Les études hôtellerie. études de marché hôtellerie. de

UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE
L’ALIMENTATION
MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME
ET DE L’HÔTELLERIE
Parcours « Management des industries du tourisme et de l’hôtellerie »
Parcours « Hôtellerie-restauration »
MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE
Les études de marché en
hôtellerie.
Quelle est la méthodologie à appliquer pour réaliser
une étude de marché ?
Présenté par :
Esmeralda PENISSARD
20
Année universitaire : 2008 – 2009
Sous la direction de : Yves CINOTTI
Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II –
Le Mirail n’entend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutorés et mémoires de recherche. Ces
opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur(e).
UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II – LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU TOURISME, DE
L’HÔTELLERIE ET DES INDUSTRIES DE
L’ALIMENTATION
MASTER MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME
ET DE L’HÔTELLERIE
Parcours « Management des industries du tourisme et de l’hôtellerie »
Parcours « Hôtellerie-restauration »
MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE
Les études de marché en
hôtellerie.
Quelle est la méthodologie à appliquer pour réaliser
une étude de marché ?
Présenté par :
Esmeralda PENISSARD
Année universitaire : 2008 – 2009
20
Sous la direction de : Yves CINOTTI
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Remerciements
Je tiens d’abord à remercier mon maître de recherche, monsieur Yves CINOTTI, pour sa
disponibilité, son encadrement, ainsi que ses conseils qui m’ont été essentiels pour orienter
mes recherches de façon cohérente et approfondir mon analyse.
Mes remerciements s’adressent aussi à mon maître de stage, monsieur Didier OUSSET, pour
la confiance qu’il m’a accordée tout au long de mon stage.
Ma reconnaissance s’adressent également aux différentes personnes interviewées pour le
temps qu’elles m’ont accordé et de leur implication dans le projet suivi.
Enfin, je souhaite remercier madame Evelyne GASQUET pour les conseils méthodologiques
qu’elle a apporté à tous les étudiants.
4
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Sommaire
Remerciements
Introduction
I
Les études de marché
1.
Les études de marché-Généralités
2.
Les études de marché dans le secteur hôtelier
3.
La méthodologie générale des études de marché
II
Etude de cas
1.
L’étude de marché du projet marketing de la chaîne hôtelière
R.H.F.
2.
Apports à la méthodologie générale
Conclusion
Table des annexes
Table des illustrations
Bibliographie
Table des matières
5
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
INTRODUCTION
Introduction générale
Les pratiques du marketing évoluent en permanence. Les marchés ne cessent de se
complexifier, l’offre disponible s’accroît, et la pression concurrentielle se fait plus vive. En
réaction à ces évolutions, les départements marketing affinent et diversifient leurs moyens
d’actions et d’analyses. Dans ce contexte, les études de marché occupent une position
privilégiée. En effet, en dehors des données comptables et des renseignements collectés
régulièrement, le responsable marketing a souvent besoin ponctuellement d’études précises
sur des problèmes spécifiques. Celles-ci doivent contribuer à la définition des stratégies
marketing, mais aussi faciliter ou évaluer la mise en œuvre de solutions opérationnelles afin
de réduire l’incertitude, les risques, et en définitive les coûts qui leurs sont associés.
Pour remplir pleinement leurs missions, les études de marché font appel à des techniques et
des ressources informatiques de plus en plus élaborées. Cette sophistication croissante n’est
pas sans poser de problèmes. La spécialisation qui en découle fragmente le domaine en
territoires techniques parfois cloisonnés : d’une part nous trouvons le responsable
marketing, et d’autre part le chargé d’étude. En effet, l’individu de formation marketing
n’est pas une personne d’étude, car il a une formation le plus souvent commerciale et
économique et ne connaît pas toutes les techniques d’études. Cependant, les compétences
requises pour réaliser une étude de marché sont méthodologiques avant d’être techniques.
Alors, est-ce qu’une telle distinction des fonctions est-elle irrémédiable ? Est-ce que faire
appel à un cabinet d’étude hors de prix est-il réellement indispensable ? Si les compétences
requises sont avant tout méthodologiques, est-ce que la connaissance de celle-ci et sa
rigoureuse application ne suffiraient-elles pas pour menée à bien une étude de marché ? Estce que finalement, un individu de formation marketing ne pourrait-il pas en effectuer ? Dans
un certaine mesure, nous pensons que oui.
En nous plaçant de ce point de vue, nous nous sommes demandés en tout premier lieu
« comment pouvait-on mener à bien une étude de marché ? » Cette question touche divers
niveaux de réflexion. Cependant nous baserons notre analyse sur l’aspect méthodologique
du sujet. Ainsi, la problématique traitée à travers ce mémoire est la suivante :
« Quelle est la méthodologie à appliquer pour réaliser une étude de
marché dans le secteur hôtelier ? »
6
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
INTRODUCTION
Afin d’apporter des éléments de réponses à cette question nous tâcherons de développer
notre analyse autour de plusieurs hypothèses :
•
•
•
Les études de marché c’est avant tout étudier les trois composantes d’un marché : la
demande, l’offre et l’environnement.
La méthodologie générale est à adapter en fonction des moyens financiers et
humains auxquels l’entreprise est prête à concéder pour la réalisation de l’étude de
marché.
Une large connaissance du projet et de l’entreprise constitue un facteur clé de
réussite d’une étude de marché.
Pour répondre à la problématique exposée, et confirmer, ou non, ces hypothèses, nous
avons, dans un premier temps, orienté nos recherches vers des ouvrages théoriques. Ce qui
nous a permis de définir la méthodologie générale d’une étude de marché. Cette dernière
correspond au protocole de terrain utilisé pour mener à bien notre mission au sein de la
chaîne hôtelière R.H.F. : effectuer une étude de marché qui leur permettra de savoir
comment concrétiser leur projet marketing avant-gardiste. L’acquisition de cette expérience
dans le secteur hôtelier nous a amené à identifier les principaux éléments à risque inhérents
à une étude de marché de sorte que, nous avons été à même de proposer des pistes
d’amélioration de la méthodologie générale premièrement établie.
Nous avons choisi d’établir le plan de cette étude suivant l’ordre chronologique des
recherches effectuées et des réponses obtenues. Ainsi, dans une première partie, nous
commencerons par définir ce que l’on entend par « étude de marché » (premier chapitre),
par la suite nous préciserons la spécificité des études de marché dans le secteur hôtelier
(deuxième chapitre), puis nous finirons en déterminant la méthodologie générale à suivre
(troisième chapitre).
Dans une deuxième partie, nous présenterons l’étude de marché réalisée pour le compte de
la chaîne hôtelière R.H.F. (premier chapitre) puis les apports à la méthodologie générale que
nous en avons déduit (deuxième chapitre).
7
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
1ère Partie : Les études de marché
8
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Introduction
Cette première partie a pour objet d’apporter la connaissance théorique nécessaire à la
réalisation d’une étude de marché dans le secteur hôtelier.
Ainsi, nous définirons dans un premier temps ce que l’on entend par « étude de marché »
(premier chapitre), par la suite nous préciserons la spécificité des études de marché dans le
secteur hôtelier (deuxième chapitre), puis enfin nous présenterons la méthodologie générale
des études de marché (troisième chapitre).
Cette méthodologie générale correspond au protocole terrain qui sera utilisé lors de notre
étude de cas (deuxième partie).
9
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
1
LES ETUDES DE MARCHE
Les études de marché : généralités
Dans ce chapitre nous définirons le terme « étude de marché », nous délimiterons leur
champ d’action puis, nous énoncerons les deux grandes catégories d’étude de marché
existantes.
1.1 La définition d’étude de marché
De nombreuses définitions du concept d’étude de marché sont proposées.
L’étude de marché est définit comme étant : « l’identification, le recueil, l’analyse et
l’exploitation de données et d’informations relatives à un problème marketing afin de
fournir une information permettent aux décideurs marketing de prendre de meilleurs
décisions. »1
Ou encore, comme étant « la mise en œuvre d’un ensemble de techniques de collecte et de
traitements d’information ayant pour objectif de mieux connaître un marché, dans le but
de réduire l’incertitude des décisions ultérieurs. »2
Quoi qu’il en soit, analyser les définitions les plus marquantes pourrait faire l’objet d’une
large publication à caractère sémantique et épistémologique, fort intéressante, mais sans
grand intérêt opérationnel.
En effet, ces définitions se réfèrent soit au champ, au contenu ou à la finalité de l’étude de
marché. Toutefois, la plupart d’entre elles mettent en avant deux aspects essentiels :
•
•
l’aspect collecte et traitement de l’information ;
l’aspect aide à la prise de décision.
1.2 Le champ d’une étude de marché
Le champ et les objectifs d’une étude de marché sont généralement liés à trois éléments :3
•
•
•
La connaissance du marché par les acteurs : il ne s’agit pas du marché au sens
économique du terme, mais plutôt d’une connaissance accumulée (ou non) par
l’entreprise concernant le sujet de l’étude.
La volonté des acteurs : elle se traduit par le type de démarches et d’actions qui sont
à l’origine d’une demande d’étude de marché.
La nature du questionnement : les caractéristiques des éléments précédents
conditionnent très largement la nature et le sens du questionnement (il n’existe pas
1
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
3
C. BALFET, M.-N. BONTOUX, M. BALFET, B. CLAUZEL. Marketing dans les industries de l’accueil. Paris : BPI,
1994.
2
10
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
de questionnement standard en matière d’étude de marché). Bien que la
méthodologie mise en place soit la même dans chaque cas de figure, les réponses
attendues diffèrent profondément d’un cas à l’autre.
Le champ couvert par la pratique des études de marché peut donc être très vaste.
1.3 Les différentes catégories d’études de marché
On distingue deux grandes catégories d’études de marché :4
•
•
les études stratégiques ;
les études opérationnelles.
Les études de marché peuvent intervenir en amont, tout comme en aval de la stratégie.5
En amont, on parle d’études stratégiques. Ce sont généralement des études exploratoires
qui ont pour but d’apporter les informations nécessaires pour fixer les grandes orientations
de l’entreprise. Elles se focalisent prioritairement sur l’étude des composantes du marché
ainsi que sur l’étude de l’entreprise elle-même.
En aval, il s’agit des études opérationnelles. Ce sont généralement des études portant sur les
variables du marketing mix qui confirment le bienfondé de la stratégie choisie ou qui
fournissent une évaluation de la bonne gestion de celles-ci.
Plutôt que de larges développements, nous allons proposer un tableau qui en présente
divers exemples.6
Tableau 1 Catégories d’études de marché
Etudes stratégiques
Etudes opérationnelles
L’entreprise
•
•
•
•
•
Image
Notoriété
Parts de marché
Etude de concept
Etude de projet…
Le produit
•
•
•
Etudes et tests de concept
Etudes et test de conditionnement
Tests de nom et de marque…
Le marché
•
•
•
•
•
•
Taille
Répartition de la demande
Opportunités
Environnement économique
Environnement technologique
Environnement socioculturel…
Les prix
•
•
Etudes d’acceptabilité
Mesure des intentions d’achat…
4
Josias GARCIA. Mercatique hôtelière approfondie. Malakoff : LT Jacques Lanore, 1997.
Renaud DEGON. Les études marketing. Paris : Organisation, 1990.
6
Josias GARCIA. op. cit.
5
11
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Etudes stratégiques
Les concurrents
•
•
•
Identification
Analyse de leurs résultats
Analyse de leurs stratégies…
Les consommateurs
•
•
•
•
Segmentation
Comportements
Tendances
Freins et motivations d’achat…
Etudes opérationnelles
La distribution
•
•
Canaux de distribution
Sensibilité du public à ces différents canaux…
La communication
•
•
•
Axes de communication
Tests de messages publicitaires
Bilans de campagne…
12
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
2
LES ETUDES DE MARCHE
Les études de marché dans le secteur hôtelier
Dans ce chapitre nous expliciterons la nécessiter pour le secteur hôtelier d’effectuer des
études de marché, puis nous constaterons de la particularité de celles-ci.
2.1 La nécessité d’effectuer des études de marché dans le
secteur hôtelier
La multiplication depuis une trentaine d’années des études de marché dans l’industrie de
l’accueil nationale ainsi qu’internationale, fait état d’un réel besoin. Ce caractère de
nécessité nous pousse à nous interroger sur les raisons d’une telle utilité de ces méthodes
dans notre secteur d’activité.
Selon le manuel scolaire Marketing dans les industries de l’accueil7, il existe trois raisons
principales à la réalisation d’études de marché dans le secteur hôtelier :
•
L’instabilité des choix du consommateur fait que sa fidélité à un produit, un service,
une marque, devient de plus en plus difficile à susciter et à maintenir.
D’une fidélité fondée essentiellement sur la confiance, les relations personnelles, la
proximité d’un lieu d’achat ou de service, le consommateur en préfère une autre
fondée sur la satisfaction optimale de son besoin par le bien ou le service proposé.
