PROJET D`ÉTABLISSEMENT - Hopital Nord

VILLARS
LES DOMBES
H
AIN
ST CYR
AU MONT D’OR
LYON
RHÔNE
PROJET D’ÉTABLISSEMENT
2015-2020
DE LA PROXIMITÉ
À L’INNOVATION
Médecine
Territoire
Cancérologie
Soins
Maternité
Services
Transversaux
Pédiatrie
Gériatrie
Chirurgie
Humanité
Urgences
Engagement
Avant-propos
Les hôpitaux de Villefranche-sur-Saône, Tarare et Trévoux, l’EHPAD de Villarsles-Dombes en direction commune, et les membres de la communauté hospitalière
de territoire Hôpital Nord-Ouest ont décidé d’élaborer en commun un seul projet
d’établissement pour les quatre établissements. Pour autant, ce projet s’est attaché à
reconnaître et valoriser les spécificités de chaque membre, indispensables à la bonne
marche de la CHT.
Avec l’Hôpital de Saint Cyr au Mont d’Or, membre de la CHT et en direction autonome,
un projet médical commun a été élaboré sur les liens entre prise en charge somatique
et psychiatrique.
Créée en 2010 parmi les premières en France, la communauté hospitalière de
territoire Hôpital Nord-Ouest a été activement portée par les membres des conseils
de surveillance, par l’ARS et par l’ensemble des acteurs hospitaliers. Aujourd’hui, c’est
bien un sentiment partagé de réussite de cette aventure collective qui l’emporte et qui
trace l’horizon.
Le projet 2015-2020 s’inscrit ainsi dans la poursuite de la dynamique créée par la
CHT et dans sa consolidation.
Il est le fruit d’une démarche qui s’est voulue à la fois territoriale, participative, et
novatrice.
Préfigurateur des futurs groupements hospitaliers de territoire, la CHT HNO a su
mobiliser l’ensemble des acteurs, tant médicaux, soignants, administratifs et logistiques,
que les partenaires sociaux afin de définir ensemble les orientations stratégiques pour
les années 2015-2020. Conforme aux orientations du Programme régional de Santé,
le projet d’établissement tient compte des orientations de l’ARS avec laquelle il a aussi
été travaillé en amont.
Il s’appuie sur des valeurs fortes structurant l’action de chacun au quotidien :
- Prévenir, soigner, éduquer, accompagner les patients et leurs proches
- Prodiguer le juste soin, au bon moment, au bon endroit en lien avec les bonnes
pratiques édictées par l’HAS et les sociétés savantes, et en lien avec la planification
sanitaire
- Innover en recherchant toujours les organisations les plus efficientes pour améliorer
les prises en charge dans un contexte budgétaire contraint.
- Reculer les limites des frontières définies par les organisations hospitalières héritées
de l’histoire, pour travailler beaucoup plus en transversalité et en coordination avec
l’ensemble des acteurs de la santé, dont la médecine de ville au premier chef.
Dès lors, le projet d’établissement devient force de réflexions et d’orientations pour
inventer ensemble l’Hôpital de demain.
Acteurs incontournables des parcours de soins des patients, les hospitaliers de l’Hôpital Nord-Ouest
se doivent de relever le défi de répondre à des besoins de santé en forte évolution sur leur territoire
de santé d’une part, et d’autre part, qui doivent être anticipés par rapport au développement des
maladies chroniques.
Ce projet vise ainsi à impliquer chaque acteur dans la volonté de résolument prendre en main l’avenir
de l’Hôpital Nord-Ouest, en s’efforçant de transformer les contraintes financières en opportunités pour
innover et progresser collectivement, au profit des patients, et des missions de service public qui lui sont
confiées.
C’est à ce prix que l’Hôpital Nord-Ouest consolidera son développement et sa position d’acteur
incontournable sur le territoire Nord-Ouest de la métropole lyonnaise et sur le nouveau département
du Rhône.
Autour de la consolidation des filières patients, le maître-mot du projet de l’HNO est ainsi de structurer
et d’organiser le développement de l’ambulatoire, non seulement en chirurgie, domaine dans lequel il
est déjà bien placé et dans lequel il va poursuivre ses évolutions, mais aussi dans le domaine de la
médecine, sujet plus complexe mais incontournable pour les années à venir.
De nouveaux métiers, de nouvelles organisations, de nouveaux modes de prise en charge sont à
construire sur les cinq années à venir, pour structurer les activités de prévention, de diagnostic et de
prise en charge rapides, autrement que par le passage au service des urgences ou par le recours à
l’hospitalisation conventionnelle.
Autour du projet médical, le projet de soins, le projet de gouvernance, le projet social, le projet qualité, le
projet logistique, le projet de l’organisation et des systèmes d’information, et les projets d’investissements,
sont chacun un maillon essentiel au service des orientations du projet d’établissement.
La confiance en la contribution de chacun à un objectif partagé, en interne et avec l’ARS, permettra de
relever les nouveaux défis de l’Hôpital Nord-Ouest pour les années 2015-2020.
