des réunions, des contacts informels, des appels téléphoniques,
les problèmes se chevauchant et s’entremêlant. Les recherches sur les conditions de
travail des encadrants montrent ainsi que les encadrants sont plus fréquemment interrompus et davantage perturbés par ces interruptions que les autres salariés (Desmarais,
2006). D’après l’enquête SUMER 2003, les cadres estimant devoir fréquemment interrompre une tâche sont passés de 66 % à 75,6 % entre 1994 et 2003 (Dares, 2004).
Cette caractéristique constante de l’activité d’encadrement semble donc s’amplifier dans
les organisations contemporaines. Les encadrants sont de plus en plus soumis à des
contraintes venues de l’extérieur : on observe une subordination croissante de leur temps
de travail à la demande des clients, au fonctionnement des collègues et aux normes de
production (Desmarais, 2006). Cette tendance va de pair avec une intensification de l’activité d’encadrement, c'est-à-dire plus de travail dans des durées équivalentes. Si ce phénomène touche toutes les catégories de salariés (Cartron et Gollac, 2002), les encadrants
semblent touchés au premier chef par une croissance de la charge de travail à l’intérieur
du temps de présence. L’organisation des 35 heures ne fait que rajouter une dimension
supplémentaire à ce phénomène. En effet, si un certain nombre d’études ont montré que
les cadres avaient bénéficié du passage aux 35 heures dans leur vie personnelle (Coutrot,
2006), les encadrants subissent de ce fait une contraction de leur temps de travail qui les
amène à réaliser davantage de tâches sur des durées plus courtes.
Le baromètre stress CFE-CGC (septembre 2006) montre ainsi que 39 % des cadres trouvent leur charge de travail beaucoup trop lourde et 39 % trop lourde. Dans l’enquête TEQCFDT 2002, près de 80 % des cadres estiment avoir ressenti une augmentation de leur
charge de travail et ce sentiment concerne au premier chef les encadrants (86 % de sentiment d’augmentation de la charge de travail contre 73 % pour les non-encadrants) (Delteil
et Genin, 2004). Cette intensification est due à la fois à l’évolution du travail d’encadrement, sa complexification, mais aussi à une augmentation progressive de la pression
organisationnelle (Tessier, 2006). Cette intensification du travail des encadrants contribue
à alimenter le culte de l’urgence qui se développe dans les organisations : pour le management, le travail est de plus en plus une course contre la montre où les impératifs de
réactivité immédiate priment sur toute autre nécessité (Aubert, 1999).
Des frontières floues entre vie personnelle et vie professionnelle
Outre son évolution en matière de rythme et d’intensité, le temps de travail des encadrants a également pour caractéristique de sortir des frontières de l’organisation. Durant
leur temps de travail, les encadrants sont souvent amenés à se déplacer. Mais surtout,
cette durée se caractérise par l’importance des temps de travail en dehors des « horaires
normaux », et notamment la nuit, le week-end et en soirée (Desmarais, 2006).
En conséquence, on enregistre une progression de la porosité existant entre le temps personnel et le temps professionnel, le passage aux 35 heures ayant probablement aussi
joué un rôle dans cette évolution. On observe ainsi l’importation et l’exportation d’éléments dans les sphères de vie et l’accentuation de la porosité vie professionnelle – vie
personnelle (Guilbert et Lancry, 2005). À titre d’illustration, le sondage Liaisons Sociales –
Manpower (19) réalisé en 2001 auprès de 765 salariés, dont des cadres, indique que 68 %
des cadres (contre 29 % des salariés) emportent du travail chez eux ; et 55 % des cadres
(contre 38 % des salariés) reçoivent des appels professionnels en dehors du travail. Par
(19) « La vie privée s’invite au boulot », Liaisons Sociales Magazine, (Avril 2001), pp. 16-24.
52
ailleurs, plus la frontière entre vie personnelle et vie professionnelle est floue, plus le
temps de travail global est élevé (Beffy, 2006). Enfin, il est évident qu’il existe un phénomène non mesurable par le temps de travail mais ayant un effet certain sur la vie des
encadrants par lequel ils importent leurs préoccupations professionnelles dans le cadre
personnel.
La relation au temps de travail des encadrants est donc bien spécifique et il est évident
que ce temps de travail exerce une influence importante sur leurs conditions de travail.
1.2. L’encadrant face à la norme inflationniste du temps de travail :
résultats de l’enquête qualitative
Concernant le temps de travail, les enseignements de l’analyse qualitative nous permettent d’éclairer les éléments de l’ambiguïté du rapport au temps qu’entretiennent les encadrants. En effet, elle montre la coexistence de deux modes de perception du temps de la
part des encadrants :
• d’une part une perception de ce temps comme un des éléments fondamentaux d’une
équation qui se situe au cœur de la fonction d’encadrement :
Temps de travail élevé Responsabilité Autonomie Plaisir de travailler Retours financiers et symboliques Porosité des temps.
• d’autre part comme l’élément qui symbolise les contraintes et les difficultés de la fonction d’encadrement.
La coexistence de ces visions contrastées aboutit à des représentations fondamentalement ambiguës de leur rapport au temps de la part des encadrants.
A. Le temps de travail comme l’expression de l’équation classique de la fonction d’encadrement
Le temps de travail se situe au cœur de la relation que l’individu entretient avec l’organisation à laquelle il appartient. Il est un élément fondamental de la définition de la fonction
d’encadrement dans le cadre d’une équation implicite qui est présente dans tous les discours autour du temps de travail des encadrants et qui peut être schématisée de la
manière suivante :
Temps de travail élevé responsabilité autonomie plaisir de travailler retours
financiers et symboliques porosité des temps Temps de travail élevé
Le temps de travail des encadrants constitue bien un point majeur qui différencie cette
catégorie professionnelle des autres. L’encadrant travaille longtemps (« Je travaille plus
de 55 heures par semaine en moyenne » [Jérémie] « Je travaillais au minimum 12 heures
par jour » [Jean-Paul] « Je fais facile 50 h par semaine » [Laurie]).
Cette quantité importante de travail est totalement acceptée par la majorité des encadrants, comme la conséquence naturelle des responsabilités exercées et la contrepartie
d’une certaine autonomie et d’avantages symboliques et matériels destinés à la catégorie
des encadrants.
Ce temps de travail est d’ailleurs revendiqué avec une certaine fierté. Le temps de travail
apparaît comme un signe d’activité que l’encadrant aime mettre en évidence non seulement dans l’organisation, mais également à l’extérieur de celle-ci. Auprès de son environnement, le temps de travail est un indicateur concret du niveau de responsabilité. Naturellement, l’encadrant considère qu’il travaille beaucoup.
Et pourtant, conformément au modèle traditionnel du cadre qui ne « compte pas son
temps », nous avons observé qu’une majorité d’encadrants interviewés n’avaient effectivement pas une idée claire a priori du nombre d’heures de travail qu’ils effectuaient par
semaine. Il nous est arrivé dans nos entretiens de devoir attendre que l’encadrant(e) fasse
le calcul ou qu’il soit dans l’incapacité de déterminer son temps de travail d’une manière
précise (« Mon temps de travail est environ de… 8 h 45 le matin à 20 h 30 le soir, avec une
pause courte pour le déjeuner car je déjeune sur place » [Corinne]).
53
Responsabilités
Ainsi, un temps de travail imposant apparaît comme le signe explicite du pouvoir
organisationnel, du niveau hiérarchique de l’encadrant. Travailler longtemps, c’est alors
démontrer qu’on est quelqu’un d’important (« Au fur et à mesure qu’on descend dans la
hiérarchie, le temps de travail se réduit progressivement. En fait, tous les services opérationnels partent vers 5/6 heures » [Didier]).
Autonomie
Par ailleurs, les encadrants insistent sur l’intérêt et l’importance de leur autonomie. Leur
temps de travail est élevé, mais ils trouvent des compensations à ces temps de travail élevés, dans la possibilité théorique d’adapter son activité à ses envies et donc de choisir ses
moments de travail. L’informatique portable renforce la capacité des individus à pouvoir
travailler partout (« Je n’ai pas de complexe, je peux partir à 15 h et travailler chez moi à
l’évaluation de l’équipe. J’ai une clé USB avec laquelle je transporte mes dossiers »
[Karim]). Si certains usent de cette latitude, il est cependant frappant que pour de nombreux encadrants cela reste une possibilité non traduite en actes.
Porosité des temps
Cette autonomie a pour conséquence des frontières moins fermées entre temps de travail
professionnel et temps personnel. L’encadrant travaille symboliquement en partie « pour
lui », dans le cadre d’un engagement personnel dans son activité, d’où une exportation
de la sphère professionnelle dans la sphère privée, qui si elle n’est pas massive chez tous
les encadrants n’est exclue que chez un très petit nombre d’entre eux. (« Je travaille environ une heure par jour chez moi » [Fanny], « il m’arrive régulièrement de travailler le soir
et le week-end, surtout dans les périodes de forte charge de travail » [Gabriel], « Ça m’est
arrivé d’apporter du travail à la maison et de revenir le dimanche pour travailler sur le
budget » [Nicole]).
Contreparties matérielles et symboliques
De la même manière, même si ils ne s’estiment pas suffisamment rémunérés en regard
de l’investissement qu’ils fournissent, les encadrants estiment généralement leur rémunération plutôt satisfaisante. Ils ont tendance à minimiser leurs revendications de ce point
de vue, s’estimant souvent privilégiés (« Ma rémunération est honorable » [Thierry],
« j’estime ne pas trop mal gagner ma vie » [Mireille]). Mais l’idée d’être dans une situation privilégiée s’exprime essentiellement à travers l’affirmation plutôt massive d’un plaisir de travailler.
Plaisir de travailler
En effet, il a été frappant d’observer lors de nos entretiens, que la plupart des encadrants,
s’ils exprimaient clairement les difficultés de leurs conditions de travail et notamment les
difficultés de gestion du temps qu’ils connaissent, s’estiment parfaitement satisfaits voire
heureux au travail. Les encadrants travaillent beaucoup, mais dans le même temps, ils
affirment prendre du plaisir dans leur travail (« je suis heureux de mon activité » [Didier],
« j’ai plaisir à venir au boulot » [Lucien]). Seuls quelques encadrants en situation professionnelle difficile ou travaillant dans une entreprise elle-même en situation difficile ont
fait exception à la règle.
Ce plaisir de travailler est la dernière brique de l’équation. En effet, il va de pair avec l’engagement dans le travail et est une contrepartie de l’autonomie affichée par les encadrants. C’est ce plaisir qui explique également le fait que les encadrants soient si peu
comptables de leur temps de travail, et qu’ils distinguent moins nettement que les autres
professionnels les sphères privées et professionnelles.
Les encadrants interviewés ont donc en majorité intériorisé un contrat psychologique plutôt classique dans lequel le temps de travail élevé et l’implication qui déborde la présence
sur le temps de travail sont la contrepartie normale de responsabilités élevées. On
retrouve également cette attitude chez les encadrants du public, même si leurs durées
54
moyennes de travail sont un peu moins élevées. Pour autant, cette conception de la relation d’encadrement va de pair avec une représentation plus négative, qu’on retrouve chez
les mêmes encadrants. Les représentations du temps de travail des encadrants manifestent des fêlures et se font également sur le registre de la contrainte et de la souffrance. En
effet les encadrants sont soumis à une norme temporelle élevée et extensive, qu’ils ne
parviennent que difficilement à contenir.
B. Le temps de travail comme expression d’une norme temporelle dont les encadrants doivent
contenir les exigences
Les exigences de l’activité d’encadrement : toujours supérieures au temps disponible
Les encadrants se plaignent d’un certain nombre de contraintes organisationnelles qui
montrent que leurs marges de manœuvre réelles dans la gestion de leur temps de travail
sont moindres que l’autonomie revendiquée dans leurs discours.
Ils sont par exemple sollicités d’une manière très importante par des réunions ou des
interruptions provoquées par des acteurs de leur service ou de l’extérieur de celui-ci. Surchargés, il est alors fréquent qu’ils supportent mal ces obligations qui ne vont pas directement dans le sens de l’atteinte de leurs objectifs (« Ce temps de travail supplémentaire est
dû au fait qu’il y a beaucoup de temps perdu dans des réunions pas toujours efficaces
avec pas vraiment d’ordre du jour, où on revient en arrière, remet en cause les décisions
déjà prises et où on traite en 4 à 5 heures ce qui devrait être traité en 2 heures » [Jérémie]).
Tous les encadrants, sans exception, estiment que le temps leur manque pour réaliser les
tâches nécessaires au bon exercice de la fonction, et qu’ils devraient disposer de beaucoup plus de temps pour remplir leurs obligations minimales. Les débordements du
temps de travail des encadrants apparaissent alors comme une réponse à des pressions
importantes liées à l’activité de l’encadrant et à son environnement de travail. « Je n’arrive
qu’à faire 80 % du gros boulot à faire. J’ai du travail de fond qui attend et qui demanderais 15 jours sans femmes et enfants à 100 % dessus » [Jordan], « J’ai l’impression que si
je restais la nuit il y aurait encore des choses à faire... » [Nicole]).
Les encadrants doivent faire face à une demande de disponibilité quasi illimitée de la part
de leur environnement et cela peut parfois empiéter parfois de manière importante sur
leur vie personnelle et familiale (« Je suis joignable 24 h sur 24 en cas de gros pépin »
[Damien], « Moi mon temps de travail, c’est H 24 (24 heures par jour). Si je suis chez moi
et que j’ai envie de travailler, cela ne me gêne pas » [Karim], « En 2000, on a eu un gros
clash et j’ai passé presque une semaine complète sur l’usine » [Damien].
De fait, le travail d’encadrement semble susceptible d’une expansion incommensurable
dans le temps, et paraît déborder dans tous les cas. Cette pression est inhérente à l’activité d’encadrement dans laquelle l’encadrant est soumis à des attentes (et parfois des exigences) illimitées de la part de son réseau de prescripteurs, comme nous l’avons observé
dans le chapitre précédent. Mais si elle est une dimension naturelle de l’activité d’encadrement, cette pression est accentuée fortement par l’intensification du travail qui touche
la plupart des organisations et le culte de l’urgence qui en est un corollaire et qui touche
les encadrants au premier chef. L’urgence est en effet permanente (« On n’a que des
objectifs qui sont prioritaires et urgents » [Jérémie]), « On n’a jamais le temps de boucler
ce qu’on a à faire. C’est stressant » [Jordan]). Elle contribue à faire perdre ses repères à
l’encadrant qui ne perçoit pas toujours la logique qui émerge derrière ces contraintes (« Il
m’est arrivée d’être débordée. Il faut toujours que ce soit tout de suite. L’urgence est de
plus en plus importante dans nos fonctions » [Nicole]).
Face à ces exigences illimitées, l’urgence permanente, l’organisation n’apporte pas de
réponse à l’encadrant qui doit alors lui-même contenir autant que possible ces pressions
et, souvent, limiter la disponibilité qu’il accorde à son activité professionnelle.
La recherche de temps calmes, pour les activités de réflexion et d’interaction
L’activité d’encadrement est par définition caractérisée par les interruptions permanentes
et l’impossibilité de réaliser de bout en bout une tâche continue. Ces interruptions nuisent
à la continuité du travail, ce qui fait que le travail qui demande le plus de concentration
sera plutôt réalisé en dehors des périodes de présence du reste de l’équipe, au moment
55
où le calme revient sur le bureau. Cette recherche du calme semble une constante chez
les encadrants. Certains tentent d’organiser ce calme en choisissant des périodes de travail au cours desquelles l’activité habituelle est moindre pour ainsi acheter une forme de
tranquillité (« Je prends mes congés en dehors des vacances scolaires et du coup je peux
travailler à des moments très calmes, comme août par exemple » [Mathieu]).
L’activité d’encadrement et notamment les opérations de traduction supposent à la fois la
multiplication des interactions et des temps pour la réflexion, la prise de recul, l’interprétation des situations et l’élaboration de solutions cohérentes. Ceci conduit naturellement
à rechercher des conditions techniques de travail distinctes qui se retrouvent à des
moments différents de la journée, de la semaine ou de l’année. (« Le soir, c’est l’heure
des contacts informels : comment faire passer les messages, le temps des discussions
moins normées, plus qualitatives, mais riches »).
Or les temps de recul et de réflexion semblent pour la plupart des encadrants difficiles à
trouver et expliquent également l’importation des activités et préoccupations professionnelles dans la sphère personnelle. (« Dans mon lit je réfléchis, je me demande comment
je vais m’organiser ou gérer tel problème. Je ne me déconnecte jamais de mon travail.
Quand je marche en montagne, je réfléchis à mon travail, et le lundi matin j’arrive en
disant : on fait ça » [Béatrice]).
De fait, il semble que, souvent, les limites fixées au temps de travail dépendent de la
norme de durée du temps de travail, qui s’établit implicitement dans les organisations, en
fonction des niveaux hiérarchiques et des positions organisationnelles, autant que de la
nature de la tâche.
L’existence d’une norme temporelle élevée et extensive
Le temps de travail des encadrants obéit à une norme implicite fixée par les pratiques des
autres mais qui n’est pas quantifiée exactement. Ainsi certains encadrants, quand ils estiment leur temps de travail, ont le sentiment d’être en dessous de cette norme et éprouvent le besoin de s’en justifier par exemple en expliquant qu’ils travaillent dans le métro
ou les transports en commun, ou qu’ils ont fait le choix de limiter leur temps de travail
pour raison familiale… C’est ainsi que certains s’excusent presque de ne travailler « que »
45 heures (« Je travaille de 7 h à 17 h 30… avec une pause de 45 mn… Cela fait des
semaines de 45 heures… mais il m’arrive de rester jusqu’à 19 ou 20 heures pour préparer
une réunion » [Jordan]).
Cette norme temporelle rend difficile voire impossible le travail à temps partiel. Celui-ci
est toujours plus ou moins une transgression de la règle implicite de disponibilité que
l’encadrant doit payer en montrant qu’il fait plus (« Je suis à 80 % donc normalement je
fais 32 heures. Mais en fait je fais plus pendant la pause de midi et le soir je reste toujours
un peu plus. En tout, je dois faire à peu près une heure de plus par jour soit environ 36
heures » [Karima], « On ne peut pas travailler à 80 % quand on est cadre, à moins d’accepter d’être payé à 80 % pour faire le boulot à 100 % » [Gabriel]).
Ainsi, même si certaines personnes et certaines organisations rejettent l’idée d’un encadrant disponible en permanence pour son organisation, émerge peu à peu une norme
collective de ce que « doit » être le temps de travail d’une équipe d’encadrement. Cette
norme se construit progressivement par mimétisme et finit par faire règle. Les encadrants
se retrouvent alors sur les parkings, mais pas aux mêmes heures que leurs subordonnés !
(« On arrive tous entre 9 et 10 et on repart tous entre 19 et 20. On a le même volume de
présence, même si il y a des variations en fonction des rayons » [Karim], « Tout le monde
part en même temps. On est tous dans la même situation » [Didier], « Dans l’entreprise il
y a une norme de temps de travail qui est élevée mais reste humaine (environ 45 heures
par semaine pour un temps plein avec 12 jours de RTT par an) » [Mireille]).
La norme temporelle vécue par les encadrants rendue plus difficile à admettre
du fait des 35 heures
L’évolution de la réglementation sur le temps de travail et le passage aux trente-cinq
heures a un impact considérable sur la perception que les encadrants ont de leur temps
de travail. La plupart des encadrant mentionne la référence à cette quantité horaire pour
comparer son travail à ce qui est devenu une « norme » sociale théorique. Cependant,
56
cette norme est mobilisée d’une manière bien différente par chacun. Si certains voient
dans cette norme un objectif à atteindre, d’autres la mobilisent comme un repoussoir,
comme le contraire de ce que peut être le temps de travail des encadrants.
« Mon temps de travail c’est 35 heures ! Non je rigole ! En fait je travaille de 8 heures du
matin à 20 heures, je m’arrête juste pour manger » [Jean-Marc], « 35 heures, c'est possible, il suffit de travailler 1,5 × plus vite ! » [Salim]
La mise en évidence explicite de cette norme amène l’encadrant à évaluer son investissement temporel d’une manière beaucoup plus radicale. Il relativise même son temps de
travail en le ramenant à cette norme implicite (« Si on rapporte la rémunération au temps
passé, à l’heure, on est moins bien payé qu’au SMIC pour 35 heures ! » [Salim]).
La perception de la norme extensive de temps de travail par les encadrants est rendue
plus aiguë par le passage aux 35 heures. Mais on peut imaginer que les encadrants
vivront également assez mal l’idée de « travailler plus pour gagner plus », sachant que
leur contrat moral est fondé sur le fait de travailler plus pour gagner autant !
Le temps de travail effectif dépend ainsi alors moins de la réalité de la tâche à accomplir
(qui est de toute manière supérieure au temps disponible) que de la norme temporelle
existant dans l’organisation dans laquelle l’encadrant exerce. Mais l’encadrant soumis à
une norme de travail élevée et extensive, est souvent amené à mettre des barrières à son
temps de travail au regard des autres contraintes qu’il subit et des dimensions non professionnelles de son existence.
Les limites du temps de travail sont fixées par l’encadrant
à l’intérieur de la norme temporelle.
Ainsi les encadrants limitent leur temps de travail en fonction des contraintes personnelles
qu’ils subissent : en fonction de leur résistance personnelle, de leurs contraintes familiales
ou de choix de vie raisonnés. Ce sont ces dimensions personnelles qui les amènent à fixer
des limites (là encore résister !) aux exigences de disponibilité dont ils font l’objet.
Nombreux sont les encadrants qui expliquent ainsi qu’après une période de disponibilité
quasi-totale ils ont pris le parti de fixer des limites temporelles assez strictes à leur activité.
« Au fur et à mesure des années je suis devenue plus efficace et j’ai réduit mon temps de
présence. Il y a aussi les enfants, ça joue bien sûr » (Karima).
Par ailleurs, certains encadrants expriment une certaine culpabilité à devoir imposer leur
disponibilité professionnelle et l’empiètement de leur vie personnelle à leur famille. (« Le
soir chez moi je consulte mes mails ce qui est moitié du travail, moitié privé » [Gabriel].
(« Cet été j’ai bossé pendant les vacances car on avait un gros problème de qualité. Mais
je suis resté à la maison car vis-à-vis de ma femme et des enfants je ne voulais pas
retourner au boulot. J’ai fait venir un gars à la maison pour bosser avec lui » [Jordan].
L’encadrant, soumis à une norme temporelle élevée et extensive, endigue ainsi plus ou
moins celle-ci en fonction de ses enjeux et contraintes personnels. Les présupposés voudraient qu’il souffre des effets de ces temps de travail élevés sur sa santé et son bien-être.
Cependant, l’impact de ces temps de travail élevés est moins simple qu’il n’y paraît.
2. L’IMPACT DES TEMPS DE TRAVAIL ÉLEVÉS SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
Les caractéristiques du temps de travail des encadrants sont souvent dénoncées comme
sources de mal-être au travail. Et pourtant le lien entre les temps de travail élevés et le
bien-être au travail semble moins évident qu’il n’y paraît.
2.1. LES LIENS ENTRE TEMPS DE TRAVAIL ET QUALITÉ DE LA VIE AU TRAVAIL
A. La qualité de la vie au travail des encadrants
Les encadrants présentent des caractéristiques paradoxales au regard de la qualité de la vie.
57
Tout d’abord, ils se caractérisent par une satisfaction assez importante au travail, comparativement aux autres catégories professionnelles. Dans l’enquête européenne les encadrants sont ainsi plus satisfaits que les autres catégories de salariés (Desmarais, 2006).
Interrogés sur leur satisfaction au travail, les cadres en France sont les catégories les plus
satisfaites globalement de leur sort (Baudelot et Gollac, 2003 (20)).
D’autre part, les encadrants sont souvent considérés comme des privilégiés au regard de
la santé au travail. En France, l’espérance de vie à 35 ans des cadres hommes est de 7 ans
supérieure à celle des ouvriers pour la période 1991-1999, et cet écart s’est encore accru
par rapport aux périodes antérieures (21). Ces inégalités se retrouvent dans la plupart des
pays européens (22), même si elles semblent particulièrement marquées en France. Ces
inégalités sont dues à de multiples facteurs socioéconomiques, indépendants des caractéristiques du travail, mais elles peuvent néanmoins laisser supposer qu’encadrer serait
une activité plutôt facile et peu usante.
Inversement, le mal-être croissant des cadres (et par conséquent des cadres encadrants)
est très largement dénoncé. Ceux-ci seraient soumis à un stress croissant. Là encore la
variabilité des chiffres est forte selon l’origine des enquêtes mais toutes mettent l’accent
sur l’ampleur du stress des cadres. Selon une enquête CSA-capital (23) de 2001, 85 %
des cadres interrogés disent éprouver du stress dans leur activité professionnelle et
pour 86 % d’entre eux le stress a plutôt augmenté ces dernières années. Le baromètre
CFE-CGC d’opinion Way (février 2007) indique que 69 % des managers se disent tendus
ou crispés en raison de leur situation de travail. Le facteur principal de stress qui ressort
est « être fréquemment interrompu dans son travail » (87 %), devant « être confronté
à des clients agressifs » (44 %) et « être en situation de concurrence avec les collègues »
(42 %). Il apparaît également que les cadres et professions intermédiaires ont un niveau
de stress supérieur à celui des patrons. Concernant plus précisément les encadrants,
cadres ou non cadres, l’enquête européenne montre que ceux-ci affichent un niveau de
stress plus élevé de dix points par rapport à la population globale.
B. L’impact du temps de travail sur la qualité de la vie
Le lien entre durées élevées de travail et mauvaise qualité de la vie a été démontré par de
nombreuses recherches :
En ce qui concerne la santé, des recherches convergentes montrent un impact négatif de
la durée et de l’intensité du travail sur la santé des salariés. Les données de l’étude de la
Fondation Européenne montrent ainsi l’existence d’un lien fort entre la durée du travail,
son intensité, sa variété et les menaces perçues contre la santé au travail (Boisard et Ali,
2002). Les pathologies spécifiques des encadrants que sont le stress et les maladies cardiovasculaires (Desmarais, 2006) sont liées au temps de travail. Par ailleurs, les salariés
qui font des heures supplémentaires ont plus de probabilité de souffrir d’hypertension,
sont plus sujets aux crises cardiaques et au diabète (Hayashi, 1996 ; Park, 2001). La surcharge de travail est reliée également à des habitudes telles que tabagisme excessif,
mauvais régime alimentaire, manque d’exercice, comportements qui eux-mêmes sont
porteurs de risques pour la santé (Sparks et Cooper, Fried et Shirom, 1997). Feldman
(2002) indique que de longues journées de travail sont associées à de la fatigue et de la
difficulté à résoudre des problèmes.
En ce qui concerne le niveau plus global de l’efficacité individuelle, un certain nombre
d’auteurs ont évoqué les effets d’un temps de travail élevé sur la fatigue et donc sur une
diminution de la performance de la prise de décision (Atkinson, 1999). Des études ont
montré que les heures supplémentaires pouvaient réduire la productivité (Shepard et Clifton, 2000) et affecter les performances cognitives (Proctor et al. 1996).
(20) Dans leur enquête, 70 % des cadres se déclarent globalement satisfaits alors que ce n’est le cas que de 30 %
des ouvriers non qualifiés.
(21) L’espérance de vie à 35 ans des hommes sur cette période est de 46 ans pour les cadres contre 39 ans pour
les ouvriers (source INSEE, citée par RABREAUX L. (2005), « Les écarts de mortalité entre ouvriers et cadres
s’accroissent chez les hommes », Le Monde, 30 juin 2005).
(22) Un rapport de la commission européenne de 1999 « Vers une Europe pour tous les âges, Promouvoir la
prospérité et la solidarité entre les générations » note que les inégalités en termes de revenu, d'état de santé et
d'espérance de vie entre les groupes sociaux ont eu tendance à se creuser ces dernières décennies.
(23) Enquête CSA-Capital réalisée en avril 2001 auprès de 405 cadres français (www.csa-tmo.fr).
58
Mais en ce qui concerne la qualité de la vie au travail, les études sont plus délicates. Certaines recherches en psychologie sociale analysent l’effet d’un certain nombre de
variables professionnelles sur le bien-être (well being) psychologique, défini comme « un
jugement subjectif et global d’une personne ayant un niveau élevé d’émotions positives
et un niveau bas d’émotions négatives » (Wright & Hobfoll, 2004). Cependant ce concept
très psychologique, est considéré comme relativement distinct du contexte et est mesuré
à travers des dimensions de type dépression, excitation, insatisfaction généralisée…
Pour ce qui concerne notre étude l’objet est plutôt d’analyser de manière globale les
conséquences des durées du travail élevées sur l’individu pris dans son ensemble mais
en nous limitant à la sphère professionnelle. Patricia Van Echtelt (2005) distingue trois
variables dépendantes qui rendent compte des effets des heures supplémentaires sur la
qualité de la vie :
• Le vécu subjectif de manque de temps pour soi ;
• Les difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle ;
• La fatigue (ou surmenage) qui est une réaction plus extrême aux heures supplémentaires dont moins de salariés sont affectés.
Cette analyse, ayant servi de support à notre recherche qualitative, nous avons complété
ce modèle en distinguant deux concepts (24) :
• Le concept de mal-être qui recoupe le stress, la fatigue et les interactions négatives
entre vie personnelle et vie professionnelle ;
• La qualité de la vie qui regroupe la qualité globale de la vie au travail.
En effet, nous avons observé dans de nombreux entretiens la cohabitation, chez un
même encadrant, d’éléments ayant trait à la fois au mal-être et à la qualité de la vie.
L’impact des temps de travail élevés sur le stress et la fatigue au travail peut être exposé
en vertu du modèle de récupération de l’effort, selon lequel travailler comprend des effets
positifs mais aussi des coûts mentaux. Dans ce modèle, la détérioration ou non du bienêtre dépend de la possibilité de récupération après une période d’effort. Plus le temps de
travail est important, moins la récupération est bonne et donc plus les effets négatifs du
travail peuvent s’exprimer (Van der Hulst et Geurst, 1991 ; Meijman et Mulder, 1998). En
ce qui concerne le stress, s’il a en général de multiples origines, il n’en est pas moins vrai
que les horaires importants sont associés avec un stress professionnel accru (Spurgeon
et al., 1997). Selon Peter Totterdell (2004) les temps de travail élevés impliquent ainsi une
fatigue accrue, une motivation réduite et du stress.
En ce qui concerne les impacts négatifs des temps de travail élevés sur la vie personnelle,
un certain nombre de recherches ont montré l’existence d’un lien (bien que faible) entre
nombre d’heures travaillées et conflit travail, famille (Bruck, Allen & Spector, 2002 ; Major,
Klein & Ehrhart, 2002).
Malgré l’existence d’études confirmant l’existence de liens entre temps de travail élevés
et une diminution de la qualité de la vie au travail, le lien paraît, dans les enquêtes réalisées sur le sujet, curieusement ténu (Barnett et al., 1999 ; Spector et al., 2004). Ainsi, ce
lien est semble-t-il médiatisé par un certain nombre d’aspects fondamentaux ayant trait
aux conditions dans lequel le temps de travail est réalisé (Barnett et al., 1999 ; Van Echtelt,
2005), et à la qualité plus que la quantité du temps de travail. Par ailleurs, nous avons pu
observer qu’un certain nombre d’encadrants ayant un temps de travail élevé semblent
témoigner simultanément d’une qualité de vie importante.