L’offreur n’a donc plus aucune marge de compensation d’une éventuelle erreur. La
réponse parfaite au besoin du consommateur est devenue la clef de la fidélité et de
la pertinence commerciale.
Ainsi se justifie la nécessité d’une étude poussée de la demande exprimée ou non par
le consommateur, et d’une étude au moins aussi fine de l’environnement dans lequel
ce dernier évolue.
•
La pression de la concurrence rend également indispensable une étude détaillée de
l’offre existante ou potentielle. Cette estimation de l’offre directe ou de l’offre de
substitution est essentielle afin d’évaluer les parts de marché accessibles.
L’accroissement du nombre et du type des offreurs fait que, pour une potentialité
commerciale estimée, il convient d’évaluer avec précision les forces en présence ou à
venir afin de réussir un positionnement parfait sur le marché visé : trouver le lien
original « prix-produit-mode de commercialisation » qui amènera et retiendra le
consommateur.
7
C. BALFET, M.-N. BONTOUX, M. BALFET, B. CLAUZEL. Marketing dans les industries de l’accueil. Paris : BPI,
1994.
13
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
•
LES ETUDES DE MARCHE
Un autre argument milite en faveur d’études de marché fréquentes et précises : la
constatation du raccourcissement de la durée de vie commerciale des produits et
services proposés sur le marché. Cet écourtement lié au caractère accéléré du
progrès technique et scientifique, aux effets de mode, au niveau des revenus,
accentué par l’impact des moyens d’information et de communication, oblige les
offreurs à un flux soutenu d’innovations et de produits nouveaux. Ceci se traduit par
une sensibilité extrême des marchés conduisant à des comportements
stratégiquement dangereux pour les offreurs. La connaissance parfaite de ces
marchés est donc la garantie contre des comportements d’offreurs tentant de
déstabiliser le marché.
2.2 Des études du marché avant toute chose
Les trois arguments évoqués ci-dessus contribuent donc à justifier toute étude de marché
dans le secteur hôtelier.
Cependant, ils justifient avant tout la nécessité de réaliser l’étude de la demande, de l’offre
et de l’environnement avant de prendre toute décision stratégique concernant les variables
du marketing mix.
En effet, bien que les appellations et les contenus méthodologiques varient avec les
opérateurs (entreprises, cabinets spécialisés, services spécialisés des banques, équipes
universitaires de recherche…), les contenus des études de marché dans le secteur hôtelier
traduisent les mêmes préoccupations et objectifs : ils s’efforcent tous de répondre aux
questions que se posent les responsables des entreprises face à l’éventualité d’actions
d’approche et de conquête de marchés.8
Le professeur Michel BALFET, auteur de plusieurs référentiels en mercatique hôtelière, définit
même l’étude de marché comme étant « l’ensemble des recherches, synthèses et analyses
permettant d’évaluer l’opportunité (pertinence du choix) et la possibilité (faisabilité9) de
prises de décisions à l’égard d’un marché ou d’un ensemble de marchés. »10
De ce fait, une procédure d’étude de marché dans notre secteur d’activité commence
systématiquement par l’évaluation qualitative et quantitative des trois composantes d’un
marché : la demande, l’offre et l’environnement.
Cette constatation est appuyée par l’apparition de nombreuses procédures types d’études
de marché délivrées par des cabinets de consultants spécialisés dans l’hôtellerie, et par des
8
C. BALFET, M.-N. BONTOUX, M. BALFET, B. CLAUZEL. ibid.
Le choix issu de la décision doit intégrer les contraintes internes et externes de l’entreprise.
10
C. BALFET, M.-N. BONTOUX, M. BALFET, B. CLAUZEL. op. cit.
9
14
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
organisations bancaires. Plutôt que de larges développements, nous allons en proposer trois
exemples en annexes.11
Remarque : Cette approche caractéristique au secteur hôtelier peut occasionner un
amalgame entre les appellations « étude de marché » et « étude du marché ». Cependant,
cette confusion doit en aucun cas être commise. En effet, sont rangées sous ces différents
vocables de multiples démarches touchant divers niveaux de connaissance et d’analyse : la
première correspond à une méthode tandis que la seconde fait plutôt référence à une idée
générale d’objectif.
11
Cf. Annexe 1 p. 70, Annexe 2 p. 72, Annexe 3 p. 75
15
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
3
LES ETUDES DE MARCHE
La méthodologie générale des études de marché
Quelle que soit la démarche retenue, la réalisation d’une étude de marché doit toujours
comprendre quatre grandes étapes qui s’articulent selon le schéma suivant :
Figure 1 Etapes de l’étude de marché
Cadrage de
l'étude
Elaboration d'un
plan de recherche
Réalisation de la
recherche
Rédaction du
rapport d'étude
Dans ce chapitre nous aborderons en détails chacune des étapes de cette méthodologie.
16
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
3.1 Le cadrage de l’étude
Pour résoudre n’importe quel problème, il importe tout d’abord de le formuler. Dans cette
première étape, il s’agit donc de traduire le problème marketing initial en question
marketing.
Généralement, une réflexion approfondie préalable s’impose avant de déterminer la
question marketing, car tout le bon fondement de l’étude de marché en dépend.12
La question marketing doit être définit soigneusement, de manière ni trop large, ni trop
étroite.13
En fonction de la finalité de l’étude de marché et des contraintes auxquelles elle est sujette,
on n’explore que la ou les deux directions les plus pertinentes. Celles-ci deviendront les
questions d’étude.14
Plus les questions d’étude sont précises, plus l’étude a des chances d’être utile.15
Le processus du cadrage de l’étude peut être résumé de la manière suivante :
Figure 2 Processus du cadrage de l’étude de marché
Problème(s) marketing
Question marketing
Finalité(s) / Contraintes
Question(s) d'étude
12
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
P. KOTLER, K.-L. KELLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU. Marketing management. Paris : Pearson Education, 2006.
14
Eric VERNETTE. op. cit.
15
P. KOTLER, K.-L. KELLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU. op. cit.
13
17
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
3.2 L’élaboration d’un plan de recherche
Le plan de recherche correspond au plan de travail de la future étude de marché.
À ce stade, le chargé d’étude se trouve confronté à une grande variété d’approches possibles
(même si le choix du format de l’étude découle surtout de la nature de la question
d’étude).16
Il s’agit donc ici, d’élaborer le « cahier des charges » de l’étude de marché.17
De façon générale, le plan de recherche doit :18
•
•
•
•
•
•
récapituler le cadre de l’étude ;
définir les objectifs d’étude ;
déterminer les informations à collecter ;
préciser les choix méthodologiques en termes de types de démarche (qualitative ou
quantitative) ;
préciser les choix méthodologiques en termes de collecte et d’analyse des
informations ;
comporter un budget.
Le processus d’élaboration d’un plan de recherche peut être résumé de la manière suivante :
Figure 3 Processus d’élaboration d’un plan de recherche
Cadre de l'étude
Objectifs d'étude
Informations à collecter
Choix méthodologiques
Budget
16
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
P. KOTLER, K.-L. KELLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU. Marketing management. Paris : Pearson Education, 2006.
18
Catherine VIOT. op. cit.
17
18
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
En ce qui concerne le type de démarche à retenir, il s’avère que l’approche qualitative et
l’approche quantitative sont souvent complémentaires. En effet, on commence
généralement par dégrossir le problème par une étude qualitative puis l’on pondère par la
suite les informations collectées grâce une démarche quantitative.19
La démarche qualitative est donc généralement utilisée pour explorer un domaine inconnu
ou peu connu, clarifier une situation jugée complexe ou dégrossir un problème
stratégique.20 Elle est principalement fondée sur l’analyse de textes (généralement des
discours d’interviewés). Pour aller donc au-delà de la rationalité de façade, il existe des
techniques de collecte d’informations qui visent à recueillir des informations plus riches et
plus chargées de sens21. De la même manière, on peut s’aider de techniques d’analyse
d’informations qui visent à corriger la part de subjectivité inhérente à l’analyse de données
qualitatives.22 Cependant, l’art de « faire parler » les informations recueillies exige une solide
expérience. Le chargé d’études novice devra donc faire preuve de modestie et de prudence
lorsqu’il appliquera pour la première fois ces techniques.23 D’autre part, un entretien
qualitatif individuel dure au moins une heure. Ce qui exige l’établissement d’un climat de
confiance entre l’interviewer et le répondant.24
Quoi qu’il en soit, un grand nombre de techniques de collecte et d’analyse d’informations
existent tant pour une étude qualitative que pour une étude quantitative. Le choix de leur
utilisation dépend principalement de la nature des objectifs et des informations à collecter.
Plutôt que de larges développements, nous allons proposer un tableau qui en présente
divers exemples.
19
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
21
Eric VERNETTE. op. cit.
22
Catherine VIOT. op. cit.
23
Eric VERNETTE. op. cit.
24
Eric VERNETTE. ibid.
20
19
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Tableau 2 Techniques de collecte et d’analyse des informations
Type de
démarche
Techniques de collecte des informations
•
•
Techniques d’analyse des
informations
Recherche documentaire générale
Recherche sur Internet :
Ex : la netnographie est une variante de la recherche
sur Internet classique. C’est une méthode d’enquête
qui utilise Internet en s’appuyant sur les communautés
25
virtuelles de consommation.
•
Entretien individuel en profondeur :
Ex :
•
Entretien libre
Entretien semi-directif
Entretien directif
Réunion de groupe :
Ex :
•
le groupe de réflexion (« focus group »)
le groupe de discussion
le groupe nominal
•
Analyse de contenu :
C’est
une
technique
d’analyse
du
discours
fondée sur des procédures
27
de classification.
Méthodes projectives :
Ex :
Étude
qualitative
•
Les tests de perception thématique
(« Thematic Aperception Test »)
Les tests d’association (associations de mots)
Les tests d’expression (phrases à compléter)
Méthodes de créativité :
Ex :
•
Le remue méninge (« brainstorming »)
L’analyse fonctionnelle
Le jeu de rôle
•
Analyse factorielle des
correspondances :
Cette technique permet de
révéler les associations
existantes
entre
deux
ensembles de variables.
C’est un prolongement
intéressant de l’analyse de
28
contenu.
Observation du comportement :
Ex :
•
Observation en laboratoire
Observation sur site
Observation automatique
Test :
Ex :
•
Test de concept
Test de goût
Test de message publicitaire
L’analyse sémiologique :
Cette méthode cherche à identifier et à interpréter
directement les signes ou messages émis par un
26
émetteur (ex : une marque).
25
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
Catherine VIOT. ibid.
27
Catherine VIOT. ibid.
28
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
26
20
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Type de
démarche
Techniques de collecte des informations
•
LES ETUDES DE MARCHE
Techniques d’analyse des
informations
Recensement :
C’est une méthode d’enquête exhaustive portant sur
29
la totalité de la population à étudier.
•
Sondage :
C’est une méthode d’enquête portant sur un
30
échantillon représentatif de la population à étudier.
Étude
quantitative
•
Méthodes
dépouillement :
Panel :
C’est une méthode qui consiste à répéter le sondage
31
régulièrement auprès du même échantillon.
•
•
•
de
Tri
Statistiques
Analyses
Interprétation
Baromètre
C’est une méthode qui consiste à répéter le sondage
régulièrement auprès d’individus différents à chaque
32
fois.
29
Josias GARCIA. Mercatique hôtelière approfondie. Malakoff : LT Jacques Lanore, 1997.
Josias GARCIA. ibid.
31
Josias GARCIA. ibid.
32
Josias GARCIA. ibid.
30
21
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
3.3 La réalisation de la recherche
La réalisation de la recherche se divise en deux parties :
•
•
la collecte des informations ;
l’analyse des informations.
3.3.1 La collecte des informations
Cette première partie de la réalisation de la recherche correspond au terrain de l’étude.
Les questions relatives à la collecte des données concernent la nature qualitative ou
quantitative de celles-ci, les techniques de collecte envisagées et les sources d’informations
retenues.33
Pour une étude quantitative, on construit généralement un plan de sondage, puis on
administre un questionnaire.34
Pour une étude qualitative, il n’existe ni plan de sondage, ni questionnaire. Les informations
sont généralement fournies par des recherches documentaires, des entretiens individuels ou
des réunions de groupe. Ces deux derniers doivent être formalisés dans un guide
d’entretien.35
L’efficacité d’une étude qualitative par entretien dépend de l’accomplissement de six
tâches :36
•
•
•
•
•
•
poser correctement le problème pour savoir de quelles informations on aura besoin
pour le résoudre ;
déterminer parmi les différents objectifs possibles lequel va faire l’objet de l’analyse ;
identifier la cible des l’entretiens en fonction de l’objet de l’analyse ;
concevoir le guide d’entretien qui servira de support à l’enquête terrain ;
réaliser les entretiens en enquêtant par téléphone ou face-à-face ;
structurer les informations dans des fiches de dépouillement.
