La valeur ajoutée du trade marketing

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StoreCheck Magazine - mai 2012
EVENEMENT
Le jeudi 22 mars était une
journée à marquer d’une
pierre blanche pour tous
les adeptes du trade mar-
keting. A l’occasion du
huitième Trade Marketing
Seminar, StoreCheck et
LD & Co ont proposé une
après-midi inspirante,
émaillée d’analyses de cas
passionnantes. Kraft Foods,
Ter Beke, AB InBev, Nestlé
et Carrefour ont participé
activement à l’événement
et ont levé un coin du voile
sur leurs pratiques en ma-
tière de trade marketing...
De nos jours, les entreprises sont confron-
tées à de nombreux défis: diminution du
pouvoir d’achat, augmentation des prix
des matières premières, accent placé sur
la communication des prix, renforcement
des règles relatives aux promotions, médias
sociaux influençant le processus de décision
du consommateur... Toutes ces tendances
ont un impact majeur sur les stratégies ac-
tuelles de trade marketing. Les personnes
présentes au Trade Marketing Seminar ont
pu bénéficier de multiples idées, points de
vue et sources d’inspiration.
“Suite à la prolifération des canaux média-
tiques et surtout à l’importance croissante
des médias numériques, permettant de plus
en plus au consommateur de déterminer
lui-même les informations qu’il souhaite,
il devient toujours plus difficile d’atteindre
ce consommateur de manière efficace et de
l’influencer”, entame Luc Desmedt (LD&Co).
“En conséquence, le moment de la déci-
sion d’achat finale devient de plus en plus
important dans la stratégie commerciale.
Concrètement, cela signifie qu’outre la vente
pure ou selling-in, les fabricants doivent aussi
attacher suffisamment d’importance à la
gestion du selling-out. Peu importe que l’on
parle de trade marketing, category manage-
ment, shopper marketing…. Les chercheurs
ont en tout cas démontré que la plupart des
fabricants réalisent que le trade marketing
peut créer un avantage concurrentiel et
qu’il peut mener à des résultats gagnant-
gagnant tant pour les fabricants que pour
les détaillants. Mais il reste encore du travail.
Ainsi, le trade marketing est encore trop
exécutif et pas assez directif. En témoigne
le fait que l’on ne s’intéresse pas assez à la
définition des opportunités de croissance et
à la façon de les aborder de manière straté-
gique en collaboration avec les détaillants.
Il manque aussi souvent les connaissances
pertinentes au sujet de l’acheteur et l’on ne
perçoit pas assez la stratégie et la dynamique
du détaillant pour développer des initiatives
de selling-out révolutionnaires.” Desmedt
conclut en disant qu’il espère que les cas
présentés et le témoignage de Carrefour
serviront de sources d’inspiration en ce sens.
No see = no buy
Kraft Foods réunit 40 marques datant d’il y
a plus de 100 ans. Plus de 50 pour cent du
chiffre d’affaires mondial sont générés par
Analyser, réaliser et évaluer
La valeur ajoutée du
trade marketing
Orateurs ayant participé au
Trade Marketing Seminar
• Véronique Claerbout, trade mar-
keting manager Ter Beke,
www.terbeke.be
• Luc Desmedt, managing director
LD & Co,
www.ld-co.com
• Michel Mersch, business executive
manager Nestlé,
www.nestle.be
• Frank Penne, directeur marketing
hypermarkten Carrefour,
www.carrefour.be
• Christophe Vervenne, senior
category manager Kraft Foods,
www.kraftfoodscompany.com
• Bart Wellens, head of category
management off-trade & conve-
nience AB InBev,
www.ab-inbev.com

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EVENEMENT
le chocolat et les biscuits. Et cette division
portera prochainement un nouveau nom.
“Je suis fier de vous annoncer que la division
des pays hors Etats-Unis sera bientôt bap-
tisée Mondelez International et sera essen-
tiellement axée sur le snacking, sachant que
les actionnaires doivent encore approuver
le nouveau nom...”, explique Christophe
Vervenne. “Beaucoup de changements en
perspectives donc, mais une chose est sûre
et c’est l’importance du trade marketing
chez Kraft Foods. Nous passerons cependant
d’une approche marketing classique à une
‘real shopper marketing approach’. Ceci im-
plique que nous développerons une straté-
gie inspirée de l’acheteur et qui entraîne une
situation gagnant-gagnant-gagnant: pour le
détaillant, pour l’acheteur et pour Kraft. Dans
cette optique, nous avons déjà mis sur pied
une nouvelle structure fonctionnelle. Ainsi,
notre département vente sera réparti en:
key account management, trade marketing
et field. Nous collaborerons avec d’autres
départements via deux équipes virtuelles
(d’une part en mettant l’accent sur le client
avec l’équipe de vente interne et d’autre part
en mettant l’accent sur les marques avec
l’équipe de vente externe) pour relever les
défis des années à venir. ‘Keep in touch with
the shopper’, ‘joint business planning with
trade partners’ et ‘be a business driver’, tels
seront nos mots d’ordre pour le futur. Dans
la pratique, cela veut dire que nous renforce-
rons encore plus la position du snacking.