Il convient donc de souligner l’existence de variables modérant le lien existant entre
temps de travail élevé et qualité de la vie au travail et mal-être au travail.
(24) Ces deux dimensions ont été analysées à travers la construction de deux scores composites la qualité de vie
et le mal-être (α de cronbach = 0,77). La qualité de vie a été évaluée à partir de deux variables : la qualité perçue
de vie au travail (comment qualifiez vous votre qualité de vie au travail : mauvaise… excellente) et le souhait.
59
C. Les variables modératrices
Un certain nombre de variables semblent avoir un effet sur le lien existant entre le
volume d’heures travaillées et la qualité de vie et le mal-être au travail. Nous distinguerons les variables ayant trait à la structure de l’organisation, celles ayant trait aux caractéristiques et motivations de l’individu et enfin celles ayant trait à la qualité du temps de
travail réalisé.
c1. Variables structurelles :
Secteur et taille :
Le temps de travail des encadrants varie dans les organisations en fonction du secteur
d’activité (public/privé) et de la taille des entreprises (Bouffartigues et Bouteiller, 2000). Ce
facteur peut également avoir un effet modérateur, qu’il convient de contrôler, sur le lien
entre temps de travail et qualité de la vie.
Précarité :
Certaines recherches ont montré que les heures de travail des managers étaient d’autant
plus importantes que les menaces économiques sur l’entreprise étaient élevées (Greenhause, 2001) ou qu’elles se situaient dans un environnement très compétitif (Campa et
Goldberg, 1998), ou encore que des licenciements étaient à craindre (Scheur, 1999). La
précarité contribue à créer un temps de travail élevé en vertu d’une contrainte et non en
vertu d’un choix, ce qui peut amener à des effets négatifs des temps de travail élevés sur
les individus.
Soutien organisationnel :
Le soutien organisationnel est une composante naturelle modératrice des souffrances
psychosociales. Depuis les travaux de Karasek et Theorell (1990), le soutien social constitue le moyen privilégié de la modération des pathologies psychosociales. On peut donc
penser que le soutien organisationnel est un moyen potentiellement efficace de réduire
l’impact du temps de travail sur l’individu au travail.
c2. Caractéristiques et motivations de l’individu :
Les motivations des individus à réaliser un temps de travail élevé ont été relevées comme
un facteur essentiel des conséquences du temps de travail sur l’individu (Barnett et al.,
1999 ; Van Echtelt, 2005).
Rémunération :
Son impact serait moins négatif quand il est effectué volontairement, notamment pour
obtenir un gain en échange, une rémunération plus importante notamment. Bret et Stroh
(2003) ont eu pour résultat que les managers qui font les plus longues heures de travail
sont significativement mieux payés que les autres et principalement ceux qui travaillent
61 heures et plus. Pour eux, ce sont les récompenses du travail qui expliquent le mieux
l’investissement horaire dans le travail des managers.
Plaisir et reconnaissance :
La motivation des individus à un temps de travail élevé peut également être liée au plaisir
de travailler et à la reconnaissance perçue. Certaines théories supposent que le travail en
soi est stimulant pour certains individus, qui peuvent travailler beaucoup s’ils jugent leur
travail intéressant et stimulant (Kidder, 1981). Le temps de travail élevé des encadrants
serait également motivé par le fait que ceux-ci s’épanouissent dans leur travail et sont tellement impliqués dans ce dernier qu’ils aiment véritablement travailler plus (Van Echtelt,
2005).
La reconnaissance peut également modifier la perception que se font les individus d’un
temps de travail élevé. S’ils se sentent reconnus, ils peuvent en effet tolérer mieux les
volumes importants de travail. En effet, les rôles professionnels sont mieux valorisés
socialement que les rôles familiaux, ce qui peut expliquer un plus grand investissement
dans ces rôles sans dégradation de la qualité de vie.
60
Le plaisir de travailler et la reconnaissance perçue peuvent ainsi modérer le lien entre
temps de travail et qualité de la vie.
Sexe et âge :
Le rôle du sexe dans la propension à travailler de longues heures a été beaucoup étudié
(Eastman, 1998, Schief, 2005, Bielinski et al. 2002). Le temps moyen consacré par les
femmes aux tâches domestiques et familiales étant supérieur à celui des hommes, il est
constant que celles-ci tendent à avoir de moins longues durées de travail. Inversement,
plus les femmes ont des horaires de travail important, moins elles ont de satisfaction globale vis-à-vis de leur travail (Kodz et al., 2003). L’inverse a été observé pour les hommes.
Il en est de même pour ce qui est de l’âge. En effet la disponibilité des individus dépend
de leur position dans le cycle de vie familial, pour les femmes notamment. Ainsi, plus les
femmes sont âgées, plus leurs horaires de travail sont élevés. Les femmes de quarante
ans travaillent globalement trois heures de plus par semaine que les femmes de trente
ans (Beffy, 2006).
On peut donc supposer que le genre et l’âge peuvent modérer les relations existant entre
temps de travail et qualité de la vie au travail.
Pressions temporelles :
Au-delà de la durée quantitative du travail réalisé, les aspects qualitatifs du travail semblent également devoir être pris en compte. Ces aspects qualitatifs semblent dépendre
étroitement d’un ensemble de contraintes que l’on peut qualifier de pressions temporelles qui affectent la continuité du travail d’encadrement.
En effet, un certain nombre de recherches pointent les effets des interruptions fréquentes
sur les ressentis négatifs des personnes (Rogelberg, Leach, Warr and Burnfield, 2006), en
lien avec l’idée que les individus doivent mobiliser davantage de ressources pour faire
face aux interruptions (Zijlstra, Roe, Leonora, & Krediet,1999 ; Zohar, 1999) et donc en ressentent davantage de stress et de fatigue.
Le modèle de cette recherche peut ainsi être figuré conformément à la figure n° 1.
Syndicalisation
Âge
Sexe
Rémunération
Plaisir
Reconnaissance
Qualité vie au travail
Durée du temps
de travail
Secteur
Taille organisation
Mal-être au travail
Précarité
Soutien organisationnel
Perception du
temps de travail
Pressions
temporelles
Figure 3.1. : Effets de la durée du travail sur la qualité de vie au travail
et le mal-être au travail
61
2.2. Les conséquences des durées de travail importantes sur les individus :
des résultats contrastés
À partir de l’évaluation de la durée de travail et de la perception qu’en ont les encadrants
(a), nous analyserons les conséquences de cette durée sur l’individu (b) avant de proposer une typologie des encadrants qui permette de mieux discerner les différentes situations des encadrants face à ces contraintes (c).
A. Une quantité de travail impressionnante
Le premier élément concernant la durée de travail des encadrants est de préciser que
ceux-ci travaillent longtemps.
Le temps de travail (au travail) déclaré des encadrants à temps complet se caractérise par
une durée imposante (X = 49,19, s = 7,44 (25)). Le débordement de la durée du travail
apparaît de plus comme un phénomène de masse : moins de 10 % des encadrants de
l’échantillon affirment travailler 40 heures ou moins.
Même si l’on peut penser qu’une exagération est possible, ce chiffre reste impressionnant. En effet, si les encadrants surévaluent leur durée de travail, cela a au moins pour
origine soit le fait qu’ils ont le sentiment de travailler très longtemps, soit le fait qu’ils
estiment normal ou valorisant de travailler longtemps.
Durée hebdomadaire
moins de 39 heures
1,9 %
de 39,00 à 45,00
19,2 %
26,9 %
de 45,00 à 50,00
26,0 %
de 50,00 à 55,00
de 55,00 à 65,00
22,0 %
4,0 %
65 heures et plus
Figure 3.2. : Durée hebdomadaire totale de travail déclarée par les encadrants de l’échantillon
Si le temps de travail des encadrants est en moyenne élevé, il convient de noter que la
durée de travail est extrêmement variable (s = 7,44). Il y a donc d’importantes différences
qu’il convient d’observer de plus près.
Ces écarts sont d’autant plus intéressants qu’ils semblent davantage rattachés à une
norme de temps de travail qu’aux caractéristiques liées au poste tenu ou aux contraintes
individuelles. En effet, la plupart des encadrants interrogés ont le sentiment que leurs collègues travaillent autant ou un peu moins qu’eux !
Durée comparée
Nb. cit.
Fréq.
Beaucoup moins
044
4,6 %
Un peu moins
166
17,5 %
À peu près la même durée
678
71,6 %
Un peu plus
051
05,4 %
Beaucoup plus
08
0,8 %
TOTAL CIT.
947
100 %
Moyenne = 2,80 Écart-type = 0,64
Tableau 3.1. : Estimation du temps de travail des collègues par rapport à celui de l’encadrant
(25) X représente la moyenne et s l’écart type. Médiane : 50,00. Quartiles : 45,00 ; 50,00 ; 55,00. Déciles : 40,00 ;
43,00 ; 45,00 ; 45,00 ; 50,00 ; 50,00 ; 50,00 ; 55,00 ; 60,00. Nombre de valeurs différentes : 30 Valeur la plus fréquente : 50,00 (241 n°).
62
Les encadrants estiment ainsi, à travers leur comportement, se conformer à une norme
de temps de travail (même si cette norme semble très variable d’un répondant à l’autre).
L’idée que le temps de travail correspond à une norme se retrouve également dans
l’appréciation subjective que les encadrants expriment à propos de leur temps de travail.
En effet, la majorité des encadrants semblent trouver naturels de tels débordements
horaires. La durée importante apparaît comme une composante « naturelle » du travail
d’encadrement.
Dépassement
Nb. cit.
Fréq.
Inacceptable
046
4,8 %
Tolérable
358
37,7 %
Acceptable
545
57,4 %
TOTAL CIT.
949
100 %
Moyenne = 2,53 Écart-type = 0,59
Tableau 3.2. : Qualification que donnent les encadrants de leur dépassement
du temps de travail conventionnel
Les encadrants syndiqués sont significativement plus nombreux que les non syndiqués à
estimer que le temps de travail supplémentaire qu’ils effectuent est inacceptable, comme
l’illustre le tableau 3.3.
Opinion sur le dépassement horaire et statut syndical
Non syndiqué
Syndiqué ou ex-syndiqué
Acceptable
65,7 %
39,6 %
Tolérable
32,1 %
49,6 %
Inacceptable
02,1 %
10,8 %
Tableau 3.3 : Lien entre le statut syndical et l’acceptation du dépassement
des horaires conventionnels
Cependant, le fait majeur que montre ce tableau est que 89,2 % de ces encadrants syndiqués estiment que leur dépassement du temps de travail est tolérable ou acceptable.
Ainsi, même pour les encadrants syndiqués, qui sont plus sensibles à la question du
temps de travail, le dépassement du temps de travail est bien une norme pour les encadrants.
Ce temps de travail des encadrants est encore alourdi par l’exercice d’un temps de travail
supplémentaire dans le cadre personnel, le soir ou le week-end. Si l’on ajoute ce temps
de travail au domicile, on constate en fait que la durée totale hebdomadaire de travail se
complète de plus de trois heures (26), ce qui porte la durée de travail moyenne à plus de
52 heures par semaine.
Dans les analyses qui suivent, le lien entre temps de travail et qualité de la vie au travail
est analysé en prenant en compte la durée étendue du temps de travail, c'est-à-dire en
cumulant le temps de travail dans le cadre professionnel et le temps de travail en dehors
du cadre professionnel (le soir et le week-end, à la maison).
(26) Moyenne : 3,21. Écart-type : 4,07 – Variance : 16,55 – Minimum : 0,00 – Maximum : 30,00 – Médiane : 2,00
Quartiles : 0,00 ; 2,00 ; 5,00 – Déciles : 0,00 ; 0,00 ; 0,00 ; 1,00 ; 2,00 ; 3,00 ; 5,00 ; 5,00 ; 10,00.
63
B. La durée du travail : un impact ambigu sur les souffrances et la qualité de vie au travail
L’examen du lien entre durée du travail et conséquences sur l’individu de cette durée peut
être décomposé en deux aspects :
b1. Le lien entre la durée quantitative du travail et ses conséquences pour l’individu ;
b2. Le lien entre la perception du temps de travail et ses conséquences sur l’individu.
Nous distinguerons également dans cette analyse trois types de variables modératrices :
les variables structurelles (secteur, taille de l’organisation, précarité de l’emploi et soutien
organisationnel), les variables individuelles (âge, reconnaissance, plaisir, sexe, rémunération) et les aspects qualitatifs du temps de travail (interruptions et intensité).
b.1. Durée quantitative et impacts sur l’individu
De manière à examiner le lien entre ces deux dimensions, nous avons mené une analyse
des corrélations entre la durée totale du travail et les deux construits par lesquels nous
rendons compte des conséquences du temps de travail sur l’individu, la qualité de vie au
travail et le mal-être au travail.
On peut tout d’abord affirmer que la durée du travail et la qualité de vie au travail semblent relativement indépendantes (r = – 0,03) tandis qu’un lien relatif peut être observé
entre durée du travail et mal-être au travail (r = + 0,20).
Effet modérateur des variables structurelles :
Variables structurelles
Global
Durée du travail/
Qualité de vie
au travail
– 0,03
Secteur
Taille orga
Précarité
Soutien orga
Public :
– 0,03
Privé :
– 0,04
– 100 : – 0,00
100/500 : – 0,09
Faible : – 0,07
Moyen : – 0,00
Public :
+ 0,26
Privé :
+ 0,18
– 100 : + 0,19
100/500 : + 0,22
Pas : + 0,02
Peu : + 0,07
Moyen : – 0,12
Précaire : – 0,12
Pas : + 0,14
Peu : + 0,21
Moyen : – 0,18
Précaire : – 0,30
+ 500 : + 0,03
Fort : – 0,01
Faible : + 0,26
Moyen : - 0,16
Durée du travail/
Mal-être
au travail
+ 0,20
Durée du travail/
Qualité de vie
au travail
– 0,03
Précaire et moyen précaire
avec soutien faible
– 0,12
Précaire et moyen précaire
avec soutien faible Idem + Privé
– 0,16
Durée du travail/
Mal-être
au travail
+ 0,20
Public avec soutien faible
+ 0,33
Idem orga 100 à 500
+ 0,43
+ 500 : + 0,18
Fort : – 0,19
Tableau 3.4. : Variation du lien entre durée du travail et impacts sur l’individu
en fonction des variables structurelles
L’analyse des corrélations entre durée du travail et qualité de vie au travail met en évidence un lien très limité. En revanche, ce lien devient beaucoup plus important pour ce
qui concerne les encadrants les plus précaires de notre échantillon (– 0,12). Il apparaît
donc que la durée du travail ne semble pas associée avec une non-qualité spécifique du
travail sauf dans le cas des encadrants les plus précaires.
Le lien statistique entre durée et mal-être au travail apparaît comme beaucoup plus
sensible (+ 0,20). Une durée du travail élevée semble donc logiquement conduire à un
mal-être au travail. Ceci est encore plus important dans le secteur public, et notamment
lorsque le soutien social organisationnel n’est pas suffisamment présent (+ 0,33) et
surtout dans les organisations de taille intermédiaire (+ 0,43).
64
Effet modérateur des variables individuelles.
Variables individuelles
Global
Âge
Durée du travail/
Qualité de vie
au travail
Durée du travail/
Mal-être
au travail
– 0,03
+ 0,20
Reconnaissance Rémunération
Plaisir
– 35 ans :
+ 0,03
Nul ou faible :
– 0,15
Faible :
– 0,17
Nulle
ou faible :
– 0,32
35 à 45 ans :
– 0,02
Moyenne :
– 0,09
Moyenne :
– 0,00
Moyen :
– 0,16
45 à 55 ans :
– 0,10
Forte :
– 0,12
Plus de
55 ans :
+ 0,01
Très forte :
+ 0,10
– 35 ans :
+ 0,23
Nulle ou faible :
+ 0,33
Faible :
+ 0,28
Nul ou
faible :
+ 0,43
35 à 45 ans :
+ 0,21
Moyenne :
+ 0,21
Moyenne :
+ 0,25
Moyen :
+ 0,18
45 à 55 ans :
+ 0,24
Forte :
+ 0,20
Plus de
55 ans :
+ 0,18
Très forte :
+ 0,13
Sexe
Homme
– 0,03
Fort :
– 0,09
Forte :
– 0,07
Femme :
+ 0,00
Très fort :
+ 0,02
Fort :
+ 0,29
Forte :
+ 0,15
Très fort :
+ 0,29
Homme :
+ 0,19
Femme :
+ 0,28
Tableau 3.5. : Variation du lien entre durée du travail et qualité de vie
et mal-être au travail en fonction des variables individuelles
En ce qui concerne l’impact des variables individuelles, les effets modérateurs de l’âge et
du sexe semblent relativement discrets, même si pour les femmes il existe un lien plus
fort entre durée du travail et mal-être au travail. En revanche, ce sont les dimensions liées
à la rétribution des durées de travail élevé qui exercent les effets modérateurs les plus
significatifs, qu’il s’agisse de rétributions matérielles (rémunération) ou symbolique
(reconnaissance ou plaisir de travailler). Les rétributions nulles ou faibles sont fortement
associées avec des effets négatifs des temps de travail élevés sur les individus, les rétributions symboliques ayant un effet modérateur supérieur aux rétributions matérielles.
Si on combine ces variables, on obtient alors les résultats suivants :
Durée du travail/
Qualité de vie au travail
– 0,03
+ 0,20
Durée du travail/
Mal-être au travail
Reconnaissance et
plaisir nuls ou faibles
Rémunération et
plaisir nuls ou faibles
– 0,37
– 0,43
Reconnaissance et
plaisir nuls ou faibles
Femme
Plaisir nul
ou faible
Homme
Très forte
reconnaissance
+ 0,51
+ 0,60
+ 0,06
Tableau 3.6. : Variation du lien entre durée du travail et qualité de vie
et mal-être au travail en fonction de combinaisons de variables individuelles
On peut opposer deux types de situation : d’une part des encadrants qui estiment avoir
une faible rétribution symbolique (Peu de reconnaissance/Peu de plaisir – 0,37 pour la
qualité de vie au travail et + 0,51 pour le mal-être) et qui ressentent un impact négatif
important des durées de travail élevées ; d’autre part des encadrants qui estiment avoir
un fort niveau de reconnaissance symbolique et/ou matériel (Homme très forte reconnaissance + 0,06) et pour qui le lien entre durée de travail et qualité de la vie ou mal-être au
travail est nul.
65
b2. Perception qualitative de la durée du travail et impact sur l’individu
On peut observer que l’impact de la perception qualitative de la durée du travail sur l’individu au travail est beaucoup plus fort que celui de la durée déclarée du travail.
Perception de la durée
du travail
SCORE
Qualité de vie au travail
F = 49,16, 1-p = > 99,99 %
SCORE
Mal-être au travail
F = 63,14, 1-p = > 99,99 %
Agréable
7,90
16,37
Normal
7,43
15,59
Élevé
6,82
18,35
Pesant
5,28
19,84
Fatiguant
6,31
19,91
Stressant
5,90
21,28
Épuisant
4,74
24,49
TOTAL
Moy = 6,64 σ = 1,97
Moy = 18,30 σ = 4,99
Tableau 3.7. : Qualificatifs associés à la durée du travail et impacts sur l’individu (27)
Les qualificatifs positifs de la durée du travail (agréable et normal) sont associés à des
niveaux significativement élevés de qualité de vie au travail et significativement faibles de
mal-être au travail. Le lien se construit de manière inverse pour les qualificatifs négatifs
de la durée du travail (épuisant, fatiguant, stressant…).
Les qualificatifs mobilisés pour qualifier la durée du travail apparaissent donc avoir un
impact beaucoup plus significatif sur l’individu. Il semble donc que l’influence de la durée
du travail sur la qualité de vie et le mal-être au travail se manifeste davantage dans la perception de la durée et sa signification qualitative pour un individu donné que sur la durée
exacte de travail.
Par ailleurs, cette perception qualitative de la durée du travail, si elle est faiblement associée à la durée réelle déclarée du travail est en revanche très fortement liée aux pressions
temporelles ressenties par l’encadrant comme le montre la figure 3.3.
(27) Les nombres en gras et italiques correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes
(test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %). Les scores sont établis sur un total de 10 en ce qui
concerne la qualité de la vie au travail et un total de 30 en ce qui concerne le mal-être au travail.
66
Figure 3.3. : Lien entre les pressions temporelles et la perception
du temps de travail par les encadrants (28)
Les encadrants qui jugent leur temps de travail stressant présentent ainsi un niveau significativement élevé de pressions temporelles, tandis que ceux qui jugent leur temps de
travail agréable ou normal présentent un niveau significativement faible de pressions
temporelles.
C’est ainsi que les pressions temporelles semblent avoir un impact fort sur la perception
que l’encadrant peut avoir de son temps de travail. Davantage que la durée du travail,
c’est la manière dont le temps de travail est construit et les dimensions qualitatives de la
pression temporelle qui semblent expliquer l’impact du temps de travail sur l’individu.
C. Proposition d’une typologie des encadrants face à leurs conditions et temps de travail
À l’issue de ces analyses, nous pouvons proposer une typologie des encadrants en ce qui
concerne leur relation au temps de travail. La typologie proposée ici est construite sur les
variables qui structurent notre analyse, à savoir les variables suivantes :
– La pression temporelle (urgence, interruption, irrégularité) ;
– Le temps de travail (durée hebdomadaire [au travail et à la maison] déclarée) ;
– Le mal-être au travail (Stress, Fatigue, Conflits vie professionnelle/vie personnelle) ;
– La précarité (probabilité perçue de perdre son emploi à court terme).
Cette typologie est construite avec la méthode des moyennes mobiles. Elle isole quatre
groupes :
– les malins sont reconnus, prennent du plaisir et travaillent plutôt moins que les autres ;
– les exclus travaillent moins que les autres, mais souffrent et sont menacés par la précarité ;
(28) Le graphique présente une ACP portant sur les variables interruption, urgence et intensité (celles-ci étant
évaluées sur une échelle), mises en relation avec la variable nominale « qualificatif du temps de travail ».
67
– les occupés heureux travaillent beaucoup, sont reconnus et prennent du plaisir dans
leur travail ;
– alors que les saturés travaillent beaucoup aussi, mais en souffrent.
Typologie
22,7 %
Malins
222 22,7 %
Exclus
181 18,5 %
18,5 %
Occupés heureux
181 18,5 %
18,5 %
Saturés
150 15,3 %
15,3 %
Figure n° 3.4. : Typologie des encadrants en ce qui concerne
leur relation au temps de travail
La catégorie des « occupés heureux » mérite qu’on s’y arrête : ces encadrants travaillent
beaucoup et semblent tout à fait satisfaits de leur sort. Ils sont reconnus et prennent du
plaisir. Une analyse approfondie permet de mettre en évidence que ces « occupés heureux » sont également des encadrants qui encadrent le plus, qui gagnent le plus et sont
au plus haut niveau hiérarchique (figure 3.5).
Typologie
Nbre encadrés
Niveau
Revenu
Occupés heureux
37,42
4,57
4,13
Malins
30,24
4,28
3,85
Saturés
33,78
4,40
3,95
Exclus
13,51
3,72
3,78
TOTAL
28,61
4,24
3,92
Figure 3.5. : Mise en relation de la typologie avec des variables
décrivant la situation d’encadrement
Émerge donc une segmentation entre des encadrants occupant les plus hauts niveaux
hiérarchiques, avec les avantages associés (salaire élevé, équipe encadrée volumineuse,
reconnaissance et plaisir au travail) et les autres encadrants qui connaissent les inconvénients de la fonction d’encadrement mais pas forcément ses avantages.
Si certains (les « malins ») semblent se satisfaire d’une situation où, ayant un temps de
travail un peu moins élevé que les autres encadrants ils ressentent du plaisir, en revanche
les autres encadrants souffrent. Il existe une population qui travaille beaucoup et en
souffre : les « saturés » et une qui semble en dehors de la dynamique des encadrants : les
« exclus ».
Il n’y a donc pas d’unicité du travail d’encadrement. L’encadrement est, avant tout, le
résultat de conditions locales d’exercice de l’activité de supervision.
68
marges de manœuvre
Vous disposez d'importantes
marges de manœuvre
def mission
Vos missions
sont bien
définies
def mission / typo 2
def
mission
marges de manœuvre / ty po 2
7,27
Malins
6,90
Occupés heureux
7,48
Saturés
6,05
Malins
7,32
Exclus
TS
5,36
TS
Saturés
6,25
Exclus
5,38
def responsabilités / typo 2
def
responsabilités
Vous ne
connaissez pas
exactement
l'étendue de vos
responsabilités
cont
orga
Vous
subissez
une
grande
pression
de votre
hiérarchie
Saturés
autonomie / typo 2
marges de
manœuvre
Occupés heureux
def
responsabilités
TS
4,47
Exclus
4,43
Malins
2,79
Occupés heureux
TS
2,72
typologie
planification
6,22
Exclus
6,01
Occupés heureux
4,87
Malins
3,88
8,71
Malins
8,28
Saturés
7,94
Exclus
TS
7,02
évolution
conds de W
cont orga / typo 2
Saturés
Occupés heureux
autonomie
Vous disposez
d'une grande
autonomie
évolution conds de W / typo 2
planification / typo
TS2
cont
orga
autonomie
MalinsTS
11,15
Occupés heureux
10,37
Saturés
7,69
Exclus
7,37
Malins
4,96
Occupés heureux
4,42
planification
Saturés
3,96
Exclus
3,78
Vous pouvez
prévoir votre
activité
longtemps à
l'avance
évolution
conds de W
Par rapport à il
y a cinq ans,
estimez vous
que vos
conditions de
travail (à
fonction
égale)...
Figure 3.6. : Mise en rapport de la typologie avec les variables de conditions de travail
C’est ainsi que la variable typologique semble fortement liée aux différentes variables
descriptives des conditions de travail (cf. figure ci-dessus). Les encadrants « occupés heureux » sont également ceux qui :
– ont des missions bien définies, connaissent leurs responsabilités, peuvent prévoir leur
activité à l’avance ;
– disposent de marges de manœuvre et d’autonomie ;
– ont des conditions de travail qui s’améliorent ;
– et ne subissent pas de trop grande pression de la part de leur hiérarchie.
Le rapport des encadrants à leur temps de travail apparaît donc bien comme intimement
lié à leur situation particulière en termes de conditions de travail.
D. Discussion :
Les résultats de cette étude mettent en évidence une grande diversité des situations des
encadrants face à leur temps de travail. Cette diversité est avant tout une diversité
externe en regard de la durée du travail des autres catégories de salariés, mais également
une diversité interne, le travail d’encadrement étant extrêmement différent d’une situation de travail à une autre.
d.1. La durée du travail des encadrants : des données contradictoires
Les résultats présentés ici, qui mettent en évidence une durée importante du travail des
encadrants, s’inscrivent en léger décalage avec les résultats des enquêtes menées en
France. La diminution récente du temps de travail observée dans l’étude Sumer (DARES,
2004) ne se retrouve pas dans notre échantillon. Cette différence peut être cependant
attribuée à la différence de périmètre entre les populations de référence (cadres vs encadrants). Comme nous l’avions constaté dans notre analyse du travail des encadrants dans
l’enquête TEQ, les cadres encadrants travaillent beaucoup plus longtemps que les cadres
69
experts. En revanche, les résultats semblent mettre en évidence un temps de travail tout à
fait semblable aux autres pays occidentaux d’après les études de Feldman, (2002), Golden
et Jorgensen (2002) ou Hochschild (1997) aux Etats-Unis ou celle de Schief (2005) en Allemagne.
L’idée de norme sociale de la durée du travail (Feldman, 2002), confirmée par nos données, doit cependant être amendée : même si 71,6 % des encadrants de notre échantillon
estiment travailler autant que leurs collègues, 22,1 % estiment travailler plus. On retrouve
ici le modèle du héros que nous avons pu observer dans l’analyse des rôles des encadrants dans le chapitre précédent. Par ailleurs, l’équation de la fonction d’encadrement,
qui définit avant tout celui-ci comme quelqu’un qui ne compte pas son temps de travail
explique cette tendance à considérer qu’on travaille davantage que les autres.
d.2. L’importance de la pression temporelle est supérieure à celle de la durée effective
de travail
Notre recherche met en évidence l’importance de la pression temporelle (urgence, interruption, irrégularité) exercée sur l’activité de travail des encadrants. Une forte pression
temporelle est associée au mal-être au travail et à des niveaux faibles de qualité de vie au
travail. Ces résultats confirment les analyses de Delteil et Genin (2004) et de Tessier
(2006). Les pressions temporelles semblent même structurantes car modifiant la perception qu’ont les encadrants de leur durée de travail. La dimension qualitative du temps de
travail des encadrants doit donc être remise sur le devant de la scène. Augmenter la qualité du temps de travail, c’est aussi renforcer l’acceptabilité des longues durées de travail.
Ce qui semble affecter le plus les encadrants, ce sont les interruptions fréquentes, les
urgences à traiter et les tâches qui « tombent » empêchant toute prévision dans l’activité
quotidienne de travail et produisant de l’incertitude et une forme de pression organisationnelle. Si l’encadrant souffre, ce n’est pas forcément d’une quantité de travail excessive (quoique cela existe), c’est plutôt d’une quantité de travail excessive et incertaine
quant à ses rythmes et son contenu.
d.3. Un modèle dominant des encadrants qui masque une forêt d’encadrants moins
privilégiés
À travers de nombreuses enquêtes, les chercheurs enregistrent la plainte d’encadrants qui
se plaignent d’un temps de travail important, en augmentation et qui a un impact négatif
sur leur vie familiale. Le thème du temps de travail est d’ailleurs un excellent sésame pour
obtenir de l’intérêt des encadrants pour une enquête, ce qui montre que cette dimension
est au cœur de leurs préoccupations. En revanche, cette question est peu portée sur la
place publique et dans les revendications des cadres (Bouffartigue et Bouteiller, 2000).
Cet apparent paradoxe s’explique par le fait que le modèle dominant est celui que nous
avons qualifié de « occupé heureux », celui des dirigeants et des cadres les plus importants qui possèdent l’ensemble des attributs de la fonction : salaire reconnaissance etc.
Cependant, il existe à côté de cela des encadrants à la situation moins favorable, qui ne
possèdent que la partie délicate de ces attributs à savoir une durée importante de travail,
et qui n’ont pas le même niveau de reconnaissance et de plaisir pris dans l’activité quotidienne. Ce sont ces encadrants « saturés » qui souffrent le plus de ces conditions de travail et notamment de la pression temporelle exercée par l’organisation. Ceux-ci, nous
l’avons observé dans notre analyse qualitative, ne s’en revendiquent pas moins de ce
modèle archétypal, ce qui produit une grande ambiguïté dans leurs représentations du
temps de travail.
L’idée donc que les encadrants constitueraient une catégorie privilégiée doit être amendée. Si certains le sont effectivement et semblent bénéficier à plein de leur statut organisationnel et social, ce n’est pas le cas de beaucoup d’entre eux qui souffrent de subir des
conditions de travail constitutives d’une réelle pénibilité psychosociale (Abord de Chatillon, Bachelard et Moscarola, 2006).