33
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
35
Eric VERNETTE. ibid.
36
Paul MILLIER. L’étude des marchés qui n’existent pas encore. Paris : Organisation, 2002.
34
22
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Le processus d’une étude qualitative par entretien peut être schématisé de la manière
suivante :
Figure 4 Processus d’une étude qualitative par entretiens
Poser
correctement le
problème
Déterminer l'objet
d'analyse
Identifier la cible
de l'entretien
Concevoir le
guide
d'entretien
Réaliser
l'entretien
Structurer les
informations
dans des fiches
23
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
3.3.2 L’analyse des informations
Il s’agit de l’étape la plus délicate de l’étude : elle consiste à dégager la signification des
résultats obtenus.37
Les études de marché stratégiques demandent plus que de la rigueur et du
professionnalisme ; elle demande surtout de l’intuition, de l’imagination et de la créativité
car il est incroyablement difficile de mener l’analyse sur tous les fronts incertains pouvant
exister.38
L’analyse des données découle également de la nature de ces dernières (quantitatives ou
qualitatives).
Les données quantitatives font usuellement l’objet de traitements statistiques effectués par
des logiciels spécifiques après saisie informatique.
Quant aux données qualitatives issues d’entretiens, elles peuvent être retranscrites et
analysées manuellement, ainsi que par l’intermédiaire de logiciels d’analyse textuelle.39
L’analyse de contenu est la technique la plus courante pour les « faire parler ».40 C’est une
technique d’analyse du discours41 fondée sur des procédures de classification.
La qualité de l’analyse de contenu dépend du respect de la démarche s suivante :42
•
•
•
•
•
mise à plats des entretiens en retranscrivant manuellement les données collectées ;
lecture flottante de deux ou trois entretiens afin de repérer les catégories d’analyse ;
codification des données en élaborant une grille d’analyse ;
quantification des données en analysant verticalement ainsi qu’horizontalement la
grille d’analyse ;
rédaction de la synthèse de l’analyse.
37
P. KOTLER, K.-L. KELLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU. Marketing management. Paris : Pearson Education, 2006.
Paul MILLIER. L’étude des marchés qui n’existent pas encore. Paris : Organisation, 2002.
39
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
40
Eric VERNETTE. ibid.
41
Le discours à analyser est appelé « corpus ».
42
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
38
24
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Le processus de l’analyse de contenu peut être résumé de la manière suivante :
Figure 5 Processus d’une analyse de contenu
Transcription manuelle
des entretiens
Repérage des
catégories d'analyse
Elaboration d'une
grille d'analyse
Analyse verticale et
horizontale
Rédaction d'une
synthèse
25
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
3.4 La rédaction du rapport d’étude
Il s’agit lors de cette dernière étape, de rédiger un rapport présentant, dans l’optique de
l’utilisateur, les principales conclusions de l’étude.
Les conclusions reprennent les résultats essentiels mis à jour lors des traitements des
données. Elles doivent répondre clairement au problème marketing posé au départ.43
Habituellement, ces conclusions se prolongent par des recommandations d’actions
marketing.44
Il est important d’éviter de noyer l’utilisateur de l’étude dans un flot de chiffres et d’analyses
statistiques sophistiquées, mais au contraire de lui montrer en quoi les résultats réduisent
son incertitude quant à la décision à prendre.45 Cela dit, les conclusions de l’étude peuvent
aussi bien conforter l’intuition du directeur marketing tout comme elles peuvent réfuter une
décision envisagée.46
Les prises de décisions qui suivront l’étude, dépendront de la confiance du responsable
marketing dans la fiabilité et la validité de l’étude réalisée. C’est pourquoi il est essentiel
qu’il soit conscient des limites de la méthodologie employée.47
La qualité du rapport d’étude dépend du respect de la structure suivante :48
•
•
•
•
•
rappel du problème marketing posé au départ et des objectifs fixés à l’étude ;
rappel de la méthodologie suivi pour réaliser l’étude ;
synthèse des résultats obtenus illustrés par des tableaux, schémas et graphiques ;
recommandations du chargé d’étude afin de compléter les réponses aux questions
posé au départ ;
annexes reprenant l’intégralité de la démarche et tous les documents originaux qui
reviennent au commanditaire.
43
Eric VERNETTE. Techniques d’études de marché. Paris : Vuibert, 2000.
Eric VERNETTE. ibid.
45
P. KOTLER, K.-L. KELLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU. Marketing management. Paris : Pearson Education, 2006.
46
Catherine VIOT. Le marketing. Paris : Gualino, 2005.
47
P. KOTLER, K.-L. KELLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU. op. cit.
48
Corinne VAN DER YEUGHT. Mercatique. Clichy : BPI, 1999.
44
26
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Le processus de la rédaction d’un rapport d’étude peut être résumé de la manière suivante :
Figure 6 Processus de l’élaboration d’un rapport d’étude
Problème marketing
Objectifs d'étude
Méthodologie suivi
Synthèse des
résultats obtenus
Recommandations
Annexes
27
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
LES ETUDES DE MARCHE
Conclusion
Il existe de nombreuses définitions du concept d’étude de marché. Cependant, la plupart
d’entre elles mettent en avant deux aspects essentiels :
•
•
l’aspect collecte et traitement de l’information ;
l’aspect aide à la prise de décisions.
Le champ et les objectifs couverts par la pratique des études de marché sont très vastes. Ils
sont généralement liés à trois éléments :
•
•
•
la connaissance du marché par les acteurs ;
la volonté des acteurs ;
la nature du questionnement.
On distingue deux grandes catégories d’étude de marché :
•
•
les études stratégiques (études de marché intervenant en amont de la stratégie) ;
les études opérationnelles (études de marché intervenant en aval de la stratégie).
La nécessité d’effectuer des études de marché dans le secteur hôtelier est principalement
due à :
•
•
•
l’instabilité des choix du consommateur ;
la pression de la concurrence ;
le raccourcissement de la durée de vie commerciale des produits et des services.
Ces arguments justifient avant tout l’étude des trois composantes du marché (la demande,
l’offre et l’environnement) avant de prendre toute décision stratégique concernant le
marketing mix dans le secteur hôtelier.
Quelle que soit la démarche retenue, la réalisation d’une étude de marché doit toujours
comprendre quatre étapes :
•
•
le cadrage de l’étude : il s’agit de traduire le problème marketing initial en question
d’étude ;
l’élaboration du plan de recherche : il s’agit d’élaborer le « cahier des charges » de
l’étude de marché ;
28
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
•
•
LES ETUDES DE MARCHE
la réalisation de la recherche : il s’agit d’appliquer les techniques de collecte puis les
techniques d’analyse des informations ;
La rédaction du rapport d’étude : il s’agit de répondre clairement au problème
marketing posé au départ.
Cette première partie nous a permis de nuancer notre première hypothèse, à savoir :
« Les études de marché c’est avant tout étudier les trois composantes du marché (la
demande, l’offre et l’environnement) ».
En effet, si on se réfère à la méthodologie générale des études de marché, la réalisation (ou
non) d’une étude du marché au préalable doit dépendre de la nature du problème
marketing initial. Cependant, comme nous avons pu le constater lors du deuxième chapitre,
l’étude des trois composantes du marché est une démarche quasi-systématique dans le
secteur hôtelier.
29
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
2ème Partie : Étude de cas
30
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Introduction
Cette deuxième partie est divisée en deux chapitres.
Le premier chapitre est consacré à l’étude de marché réalisé pour le compte de la chaîne
hôtelière R.H.F. Cette dernière a été conduite dans le respecte de la méthodologie générale
présentée en première partie de ce mémoire.
Le deuxième chapitre est quant à lui, dédié aux apports méthodologiques proposés à la suite
de cette expérience pratique.
31
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
1
ETUDE DE CAS
L’étude de marché du projet marketing de la
chaîne hôtelière R.H.F.
Dans ce premier chapitre,, nous commencerons par présenter la chaîne hôtelière
hôtelièr R.H.F. puis
son projet marketing,, avant de dévoiler l’étude de marché effectuée.
1.1 La chaîne hôtelière R.H.F.
La chaîne hôtelière R.H.F. étant une filiale du groupe Docomo Compagnie, nous
présenterons
rons brièvement ce dernier avant d’introduire la chaîne hôtelière R.H.F.
1.1.1 Présentation de Docomo Compagnie
La société Docomo Compagnie fut créée en 2002 par M. Didier OUSSET et M. Philippe
DUBOURG à Toulouse.
L’activité mère de cettee société est la promotion immobilière (réalisation
réalisation de montages
financiers et juridiques, ainsi que de la construction et des ventes d’ouvrages immobiliers).
immobiliers
Actuellement, Docomo Compagnie est composé de plusieurs filiales :
•
S.A.R.L. Docomo Compagnie : société
iété de promotion immobilière (montages
financiers et juridiques d’opérations immobilières)
immobilières ;
•
S.C.I. CD Construction : société de construction et vente d’ouvrages immobiliers ;
•
E.U.R.L. IMBD et E.U.R.L. IMBO : sociétés de marchand de biens (achats et ventes
ven de
fonciers et d’immeubles) ;
•
S.E.L.A.S. Attic Architecture : société d’architecture ;
•
S.A.R.L. Attic Manager : société de maîtrise d’œuvre ;
•
S.A.S. Résidence et Hôtels de France : société de gestion hôtelière.
Grâce
râce à la société Résidence et Hôtels de France,
F
le groupe Docomo Compagnie
C
peut
désormais prendre en charge une opération immobilière du montage financier jusqu’à
l’exploitation de celle-ci.
32
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.1.2 Présentation de Résidences et Hôtels de France
Résidences et Hôtels de France est une société de gestion hôtelière créée en 2008 par le
groupe Docomo Compagnie.
R.H.F. est une chaîne hôtelière intégrée (gérée par une logistique de groupe dans le cadre
d’une stratégie commune) non standardisée (tous ses établissements sont particuliers).
D’ici 2010, la chaîne sera composée de huit établissements (résidences de tourisme et
hôtels) classés 3 ou 4 étoiles et répartis sur l’ensemble du territoire français.
Tableau 3 Etablissements R.H.F.
Localisation
Nom
Chambres
Caractéristiques
Commercialisation
75
Nouveau bâtiment
Caractère contemporain
Spa
Salle de remise en forme
Piscine
Restauration
Solarium
Opérationnel
78
Ancien bâtiment
Charme historique
Nouvelle décoration
Spa
Salle de remise en forme
Restauration
Piano bar
Solarium
En cours de
commercialisation
200
Ancien bâtiment (type manoir)
Charme historique
Grand parc
Nouvelle décoration
Centre médicalisé (prestations v/s
fibromyalgie)
Centre de balnéothérapie
Centre culturel (capitale R.H.F. de la
musique)
Spa
Piscine
Restauration
Salles de séminaires
Héliport
Démarrage de la
commercialisation fin
2009
39
Nouveau bâtiment
Caractère contemporain
Prestations v/s fibromyalgie
Centre de thermalisme
Spa
Restauration
En cours de
commercialisation
Lourdes
Hautes-Pyrénées
Midi-Pyrénées
(65)
Les Jardins
de Lourdes
Lourdes
Hautes-Pyrénées
Midi-Pyrénées
(65)
Saint Pé-deBigorre
Hautes-Pyrénées
Midi-Pyrénées
(65)
Capvern-lesBains
Hautes Pyrénées
Midi-Pyrénées
(65)
Le Moulin de
Boly
L’Abbaye de
Saint Pé de
Bigorre
Les Balcons
des
Pyrénées
33
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Localisation
Nom
ETUDE DE CAS
Chambres
Caractéristiques
Commercialisation
110
Nouveau bâtiment
Caractère contemporain
Vignoble
Centre de vinothérapie
Centre culturel (capitale R.H.F. de
l’art)
Spa
Piscine
Restauration
Salles de séminaires
Boutique
Bar à vin
Démarrage de la
commercialisation en
2010
48
Nouveau bâtiment
Caractère contemporain
Prestations v/s fibromyalgie
Centre de balnéothérapie
Spa
Restauration
Salles de séminaires
En cours de
commercialisation
144
Ancien bâtiment (type manoir)
Charme historique
Grand parc
Nouvelle décoration
Centre médicalisé (prestations v/s
fibromyalgie)
Centre de thermalisme
Centre culturel
Spa
Salle de remise en forme
Piscine
Restauration
Piano bar
En cours de
commercialisation
50
Ancien bâtiment
Charme historique
Nouvelle décoration
Centre culturel (capitale R.H.F. du
savoir-faire du luxe)
Spa
Restauration
Démarrage de la
commercialisation fin
2009
Millas
Pyrénées-Orientales
Languedoc-Roussillon
(66)
Le Domaine
Força Réal
Picherande
Puy-de-Dôme
Auvergne
(63)
Martigny-lesBains
Vosges
Lorraine
(88)
Noyers-surSerein
Yonne
Bourgogne
(89)
Les Balcons
du Sancy
Le Grand
Hôtel
International
Les Belles
Demeures
La chaîne hôtelière R.H.F. est donc une jeune société dans un secteur très concurrentiel.