Pour le consommateur d’aujourd’hui, le
snacking n’est plus un groupe de produits,
mais un comportement et un mode de
vie. Nous devons donc proposer différents
produits pour chaque moment de la journée.
En outre, nous devons être conscients que
près de 70 pour cent des achats de produits
snacking sont des achats d’impulsion. En
d’autres termes: no see = no buy (ce qu’on
ne voit pas, on n’achète pas). Nous devons
donc être présents de manière visible sur le
point de vente lors des différentes missions
d’achat, en optimisant les divers points de
contact sur le point de vente, y compris les
points de contact promotionnels.”
Collaborer avec le détaillant
Chez Ter Beke, Véronique Claerbout veut
hisser le trade marketing à un niveau supé-
rieur. Il y a un an et demi, à ses débuts dans
l’entreprise, elle s’est fixé deux objectifs
majeurs. “Primo, le trade marketing devait
obtenir une assise suffisante dans l’orga-
nisation et se développer en interne pour
devenir une composante essentielle de la
politique commerciale. Secundo, il y avait
aussi l’aspect externe, qui consistait à éva-
luer la catégorie en collaboration avec les
détaillants.”
Les premiers résultats sont en tout cas posi-
tifs. Un atelier de trade marketing a ainsi été
organisé au sein de l’entreprise et l’approche
de plans account a été établie. Le trade mar-
keting s’est aussi vu conférer un propre bud-
get et les rapports sont désormais adressés
directement au directeur commercial. Sur
le plan des produits, il y a notamment eu
l’introduction réussie de la Moussaka Come
a casa chez les différents détaillants. “Pour
assurer le bon écoulement de ce nouveau
produit, nous avons commencé par ren-
contrer les détaillants afin de leur expliquer
pourquoi ils devaient certainement intégrer
la Moussaka Come a casa dans l’assortiment.
Par ailleurs, nous avons développé une cam-
pagne en béton qui nous a permis de sortir
du rayon. A l’achat de deux produits Come a
casa, parmi lesquels le nouveau, le consom-
mateur recevait une assiette à pâtes gratuite.
Cette action a donné d’excellents chiffres de
vente, et a créé une situation gagnante pour
les trois parties: Come a casa, le détaillant et
le consommateur.”
A l’avenir également, Ter Beke continuera
à plancher sur sa stratégie de trade marke-
ting. “La barre est haute. Pour cette raison,
nous devons encore renforcer la synergie
entre nos approches trade marketing, sales
et marketing afin d’élever la collaboration
entre le détaillant et Ter Beke à un niveau
supérieur.”
Une expérience d’achat
dynamique dans le magasin
En l’espace de quelques années, AB InBev
(à l’époque encore Interbrew) est passé du
statut du petit brasseur à celui d’acteur à
l’échelle mondiale. “Notre Beer Category
Vision est aujourd’hui subdivisée en deux
départements: Trade Marketing et Category
Management”, commente Bart Wellens.
“La première équipe, composée de onze
personnes, travaille aussi bien off-trade
qu’on-trade aux promotions et à la visibilité
in-store. Le deuxième département compte
neuf personnes, qui s’occupent des actions
in-shelf et out-of-shelf.”
L’une des actions in-shelf qui a le plus fait
parler d’elle est le développement et la
vente du ‘shelf of the future’. ”Nous avons
développé ce rayon sur la base d’une étude
fondée, dans le but premier de créer une
expérience d’achat plus dynamique dans le
magasin. Notre ’shelf of the future’ se com-
pose d’une Fast Lane (pils, bière de table et
bière sans alcool) et d’une Slow Lane (bières
spéciales légères, bière d’abbaye et bière
trappiste). La Fast Lane se caractérise par
un look ouvert et robuste et est conçue en
métal. La Slow Lane est plus chaleureuse et
fait référence à la tradition et l’authenticité
grâce à l’utilisation d’éléments en bois. Les
deux allées sont par ailleurs subdivisées en
Luc Desmedt:
“Les chercheurs ont
démontré que le trade
marketing peut mener à des
résultats gagnant-gagnant,
tant pour les fabricants que
pour les détaillants”
Christophe Vervenne:
“Nous passerons d’une
approche marketing
classique à une approche
shopper marketing”
Véronique Claerbout:
“Chez Ter Beke, nous
voulons hisser le trade
marketing à un niveau
supérieur”

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différents sous-segments, chacun avec leurs
blocs de marques. L’an dernier, le concept
de ‘shelf of the future’ s’est déjà vendu dans
quarante filiales Carrefour. Et cette année, il
devrait s’étendre encore davantage.”
Le trade marketing et le category manage-
ment peuvent donc certainement créer une
plus-value. Il convient néanmoins pour cela
de prendre certaines mesures stratégiques.
“Chez AB InBev, nous avons d’abord et avant
tout défini la vision de la catégorie. Ensuite,
nous avons examiné les principales oppor-
tunités qui s’inscrivent dans le cadre de nos
activités. Une fois que tout était couché sur
papier, nous devions bien évidemment pen-
ser à l’implémentation, à l’évaluation et à
l’amélioration continue. Enfin, nous avons
aussi adapté notre département sales.