Mâcon
Ensemble,
faisons évoluer
l’hôpital
Bourg-en-Bresse
Beaujeu
Belleville
Cours la Ville
Roanne Bourg de Thizy
VILLARS
LES DOMBES
Grandris
Amplepuis
L’Arbresle
Hospices
civils de Lyon
ST CYR
AU MONT D’OR
Centre
Léon Bérard
3
Sommaire
PARTIE 1 : LE PROJET MÉDICAL ......................................... 7
Introduction
La CHT Hôpital Nord-Ouest : une nouvelle étape, une nouvelle ambition ........ 8
1 - La CHT : un succès incontesté ........................................................................................ 9
2 - Des perspectives encore nombreuses .........................................................................21
Axe 1 – Accessibilité des filières de soins sur le territoire Nord du Rhône ....... 26
1 - L’organisation de filières de soins lisibles et intégrées ..................................... 26
2 - Renforcer les consultations avancées sur certaines spécialités et/ou sur
certaines parties du territoire .............................................................................................. 33
3 - Stabiliser les spécialités nouvelles de l’Hôpital Nord-Ouest .......................... 38
4 - Solidifier le positionnement de l’HNO sur les activités d’aide au diagnostic
et à la thérapeutique ................................................................................................................ 46
Axe 2 – Inventer l’hôpital de demain : fluidifier les parcours, investiguer et
investir massivement dans la mise en place de plateformes ambulatoires .. 57
1 - Créer des plateformes ambulatoires de diagnostic et thérapeutique en
médecine ou SSR ........................................................................................................................ 58
2 - Poursuivre le développement de la chirurgie ambulatoire ........................... 62
3 - Structurer un centre d’ambulatoire pédiatrique médico-chirurgical en lien
avec l’UCA ...................................................................................................................................... 66
4 - L’activation des sorties de court séjour par le déploiement et la coordination
des soins de support ................................................................................................................. 66
5 - Adopter une gestion innovante des entrées, des transferts et des sorties
de patients .................................................................................................................................... 69
Axe 3 – Qualité, prévention et pertinence des soins : une exigence partagée . 70
1 - La qualité : un bien commun à promouvoir .............................................................. 70
2 - La formation continue des praticiens ....................................................................... 81
3 - La prévention : la santé au-delà des soins ............................................................... 81
4 - La contribution de l’Hôpital Nord-Ouest aux activités de recherche et
d’innovation .................................................................................................................................. 83
5 - La pertinence des soins : une approche médicale, économique et sociale
au service de la santé du territoire et de la maîtrise des dépenses .................. 85
Axe 4 - Déclinaison des grands principes du projet médical par filières ........ 89
1 - Les urgences : l’engagement pour la permanence des soins sur le territoire .. 89
2 - Médecine : diversification des portes d’accès à la médecine spécialisée .. 91
3 - La chirurgie en fort développement, avec un périmètre d’activités
aujourd’hui élargi qu’il reste à conforter ......................................................................... 97
4 - La cancérologie : une filière structurée ................................................................. 101
5 - Mère-enfants : une croissance installée ................................................................. 111
6 - Gériatrie : des modes de prise en charge diversifiés et harmonisés en
cohérence avec les projets médico-sociaux des EHPAD ......................................... 117
4
7 - Soins de Suite et de Réadaptation : la recomposition d’une filière pour
améliorer l’organisation sur le territoire ........................................................................ 123
8 - La psychiatrie ....................................................................................................................... 128
PARTIE 2 : LA GOUVERNANCE DE LA CHT ............... 131
1 - Les principes structurant l’organisation de la CHT ............................................. 134
2 - Structures de gouvernance de la CHT ..................................................................... 135
3 - Les partenariats de l’HNO en dehors de la CHT ................................................. 138
3.1 L’organisation des activités de recours, d’innovation et de recherche
avec les Hospices Civils de Lyon (HCL) ......................................................................... 138
3.2 Le partenariat avec le Centre Léon Bérard (CLB) ......................................... 139
3.3 L’organisation des partenariats pour lesquels l’HNO est plateau technique
de premier recours .................................................................................................................. 139
3.4 Le projet laboratoire avec les CH de Macôn, Bourg en Bresse et Oyonnax . 140
4 - La contribution de l’Hôpital Nord-Ouest aux activités de recherche et
d’innovation ................................................................................................................................. 141
5 - La gestion de projet à l’Hôpital Nord-Ouest ou le management par projet .. 142
PARTIE 3 : LE PROJET DE SOINS ................................... 145
1 - Le projet de soins de la CHT ........................................................................................... 146
Villefranche ................................................................................................................................ 147
Tarare ........................................................................................................................................... 148
Trévoux ........................................................................................................................................ 148
2 - Le projet de soins HNO Villefranche ......................................................................... 149
3 - Le projet de soins HNO Tarare ..................................................................................... 150
4 - Le projet de soins HNO Trévoux .................................................................................. 150
5 - Le projet des Instituts de Formations Sanitaires ................................................. 151
PARTIE 4 : LE PROJET SOCIAL ...................................... 159
Axe 1 – Articulation entre vie professionnelle et vie personnelle ....................... 161
Axe 2 – Amélioration des conditions de travail ........................................................... 162
Axe 3 – Politique managériale ............................................................................................ 163
PARTIE 5 : LE PROJET DIRECTION DE L’ORGANISATION
ET DU SYSTEME D’INFORMATION ................................ 165
Axe 1 - Axes stratégiques ....................................................................................................... 166
Alignement des apllicatifs patients ............................................................................... 166
Alignement des applicatifs gestion ................................................................................ 167
➢Alignement des usages ........................................................................................................ 168
5