C’est pourquoi, la première préoccupation des dirigeants de la chaîne est de concevoir une
stratégie qui permette de la différencier de ses concurrents.
Cependant, qui dit différenciation, dit positionnement ! Or la principale prérogative des
dirigeants de la chaîne en la matière est de se positionner dans un domaine novateur pour
l’industrie hôtelière : la culture.
34
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.2 Le projet marketing de R.H.F.
Dans ce chapitre nous décrirons le projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F. puis, nous
présenterons brièvement ses différents partenaires officiels.
1.2.1 Présentation du projet marketing de R.H.F.
La nécessité de se différencier de la concurrence a conduit la direction de la chaîne hôtelière
R.H.F. à effectuer un choix stratégique avant-gardiste : créer une nouvelle génération
d’hôtels centrée sur la culture.
Il ne s’agit pas simplement de faire entrer la culture dans un hôtel, mais plutôt de l’immiscer
au centre du processus économique lui-même, en ce sens que la culture serait le principal
générateur d’économie.
Ce modèle économique d’un nouveau genre peut être schématisé de la manière suivante :
35
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 7 Modèle économique
ETABLISSEMENTS R.H.F.
POLES CULTURELS D’UN
NOUVEAU GENRE
Coup
médiatique
RENDEMENT
ECONOMIQUE
Le projet de la société R.H.F. est de convertir ses établissements en pôles culturels d’un tout
nouveau genre. Ces pôles culturels sont la clé de ce modèle économique, ils doivent
impérativement générer un engouement médiatique et ainsi entrainer une dynamique
promotionnelle.
Ce choix stratégique n’a pas comme seul avantage la différentiation de l’offre de la chaîne
hôtelière R.H.F. par rapport à ses concurrents. En effet, la valeur ajoutée de ce modèle
économique réside particulièrement dans :
•
•
•
la communication médiatique non intégrée générée ;
le prévisible impact favorable de celle-ci sur la notoriété ;
l’action de levier de cette dernière sur le chiffre d’affaires.
36
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Pour concrétiser cee projet, la chaîne hôtelière R.H.F. peut compter sur l’appui de ses
partenaires culturels présentés ci-dessous.
ci
1.2.2 Présentation des partenaires culturels de R.H.F.
Pour appuyer sa stratégie de différenciation basée sur la dimension culturelle,
culturelle la société
R.H.F. s’est associé avec le fonds de dotation Agora et l’association A..C.U.P.A. (Artistes et
Citoyens Unis Pour l’Avenir).
1.2.2.1 Agora
Le fonds de dotation Agora a pour objet de valoriser les rapprochements entre culture et
économie. Ses trois principales missions sont :
•
•
•
laa sélection et le financement de projets culturels
cult
en lien avec l’entreprise :
un
n rôle de conseil aux entreprises
entre
;
une
ne communication active.
D’ailleurs, la société R.H.F. et le fonds de dotation Agora partagent le projet commun de
créer une chaîne de télévision appelée Agora TV. Elle sera placée sous les signes
signe de
l’entreprise et de la culture, puis diffusée par Orange. Ses principaux objectifs seront :
•
•
•
rapprocher le public
ublic de la vie de l’entreprise ;
témoignerr de leurs engagements citoyens ;
offrir
ffrir une vision élargie sur les implications réelles de la culture dans le monde
d’aujourd’hui.
Grâce à ce partenariat, la société R.H.F. pourra bénéficier de l’expertise du fonds de
d dotation
Agora en matière de culture,, de puissants outils de communication adaptés et de diverses
aides financières.
37
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.2.2.2 A.C.U.P.A.
Quant à l’association A.C.U.P.A., elle milite dans quatre domaines principaux :
•
•
•
•
L’artistique-management : production, conseils en création et programmation
musicale ainsi que de spectacles vivants.
Le socioculturel : conception et suivi de projets visant à tisser du lien social extra et
intra-communautaire, ainsi qu’à éveiller chacun à sa propre culture et à la culture de
l’autre (« doper » la réussite éducative).
Le sociétal : mise en œuvre de groupes de réflexion composés d’artistes, de
travailleurs sociaux, de professeurs, d’intellectuels et d’entrepreneurs (force de
proposition) œuvrant pour la réussite éducative et pour une société moins ignorante,
plus harmonieuse et solidaire.
L’événementiel : promotion et valorisation des identités (échange de savoirs).
Grâce à ce partenariat, la société R.H.F. pourra bénéficier de l’expertise de l’association
A.C.U.P.A. en matière d’art ainsi que de son réseau d’adhérents.
Le fonds de dotation Agora et l’association A.C.U.P.A. sont deux entités bien distinctes.
Toutefois, ils sont dirigés par le même président, M. Jean-Philippe AUDOLI.
38
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3 L’étude de marché du projet marketing de R.H.F.
Dans ce chapitre dédié à l’étude de marché du projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F.,
nous commencerons par établir le cadre de l’étude puis le plan de recherche, avant de
dévoiler les résultats obtenus.
1.3.1 Le cadre de l’étude
Le cadrage de l’étude de marché détermine d’une part la question marketing de départ et
d’autre part, la question d’étude.
1.3.1.1 La question marketing
Le projet marketing décrit précédemment correspond au problème marketing initial de
l’étude de marché.
Une multitude d’interrogations jaillissent de ce problème marketing : Qui fait Quoi ?, Où ?,
Quand ?, Comment ?, Combien ? et Pourquoi ? Ce sont autant d’interrogations, que de
différentes directions qu’il est possible de donner à cette étude.
Ceci dit, la position des dirigeants de la chaîne hôtelière R.H.F. envers ce projet marketing
est formelle. En effet, ils ne souhaitent pas tant savoir si le projet est viable, mais plutôt
comment le concrétiser pour qu’il le devienne.
Comment concrétiser le projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F. ?
C’est sur la base de cette question marketing que découlera la question d’étude.
1.3.1.2 La question d’étude
Avant de transformer la question marketing formulée précédemment en question d’étude, il
est nécessaire de tenir compte de la finalité de cette étude de marché, ainsi que des
contraintes temporelles et financières auxquelles elle est sujette.
1.3.1.2.1 La finalité de l’étude de marché
Cette étude de marché devra aboutir à la rédaction d’un plan de développement détaillé
(communément appelé « business plan »). À la lecture de ce document, toute personne
devra avoir le sentiment que l’entrepreneur présente un projet cohérent et solide.
Cette finalité doit être gardée à l’esprit durant toute l’étude de marché. C’est le « cap » à
suivre pour ne pas dévier du but final.
39
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.1.2.2 Les contraintes de l’étude de marché
Les contraintes subies par cette étude de marché sont principalement d’ordre temporel et
financier. En effet, le délai maximum accordé entre le cadrage de l’étude de marché et la
rédaction du rapport d’étude est de trois mois. De plus, cette étude de marché ne bénéficie
pas d’un budget financier prédestiné.
1.3.1.2.3 La question d’étude
Tout en gardant en vue les finalités et les contraintes de l’étude, il s’agit maintenant de
transformer la question marketing en une question d’étude.
À la suite d’une rigoureuse réflexion menée sous l’égide des dirigeants de la chaîne, la
mission précise de l’étude de marché fut déterminée : il s’agit de définir la base sur laquelle
sera érigé le futur plan de développement.
Ce travail de fond devra apporter aux dirigeants de la chaîne des éléments de réponse
relatifs aux principaux aspects de la création et du développement de leur projet.
Quelle est la stratégie générale de développement que la chaîne
hôtelière R.H.F. devra adopter ?
Cette question doit être considérée comme étant le « fil conducteur » de l’étude. C’est la
problématique à laquelle l’étude de marché devra tacher de répondre.
40
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.2 Le plan de recherche
Le plan de recherche assure la pertinence de l’étude de marché en établissant les objectifs
d’étude, les informations à collecter et les choix méthodologiques.
1.3.2.1 Les objectifs d’étude
Les objectifs de l’étude de marché sont établis à partir de la question d’étude.
Dans ce cas précis, les objectifs d’études concernent les trois aspects primordiaux de la
stratégie de développement.
Tableau 4 Objectifs d’étude
1er objectif d’étude
Déterminer le principe de fonctionnement à adopter
2ème objectif d’étude
Déterminer le modèle de gestion financière adapté
3ème objectif d’étude
Définir le cadre de la future politique marketing
Ces trois objectifs sont les démarches précises à entreprendre pour espérer répondre
correctement à la question d’étude.
1.3.2.2 Les informations à collecter
Les informations à collecter découlent quant à elles des objectifs de l’étude de marché.
Tableau 5 Informations à collecter
Objectifs d’étude
Informations à collecter
1er objectif d’étude
Déterminer le principe de
fonctionnement à adopter
•
•
Le principe de fonctionnement général à adopter
Les principes de fonctionnement interne à adopter
2ème objectif d’étude
Déterminer le modèle de gestion
financière adapté
•
•
Le modèle de compte de résultat adapté
Le modèle de retour sur investissement adapté
3ème objectif d’étude
Définir le cadre de la future politique
marketing
•
•
La philosophie de la marque
La nomenclature des prestations culturelles à
fournir
41
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Ces informations correspondent aux données à rechercher pour espérer atteindre les
objectifs de l’étude de marché.
1.3.2.3 Les choix méthodologiques
Les choix méthodologiques concernent en premier lieu le type de démarche générale
employé, puis en deuxième lieu, les techniques utilisées pour réaliser cette étude de
marché.
1.3.2.4 Le choix méthodologique général
Maintenant que les objectifs d’étude et que les informations à collecter sont identifiés, le
choix entre une approche qualitative et une approche quantitative s’impose.
Même si dans la pratique les deux approches sont souvent complémentaires, en vue de la
nature exploratoire des objectifs d’étude et des informations à collecter ici, seule une
approche qualitative est envisageable.
En effet, l’objet de cette étude de marché est de mieux appréhender un projet jugé
complexe du fait de son aspect novateur afin de pouvoir, par la suite, être en mesure de
prendre des décisions stratégiques en toute connaissance de cause.
Il s’agit dans le cas présent de répondre aux questions « Quoi ? » et « Comment ? » plutôt
qu’à la question « Combien ? ».
1.3.2.5 Les choix méthodologiques détaillés
Il s’agit ici de détailler les choix méthodologiques permettant de répondre aux objectifs
d’étude en termes de techniques de collecte et d’analyse d’informations.
Les techniques de collecte d’informations sont déterminées en fonction de la nature de ces
dernières.
42
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Tableau 6 Techniques de collecte d’informations
Informations à collecter
Information1-a
Le principe de fonctionnement
général à adopter
Information 1-b
Les principes de fonctionnement
interne à adopter
Techniques de collecte d’informations
•
•
•
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Entretien individuel semi-directif avec le président
de la fondation Agora49
•
•
•
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Entretien individuel semi-directif avec le président
de la fondation Agora
Entretien individuel semi-directif avec la directrice
de la résidence Les Jardins de Lourdes50
Entretien individuel semi-directif avec un artiste de
l’association A.C.U.P.A.51
•
•
Information 2-a
Le modèle de compte de résultat
adapté
•
•
•
Information 2-b
Le modèle de retour sur
investissement adapté
•
•
•
•
Information 3-a
La philosophie de la marque
•
•
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Recherche documentaire d’information comptable
interne
Entretien individuel semi-directif avec la directrice
de la résidence Les Jardins de Lourdes
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Recherche documentaire d’information marketing
interne
Entretien individuel semi-directif avec la directrice
de la résidence Les Jardins de Lourdes
Entretien individuel semi-directif avec un client
fidèle de la résidence Les Jardins de Lourdes52
49
Cf. Annexe 4 p. 77
Cf. Annexe 5 p. 80
51
Cf. Annexe 6 p. 83
52
Cf. Annexe 7 p. 86
50
43
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Informations à collecter
Techniques de collecte d’informations
•
•
•
Information 3-b
La nomenclature des prestations
culturelles à fournir
•
•
•
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Recherche documentaire sur revues spécialisées en
culture et art
Entretien individuel semi-directif avec le président
de la fondation Agora
Entretien individuel semi-directif avec un artiste de
l’association A.C.U.P.A.
Entretien individuel semi-directif avec un client
fidèle de la résidence Les Jardins de Lourdes
Une fois la collecte d’informations achevée, nous disposerons d’une masse de données
brutes qu’il faudra analyser.