Le niveau de stress et de fatigue des encadrants interrogés est à cet égard tout à fait parlant. Sur une échelle de 1 (pas du tout fatigué/stressé) à 10 (extrêmement fatigué/stressé),
les encadrants se situent à 6,45 en moyenne pour la fatigue (σ = 1,91) et à 6,57 pour le
stress (σ = 1,93). Les encadrants sont donc à la fois fatigués et stressés.
70
CONCLUSION :
Le rapport entre l’encadrant et son temps de travail semble, au vu des résultats présentés
ci-dessous, plein d’ambiguïté. L’encadrant travaille beaucoup, cela le fatigue et le stresse.
Cependant, il y trouve une source de reconnaissance et de plaisir qui contribue à lui donner jour après jour l’envie d’aller travailler.
Notre étude a permis de mettre en évidence la non automaticité des conséquences
néfastes d’une durée importante de travail. Si certains acceptent de travailler autant, c’est
aussi que la pénibilité associée à leurs conditions de travail reste modeste. À cet égard,
tous les encadrants ne sont pas dans le même contexte. Si certains se satisfont du
modèle traditionnel qui associe des responsabilités importantes avec d’importantes rétributions et une durée du travail imposante, d’autres se trouvent dans des situations bien
différentes. Certains s’échappent et réduisent leur temps de travail, renonçant en même
temps à certaines de leurs ambitions de carrière. D’autres tentent de se conformer au
modèle traditionnel et souffrent, pris dans les pressions organisationnelles du travail
d’encadrement sans en avoir les conséquences positives. D’autres encore sont exclus de
ce cadre général, renvoyés à une précarité que la fonction d’encadrement était a priori
susceptible de leur éviter.
La pénibilité psychosociale à laquelle sont confrontés les encadrants apparaît donc
comme insidieuse car peu liée aux conditions objectives de travail, mais plutôt à la
manière dont elles sont ressenties et acceptées par les acteurs. Tout le travail du gestionnaire des ressources humaines en la matière est donc de tenter de prévenir les souffrances psychosociales en travaillant non pas seulement à une réduction du volume de
travail des encadrants, mais aussi à une réduction des contraintes qui pèsent sur lui et
notamment des contraintes temporelles dont on a montré ici qu’elles contribuaient fortement à rendre difficilement supportable une durée importante de travail. Au-delà de la
quantité de travail c’est donc la qualité du travail qu’il convient d’améliorer pour améliorer dans le même mouvement le sort des encadrants.
71
CHAPITRE 4
LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES ENCADRANTS
L’analyse des conditions de travail s’est longtemps focalisée sur les travaux les plus physiquement pénibles. Avec l’amélioration continue des conditions de travail, au fur et à
mesure du vingtième siècle, la pression pour l’amélioration des conditions de travail s’est
progressivement délitée au profit d’autres enjeux organisationnels.
Mais le développement de nouvelles pathologies du travail (stress, fatigue, violences au
travail, addictions, etc.) a conduit à mettre en évidence une nouvelle forme de pénibilité
du travail qui vient s’ajouter à la pénibilité physique traditionnelle : une pénibilité que l’on
peut qualifier de psychosociale (Abord de Chatillon, Bachelard et Moscarola, 2006). À la
différence de la pénibilité physique, cette nouvelle forme de pénibilité touche toutes les
catégories de salariés et notamment celles qui jusque-là semblaient échapper aux souffrances au travail : les salariés des entreprises de services, mais aussi les personnels
d’encadrement.
Les conditions de travail des cadres sont traditionnellement considérées comme favorables : ils bénéficient d’autonomie, d’une rémunération élevée, de conditions de travail
physiques favorables, mais également d’une reconnaissance importante. Les cadres
constituent traditionnellement une catégorie de salariés bien dotée. D’ailleurs, leur espérance de vie à 35 ans est de 7 ans supérieure à celle des ouvriers (Rabreaux, 2005).
Et pourtant, les cadres se plaignent des contraintes qui pèsent sur leur travail : leur travail
semble de plus en plus difficile, de nouvelles missions leur sont imposées, des objectifs
renouvelés « tombent » et l’urgence est omniprésente, faisant du métier d’encadrant un
métier de réaction plus que de réflexion, à la grande frustration de ceux qui l’exercent.
Dans ce chapitre, les conditions de travail de l’encadrement sont interrogées de manière
à mieux comprendre la complexité de leurs situations. Pour cela, une première partie
analyse la littérature en lien avec les résultats de l’enquête européenne concernant les
conditions de travail des encadrants (1), puis les résultats empiriques sont présentés en
deux temps :
– dans le premier, les verbatims issus d’entretiens qualitatifs seront mobilisés pour illustrer les contraintes spécifiques aux encadrants (2) ;
– dans le second, une analyse statistique des données quantitatives sera utilisée pour
mettre en évidence les éléments structurant le travail des cadres. Cette analyse permettra d’illustrer la diversité des conditions de travail des encadrants, l’ampleur de leur
mal-être, mais aussi fournira une illustration de la diversité des situations des encadrants en regard de leurs situations de travail (3).
1. L’ENCADREMENT SOUFFRE D’UNE FORME SPÉCIFIQUE DE PÉNIBILITÉ PSYCHOSOCIALE
Le travail est étymologiquement associé à la douleur et à la souffrance. Cependant, chez
les cadres, cette souffrance prend un autre visage que celle associée à la pénibilité physique traditionnelle. Si les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) représentent aujourd’hui la première des maladies professionnelles en France (et 30 % du total des maladies
professionnelles), les encadrants ne font pas partie des catégories les plus touchées par
cette pathologie. Ils sont en revanche plus que les autres catégories de salariés atteints
par le stress (36,4 % contre 24,7 % pour les autres salariés), les maladies de cœur (2 %
contre 0,9 %), les insomnies et les problèmes de sommeil (30 % contre 24,7 %) (Desmarais, 2006 (29)).
(29) Enquête européenne.
72
Ces pathologies spécifiques sont liées à des conditions de travail spécifiques, qui
comportent des éléments de pénibilité. Ces conditions de travail varient avec l’ampleur
du travail d’encadrement. La figure 4.1, montre le lien pouvant être réalisé entre le niveau
d’encadrement et les conditions de travail des encadrants et des non-encadrants.
Intensité du travail
conditions physiques
encadrant équipe - de 5 personnes
Non encadrant
contraintes managériales
contraintes externes
encadrant 5 à 10 personnes
conditions temporelles
Conditions organisationnelles
conditions technologiques
précarité du travail
encadrant + 10 personnes
Figure n° 4.1. : Niveau d’encadrement et conditions de travail
(enquête fondation européenne)
Si l’intensité du travail semble être commune à toutes les catégories, en revanche, plus
l’encadrant supervise une équipe importante, plus il est soumis à des contraintes managériales, organisationnelles et temporelles importantes. Au contraire, les non-encadrants
sont davantage soumis à des pénibilités physiques et aux effets de la précarité du travail.
Ceci renforce l’idée selon laquelle le travail d’encadrement participe d’une autre forme de
pénibilité qui met en jeu non plus des éléments physiques, mais plutôt des éléments qui
tiennent à l’organisation du travail et de l’entreprise.
Ces conditions de travail spécifique du travail d’encadrement appartiennent à deux
registres principaux. En effet, il convient de distinguer ce qui est du ressort des conditions
organisationnelles du travail (1.1), ce qui est de l’ordre des contraintes temporelles et de
rythmes (1.2.) et les pénibilités à l’intensité du travail (1.3.).
1.1. Encadrer : une autonomie sous contrainte
En ce qui concerne les contraintes organisationnelles, l’encadrant se trouve dans une
situation particulière au regard de ce que font les salariés non-encadrants. En effet, dans
l’idée même d’encadrement, il y a l’idée de responsabilité qui suppose de s’exercer sur
un domaine, une question ou une équipe de travail. La responsabilité est source de satisfaction, permet une expression et un investissement personnel accru, mais elle confronte
les acteurs, de manière parfois cruelle, aux résultats de leur action. Dans le domaine du
management, cette responsabilité est d’autant plus délicate qu’une partie de ces résultats
dépendent de la bonne volonté et des compétences de l’équipe de travail, ainsi que du
contexte de l’action, variables sur lesquelles l’encadrant n’a pas autant prise que les
modèles managériaux pourraient le laisser penser.
73
L’exemple des équipes projets est, à cet égard exemplaire : si les projets ont l’avantage de
mettre en scène des objectifs lisibles, de laisser des marges de manœuvre et une autonomie aux acteurs, la nécessaire atteinte de résultats dans des contextes pas toujours favorables plonge les membres des groupes projets dans une incertitude qui peut provoquer
des souffrances chez les encadrants (Gällstedt, 2003).
Si toutes les catégories de salariés semblent concernées par une autonomie croissante,
les cadres sont ceux qui sont les plus concernés (80 % d’entre eux règlent personnellement les incidents qui surviennent au cours de leur travail, Hamon-Cholet et Yahou,
2002). Cette autonomie peut cependant comme l’estiment Hamon-Cholet et Yahou, être
de différentes natures. Il existe ainsi une autonomie d’initiatives qui s’exerce sans
contrôle ni contrainte, et une autonomie procédurale, prescrite par l’organisation qui en
organise le contrôle. Ces deux formes d’autonomie ne pèsent pas de la même manière
sur les salariés et s’accompagnent de plus d’une responsabilisation croissante.
1.2. Le temps de travail : une dimension centrale des conditions de travail
des encadrants
Comme nous l’avons largement développé dans la partie précédente, le temps de travail
est une dimension très structurante et ambiguë des conditions de travail des encadrants.
Pour Lallement et Lefebvre (1995), les cadres possèdent un rapport spécifique au travail,
construit autour de leur disponibilité, norme partie prenante de la constitution du groupe
lui-même.
Si les contraintes occasionnées par le temps de travail se mesurent essentiellement par la
durée de travail, il convient également de prendre en compte les variations de rythmes et
d’activités qui sont susceptibles de rompre le flux naturel du travail d’encadrement.
Comme l’indique Tessier (2006) rejoignant les travaux d’Aubert (1999), plusieurs processus révèlent l’imposition progressive dans la société, les entreprises et les organisations
en général, d’une culture de l’urgence qui exige de la part des encadrants des réponses
immédiates à des exigences sans cesse renouvelées. Cette culture de l’urgence conduit à
l’éjection des plus fragiles et des moins performants et à une exacerbation de la compétition au sein même de l’équipe de travail. L’urgence est ainsi l’accélérateur d’une compétition latente entre les individus dans l’organisation et elle produit son lot de pathologies
liées au stress, à la fatigue.
Si ces évolutions concernent la plupart des salariés dans les pays développés, le temps
constitue une contrainte majeure et spécifique pour l’encadrement. Cependant, cette
dimension majeure de condition de travail ne peut être envisagée qu’en fonction de ce
que ce temps de travail suppose de rythme et d’activité et de rapport aux autres, à l’organisation et à la société.
1.3. L’intensité du travail : une spécificité naturelle de la fonction d’encadrement
qui gagne en importance
L’intensification du travail apparaît comme la cause majeure de la dégradation générale
des conditions de travail dans les vingt dernières années, en lien avec les bouleversements qui ont affecté les organisations dans cette période. La généralisation des nouvelles formes d’organisation (juste à temps, équipes autonomes, flexibilité, logique client
fournisseur, qualité totale, transversalité…) et les mécanismes de la concurrence généralisée ont contribué à provoquer une intensification que le passage aux 35 heures n’a fait
qu’accentuer. Ainsi, la responsabilisation des acteurs a contribué à un développement de
cette intensification (Gallie et al., 2001) qui peut conduire à une augmentation du stress
ressenti par l’individu (comme l’ont montré en Grande-Bretagne Cully et al., 1999).
Cette conjonction de phénomènes conduit à une adaptation perpétuelle des individus aux
contraintes de production. Comme l’indique Lehndorf (1997), « ce sont les hommes et
non plus les stocks qui servent de régulateurs ». L’encadrement subit également de plein
fouet ces évolutions, soit directement en devant répondre aux exigences nouvelles de
l’organisation et compenser les espaces béants laissés par l’évolution des modes de production, soit indirectement en devant supporter les difficultés des subordonnés à suivre
le rythme imposé par l’intensification.
74
L’intensification du travail est un phénomène qui touche toutes les catégories de salariés
(Cartron et Gollac, 2002). Cependant, les encadrants semblent touchés au premier chef
par une croissance de la charge de travail à l’intérieur du temps de présence. Le baromètre stress CFE-CGC (septembre 2006) montre ainsi que 39 % des cadres trouvent leur
charge de travail beaucoup trop lourde et 39 % trop lourde. Dans l’enquête TEQ 2002,
près de 80 % des cadres estiment avoir ressenti une augmentation de leur charge de travail et ce sentiment concerne au premier chef les encadrants (86 % de sentiment d’augmentation de la charge de travail contre 73 % pour les non-encadrants) (Delteil et Genin,
2004).
Pour cette catégorie de salariés, cette intensification est due à l’évolution du travail d’encadrement, sa complexification, mais aussi à une augmentation progressive de la pression organisationnelle. En effet, l’impact des objectifs alloués aux encadrants est de plus
en plus décrié (Tessier, 2006). Par ailleurs, en France, cette intensification semble avoir été
accentuée, notamment pour les encadrants, par le passage aux 35 heures. En effet, si un
certain nombre d’études ont montré que les cadres avaient bénéficié du passage aux 35
heures dans leur vie personnelle (Coutrot, 2006), les encadrants subissent de ce fait une
contraction de leur temps de travail qui les amène à réaliser davantage de tâches sur des
durées plus courtes.
Pourtant, cette intensité du travail n’est pas nécessairement mal vécue par les encadrants.
Elle va de pair avec un fort investissement professionnel, considéré comme volontaire et
récompensé tant sur le plan économique que sur celui de l’intérêt du travail. « Ainsi, pour
beaucoup de dirigeants ou de cadres, l’accroissement de la pression temporelle les rapproche, certes, de la zone délicate où ils peuvent “craquer”, mais le renforcement de leur
champ d’action professionnel, et les marges de manœuvre ou les ressources que leur
offre leur vie hors travail peuvent les protéger, parfois durablement, de ce basculement. »
(Gollac et Volkoff, 2007). Nicole Aubert (2003) a également montré en quoi l’urgence permanente était une forme de jeu, voire une drogue, pour de jeunes cadres qui dans une
attitude de suractivité permanente, qui les conduit à jongler avec les contraintes et les
délais, défient la mort en tentant de remplir au-delà du possible les plages de temps dont
ils disposent.
Ce bilan des conditions de travail des encadrants laisse apparaître que ceux-ci se trouvent
dans une forme de pénibilité bien différente de celles reconnues par l’assurance maladie.
Cette pénibilité, que l’on peut qualifier de psychosociale, semble susceptible de provoquer des troubles tout aussi graves que la pénibilité traditionnelle, mais beaucoup moins
facilement directement attribuable au travail. La reconnaissance de cette pénibilité constitue donc un premier pas vers une prise en compte sociale des difficultés du travail d’encadrement.
2. FACE À LA PÉNIBILITÉ, LE CONSTAT D’UN CERTAIN « BONHEUR AU TRAVAIL »
L’étude du ressenti des encadrants face à leurs conditions de travail apparaît cependant
beaucoup moins univoque. Il semble que si une certaine forme de pénibilité est admise,
si certaines conséquences de cette pénibilité (et notamment le stress) sont reconnues et
exprimées, en revanche la pénibilité globale n’est pas ressentie comme telle. L’encadrant
est aujourd’hui plutôt heureux de sa situation, comme le montrent nos résultats d’entretiens.
2.1. Des conditions de travail physiques satisfaisantes
Les encadrants, dans la plupart des cas, expriment une grande satisfaction à l’égard de
leurs conditions matérielles de travail « Physiquement, je suis très bien : grand bureau, de
super conditions. » [Didier]. Les locaux sont généralement agréables, les outils informatiques à disposition sont performants « On a un outil informatique exceptionnel. Au
niveau technologique, on est au top. » [Jean-Marc].
Ces conditions physiques sont celles qui sont mobilisées en premier pour évoquer leurs
conditions de travail, et de ce point de vue « On n’a pas à se plaindre ! » [Karim]. Chacun
fait le constat d’une pénibilité physique faible.
75
Mais cette pénibilité physique faible s’accompagne d’une charge de travail qui elle, est
lourde. De ce point de vue, le travail d’encadrement apparaît comme mobilisant d’une
manière importante. « Les journées sont trop lourdes » [Amélie].
Ainsi, l’encadrant n’a pas un travail physiquement pénible, mais qui reste éprouvant par
la somme des tâches à mener à bien.
2.2. Une pression organisationnelle continue et rythmée par l’urgence
Si le travail d’encadrement est éprouvant, c’est surtout du fait d’une pression continuelle
exercée sur l’encadrant qui a à traiter aussi bien des contraintes de l’organisation que de
celles de sa hiérarchie qui lui impose des objectifs et des tâches nouvelles d’une manière
continue et parfois imprévue « La hiérarchie est assez pesante, dans le sens où très souvent on est interrompu dans notre travail » [Didier].
Cette pression hiérarchique est également difficile à supporter parce qu’elle produit de
l’incertitude, avec des tâches qui s’abattent au fur et à mesure sur l’encadrant sans qu’il
en ait le moindre contrôle. « On reste dans un fonctionnement où tout vient d’en haut. On
ne se sent pas souvent soutenu par notre hiérarchie. » [Camille].
Cette pression est d’autant plus difficile à vivre que le soutien de la hiérarchie ou des collègues vécu comme faible « On n’a jamais un retour positif de la hiérarchie » [Amélie]. Or
le lien positif et constructif avec la hiérarchie est pour l’encadrant un facteur qui est au
cœur de conditions de travail de qualité « Sur un poste comme le mien, la qualité de la
relation avec le directeur est fondamentale et peut changer les choses du tout au tout »
[Gabriel]. Selon les individus, les encadrants mettent en cause, pour qualifier l’importance de cette relation, soit les personnes et leurs qualités et défauts, soit les modes de
management qui renvoient alors à des pratiques a priori plus généralisées « Le management qu’on nous inflige est très violent. Par exemple on m’appelle sur mon portable
entre midi et deux pour me dire “vous changez de bureau”. Moi, je trouve ça violent. »
[Fanny].
L’encadrant se trouve alors dans une position organisationnelle complexe : la qualité de
son environnement de travail dépend à la fois de sa hiérarchie, des pratiques de son
organisation et de ses subordonnés. Malgré cela, la plupart des encadrants que nous
avons rencontrés ont exprimé une grande satisfaction au travail.
2.3. Des encadrants heureux de leur sort
Le travail d’encadrement, au vu des discours des encadrants sur celui-ci, est porteur de
satisfactions. C’est un lieu où l’individu peut exprimer ses compétences et capacités et les
voir valorisées par son environnement immédiat. « Tout va bien : tout ce que je voulais
faire est en marche » [Fanny].
L’encadrant possède donc un rapport ambigu au travail. Si le travail est une somme de
contraintes : des horaires, des méfiances, des ennuis, des contraintes, des problèmes, des
conflits, il est également une occupation, de la confiance, des joies, des relations positives et des solutions. « Je suis heureuse au travail car j’adore ce côté humain de la relation » [Corinne].
Mais ce qui est important à souligner, c’est que l’on trouve, chez les mêmes personnes,
de la souffrance due à des conditions de travail pénible et une satisfaction liée au travail
lui-même. Comme si l’encadrant se situait fréquemment sur une ligne de crête, entre le
bonheur de travailler et l’épuisement lié à ce même travail. Les encadrants se sentent
libres, tout du moins plus libres que les autres salariés. Cette liberté se paye (et notamment en terme d’emploi du temps), mais elle existe. L’encadrant assume les conditions de
son travail comme une globalité qu’il a choisie, et qu’il ne peut renier sans nier sa liberté.
« Je suis heureux au travail car j’adore ce côté humain de la relation. Si je ne l’étais pas,
je partirais. » [Jordan].
Notre analyse va donc tenter de comprendre comment l’encadrant supporte ses conditions de travail. Pour cela, seront examinées les conditions de travail et leurs conséquences potentielles en termes de mal-être au travail.
76
3. RÉSULTATS : DES ENCADRANTS TIRAILLÉS ENTRE LEURS OBLIGATIONS,
LEUR STATUT ET LES TÂCHES À RÉALISER
Pour caractériser le travail d’encadrement, ses contraintes, ses gains et ses souffrances,
nous examinerons d’abord les différentes contraintes avant de s’arrêter sur les indicateurs de qualité de vie au travail et de caractériser le mal-être des encadrants tel qu’il ressort de notre enquête. Ceci nous permettra de mettre en évidence une catégorie d’encadrant originale : ceux qui souffrent de leur travail tout en éprouvant du plaisir à mener à
bien leurs tâches. Nous constaterons alors que la rétribution de l’encadrant et le soutien
organisationnel dont il dispose, constituent des moyens de rendre moins pénible cette
forme de travail sous contrainte.
3.1. Les contraintes du travail d’encadrement : un périmètre d’action défini
et des tâches qui « tombent »
Les contraintes organisationnelles qui affectent traditionnellement les encadrants peuvent être segmentées en deux types de dimensions :
– la première, structurelle, concerne le design de l’activité et ce qu’il comporte d’autonomie de marges de manœuvre et de responsabilité ;
– la seconde, plus conjoncturelle, ne concerne pas le métier dans sa conception, mais plutôt le rythme de l’activité, ce à quoi l’encadrant est confronté dans l’exercice quotidien
de sa mission (l’urgence, les interruptions, l’intensité du travail).
Axe 2 (25,04 %)
urgence
intensité
interruption
Axe 1 (33,92 %)
def responsabilités
def mission
marges de manœuvre
autonomie
Figure 4.2. : Les grandes dimensions des conditions organisationnelles
de travail des encadrants
77
Ces deux dimensions apparaissent comme bien distinctes. Elles permettent de caractériser précisément les contraintes qui affectent notre population d’encadrants. Ces deux
dimensions ne sont pas liées. Les encadrants dont le design de l’activité est clair, qui disposent d’autonomie et de responsabilité ne sont pas forcément ceux qui subissent le plus
de contraintes conjoncturelles liées aux tâches et au rythme de travail.
Cette analyse factorielle nous permet de distinguer deux dimensions susceptibles de
structurer notre échantillon :
– la dimension de l’urgence, des interruptions et la nécessité d’en faire toujours plus,
– et la dimension de la définition du rôle.
3.2. Le travail d’encadrement est rétribué
Mais en regard de ces contraintes, l’encadrant apparaît rétribué de son activité. Cette
rétribution est à la fois concrète (sa rémunération financière) et symbolique (le plaisir
qu’il prend dans son travail, la qualité de vie au travail qu’il ressent et la reconnaissance
qu’il a le sentiment d’en retirer).
Si la rémunération de l’encadrant semble tout à fait associée à son âge (r = 0,42), la rétribution est également faite de qualité de vie au travail, de plaisir pris dans l’activité et de
reconnaissance.
35,00 %
30,00 %
25,00 %
Qualité de vie
20,00 %
Reconnaissance
15,00 %
Plaisir
10,00 %
5,00 %
0,00 %
Mauvaise
2
3
4
5
6
7
8
9
Excellente
Figure 4.3. : Indicateurs de qualité de vie, de reconnaissance et de plaisir
L’encadrant de notre échantillon est ainsi globalement heureux de son activité. Sa qualité
de vie au travail est correcte, il est reconnu et surtout prend du plaisir dans son travail
(30). Sa rétribution symbolique est manifestement tout à fait significative.
Face à des conditions de travail parfois difficiles, il semble que l’encadrant y retrouve son
compte. La pénibilité qui émergeait s’accompagne manifestement d’un certain plaisir au
travail.
(30) Qualité de vie au travail : moyenne = 6,33 σ = 2.
Reconnaissance : moyenne = 6,59 σ = 2,20.
Plaisir : moyenne = 7,41 σ = 1,71.
78
3.3. Le mal-être des encadrants : de la fatigue et du stress
L’examen du mal-être au travail va cependant modérer ce propos. Parmi les encadrants
qui prennent du plaisir et sont rétribués de leur activité, certains souffrent de fatigue, de
stress ou ont des difficultés à concilier vie professionnelle et vie familiale.
Fréq.
20,00 %
18,00 %
16,00 %
14,00 %
12,00 %
10,00 %
8,00 %
6,00 %
4,00 %
2,00 %
0,00 %
Fréq.
Aucun
impact
2
3
4
5
6
7
8
9
Un impact
négatif
important
Figure 4.4. : Réponses à la question : Votre vie professionnelle a-t-elle un impact négatif
sur votre vie personnelle ?
La conciliation vie professionnelle/vie familiale est certainement l’élément qui divise le
plus les encadrants. Si certains éprouvent manifestement des difficultés, d’autres en
nombre presque aussi important ne les ressentent pas.
30,00 %
25,00 %
20,00 %
Fatigue
15,00 %
Stress
10,00 %
5,00 %
Extrêmement
Fatigué /
Stressé
9
8
7
6
5
4
3
2
Pas du tout
Fatigué /
Stressé
0,00 %
Figure 4.5. : Réponses aux questions portant sur la fatigue et le stress
perçus par les encadrants (31)
En revanche, la fatigue comme le stress semblent des conséquences quasi obligées du
travail d’encadrement. Ceux-ci s’estiment donc à la fois fatigués et stressés par leur travail.
Le mal-être des encadrants tel qu’il ressort de ces données pose la question de la compatibilité des deux phénomènes. L’encadrant semble à la fois fatigué, stressé et heureux
d’une situation de travail au sein de laquelle il est reconnu et prend du plaisir.
(31) Fatigue : moyenne = 6,46 σ = 1,92.
Stress : moyenne = 6,58 σ = 1,93.
79
3.4. Une typologie du travail d’encadrement entre mal-être et plaisir au travail
Une typologie peut donc être construite à partir de ces deux dimensions :
– le mal-être au travail (mesuré par le niveau de conciliation vie professionnelle/vie personnelle, et le niveau de stress et de fatigue perçu (32)) ;
– et la rétribution symbolique (mesurée par le niveau de plaisir, de reconnaissance et de
qualité au travail ressenti (33)).
Une classification automatique mobilisant ces six variables permet de segmenter nos
encadrants en quatre catégories (34).
Classe
Effectif
%
Dist.
moy
Qualité
de vie
Fatigue Stress
vie pro
Reconnaissance
vie perso
Plaisir
Oppressés
131
09,9% 14,55
3,68
8,19
8,34
7,98
3,75
5,30
Paradoxaux
443
33,6% 09,73
6,95
7,29
7,44
6,36
7,62
7,86
Oubliés
178
13,5% 15,42
5,80
6,09
5,99
4,71
4,24
6,42
Bienheureux
302
22,9% 12,77
8,08
4,78
4,89
3,18
7,82
8,26
Tableau 4.1. : Classification des encadrants en fonction du mal-être
et de la rétribution symbolique ressentis
Émergent donc quatre types d’encadrants :
– Les « oppressés » (12,4 % des encadrants) : souffrent aussi bien de stress, de fatigue
que de problème entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Leur rétribution
symbolique est inexistante : ils ne sont pas reconnus, ne prennent pas de plaisir dans
leur travail et estiment leur qualité de travail mauvaise.
– Les « paradoxaux » sont les plus nombreux (42 % des encadrants) : si ils semblent souffrir de leur situation de travail, dans le même temps ils en retirent une satisfaction
importante.
– Les « oubliés » (16,9 %) ne souffrent pas de leur situation de travail, mais dans le même
temps ne sont pas rétribués du tout de leur activité.
– Enfin les « bienheureux » (28,7 % des encadrants) : ils ne souffrent pas de leur situation
de travail et sont largement rétribués de leur activité.
3.5. Une caractérisation des encadrants « paradoxaux »
Parmi ces différentes catégories, la plus importante mérite que l’on s’y arrête. En effet, les
encadrants « paradoxaux » qui représentent 42 % des encadrants se trouvent dans une
configuration originale. Ils souffrent de leur situation de travail, mais en même temps y
prennent du plaisir et y trouve de la reconnaissance.
La caractérisation de cette catégorie laisse apparaître que les encadrants paradoxaux se
retrouvent plutôt dans la fonction RH, gagnent plus que les autres, mais ne sont ni plus
âgés, ni plus élevés hiérarchiquement que les autres catégories.
(32) α de Cronbach = 0,78.
(33) α de Cronbach = 0,73.
(34) Cette classification est réalisée par la méthode des centres mobiles. La partition initiale est aléatoire. 235
observations ne sont pas prises en compte (non réponse à au moins une des variables mobilisées). L’homogénéité (distance moyenne de chacune des observations au centre de sa classe) est de 12,16. La répartition (écarttype du nombre d’individus dans chaque classe) est de 139,72. La dispersion (distance moyenne des classes
entre elles) est de 37,78.
80
En fait, la véritable différence entre ces encadrants « paradoxaux » et leurs confrères
réside dans la nature de leurs conditions de travail. Aussi bien la durée du travail au sens
strict que les deux dimensions principales mises en évidence ci-dessus : le périmètre de
l’activité et les contraintes de rythme.
En ce qui concerne la durée de leur temps de travail. Les « paradoxaux » travaillent plus
longtemps que les autres (50,29 heures sur le lieu de travail et 3,39 heures au domicile
contre 47,39 et 2,59 pour le reste de l’échantillon), gagnent plus, prennent moins facilement leurs RTT et congés, et ont l’impression (apparemment justifiée) que leurs collègues
travaillent moins qu’eux.
Mais surtout, la principale différence entre les encadrants « paradoxaux » et les autres
réside dans l’appréhension qu’ils ont de leurs conditions de travail. Les deux dimensions
structurantes sont celles qui permettent de mieux comprendre la situation de cette catégorie d’encadrants.
Axe 2 (12,16 %)
Paradoxaux
interruption
urgence
intensité
marges de manœuvre
autonomie
Bienheureux
def mission
def responsabilités
Axe 1 (87,49 %)
Oppressés
Oubliés
Figure 4.6. : Positionnement des types d’encadrants
en fonction de leurs conditions de travail
De la même façon qu’ils se sentent pris entre le plaisir de travailler et la souffrance qui en
résulte, ils semblent pris entre les contraintes de rythme et la définition de leur fonction.
En fait, ils ne disposent pas de suffisamment d’autonomie et de marges de manœuvre
pour que les contraintes de rythme qu’ils subissent ne les fassent souffrir.
Ainsi, le lien entre pénibilité des conditions de travail (pour les encadrants les contraintes
de rythme et le design de leur activité) et le mal-être au travail est particulièrement fort
(r = 0,47). Le soutien social organisationnel (dans une logique comparable à celle de Karasek et Theorell (1990)) permet cependant de modérer l’impact de ces contraintes. Ainsi un
soutien social organisationnel fort permet-il de réduire l’impact des contraintes de rythme
et d’un mauvais design de l’activité.
81
Global
SO Nul
SO Moyen
SO Fort
Contraintes de rythme /
Mal-être au travail
+ 0,47
+ 0,53
+ 0,45
+ 0,41
Périmètre de l’activité /
Mal-être au travail
– 0,26
– 0,28
– 0,23
– 0,17
Global
faible
Rémunération Rémunération Rémunération
moyenne
forte
Contraintes de rythme /
Mal-être au travail
+ 0,47
+ 0,47
+ 0,48
+ 0,46
Périmètre de l’activité /
Mal-être au travail
– 0,26
– 0,32
– 0,17
– 0,20
Tableau 4.2. : Mesure des effets modérateurs du soutien organisationnel
et de la rémunération sur le lien entre conditions organisationnelles et mal-être au travail
La rémunération ne joue en revanche aucun rôle dans l’amortissement des contraintes de
rythme. En revanche, une rémunération faible rendra encore plus difficile les contraintes
liées à un périmètre de l’activité peu approprié.