Axe 2 - Liens avec les autres projets ................................................................................ 169
Travaux ........................................................................................................................................ 169
Parapheur électronique ...................................................................................................... 169
Dictée numérique / Reconnaissance vocale ............................................................. 169
Alignement des supports .................................................................................................... 169
Alignement des infrastructures systèmes et des réseaux ................................. 170
Alignement des équipements terminaux ................................................................... 170
Maintenance des conditions opérationnelles uniques ........................................ 170
Sécurité ....................................................................................................................................... 170
Axe 3 - Gouvernance et management des projets DOSI ........................................ 171
PARTIE 6 : LE PROJET LOGISTIQUE ............................. 173
Axe 1 - CHT .................................................................................................................................... 174
Les fondements de la politique achats ........................................................................ 174
Les axes communs ................................................................................................................. 174
Axe 2 - Villefranche-sur-Saône ........................................................................................... 176
Optimiser les achats ............................................................................................................. 177
Professionnaliser la fonction achat................................................................................. 177
Renforcer la fonction approvisionnement................................................................... 177
Structurer la chaîne logistique ........................................................................................ 177
Optimiser les process administratifs de la cuisine ................................................ 178
Ancrer le management hôtelier dans les services ................................................. 178
Axe 3 - Tarare .............................................................................................................................. 178
Achats et Marchés publics .................................................................................................. 178
Logistique .................................................................................................................................. 179
Transport/Ambulance ........................................................................................................... 179
Archives ....................................................................................................................................... 179
Standard ..................................................................................................................................... 179
Lingerie ......................................................................................................................................... 179
Restauration ............................................................................................................................... 179
Axe 4 - Trévoux .......................................................................................................................... 180
Achats ......................................................................................................................................... 180
Logistique .................................................................................................................................. 180
Restauration ............................................................................................................................. 180
PARTIE 7 : LES INVESTISSEMENTS .............................. 181
6
LE PROJET MéDICAL
PARTIE 1
LE PROJET
MÉDICAL
7
Introduction
La CHT Hôpital Nord-Ouest :
une nouvelle étape, une
nouvelle ambition
La CHT Hôpital Nord-Ouest fut l’une des toutes premières CHT constituées en
Rhône-Alpes et en France. Elle est née il y a quatre ans du rapprochement des
Centres Hospitaliers de Villefranche et de Tarare (16 décembre 2010), puis s’est
élargie à l’Hôpital de Saint-Cyr au Mont-D’Or (16 mars 2012) à l’Hôpital de Trévoux
(16 novembre 2012) et à l’EHPAD de Villars-les-Dombes fin 2014.
Les trois établissements de Villefranche-Tarare-Trévoux, qui forment avec Saint-Cyr
au Mont-d’Or l’Hôpital Nord-Ouest, sont en direction commune et exploitent un total
de 1369 lits et places : 551 de MCO, 156 de SSR, 592 d’EHPAD et 70 d’USLD.
La constitution de la CHT entre ces établissements a suivi des logiques
complémentaires pour constituer une offre publique de soins hospitaliers cohérente
et performante pour les habitants du territoire Nord du Rhône :
- celle de l’accessibilité aux soins de court séjour sur le bassin de Tarare, avec une
antenne de consultations avancées, « miroir » de l’offre de Villefranche, le transfert
de la chirurgie sur Villefranche, le développement de la médecine polyvalente et du
SSR, et le maintien d’un site d’urgences consolidé avec l’implantation d’un scanner
notamment ;
- celle de la fluidité des parcours permise par Trévoux, avec la création de 22 lits
de court séjour médical pour faciliter les transferts rapides de patients depuis le
service d’urgences de Villefranche ; avec le renforcement de la filière d’oncologie,
pour laquelle Trévoux dispose d’une compétence reconnue avec une unité de soins
8
palliatifs et des lits SSR ; avec la création d’une Unité Cognitive Comportementale
commune avec Villefranche.
- celle du décloisonnement avec le renforcement de liens réciproques entre les soins
somatiques et de psychiatrie, en favorisant à la fois la prise en charge somatique
des patients accueillis en psychiatrie à Saint-Cyr au Mont-D’Or et la prise en charge
psychiatrique des patients soignés à Villefranche ou Tarare.
- celle enfin de la densification de l’offre médicale spécialisée de Villefranche, avec
notamment le développement de la cancérologie (unité d’oncologie ambulatoire,
chirurgies de spécialités, soins de support, radiothérapie en partenariat avec le
CLB) ; avec le virage pris de la cardiologie interventionnelle en partenariat avec
les HCL ; avec la création de l’Unité Neuro-Vasculaire ; avec enfin une maternité de
niveau 2B+ et les services néonataux attachés.
Quatre ans après la création de la CHT Hôpital Nord-Ouest, les établissements de
Villefranche, Tarare et Trévoux, toujours précurseurs, entrent dans une nouvelle
phase de rapprochement, coopération, coordination, en décidant l’élaboration
conjointe de leurs projets médicaux, au travers de l’élaboration d’un projet médical
commun de l’Hôpital Nord-Ouest.
En soi, cette décision est un succès, l’illustration que si la signature d’une CHT ne
marie pas les établissements, si elle ne lie que partiellement leur sort, elle les
engage cependant, imbrique leurs histoires et leurs équipes médicales respectives
et dessine un futur commun, au travers d’une démarche d’apprentissage partagée.
Le 9 décembre 2014 la CHT accueille un nouveau membre : l’EHPAD de Villars-lesDombes.
Mais le succès de la CHT de l’Hôpital Nord-Ouest ne s’arrête pas à ce symbole d’un
projet médical commun. Il s’apprécie beaucoup plus concrètement dans l’évolution
positive qu’ont connue les établissements de Villefranche, Tarare et Trévoux, et dans
l’amélioration remarquable de la couverture des besoins de la population à laquelle
ils parviennent aujourd’hui.