En ce qui concerne les données issues des entretiens individuels approfondis, leur analyse
respectera la procédure propre à l’analyse de contenu, technique présentée en première
partie de ce mémoire.53
53
Cf. « L’analyse des informations » p. 24
44
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.3 Tableau récapitulatif
Tableau 7 Tableau récapitulatif
Question marketing
Question d’étude
Objectifs d’étude
Informations à collecter
Le principe de fonctionnement général à
adopter
•
•
•
•
•
•
Déterminer le principe de
fonctionnement à adopter
Les principes de fonctionnement interne à
adopter
•
•
Le modèle de compte de résultat adapté
Comment concrétiser le
projet marketing de la
chaîne hôtelière R.H.F. ?
Quelle est la stratégie
générale de
développement que la
chaîne hôtelière R.H.F.
devra adopter ?
Déterminer le modèle de
gestion financière adapté
Le modèle de retour sur investissement
adapté
La philosophie de la marque
•
•
•
•
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Recherche documentaire d’information comptable interne
Entretien individuel semi-directif avec la directrice de la résidence
Les Jardins de Lourdes
•
•
•
•
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Recherche documentaire d’information marketing interne
Entretien individuel semi-directif avec la directrice de la résidence
Les Jardins de Lourdes
Entretien individuel semi-directif avec un client fidèle de la
résidence Les Jardins de Lourdes
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Recherche documentaire sur revues spécialisées en culture et art
Entretien individuel semi-directif avec le président de la fondation
Agora
Entretien individuel semi-directif avec un artiste de l’association
A.C.U.P.A.
Entretien individuel semi-directif avec un client fidèle de la
résidence Les Jardins de Lourdes
•
Déterminer le cadre de la
future politique marketing
La nomenclature des prestations culturelles
à fournir
Techniques de collecte d’informations
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Entretien individuel semi-directif avec le président de la fondation
Agora
Recherche documentaire en bibliothèque
Recherche documentaire sur Internet
Entretien individuel semi-directif avec le président de la fondation
Agora
Entretien individuel semi-directif avec la directrice de la résidence
Les Jardins de Lourdes
Entretien individuel semi-directif avec un artiste de l’association
A.C.U.P.A.
•
•
•
•
•
•
45
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.4 Les résultats de l’étude
Les conclusions dévoilées ici résultent de la recherche effectuée d’après le plan présenté cidessus.
Nous répondrons donc à la question d’étude en établissant le principe de fonctionnement
que la chaîne hôtelière R.H.F. devra adopter, le modèle de gestion financière adapté, le
cadre de sa future politique marketing et les recommandations à suivre.
1.3.4.1 Le principe de fonctionnement
Cette première partie dresse les principes de fonctionnement inhérents au développement
pérenne du projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F.
Nous présenterons dans un premier temps le principe de fonctionnement général du projet,
puis nous entrerons plus en détaille en présentant les principes fondamentaux de
fonctionnement interne.
1.3.4.1.1 Le principe de fonctionnement général
Le principe de fonctionnement général du projet marketing, pour lequel la direction de la
chaîne hôtelière R.H.F. doit impérativement opter, peut être schématisé de la manière
suivante :
46
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 8 Principe de fonctionnement général
RESIDENCE ET HOTELS DE FRANCE
Hôtels
Echanges non-marchand
Prestations
culturelles
AGORA
POLES CULTURELS D’UN
NOUVEAU GENRE
Coup
médiatique
Les prestations
culturelles sont
externalisées.
Le prestataire
de service
principal est
Agora.
RENDEMENT
ECONOMIQUE
Pour concrétiser ce projet de la manière la plus efficiente possible, la chaîne hôtelière R.H.F.
devra externaliser la servuction des prestations culturelles. Pour ceci, elle devra faire appel à
des prestataires de service dont le cœur de compétences est la culture (et non l’hôtellerie).
La société R.H.F. étant associée à la fondation Agora, cette dernière devra être le principal
prestataire de services culturels.
47
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Séparément, aucun des deux acteurs ne serait en mesure d’accomplir cet exploit et par
conséquence, d’en récolter les fruits. C’est pourquoi, cette étroite collaboration devra
constamment être placée sous le signe de la synergie.
L’implication des deux acteurs en cette entreprise devra être totale. La société R.H.F. devra
mettre à disposition l’intégralité de son parc hôtelier. Quant à la fondation Agora, elle devra
apporter toute son expertise relative aux prestations de services culturels.
En vu d’optimiser le rendement économique, tout échange professionnel entre les deux
acteurs devra être non-marchand, en ce sens qu’aucune contrepartie pécuniaire ne devra
être versée.
Toutefois, dans un souci d’équité, un don devra être reversé annuellement à la fondation
Agora. Son montant devra être établi en fonction du chiffre d’affaires réalisé grâce à cette
collaboration.
Pour finir, tous les efforts devront converger vers un seul et unique but : convertir les hôtels
R.H.F. en véritables pôles culturels dignes de susciter l’intérêt, mais surtout l’enthousiasme,
des médias.
1.3.4.1.2 Les principes de fonctionnement interne
Les principes de fonctionnement présentés ici, font références à la nature des relations qui
régiront tous les futurs échanges professionnels entre les principaux acteurs.
Figure 9 Principe de fonctionnement interne du point de vue de la fondation Agora
Mécène
ASSOCIATION R.H.F.
ACTEURS AGORA
La création
d’une
association est
obligatoire
pour raison
fiscale.
Pour éviter toute confusion dans l’esprit des acteurs Agora, ces derniers devront tout
simplement considérer la société R.H.F. comme étant un bienfaiteur disposé à mettre à leur
service, l’intégralité de son parc hôtelier.
48
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 10 Principe de fonctionnement interne du point de vue des hôtels R.H.F.
Clients privilégiés
ACTEURS AGORA
EMPLOYES R.H.F
Pour éviter tout trouble de l’activité hôtelière (qui pourrait se révéler néfaste pour la qualité
du service), les employés des hôtels R.H.F. devront tout simplement considérer les acteurs
Agora comme étant des clients spéciaux à privilégier.
D’autre part, une règle fondamentale devra régir inéluctablement tous les futurs échanges
professionnels entre les deux principaux acteurs. Il s’agit du principe des échanges nonmarchand. Afin de mieux comprendre ce principe de fonctionnement, deux exemples de
prestations culturelles sont détaillées ci-dessous.
49
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 11 Principe des échanges non-marchand
AGORA
MASTER CLASS
Maître d’art
Opération de
communication
Site
Rémunération
Prestations
hôtelières offertes
R.H.F.
Cours
Groupe d’artistes
AGORA
EXPOSITION
Propriétaire des œuvres
Opération de
communication
Site
Achat
Commission
R.H.F.
Clients
50
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.4.2 Le modèle de gestion financière
Dans cette deuxième partie sont présentées les bases du système de gestion financière du
projet. Ce système de gestion découle du système de fonctionnement dressé en partie cidessus.
Nous commencerons par établir le modèle du compte de résultat. Puis, par la suite, nous
entrerons plus en détaille en établissant le modèle du retour sur investissement escompté.
1.3.4.2.1 Le modèle de compte de résultat
Le modèle de compte de résultat présenté ici a pour objet de recenser les principaux postes
de dépenses ainsi que les principaux postes de revenus liés au projet.
Tableau 8 Modèle de compte de résultat
DEPENSES
REVENUS
Prestations hôtelières offertes dans le Produit principal
cadre des échanges non-marchand
Impact
des
opérations
de
Assurances des objets d’art
communication réalisées sur le C.A.55
Fonction de médiateur culturelle54
Opérations
de
complémentaires
communication
Produits périphériques
Commissions sur les œuvres vendues sur
les sites R.H.F.
Tickets d’entrée payants dans structures
connexes pour les non-clients des hôtels
RENTABILITE
Ventes de produits dérivés
AUCUNE
PRESTATION
CULTURELLE NE
DEVRA ETRE
PAYANTE POUR LES
CLIENTS DES HOTELS
R.H.F.
54
55
Cf. Figure 14 « Médiation culturelle » p. 58
Cf. Figure 12 « Modèle de retour sur investissement » p. 53
51
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Afin que le projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F. soit rentable, les dépenses ne
devront en aucun cas excéder les revenus. Cette opération marketing ne doit pas coûter plus
que ce qu’elle rapporte, sous peine de ne présenter plus aucun intérêt.
RECOMMANDATIONS
Dans le cas où le seuil de rentabilité ne serait pas atteint, une légère augmentation
des prix des prestations hôtelières peut être envisagée. Ils devront néanmoins
rester alignés sur les prix de la concurrence directe.
1.3.4.2.2 Le modèle de retour sur investissement
La direction de la société R.H.F. a besoin de connaître l’impact des opérations de
communication réalisées sur le chiffre d’affaires afin de pouvoir calculer la rentabilité du
projet.
Ce retour sur investissement peut être visualisé grâce au modèle suivant :
52
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 12 Modèle de retour sur investissement
MARQUE R.H.F.
Total
Notoriété
Essai
Combien ne
la
connaissent
pas ?
Parmi ceux
qui
connaissent…
Satisfactio
100% du
marché
Combien ne
l’ont pas
essayé ?
Parmi ceux
qui ont
essayé…
Combien la
connaissent ?
Combien ne sont
pas satisfait ?
Combien
l’ont essayé ?
Combien sont
satisfait ?
Impact direct sur le C.A.
RECOMMANDATIONS
Il est fortement recommandé de prendre
régulièrement connaissance des évolutions de
ces indicateurs. Ainsi la direction de la société
R.H.F. serait en mesure de prendre des décisions
stratégiques en toute connaissance de cause.
Quelle est la part
reversée à
Agora ?
Quelle est la
part gardée par
R.H.F. ?
C.A.
Généré par les opérations de
communication
Généré par la
qualité du
produit
53
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.4.3 Le cadre de la future politique marketing
Cette troisième partie a pour objet d’introduire le cadre au sein duquel devra être érigé la
future politique marketing de la chaîne hôtelière R.H.F.
Plus précisément, seront établis ici, la philosophie de la marque R.H.F. ainsi que la
nomenclature des prestions culturelles à fournir.
1.3.4.3.1 La philosophie de la marque R.H.F.
La philosophie de la marque R.H.F. présentée dans le tableau ci-dessous, n’a pas été conçue
de manière anodine. En effet, ce cadrage marketing a pour mission d’assurer la cohérence
du projet.
Elle comprend les valeurs et les missions de mécénat de la marque ainsi que la promesse
commerciale faite aux clients.
Tableau 9 Philosophie de la marque R.H.F
Haut de gamme
Mécène
Innovante
Nationale
VALEURS DE LA MARQUE
Résidences et Hôtels de France
NOM DE LA SOCIETE
LOCALISATION
DE
SES
ETABLISSEMENTS
FONDEMENT
MARKETING
MISSIONS DE MECENAT
DE
SA
POLITIQUE
Toutes les régions de France
La culture française
I.
Soutenir les artistes et artisans de France
II.
Promouvoir la culture française
III.
Redorer le blason du savoir-faire du luxe
[en tendant perpétuellement vers l’innovation]
français
54
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
PROMESSE-CLIENT
ETUDE DE CAS
« Les Résidences et Hôtels de France vous feront vivre
une expérience unique,
non seulement ludique,
mais également enrichissante
et sans supplément de prix. »
RECOMMANDATIONS
Il ne s’agit pas uniquement de prêcher cette philosophie lors des opérations de
communication. Mais plutôt, de la transmettre aux différents publics de la société
R.H.F. au travers des prestations culturelles.
1.3.4.3.2 La nomenclature des prestations culturelles
La nomenclature des prestations culturelles présentée ci-dessous a été, quant à elle, établie
avec l’objectif de représenter au mieux la philosophie de la marque R.H.F. décrite
précédemment.
De ce fait, la direction de la société R.H.F. devra impérativement veiller à ce que toutes les
prestations culturelles fournies soient soumises à ce deuxième cadrage marketing.
55
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 13 Nomenclature des prestations culturelles
Prestations culturelles
Art
Prestations artistiques
2 piliers culturels
2 familles de
prestations
culturelles
Savoir-faire du luxe
Prestations artisanales
10 catégories de métiers :
1.
2.
3.
4.
La couture et la mode
Le cuir
Le parfum
L’or et les matières
précieuses
5. L’argent et le bronze
6. L’édition
et
la
décoration
7. Le cristal
8. La faïence et la
porcelaine
9. La vigne
10. L’accueil, l’hôtellerie et
la gastronomie
L’art français dans son
ensemble sans considération
pour la période (ancien,
contemporain…), la catégorie
(beaux-arts,
arts
décoratifs…),
le
style
(classique, abstrait…), le
support (peinture, musique,
vidéo
numérique…)
ou
encore, la notoriété de
l’artiste.
Prestations où l’œuvre
prime
2 catégories de
prestations
culturelles
Prestations où
l’homme prime
Exemples :
Exemples :
Expositions
Spectacles
Vente aux enchères…
Les
prestations
artisanales
doivent
tendre vers
l’innovation.