En matière de conditions de travail, on constate ainsi que le travail d’encadrement s’effectue balisé d’un côté par le périmètre de l’activité (responsabilité, mission, autonomie et
marges de manœuvres) et de l’autre par les contraintes de rythmes qui viennent heurter
le déroulement de l’activité.
Le mal-être ressenti par une partie des encadrants trouve donc ses fondements dans une
certaine forme de pénibilité qui met l’acteur dans une situation délicate : il doit affronter
des tâches et des rythmes de travail toujours renouvelés, alors même qu’on ne lui confie
pas les moyens organisationnels qui lui permettraient de mener à bien tout cela. La souffrance ne peut alors être limitée que grâce à l’aide de collègues, de supérieurs hiérarchiques ou de subordonnés.
CONCLUSION : LES ENCADRANTS, VICTIMES D’UNE INTENSIFICATION PROGRESSIVE
L’opposition entre plaisir et mal-être au travail est ainsi largement contredite par l’analyse
réalisée ici. Chez les encadrants émerge une forme de fonctionnement qui conduit la personne au travail vers une intensification progressive et localisée. Cette intensification
semble globalement liée à l’organisation du travail. Les deux pressions essentielles résident en effet d’une part dans les contours de l’emploi et de l’autre dans la succession des
variations de rythmes qui empêchent l’encadrant de mener à bien les tâches qu’il souhaiterait réaliser dans les meilleures conditions.
La population des encadrants se doit donc d’être traitée spécifiquement dans une focalisation sur les contraintes liées à l’organisation du travail. Le statut spécifique de l’encadrant fait que l’on estime généralement qu’il est maître de son organisation du travail et
donc de ses conditions organisationnelles de travail. Cette étude montre que ce n’est pas
le cas. La souffrance affichée par une grande majorité des encadrants démontre les
limites du statut spécifique des cadres. Les sollicitations qu’ils supportent ne peuvent être
acceptées que parce que le travail d’encadrement engendre une certaine forme de rémunération symbolique. Ce « bonheur » au travail semble donc la monnaie d’échange des
fatigues et stress accumulés. De ce point de vue, il semble exister une sorte de
consensus : la situation des encadrants est difficile, mais même si ils souffrent, certains y
trouvent leur compte dans l’organisation comme à l’extérieur de celle-ci.
83
CHAPITRE 5
L’ADHÉSION À UN SYNDICAT :
UNE ADAPTATION DES ENCADRANTS
À LA DÉGRADATION DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL ?
Les encadrants sont en principe intégrés aux finalités de l’organisation et aux finalités
qu’elle poursuit. La syndicalisation des encadrants pose donc question et ce d’autant plus
que le consensus social est souvent au cœur des objectifs des DRH (Flocco, 2006). Cependant les encadrants ne sont pas avares de critiques sur le management et la stratégie de
leur organisation, et réalisent même des analyses fort précises et lucides de la stratégie
des entreprises (Flocco, 2006).
Dans le même temps, l’engagement syndical est souvent envisagé comme une réponse
de l’encadrement à la dégradation de ses conditions de travail et à l’évolution des systèmes de pouvoir qui contribuent à écarter les cadres des systèmes de décision (Dupuy,
2005). Guillaume et Pochic (2006) évoquent deux types de théories en vogue dans les
années 70-80 qui expliqueraient l’engagement syndical des cadres :
• Le modèle de la « co-gestion » qui verrait l’engagement syndical du cadre comme
motivé par le désir de peser dans les grandes décisions des organisations ;
• Le modèle de la « nouvelle classe ouvrière » qui serait motivé par le sentiment de partager des conditions objectives de travail avec les autres catégories de salarié.
Cependant, un certain nombre d’analyses montrent que chez les cadres, le lien entre les
revendications et les dynamiques sociales n’est pas évident (Dubet, 2005). Ainsi Bouffartigues et Bouteiller (2000) relèvent la contradiction existant entre les critiques que réalisent les cadres à l’égard de leur temps de travail dans la plupart des enquêtes sur le sujet
et l’absence de dynamique collective existant sur cette question.
C’est autour de ces interrogations que nous évoquerons la syndicalisation des
encadrants : s’agit-il d’un outil permettant à ces catégories de résister et de s’organiser
collectivement contre la dégradation de leurs conditions de travail et les nouvelles pressions qu’ils subissent ? Quels en sont les autres usages et motivations ? Quelles sont les
difficultés rencontrées pour mettre en compatibilité l’exercice d’une fonction d’encadrement et l’engagement syndical ?
1. LES STRATÉGIES DES ENCADRANTS FACE À LA DÉGRADATION
DE LEURS CONDITIONS DE TRAVAIL
Face à une relative dégradation de leurs conditions de travail, les encadrants déploient
des stratégies et des adaptations. Celles-ci peuvent être analysées selon la typologie
d’Albert O. Hirschman (35) (1970) : loyaulty (loyauté, collaboration), voice (protestation,
prise de parole) and exit (défection).
1.1. Défection, prise de parole et loyauté
La défection est, selon Hirschman, un phénomène que les économistes mettent au cœur
du fonctionnement d’une économie libérale : en cas de difficultés, de mauvaise prise en
compte de leurs besoins, les consommateurs changent de fournisseurs, amenant les
(35) Hirshman A. O. (1970), Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and State,
Harvard University Press, (traduit en français sous le titre Défection et prise de parole chez Fayard en 1995).
84
entreprises défaillantes à s’amender. Au sein des organisations, ce phénomène est cependant moins évident, le marché du travail et la complexité de la relation entretenue par le
cadre avec son organisation, pouvant fréquemment rendre le départ coûteux.
La prise de parole (ou protestation), au contraire de la défection qui est davantage un
mécanisme économique, relève du politique. Cette notion, qui admet beaucoup de
degrés, suppose une capacité à organiser une action collective. Pour Hirschman la prise
de parole est souvent choisie dans un contexte où la défection n’est guère possible ou
guère souhaitable. Mais inversement, si la prise de parole est efficace, elle rend inutile la
défection. Cette stratégie pour être gagnante suppose :
• que les acteurs aient confiance dans la capacité de l’organisation à s’auto-améliorer ;
• qu’il existe des procédures internes d’opposition ;
La prise de parole et la défection entretiennent des rapports complexes. Les deux forces
s’exercent de manière conjointe.
En ce qui concerne la loyauté, cette notion est beaucoup moins claire chez Hirschman. Le
loyaliste serait celui qui ne quitte pas l’entreprise avec laquelle il est en désaccord, par
loyauté. C’est, semble-t-il, le cas pour une majorité des encadrants, pour lesquels la
loyauté est une part entière du contrat moral les liant à leur organisation, celle-ci incluant
une forme de devoir de réserve plus ou moins explicite et souvent contraignante, qui
n’encourage guère la prise de parole. Cependant cette dernière catégorie n’est pas exclusive des deux précédentes et les raisons qui poussent à accepter des positions contraires
à ses intérêts ou ses convictions ne sont pas toujours évidentes.
C’est la raison pour laquelle le sociologue Guy Bajoit (1988) a ajouté une quatrième forme
de réaction individuelle au mécontentement, l’apathie. En effet, il est possible de penser
que l’absence de réaction au mécontentement puisse relever, non pas de la loyauté, mais
de l’apathie. Pour cela, il a tenté d'expliciter la notion de loyauté en opposant la « fidélité
de conviction » (on attend des dirigeants qu'ils apportent des solutions au mécontentement et règlent les dysfonctionnements) à la « résignation-passivité » (cas du salarié
contraint de rester dans son entreprise faute d'autres perspectives d'emploi). Ainsi, les
deux dimensions des relations sociales – verticales (le contrôle social) et horizontales (la
coopération) – peuvent être croisées en un tableau qui ordonne cette typologie des réactions individuelles de mécontentement autour d'une matrice :
Réactions
au mécontentement
Contrôle social
consolidé
Contrôle social
mis en cause
Coopération conservée
Loyauté
Protestation
Coopération détériorée
Apathie
Défection
Tableau n° 5.1. : Typologie des réactions individuelles de mécontentement.
(D’après Bajoit, 1988)
Cette typologie permet de caractériser les stratégies des encadrants face aux transformations de leur activité et à la dégradation de leurs conditions de travail.
85
1.2. Les stratégies et adaptations des encadrants
Pour reprendre le schéma de Bajoit on peut synthétiser ainsi les options des encadrants
qui seraient plongés dans un univers insatisfaisant. Ils peuvent choisir :
De partir
En protestant
De rester
En participant
activement à la
relation
En se
taisant
En demeurant
passif et
attentiste
Figure 5.1. : Les options des encadrants face à l’insatisfaction. (D’après Bajoit, 1988)
En ce qui concerne l’encadrement mécontent ou insatisfait, ces options peuvent se traduire de la manière suivante :
Défection : il s’agit de la sortie de l’entreprise ou bien du renoncement à une fonction
d’encadrant à responsabilités. En effet, face aux difficultés potentielles de la fonction
d’encadrement, la sortie n’est pas forcément représentée par la démission. En effet, les
conditions de travail qui justifient le mécontentement d’un individu peuvent être reproduites en d’autres lieux. Les cadres qui font le choix de changer radicalement de vie et de
métier représentent une minorité mais une minorité significative du groupe des cadres et
ingénieurs. À titre d’exemple, en 2003, les ingénieurs et cadres représentaient près de
15 % des admis au concours d’admission au professorat des écoles et 5 % des admis au
Capes (concours d’accès au professorat des lycées et collèges) avaient déjà une expérience professionnelle (Le Monde, Luc Bronner, 09/06/2004). Le choix des cadres pour des
parcours d’experts peut également être une façon de se situer un peu à l’écart de la
mêlée, quand le cadre ressent une incompatibilité entre ses valeurs et les choix managériaux.
Loyauté : l’encadrant peut également choisir d’oublier ses insatisfactions, d’en limiter la
portée en se disant que malgré la difficulté de sa tâche il fait partie des privilégiés, de
limiter ses dissonances cognitives en positivant ses conditions de travail. La suractivité et
l’adhésion carriériste aux injonctions hiérarchiques, quelles qu’en soient les ambivalences, est une autre forme d’adaptation aux contraintes nouvelles, même si elle va parfois de pair avec différents troubles pathologiques, stress, problèmes médicaux, et parfois également addictions diverses. Cette position est assez spontanée pour l’encadrant
dont la loyauté est une qualité primordiale pour l’organisation.
Apathie : on peut supposer que le retrait (une forme de « présence/absence » courante
dans les organisations), le désengagement ou l’accent sur les dimensions privées de
l’existence (loisirs, vie familiale) sont un mode de réponse à des conditions perçues
comme de moins en moins satisfaisantes par certains encadrants. Selon F. Dupuy (2005),
de plus en plus, les cadres se désinvestissent de leur travail, et cherchent à se réaliser
ailleurs. Mancur OLSON (1966) dans La logique de l'action collective a montré que le
retrait ou l’apathie pouvait être une solution parfaitement rationnelle : elle est peu coûteuse pour l’individu, qui ne voit pas forcément d’avantage direct à s’engager dans l’une
des trois autres voies possibles ; elle évite de supporter le coût de l’action collective.
Cependant, ce choix peut être source de stress, peut être mis en cause dans l’organisation et comme le précédent, s’accompagner de pathologies diverses.
86
Protestation : la voie de la protestation n’est pas la plus aisée pour les encadrants des
organisations actuelles. En effet, l’encadrant est supposé avoir une attitude de loyauté
vis-à-vis de l’entreprise dont la traduction est une forme de devoir de réserve attendu par
les directions des entreprises. Un manager ne doit pas « cracher dans la soupe », critiquer
son entreprise. À cet égard, le syndicalisme des cadres et des encadrants en particulier
est jugé particulièrement délicat (ou « incongru », selon la formule de Guillaume et
Pochic, 2006), dans les entreprises. Si pour les cadres experts cela pose moins de problème, il peut être acrobatique d’avoir à simultanément transmettre et défendre les positions de sa hiérarchie et en même temps être amené à les contester dans la négociation.
Par ailleurs, les cadres sont particulièrement soucieux de se voir reconnaître un « droit
d’opposition » (Groux, 2004), ce qui semble effectivement lié à leur difficulté pour faire
entendre leur voix dans les organisations contemporaines. Cependant, les évolutions de
leurs conditions de travail peuvent les conduire à dépasser ces réticences. Selon François
Dupuy (2005), ils sont désormais « mûrs pour l’action collective » même si une grande
partie d’entre eux demeurent réticents vis-à-vis de l’adhésion syndicale et de la grève
(alors même qu’ils sont plutôt plus syndiqués que les autres salariés). Une autre forme de
protestation, moins directement centrée sur l’entreprise mais liée aux problèmes ressentis dans l’entreprise peut également être l’engagement social au sens large qui semble se
développer chez certaines franges de l’encadrement.
Nous analyserons donc l’engagement syndical des encadrants afin de déterminer quelle
est sa dimension protestataire et comment celle-ci est conciliée avec une fonction d’encadrement.
1.3. Encadrants et engagement syndical, des relations difficiles
L’engagement syndical est l’un des outils possibles mobilisable par les encadrants pour
exercer de nouveaux rôles, participer à construire une entreprise et un management plus
proche de leurs vœux et contribuer à améliorer ou sauvegarder leurs conditions de travail. Cependant, face à l’action collective, les encadrants des organisations sont dans une
position ambivalente. Si les diplômés ont globalement tendance, dans le système français à davantage chercher à faire entendre leur voix, les encadrants, hommes de l’organisation, se trouvent aisément en situation de conflit de loyauté ce faisant.
1.3.1. Les cadres : plus syndiqués que les non cadres
Le recul des adhésions dans les syndicats de salariés, qui était continu depuis le milieu
des années soixante-dix, a cessé depuis le début des années quatre-vingt-dix. Les effectifs syndiqués se sont stabilisés. En 2003, 1 845 000 salariés (8,2 % des salariés) déclarent
être affiliés à un syndicat (Amossé, 2004).
Les effectifs syndicaux sont très variables selon les secteurs. Les taux de syndicalisation
dépendent du pourcentage d’emplois publics (15 % des salariés du public sont syndiqués
contre 5,2 % dans les entreprises privées), mais aussi du secteur d’activité, de la taille de
l’entreprise, du caractère plus ou moins concurrentiel de la branche (Andolfatto et Labbé,
2000). Mais contrairement aux idées reçues, le taux de syndicalisation des cadres est
supérieur à celui des non-cadres (les cadres et les professions intellectuelles supérieures
adhérent en effet trois fois plus souvent à un groupement syndical ou professionnel que
les ouvriers (DARES, 2004).
Plus de 500 000 cadres et professions intellectuelles supérieures adhèrent à un groupement syndical ou professionnel. Ils sont plus nombreux que les ouvriers (moins de
400 000). Le taux de syndicalisation des cadres est de 7,5 % contre 5 % pour les ouvriers,
dans le secteur privé). Leur soutien potentiel aux mouvements sociaux ne cesse de
croître. Ainsi, face aux grands dossiers que sont les retraites, la couverture sociale, les
délocalisations ou encore les 35 heures, la sensibilité des cadres pour l'action syndicale
reste élevée. Selon le baromètre annuel mené par le cabinet d'audit social Epsy, la part
des cadres enclins à accompagner un mouvement social dans leur entreprise est passée
entre 2002 et 2003 de 40 à 55 %. (Le syndicalisme cadre n'a pas dit son dernier mot, journal du management, juin 2004). Par ailleurs, l’intérêt des cadres pour le syndicalisme
n’est pas récent. Il s’explique en partie par l’importance des professions de la santé et de
l’enseignement et des cadres du public parmi les cadres, comme par la stabilité plus
grande de la relation salariale des cadres que de celle des non cadres dans un contexte
d’augmentation de la précarité des relations professionnelles.
87
Par ailleurs, le syndicalisme des cadres semble relever davantage que celui des autres
catégories d’un engagement presque civique (Amossé, 2004), dans une recherche de la
désindividualisation qui s’oppose aux modes de gestion promus dans les organisations.
Cependant, l’implication de la catégorie des cadres ne préjuge pas de celle des encadrants. En effet, ceux-ci représentent une catégorie spécifique au sein du groupe des
cadres, ayant des conditions de travail spécifiques et une relation à l’organisation différente. Il est donc fort probable que leur attitude vis-à-vis de l’action collective diffère également.
Enfin, si les cadres sont plus nombreux que les ouvriers à s’engager dans la voie du syndicalisme, leur engagement syndical est moins actif que celui des ouvriers : ils sont plus
fréquemment de simples adhérents (dans 50 % des cas) et moins souvent militants ou
responsables.
Les enquêtes montrent que les cadres sont plutôt favorables à l’action collective. Près de
la moitié seraient prêts à participer à un mouvement social sur un sujet spécifique. Mais
en revanche, ils demeurent réticents à l’idée de se syndiquer. La mobilisation reste chez
eux une perspective ponctuelle (Dupuy, 2004).
1.3.2. Quelle perception du syndicalisme de cadres en France ?
A. Les attentes des encadrants vis-a-vis de l’action collective en général
et des syndicats en particulier
Les attentes des encadrants vis-à-vis de l’action syndicale sont mal connues. En ce qui
concerne les cadres, elles recoupent la distinction évoquée plus haut entre des attentes
ayant trait à la défense des intérêts catégoriels des cadres, qui se jugent soumis aux
mêmes pressions que les autres salariés ou bien au désir de participer plus activement à
l’évolution et la stratégie des organisations et de faire entendre leur voix. Dans ce cadre,
on enregistre deux nouvelles attentes fortes (Groux, 2004) :
Éthique et droit d’opposition. Pendant longtemps les syndicats de cadres se sont essentiellement saisis de deux enjeux, l’organisation du travail et les technologies, dans une
conception du lien direct existant entre le progrès technique et le progrès social. Aujourd’hui les nouvelles revendications se situent davantage dans le domaine de l’éthique. Les
cadres souhaitent pouvoir s’opposer à des décisions qui ne leur sembleraient pas
conformes à l’éthique.
Interventions des syndicats sur les choix stratégiques de l’entreprise. Les cadres s’estiment fréquemment en marge des processus de décision dans l’entreprise. Cf. enquête
TEQ une large majorité des cadres répondant très favorables ou favorables à ce que les
syndicats soient un lieu d’échange et de proposition sur les choix stratégiques de l’entreprise.
B. Le syndicalisme dans le secteur public et dans le secteur privé
Les relations professionnelles semblent, notamment pour l’encadrement, avoir des
enjeux et des formes différentes dans le secteur public et dans le secteur privé :
Le nombre de jours de grèves nettement plus élevé dans le public que dans le privé (36),
ce qui ne renvoie semble-t-il pas à des conditions de travail plus difficiles dans le public,
mais bien à un usage différencié du conflit ouvert dans les deux secteurs. Cela traduit
donc la différence qui existe entre les modes de régulation des relations professionnelles
dans les deux secteurs (Saglio, 2004). D’une manière générale, à l’exception de la CFECGC, la plupart des syndicats possèdent une majorité de leurs adhérents dans le secteur
public (Andolfatto et Labbé, 2000), qui influence donc très fortement ce qui se passe dans
le secteur privé. La relativement forte implantation syndicale dans le secteur public y fait
(36) Entre 1998 et 2001, le nombre de journées individuelles perdues pour fait de grève a été de l’ordre d’un jour
tous les deux ans et demi par salarié dans la fonction publique d’État (y compris La Poste) dans le même temps,
il était dans les entreprises privées et publiques nationalisées de l’ordre de un tous les vingt-cinq ans.
88
de l’adhésion à un syndicat un acte plus banal et moins impliquant pour un encadrant
que dans le secteur privé. On peut également penser que dans le secteur public, la notion
d’employeur étant plus diffuse et moins affirmée, cela y rend les conflits de loyauté
moins aigus.
1.3.3. Motivations et obstacles à la syndicalisation des cadres
La question centrale que pose la syndicalisation des encadrants est celle des enjeux réels
qui conduisent ceux-ci à se syndiquer dans un contexte qui ne favorise pas particulièrement l’engagement syndical. En effet, dans le système français, c’est souvent l’absence
d’adhésion qui semble l’attitude la plus rationnelle.
La célèbre démonstration de Mancur Olson (1966) montre à quel point, dans de nombreux cas, ce n’est pas l’adhésion ou la militance qui est rationnelle pour un individu. En
effet, le syndicat procure à ses membres des biens collectifs comme des augmentations
de salaires ou des meilleures conditions de travail qui bénéficient à tous et qui ne sont
pas réservés aux seuls adhérents. L’individu rationnel est tenté de se comporter en passager clandestin qui bénéficie du service sans en payer le prix, lequel peut être élevé pour
un membre de l’encadrement. Il n'existe pas, selon Olson, de logique de passage de
l'action individuelle à l'action collective : un individu ne s'engage spontanément dans
l'action collective qu'à condition d'y trouver un avantage propre. Dans cette logique,
l’adhésion syndicale exclut par définition l’intérêt personnel. L’attitude rationnelle consiste à bénéficier des améliorations sans adhérer au syndicat. Ainsi, selon Gaétan Flocco
(2006), les attitudes de résistance des cadres sont neutralisées par des attitudes de résignation et d’accommodement. Ce sont les encadrants, par ailleurs les plus caustiques des
cadres, qui tendent à neutraliser le plus les critiques contre l’organisation, ce qui leur
évite de se trouver en contradiction trop importante avec les finalités de leur activité.
Cependant, si le paradoxe d’Olson a la vertu de montrer l’importance des motivations
non directement rationnelles de l’adhésion à un syndicat, il omet l’idée selon laquelle
l’engagement syndical présente des coûts certains, mais aussi des rétributions, souvent
de l’ordre symbolique (Gaxie, 1977) mais qui peuvent également être directement matérielles. En effet, selon Fillieule (2005), les mobiles désintéressés mêlent toujours, à des
degrés variables, des rétributions retirées, même si cette question de la rétribution de
l’action militante est souvent occultée. Ces rétributions dépendent alors de l’histoire de la
personne, des interactions qui existent entre ses différentes sphères de vie et également
de la valorisation sociale de son engagement. Elles peuvent avoir des dimensions affectives, sociales et économiques.
Ainsi la syndicalisation aurait pour origine à la fois une insatisfaction vis-à-vis des conditions de travail, un sentiment de manque d’influence pour changer ce fait et un sentiment
que l’action collective engendrera plus de bénéfices que de coûts (Brett, 1980).
L’engagement des encadrants dans des organisations syndicales peut ainsi être expliqué
par trois grandes catégories de motivations.
A. Trois grandes catégories de motivations
La hiérarchie des raisons avancées par les cadres pour expliquer pourquoi ils ont adhéré
à un syndicat et continuent à le faire est similaire à celle des autres professions (Waddington, 2005). Traditionnellement, on retient, trois grands mobiles pour adhérer à un syndicat
(Klandermans, 1985) :
L’adhésion introdéterminée est liée aux valeurs et à la personnalité du syndiqué luimême qui se reconnaît dans le discours syndical. Ce type d’adhésion est souvent mis en
avant en France, l’adhésion à un syndicat étant considérée comme un choix personnel,
avec une dimension quelque peu mythique (Amadieu, 1999) qui voudrait que les adhérents soient avant tout animés par le sens de l’intérêt général. Cependant, cet aspect
semble plus fréquent pour les salariés les plus qualifiés, même s’il paraît en réalité extrêmement minoritaire (moins de 10 % dans les années quatre-vingt-dix selon Andolfatto et
Labbé). Cependant, un certain nombre de chercheurs semblent désormais penser que
l’insatisfaction des cadres pourrait être le ferment d’un nouveau « terrain revendicatif »
pour les syndicats (Guy Groux, 2004, Dupuy, 2005).
89
L’adhésion utilitariste est liée à la recherche d’un retour sur investissement. L’adhérent
paie son adhésion comme le prix d’une aide dont il a besoin, qu’il s’agisse d’une information ou d’une aide pour le défendre. Ce type d’adhésion, qui est courant dans les syndicats étrangers, concerne traditionnellement, selon Andolfatto et Labbé (2000), une adhésion sur 5, les difficultés économiques conduisant à en augmenter la fréquence. En ce qui
concerne les cadres, ceux-ci attendent notamment (Waddington, 2005) un appui dans les
relations de travail (aide juridique dans les conflits, appui en matière d’hygiène et de
sécurité, informations) et un appui professionnel (recommandations sur le contenu de la
profession, ses supports et la carrière).
L’adhésion extrodéterminée est liée aux pressions du collectif et de l’entourage familial
ou aux événements (grèves, manifestations, licenciements…) sur le lieu de travail. Cette
pression plus ou moins importante selon le contexte organisationnel ou local explique
qu’en France les taux de syndicalisation soient extrêmement variables selon les entreprises et les secteurs. Les facteurs qui jouent sont notamment la stabilité de l’emploi (protection du marché du travail et pourcentage d’emplois publics), la taille des établissements (la syndicalisation est plus forte dans les établissements de grande ou moyenne
taille), la qualification de la main-d’œuvre (syndicalisation proportionnelle à la présence
d’une main-d’œuvre qualifiée), le secteur d’activité (syndicalisation plus faible dans le tertiaire, plus forte dans le public), la culture de la branche et de l’entreprise… (Andolfatto et
Labbé, 2000). Par ailleurs, pour les encadrants souvent isolés, la recherche d’un climat de
soutien et de fraternité peut être une motivation à l’adhésion syndicale.
Si ces trois types de mobiles d’engagement syndical coexistent, il semble probable que
ceux-ci sont variables selon la catégorie du salarié (cadre, non cadre), son métier, le
contexte dans lequel il travaille et également le syndicat dans lequel il s’engage, les centrales syndicales ayant plus ou moins un discours utilitariste ou social. Une étude sur des
militants cadres conclut que les valeurs sont mises en avant par les cadres militants mais
que ce sont surtout les situations d’emploi ou le contexte de travail qui expliquent l’engagement syndical (Guillaume et Pochic, 2006). La rébellion contre la dégradation des
conditions de travail semble avoir été un facteur majeur pour ces militants qui sont fréquemment « passés à l’acte » lors d’un événement vécu comme insupportable ou dans le
secteur public pour défendre leur vision de leur métier.
B. Les freins à l’adhésion
Face à ces trois grands types de motivations, il existe un certain nombre de freins à
l’adhésion :
L’image des syndicats. Une mauvaise image des syndicats peut être l’un des freins à
l’adhésion des encadrants. Le syndicalisme est une forme d’action collective plutôt perçue comme archaïque, et qui n’est pas considérée comme « tendance » ou comme valorisante dans un certain nombre de secteurs, au contraire de certains engagements humanitaires ou associatifs (Guillaume et Pochic, 2006). Les syndicats sont souvent considérés
comme étant arc-boutés sur des prérogatives anciennes, ce qui se traduit par une image
dogmatique et archaïque, qui s’est construite de concert avec la désyndicalisation des
années quatre-vingts. Cependant, les enquêtes montrent que les cadres n’ont pas une
image si négative des syndicats. En effet, le niveau de confiance dans les syndicats est
plus élevé chez les cadres et professions libérales, et plus largement chez les salariés
diplômés. Mais là encore, la spécificité des encadrants n’est pas représentée dans ces
données.
Par ailleurs, les chiffres sur la confiance vis-à-vis des syndicats sont à prendre avec certaines précautions : les enquêtes d’opinion sur la confiance vis-à-vis des syndicats sont
fluctuantes et leurs résultats ne sont pas toujours concordants (Andolfatto, 2006). Chaque
année, les instituts de sondages présentent diverses études sur la popularité des syndicats. En moyenne, ces dernières années, une moitié des français disent faire confiance
dans les syndicats. Cette cote de confiance semble globalement s’être raffermie sur la
période récente, même si le niveau de défiance demeure élevé et majoritaire. Cependant,
Dominique Andolfatto estime que les affirmations de confiance vis-à-vis des syndicats
sont relativement peu fiables et qu’il existe un décalage important entre des discours plus
ou moins conformistes et des pratiques divergentes.
Les pressions de la hiérarchie et les risques pour la carrière : certains syndicats cadres
martèlent l’idée selon laquelle la syndicalisation ne fait courir aucun risque pour la car-
90
rière des cadres. Cependant, l’idée selon laquelle se syndiquer signifie renoncer à sa carrière est plus que répandue en ce qui concerne le secteur privé (37). « De fait, les cadres
syndiqués se retrouvent très souvent dans la même situation que les femmes cadres à
temps partiel : poussés vers des postes d’expertise, ces cadres “atypiques” ont rarement
des fonctions d’encadrement et leurs perspectives de carrière sont très fortement
compromises, quand ils ne sont pas complètement plafonnés, que ce soit en terme de
promotion ou de salaire, voire réprimés » (Guillaume et Pochic, 2006).
Pour ce qui concerne les encadrants, les risques de l’engagement syndical pour la carrière semblent pouvoir être particulièrement élevés, en raison du lien particulier de l’encadrant avec l’organisation et de l’engagement professionnel qui est attendu de lui,
souvent jugé incompatible avec un engagement syndical, vu comme concurrent ou bien
encore contradictoire. L’idée selon laquelle l’engagement syndical serait un engagement
de fin de carrière, réalisé une fois que les dés sont jetés et que les espoirs de carrière
deviennent de toute façon bien maigres, est alors courante. « Le militantisme syndical
peut constituer pour des “cadres” dont les espoirs de carrière ont été déçus un moyen
d’acquérir du prestige, du pouvoir, ou plutôt, comme on dit, du “poids” dans l’entreprise
et d’y être “quelqu’un” » (Boltanski, 1979, p. 658). Cependant, si l’âge élevé de certaines
adhésions des cadres au syndicalisme est généralement interprété au regard des espoirs
de carrière, un autre facteur entre selon nous en considération : la propension des jeunes
cadres à accepter les contradictions et difficultés du monde du travail et à adhérer aux
modèles managériaux (38) au contraire des cadres plus âgés qui expriment davantage
leur désaccord, par effet de génération ou d’expérience (Flocco, 2006).
Inversement, l’appartenance à un syndicat peut être vue comme un facteur favorable
pour la carrière. C’est souvent le cas dans le secteur public, compte tenu de la participation (et parfois du poids) des instances syndicales dans les délibérations paritaires. Plus
généralement, l’appartenance à un syndicat peut aussi offrir au cadre l’accès à des informations privilégiées sur les processus de décisions et les filières qui font l’objet du management des carrières. Cet aspect est acté par certains syndicats étrangers qui offrent une
aide à la carrière à leurs membres. C’est le cas par exemple du syndicat britannique
Connect qui a créé un service de conseil en orientation professionnelle OPUS ou du syndicat belge LBC6nvk qui organise des ateliers de gestion des carrières. Ces syndicats
jouent également un rôle de bureau de placement en informant leurs membres sur un
certain nombre d’offres d’emploi. Le syndicat des services PAM (Finlande) organise des
cours de management et de techniques de leadership de deux jours, avec frais de séjours
et de voyages payés.