1 - La CHT : un succès incontesté
a. Dynamique d’activité soutenue et situations financières saines des établissements
Le premier signe de succès de la CHT l’Hôpital Nord-Ouest réside dans la croissance
de l’activité de ses établissements, y compris à Tarare, qui, après une diminution
du nombre de séjours en 2011 et 2012 suite à la fermeture de la chirurgie, retrouve
en 2013, sur les seules activités de médecine qu’il a su développer, le nombre de
séjours de 2009, soit 3 600 séjours MCO. S’agissant de Trévoux et de Villefranche,
les chiffres parlent d’eux-mêmes. Avec 1 700 séjours en 2013, il y a à Trévoux deux
fois et demie plus de séjours qu’en 2009. à Villefranche, 33 400 séjours en 2013, soit
10 000 de plus qu’en 2009, ce qui représente une croissance soutenue de presque
40 %, 39 % exactement.
9
à Trévoux, la croissance des activités a été tirée par le court séjour médical
et dans une moindre mesure d’oncologie, indiquant clairement l’impact de la
constitution de la CHT sur la structure de l’activité de l’établissement.
à Villefranche, si toutes les activités ont connu une croissance soutenue,
on notera le fort développement de la chirurgie (+82 %), qui s’explique en
partie, par le report des séjours de Tarare, mais aussi par la dynamique
propre qu’a permis d’engager sur cette activité le positionnement de l’HNO
de Villefranche sur un territoire plus vaste.
Cette croissance très rapide de l’activité aurait pu bousculer le fonctionnement
des équipes et de l’Hôpital et par là même les performances économiques
des établissements. Cela n’a pas été le cas. Les établissements affichent tous
des résultats d’exploitation excédentaires et des situations financières saines.
10
11
b. La logique d’accès aux soins pour les habitants de Tarare : une mission accomplie
La fermeture de la chirurgie à Tarare, comme quelques années auparavant celle
de la maternité, n’aurait pas manqué d’inquiéter la population et les élus si la
CHT n’avait pas vu le jour et avec elle plusieurs engagements aux premiers rangs
desquels : le maintien des urgences, indispensables dans une ville de plus de 10
000 habitants et un territoire environnant rural, où la densité de médecins libéraux
est faible ; les consultations avancées, qui rapprochent l’offre de médecine et de
chirurgie spécialisée, présente à Villefranche, sur le bassin de Tarare.
Ces engagements ont été tenus. En 2013, les urgences de Tarare enregistraient
17 000 passages, et se sont maintenues avec l’appui efficient des filières mises
en place avec Villefranche. Les consultations se sont déployées dans toutes les
spécialités présentes à Villefranche, représentant aujourd’hui 74 1/2 journées de
consultations hebdomadaires de gynécologues, pédiatres, cardiologues, gériatres,
ophtalmo, ORL, chirurgiens, orthopédistes, urologues…
Et les résultats sont là. D’une part, on ne constate pas une diminution du recours
aux soins hospitaliers sur le bassin, le nombre de séjours ayant même augmenté
plus rapidement que la population. Tout se passe comme si la distance d’accès aux
soins introduite par la conversion de la chirurgie à Tarare avait été compensée par
l’organisation de ces filières d’offre publique de soins hospitaliers au sein de la CHT
l’Hôpital Nord-Ouest.
D’autre part, la réorientation des flux de séjours de Tarare vers Villefranche s’est
opérée, grâce aux nouvelles organisations mises en place au travers des consultations
avancées et des filières qu’elles construisent. En médecine, la prise en charge sur
Tarare même a progressé (+2 points), et la ma jorité des séjours qui ne s’adressent
pas à Tarare sont couverts par Villefranche. En obstétrique, la couverture des séjours
s’est significativement améliorée (+5 points) avec le Centre périnatal qui joue tout
son rôle. Même en chirurgie, malgré la conversion du site de Tarare, la couverture
des séjours des habitants de son secteur est en 2013 pratiquement équivalente à
ce qu’elle était en 2009, 42 % contre 43 % en 2009, soit 1 point d’écart, qui, compte
tenu de la progression continue sur la période, est à ce jour rattrapé.
12
13
c. La logique de fluidité des parcours : les coopérations positives
La création des 14 puis 22 lits de court séjour médical à Trévoux a joué tout son
rôle dans l’aval des urgences de Villefranche. Ainsi entre 2009 et 2013, les séjours
transférés de Villefranche vers Trévoux ont augmenté très significativement.
14
En 2009, moins de 400 séjours de Villefranche étaient transférés vers Trévoux, contre
1000 quatre ans plus tard. De plus, il n’y a pas eu d’effet négatif ou de substitution
de la création du court séjour sur les transferts en SSR. Si, du fait de capacités
contraintes de Trévoux sur cette activité, les transferts en SSR n’ont pas augmenté
au même rythme que les besoins de Villefranche (+32 % entre 2009 et 2013), ils sont
passés de 150 à près de 200 séjours (+27 %), et le Centre Hospitalier de Trévoux est
au troisième rang des établissements destinataires des transferts de Villefranche
vers le SSR.
Le court séjour médical à Trévoux joue donc pleinement son rôle sur l’aval des
urgences sans effet négatif sur le potentiel de transferts en SSR.
En même temps, la création du court séjour médical à Trévoux a renforcé son
attractivité pour les professionnels et les patients, avec 14 médecins en 2014, contre
5 en 2009.
d. La densification de l’offre de Villefranche ou l’attractivité grandissante de l’Hôpital
Nord-Ouest
Avec près de 32 000 séjours (hors séances), les établissements de l’Hôpital NordOuest de Villefranche, Tarare et Trévoux constituent l’acteur central du pôle de
Villefranche, qui comprend aussi l’offre de la polyclinique du Beaujolais (15 000
séjours) et celle les trois hôpitaux locaux de Grandris, Belleville et Beaujeu (700
séjours).