Rencontres avec
public
Ateliers de création
Master class…
le
56
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
RECOMMANDATIONS
Privilégier :
Les rapprochements entre les prestations artistiques et les prestations
artisanales
Les arts « accessibles » à tout public
Les prestations à thèmes (à conditions qu’ils reflètent les valeurs de la marque
R.H.F.)
Les prestations culturelles qui sollicitent l’interactivité avec le public
Les installations sauvages (nécessité d’un environnement neutre) dans les lieux
de passage des clients que ça soit à l’intérieur (uniquement dans les pièces
communes) ou à l’extérieur de l’hôtel
Les prestations culturelles qui engendrent des opérations de communication à
longue durée (exemple : instaurer un système de « tournées » à travers
différents établissements R.H.F.)
Les prestations culturelles susceptibles d’engendrer des ressources financières
57
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
1.3.4.4 Les recommandations générales
Cette dernière partie a pour rôle de porter à la connaissance des dirigeants de la société
R.H.F. des informations supplémentaires essentielles au traitement complet de cette étude
de marché.
Tous les éléments de réponse suivants concernent donc le développement stratégique du
projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F.
Les prestations culturelles étant les principaux vecteurs de communication, il est
primordial qu’elles véhiculent (ainsi que la communication qu’elles engendrent) une
image favorable de la marque R.H.F. C’est pourquoi, il est fortement recommandé de
faire appel à un médiateur culturel pour gérer les opérations de communication
médiatique.
Figure 14 Médiation culturelle
Médiation culturelle
Prestation
culturelle
Opération de
communication
IMAGE
FAVORABLE
Il est recommandé de porter une attention toute particulière à la logistique des
prestations culturelles de façon à optimiser leurs répercutions (exemple :
programmer les rencontres entre les artistes/artisans et le public aux heures de
pointe dans les hôtels).
Il est recommandé d’exploiter, dès sa création, la chaîne de télévision Agora TV.
Ainsi, la société R.H.F. tirera profit d’un puissant outil de communication médiatique
adapté à son projet marketing.
Il est recommandé de mettre œuvre tous les moyens disponibles afin de provoquer
l’acte d’achat d’œuvres. Les achats effectués sur les sites R.H.F. devront être
administrés par la réception des hôtels. En revanche, le conditionnement ainsi que le
transport de l’œuvre devront être sous-traités et à la charge de l’acheteur.
58
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Il est recommandé de mettre en œuvre tous les moyens disponibles afin d’attirer la
clientèle de proximité dans les structures connexes qui offrent la possibilité de faire
payer un ticket d’entrée.
Il est recommandé de mettre en place un système d’informations à destination du
public concernant la programmation des prestations culturelles à court et à moyen
terme.
Il est recommandé d’instaurer une notion de « capitales » qui aura pour but de
susciter un intérêt auprès du public. De plus, celles-ci permettraient de mettre en
avant les sites R.H.F. présentant un fort potentiel.56 La carte présentée ci-dessous fait
état du choix le plus fondé.
56
Cf. Tableau 3 « Etablissements R.H.F. » p. 33
59
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Figure 15 Capitales R.H.F.
60
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
2 Apports à la méthodologie générale
L’étude de marché du projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F. achevé, il s’agit
maintenant de tirer profit de cette expérience afin d’améliorer succinctement la
méthodologie générale dévoilé en première partie de ce mémoire.57
Avoir mené cette étude de marché nous a permis d’identifier deux points à haut risque
relatifs au processus de réalisation :
•
•
le cadrage de l’étude ;
le manque de connaissance de l’entreprise.
Bien que les conseils délivrés ci-dessous résultent d’une expérience tiré du secteur hôtelier,
il est aisément envisageable de les intégrer au sein d’une méthodologie commune à tout
secteur d’activité.
2.1 Prévenir les risques liés au cadrage de l’étude de marché
L’étude de marché commandité par la chaîne hôtelière R.H.F. à été conduite dans le respect
de la méthodologie générale des études de marché décrite en première partie de ce
mémoire.
Comme pour toute étude de marché menée dans le secteur hôtelier, la nécessité d’avoir une
connaissance poussée du marché de la chaîne hôtelière R.H.F. c’est faite rapidement
ressentir. En effet, les dirigeants de la chaîne avaient commandé une étude de marché qui
leur permettrait de savoir comment concrétiser leur projet marketing.58 Cet objectif général
(question marketing de l’étude de marché) induisait donc des prises de décisions
stratégiques concernant, d’une part, le fonctionnement de l’entreprise, et d’autre part, les
variables du marketing mix.
En toute rigueur, il est indispensable d’évaluer qualitativement ainsi que quantitativement
les trois composantes du marché qui nous entoure (la demande, l’offre et l’environnement)
avant de prendre toute décision stratégique concernant les variables du marketing mix.
Cependant, comme nous avons pu le constater d’après les procédures types dévoilées en
annexes59, ces démarches sont lourdes et supportent que peu « l’approximatif ». Elles
requièrent beaucoup de moyens financier et humain. Or, la jeune chaîne hôtelière ne
disposait ni de l’un, ni de l’autre.
La première responsabilité du chargé d’étude, et de loin la plus importante, est de cadrer
l’étude de marché. Cela consiste habituellement à traduire le problème managérial de
57
Cf. « La méthodologie générale des études de marché » p. 16
Cf. « Le cadre de l’étude » p. 39
59
Cf. Annexe 1 p. 70, Annexe 2 p. 72, Annexe 3 p. 75
58
61
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
départ en une question d’étude (problématique à laquelle l’étude de marché tâchera de
répondre). C’est cette problématique qui formatera l’étude à mener.
Il est donc primordial pour un chargé d’étude d’être conscient des moyes dont il dispose
avant de cadrer l’étude de marché.
En effet, afin de réaliser un cadrage de l’étude réussit, le chargé d’étude doit faire preuve de
discernement envers les ambitions des responsables marketing et d’objectivité envers son
champ d’action. Il ne s’agit pas là de satisfaire à tout prix tous les besoins en informations
dont peuvent faire preuve les responsables marketing. Au contraire ; il s’agit d’adapter la
question d’étude en fonction des contraintes temporelles, financières et humaines
auxquelles l’étude de marché sera assujettie. Plus précisément, le chargé d’étude ne doit pas
être qu’un simple « exécuteur », mais il doit plutôt tenir un rôle de conseiller avisé. De cette
façon, l’équipe de recherches ne se verra pas confronter, une fois l’étude de marché
entamée, à un plan de recherches trop ambitieux par rapport aux moyens dont elle dispose.
Cette situation serait fort préjudiciable pour l’entreprise commanditaire : elle provoquerait
dans tous les cas de figure un surenchérissement de moyens ou une altération de la qualité
des résultats.
Quant les moyens dont on dispose ne permettent pas de réaliser l’étude de marché dont
on aurait besoin, mieux vaut envisager une autre méthode d’analyse.
C’est pourquoi, à la suite d’une rigoureuse réflexion menée sous l’égide des dirigeants de la
chaîne hôtelière R.H.F., l’objectif général de l’étude de marché fut réajusté : il ne s’agissait
plus tant de couvrir tous les aspects du futur plan de développement de leur projet
marketing (cette objectif aurait demandé une connaissance approfondie du marché de la
chaîne hôtelière R.H.F.), mais de définir les principales bases sur lesquelles il devra être
érigé. Plus précisément, cette étude de marché avait pour mission de dégrossir le problème,
d’apporter les informations nécessaires pour fixer les grandes stratégies de développement
du projet (essentiellement d’un point de vue fonctionnel).
Calibrer la mission de l’étude n’est pas chose aisée. Pour éviter de sur-dimensionner ou
sous-dimensionner l’étude de marché, le responsable marketing doit se poser une seule
question : de quoi ai-je besoin aujourd’hui pour prendre les décisions que je dois prendre
pour aller plus loin ?
62
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
2.2 Prévenir les risques liés au manque de connaissance de
l’entreprise
Comme nous l’avons déjà explicité précédemment, l’étude de marché du projet marketing
de la chaîne hôtelière R.H.F. a été conduite dans le respect de la méthodologie générale des
études de marché décrite en première partie de ce mémoire. Selon cette méthodologie, le
chargé d’étude doit suivre la chronologie de quatre grandes étapes : le cadrage de l’étude,
l’élaboration d’un plan de recherche, la réalisation de la recherche, et enfin la rédaction du
rapport d’étude.
Cependant, lors de la réalisation de cette étude de marché, une étape supplémentaire a du
être réalisée entre le cadrage de l’étude et l’élaboration du plan de recherches.
En effet, une fois le cadrage de l’étude effectuée, le chargé d’étude se trouve confronter à
une grande variété d’approches possibles (particulièrement en ce qui concerne les études
stratégiques). À ce stade, l’erreur à ne surtout pas commettre est d’aller trop vite à un
niveau de détail trop précis. Le chargé d’étude doit donc aborder tous les aspects du projet
marketing avant d’élaborer le plan de recherche. Il ne doit pas uniquement étudier le projet
en lui-même, mais il doit également étudier l’entreprise porteuse du projet.
Cette démarche supplémentaire se justifie pour deux raisons. La premières est qu’ainsi le
chargé d’étude pourra veiller à l’adéquation du projet par rapport à la stratégie globale de
l’entreprise. La deuxième raison est que des éléments de réponse à la problématique de
l’étude peuvent déjà être présents au sein-même de l‘entreprise sans pour autant que les
responsables ne s’en soient aperçus.
Au lancement d’une mission ou d’un projet, le chargé d’étude doit donc veiller à ne pas
s’enfermer dans une solution unique, en quel cas il risquerait d’omettre des éléments
essentiels.
Ainsi, lorsque le cadrage de l’étude de marché du projet marketing de la chaîne hôtelière
R.H.F. fut effectué, il en est ressorti le besoin de réaliser un bref diagnostic de la société. En
effet, la problématique de l’étude couvrant les principaux aspects de la stratégie de
développement d’un projet de grande ampleur, il a fallu, dans un premier temps, constater
du potentiel productif de la chaîne hôtelière R.H.F. Plus précisément, il a fallu s’interroger
sur ce que la société R.H.F. savait faire ainsi que sur ce qu’elle pouvait faire.
63
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Plutôt que de larges développements, nous allons proposer un schéma qui en présente la
logique.
Figure 16 Logique du diagnostic
Diagnostic interne
Qu’est ce que
l’entreprise veut faire ?
Qu’est ce que
l’entreprise sait faire ?
-
Domaines
d’activité
stratégiques
Cœur de compétences
…
Qu’est ce que
l’entreprise peut faire ?
-
Ressources humaines
Ressources matérielles
Ressources financières
Groupe
Partenaires
…
Qu’est ce que
l’entreprise va faire ?
Grace à la réalisation de ce bref diagnostic interne, l’étude de marché a pris une direction
inattendue, mais cependant bien plus pertinente. En effet, lors du lancement du projet il
était question de convertir les établissements R.H.F. en véritables pôles culturels à part
entière, et ceci, en internalisant les prestations culturelles de la façon la plus rentable
possible. Cependant, après un rapide diagnostic de la société R.H.F., il est apparu que dans
son réseau professionnel proche il existait des organisations dont le cœur de compétences
est la culture et qui de plus, étaient tout à fait disposées à collaborer avec elle.60
Il n’est pas nécessaire d’avoir recours à des techniques très évoluées pour accomplir cette
démarche car un bon diagnostic dépend d’abord des questions posées.
60
Cf. « Le projet marketing de R.H.F. » p. 35
64
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
La seule condition que requière un diagnostic réussit, est la volonté de l’entreprise à être
diagnostiquer. En quel cas, du papier et un crayon feront amplement l’affaire.
2.3 Synoptique des apports méthodologiques
Figure 17 Apports méthodologiques
CADRAGE DE L’ETUDE
Qu’est ce
que
l’entreprise
veut faire ?
Problème managériale
Moyens attribués
Question d’étude
REALISATION D’UN DIAGNOSTIC INTERNE
Qu’est ce que
l’entreprise sait faire ?
-
Domaines
d’activité
stratégiques
Cœur de compétences
…
Qu’est ce que
l’entreprise peut faire ?
-
Ressources humaines
Ressources matérielles
Ressources financières
Groupe
Partenaires
…
ELABORATION DU PLAN DE RECHERCHE
Qu’est ce
que
l’entreprise
va faire ?
REALISATION DE LA RECHERCHE
REDACTION DU RAPPORT D’ETUDE
65
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ETUDE DE CAS
Conclusion
La chaîne hôtelière R.H.F. (filiale du groupe Docomo Compagnie) nous a sollicité pour
réaliser une étude de marché qui leur permettrait de savoir comment concrétiser leur projet
marketing avant-gardiste : créer une nouvelle génération d’hôtels centrée sur la culture.
Cette étude de marché fut conduite dans le respect de la méthodologie générale présentée
en première partie de ce mémoire.