Depuis l’année dernière, nous travaillons
par exemple en customer teams, c’est-à-dire
en petites business units chargées d’un client
en particulier.”
Don’t be big, be brilliant
La structure organisationnelle de Nestlé
leur permet de se focaliser davantage et de
se spécialiser par catégorie de produits. Le
développement par catégorie fait donc par-
tie intégrante de leur business ‘quotidien’.
“A la tête, se trouve notre business executive
manager”, explique Michel Mersch. “Juste
en dessous, le customer business manager,
la national field sales manager et le custo-
mer channel sales development manager
endossent leurs missions respectives. Et à
côté de cela, nous avons encore le group
product manager.
Pour pratiquer un category management
efficace, il n’est d’ailleurs pas indispensable
d’être une grande entreprise. ‘Size is rela-
tive & is not the opportunity. Don’t be big,
be brilliant’, tel est notre principe de base.
Crise ou non, nous devons simplement faire
notre travail. Et surtout en temps de crise, il
importe en tant que fabricant de créer une
valeur ajoutée. Nous devons inciter le con-
sommateur à acheter nos produits (nous
sommes en concurrence non seulement
avec d’autres catégories de produits, mais
aussi avec d’autres types de dépenses: voy-
ages, télécommunications, ... Les FMCG ne
représentent ‘que’ 13 % des dépenses des
ménages). C’est bien beau d’entreprendre
des analyses et des études, encore faut-il
les traduire en plans d’action solides à long
terme, à même d’induire une réelle crois-
sance de la catégorie.
Un bel exemple en est la nouvelle structure
de rayon pour les boissons chaudes que
nous avons développée pour Carrefour. A
l’aide de planchers en bois, d’un éclairage
attrayant, de rayons clairement structurés et
de photos d’ambiance, nous sommes parve-
nus à insuffler plus d’émotion et de chaleur
dans la catégorie. En outre, nous travaillons
avec quatre univers qui facilitent encore plus
la vie du consommateur: l’univers health
& wellness, l’univers pure coffee, l’univers
specialties et l’univers individualisation. Les
résultats étaient des plus encourageants!
Et si je peux me projeter dans l’avenir, je rêve
d’une bonne collaboration entre fabricants
et détaillants à long terme. Si nous parlons
le même langage, si nous pouvons unir nos
données et nos compétences, nous faire
confiance mutuellement et développer
ensemble un business plan, nous arriverons
très certainement à faire croître la catégorie.”
Une campagne à 360°
Chez Carrefour, tout tourne autour du client.
Aujourd’hui, nous misons tout sur les clients
et les différents groupes de clients”, précise
Frank Penne. “Connaître le client et traduire
ses besoins en un plan forment ici la pre-
mière étape. De nos jours, ce plan doit être
une véritable campagne à 360°, un mélange
des propres médias, des mass-médias et
de la communication in-store. Nous avons
entre autres réalisé un nouveau dépliant
pour Carrefour market, et sommes passés à
la demande de nos clients d’un format A3 à
un format A4. La première partie du dépliant
renferme à présent les promotions pour les
achats généraux. La seconde partie offre
plus d’inspiration et contient des produits
qui ne font pas partie des achats récurrents.
Dans le magasin proprement dit, se trouve
le magazine Simply You. Alors qu’aupara-
vant, nous l’utilisions comme instrument
de marketing direct, les clients le trouvent
désormais chaque mois à la caisse.
Et enfin, nous mettrons aussi plus en avant
notre Bonus Card. Ce programme de fidéli-
sation offre pour chaque total de 500 points
épargnés un bon de 5 euros. Or, beaucoup
de consommateurs ne le savent pas, ou
oublient d’utiliser la carte et cette situation
doit changer.
Au niveau des magasins, j’aimerais aborder
notre formule Carrefour planet. Aujourd’hui,
celle-ci compte environ 81 filiales, dont
neuf en Belgique. Mais d’ici fin août, nous
devrions passer à un total de quinze. Ces
nouveaux magasins feront vivre une véri-
table expérience aux consommateurs grâce
aux différents bastions: baby, multimédia,
vins, boucherie… Par ailleurs, les animations
et dégustations auront beaucoup d’impor-
tance dans le magasin. Et nos hypermarchés
et Carrefour planets offrent suffisamment
de place pour cela. Ces derniers possèdent
d’ailleurs une zone événementielle de 60
mètres carrés où les fournisseurs peuvent
mettre sur pied une action réussie pendant
une certaine période, pensons par exemple à
une semaine italienne, un événement consa-
cré à la beauté avec Nivea…”
An De Maere
Bart Wellens:
“Notre ‘shelf of the future’
doit créer une expérience
d’achat plus dynamique
dans le magasin”
Michel Mersch:
“je rêve d’une bonne
collaboration entre
fabricants et détaillants
afin de faire croître la
catégorie”
Frank Penne:
“Chez Carrefour, nous
misons tout sur les
clients”