Pour déterminer le positionnement territorial d’un établissement, il est nécessaire au
préalable de déterminer si, avec l’ensemble de l’offre de ses établissements voisins,
se dégage un territoire de santé qu’il a vocation à desservir.
La question se pose car, comme beaucoup de bassins localisés à proximité de grandes
agglomérations (Paris, Lyon, Marseille, Lille, Toulouse…), la métropolisation, et la
concentration de l’offre hospitalière qui caractérise cette dernière, peut agir comme
une « pompe aspirante » sur les séjours des habitants des territoires périphériques,
avec pour effet d’estomper les limites du territoire d’influence d’un établissement
tel que l’Hôpital Nord-Ouest. Pourtant, ce n’est pas ce que l’on observe ici : il existe
bien un territoire de santé clairement identifié au nord du Grand Lyon, que l’HNO a
vocation à desservir.
15
Ces cartes montrent que le pôle de Villefranche est effectivement plus que les
autres pôles d’offre voisins soumis à l’attraction de l’agglomération lyonnaise. Il
faut dire que cette attraction lyonnaise, en ne prenant que Lyon Centre, comprend
16 établissements, parmi lesquels les HCL, 7 cliniques et 7 établissements privés
non lucratifs. En effet, la couverture maximale de l’ensemble des établissements du
bassin est de 78 % à Villefranche, n’excédant pas les 80 % comme cela est le cas
des autres pôles, qu’il s’agisse de Mâcon (10 secteurs postaux), Bourg-en-Bresse (9),
Roanne (3) et bien entendu Saint-étienne (10).
Les zones d’influence des pôles voisins sont parfois plus étendues, comme à Roanne
avec plus de 25 secteurs à plus de 50 %, 19 à Bourg-en-Bresse ou à Saint-étienne
pour ce qui concerne la partie « éventail », contre 17 à Villefranche.
Néanmoins, en termes de population couverte, l’aire d’influence de Villefranche
couvre plus de 200 000 habitants, soit une population équivalente ou même plus
importante que les aires d’attractions des pôles voisins de notre « éventail » d’étude,
ces derniers desservant des zones moins densément peuplées.
Par conséquent, si le pôle de Villefranche est bel et bien mis sous tension par l’offre
hospitalière très dense de l’agglomération lyonnaise, son territoire n’est pas, loin
s’en faut, rayé de la carte et l’ancrage du pôle d’établissements localisés sur le
bassin de Villefranche est à ce jour bien assuré.
Ce territoire comprend deux zones qui peuvent être distinguées dans les analyses :
- une zone que nous appelons « zone naturelle », où résidaient 210 500 habitants
en 2013, et où les établissements du pôle de Villefranche couvrent plus de la moitié
des séjours ;
- une zone que nous dénommons « zone de progression », comptant 98 000
habitants, et où les établissements du pôle de Villefranche sont significativement
présents, couvrant entre 10 et 15 % des séjours, sans y apparaître pour autant
comme des acteurs ma jeurs. Cette zone de progression se situe aux franges de la
zone naturelle, notamment au sud, sur des secteurs à la frontière du Grand-Lyon, et
desquels l’Hôpital Nord-Ouest est suffisamment proche pour limiter
16
les distances d’accès aux soins hospitaliers de leurs habitants et constituer ainsi un
pôle attractif face à l’engorgement de la métropole lyonnaise.
Au-delà de ces secteurs dits de progression, l’Hôpital Nord-Ouest et le pôle de
Villefranche dans son ensemble n’attirent plus que 1 % ou 2 % des séjours, prouvant
que les secteurs sont orientés vers d’autres pôles plus commodes d’accès.
Ainsi, pour l’appréciation du positionnement territorial des établissements de
l’Hôpital Nord-Ouest et leur évolution depuis la constitution de la CHT, on a défini un
territoire nommé « aire stratégique », composée d’une zone naturelle et d’une zone
de progression.
L’aire stratégique de l’Hôpital Nord-Ouest dessine un territoire de près de 310 000
habitants, dont le taux de croissance démographique est particulièrement soutenu
au regard du reste de « l’éventail » d’étude.
17
Sur cette aire stratégique, le positionnement de l’Hôpital Nord-Ouest a
significativement progressé entre 2009 et 2013. En médecine (hospitalisation
complète) l’HNO enregistre une progression de 6 points sur la zone naturelle, couvrant
plus des deux tiers des séjours, et de 9 points sur la seule zone de progression,
prouvant le rayonnement grandissant de ses services.
Que ce soit en médecine, en chirurgie ou en obstétrique, l’HNO a augmenté ses
parts de marché sur sa zone naturelle comme sur sa zone de progression : (+4
points en médecine, + 8 points en obstétrique, mais surtout + 8 points en chirurgie).
En chirurgie, 31 % des séjours sont couverts sur la zone naturelle, soit une proportion
de trois points supérieure à celle de la polyclinique du Beaujolais (27 %), et une
progression de 8 points par rapport à 2007. Suite à la fermeture de la chirurgie à
Tarare, la dégradation limitée (-1 point) de la position sur la frange ouest de la zone
est transitoire : elle est plus que compensée par les progressions significatives sur
tout le reste de l’aire stratégique.