La difficile conciliation dans l’entreprise du rôle de salariat de confiance et de la défense
catégorielle. La loyauté attendue de la part de l’encadrement est souvent assimilée à une
adhésion sans discussion aux options de la direction des entreprises qui se concilie difficilement avec l’adhésion syndicale. Ainsi selon Marc-Antoine Marcantoni (le journal du
net juin 2003), ingénieur chez Thalès et syndiqué UGICA-CFTC, « on ne peut pas être à la
fois partenaire et adversaire de la direction ». Cette difficulté de tenir simultanément un
rôle fondé sur l’adhésion aux dogmes managériaux et la négociation face à la direction
est souvent vue comme fondamentale, et ce d’autant plus que l’encadrant occupe une
place élevée dans la hiérarchie. Le syndicalisme d’opposition semble ainsi moins apprécié par les cadres des pays développés qui souhaitent leur représentation par des organisations plus coopératives (Eurocadres, 2005).
À cela s’ajoute la difficulté pour les encadrants de trouver du temps à consacrer à un
quelconque engagement syndical. Ainsi, selon les données de l’enquête sociale européenne (Eurocadres, 2005), les cadres européens ayant des tâches managériales sont
moins susceptibles d’être syndiqués que les autres.
Face aux difficultés ressenties dans leur travail et développées dans les chapitres précédents, il convient de se poser la question de la syndicalisation des encadrants. S’agit-il
d’une manière de s’opposer, de donner de la voix face au management et aux directions
des entreprises ou au contraire une nouvelle manière de s’impliquer dans le fonctionne-
(37) « Syndicats de cadres, le retour des revendications », Journal du management, (http://management.journaldunet.com/dossiers/040644syndicats/leader.shtml) (Juin 2004).
(38) Que l’on observe également chez les étudiants des formations commerciales et de gestion.
91
ment de l’organisation ? S’agit-il d’un engagement dans l’organisation ou d’un engagement parallèle à celle-ci ? S’agit-il d’une protection contre les logiques de l’organisation
ou d’une résistance, basée sur une représentation construite de la manière dont devraient
fonctionner les organisations et leur management ?
Ce sont ces questions auxquelles nous allons tenter de répondre en examinant d’une part
les propos des encadrants interrogés et leur manière de voir et de penser le syndicalisme
et d’autre part en analysant les résultats de notre étude quantitative.
2. LES RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE QUALITATIVE :
DES FORMES D’ENGAGEMENT DIVERSIFIÉES
Au sein de la population d’encadrants que nous avons rencontré dans le cadre de notre
enquête qualitative, on retrouve 16 encadrants non syndiqués parmi lesquels un délégué
du personnel non syndiqué et un ancien délégué du personnel non syndiquée et deux
anciens syndiqués. Nous trouvons également 14 encadrants syndiqués (8 à la CFE-CGC, 2
à la CFDT, 2 à FO, 1 à la CGT et 1 à l’UNSA).
La moitié des encadrants syndiqués ont des responsabilités syndicales, soit dans l’entreprise (délégué syndical, CE) soit au sein des instances syndicales. Cela est dû à la fois aux
contraintes de la collecte des données qualitatives (nécessité de trouver des encadrants
qui s’affichent comme étant syndiqués) et à la réalité du syndicalisme contemporain (les
syndicats aspirent les adhérents vers des positions plus actives en raison de la pénurie de
bras). Un certain nombre d’interviewés ont expliqué devoir résister aux sollicitations du
syndicat ou du groupe qui les incitaient à prendre davantage de responsabilités.
2.1. Un contexte contrasté pour l’engagement syndical des encadrants
2.1.1. Une image absente ou stéréotypée chez de nombreux non syndiqués
Si parmi les encadrants non syndiqués on trouve souvent une vision critique du syndicalisme, certains en développent également une vision plus positive ou neutre. Il n’est pas
rare d’entendre des encadrants (surtout parmi les jeunes) dire que jamais ils n’ont été
approchés par un syndicat ou qu’ils ignoraient qu’il existât des syndicats qui s’intéressent
aux cadres. D’autres développent une vision plus étroite de la question estimant que leur
expérience professionnelle positive ne leur a pas fourni l’occasion de se poser la question
syndicale ou témoignent d’une position individualiste pour laquelle chacun doit assurer la
défense de ses propres intérêts.
« L'expérience que j'ai des syndicats est modeste, j'ai eu une ligne droite depuis 1984, pas de
souci particulier, pas d'intérêts à défendre. Je ne pense pas que ces gens-là peuvent m'apporter quelque chose par rapport à ce que je vis » (Didier, non syndiqué).
« Les gens qui ont fait des études peuvent se débrouiller sans intermédiaire » (Amélie,
non syndiquée).
« Je ne savais même pas qu'il y avait des syndicats qui s'intéressaient aux cadres » (Selim,
non syndiqué).
En lien avec cette méconnaissance du monde syndical, ou encore à cause de contacts
avec eux se faisant principalement sur le mode de la confrontation dans le cadre de leur
responsabilité managériale, il n’est pas rare que les encadrants adhèrent aux stéréotypes
concernant l’action syndicale.
Les encadrants ne sont pas à l’abri des stéréotypes négatifs concernant les syndicats
Les syndicats sont souvent vus par nos répondants non syndiqués comme archaïques,
décalés avec les enjeux contemporains : « J'ai le sentiment qu'ils font souvent des
combats d'arrière-garde. Le discours n'est pas très convaincant. Je les trouve dépassés ».
(Didier, non syndiqué). Dans certains cas, les encadrants syndiqués dans une instance
syndicale renvoient ce jugement de ringardise sur les autres centrales syndicales.
92
Les syndicats sont critiqués comme trop contestataires et vindicatifs, défendant de
manière trop systématique des individus pas toujours défendables, ce qui entamerait
alors leur crédibilité, ou encore utilisant l’outil syndical à des fins personnelles.
• Idée qu’ils contestent pour contester, sans passer par la case négociation
Pour certains encadrants, souvent plutôt jeunes, le fait de contester est assimilé à une
déloyauté, au fait de « cracher dans la soupe », ou à un syndrome d’opposition systématique souvent considéré comme une spécificité française dans les discours communs.
« Lorsque je signe un contrat, moi, c'est un pacte : l'entreprise devient comme ma famille. Je
suis libre de mon choix : si je ne suis pas content, je vais ailleurs. Pour moi être dans l'opposition permanente, ce n'est pas correct. Le moyen syndical devrait être utilisé en fin de parcours et non pas pour commencer la discussion (…). En fait, un bon indicateur du climat
social se trouve dans le nombre de gens syndiqués : plus il y en a, moins le climat social est
bon » (Karim, non syndiqué).
« Aujourd'hui, j'ai l'impression qu'il n'y a pas de différence entre les syndicats. Tous travaillent dans un seul sens : pour emmerder le monde » (Selim, non syndiqué).
Cette vision stéréotypée et caricaturale de l’engagement syndical est semble-t-il liée à un
défaut de communication dans les entreprises (et la société !) sur le rôle réel des syndicats. En témoigne le fait que certains des encadrants syndiqués que nous avons rencontré ont exprimé le fait qu’ils avaient une telle perception des syndicats avant de s’engager
eux-mêmes !
« Quand je suis rentré à l'usine ça ne m'intéressait pas. J'étais plutôt contre les syndicats car
j'étais gêné par leur logique de revendication et d'opposition systématique. Ce qui m'a fait
évoluer c'est de travailler sur l'hygiène et la sécurité, et aussi le manque d'information à un
moment donné » (Damien, CFE-CGC).
« Au départ je n’avais pas de sympathie pour la démarche syndicale. Tant qu’on ne connaît
pas, on ne sait pas ce qu’il y a derrière » (Maurice, CFE-CGC).
• Idée qu’ils défendent l’indéfendable
Leur position de manager tend à mettre les encadrants en désaccord avec certaines positions syndicales quand elles concernent la situation individuelle de salariés qui sont en
difficulté avec leur hiérarchie. En effet, ils sont alors guidés par leur compréhension en
profondeur de la problématique managériale qui guide ces situations et par leur position
organisationnelle dans ce type de rapport de force. Leur regard sur ces situations est
teinté par les conflits qu’ils ont pu avoir avec des subordonnés syndiqués en tant qu’encadrant.
« Quand je sais qu'un salarié ne fait pas le boulot, je suis mal à l'aise si je dois l'accompagner au niveau syndical » (Camille, FO).
« Ma position sur les syndicats est qu'ils défendent trop l'indéfendable, pour les cadres
comme pour les agents. En revanche, ils devraient lutter contre les suppressions de postes et
ça, ils ne le font pas assez » (Patrick, non syndiqué).
« Sur le fond je trouve important qu'il y ait une représentation syndicale, mais à mon niveau
j'ai été confrontée à des oppositions très dures de la part des syndicats, comme si j'étais un
méchant patron. Je suis mal à l'aise avec le parti pris systématique qui se refuse à entendre
les arguments de ceux qui sont en situation de gestion » (Bénédicte, non syndiquée).
• Idée qu’ils se trompent quand aux enjeux à porter
Enfin, certains encadrants reprochent aux syndicats de ne pas se saisir des enjeux importants, de ne pas comprendre ce qui se passe, d’avoir un niveau d’information insuffisant
ou de s’enfermer dans des revendications inappropriées…
« On a vécu une période douloureuse et ils étaient complètement nuls. Ils ont été nuls, n'ont
pas vu les dangers, rien du tout, ce qui est confortable pour les patrons. On leur présente
n'importe quoi, ils disent oui à tout » (Didier).
2.1.2. Des syndiqués tiraillés entre valorisation et dévalorisation de l’engagement syndical
Chez les encadrants syndiqués, ces stéréotypes peuvent se retrouver mais bien sûr à un
moindre degré. Ceux-ci sont souvent tiraillés entre l’image peu valorisée socialement de
leur engagement et leur propre sentiment d’utilité et d’intérêt de ce type d’engagement.
93
Ainsi, ils expriment souvent des critiques vis-à-vis des autres syndicats, et des doutes visà-vis de certaines positions de leurs syndicats (qui les engagent). Mais inversement, ils
sont capables d’exprimer une grande détermination quand au sens de leur choix de syndicalisation et une véritable admiration pour certains membres de leur syndicat dont la
réflexion produite, le recul sur les situations de travail et les prises de position leur apparaissent très intelligentes, pertinentes et utiles.
De même, dans les entreprises qui ont un vécu difficile de restructurations, rachats ou
changement de propriétaires, le sens du syndicalisme cadre semble apparaître comme
une évidence, car les membres cadres des syndicats ont pu faire entendre une voix spécifique, distincte du management et des autres catégories de personnel qui a été souvent
un apport considérable dans les discussions.
« Certains, par principe, ne veulent pas entendre parler des syndicats, mais ils ont bien évolué en un an. Suite aux événements (vente de l’entreprise) ils ont mûri. Aujourd’hui on a plus
une action de faire connaître notre syndicat que de défendre les gens. Ces derniers temps on
a fait du recrutement comme jamais précédemment, même si on ne l’a pas cherché. Je préfère que les adhésions arrivent naturellement » (Maurice, CFE-CGC).
L’engagement syndical des encadrants semble avoir des conditions assez restrictives
dans la plupart des cas que nous avons observés lors de nos entretiens : il a une logique
essentiellement locale et peu politique, il attend des prises de positions constructives de
la part des syndicats, une logique de négociation plus que de confrontation et surtout une
compréhension des enjeux spécifiques de la fonction d’encadrement.
• Une logique locale et peu politique
Certains encadrants syndiqués (et notamment ceux qui adhèrent à la CFE-CGC, mais pas
exclusivement) sont mal à l’aise avec l’idée que l’appartenance syndicale soit reliée à des
mots d’ordre politiques qu’ils devraient ensuite assumer personnellement.
« Je voulais un syndicat apolitique, pour ne pas mélanger syndicalisme et politique » (Jean,
CFE-CGC).
Pour cela la CFE-CGC est perçue comme un syndicat qui permet de dissocier engagement
dans l’entreprise et l’affichage de convictions personnelles.
Les encadrants syndiqués dans les autres centrales ressentent souvent des difficultés à
assumer les prises de positions nationales de leur syndicat.
« La CGT, ils ont un délégué syndical extraordinaire avec une capacité d'analyse très lucide
de la situation de l'établissement mais je ne suis pas d'accord avec la position de la CGT au
niveau national : ils disent tout le temps non sur tout. Il me faudrait une carte locale » (Laurie, non syndiquée).
« Mais j'ai du mal avec les mots d'ordre nationaux. Mon engagement est plutôt au niveau
local de l'entreprise. Il m'arrive d'avoir envie de quitter le syndicat » (Roger, CFDT).
Par ailleurs, il est fréquent que l’engagement syndical n’ait de sens pour les adhérents
qu’au niveau local, celui de leur entreprise ou de leur organisation. Dans ce cas, les
consignes nationales peuvent les déranger dans la poursuite de leurs enjeux locaux.
« Je consulte les mots d’ordres nationaux mais au sein de l’entreprise, je fais ce que je veux.
Pour le CE, je n’avais pas suffisamment de monde, j’ai fait une liste commune avec FO.
Quand j’en ai parlé à l’Union départementale, ils m’ont indiqué qu’il ne fallait pas faire cela,
mais je l’ai fait quand même et cela c’est très bien passé ! » (Jean, CFE-CGC).
L’importance des rencontres et des relations personnelles dans les positions à l’égard des
syndicats et du syndicalisme est frappante dans cette population. Il est très fréquent que
leur engagement syndical soit lié à la sympathie ou l’admiration qu’ils éprouvent pour un
membre de leur syndicat.
« Si j'ai été à la CGC, c'était à cause d'un de mes patrons qui était vraiment très fort, c'est lui
qui a négocié l'intéressement et la participation pour des contreparties ridicules ! C'était des
personnes vraiment exceptionnelles, qui savaient comment ça marche ! Le syndicat doit proposer des choses, mais pour cela, il faut des gens intelligents… » (Jean-Marc, ex. CFE-CGC).
Je ne comprends pas ce paragraphe, enfin plus exactement c’est le passage « Si j'ai été à
la CGC, c'était à cause d'un de mes patrons qui était vraiment très fort » qui me pose problème. Je ne comprends pas ce que ce délégué syndical veut dire. Je ne comprends pas le
lien entre le patron très fort et les propositions du syndicat. Cette phrase prête à confusion.
94
L’adhésion à un syndicat est souvent motivée par une rencontre avec une personnalité
jugée extraordinaire, charismatique, et qui fait que l’on adhère pour lui plaire, ou pour la
soutenir. Cette situation est présente massivement chez les adhérents que nous avons
interrogés. La présence d’une personne qui sait trouver un équilibre entre la direction et
le personnel, ou qui développe une analyse pertinente de la situation ou de l’évolution de
l’organisation est un outil puissant pour le syndicat qu’elle représente.
« Le choix du syndicat est plus une question de personne. Je travaille à côté de X depuis des
années. J'ai vu sa façon de travailler et sa dévotion. Je me reconnais dans ce qu'il fait et c'est
important de montrer son engagement de manière tangible » (Roger, CFDT).
« Aujourd'hui on a X qui est quelqu'un qui donne envie d'aller vers le syndicat. Le voir travailler donne envie d'y aller. Ses actions sont très mesurées il est bien à mi-chemin entre la
direction et nous. Il comprend la direction, il arrive à discuter avec eux et à les faire
changer » (Jordan, non syndiqué).
« J'ai d'abord été syndiquée à la CFTC qui était le syndicat majoritaire dans mon entreprise.
Le délégué syndical fédérait beaucoup de monde (…) Il était modéré et engageait un vrai dialogue avec la direction. Le délégué nous informait très bien (…) Cette personne avait une
posture qui faisait qu'elle se faisait entendre de la direction » (Mireille, CFDT).
Si les membres d’un syndicat sont appréciés et actifs dans l’entreprise, cela crée des
vocations et un attachement profond des adhérents pour le collectif ainsi créé.
« Dans mon établissement ce qui me plaît c'est de participer à un collectif avec des gens
biens » (Fanny, CGT).
• L’importance de se sentir représenté par un syndicat qui comprend les enjeux
d’une fonction jugée spécifique
Les encadrants syndiqués expriment assez fréquemment un malaise vis-à-vis des discours qu’ils entendent dans les syndicats ou les instances syndicales concernant « les
chefs ». Ils ressentent le besoin d’être réhabilités comme être humains, soumis également à des difficultés et qui ne cherchent pas à exploiter les autres catégories de salariés.
« Je me sens souvent mal dans mon syndicat quand tout le monde tire à boulet rouge sur les
cadres » (Camille, FO).
« C’est aussi important que les cadres ne soient pas considérés comme des nantis, comme
des vaches à lait. Dans l’esprit des gens il y a un amalgame entre le cadre et le dirigeant
alors qu’on gagne notre vie comme un bon artisan, on n’est pas une caste supérieure »
(Jérémie, CFE-CGC).
Les critiques de certains encadrants vis-à-vis des syndicats sont également liés au sentiment que ceux-ci peuvent être décalés vis-à-vis de ce que fait un encadrant et de la nature
de ses intérêts.
« Et, en plus, souvent, les prises de positions qui sont précisées dans les tracts vont à l'encontre de nos intérêts » (Corinne, ex CFDT).
« La plupart des autres syndicats, on voit bien qu'ils n'ont aucune idée de ce que fait un
cadre. Je ne vois pas comment un syndicaliste qui ne comprend pas ce que je fais, qui ouvre
des grands yeux quand il apprend que je finis le travail tous les jours à 19 heures peut me
représenter » (Jérémie, CFE-CGC).
Inversement, l’adhésion des encadrants à certains discours syndicaux est reliée au sentiment que ces discours sont représentatifs de leur réalité professionnelle.
« Notre responsable, X, est conscient du problème des heures de travail. Il relaie bien les
petits managers comme moi. Il prend bien en compte nos problèmes de charge de travail de
stress » (Jordan, non syndiqué).
• Le désir de contribuer à un syndicalisme constructif et non purement vindicatif
Les encadrants expriment très fréquemment un certain malaise vis-à-vis de la grève, de
l’opposition systématique et un désir d’être dans une logique plus constructive, plus centrée sur la négociation et la capacité de faire peser sa voix dans les décisions de l’entreprise. Le désir d’opposition constructive va en effet de pair avec le sentiment que, pour
avoir un certain pouvoir dans l’entreprise, il faut être un interlocuteur crédible pour la
direction, qui partage avec elle certaines valeurs.
95
« Les syndicats sont dans le dogme, ils ne sont pas pragmatiques. En France, il nous faudrait
aller vers le modèle allemand » (Thierry, CFE-CGC).
« Je n'attends pas grand-chose des syndicats. Ils ont gagné quelques points d'indice, fait
sauter des indices butoirs, mais pourquoi faut-il des grèves pour obtenir les choses ? » (Amélie, non syndiquée)
« Par rapport au fait d'être encadrant ça joue sur le syndicalisme. Dans la fonction que j'occupe, il faut savoir mettre de l'eau dans son vin, être moins vindicatif » (Jean-Léon, CFE-CGC).
« J'ai été syndiqué de 1986 à 2001. Je ne le suis plus depuis les 35 heures. Le syndicat est
devenu cégétiste. Il faut contester, mais il faut le faire intelligemment. Pour les 35 heures, on a
laissé passer l'annualisation alors que c'était un axe majeur qu'il fallait défendre » (Jean-Marc).
Les encadrants, d’une manière générale, recherchent un syndicalisme de compromis, qui
comprenne les contraintes managériales et qui s’oppose à l’intérieur du cadre de pensée
managérial et non pas en dehors de celui-ci. D’où parfois leur difficulté avec les positions
nationales des syndicats. Ils valorisent le syndicalisme qui sait se faire respecter par le
patron parce qu’il parle à celui-ci d’égal à égal, avec une compréhension de ses enjeux et
des difficultés que connaissent les organisations. En revanche, il est fréquent qu’ils ne
veuillent pas d’un syndicalisme qui s’oppose systématiquement, qui ne s’inscrit pas dans
le système de pensée managérial, fut-ce pour le contester.
2.2. Les coûts et les bénéfices de l’engagement syndical
2.2.1. L’amélioration des conditions de travail des encadrants : une attente assez faible
Les attentes par rapport au rôle des syndicats dans les conditions de travail et d’emploi
sont assez faibles. Il y a un certain nombre d’encadrants qui expriment clairement ne rien
attendre des syndicats ou ne pas avoir une vision claire de leur rôle.
« Je ne sais pas ce que je pourrais attendre des syndicats, non je ne sais pas » (Kelly, non
syndiquée).
Il apparaît clairement qu’une majorité des encadrants, et bien sûr prioritairement les
encadrants non syndiqués, n’attendent pas grand-chose des syndicats.
« Je pense que les syndicats devraient aider à lutter contre la pression qui est mise à certains
endroits. Mais je ne parle pas de chez nous où c'est soft. Mais je ne sais pas ce qu'ils pourraient vraiment faire » (Paul, non syndiqué).
Les attentes que peuvent avoir les encadrants vis-à-vis de l’action syndicale ont été le
point qui semblait le plus poser de problèmes aux interviewés lors de nos entretiens.
Ceux-ci, syndiqués y compris, n’avaient souvent pas vraiment de réponse préétablie à la
question, illustrant par là le fait que les encadrants ne sont pas dans un contexte de
revendication où ils pensent pouvoir s’appuyer sur une action collective. Les thèmes qui
sont ressortis de cette interrogation sont cependant les suivants :
• Le temps de travail et l’application des 35 heures ; Cette dimension est quand même
assez largement représentée dans les propos des encadrants sur les thèmes dont les
syndicats devraient se saisir en priorité les concernant.
• L’amélioration des conditions matérielles d’existence des agents.
• Clarifier les rôles et les compétences (assurer la visibilité externe des métiers de la fonction publique), les rôles et missions des cadres, ce qu’on peut ou ne peut pas leur
demander.
• Les salaires.
Par ailleurs, un certain nombre de thèmes évoqués ne concernent pas directement les
conditions de travail des encadrants mais plutôt la contribution à une réflexion stratégique et managériale de l’encadrement qui s’exprime autour des points de l’action des
organisations qui leur semblent les plus problématiques.
• La lutte contre la réduction des emplois (dans le secteur public).
• Les délocalisations et leurs effets à long terme sur la performance des entreprises françaises.
96
La syndicalisation des encadrants que nous avons interrogés ne semble donc pas principalement être motivée par le désir d’améliorer les conditions de travail ou de lutter contre
une dégradation des conditions de travail. On observe un certain refus de l’idée que les
conditions de travail des encadrants pourraient poser problème, comparativement aux
autres salariés : les encadrants expriment souvent l’idée qu’ils sont des privilégiés. Les
difficultés propres au groupe sont relativisées par comparaison avec d’autres catégories,
chômeurs, précaires, ouvriers…
Les bénéfices de la syndicalisation sont plutôt à rechercher dans le souhait d’être informé
et de participer plus activement au fonctionnement de l’organisation.
2.2.2. Les usages que font les encadrants de la syndicalisation et les motifs de se syndiquer
Malgré un contexte pas toujours propice à l’engagement syndical, les encadrants syndiqués que nous avons rencontrés semblent trouver des bénéfices indubitables dans leur
engagement syndical, ce qui les conduit à assumer clairement cette appartenance.
• Obtenir des informations sur les carrières et la situation de l’entreprise
La recherche d’information est un motif de syndicalisation très massif. Dans le secteur
public il s’agit plutôt d’informations sur les carrières, mais aussi sur les évolutions stratégiques des ministères ou des collectivités territoriales. Dans le secteur privé, les informations recherchées concernent davantage les options stratégiques et les options du
management, les encadrants souffrant particulièrement, dans leur rôle de manager, de se
sentir isolés et peu informés et même de faire parfois l’objet de désinformation.
« Dans le syndicat on a l'information officieuse et on arrive mieux à se faire un avis personnel sur la situation » (Roger, CFDT).
« J'ai adhéré à la CFE-CGC six mois avant de prendre le poste de management. Mon adhésion était liée au sentiment que mon chef me faisait faiblement confiance et ne me disait pas
toute la vérité. J'avais des collègues qui m'ouvraient les yeux sur les enjeux réels et sur ce
qu'était cette réalité et ils étaient syndiqués à la CFE-CGC. Je me suis rendu compte que le
fait d'être syndiqué donnait accès à de l'info et au départ j'ai pris ma carte pour ça et aussi
par sympathie avec mes collègues syndiqués » (Jérémie, CFE-CGC).
« Je me suis syndiqué pour savoir à quelle sauce on allait être mangé » (Jean, CFE-CGC).
• Se protéger ou être salarié protégé
La syndicalisation est vue dans certains secteurs comme une protection vis-à-vis de la
hiérarchie ou dans une situation particulière :
« Quand j'ai un problème avec ma hiérarchie directe, le fait d'être syndiqué me protège, je
suis salariée protégée. Cela met des barrières » (Camille, FO).
« Quand je me suis syndiquée, la démarche était personnelle, car j'avais de gros problèmes
avec Z. Je craignais d'avoir besoin d'appuis. J'avais aussi la volonté de faire partie d'un
corps (…). Finalement cet engagement à la CFDT ne m'a pas tellement servi. C'est plus la
démarche collective auprès du directeur général qui nous a sortis d'affaire. J'ai arrêté de me
syndiquer parce que le problème ne se posait plus » (Corinne, Ex CFDT).
« J'ai aussi l'idée que si professionnellement il m'arrive quelque chose, j'ai un groupe derrière
moi pour me représenter. Chez Y, j'ai vécu 4 restructurations. Si on est seul, on est sécurisé
d'avoir l’appui du syndicat » (Roger, CFDT).
Plus spécifiquement, la syndicalisation a souvent lieu à la suite ou dans le cadre d’une
situation perçue comme difficile et injuste, afin de pouvoir rétablir un rapport de force
face à la hiérarchie.
« Je me suis syndiqué parce que quand j'étais agent j'avais un responsable de site qui
terrorisait le personnel et je me suis syndiqué pour faire le tampon entre lui et eux »
(Mathieu, FO).
• Faire entendre sa voix et dépasser le domaine étroit dans lequel on peut se faire
entendre dans le cadre de ses fonctions
97
Les encadrants syndiqués (et surtout ceux qui ont un mandat électif dans le cadre de
l’entreprise) sont très largement motivés par le désir de participer plus activement à la vie
de leur organisation. La position de responsable syndical donne accès à des instances de
décision ou de réflexion qui permettent à certains encadrants d’aller au-delà de leur
sphère de compétence et d’avoir parfois un poids supplémentaire.
« Je voulais être dans la négociation avec la direction mais je me serais passé d'être syndiqué. Mon objectif c'est vraiment de prendre part à la vie de l'entreprise » (Lucien, CFE-CGC)
« Mais ce qui m'a motivé c'est plus la partie informative et la prise de conscience des
rouages de tout ça CE, CHS, DP. Je voulais une ouverture d'esprit sur ces choses-là. (…) De
plus voir comment se passent les négociations salariales c'est toujours intéressant. C'est un
autre type de relation avec la direction. C'est une façon de dire “attention, on est là” »
(Damien, CFE-CGC).
« Je me syndique pour garder un lien à la réalité de toutes les catégories de personnels. J'aime avoir l'impression que je fais partie d'un tout » (Fanny, CGT).
Les bénéfices de la syndicalisation sont reconnus par l’ensemble des encadrants syndiqués. Cependant, certains d’entre eux mettent un bémol quant à la compatibilité de la
position d’encadrant et celle de syndiqué.
2.2.3. Synergie et opposition entre encadrement et syndicalisme
Dans l’absolu, les avis sont partagés sur la synergie potentielle entre encadrement et syndicalisation.
• Quelques encadrants syndiqués « clivés »…
Certaines personnes vivent difficilement les deux engagements et les trouvent peu
compatibles l’un avec l’autre. Il arrive que l’engagement syndical d’un encadrant soit
vécu sur le mode du clivage, comme contradictoire avec l’engagement managérial. Cette
position est également fréquemment exprimée par les encadrants non syndiqués, qui
trouvent qu’à leur niveau de responsabilité il ne serait pas possible d’exercer de responsabilité syndicale sans se mettre en porte-à-faux.
Ces personnes font état de la difficulté de défendre certaines positions en tant que responsable syndical et d’autres en tant que responsable hiérarchique. Selon le niveau de
leur identification, les encadrants adhèrent plutôt au discours syndical ou plutôt au discours managérial et se sentent en porte-à-faux.
« Quand j'étais à la plate-forme je n'allais jamais au CE, je ne m'occupais de rien, je n'avais
pas le temps. Je trouve difficile de vivre les deux casquettes. Des fois dans le même entretien on s'adresse à moi d'abord comme délégué syndical puis comme cadre. Je trouve ça
difficile à vivre. Vous ne savez plus qui vous êtes. Il y a des jours où c'est dur de se positionner, il faut être bien dans ses bottes » (Camille, FO).
Certains responsables syndicaux souffrent en tant que membre de l’encadrement et/ou
de la direction, de porter des décisions avec lesquelles, syndicalement, ils ne sont pas en
accord.
« Ici, il n'y a pas d'incompatibilité entre le fait d'être syndiqué et encadrant. Mais en revanche
il m'arrive de porter des décisions de la direction et donc je ne prendrais pas de mandat de
délégué du personnel ou d'élu au CE car je ne veux pas être entre deux chaises » (Mathieu,
FO).
Le contexte organisationnel semble émerger comme une variable importante de cette difficulté, au même type que la personnalité de l’encadrant syndiqué. La fonction occupée
est également un élément majeur. Enfin, certaines situations (plans de licenciement) rendent difficile pour la double appartenance.
« Je n'ai jamais éprouvé le besoin d'être syndiquée. D'ailleurs au poste où je suis, je ne pourrais pas l'être car j'ai les syndicats comme interlocuteurs et je représente l'administration.
Sur un poste comme le mien on ne peut pas être partisan car on est membre de CAP » (Nicole, non syndiquée).
98
« Je ne regrette pas cet engagement mais c'est délicat, car en tant que manager on apprend
des choses qu'il ne faut pas répercuter (par exemple que des amis syndiqués vont être licenciés et après c'est dur de les croiser dans l'entreprise). Mais c'est gérable parce que je ne suis
pas militant syndical. Je paie, j'ai les informations mais je ne fais pas partie des réunions de
réflexion sur les actions à mener par le syndicat. Je me contente de cotiser, par sympathie,
parce qu'on a vécu des choses pas faciles et que je sais que notre responsable se donne
beaucoup » (Roger, CFDT).
Inversement certains encadrants, du fait de leur position de manager, sont en désaccord
avec les positions du syndicat et ne se sentent pas toujours libres d’exprimer ces désaccords.
« J’ai souvent été en porte-à-faux parce que je suis cadre et syndiquée. Par exemple par rapport à la mutualisation. Moi je suis pour, je trouve que c’est plus efficace, ça permet de faire
des économies. Mais les syndicats, ils sont contre. Donc quand on parle syndicalement je
suis obligée de me taire » (Camille, FO).
• Mais pour une majorité, encadrement et syndicalisme sont en synergie
En revanche, un grand nombre d’encadrants voient les deux positions, syndiqué et encadrant comme étant complémentaires et se renforçant l’une l’autre. Cette synergie est
pour certains fondamentale et repose sur l’accès à l’information, une formation aux problèmes humains dans l’entreprise, la libération de la parole vis-à-vis des subordonnés,
une meilleure connaissance du fonctionnement des organisations.