Lors du cadrage de l’étude nous avons pris en compte les moyens financiers et humains mis
à notre disposition avant de formuler la question d’étude : « quelle est la stratégie générale
de développement que la chaîne hôtelière R.H.F. devra adopter ? ». Même si cette
démarche a nécessité une réestimation (de la part des dirigeants de la chaîne) du problème
marketing initial, elle a permis d’élaborer un plan de recherche adapté en excluant l’étude
des trois composantes du marché (la demande, l’offre et l’environnement).
Une fois les moyens attribués pris en compte, la nature de la question d’étude nous a amené
à réaliser un bref diagnostique interne de la société R.H.F. avant d’élaborer le plan de
recherche. Il s’agit lors de ce diagnostique interne de s’interroger sur ce que la société sait
faire ainsi que sur ce qu’elle peut faire. Ainsi, nous avons pris connaissance de l’existence des
partenaires culturelles Agora et A.C.U.P.A. Ce qui nous a permis de diriger l’étude vers une
solution bien plus pertinente et rentable que celle au préalablement imaginée. Cette
démarche nous a donc évité d’omettre un élément essentiel à la réussite de cette étude de
marché.
Cette deuxième partie nous a donc permis d’étayer notre deuxième et troisième hypothèse,
à savoir :
•
•
La méthodologie générale est à adapter en fonction des moyens financiers et
humains auxquels l’entreprise est prête à concéder pour la réalisation de l’étude de
marché.
Une large connaissance du projet et de l’entreprise constitue un facteur clé de
réussite d’une étude de marché.
D’autre part, l’analyse des risques liés au cadrage de l’étude ainsi qu’au manque de
connaissance de l’entreprise nous a amené à faire le constat suivant : il est absolument
nécessaire pour le chargé d’étude d’être en contact régulier avec les commanditaires de
l’étude de marché. Le respect de cette règle permettrait alors de prévenir ces risques mais
également beaucoup d’autres (le manque de communication entre les parties est un
problème récurant lorsque l’entreprise fait appel à un organisme externe pour mener
l’étude de marché). Il va donc de la responsabilité des deux parties de ne pas commettre
cette erreur.
66
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
CONCLUSION
Conclusion générale
Nos recherches théoriques ainsi que la réalisation d’une étude de marché nous ont permis
d’apporter des éléments de réponse à notre problématique :
« Quelle est la méthodologie à appliquer pour réaliser une étude de
marché dans le secteur hôtelier ? »
Après avoir tiré profit des enseignements délivrés par l’expérience du terrain, nous sommes
désormais en mesure d’établir la méthodologie suivante :
•
Le cadrage de l’étude :
Il s’agit, lors de cette première étape, de traduire le problème marketing initial en
question d’étude. Pour cela, il est primordial de tenir compte des moyens financiers
et humains dont ont dispose pour réaliser l’étude de marché.
•
La réalisation d’un diagnostique interne :
Il s’agit, lors de cette deuxième étape, de s’interroger sur ce que l’entreprise sait faire
ainsi que sur ce que l’entreprise peut faire.
•
L’élaboration d’un plan de recherche :
Il s’agit, lors de cette troisième étape, d’élaborer le « cahier des charges » de l’étude
de marché en définissant les objectifs d’étude, les informations à collecter et les
choix méthodologiques liés à la réalisation de la recherche.
•
La réalisation de la recherche :
Il s’agit, lors de cette quatrième étape, d’appliquer les techniques de collecte ainsi
que les techniques d’analyse des informations précédemment définies.
•
La rédaction du rapport d’étude :
Il s’agit, lors de cette dernière partie, de répondre clairement au problème marketing
posé au départ. Ces conclusions devront être prolongées par des recommandations
d’actions marketing.
67
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
CONCLUSION
Tout au long de ce mémoire nous avons développé notre analyse autour de trois
hypothèses :
•
•
•
Les études de marché c’est avant tout étudier les trois composantes d’un marché : la
demande, l’offre et l’environnement.
La méthodologie générale est à adapter en fonction des moyens financiers et
humains auxquels l’entreprise est prête à concéder pour la réalisation de l’étude de
marché.
Une large connaissance du projet et de l’entreprise constitue un facteur clé de
réussite d’une étude de marché.
La deuxième ainsi que la troisième hypothèse peuvent désormais être confirmées.
Cependant, la première d’entre elles demande à être nuancée. En effet, même si l’étude des
trois composantes du marché est une démarche quasi-systématique dans le secteur hôtelier,
le respect de la méthodologie établie ci-dessus requière que la réalisation d’une telle étude
au préalable dépende avant tout de la nature du problème marketing initial et des moyens
dont l’entreprise dispose.
Notre analyse ayant été principalement développée autour des trois hypothèses
précédemment énoncées, nous nous sommes essentiellement concentrés - une fois les
recherches théoriques et l’étude de marché achevée – sur les risques que présente la
méthodologie générale au niveau du cadrage de l’étude ainsi qu’au niveau de la
connaissance de l’entreprise. Cette analyse nous a d’ailleurs permis d’affirmer qu’une
communication régulière entre le chargé d’étude et le responsable marketing constitue un
deuxième facteur clé de réussite.
Cependant, « qu’en est-il des risques encourus lors de la réalisation du plan de recherche ou
encore, lors de l’application des techniques de collecte et d’analyse de l’information ? »
L’approfondissement de cette problématique nécessiterait l’établissement de nouvelles
hypothèses et peut être même, la réalisation d’une étude de marché disposant de moyens
financiers et humains plus importants.
68
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Table des annexes
Annexe 1 Méthodologie Horwath & Horwath
70
Annexe 2 Méthodologie Kosossey
72
Annexe 3 Méthodologie Protourisme
75
Annexe 4 Guide d’entretien-Le président de la fondation Agora
77
Annexe 5 Guide d’entretien-La directrice de la résidence Les Jardins de Lourdes
80
Annexe 6 Guide d’entretien-Un artiste de l’association A.C.U.P.A.
83
Annexe 7 Guide d’entretien-Un client fidèle de la résidence Les Jardins de Lourdes
86
69
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 1 : Méthodologie Horwarth & Horwarth
70
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
61
Méthodologie Horwath & Horwath
ENVIRONNEMENT
GENERAL
REGIONAL :
Situation et perspectives des facteurs généraux de la
ville
et
de
sa
région.
Economie, emploi, démographie, réseau de
communication…
DEMANDE
OFFRE
Situation
Prévisions
Aspects
quantitatifs
Situation
Prévisions
Aspects
quantitatifs
DEMANDE
OFFRE
Aspects
qualitatifs
Aspects
qualitatifs
DIAGNOSTIC DE MARCHE
Besoins : capacité permise, repérage de l’opportunité,
« market-mix », clientèle-cible…
Impact des
éléments
de site
Impact de
la
concurrenc
DEFINITION DE PRODUIT
Macro-produit
Micro-produit
« Product-mix »
Bases d’estimation
ANALYSE FINANCIERE
Rentabilité prévisionnelle d’exploitation
et d’investissement
61
Source : D’après un document HORWATH-FRANCE, 1988.
71
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 2 : Méthodologie Kosossey
72
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Méthodologie Kosossey
62
1) L’ENVIRONNEMENT SOCIO-ECONOMIQUE
Le contexte géographique
Situation de la ville dans sa région
L’infrastructure routière
Les comptages routiers
L’évolution des infrastructures (à l’intérieur et à l’extérieur de la localité)
Les liaisons ferroviaires
Les liaisons aériennes
Les liaisons maritimes
o Le contexte démographique
Population-évolution
Population active
Répartition de la population active (primaire, secondaire, tertiaire)
o Le contexte économique
Les emplois-évolution
Les données ASSEDIC
La structure industrielle
Les zones industrielles, taille, analyse qualitative
Le type d’urbanisation (densité)
o Le contexte touristique
Visite des monuments
Mesure des flux (essence, journaux, P et T, SNCF, etc.)
Manifestations et événements locaux
o Perspectives
Economiques
Démographiques
Touristiques
ANALYSE DE LA DEMANDE
o Détermination de la zone d’attraction (avec détermination d’une zone primaire et d’une zone
secondaire s’il s’agit d’une localité importante)
o Détermination de la plate-forme économique (entreprises, administrations, organismes situés dans la
zone considérée)
o Mesure aléatoire de la demande à partir d’une enquête exhaustive auprès des agents économiques
(ou enquêtes auprès d’un échantillon d’entreprises)
o Origine des visites (étrangers, régions françaises)
o Catégorie socioprofessionnelle des visiteurs
o Jours de visites dans l’année
o Mode de transport des visiteurs
o Durée de séjour
o Prix acceptés et souhaités
o Les séminaires
o Le chiffrage de la demande
o La restauration : type préféré et prix
o Recueil d’opinions sur l’hôtellerie et la restauration locales
ANALYSE DE L’OFFRE
o Aspect quantitatif (chambres classées de tourisme, répartition par catégories)
o Aspect qualitatif (équipements sanitaires, âges des hôtels, accueil, prestations)
o Localisation des hôtels (gare, centre, périphérie, axes, etc.)
o Prix pratiqués
o Performances des hôtels existants
o Projets en cours
CONFRONTATION DE LA DEMANDE ET DE L’OFFRE
DEFINITION DU PROJET ET JUSTIFICATION AU NIVEAU DE LA RENTABILITE
o Localisation de l’hôtel (si le terrain n’est pas déterminé au départ)
o Catégorie et taille de l’hôtel
o Caractéristique du produit et des prestations
o
2)
3)
4)
62
Source : « L’avènement du marketing dans la profession » de Michel KOSOSSEY, repris dans Réussir en
Hôtellerie et Restauration, M. Kosossey et D. Majonchi, Editions BPI.
73
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Définition de la formule de restauration
Les prestations annexes (groupes, banquets, séminaires, etc.)
Budget d’investissement
Hypothèses de fréquentations (3 ans)
Prix pratiqués
Comptes d’exploitation prévisionnels (3 ans)
Montages financiers et bilans d’ouverture
Rentabilité interne du projet
Rentabilité des capitaux investis
Rentabilité des capitaux propres
74
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 3 : Méthodologie Protourisme
75
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Méthodologie Protourisme (cas d’un hôtel-restaurant)
63
1) CONTEXTE SOCIAUX ECONOMIQUES
2)
3)
4)
5)
63
o Le contexte géographique
o Le contexte démographique
o Le contexte économique
o Le contexte touristique
o Perspectives
Synthèse de la première partie
ANALYSE DE LA DEMANDE
o La demande en hébergement
o La demande en restauration commerciale
Démographie
Détermination de la demande locale par segment de marché
La demande constatée ne repas haut de gamme
Synthèse de la deuxième partie
ANALYSE DE L’OFFRE
o L’offre hôtelière
Aspects quantitatifs
Localisation des hôtels
Aspects qualitatifs
Prix pratiqués
o L’offre en restauration
Aspects quantitatifs
Localisation des restaurants
Aspects qualitatifs
CONFRONTATION DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE
o En restauration
o En hôtellerie
POSITIONNEMENT-STRATEGIE MARKETING ET PERSPECTIVES D’ACTIVITE
o Positionnement (pour l’hôtel plus pour le restaurant)
Politique de localisation
Politique de marché (cibles)
Politique de produits
Politiques de prix
Politique de distribution
Politique de communication
Politique de gestion globale de la qualité
o Stratégie marketing
Recommandations
Plan sommaire d’actions commerciales
Perspectives d’activité
Source : PROTOURISME, Poitiers, 1988.
76
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 4 : Guide d’entretien-Le président de la
fondation Agora
77
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ENTRETIEN
ENTRETIEN INDIVIDUEL SEMI-DIRECTIF
USAGE
USAGE EXPLORATOIRE
DUREE
1 HEURE
REPONDANT
PRESIDENT DE LA FONDATION AGORA
REMUNERATION
NON REMUNERE
ENREGISTREMENT
ENREGISTREMENT MAGNETOPHONE
INTERVENTION
BUREAUX DOCOMO COMPAGNIE
ATTITUDE PROFESSIONNELLE
ECOUTE BIENVEILLANTE
CONSIGNE INITIALE
Cet entretien vise à mieux cerner les besoins et attentes professionnelles de la fondation
Agora envers son partenariat avec la société R.H.F.
Les éléments recueillis durant cet entretien seront par la suite étudiés puis intégrés dans la
future stratégie de développement du projet culturel de la chaîne hôtelière R.H.F.
L’enregistrement est uniquement réservé à un usage professionnel.
GUIDE THEMATIQUE
PHASE D’INTRODUCTION
Présentation de l’interviewer
Présentation de la chaîne hôtelière R.H.F.