18
Enfin c’est en obstétrique que la progression de l’attractivité de l’HNO est la plus
remarquable, avec d’une part plus de la moitié des séjours de la zone naturelle
qui s’y adressent (53 %), soit 13 points de plus que cinq ans auparavant, et d’autre
19
part un rayonnement grandissant, qui se lit également dans les parts prises sur
la couverture des séjours de la zone de progression, où l’HNO n’est plus un acteur
mineur, avec 16 % des séjours, 5 points de plus qu’en 2009. Cette progression est
indissociable de celle enregistrée en périnatalité.
Cette attractivité grandissante de l’Hôpital Nord-Ouest est tirée par le développement des activités de Villefranche : la spécialisation croissante de la médecine,
avec de nombreuses activités nouvelles en cardiologie, neurologie ou pneumologie ;
le développement de nombreuses chirurgies de spécialités ; la création d’une
activité de cancérologie, avec l’ouverture d’une unité d’oncologie ambulatoire, et
la radiothérapie réalisée sur place dans le cadre d’un GCS avec le Centre Léon
Bérard ; la modernisation de la maternité, l’ouverture des urgences pédiatriques et
la création d’un service de néo-natalité… Une dynamique qui repose sur les équipes
médicales mais qui sans conteste a bénéficié de l’élargissement du territoire
d’influence de l’établissement dans le cadre des filières mises en place avec la CHT.
20
La dynamique vertueuse de la CHT :
Cette dynamique positive n’achève pas le potentiel de progression et les perspectives
sont encore riches pour la CHT de l’Hôpital Nord-Ouest.
2 - Des perspectives encore nombreuses
a. Un territoire nord-ouest du Rhône en pleine expansion
En tout premier lieu, les perspectives sont ouvertes parce que les besoins de santé
et de soins sur le territoire n’ont pas fini de croître, tant l’aire stratégique de l’HNO
présente une dynamique démographique très positive. Il suffit pour cela d’observer
la carte ci-après et les commentaires qu’en fait l’Insee.
21
Extrait de Insee Rhône-Alpes, la Lettre, n218, Janvier 2014 Période 2006-2011
« En dehors du Grand Lyon, 23 autres intercommunalités couvrent le
département du Rhône. Dans cet ensemble, les plus fortes augmentations
sont enregistrées dans la périphérie de la Communauté Urbaine de Lyon,
autour de Belleville-sur-Saône au nord du département. »
(….)
« Mais ce sont les intercommunalités situées sur le Val-de-Saône et le
Beaujolais, qui voient leur population augmenter le plus : Beaujolais-Val-deSaône (+3,2 % par an), Saône-Pierre Dorée (+2,0 % par an) et Pays du Boisd’Oingt (+1,8 % par an). La croissance démographique s’est accélérée dans
ces territoires ; elle tient avant tout à l’arrivée d’habitants nouveaux, laquelle
se combine à des taux d’accroissement naturel également positifs. »
Croissance Grand Lyon (1 307 000 habitants) sur la période 2006-2011 : 0,8
% /an contre 0,4 entre 1982 et 2006. Villefranche (51 000 habitants) : taux
croissance annuelle 0,8 %, contre 0,6 % entre 1982 et 2006. Croissance tirée
par le solde naturel, le solde migratoire étant négatif.
Une croissance démographique tirée par le solde naturel comme par le
solde migratoire est, du point de vue de la santé, une croissance porteuse
de besoins variés pour des populations de tous âges et de milieux socioéconomiques variés.
22
L’Hôpital Nord-Ouest doit se préparer à offrir un éventail de soins a justé à
l’évolution prévisible des besoins sur son territoire.
b. Un potentiel encore important d’amélioration de la couverture locale des séjours
Si on constate une très nette progression du positionnement de l’HNO dans la
couverture des séjours du territoire, il reste qu’une part encore importante de ces
derniers se disperse en direction des établissements lyonnais.
Ainsi, sur « la zone naturelle », qui compte 210 000 habitants en 2013, l’HNO couvre
47 %, toutes activités confondues, de l’ensemble des 55 800 séjours des habitants de
la zone naturelle. Avec la polyclinique du Beaujolais qui couvre 22 % de ces séjours
MCO, le taux de couverture des séjours atteint les 70 %.
Il y a donc 30% des séjours de la zone naturelle qui ne s’adressent pas à l’offre
locale. De fait, le pôle de l’offre lyonnaise attire un peu plus du quart des séjours des
habitants de la zone naturelle, 4 % se dispersant aux marges sur les pôles voisins.
L’attraction lyonnaise est particulièrement marquée pour ce qui concerne la chirurgie
et les activités d’explorations fonctionnelles (les « K ») : en hospitalisation complète
s’y dirigent respectivement 37 % et 34 % des séjours de la zone naturelle. Le pôle
lyonnais en revanche n’attire qu’un séjour sur cinq en médecine et 16 % seulement
des séjours d’obstétrique.
Ces fuites vers le pôle lyonnais sont néanmoins relativement conséquentes et fort
dispersées, puisqu’elles s’adressent à tous les secteurs, qu’ils soient privé commercial
(11 %), non lucratif (3,5 %) ou aux HCL (11 %). On compte 11 cliniques intervenant sur
le territoire, parmi lesquelles la clinique du Val d’Ouest, de la Sauvegarde, Mermoz,
la clinique du Parc et celle du Tonkin réalisent chacune plus de 500 séjours MCO sur
la zone naturelle du HNO.
23
Les deux principaux établissements à but non lucratif intervenant sur la zone
naturelle sont l’Infirmerie protestante de Lyon, qui attire en particulier les activités
d’explorations interventionnelles (les « K ») et le CLB.