Accès à l’information. Certains encadrants estiment que leur rôle dans le syndicat leur
donne accès à un certain nombre d’informations et de problèmes qui leur sont utiles dans
la gestion de leur équipe.
« Cela m'aide pour mon management, pour être force de proposition et en même temps
pour contester. Par rapport au personnel cela me donne des compétences opérationnelles
pour les aider. J'aime les renseigner sur leurs droits et je ne suis pas du tout d'accord avec
l'idée que l'employeur devrait laisser les salariés dans l'ignorance pour qu'ils ne puissent pas
bénéficier de leurs droits » (Fanny, CGT).
Formation aux problèmes humains dans l’organisation. Certains encadrants estiment que
les formations et informations syndicales les aident à mieux exercer leurs rôles managériaux et leur permet d’être vigilants face à certaines réalités humaines dans leurs services.
« La formation aussi m'a aidé. Par exemple j'ai suivi une formation au harcèlement moral et
j'ai changé certaines de mes attitudes car je me suis rendu compte que certains de mes
comportements pouvaient s'apparenter à du harcèlement moral, comme par exemple toujours squeezer les congés de ceux qui ne disaient rien au profit de ceux qui gueulent tout le
temps » (Jérémie, CFE-CGC).
Libération de la parole. Vis-à-vis de leurs collaborateurs, certains encadrants syndiqués
estiment que cet engagement favorise le dialogue, permet de mieux faire entendre son
humanité par-delà les contraintes imposées par la fonction. Ceux-ci ont une façon différente de réagir de ceux qui voient justement une contrainte supplémentaire dans la
double appartenance managériale et syndicale.
« Vis-à-vis des agents cela m'a donné une plus grande liberté de parole : je pouvais leur dire
qu'on devait faire quelque chose, qu'on était obligé de la faire, même si à titre syndical je
n'étais pas d'accord. Les gens le comprenaient. Le fait de devenir militant syndical leur a fait
comprendre que j'étais cadre mais que je me préoccupais aussi des personnes » (Jérémie,
CFE-CGC).
Meilleure connaissance du fonctionnement des organisations. Les encadrants syndiqués
ont un regard plus large sur le fonctionnement de l’organisation, comprennent comment
fonctionnent les instances de représentations et certaines décisions individuelles (carrière…) ce qui leur donne un poids supplémentaire dans la gestion des personnels. Audelà de cela, l’appartenance syndicale se traduit par l’obtention d’une information parallèle à l’information managériale officielle de l’organisation, ce qui est une ressource
précieuse pour bien des encadrants. Cette situation est notamment fréquente dans des
entreprises ou organisations où le taux de syndicalisation est suffisamment significatif
pour que les syndiqués puissent avoir accès à ces informations.
La double position Manager et Syndiqué est donc souvent vue par les encadrants interrogés comme une position qui renforce leur influence et leurs marges de manœuvre.
99
• Le problème du temps de travail et de la carrière
Cependant, cette synergie n’est possible que dans la mesure où la question du temps de
travail n’est pas trop prégnante. En effet, il existe un certain nombre d’encadrants syndiqués qui soulignent la pression temporelle introduite par cette responsabilité supplémentaire, dans un cadre déjà contraint.
« Un cadre a de la difficulté à caser 4 ou 5 heures de délégation syndicale dans un mois.
Avant les gens se posaient des questions autour des valeurs pour se demander s'ils se syndiquaient, maintenant ils se posent la question du temps » (Jérémie, CFE-CGC).
« Ensuite je suis resté à FO et je suis resté 8 ans au CE. Puis j'ai arrêté parce que j'étais trop
pris par mon boulot, mais maintenant j'ai sollicité mon élection au bureau » (Mathieu, FO).
« Je ne suis pas syndiqué. Et pourtant il arrive souvent qu'on me sollicite (…). Mais je ne le
ferai pas car j'ai un problème de temps. C'est dommage mais si je me mets dans un syndicat
c'est du temps à passer, ce qui serait à combler le soir. Et ça je ne peux plus. Dans 3/4 ans,
mes enfants seront plus grands. J'envisagerai de me syndiquer mais ça dépendra des gens
(…). Il m'a demandé, mais je ne peux pas. Cela serait au détriment de ma famille et de mon
boulot. Mais je les soutiens comme je peux » (Jordan, non syndiqué).
Par ailleurs, dans certaines organisations, l’engagement syndical est vu comme un frein
manifeste à la carrière. Dans ce cas, l’engagement devient plutôt un engagement de fin
de vie professionnelle…
« Tous les cas de cadres militants étaient des personnes qui ont fait ça avec passion mais ont
été bloquées dans leur progression. Je verrais la syndicalisation comme un frein à l'évolution, même si je ne l'ai pas vécu directement » (Roger, CFDT).
Là encore, ce constat n’est pas généralisé. Dans certaines organisations, l’appartenance
syndicale semble n’être en rien un problème. C’est bien sûr essentiellement le cas dans
les organisations publiques, mais c’est aussi le cas dans certaines organisations privées.
Par ailleurs, au regard de cette difficulté, les organisations syndicales ne sont pas à égalité dans certaines organisations. Nous avons également rencontré un délégué du personnel CFE-CGC que sa hiérarchie est venue chercher pour exercer cette fonction.
CONCLUSION : LA GRANDE AMBIVALENCE DE L’ENCADREMENT FACE AU SYNDICALISME
Les encadrants syndiqués se caractérisent par une certaine ambivalence dans leur relation avec le syndicalisme. D’un côté ils en apprécient un certain nombre d’effets, liés à
l’information, à leur formation en matière de GRH, à leur possibilité d’avoir un certain
poids dans l’organisation. De l’autre, ils demeurent très méfiants vis-à-vis de certaines
formes de syndicalisme, qu’ils qualifient de dogmatique, vindicatif et archaïque. Ils aspirent à un syndicalisme de proposition, constructif, mais en même temps entendent faire
entendre leur voix singulière, et s’opposer aux logiques purement financières qui prévalent dans nombre d’organisation.
Pour un nombre significatif d’entre eux, les mots d’ordre nationaux des syndicats sont une
gêne, leurs objectifs de syndicalisation n’incluant pas pour eux d’être porteurs (et défenseurs) de positions politiques. Pour cela, l’affiliation à la CFE-CGC semble relativement
plus confortable pour certains, en raison de la faible visibilité politique de l’organisation.
Les témoignages montrent que souvent, pour les encadrants, la syndicalisation est moins
un outil de résistance à la hiérarchie, la direction, voire aux grands principes du management, qu’un outil de participation active au fonctionnement de l’organisation. Si par
construction, l’encadrant est amené à résister à certaines pressions pour tenir son rôle
(voir chapitre 2), l’outil syndical semble souvent être adopté comme un élément supplémentaire permettant d’exister dans des systèmes de décision et de négociation complexes dans lesquels l’encadrant tente de tenir un cap.
Par ailleurs, il arrive que l’engagement syndical d’un encadrant soit vécu sur le mode du
clivage, comme contradictoire avec l’engagement managérial. Ce clivage est probablement en grande partie lié à l’ambiance de l’organisation et à un certain refus ou mépris
du syndicalisme dans les instances dirigeantes.
100
Un parcours d’encadrant nous semble assez emblématique des ambivalences de la position des managers face au syndicalisme, celui d’un encadrant d’une entreprise de la
métallurgie appartenant à un grand groupe, en région Rhône-Alpes.
Jean s’est retrouvé délégué CFE-CGC, suite aux sollicitations importantes de sa direction et de la DRH. « Si je me suis retrouvé à un poste de délégué CFE-CGC, c'est par
pression. J'ai été poussé par la direction : on dit non, mais jusqu'à un certain point ».
Pourtant il avait alors une image négative des syndicats, et aujourd’hui encore il souhaite relativiser la place de cet engagement dans son parcours. « Au départ j'étais plutôt réticent, mais j'ai une bonne équipe, la section syndicale vaut le coup d'être vécue,
c'est sympa. Au départ je n'avais pas de sympathie pour la démarche syndicale. Tant
qu'on ne connaît pas on ne sait pas ce qu'il y a derrière. Je prends quand même ça
avec du recul. C'est important mais il ne faut pas faire que ça. Je n'imagine pas faire du
syndicalisme à plein temps ».
Mais cette pression initiale a été pour lui un facteur de liberté : cette même direction lui
étant redevable d’avoir accepté le poste (sic !), ne pouvait guère lui mettre des bâtons
dans les roues. « Quand je demande quelque chose je l'obtiens et personne ne me
demande rien sur mes heures ».
Par ailleurs, quelques années après avoir accepté le poste, il a eu l’occasion d’exercer un
véritable rôle d’opposition face à sa direction (qui avait été renouvelée depuis l’époque
où on avait fait appel à lui) à l’occasion d’une opération de fusion, acquisition négociée
à la va-vite et présentée aux salariés à leur retour de vacances. « Je pense que si on est
venu me chercher c'est pour les périodes chaudes qu'on est en train de vivre actuellement ». Il a alors consacré une grande partie de son temps à réunir l’encadrement et à
négocier avec la direction. « Avec le syndicat on a beaucoup pesé sur les positions vis-àvis de la vente. Ce sont la CGT et la CGC qui ont le plus pesé. FO chez nous est plus suiveur. Les échanges intersyndicaux se sont bien passés. Nous on a travaillé sur la partie
économique et la CGT plutôt sur la partie sociale. On a fait pas mal d'actions pour obtenir des garanties ». Désormais il est convaincu que dans les années à venir, « les gens
vont devoir se battre pour pas que les patrons fassent n'importe quoi ».
Aujourd’hui, il pense que d’ici quelques années il prendra un mi-temps syndical et
n’exercera des fonctions professionnelles qu’à mi-temps.
Les observations menées ici conduisent à dessiner une représentation du syndicalisme
d’encadrement ambivalente. D’un côté, il existe un réel rejet des organisations considérées comme inadaptées à la situation particulière des encadrants et traitant de questions
nationales bien loin des préoccupations locales. De l’autre, le syndicalisme est associé à
la vie collective et considéré comme une institution qu’il convient de respecter car utile
pour protéger les salariés face aux menaces diffuses de l’environnement économique ou
de réorganisations internes.
3. UNE ANALYSE QUANTITATIVE QUI MET EN ÉVIDENCE LES DIFFICULTÉS
ET CONTRADICTIONS DE L’ENGAGEMENT SYNDICAL DE L’ENCADREMENT
Comme nous l’avons constaté dans notre analyse des entretiens, il existe un large éventail de mobiles qui conduisent à l’implication syndicale des encadrants. L’action syndicale,
elle-même, est soumise aux tensions entre un statut de cadre qui suppose une compréhension et une implication dans les problèmes portés par la direction et une mission syndicale fondée sur la défense des intérêts des salariés. De plus, l’adhésion syndicale
semble parfois obéir à des logiques parfois bien éloignées de l’idéal porté par celui-ci.
L’opportunisme semble largement présent, qu’il s’agisse de préserver sa situation dans
l’organisation, de soutenir la direction ou de conquérir par le statut syndical ce qui n’a pu
être obtenu par ailleurs.
Dans cette partie, nous allons tenter de comprendre les mobiles de l’adhésion syndicale
tels qu’ils ressortent de notre enquête, avant d’en observer les freins et d’identifier les
principales dimensions de l’image des organisations syndicales.
101
3.1. Qui sont les encadrants syndiqués et anciens syndiqués de notre échantillon ?
Malgré une diffusion partielle de notre enquête par la voie syndicale (auprès des adhérents CFE-CGC et auprès d’une population d’un syndicat rattaché à l’UNSA), le nombre de
répondants syndiqués de notre échantillon représente moins de 20 % de l’échantillon, ce
qui est bien entendu au-dessus des taux de syndicalisation qu’on pourrait enregistrer
parmi la population générale des encadrants.
Pour pouvoir réaliser des comparaisons « toutes choses égales par ailleurs » encadrants
syndiqués et encadrants non syndiqués, nous avons constitué un échantillon apparié,
composé pour moitié de non syndiqués et pour moitié de syndiqués et anciens syndiqués, ce qui représente 612 questionnaires.
Syndicats statut
Syndicats statut
Nb
% cit.
Je ne suis pas syndiqué
909
73,1 %
J’ai été syndiqué
088
Je suis syndiqué
246
Total
1 243
Nb
% cit.
Je ne suis pas syndiqué
306
50,0 %
07,1 %
J’ai été syndiqué
089
14,5 %
19,8 %
Je suis syndiqué
217
35,5 %
612
100,0 %
100,0 % Total
Tableau n° 4.2. : Comparaison des échantillons redressés et appariés au regard
de l’appartenance à un syndicat (39)
Les détails de la constitution de l’échantillon apparié sont précisés dans le chapitre
méthodologique. Cette méthode permet de neutraliser tout autre effet que l’appartenance
syndicale.
• Dans l’échantillon initial il existe des dimensions structurantes qui expliquent l’appartenance syndicale et qui rejoignent les analyses réalisées nationalement sur la question :
ainsi les répondants syndiqués travaillent dans des organisations de plus grande taille,
sont surreprésentés dans le secteur public et dans l’industrie et sous-représentés dans
les services, encadrent davantage de personne mais ont un revenu moindre et appartiennent à des niveaux organisationnels inférieurs, et enfin sont plus âgés et massivement plus masculins.
• L’échantillon apparié a réalisé des appariements en fonction du sexe, de l’âge, du
nombre de personnes encadrées et de l’appartenance au secteur public et privé. L’effet
de cet échantillon est de neutraliser les principales dimensions structurantes de la différence entre syndiqués et non syndiqués, y compris des dimensions ne figurant pas
dans les critères d’appariement comme le revenu et le niveau hiérarchique. Au final, on
peut dire que la comparaison entre syndiqués et non syndiqués, peut, sur la base de cet
échantillon apparié, se faire « toutes choses égales par ailleurs ».
Dans les parties qui suivent (à quelques exceptions près qui seront mentionnées), les
analyses sont réalisées sur cet échantillon. Du fait du mode de collecte des données les
appartenances syndicales des encadrants de l’échantillon apparié n’ont pas vocation à
être représentatives.
(39) Plus de 5 % des répondants n’ont pas répondu à cette question ce qui est finalement peu compte tenu de la
protection offerte par la loi par rapport à ce type de demandes.
102
Centrale syndicale
Nb
% cit.
CFE-CGC
93
45,4 %
UNSA
37
18,0 %
Autre
21
10,2 %
CFDT
18
08,8 %
FO
17
08,3 %
CGT
06
02,9 %
SUD
04
02,0 %
FEN
03
01,5 %
CFTC
03
01,5 %
FSU
03
01,5 %
Total
205
100,0 %
Tableau n° 4.3. : Appartenance syndicale des répondants de l’échantillon apparié
Parmi les encadrants syndiqués, un grand nombre (plus de la moitié) exerce des responsabilités syndicales dans l’entreprise et/ou dans le syndicat, illustrant le phénomène bien
connu de professionnalisation du militantisme syndical et confirmant la tendance que
nous avons observée dans le cadre des entretiens qualitatifs.
Resp. syndicales
Somme des pourcentages différente de 100
du fait des réponses multiples et des suppressions.
Nb
% obs.
oui dans l’entreprise
068
31,3 %
oui dans le syndicat
051
23,5 %
non
104
47,9 %
Total
217
Tableau n° 4.4. : Responsabilités syndicales des encadrants syndiqués
Cette professionnalisation doit être mise en lien avec le fait que les encadrants ont globalement une durée assez importante de syndicalisme derrière eux.
Tableau n° 4.5. : Durées moyennes d’adhésion à un syndicat des syndiqués
103
Près de 60 % des encadrants syndiqués de l’échantillon sont syndiqués depuis 5 ans et
plus et plus de 40 % depuis 10 ans et plus.
Même chez les répondants qui ont été syndiqués et ne le sont plus (et qui peuvent par
conséquent être considérés comme des déçus du syndicalisme) on retrouve de longues
durées d’adhésion.
Tableau n° 4.6. : Durées moyennes d’adhésion à un syndicat des anciens syndiqués
Près de 60 % des anciens syndiqués sont restés syndiqués 5 ans et plus et plus de 32 %
10 ans et plus.
3.2. Une image globalement positive du syndicalisme chez les encadrants
Les attitudes vis-à-vis du syndicalisme, notamment des encadrants non syndiqués qui
représentent une grande majorité des encadrants, peuvent s’observer à travers deux
dimensions : l’image du syndicalisme qu’ont les encadrants et la manière dont ils expliquent le fait de n’être pas syndiqués.
Globalement, si les qualificatifs négatifs ne manquent pas, les encadrants interrogés
expriment une image plutôt positive ou neutre du syndicalisme.
104
Qualifications des syndicats Nb cit.
Fréq.
peu représentatifs
714
54,1 %
politisés
596
45,2 %
utiles
595
45,1 %
contre-pouvoir
549
41,6 %
archaïques
463
35,1 %
râleurs
392
29,7 %
peu convaincants
343
26,0 %
indispensables
326
24,7 %
sectaires
315
23,9 %
perturbateurs
309
23,4 %
démodés
223
16,9 %
constructifs
176
13,3 %
responsables
167
12,7 %
impuissants
137
10,4 %
sourds
089
06,7 %
nuls
078
05,9 %
sympathiques
076
05,8 %
intelligents
054
04,1 %
TOTAL OBS.
1 319
Tableau n° 4.7. : Qualificatifs des syndicats dans l’échantillon total
redressé (composé de 80 % de non syndiqués) (40)
Si les qualificatifs de « peu représentatifs » et « politisés » arrivent en tête, près de la moitié des encadrants estiment cependant les syndicats utiles et contre-pouvoir. L’image
exprimée sur les syndicats dépend bien entendu de l’appartenance ou non à un syndicat,
comme le montre le graphique n° 4.2.
Graphique n° 4.2. : Qualificatifs associés aux syndicats et adhésion syndicale (41)
Ce graphique montre une différence de perception un peu caricaturale de l’image des
syndicats entre syndiqués et non syndiqués :
– les non syndiqués perçoivent les syndicats comme sectaires, archaïques, râleurs, démodés, peu représentatifs et perturbateurs ;
(40) Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (6 au maximum).
(41) La dépendance est très significative. chi2 = 323,99, ddl = 34, 1 – p = > 99,99 %.
105
– les syndiqués les perçoivent comme indispensables, responsables constructifs et intelligents !
Au-delà de cette vision caricaturale, il existe cependant des éléments (situés au centre du
graphique) qui sont perçus de manière équivalente par les syndiqués et les non syndiqués. Les représentations des syndicats comme « utiles » et comme « contre-pouvoir »
sont partagées par l’ensemble des acteurs. Le syndicalisme semble bien alors vu comme
une réponse possible aux tensions que subissent les individus.
Par ailleurs, l’image des syndicats dépend de l’âge des encadrants. L’attitude des jeunes
semble la plus critique. Cela peut s’expliquer par une moindre intégration de ces encadrants de la complexité des enjeux de leur position dans l’organisation et une adhésion
plus forte aux mots d’ordres managériaux que nous avons observée dans nos analyses
précédentes.
L’attitude de ceux qui encadrent le moins de personnes est également plus critique : les
organisations syndicales sont qualifiées d’impuissantes, mais aussi de sectaires, râleuses
et de perturbatrices. Ceux-ci semblent avoir une vision très différente du syndicalisme,
peut-être parce qu’ils ne sont pas impliqués dans les mêmes enjeux organisationnels.
L’image du syndicalisme peut également être appréhendée à travers ce que disent les
encadrants non syndiqués des mobiles de leur non adhésion. Or cette dimension montre
une position plutôt bienveillante des encadrants. Si ils n’adhérent pas, ce n’est pas par
ignorance (« je ne suis pas au courant » 1,4 %) ou par une opposition brutale (« je suis
contre » 28,7 %), c’est plutôt en renvoyant les syndicats à leur utilité relative (« je n’y suis
pas opposé, mais ce n’est pas ma priorité » 69,9 %). Ce rejet n’est donc pas absolu. La
plupart des encadrants non syndiqués estiment ne pas avoir « l’usage » du syndicalisme
aujourd’hui, ce qui ne veut pas dire que, dans une perspective utilitariste, ils ne souhaitent pas adhérer plus tard.
Notre enquête quantitative nous a également permis d’analyser les raisons pour lesquelles les encadrants se syndiquaient et la manière dont cette syndicalisation était un
atout ou une difficulté pour leurs pratiques professionnelles.
3.3. Les mobiles et usages de la syndicalisation
Il faut cependant noter que, pour ces questions, la démarche par le biais de questionnaires quantitatifs présente de véritables limites car elle ne donne accès qu’aux justifications les plus normées des individus, alors que la démarche d’entretiens permet d’analyser ces questions plus en profondeur.
Les facteurs d’adhésion
L’observation des facteurs déclenchant l’adhésion montre que les mobiles d’adhésion
s’articulent autour d’une vision idéaliste d’une part et d’une vision utilitariste de l’autre,
comme le montre le tableau n° 4.8.
Déclenchement adhésion
Nb cit.
Fréq.
pour défendre des valeurs
153
49,8 %
pour obtenir de l’information
116
37,8 %
pour participer au fonctionnement de mon organisation
105
34,2 %
pour me défendre
060
19,5 %
pour améliorer mes conditions de travail
052
16,9 %
sollicitation d’une personne estimée
042
13,7 %
pour favoriser ma carrière
027
08,8 %
pour être un salarié protégé
014
04,6 %
TOTAL OBS.
307
Tableau n° 4.8. : Les éléments déclencheurs de l’adhésion syndicale
106
Dans le premier cas, il s’agit de défendre un certain nombre de valeurs auxquelles l’encadrant croit, qu’elles soient politiques, sociales, individuelles, collectives ou managériales.
Dans le second cas, le syndicalisme émerge comme le moyen pour l’encadrant d’arriver à
ses fins par d’autres voies que celles offertes par le management. Et ces fins sont
diverses, elles concernent à la fois la défense d’une situation individuelle (pour me
défendre, pour améliorer mes conditions de travail, pour favoriser ma carrière, pour être
un salarié protégé) et l’investissement dans l’organisation (obtenir de l’information, participer à la vie de l’organisation). Le syndicalisme devient alors un outil au service d’un
projet personnel ou d’une implication plus forte dans le fonctionnement de l’organisation.
Si l’on examine maintenant en dynamique ces mêmes mobiles en les associant à l’âge et
à l’ancienneté dans le syndicalisme (cf. tableau suivant), on observe que les raisons qui
poussaient un encadrant à se syndiquer il y a quelques années ne sont plus tout à fait les
mêmes que celles qui conduisent leurs nouveaux collègues à s’engager.
Âge
Nbre
d’années
syndiqué
pour défendre des valeurs
46,65
11,40
pour améliorer mes conditions de travail
43,31
09,85
pour participer au fonctionnement de mon organisation
45,04
09,79
sollicitation d’une personne estimée
44,52
09,72
pour être un salarié protégé
43,93
08,00
pour obtenir de l’information
42,82
08,00
pour favoriser ma carrière
39,48
07,25
pour me défendre
41,33
07,10
TOTAL
44,14
09,45
Déclenchement adhésion
Tableau n° 4.9. : Les éléments déclencheurs de l’adhésion en fonction
de l’âge et de l’ancienneté syndicale des encadrants (42)
On observe alors que le principal mobile d’adhésion (« pour défendre des valeurs ») est
aussi celui qui concerne les plus anciens aussi bien par l’âge que par la durée dans le syndicalisme. Les mobiles utilitaristes et individuels sont ceux qui attirent les plus jeunes,
mais aussi ceux qui ont adhéré le plus récemment. Ce constat est peu surprenant pour
ceux qui observent le syndicalisme de près et ne semble d’ailleurs pas particulièrement
spécifique au syndicalisme d’encadrants.
La mise en rapport de ces dimensions avec le niveau hiérarchique des encadrants permet
de proposer une organisation des motivations par rapport au syndicalisme qui tienne
compte aussi bien de la situation socio-démographique de l’encadrant que de sa position
organisationnelle.
(42) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses. Les noms des critères discriminants sont encadrés. Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par catégorie significativement différentes (test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher :
ÂGE : V_inter = 336,46, V_intra = 86,93, F = 3,87, 1 – p = 99,96 %.
Nombre d'années syndiqué : V_inter = 130,37, V_intra = 76,31, F = 1,71, 1-p = 89,53 %.
107
Graphique n° 4.3. : Facteurs déclencheurs de l’adhésion en fonction de l’âge,
l’ancienneté dans le syndicalisme et le niveau hiérarchique (43)
On peut ainsi observer une évolution sensible des mobiles d’adhésion au sein de notre
population de syndiqués, en fonction non seulement de l’âge ou de l’ancienneté syndicale, mais également du niveau hiérarchique. L’adhésion syndicale semble donc
dépendre à la fois d’éléments liés aux valeurs que l’individu au travail souhaite défendre
et/ou afficher, mais également des besoins d’information, de protection ou d’appartenance,
qui sont étroitement liés à la situation de l’individu dans l’organisation.
Les domaines de revendications attendus des syndicats
Nous avions observé dans l’analyse des entretiens que les encadrants avaient du mal à se
prononcer sur les champs que devrait investir la revendication syndicale. Dans l’enquête
par questionnaire, le caractère fermé de la question posée, conduit à hiérarchiser davantage les dimensions citées par ces derniers.
Ces domaines de revendications montrent bien la dualité entre une vision plus opportuniste et individuelle de l’adhésion syndicale des encadrants et une perspective plus collective et « sociétale » de cette même adhésion, comme le montre le tableau n° 4.10.
Domaines de revendication
conditions de travail
rémunération
gestion des carrières
responsabilité sociale de l'organisation
temps de travail
délocalisations restructurations
droit d'opposition de la part de l'encadrement
emploi
autre
TOTAL OBS.
Nb. cit.
334
215
204
189
189
118
111
093
020
612
Fréq.
54,6 %
35,1 %
33,3 %
30,9 %
30,9 %
19,3 %
18,1 %
15,2 %
03,3 %
Tableau n° 4.10. : Domaines de revendications souhaités par les encadrants
(syndiqués et non syndiqués)
(43) Résultats du test de Fisher :
Niveau hiérarchique : V_inter = 2,68, V_intra = 1,94, F = 1,38, 1 – p = 78,92 %.
ÂGE : V_inter = 336,46, V_intra = 86,93, F = 3,87, 1 – p = 99,96 %.
Nombre d'années syndiqué : V_inter = 130,37, V_intra = 76,31, F = 1,71, 1-p = 89,53 %.
108
La question des rémunérations semble moins centrale au vu de ces citations, mais il faut
pondérer cette idée par le fait qu’elle demeure significativement plus importante pour les
encadrants syndiqués (49,3 % pour les syndiqués contre 21,6 % pour les non syndiqués).
Mais plus que cela, ce sont les conditions de travail qui sont citées en premier lieu, et ce,
autant par les syndiqués que par les non syndiqués. Alors que la défense des conditions
de travail est relativement peu mobilisée pour justifier l’adhésion aux syndicats (voir
tableau 4.8. : 16,9 % des citations), elle semble au cœur de ce que les encadrants attendent de l’action des syndicats.
À côté des revendications portant sur des objets généraux comme la responsabilité sociale
de l’entreprise ou qui sont habituellement traités globalement comme les rémunérations,
émerge le souhait pour les encadrants de voir les situations particulières des individus ou
de leur travail prises en compte (« temps de travail » et « gestion des carrières » par
exemple).
Les encadrants n’attendent pas seulement des syndicats qu’ils mènent de grands combats,
mais aussi qu’ils s’arrêtent sur les « petites pénibilités locales », celles pour lesquelles les
encadrants souffrent et apprécieraient de voir les syndicats les soutenir. Le processus
d’individualisation des requêtes semble ainsi se manifester.
Se dessine alors toute l’ambiguïté de l’opinion de l’encadrement vis-à-vis des organisations syndicales : si l’affichage porte toujours sur les dimensions de défense du collectif
(Mais s’agit-il alors d’une position politiquement correcte qui n’exprime pas les véritables
enjeux ? la démarche quantitative ne permet pas de répondre à cette question), on
observe une montée des revendications individuelles pour un syndicalisme qui soutienne
les encadrants dans leur travail quotidien.
Les mobiles et usages de la syndicalisation, pour les encadrants sont également en relation avec leur position organisationnelle. Dans le cadre de l’analyse qualitative, nous
avons observé que les encadrants syndiqués étaient à la fois inquiets des conséquences
sur leur carrière de l’appartenance syndicale, pour certains d’entre eux, mais que le plus
grand nombre d’entre eux estimaient qu’il existait une synergie entre cette appartenance
syndicale et l’exercice de leur fonction d’encadrement, ce qui est à mettre en lien avec le
fait que cette appartenance syndicale était pour beaucoup un moyen de faire davantage
entendre leur voix dans les processus décisionnels de l’organisation.
Compatibilité entre appartenance syndicale et encadrement
Sur la totalité de l’échantillon interrogé et composé de 80 % de non syndiqués, cette
question de la compatibilité entre engagement syndical et encadrement suscite des prises
de position contrastées, comme le montre le tableau n° 4.11.
Nb cit.
Fréq.
compatible
0 464
35,2 %
créateur de conflits de loyauté
0 419
31,8 %
possible si l'appartenance syndicale n'est pas affichée
0 290
22,0 %
incompatible pour des raisons de gestion du temps
0 281
21,3 %
très mal vu
0 245
18,6 %
dangereux pour la carrière
0 240
18,2 %
utile pour l'exercice de la fonction d'encadrement
0 173
13,1 %
TOTAL OBS.
1 319
Tableau n° 4.11. : Compatibilité entre encadrement et adhésion syndicale
(analyse sur l’échantillon total)
En effet, 1/3 des répondants seulement juge ces dimensions compatibles et près d’1/4
possible à condition de ne pas afficher l’appartenance syndicale, mais à l’opposé, pour un
tiers des répondants c’est créateur de conflits de loyauté et pour 1/5 dangereux pour la
carrière.
109
Cependant, cette perception de l’impact de l’engagement syndical varie de manière très
significative selon que les encadrants sont syndiqués ou non, comme le montre le graphique n° 4.4. réalisé sur l’échantillon apparié.
Graphique n° 4.4. : Statut syndical et perception de la compatibilité
entre posture syndicale et encadrement (44)
En effet, alors qu’un peu plus de 10 % des encadrants syndiqués estiment qu’être encadrant et syndiqué est créateur de conflit de loyauté, ils sont près de quatre fois plus de
non syndiqués à le penser. Cela nous indique que cette dimension constitue un frein central à l’adhésion syndicale de l’encadrement.
Mais inversement, ce sont les syndiqués plus que les non syndiqués qui citent le danger
pour la carrière comme une conséquence potentielle de la syndicalisation des encadrants.
Cependant, parmi les encadrants syndiqués, ce sont ceux qui ont des responsabilités
dans l’entreprise qui ont la vision la plus négative des conséquences de cette adhésion
sur leur situation personnelle. En effet, la perception de l’impact de l’adhésion syndicale
sur l’encadrant varie très significativement selon que l’encadrant est actif ou non syndicalement, et selon que cette activité syndicale est interne ou externe à l’entreprise.