Présentation de l’interviewé
Présentation de la fondation Agora
Présentation du projet culturel
Premier avis (points positifs, points négatifs, interrogations)
78
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
PHASE DE DEVELOPPEMENT
MISES EN SITUATIONS IMAGINAIRES
Thèmes :
Principe de fonctionnement général
Principe de fonctionnement interne
Prestations culturelles
Contrepartie
Relances sur les éléments intéressants évoqués trop rapidement ou de façon incomplète
PHASE DE CONCLUSION
Récapitulation des principaux éléments évoqués
Deuxième avis
Remerciements
79
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 5 : Guide d’entretien-La directrice de la
résidence Les Jardins de Lourdes
80
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ENTRETIEN
ENTRETIEN INDIVIDUEL SEMI-DIRECTIF
USAGE
USAGE EXPLORATOIRE
DUREE
1 HEURE
REPONDANT
DIRECTRICE DE LA RESIDENCE LES JARDINS DE LOURDES
REMUNERATION
NON REMUNERE
ENREGISTREMENT
ENREGISTREMENT MAGNETOPHONE
INTERVENTION
RESIDENCE LES JARDINS DE LOURDES
ATTITUDE PROFESSIONNELLE
ECOUTE BIENVEILLANTE
CONSIGNE INITIALE
Cet entretien vise à mieux cerner les besoins et attentes professionnelles des employés des
établissements R.H.F. envers le projet culturel de la chaîne.
Les éléments recueillis durant cet entretien seront par la suite étudiés puis intégrés dans la
future stratégie de développement du projet culturel de la chaîne hôtelière R.H.F.
L’enregistrement est uniquement réservé à un usage professionnel.
GUIDE THEMATIQUE
PHASE D’INTRODUCTION
Présentation de l’interviewer
Présentation de l’interviewé
Présentation du projet culturel
Premier avis (points positifs, points négatifs, interrogations)
81
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
PHASE DE DEVELOPPEMENT
MISES EN SITUATIONS IMAGINAIRES
Thèmes :
Principe de fonctionnement interne
Modèle de gestion financière
Philosophie de la marque R.H.F.
Relances sur les éléments intéressants évoqués trop rapidement ou de façon incomplète
PHASE DE CONCLUSION
Récapitulation des principaux éléments évoqués
Deuxième avis
Remerciements
82
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 6 : Guide d’entretien-Un artiste de
l’association A.C.U.P.A.
83
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ENTRETIEN
ENTRETIEN INDIVIDUEL SEMI-DIRECTIF
USAGE
USAGE EXPLORATOIRE
DUREE
1 HEURE
REPONDANT
ARTISTE DE L’ASSOCIATION A.C.U.P.A.
REMUNERATION
NON REMUNERE
ENREGISTREMENT
ENREGISTREMENT MAGNETOPHONE
INTERVENTION
ENVIRONNEMENT FAMILIER (POUR REPONDANT)
ATTITUDE DECONTRACTEE
ECOUTE BIENVEILLANTE
CONSIGNE INITIALE
Cet entretien vise à mieux cerner les besoins et attentes professionnelles d’un artiste envers
le projet culturel de la chaîne hôtelière R.H.F. Ce n’est en aucun cas un entretien
d’embauche.
Les éléments recueillis durant cet entretien seront par la suite étudiés puis intégrés dans la
future stratégie de développement du projet culturel de la chaîne hôtelière R.H.F.
L’enregistrement est uniquement réservé à un usage professionnel.
GUIDE THEMATIQUE
PHASE D’INTRODUCTION
Présentation de l’interviewer
Présentation de la chaîne hôtelière R.H.F.
Présentation de l’interviewé
Présentation du projet culturel
Premier avis (points positifs, points négatifs, interrogations)
84
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
PHASE DE DEVELOPPEMENT
MISES EN SITUATIONS IMAGINAIRES
Thèmes :
Principe de fonctionnement interne
Prestations artistiques
Contrepartie
Relances sur les éléments intéressants évoqués trop rapidement ou de façon incomplète
PHASE DE CONCLUSION
Récapitulation des principaux éléments évoqués
Deuxième avis
Remerciements
85
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Annexe 7 : Guide d’entretien-Un client fidèle de
la résidence Les Jardins de Lourdes
86
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
ENTRETIEN
ENTRETIEN INDIVIDUEL SEMI-DIRECTIF
USAGE
USAGE EXPLORATOIRE
DUREE
30 MINUTES
REPONDANT
CLIENT DE LA RESIDENCE LES JARDINS DE LOURDES
REMUNERATION
NON REMUNERE
ENREGISTREMENT
ENREGISTREMENT MAGNETOPHONE
INTERVENTION
RESIDENCE LES JARDINS DE LOURDES
ATTITUDE DECONTRACTEE
ECOUTE BIENVEILLANTE
CONSIGNE INITIALE
Cet entretien vise à mieux cerner les besoins et attentes d’un client des établissements
R.H.F. envers le projet culturel de la chaîne.
Les éléments recueillis durant cet entretien seront par la suite étudiés puis intégrés dans la
future stratégie de développement du projet culturel de la chaîne hôtelière R.H.F.
L’enregistrement est uniquement réservé à un usage professionnel.
GUIDE THEMATIQUE
PHASE D’INTRODUCTION
Présentation de l’interviewer
Présentation de la chaîne hôtelière R.H.F.
Présentation de l’interviewé
Présentation du projet culturel
Premier avis (points positifs, points négatifs, interrogations)
87
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
PHASE DE DEVELOPPEMENT
MISES EN SITUATIONS IMAGINAIRES
Thèmes :
Philosophie de la marque R.H.F.
Prestations culturelles
Relances sur les éléments intéressants évoqués trop rapidement ou de façon incomplète
PHASE DE CONCLUSION
Récapitulation des principaux éléments évoqués
Deuxième avis
Remerciements
88
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Table des illustrations
Figure 1 Etapes de l’étude de marché ..................................................................................... 16
Figure 2 Processus du cadrage de l’étude de marché ............................................................. 17
Figure 3 Processus d’élaboration d’un plan de recherche....................................................... 18
Figure 4 Processus d’une étude qualitative par entretiens ..................................................... 23
Figure 5 Processus d’une analyse de contenu ......................................................................... 25
Figure 6 Processus de l’élaboration d’un rapport d’étude ...................................................... 27
Figure 7 Modèle économique .................................................................................................. 36
Figure 8 Principe de fonctionnement général ......................................................................... 47
Figure 9 Principe de fonctionnement interne du point de vue de la fondation Agora ........... 48
Figure 10 Principe de fonctionnement interne du point de vue des hôtels R.H.F. ................. 49
Figure 11 Principe des échanges non-marchand ..................................................................... 50
Figure 12 Modèle de retour sur investissement ...................................................................... 53
Figure 13 Nomenclature des prestations culturelles ............................................................... 56
Figure 14 Médiation culturelle ................................................................................................. 58
Figure 15 Capitales R.H.F.......................................................................................................... 60
Figure 16 Logique du diagnostic .............................................................................................. 64
Figure 17 Apports méthodologiques ....................................................................................... 65
Tableau 1 Catégories d’études de marché .............................................................................. 11
Tableau 2 Techniques de collecte et d’analyse des informations ........................................... 20
Tableau 3 Etablissements R.H.F. .............................................................................................. 33
Tableau 4 Objectifs d’étude ..................................................................................................... 41
Tableau 5 Informations à collecter .......................................................................................... 41
Tableau 6 Techniques de collecte d’informations ................................................................... 43
Tableau 7 Tableau récapitulatif ............................................................................................... 45
Tableau 8 Modèle de compte de résultat................................................................................ 51
Tableau 9 Philosophie de la marque R.H.F .............................................................................. 54
89
LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Bibliographie
Ouvrages
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Culture communication : Le magazine du ministère de la culture et de la communication
[Format papier]. Avril 2009, n° 169. 23 p. Disponible au Cendre universitaire de l’Ariège ou
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LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
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Université Paul-Valéry Montpellier III. (Page consultée le 20 juillet 2009). Licence sciences du
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http://www.univmontp3.fr/scuio/index.php?option=com_content&task=view&id=44&Itemid=57
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LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
Table des matières
Remerciements ...................................................................................................................... 4
Sommaire ............................................................................................................................... 5
Introduction générale ............................................................................................................ 6
1ère Partie : Les études de marché ......................................................................................... 8
Introduction ........................................................................................................................... 9
1
2
3
Les études de marché : généralités.................................................................................. 10
1.1
La définition d’étude de marché .............................................................................. 10
1.2
Le champ d’une étude de marché............................................................................ 10
1.3
Les différentes catégories d’études de marché ....................................................... 11
Les études de marché dans le secteur hôtelier ............................................................... 13
2.1
La nécessité d’effectuer des études de marché dans le secteur hôtelier................ 13
2.2
Des études du marché avant toute chose ............................................................... 14
La méthodologie générale des études de marché ........................................................... 16
3.1
Le cadrage de l’étude ............................................................................................... 17
3.2
L’élaboration d’un plan de recherche ...................................................................... 18
3.3
La réalisation de la recherche .................................................................................. 22
3.3.1
La collecte des informations ............................................................................ 22
3.3.2
L’analyse des informations............................................................................... 24
3.4
La rédaction du rapport d’étude .............................................................................. 26
Conclusion ............................................................................................................................ 28
2ème Partie : Étude de cas ..................................................................................................... 30
Introduction ......................................................................................................................... 31
1
L’étude de marché du projet marketing de la chaîne hôtelière R.H.F. ........................... 32
1.1
La chaîne hôtelière R.H.F.......................................................................................... 32
1.1.1
Présentation de Docomo Compagnie .............................................................. 32
1.1.2
Présentation de Résidences et Hôtels de France ............................................. 33
1.2
Le projet marketing de R.H.F.................................................................................... 35
1.2.1
Présentation du projet marketing de R.H.F. .................................................... 35
1.2.2
Présentation des partenaires culturels de R.H.F.............................................. 37
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LES ETUDES DE MARCHE EN HOTELLERIE
1.2.2.1 Agora.............................................................................................................. 37
1.2.2.2 A.C.U.P.A. ....................................................................................................... 38
1.3
L’étude de marché du projet marketing de R.H.F. ................................................... 39
1.3.1
Le cadre de l’étude ........................................................................................... 39
1.3.1.1 La question marketing ................................................................................... 39
1.3.1.2 La question d’étude ....................................................................................... 39
1.3.1.2.1 La finalité de l’étude de marché ............................................................. 39
1.3.1.2.2 Les contraintes de l’étude de marché .................................................... 40
1.3.1.2.3 La question d’étude ................................................................................ 40
1.3.2
Le plan de recherche ........................................................................................ 41
1.3.2.1 Les objectifs d’étude...................................................................................... 41
1.3.2.2 Les informations à collecter .......................................................................... 41
1.3.2.3 Les choix méthodologiques ........................................................................... 42
1.3.2.4 Le choix méthodologique général ................................................................. 42
1.3.2.5 Les choix méthodologiques détaillés ............................................................ 42
1.3.3
Tableau récapitulatif ........................................................................................ 45
1.3.4
Les résultats de l’étude .................................................................................... 46
1.3.4.1 Le principe de fonctionnement ..................................................................... 46
1.3.4.1.1 Le principe de fonctionnement général ................................................. 46
1.3.4.1.2 Les principes de fonctionnement interne .............................................. 48
1.3.4.2 Le modèle de gestion financière ................................................................... 51
1.3.4.2.1 Le modèle de compte de résultat .......................................................... 51
1.3.4.2.2 Le modèle de retour sur investissement ................................................ 52
1.3.4.3 Le cadre de la future politique marketing ..................................................... 54
1.3.4.3.1 La philosophie de la marque R.H.F. ........................................................ 54
1.3.4.3.2 La nomenclature des prestations culturelles ......................................... 55
1.3.4.4 Les recommandations générales................................................................... 58
2
Apports à la méthodologie générale ................................................................................ 61
2.1
Prévenir les risques liés au cadrage de l’étude de marché ...................................... 61
2.2
Prévenir les risques liés au manque de connaissance de l’entreprise..................... 63
2.3
Synoptique des apports méthodologiques .............................................................. 65
Conclusion ............................................................................................................................ 66
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Conclusion générale ............................................................................................................. 67
Table des annexes ................................................................................................................ 69
Annexe 1 : Méthodologie Horwarth & Horwarth ............................................ 70
Annexe 2 : Méthodologie Kosossey ................................................................. 72
Annexe 3 : Méthodologie Protourisme ............................................................ 75
Annexe 4 : Guide d’entretien-Le président de la fondation Agora .................. 77
Annexe 5 : Guide d’entretien-La directrice de la résidence Les Jardins de
Lourdes ............................................................................................................. 80
Annexe 6 : Guide d’entretien-Un artiste de l’association A.C.U.P.A................ 83
Annexe 7 : Guide d’entretien-Un client fidèle de la résidence Les Jardins de
Lourdes ............................................................................................................. 86
Table des illustrations .......................................................................................................... 89
Bibliographie ........................................................................................................................ 90
Table des matières ............................................................................................................... 96
98