Enfin, les HCL, partenaire naturel et privilégié, notamment sur les activités de
recours et de référence, réalisent près de 6 000 séjours pour les habitants de la
zone naturelle de Villefranche (11 %). Le quart concerne la chirurgie et la moitié la
médecine.
Au total, les habitants de la zone naturelle de Villefranche ne boudent pas les
établissements de leur territoire, mais sont néanmoins nombreux à s’adresser à
Lyon pour des activités de chirurgie et de diagnostic, sans que ne se dégagent
clairement des filières organisées de soins.
Ce diagnostic est évidemment plus vrai encore lorsque l’on considère l’aire stratégique
dans son ensemble, c’est-à-dire la zone naturelle et la zone de progression, cette
dernière s’étendant notamment au sud du bassin de Tarare en direction de l’Arbresle.
Elle est très orientée vers Lyon, 58 % des séjours s’y adressant.
L’enjeu pour l’HNO de renforcer sa position sur cette partie sud du territoire est
important. Cette zone, dont la ma jorité des secteurs se situe à la frontière du Grand
Lyon, mais qui n’en fait pas partie forme une ceinture sécurisant le territoire de
l’HNO et le protégeant des effets de la métropolisation sur son territoire.
En outre, la dispersion des séjours n’est pas propice à l’organisation de filières, dans
lesquelles la coordination étroite entre les établissements et les médecins de ville
favorise la pertinence des soins, la fluidité des parcours et la proximité des solutions
adaptées aux prises en charge.
c. Vers des parcours de soins plus continus
L’Hôpital Nord-Ouest dispose, avec l’ensemble de ses établissements, de toute l’offre
nécessaire à l’organisation des parcours de soins : capacités techniques et médicales
de diagnostics complexes, unités de réanimation et soins intensifs, soins médicaux
et chirurgicaux spécialisés pour les enfants, les adultes et les personnes âgées,
médecine polyvalente et à orientation gériatrique, soins de suite et de réadaptation,
jusqu’aux unités de soins longue durée et les lits d’hébergements pour personnes
âgées…Toutes les briques y sont.
Malgré cela, les parcours de soins des patients au sein des établissements ne va pas
sans poser des difficultés : entrées évitables par les urgences, délais d’obtention des
consultations, examens et diagnostics, délai de transmission des informations aux
médecins traitants, disponibilités des lits dans les services spécialisés en médecine
ou chirurgie, avec des taux d’occupation très élevés, encadrement médical des
séjours chirurgicaux, difficultés de transferts vers les soins de suite adaptés, recours
à l’HAD restrictif, manque de solutions d’hébergement temporaire… Au quotidien les
difficultés ne manquent pas dans le travail des médecins et des cadres de santé.
Pour faciliter le parcours des patients, en assurer la continuité entre le domicile
et l’hôpital, et optimiser l’utilisation des ressources de ses établissements, l’Hôpital
Nord-Ouest doit faire encore évoluer ses organisations, mettre en mouvement les
capacités dont elle dispose et diversifier les modalités de prise en charge qu’elle
est à même de proposer d’un bout à l’autre de la chaîne.
24
Les filières de soins ont permis en quelques années d’orienter les patients sur le
territoire vers les établissements de l’HNO. Elles doivent maintenant s’organiser
pour en faciliter le parcours, en relation avec les médecins, pharmaciens, infirmiers,
établissements médico-sociaux, en relation avec tous les professionnels de santé du
territoire.
Les enjeux en termes de service rendu aux patients et de qualité sont importants
en même temps qu’ils représentent pour les établissements de l’Hôpital Nord-Ouest
une opportunité d’optimisation des ressources médicales et soignantes.
Il y a là aussi une opportunité pour les établissements de l’Hôpital Nord-Ouest d’être
une fois encore précurseurs dans l’organisation d’une « santé de parcours » qui se
cherche encore, en lien avec la mise en place d’un « service public territorial de
santé » appelé à se développer.
Le bilan très positif des premières années de la CHT de l’HNO VTT et les perspectives
tout aussi ouvertes sur son potentiel d’évolution invitent à proposer un projet médical
construit autour de 4 axes stratégiques pour la période 2015-2020 :
Axe 1 - Accessibilité aux filières de soins sur le territoire nord du Rhône
Axe 2 - Inventer l’hôpital de demain : fluidifier les parcours, investiguer et investir
massivement dans la mise en place de plateformes ambulatoires.
Axe 3 - Qualité, prévention et pertinence des soins : une exigence partagée.
Axe 4 – Déclinaison des grands principes du projet médical par filières.
25
Axe 1
Accessibilité des filières
de soins sur le territoire
nord du Rhône
L’Hôpital Nord-Ouest a réussi son triple pari : celui d’assurer l’accès aux soins
chirurgicaux, d’obstétrique et de médecine spécialisée à la population du bassin de
Tarare, dont les besoins sont importants et où la situation de démographie médicale
est particulièrement fragile ; celui d’assurer, grâce aux transferts post-urgences ou
de soins de suite d’oncologie sur le site de Trévoux, l’ouverture de solutions adaptées
pour les patients toujours plus nombreux à s’adresser de façon programmée ou non
à l’HNO de Villefranche ; celui enfin de couvrir sur tout le territoire Nord du Rhône les
principaux besoins en soins de la population, par le développement à Villefranche
d’une offre pour les activités spécialisées les plus demandées et par l’organisation
des liens avec les établissements de recours pour les activités les plus rares.