Graphique n° 4.5. : Lien entre les responsabilités syndicales et la représentation
de la compatibilité entre encadrement et adhésion syndicale (45)
C’est parmi les syndiqués qui ont des responsabilités dans l’entreprise que l’on trouve les
répondants les plus assurés des effets néfastes de l’engagement syndical : incompatible
pour des raisons de gestion du temps, dangereux pour la carrière et créateur de conflit de
loyauté.
En revanche pour ceux n’ayant pas de responsabilité syndicale, on retrouve de manière
significative l’idée que la compatibilité entre adhésion syndicale et encadrement est possible si l’adhésion syndicale n’est pas affichée.
Ces différences significatives ne doivent cependant pas masquer le fait que les idées
selon lesquelles le syndicalisme est compatible avec l’encadrement et même utile pour
l’exercice de la fonction d’encadrement sont largement partagées, comme le montre leur
position au centre du graphique.
(44) La dépendance est très significative. chi2 = 148,95, ddl = 12, 1 – p = > 99,99 %.
(45) La dépendance est très significative. chi2 = 56,65, ddl = 12, 1 – p = > 99,99 %.
110
Par-delà les représentations de l’engagement syndical, l’enquête quantitative nous permet d’affiner une question centrale de notre recherche qui est celle de savoir en quoi l’engagement syndical est pour les encadrants une forme de réponse à des conditions de travail dégradées. En effet, si les tensions portent sur les individus, ce sont des réponses sur
le terrain collectif qui semblent attendues des syndicats. C’est cette hypothèse d’une syndicalisation comme réponse collective aux difficultés individuelles des encadrants que
nous testerons dans la partie suivante.
3.4. Le syndicalisme : une réponse aux tensions du travail d’encadrement ?
Nous avons ainsi analysé les liens existant entre pénibilité organisationnelle et non qualité
de vie au travail avec deux dimensions liées : l’image des syndicats d’une part et le fait
d’être adhérent ou ancien adhérent d’autre part.
Les indicateurs de pénibilité et de non qualité de vie au travail ont été construits préalablement (46). Le premier fait référence aux conditions objectives de l’exercice du
métier d’encadrement et les contraintes de temporalités, rythmes, et ambiguïtés
décisionnelles qui le caractérisent, tandis que le second fait davantage référence à la
perception personnelle que l’encadrant se fait de sa situation. Le lien entre pénibilité
organisationnelle et non qualité de vie au travail a été établi dans le chapitre sur les
conditions de travail. C’est la raison pour laquelle dans le graphique ci-dessous nous le
représentons par le code suivant :
La perception des syndicats a été également analysée à partir des deux indications
dont nous disposions, à savoir l’image des syndicats et l’adhésion à un syndicat. Ces
deux variables, également liées comme nous venons de le montrer dans la partie 3.2
de ce chapitre, sont donc reliées par le même code.
Les liens susceptibles d’être établis entre ces quatre variables peuvent alors être représentés conformément au graphique n° 4.3.
Pénibilité
organisationnelle
Non qualité
de vie au travail
Image
des syndicats
Adhésion
syndicale
Graphique n° 4.6. : Modélisation des liens potentiels entre l’engagement syndical
et les tensions du travail d’encadrement
Nous allons donc examiner les liens figurant dans ce graphique à travers les données de
l’enquête.
(46) La pénibilité organisationnelle est un indicateur composite intégrant les valeurs associées aux variables suivantes de notre enquête : [tâches tombent] – [confiance direction] – autonomie + urgence – [marges de
manœuvre] – [def mission] + [def responsabilités] + interruption + [cont orga] – planification – [évolution conds
de travail]
La non qualité de vie au travail est construite de la même manière en intégrant les valeurs associées aux
variables suivantes : Fatigue + Stress + [vie pro vie perso] – Plaisir – [Qualité de vie].
111
Lien entre pénibilité organisationnelle et non qualité de vie au travail et image des
syndicats
Qualificatifs syndicats
Pénibilité organisationnelle
Non qualité de vie au travail
impuissants
00,08
17,12
constructifs
– 3,81
18,20
responsables
– 3,82
18,44
peu convaincants
– 4,76
17,28
sourds
– 5,57
17,97
utiles
– 5,69
17,61
indispensables
– 5,78
17,47
contre-pouvoir
– 5,87
17,70
sympathiques
– 5,99
17,93
intelligents
– 6,36
17,29
démodés
– 6,55
17,38
peu représentatifs
– 7,82
17,08
sectaires
– 7,86
17,38
archaïques
– 9,05
17,64
politisés
– 9,12
17,88
râleurs
– 9,22
17,65
nuls
– 9,81
17,04
perturbateurs
– 10,07
17,59
TOTAL
– 6,64
17,59
Tableau 4.12. : Qualificatifs appliqués aux syndicats et situations
de pénibilité et de qualité de vie au travail (47)
On observe que le discours appliqué aux organisations syndicales est notablement différent selon la pénibilité perçue par l’encadrant :
• Les encadrants qui expriment la pénibilité la plus forte de leur situation de travail, sont
ceux qui utilisent les qualificatifs les plus positifs : responsables, constructifs, contrepouvoir, utiles, indispensables… mais ce sont également les mêmes qui qualifient les
syndicats d’impuissants et de peu convaincants, comme s’ils observaient des décalages
entre leurs attentes vis-à-vis de l’action syndicale et la réalité de celle-ci.
• Inversement, ceux qui expriment la pénibilité la plus faible sont ceux qui utilisent les
qualificatifs les plus sévères vis-à-vis des syndicats : politisés, râleurs, archaïques,
nuls…
Lien entre pénibilité organisationnelle et non qualité de vie au travail et adhésion à un
syndicat.
Là encore, si le lien entre non qualité de vie au travail et adhésion à un syndicat n’est pas
avéré, celui entre pénibilité organisationnelle et adhésion à un syndicat est très significatif, à tel point qu’on peut positionner de concert la pénibilité organisationnelle et le lien
avec un syndicat conformément à la figure n° 4.7.
(47) Les valeurs du tableau sont les moyennes calculées sans tenir compte des non-réponses.
Les noms des critères discriminants sont encadrés. Les nombres encadrés correspondent à des moyennes par
catégorie significativement différentes (test t) de l'ensemble de l'échantillon (au risque de 95 %).
Résultats du test de Fisher :
Pénibilité organisationnelle : V_inter = 672,39, V_intra = 224,97, F = 2,99, 1 – p = > 99,99 %.
Non qualité de vie au travail : V_inter = 17,62, V_intra = 23,41, F = 0,75, 1 – p = 24,99 %.
112
Pénibilité organisationnelle
––
++
Je ne suis pas syndiqué
J’ai été syndiqué
Je suis syndiqué
Figure n° 4.7. : Adhésion syndicale et pénibilité organisationnelle
Il semble donc évident au regard de ces résultats que l’adhésion à un syndicat, pour les
encadrants de notre échantillon, répond en grande partie à des conditions de travail
dégradées et en revanche pas particulièrement à une représentation négative de la relation des encadrants à leur emploi, comme le montre la figure n° 4.8.
Figure 4.8. Liens entre l’appartenance syndicale et certains éléments
des conditions de travail
Ainsi, les encadrants syndiqués subissent davantage de pressions de leur hiérarchie, ressentent davantage d’intensification et d’interruptions fréquentes et en revanche ont de
moindres marges de manœuvre, une autonomie moins importante, des missions moins
bien définies, un moindre soutien de leur supérieur hiérarchique et des missions moins
bien définies.
Les relations que nous avons analysées peuvent ainsi être synthétisées conformément au
graphique 4.8.
++
Pénibilité
organisationnelle
0
++
++
Image des
syndicats
Non qualité de
vie au travail
0
++
Adhésion
syndicale
Graphique n° 4.8. : L’évaluation du modèle de départ
113
Confrontés à des conditions de travail plus difficiles, les encadrants syndiqués ont, en
retour, une relation plus distanciée au management et à leur hiérarchie.
Syndicats statut
Travestir la réalité
Confiance direction
Je ne suis pas syndiqué
2,97
2,97
J’ai été syndiqué
3,56
2,88
Je suis syndiqué
3,42
2,76
TOTAL
3,21
2,89
Tableau n° 4.13 : Une relation distanciée des encadrants syndiqués à leur organisation
Ainsi, les encadrants syndiqués expriment de manière plus importante la nécessité de
travestir la réalité pour exercer un rôle d’encadrant et une moindre confiance en leur
direction. Ce rapport un peu plus distancié à l’organisation se retrouve dans l’analyse du
temps de travail des encadrants. En effet, alors qu’il n’y a pas de différence entre syndiqués et non syndiqués en ce qui concerne les dimensions objectives du temps de travail
(durée hebdomadaire, travail à domicile, durée comparée à celle des pairs…), les encadrants syndiqués se montrent plus critiques quand à la qualification de ces durées de
travail.
Qualif tps/syndiqué/non syndiqué
Élevé
Stressant Fatigant
Normal
Agréable
Pesant
Épuisant
syndiqué
24,6 %
22,6 %
17,3 %
11,6 %
10,7 %
10,3 %
2,9 %
non syndiqué
28,1 %
20,6 %
15,0 %
16,2 %
13,3 %
3,8 %
3,1 %
Dépassement/syndiqué/non syndiqué
Acceptable
Tolérable
Inacceptable
syndiqué
42,4 %
46,0 %
11,6 %
non syndiqué
56,8 %
38,9 %
4,4 %
Tableau 4.14. : Qualificatif associé au temps de travail et statut syndical
Les encadrants syndiqués sont plus nombreux à juger leur temps de travail pesant et
inacceptable. La syndicalisation paraît ainsi aller de pair avec une attitude plus vindicative
vis-à-vis des conditions de travail. Mais si le temps de travail est ainsi jugé plus pesant
par ces encadrants syndiqués c’est probablement parce que les conditions globales de
travail de ces derniers sont plus difficiles, ce qui rend le temps de travail plus pesant.
Par ailleurs, ces différences d’appréciation ne doivent pas faire oublier que les encadrants
syndiqués partagent largement l’acceptation de leurs conditions de travail que présentent
les non syndiqués. En effet, il n’en reste pas moins que 88,4 % des encadrants syndiqués
estiment les dépassements horaires acceptables ou tolérables.
Ainsi, même plus confrontés à des pénibilités du travail et plus critiques et distanciés
vis-à-vis de l’organisation, les encadrants syndiqués demeurent intégrés dans un contrat
psychologique qui suppose un échange entre loyauté, temps de travail et responsabilités.
Leur temps de travail est identique à celui des non syndiqués, leurs rôles ne diffèrent pas,
leur relation personnelle à leur travail est la même…
115
CONCLUSION
Au terme de cette étude, les encadrants apparaissent comme une population subissant des
pressions multiples et croissantes, qui ont des effets importants sur leur travail.
En ce qui concerne leurs rôles, ceux-ci s’exercent au cœur de pressions multiples et souvent
contradictoires, émanant de diverses parties prenantes. La formalisation d’objectifs toujours
plus ambitieux, la place croissante du client, la multiplication des outils de management et
des normes à respecter ne font qu’accentuer ces pressions. Face à celles-ci les encadrants
sont amener à développer un rôle de traduction qui consiste à arbitrer entre les différentes
prescriptions en fonction d’une ligne directrice flexible établie par l’encadrant qui a une
perception lucide des enjeux de l’action de son service. Ce rôle de traduction est développé
par de nombreux encadrants. Cependant, il n’est pas toujours évident, soit en raison d’une
expérience insuffisante de l’encadrant, soit parce que les pressions à la conformité sont trop
fortes. Il suppose en effet une mise à distance des prescriptions et une capacité à résister
qui peut être mal perçue dans l’organisation. Les encadrants réellement traducteurs ne
représentent donc qu’une minorité, disposant à la fois d’une latitude organisationnelle suffisante et d’une capacité personnelle à prendre du recul par rapport aux diverses injonctions
paradoxales. Les autres sont davantage à la merci des pressions ce qui, en situation de
temps limité, peut conduire à des souffrances importantes.
En effet, le rapport des encadrants au temps est très ambigu. L’encadrant, en même temps
qu’il fait l’objet d’attentes contradictoires, fait face à des attentes de disponibilité quasi illimitées de la part de ses différents prescripteurs (subordonnés, hiérarchie, clients, autres
services de l’organisation…). En conséquence, les temps de travail des encadrants qui apparaissent dans le cadre de notre enquête quantitative sont très élevés. Seul l’encadrant luimême, dans le cadre subjectif d’une norme temporelle fixée implicitement dans son
organisation, met des limites à son temps de travail. Malgré ces durées souvent très élevées,
le temps de travail demeure perçu par les encadrants (même syndiqués) comme une contrepartie « normale » de la relation d’emploi particulière qui est la leur, qu’ils considèrent
comme privilégiée, et qui est envisagée comme choisie librement et satisfaisante. Et pourtant, les liens entre temps de travail des encadrants et mal-être au travail sont établis par
notre enquête. La représentation que les encadrants se font de leur temps de travail est
alors fondamentalement ambivalente, oscillant entre l’idée de normalité et celle d’une
situation intenable et aux conséquences incalculables sur l’individu. Par ailleurs, nos résultats
montrent sans ambiguïté que, moins que la durée effective du travail, ce sont les aspects
qualitatifs du temps de travail (pression temporelle, intensification…) qui produisent du
mal-être.
Il n’est alors guère étonnant que l’analyse des conditions de travail des encadrants mette en
valeur une forme spécifique de pénibilité psychosociale, centrée sur la fatigue et le stress.
Nos résultats font apparaître une véritable usure des encadrants. On a coutume de penser
que cette usure est compensée par des rémunérations supérieures et des conditions de vie
meilleures. Ce n’est cependant le cas que pour une minorité d’encadrants. La plupart se
trouvent dans une situation de pénibilité forte avec de faibles contreparties.
Face à ces pressions et ces conditions de travail dégradées, le syndicalisme émerge comme
une réponse potentielle pour certains encadrants. L’appartenance syndicale est en effet un
outil utilisé pour mettre à distance un certain nombre de prescriptions et trouver des
ressources pour résister, mais résister en restant dans le cadre et en acceptant la règle du
jeu managériale, pour la grande majorité des encadrants que nous avons interrogés.
Ces constats nous amènent à établir des propositions managériales concernant aussi bien
les gestionnaires d’encadrants que les responsables d’organisations syndicales.
En premier lieu, l’encadrant est soumis à des contraintes spécifiques qu’il ne peut explicitement contester au nom de son statut : il travaille longtemps, a des responsabilités
importantes et en plus, se doit de montrer l’exemple par un investissement important dans
la vie organisationnelle. C’est ainsi que l’encadrant apparaît comme à la fois un producteur
et une victime de l’intensification du travail. Ces contraintes, parfaitement assumées par
bon nombre d’encadrants de notre enquête, ne les empêchent pas d’en souffrir. Ainsi, ils
reconnaissent aussi bien supporter une dose importante de stress et de fatigue, que
travailler « trop », au détriment de leur vie familiale.
116
Or ces problèmes sont trop souvent renvoyés à la dimension individuelle (un encadrant qui
ne serait pas suffisamment résistant au stress, un individu qui « ne tient pas le coup »), alors
que les solutions se trouveraient dans une prise en compte collective. L’organisation
devrait plutôt construire des solutions pour organiser le soutien social des encadrants, bien
souvent laissé seuls face aux exigences, aux requêtes et difficultés de leurs supérieurs, leurs
subordonnés et les autres acteurs de leur environnement. L’encadrant n’est pas le super
héros de nos organisations (même si parfois il décrit sa position de la sorte !), il est juste un
individu cherchant à arbitrer entre l’ensemble des contraintes que son environnement lui
impose. À cet égard, la responsabilité des syndicats d’encadrants est importante. Il faut dire
cependant que l’encadrant n’exprime pas facilement ses problèmes car il aurait l’impression
alors de se mettre en situation de faiblesse et donc de montrer son incapacité à manager.
En second lieu, notre étude met en évidence les bouleversements du travail d’encadrement.
Ce travail est de moins en moins normé et suppose de l’encadrant qu’il soit en capacité
d’être un acteur inscrit dans un faisceau d’informations et de responsabilités qui lui permette d’opérer des choix sur les manières d’atteindre les objectifs fixés. En effet, soucieux
de maîtrise, les responsables de nos organisations ont tendance à pousser à une normalisation des pratiques, là où l’encadrant aurait besoin d’autonomie pour adapter les pratiques
aux contraintes locales, au lieu de répondre constamment aux injonctions hiérarchiques
pour plus de contrôle. L’encadrant apparaît ainsi seul face aux difficultés de son métier, mais
agissant perpétuellement sous observation de sa hiérarchie. La requête principale de ceux-ci
réside alors bien souvent dans l’obtention de marges de manœuvre supplémentaires pour
mieux affronter les difficultés à atteindre les objectifs fixés.
Le troisième point concerne le fait syndical. Notre étude montre, chez les encadrants, la
coexistence de représentations stéréotypées des organisations syndicales et d’une certaine
bienveillance vis-à-vis de celles-ci. Certains encadrants ne sont pas réellement hostiles au
syndicalisme, mais en possèdent tout de même une image assez désastreuse. Les syndicats
sont souvent accusés par les encadrants d’être dogmatiques et par trop vindicatifs. La
population des encadrants que nous avons interrogés tient à une représentation spécifique,
à une prise en compte de la nature particulière de son emploi et de ses conditions de travail.
Le reproche est souvent fait aux organisations syndicales de véhiculer une image de cadre
exploiteur qui gomme toutes les difficultés vécues par les encadrants.
117
BIBLIOGRAPHIE
ABORD de CHATILLON E. et BACHELARD O., (dir.) (2005), Management de la santé et de la
sécurité au travail, Un champ de recherche à défricher, L’Harmattan, 466 p.
ABORD de CHATILLON E. et DESMARAIS C., (2006), Give me enough time to work, managers’ complex relationship to time, Palerme, 5th Palermo International Conference on Social
Time, juin 2006.
ABORD de CHATILLON E., BACHELARD O. et MOSCAROLA J., (2006), Conditions de travail
et nouvelles pathologies : des contingences sectorielles et personnelles, Revue Management et Avenir, N° 10, septembre, pp. 101-114.
AFSA C., BISCOURP P., POLLET P., (2003), « La baisse de la durée du travail entre 1995 et
2001 », Insee Première, n° 881, janvier.
ALIS D., (1997), Conflits de rôles et régulations autonomes du personnel en contact avec la
clientèle : le cas des agents généraux d'assurance, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion,
Université de Droit, d'Économie et des Sciences d'Aix-Marseille III.
AMHERDT C.-H. et DUPUICH-RABASSE F., (1999), Le rôle du cadre, de gestionnaire à développeur, Actes du 10e congrès de l'AGRH, septembre, La GRH, contrôle et autonomie, T1,
p. 55-76.
AMOSSÉ T., (2004), Mythes et réalités de la syndicalisation en France, Dares, Premières
Synthèses, octobre, n° 44. 2.
ATKINSON W., (1999). Wake up! Fighting fatigue in the workplace. Risk Management, 46, 1022.
AUBERT N., (1999), Le management par l’urgence, in I. Brunstein (dir.) (1999), L’homme à
l’échine pliée, Desclée de Brouwer, Paris.
AUBERT N., (2003), Le culte de l’urgence, Flammarion, Paris
AUBERT N. et DE GAULEJAC V., (1991), Le coût de l'excellence, Seuil, 316 p.
BALES R.-F., (1950), Interaction Process Analysis : a Method for the Study of Small Groups,
Cambridge, Addison-Wesley.
BALOGUN J., (2003), From Blaming the Middle to Harnessing its Potential : Creating Change
Intermediaries, British Journal of Management, vol. 14, 69-83.
BARNETT R.-C., GAREIS K.-C. & BRENNAN R.-T., (1999), Fit as a mediator of the relationship
between work hours and burnout, Journal of Occupational Health Psychology, 4, 307-317.
BARTOLI A. et HERMEL P., (1989), Le développement de l’entreprise, nouvelles conceptions
et pratiques, Économica, 421 p.
BAUDELOT C. et GOLLAC M., (2001), Bonheur, travail et sociologie, séminaire « Bonheur et
Travail » de l’École Normale Supérieure, avril 2001.
BAUDELOT C. et GOLLAC M., (2003), Travailler pour être heureux, Fayard, 352 p.
BEFFY M., (2006), Les salariés à temps complet travaillent 1 650 heures dans l’année, INSEE
première, N° 1066, février.
BELLINI S. et LABIT A., (2005), Des petits chefs aux managers de proximité. L’évolution des
rôles de la maîtrise dans l’industrie, L’Harmattan, Logiques sociales, 292 p.
BENGUIGUI G., GRISET A. et MONTJARDET D., (1977), La fonction d'encadrement.
Recherche sur les relations entre technique, organisation et division du travail chez les
techniciens, agents de maîtrise et cadres de l'industrie, La documentation Française, 222 p.,
1977.
118
BERGMAN A. et UWAMUNGU B., (1997), Encadrement et Comportement, Éditions Eska,
471 p.
BESSON, P. et MAHIEU C., (2003), Le travail de la stratégie et la construction de l’acteur
managérial : politique de transformation et dispositifs d’action dans une grande entreprise
en mutation, communication à la 6e journée de recherche du GDR CNRS Cadres, Lyon,
décembre 2003.
BIELENSKI HARALD, BOSCH GERHARD, WAGNER ALEXANDRA, (2002), Wie die Europäer
arbeiten wollen. Erwerbs-und Arbeitszeitwünsche in 16 Ländern, Frankfurt a. M.: Campus.
BODIGUEL J.-L., (1998), Du gestionnaire bureaucratique au manager, Pouvoirs locaux,
n° 37, II/98, pp. 63-67.
BOISARD P., CARTRON D., GOLLAC M. and A. VALEYRE, (2002), Temps et travail : la durée
du travail, Fondation Européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail,
Luxembourg, Office des publications officielles des communautés européennes, 62 p.
BOLTANSKI L., (1982), Les cadres : la formation d’un groupe social, Paris, Les éditions de
Minuit, 1982.
BORZEIX A., (2003), Autonomie et contrôle à l’épreuve d’une rationalité externe, dans de
Tersac G. (dir), La Théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, Débats et
Prolongements, Éditions La Découverte, Paris.
BOUFFARTIGUE P. et BOUTEILLER J., (2000), Réduire le temps sans réduire la charge ? Les
cadres et les 35 h, Travail et Emploi, n° 82, p. 37-52.
BRETT J.-M. et STROH L.-K., (2003), Working 61 Plus Hours a Week : Why Do Managers Do
It ?, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, N° 1, pp. 67-78.
BRUCK C.-S., ALLEN T.-D., SPECTOR P.-E., (2002), The relation between work-family conflict
and job satisfaction: a finer-grained analysis, Journal of vocational behaviour, 60, 336-353.
BRUNEL V., (2004), Les managers de l’âme, La découverte, 190 p.
BUSCATTO M., (2002), Des managers à la marge : la stigmatisation d’une hiérarchie intermédiaire, Revue française de sociologie, 43 (1), p. 73-98.
BUSCATTO M., (2003), Les hiérarchies intermédiaires face à l’idéal managérial : un discours,
des processus, dans Dany F. (dir), Cadres et Entrepreneuriat, Mythe et réalité, Les cahiers
du GDR CADRES, 2003-3, actes de la journée du 6 juin 2002, p. 67-80.
CAMPA J.-M., & GOLDBERG L.-S., (1998). Employment versus wage adjustment and the
U.S. dollar. Federal Reserve Bank of New York Staff Reports, 56, 1-36.
CARTRON DAMIEN et GOLLAC MICHEL (2002), Fast-work et mal travail, communication au
colloque Organisation, intensification du travail, qualité du travail, Paris, 21-22 novembre.
CHATY L., (1998), La responsabilisation comme figure et outil de la performance administrative en Europe, 9e colloque international de la revue PMP, Aix-en-Provence, 28 et 29 mai
et http://www.algoe.fr/dossiers/articles/do063lch.html.
CIEUTAT B., (1994), Prospective de l'encadrement public, Revue Française d'Administration
Publique, n° 70, avril-juin, p. 209 à 201.
COURPASSON D., (1998), La rhétorique des interfaces. Transformation des identités managériales dans le secteur bancaire, in Le devenir de l'encadrement intermédiaire, sous la
direction de P. Trouve, La Documentation Française, Cahier Travail et Emploi, p. 175-193.
COURPASSON D., (1998), Le changement est un outil politique, Revue Française de Gestion,
n° 120, sept-octobre, p. 6-16.
COUTROT, (2006), les conditions de travail des salariés après la réduction de leur temps de
travail, premières synthèses de la DARES, N° 06.3.
CROZET P. et DESMARAIS C., (2005), L’encadrement des organisations publiques face à la
modernisation managériale : une position intenable ?, XVIe congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines, Dauphine, 15-16 septembre.
119
CROZIER M. et FRIEDBERG E., (1981), L’acteur et le système : les contraintes de l’action
collective, Seuil.
CROZIER P. et PETITBON F., (1996), Fonctionnaire au quotidien, les nouvelles pratiques des
cadres de l'administration, Les Éditions d'Organisation, seconde édition, Paris, 173 p.
CULLY M., WOODLAND S., O’REILLY A. and DIX G., (1999) Britain at Work. As Depicted by
the1998 Workplace Employee Relations Survey. London. Routledge.
DANY F. et LIVIAN Y.-F., (2002), La nouvelle gestion des cadres ; employabilité, individualisation et vie au travail, Paris, Vuibert.
DARES, (2004), L’exposition aux risques et aux pénibilités du travail de 1994 à 2003 : premiers résultats de l’enquête SUMER, DARES PIPS 2004.12, n° 52.1.
DARES, (2004), Mythes et réalités de la syndicalisation en France, Premières informations
Premières synthèses, Octobre 2004.
DAVOINE E., (1999), Les limites de l'autonomie de l'emploi du temps des managers : pour
une approche constructiviste des contraintes de la gestion du temps, Revue de Gestion des
Ressources Humaines, nos 31-32-33, mai-octobre, p. 79-95.
DE BOISANGER P., (1983), Redéfinir le rôle des cadres, Revue Française de Gestion, novembredécembre, p. 94-103.
DELTEIL V. et GENIN E., (2004), Les nouvelles frontières temporelles, in Karvar A. et Rouban L.
(dirs) (2004), Les cadres au travail. Les nouvelles règles du jeu, Paris : La Découverte,
[39-56].
DEMEESTERE R., (1995), La transversalité, gestion des processus et des projets, Revue Française de Gestion, juin-juillet-août, p. 52-54.
DESMARAIS, (2003), Renouveler l’encadrement pour transformer l’organisation ? Une
recette mise à l’épreuve dans le contexte municipal, Revue Française d’administration
publique, n° 108, p. 617-632.
DESMARAIS C., (2003), Pour une nouvelle gestion de l’encadrement territorial, Éditions de
la lettre du cadre territorial, collection Essais, 194 p.
DESMARAIS C., (2005), « Encadrer, une promenade de santé ? », à paraître dans la Revue
Management et Avenir.
DESMARAIS C., (2006), Encadrer, une promenade de santé ? Revue Management et Avenir,
juin 2006.
DESMARAIS C., (2006), Encadrer, une promenade de santé ? Revue Management et Avenir,
juin 2006.
DESMARAIS C. et KHEDHAOURIA, (2006) « Favoriser la créativité managériale dans l’intégration des TIC de type intranet », 15e conférence de l’AIMS, Annecy-Genève 14-16 Juin.
DESMARAIS C. et MOSCAROLA J., (2004), Analyse de contenu et analyse lexicale, pour une
approche conjointe : le cas d’une étude en management public, à paraître dans la revue
Lexicometrica, (www.cavi.univ-paris3.fr/lexicometrica), Numéro thématique spécial « De
l'enquête aux corpus littéraires » juillet 2004.
DESMARAIS C. et TESSIER N., (2006), Les frontières du travail d’encadrement, Notes de
Recherche de l’IREGE, Université de Savoie, 20 p.
DESMARREZ P., (2001), Du travailleur modèle aux modèles productifs, dans Pouchet (A.),
Sociologie du travail, 40 ans après, Éditions Elsevier, p. 73-78.
DEWITT R.-L., TREVINO L.-K. et MOLLICA K.-A., (2003), Stuck in the Middle : a Control-Based
Model of the Managers’ reactions to their Subordinates’ Lay-off, Journal of managerial issues, vol. 15, number 1, spring, 32-49.
DHONDT S., (1998), Time constraints and autonomy at work in the European Union, Fondation Européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, Dublin.
120
DONNADIEU G., (1997), Manager avec le social, collection entreprises et carrières, Paris,
585 p.
DOPSON S., (1992), Middle managers pivotal role, Management Development Review 5,
p. 8-11.
DOPSON S. et STEWART R., What Is Happening to Middle Managers in Europe? Problems
and Promises Associated with Their Changing Roles and Responsibilities, International Executive, Jan/Feb, Vol. 36 Issue 1, p. 55-78, 24 p., 1994.
DOPSON S., NEUMAN J.-E., (1998), Uncertainty, contrariness and the double bind : middle
managers reaction to changing contract, British Journal of Management, Sept, Special Issue
conference, vol. 9, Édition 3.
DRUCKER P., (1988), The coming of the new organization, Harvard Business Review, vol. 66,
n° 1, p. 45-53.
DUJARIER M.-A., (2006), L’idéal au travail, Puf, Le monde.
EASTMAN W., (1998). Working for position: women, men, and managerial work hours. Industrial Relations, 11, 51-66.
FALCOZ C., (2003), Bonjour les managers, adieu les cadres !, Éditions d’organisation, Paris.
FAYOL H., (1916), Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, réédition en 1970,
151 p.
FELDMAN D.-C., (2002), Managers’ propensity to work longer hours A multilevel analysis,
Human Resource Management Review 12, 339–357.
FISHER C.-D., GITELSON R., 1983. "A meta-analysis of the correlates of role conflict and ambiguity", Journal of Applied Psychology, 68, 2, 320-333.
FLOYD S.W. and WOOLDRIDGE B., (1994), Dynosaurs or dynamos? Recognizing middle management’s strategic role, Academy of Management Executive, Vol. 8, n° 4.
FOMBONNE J., (2001), Personnel et DRH. L'affirmation de la fonction Personnel dans les
entreprises (France, 1830-1990), Vuibert, Paris, 778 p.
FONDAS N., STEWART R., (1994), Enactment in managerial jobs: A role analysis, Journal of
Management Studies, vol. 31, n° 1, pp. 83-103.
GALLIE D., FELSTEAD A. et GREEN F., (2001), Employer Policies and Organizational
Commitment in Britain 1992–1997’, Journal of Management Studies, 38(8), pp. 1081-101.
GÄLLSTEDT M., (2003), Working conditions in projects perceptions of stress and motivation among project team members and project managers, International Journal of Project
Management 21, pp. 449-455.
GEGOUX N., (1996), Le rôle social de l’encadrement toujours en question, A.N.D.C.P.
Personnel, n° 368, mars-avril, p. 40-44.
GEORGEAULT V., MONNIN P. et NIGET G., (2005), Mise en œuvre de la LOLF et évolution
de la gestion des ressources humaines. Les enseignements des expérimentations de trois
sites pilotes, Bernard Brunhes consultants-groupe BPI, DGAFP, Comité de la recherche et de
la prospective, février 2005.
GIBERT P. et THOENIG J.-C., (1993), La gestion publique : entre l'apprentissage et l'amnésie,
Revue Politique et Management Public, vol. 11, n° 1, mars, p. 3-21.
GINESTE S., TRINCZEK R. and PAMER S., (2003), Working long hours: a review of the
evidence, Volume 1, Main report, Employment Relations Research Series, n° 16, 264 p.
GOLDEN L. et JORGENSEN H., (2002), Time after time. Mandatory overtime in the US economy, Briefing paper, Economic Policy institute, January 2002.
GOLLAC M. et VOLKOFF S., (2007), Nouvelles méthodes de production et santé au travail,
dossier Travail : je t’aime, je te hais !, Sciences Humaines, n° 179, février, pp. 36-39.
121
GRANOVETTER M., (1985), Economic Action and Social Structure: The Problem of embeddedness, American Journal of Sociology 91 (3), 481-510.
GREENHAUSE S., (2001). Report shows Americans have more ‘Labor Days’, September 1.
GUÉRY L., (2003), Légitimité et recherche d’adhésion chez le manager médiateur en
contexte de réorganisation. Analyse des implications de la redéfinition du rôle de l’encadrement de premier niveau à France Télécom, Thèse en sciences de gestion, université de
Nancy 2, IAE.
GUILBERT L. et LANCRY A., (2005). Les activités, temps et lieux de vie des cadres : un système de déterminants individuels, contextuels et technologiques, @ctivités, 2005, volume 2
numéro 2.
HALES C., (2002), Bureaucraty-life and continuities in managerial life, British Journal of
Management, vol. 13.
HALES C.-P., (1986), "What do Managers do ? A critical review of the evidence", Journal of
Management Studies, 23 :1, january, p. 88-115.
HAMON-CHOLET S. et YAHOU N., (2002), Entre autonomie et prescription, quelles
contraintes pour les salariés ?, Actes du congrès de la Société d’Ergonomie de Langue Française, pp. 50-52.
HAYASHI T. et AL., (1996), Effect of Overtime Work on 24-Hours Ambulatory Blood Pressure, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 38, 1007-1011.
HOCHSCHILD A., (1997), The time bind, New York : Henry Holt & Company.
IGALENS J., (1996), "Tous DRH, la logique du partage de la fonction », in Tous D.R.H. Pratique de Gestion des Ressources Humaines à l'usage des dirigeants et superviseurs, sous
la direction de Peretti J.-M., Les Éditions d'Organisation.
JACKSON S.-E. et SCHULER R.-S., (1985), A meta-analysis and conceptual critique of
research on role ambiguity and role conflict in work settings, Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 36, 16-78.
JONCOUR Y. et VERRIER P.-E., (2001), Plus ça change, plus c’est la même chose. Remarques
sur l’application du concept de régression au management des administrations d’État, XIe
colloque de la revue « Politiques et Management public », 4 et 5 octobre 2001 – Université
de Nice – Sophia Antipolis, reconfigurer l’action publique : big-bang ou réforme ?
Journal du Net (2005), Le temps de travail des cadres augmente,
http://management.journaldunet.com/0502/050269csa.shtml
JULLIEN (1995), Le détour et l’accès, Paris, Grasset.
KAHN R.-L., WOLFE D.-M., QUINN R.-P., SNOEK J.-D. et ROSENTHAL R.-A., (1964), Organizational Stress : Studies in role conflict and ambiguity, New York, Wiley.
KARASEK R., THEORELL T., (1990), Health at work, stress, productivity and the reconstruction of working life, 381 p., Basic books.
KATZ D. et KAHN R.-L., (1966), The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons,
New York, 498 p.
KAUFMANN J-C., (2006), L’entretien compréhensif, Série l’enquête et ses méthodes,
Armand Colin.
KIDDER T., (1981), The soul of a new machine. New York: Avon.
KODZ J., DAVIS S., LAIN D., STREBLER M., RICK J., BATES P., CUMMINGS J., MEAGER N.,
ANXO D. , MAJOR V.-S., KLEIN K.-J. et EHRHART M.-G., (2002), Work time, work interference with family and psychological distress, Journal of applied Psychology, 87, 427-436.
KUFIDU S., PETRIDOU E. et MIHAIL D., (1997), Upgrading managerial work in the Greek civil
service, International Journal of Public Sector management, vol. 10, n° 4, 244-253, 1997.
122
LALLEMENT M., (2003), Temps, travail et modes de vie, Paris, PUF, collection Sciences
sociales et sociétés, 228 p.
LALLEMENT M. et BARET P., (2001), Flexibilité du temps de travail et recomposition de
l’identité du groupe ‘cadre’ en France et en Allemagne : éléments d’une problématique
appliquée au cas du secteur bancaire, Communication aux VIIIes Journées de Sociologie du
Travail, Aix-en-Provence, juin.
LALLEMENT M. et LEFEBVRE G., (1995), Temps de travail, temps libéré et identité sociale,
Stratégies ressources humaines, n° 16.
LATANE B., (2000). Pressures to uniformity and the evolution of cultural norms: Modeling
dynamic social impact. in Ilgen D. R. & Hulin C. L. (Eds.), Computational modeling in organizations. Washington, D.C.: The American Psychological Association.
LEHNDORFF, (1997), La flexibilité chez les équipementiers automobiles en Europe, Travail
et Emploi, 172, juillet.
LINHART D., (1993), À propos du post taylorisme, Sociologie du Travail, n° 1/93, p. 63-74.
LINTON R., (1945 ; 1986), Les fondements culturels de la personnalité, Dunod.
LIVAN Y-F. and BURGOYNE J-G., (1997), Middle managers in Europe, Routledge Advances
in Management and Business Studies.
LIVIAN Y.-F., (1999), "La redéfinition de la relation d'emploi du cadre, une analyse à partir du
contentieux prud'homal", communication aux Journées pluridisciplinaires sur les cadres,
9 et 10 décembre, LEST, Aix-en-Provence, 16 p.
LOCHMANN H.-D. and STEGER U., (2002), Performing under pressure : managers embrassing
new realities, European Management Journal, vol. 20, n° 4, august, p. 341-355.
LORINO, (2003), Méthodes et pratiques de la performance, 3e édition. Paris (France) : Éditions d'Organisation.
LOUART P., (1997), Structures organisationnelles, vers un continuum public-privé, Revue
Française de gestion, septembre-octobre, p. 14-25.
LOUBES A., (1997), Contribution à l'étude des tensions de rôle des agents de maîtrise en
milieu industriel. Une étude empirique. Thèse pour le doctorat de sciences de gestion, sous
la direction de H. Mahé de Boislandelle, Montpellier II, 483 p.
LYNN L.-E., (1997), Public Management and Government Performance : a Consideration of
Theory and Evidence, Presentation to a Working Group of the International Public Management Network, Potsdam, Germany, june 26-27, 30 p.
MEIJMAN T.-F., MULDER G., (1998), Psychological Aspects of Workload, in P.J.D. Drenth, H.
Theirry, C.J. de Wolff (eds.). Handbook of Work and Organizational Psychology, vol. 2, Work
Psychology, Hove, Uk, Psychology Press.
MERTON R.-K., (1957), The Role-set : Problems in Sociological Theory, British Journal of
Sociology, 8, p. 106-120.
MINTZBERG H., (1973), The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, Traduction française,
Le Manager au quotidien, les dix rôles du cadre, Les Éditions d’Organisation, Paris, 220 p.,
1984.
MISPELBLOM BEYER F., (2004), Encadrer, est-ce travailler ?, dans Livian Y.F. (dir), Ce que
font les cadres, Les cahiers du GDR CADRES, 2004-6, actes de la journée du 8 décembre
2003, p. 7-20.
MORIN P. (1997), L’art du manager. De Babylone à Internet, Les Éditions d’Organisation,
Paris, 228 p.
MURPHY C.-A., GABLE R.-K., (1988), “Validity and reliability of the original and abridged
role conflict and ambiguity scale”. Educational and Psychological Measurement, 48, 743-751.
NOORDEGRAAF M. and STEWART R., (2000), “Managerial behaviour research in private
and public sectors : distinctiveness, disputes and directions”, Journal of management studies, 37:3, May.
123
Paper presented at the Meeting of American Psychological Association, Washington DC.
PARADEISE C., (2003), La théorie de la régulation sociale à l'épreuve de la pratique, dans de
Terssac G. (dir), La Théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, Débats et Prolongements, Éditions La Découverte, Paris.
PARK J., et al. (2001), Regular Overtime and Cardiovascular Functions, Industrial Health, 39,
244-249.
PELLETIER G., (1998), Les formes du leadership. Approches américaines, Sciences Humaines,
Hors série n° 20, mars/avril, p. 26-29.
PELLETIER J., (1998), "Nouveaux modèles productifs et nouveaux outils d'autorité : des
catégories intermédiaires d'encadrement en quête d'elles-mêmes", in Le devenir de l'encadrement intermédiaire, sous la direction de P. Trouve, La Documentation Française, Cahier Travail et Emploi, p. 105-124.
PERETTI J.-M., (1996) (sous la direction de), Tous D.R.H. Pratique de Gestion des Ressources
Humaines à l'usage des dirigeants et superviseurs, Les Éditions d'Organisation.
PERLOW, L.-A., (1999). The time famine: toward a sociology of work time. Administrative
Science Quarterly, 44, 57-81.
PERROT S., (2005), Nature et conséquences des conflits de rôles, Communication à la journée de recherche CEROG-AGRH, IAE d’Aix-En-Provence, 27 Mai 2005, « Stress, burnout et
conflits de rôles ».
PINNEAU S.-R., 1976. Effects of social support on occupational stresses and strains, Paper
presented at the meeting of the American Psychological Association, Washington, DC.
RABREAUX L., (2005), « Les écarts de mortalité entre ouvriers et cadres s’accroissent chez
les hommes », Le Monde, 30 juin 2005.
REICHARD C., (1996), "Education and training for New Public Management", International
Public Management Journal, Vol. 2, N° 1, www.willamette.org/ipmn/research/journal/journal2.html.
REYNAUD J.-D., (1988), La régulation dans les organisations : régulation de contrôle et
régulation autonome, Revue Française de sociologie, XXIX, 1988, n° 1, p. 5-18.
REYNAUD J.-D., (1989), Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale,
Armand Colin, 306 p.
ROCHEBLAVE-SPENLÉ A., (1969), La notion de rôle en psychologie sociale, deuxième
édition, PUF.
ROGELBERG S.-G., LEACH D.-J., WARR P.-B. and BURNFIELD J.-L., (2006), “Not Another
Meeting!” Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-Being? Journal of Applied
Psychology, Vol. 91, No. 1, 86-96.
ROT G., (2001), « Nouvelles formes d’organisation du travail et modèles productifs », dans
Pouchet (A.), Sociologie du travail, 40 ans après, Éditions Elsevier, p. 79-98.
ROUBAN L., (1996), "Les cadres supérieurs de la fonction publique face à la modernisation",
in Le service public en recherche, quelle modernisation ?, sous la direction de Gremion C.
et Fraisse R., Paris, p. 141 à 151.
ROUBAN L., (2004), Les cadres du public : un univers éclaté, dans Les cadres au travail, Les
nouvelles règles du jeu, sous la direction de Anousheh Karvar et Luc Rouban, La Découverte, Entreprise et Société, Paris, 2004.
ROUSSEAU A. et WARNOTTE G., (1994), La responsabilisation des cadres face à la qualité
totale : un construit social ?, Gérer et Comprendre, 12/94, p. 31-40.
ROUSSEL E., (2004), Une aisance naturelle, dans Livian Y.F. (dir), Ce que font les cadres, Les
cahiers du GDR CADRES, 2004-6, actes de la journée du 8 décembre 2003, p. 48-58.
SCHAUBROECK J.-S, COTTON J.-L and JENNINGS K.-R., (1989), Antecedents and consequences of role stress: a covariance structure analysis, Journal of Organizational Behavior,
10, 35-58.
124
SCHEUER S., (1999). The impact of collective agreements on working time in Denmark. British
Journal of Industrial Relations, 37, 465-481.
SCHIEF S., (2005), Les travailleurs hautement qualifiés travaillent-ils partout plus longtemps ? Une analyse des données hebdomadaires du travail des hommes et des femmes
selon la qualification dans quatre pays, Revue de l’IRES, n° 49, 2005/3.
SPARKS K., COOPER C., FRIED Y., & SHIROM A., (1997). The effects of hours of work on
health: A meta-analytic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70,
391-408.
SPECTOR P.-E., COOPER C.-L., POELMANS S., ALLEN T.-D., O’DRISCOLL M., SANCHEZ J.-I.,
SIU O., DEWE P., HART P & LU L., (2004), A cross-national comparative study of work-family
stressor, working hours and well being: China and Latin America versus the Anglo word,
Personnel psychology, 57, 119-142.
SPURGEON A., HARRINGTON J.-M. and COOPER C.-L., (1997), Health and safety problems
associated with long working hours: a review of the current position, Occupational and Environmental Medicine, 54, 367-375.
STEWART R., (1967), Managers and their jobs, Maindenhead, Mc Graw-Hill.
STEWART R., (1982), A Model for Understanding Managerial Jobs and Behavior, Academy
of Management Review, vol. 7, n° 1, pp. 7-13.
STRYKER S. et STATHAM A., (1985), Symbolic Interaction and Role Theory, in Lindsey G.
and Aronson E., Handbook of Social Psychology, vol. 1, p. 311-378.
TABATONI P. et JARNIOU P., (1977), Les systèmes de gestion : politiques et structures, PUF,
233 p.
TESSIER N., (2006), L’impact des modes de gestion des cadres sur le stress au travail, Revue
Management et Avenir, juin 2006.
THOMAS R. et DUNKERLEY D., (1999), Carreering Downwards ? Middle Managers’ Experiences in the Downsized Organization, British Journal of Management, vol. 10, 157-169.
TOTTERDEL P., (2004), Work Schedules, in Barling J., Kelloway E.K., Frone M.R., Handbook
of Work Stress, Sources of Work Stress, Sage publication.
TROUVE P., (1998), (sous la direction de), Le devenir de l'encadrement intermédiaire, La
Documentation Française, Cahier Travail et Emploi, 241 p.
VAN DER HULST M., GEURTS S., (2001), Associations Between Overtime and Psychological Health in High and Low Reward Jobs, Work & Stress, 15, 3, 227-240.
VAN ECHTELT P., (2005), Heures supplémentaires et qualité de la vie, Revue de l'IRES, n° 49,
2005/3.
VAN SELL M., BREIF A.P, SCHULER R.S, (1981), Role conflict and role ambiguity: integration
of the litterature and directions for future research, Human Relations, 34, 1, 43-71.
VERNADAT, (1999), Techniques de modélisation entreprise : application aux processus opérationnels, Economica.
WARHURST C. and THOMPSON P., (1998), Hands, Hearts and Minds : Changing Work and
Workers at the End of the Century, in Warhurst, C. and Thompson, P. (Eds) Workplaces of the
Future (Basingstoke, Macmillan).
WOLFF L., (2004), Transformations de l’intermédiation hiérarchique, Rapport de recherche
du centre d’études de l’emploi, n° 29, novembre.
WRIGHT T.A. & HOBFOLL S.E., (2004), Commitment, psychological well being and job
performance: a examination of conservation of resources (COR) theory and Job Burnout,
Journal of Business and Management, vol. 9 n° 4, Winter.
ZIJLSTRA F.-R., ROE R.-A., LEONORA A.-B., & KREDIET I., (1999), Temporal factors in mental
work: Effects of interrupted activities. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 163-185.
ZOHAR D., (1999). When things go wrong: The effect of daily work hassles on effort, exertion, and negative mood. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 265283.
125
ANNEXES :
1 : Guide d’entretien
2 : Les variables mobilisées dans l’analyse de l’enquête quantitative
3 : Les personnes interrogées en entretiens semi-directifs
4 : Le questionnaire électronique
126
Annexe 1. Guide d’entretien
Identification
Thèmes
Présentation
Questions
Relances
Éléments biographiques
Age, situation de famille, taille
de la famille
Quelle est votre fonction dans
l’entreprise ?
Taille de l’entreprise, chiffre
d’affaires, situation économique,
effectif supervisé, statut cadre,
service et fonction dans le
service.
Quel a été votre parcours
professionnel et de formation
jusqu’à cette fonction ?
Études, expériences…
RÔLES
Nous allons analyser vos rôles d’encadrement à travers 4 dimensions : la dimension relationnelle dans le service et avec l’extérieur ; le pilotage des activités, le management des ressources et la gestion de la performance.
Tout d’abord, pouvez-vous me décrire les principaux rôles que vous exercez dans vos fonctions ?
Enjeux sociaux
et individuels
Part dans le temps
travail
Rôle important ?
Comment
pensez-vous
être perçu par vos
collaborateurs ?
Quelle part
représente le rôle
de gestion des
relations internes
dans votre temps
de travail ?
Comment assurez-vous
la liaison :
• avec les autres services ?
• avec l’extérieur ?
Quels services ?
quels
partenaires ?
Rôle important ?
Pourquoi ?
Quels contenus ?
Objectifs ?
Quelles difficultés
Quelle part
rencontrez-vous ? représente le rôle
Les relations
de gestion des
sont-elles bonnes/ relations externes
mauvaises ?
dans votre temps
de travail ?
En quoi votre activité
est-elle dépendante
du reste de l’organisation ?
Ces objectifs
Quelle part
Concernant les
représente
objectifs de votre tiennent-ils compte
des contraintes
la discussion
service, avez-vous
de votre service ?
sur les règles
une capacité de
et les consignes
négociation ?
Sont-ils
contradictoires ? dans votre temps
d’influence ?
de travail ?
Sont-elles parfois
Comment ?
inapplicables ?
Comment
gérez-vous ces
contradictions ?
Processus
Enjeux institutionnels
Relances
Relations
Comment faites-vous
pour assurer la qualité
des relations internes
dans votre service ?
Activités
Comment procédez-vous
pour transmettre
et expliciter les objectifs
à vos collaborateurs ?
Ont-ils
la possibilité
de faire évoluer
ces objectifs ?
Quelle part de
Vous font-ils
temps de travail
remonter
pour
leurs difficultés
l’accompagnement
concrètes ?
de la mise
Que pouvez-vous
en œuvre
y faire ?
des consignes/
règles ?
127
Enjeux sociaux
et individuels
Part dans le temps
travail
Comment
se passe
la négociation ?
Quelles en sont
les conditions ?
Quels moyens ?
Comment cela
se passe-t-il ?
Quels problèmes
essentiels vous
pose la gestion
des ressources ?
Avez-vous les
ressources
suffisantes pour
mener à bien vos
missions ?
Pourquoi ?
Quelle part
représente
la gestion
des ressources
dans votre temps
de travail ?
Sur quels types de résultats
est évaluée l’action de votre
service ?
Et vous, sur quoi êtes-vous
évalué ?
Quels sont les
indicateurs de
performance que
vous suivez
régulièrement ?
Les exigences de
Quelle part
performance qui
représente
sont adressées à
le pilotage de
votre service sontla performance
elles tenables ?
dans votre temps
de travail ?
Comment gérez
vous les
difficultés ?
Vous arrive-t-il de
transformer voire d’enjoliver
la réalité ?
Dans quelles
situations ?
Processus
Enjeux institutionnels
Relances
Ressources
Pouvez-vous négocier vos
ressources ? (ressources
financières et humaines)
Avez-vous à réaliser des
arbitrages dans l’allocation
des moyens ?
Performances
Symboles
Agenda, conditions de travail
Agenda
Temps de travail
À partir d’une semaine (semaine type
ou semaine en cours) pourriez-vous
m’indiquer ce qui est agendé :
Éléments agendés
Qu’est-ce que vous faites, mais qui
n’est pas dans l’agenda ?
Éléments
Enjeux ?
Combien d‘heures travaillez-vous par
semaine ?
Sur combien de jours dans l’année ?
Comment est appliquée la RTT ?
Les congés ?
Vous serait-il possible de ne travailler
que 35 heures ?
Mêmes contraintes ?
Enjeux ?
En ce qui concerne vos collègues de
travail encadrants, adoptent-ils les
mêmes rythmes horaires ?
Est-ce que vous pensez que c’est
valorisant d’afficher un temps de
travail élevé dans votre organisation ?
Y a-t-il des aspects importants de
votre travail qui se règlent en dehors
des périodes de travail usuelles (le
soir, le WE, entre midi et deux…)
Porosité des
temps de travail
Vous arrive-t-il de ramener du travail à Combien de temps passez vous ?
la maison ?
(par semaine..)
Vous arrive-t-il de traiter de questions
personnelles ou familiales sur votre
lieu de travail ?
Conditions
de travail
Comment qualifieriez-vous vos
conditions de travail ? Qu’en pensez
vous ?
Contraintes physiques ?
Psychologiques ?
Organisationnelles (système de
reporting, organisation hiérarchique,
des flux d’information,
règles de fonctionnement,
normes de production… ?
Technologiques (système
de production, d’information,
informatique, mobiles…)
128
Disposez-vous de marges
de manœuvres importantes,
d’une large autonomie ?
Disposez vous d’une aide de votre
hiérarchie ou d’un soutien
de vos collègues ?
En quoi vos conditions de travail
pourraient s’améliorer ?
Quelles sont les souffrances au travail Accident du travail ?
que vous avez pu observer au cours
Maladies professionnelles ?
de la période récente au sein de votre
TMS ?
organisation ?
Burnout (épuisement professionnel) ?
Stress ?
Violences au travail (physiques/
psychologiques/sexuelles) ?
Contreparties
Estimez-vous être reconnu dans votre
travail et pour celui-ci ?
Pensez-vous que votre salaire
correspond à ce que vous faites
pour l’organisation ?
Pensez-vous être en capacité
de progresser au sein
de cette entreprise/organisation ?
Bonheur
D’une manière globale,
vous êtes heureux de votre activité
professionnelle ?
Syndicats
Nous allons maintenant échanger, si vous le voulez bien, sur votre représentation du syndicalisme et de l’action collective.
Thèmes
Questions
Relances
Recensement
Êtes-vous syndiqué ? L’avez-vous été ?
Avez-vous déjà participé à un
mouvement de grève ou une action
collective ? laquelle ? comment ?
Quand ? Depuis combien de temps
pour combien de temps ?
Quel syndicat ? Quelle fédération ?
En cas de grève ou d’action collective,
comment vous positionneriez vous ?
Pourquoi êtes-vous (avez-vous été)
syndiqué ? non syndiqué ? Pourquoi
ne l’êtes-vous plus ?
Pourquoi ce syndicat-là ?
Quels sont les freins à l’adhésion ?
Valeurs ?
Retour sur investissement ?
Pressions du collectif, de l’entourage,
tradition, culture… ?
Par amitié ?
Mauvaise image des syndicats ?
Frein pour la carrière ?
Pressions de la direction ?
Difficilement compatible avec le rôle
d’encadrant ?
Problème de temps ?
Coût et faible retour sur
investissement ?
Motivations
Image
Quelle image avez-vous des syndicats ?
Attentes
Qu’attendez-vous des syndicats
de cadres ?
De quels problèmes devraient-ils
se saisir en priorité ?
Quelles négociations devraient-ils
engager pour faciliter votre vie
au travail ?
Ont-ils une capacité d’intervention
par rapport aux problèmes essentiels
que vous rencontrez dans l’exercice
de vos fonctions ?
Éthique et responsabilité sociale ?
Temps de travail ?
Droit d’opposition ?
Droit d’expression ?
129
Annexe 2. Les variables de l’enquête
Le temps de travail
Le temps de travail, variable centrale de notre étude, a été séparé en deux aspects :
La quantité de travail hebdomadaire déclarée par l’encadrant sur et en dehors de son lieu
de travail ;
La perception de ce travail, mesurée par les qualificatifs associés à ce temps de travail par
les encadrants.
Ces deux dimensions sont statistiquement liées, mais d’une manière modeste. Il est d’ailleurs
intéressant de constater que le qualificatif « agréable » et le qualificatif « stressant »
correspondent à une même durée de travail déclarée : 52,3 heures.
Tableau n° 3 : Qualificatifs du travail et durée de travail hebdomadaire
Qualité de la vie et mal-être au travail
Pour examiner l’impact sur l’individu de conditions de travail dégradées, une analyse en
composante principale a été menée.
Figure 2 : Analyse en composantes principales des indicateurs qualité de la vie,
souhait de voir ses enfants exercer son métier, stress, fatigue et impact négatif du travail
sur la vie personnelle
130
Deux groupes de variables émergent de l’analyse en composantes principales :
– d’un côté les conséquences potentiellement négatives d’une activité très prenante : malêtre au travail :
• le stress,
• la fatigue,
• l’impact négatif du travail sur la vie de famille.
– de l’autre les conséquences positives d’un tel engagement : qualité de vie au travail :
• L’envie de voir un de ses enfants faire le même métier dans la même organisation,
• La qualité perçue de vie au travail.
Ces deux dimensions ne s’opposent pas, il est possible de souffrir, mais en même temps
d’apprécier son activité professionnelle. Comme l’expriment Baudelot et Gollac : « La souffrance n’est pas exactement le négatif du bonheur » (2001, p. 3 (47)). Cette analyse permet
de mettre en évidence le paradoxe fondamental de celui qui s’intéresse à son travail, y prend
plaisir, mais pour autant est susceptible d’en souffrir. Deux scores composites ont donc été
construits pour évaluer les conséquences sur les encadrants d’une durée importante de travail : la qualité de vie et le mal-être (α de cronbach = 0,77).
Les variables modératrices
Les variables modératrices retenues sont de trois ordres : des variables structurelles, des
variables individuelles et des variables ayant trait à la qualité et non la quantité du temps
de travail.
Variables structurelles :
– le secteur (public ou privé),
– la taille de l’organisation (moins de 100 ; 100 à 500 ; plus de 500),
– la précarité de l’emploi (probabilité de perdre son emploi dans les six mois à venir),
– et le soutien social (dans la logique du modèle de Karasek et Theorell, mesuré à partir
d’une adaptation de l’échelle de Pinneau (1976)).
Variables individuelles :
– la syndicalisation (syndiqué vs non syndiqué),
– la rémunération (appréhendée par comparaison à la moyenne des encadrants : revenu
très inférieur, inférieur, supérieur ou très supérieur ; pour éviter les non-réponses),
– le sexe et l’âge.
Par ailleurs, la perception de la durée du travail doit être mise en perspective avec d’autres
éléments relatifs à la pression temporelle organisationnelle (48) que sont l’irrégularité de
l’activité et l’urgence des tâches à accomplir, autant d’éléments qui semblent modifier la
perception que l’individu peut avoir de son temps de travail.
(47) Baudelot C. et Gollac M. (2001), Bonheur, travail et sociologie, séminaire « Bonheur et Travail » de l’École Normale Supérieure, avril 2001.
(48) α de cronbach = 0,74.
131
Annexe 3. Les personnes interrogées en entretiens semi-directifs
Encadrant
Age
(50)
Situation
familiale
Formation
Fonction
Secteur
Aline
39
Mariée
3 enfants
Sc Po, licence économie DEA
échanges
internationaux
Responsable de service
Conseil Régional
Amélie
57
Célibataire
Maîtrise de musicologie
Principale
Collège
Béatrice
47
En couple
1 enfant
Maîtrise de droit public
Responsable
administrative
Conseil Général
Brithney
49
Divorcée
deux enfants
Infirmière, formation santé
publique, attachée
Directrice de service
Mairie
Camille
45
Divorcée 2 enfants
Niveau Bac
Responsable plate-forme
téléphonique
Assurance
maladie
Corinne
30
Célibataire
Science Po, DESS management
des politiques sociales
Chef de service
Conseil général
Damien
51
Marié, 3 enfants
Ingénieur CESTI
Responsable Sécurité
Environnement
Industrie
mécanique
Didier
46
Marié, 3 enfants
École Supérieure
de commerce
Cadre
Banque
Fanny
46
Divorcée en
couple, 2 enfants
Infirmière
Responsable de service
Hôpital
Farid
42
Marié, 3 enfants
DUT TC
Chef d’équipe de vente
Assurance
Gabriel
45
Marié
Jean
54
Marié, 2 enfants
Jean-Marc
47
Jean-Léon
École Normale d’Instituteurs Responsable administratif
Université
BTS électro
Responsable service
logistique
Industrie
métallurgie
Marié
BEPC
Directeur d’agence
Banque
43
Marié, 3 enfants
Bac
Directeur d’établissement
La Poste
Jean-Paul
56
Marié, un enfant
CAP, BEP chaudronnerie,
CNAM
Directeur de production
Industrie
métallurgique
Jérémie
30
Marié, un enfant
Ingénieur électro technique
Manager de premier rang
EDF
Jordan
44
Marié, 3 enfants
Bac F
Responsable qualité
Industrie du sport
Karim
36
Célibataire
Bac commerce, Deug AES
Chef de rayon
Grande distribution
spécialisée
Karima
35
En couple,
2 enfants
DESS Marketing
Responsable service
formation
Chambre
de commerce
Laurie
46
Mariée, un enfant
Infirmière, école des cadres
Chef de service
Hôpital
Lucien
46
Marié, 2 enfants
BTS bureau d’études
Responsable qualité
Industrie Fluides
Responsable service
appui à la production
ASSEDIC
Mathieu
45
Marié sans enfant
DUT GEA
Maurice
48
Marié, 2 enfants
DUT TC, Deug ARES, MSG
Responsable logistique et
de la prévision des ventes
Industrie
Mécanique
Mireille
41
Pacsée, un enfant
Doctorat Chimie
Chef de groupe
Recherche
pharmaceutique
Nicole
43
Mariée, 2 enfants
Licence droit, Attachée
Chef de service
Préfecture
Patrick
53
Marié, 3 enfants
Bac F3, licence de maths
Responsable d’agence
Assurance
maladie
Paul
41
En couple
CAP électricien, Bac F3, DUT
GEII, DEST, Ingénieur CNAM
Directeur industriel
Industrie
électrique
Roger
54
Marié, 2 enfants
DUT Génie Mécanique
Responsable qualité
Industrie Sport
Salim
28
En couple,
un enfant
École de gestion, première
année Master management
du sport
Chef de rayon
Grande
distribution
spécialisée
Thierry
48
Ingénieur
Responsable production
Industrie
électrique
Marié, 2 enfants
(50) Les prénoms ont été modifiés par souci de respect de l’anonymat des personnes interrogées.
132
Annexe 4. Le questionnaire électronique
133
134
135
136
COMPÉDIT BEAUREGARD S.A. – 61600 LA FERTÉ-MACÉ – TÉL. : 02 33 37 08 33
Dépôt légal : 2e trimestre 2008 – N° d'Imprimeur : 6095
LES CHAMPS DE TENSION DE LA FONCTION D’ENCADREMENT : QUELLES ADAPTATIONS DES ACTEURS ?
CONFÉDÉRATION FRANÇAISE DE L’ENCADREMENT - CGC
ISBN : 2-916375-12-0 - Prix : 32,50 €
CFE/CGC
MAISON DE LA CFE-CGC – 59-63 RUE DU ROCHER – 75008 PARIS • www.cfecgc.org
Tél. 01.55.30.12.12 • Fax 01.55.30.13.13 • E-mail : [email protected]
INSTITUT
DE RECHERCHES
ÉCONOMIQUES ET SOCIALES
AGENCE D’OBJECTIFS
LES CHAMPS DE TENSION
DE LA FONCTION D’ENCADREMENT :
QUELLES ADAPTATIONS
DES ACTEURS ?