Le « triple pari » est gagné, mais les mots ne doivent pas faire illusion. Il ne s’agit pas
de hasard. C’est une réussite que l’HNO a bâtie sur l’engagement, la mobilisation,
l’organisation des équipes médicales soignantes et de la direction, sur la confiance
et la constance.
Pour que ce qui a été gagné hier continue de fructifier demain, il faut poursuivre :
les fondations posées par l’HNO sont solides, elles peuvent désormais supporter les
constructions adaptées à un véritable Service Public Territorial de Santé sur le nord
du Rhône.
Ces constructions reposent sur quatre piliers : des filières solidifiées, une aire de
rayonnement étendue, un périmètre stabilisé des spécialités, et des activités d’aide
au diagnostic et thérapeutiques performantes et réactives.
1 - L’organisation de filières de soins lisibles et intégrées
Les consultations avancées, les transferts de séjours d’un établissement de l’HNO à
l’autre, les orientations vers les établissements partenaires, tous ces dispositifs et
procédures aujourd’hui mis en place demandent, dans le cadre du projet médical
de l’HNO, à être structurés autour de filières et de parcours de soins des patients.
a. Des filières bien identifiées
Huit filières sont identifiées, qui peuvent concerner, chacun dans leur rôle
complémentaire les sites de Villefranche, Tarare, Trévoux, mais également de St Cyr.
Le contenu précis de ces filières et les orientations d’activité et d’organisation
qu’elles engagent sont présentés en détail dans l’Axe 4 du présent projet médical.
26
- Urgences : l’engagement pour la permanence des soins sur le territoire.
- Médecine : diversification des portes d’accès à la médecine spécialisée.
- Chirurgie : un périmètre d’activités défini qu’il reste à conforter.
- Cancérologie : une filière structurée pour la mise en œuvre du troisième Plan
Cancer.
- Mère-Enfants : une croissance installée.
- Gériatrie : des modes de prise en charge diversifiés en cohérence avec les projets
médico-sociaux des EHPAD.
- SSR : la recomposition d’une filière pour améliorer l’organisation sur le territoire.
- Psychiatrie : des projets à mettre en œuvre.
Ces filières ont évidemment chacune leur identité et spécificités. Mais plusieurs
principes communs prévalent à leur fonctionnement.
b. Des filières conçues pour le parcours gradué de soins des patients
Le premier principe pourrait être résumé dans les termes suivants : le juste soin, au
bon endroit, au bon moment.
Ainsi les filières admettent toutes une architecture d’ensemble similaire, organisée
en trois niveaux.
En proximité, sur les bassins de chacun des établissements, les trois sites disposent
des capacités et compétences pour couvrir les besoins courants. Les établissements
sur chacun des sites de l’HNO mettent en place des modalités variées de prise en
charge, l’hospitalisation conventionnelle n’apparaissant que comme l’une de ces
modalités, à côté de l’hospitalisation de jour, des plateaux diagnostiques « simples
», ou encore des équipes de liaison qui coordonnent des solutions à domicile en lien
avec la médecine de ville.
27
La filière gériatrie – proximité et décloisonnement
Le projet médical de la filière gériatrie prévoit la création, sur chacun des sites de
l’HNO, de plateformes diagnostiques pour l’hospitalisation de jour et les activités de
consultations externes, avec deux plateaux « génériques » à Tarare et Trévoux et un
plateau plus technique à Villefranche,
Ces plateaux visent à la réalisation de bilans et diagnostics précoces : bilan des chutes,
troubles cognitifs, soins palliatifs et douleurs chroniques, cicatrisations, évaluation
gériatrique spécialisée.
Ils permettent aussi de développer les prises en charge en hospitalisation à temps
partiel de la rééducation et réadaptation pour les personnes âgées permettant ainsi
à la fois le suivi et le maintien à domicile ou en EHPAD.
Cette offre de proximité des filières assure une plus grande ouverture à la médecine
de ville et aux établissements du secteur médico-social, permettant de conforter
l’ancrage territorial de chacun des établissements de l’HNO.
Au niveau du territoire nord du Rhône, ou encore au niveau de l’aire stratégique de
l’HNO, les consultations spécialisées avancées, les moyens de la télémédecine et les
liens organisés des équipes avec les pôles de médecine et de chirurgie du site de
Villefranche assurent, dans des délais attractifs et équitables, l’accès aux avis, aux
plateformes d’examens plus techniques, aux plateaux d’oncologie, de chirurgie en
hospitalisation complète comme en ambulatoire, aux salles d’accouchement, aux
soins intensifs et de réanimation.
Ainsi, à l’instar de ce qui est organisé pour les AVC, la filière de médecine prévoit
d’organiser, par discipline, des parcours de soins entre les services spécialisés de
Villefranche lors du diagnostic ou de la phase aigüe de la prise en charge, et le
court séjour médical polyvalent et gériatrique des sites de Tarare, de Trévoux, et les
SSR.
L’Accident Vasculaire Cérébral (AVC) : un parcours défini au sein de la CHT
Le patient pris en charge aux urgences à Tarare peut être thrombolysé, après avis du
neurologue de Villefranche et acheminé directement en USIN.
La phase aigüe est gérée par les neurologues et le transfert en service de court
séjour médical est possible sur Tarare ou Trévoux, selon l’origine du patient, dès que
son état de santé est stable.
Une demande via Trajectoire d’admission en Soins de Suite et de Réadaptation est
faite par les services de court séjour médical si nécessaire.
De même, la filière de chirurgie met en place des parcours qui s’appuient sur
la complémentarité des activités des établissements partenaires. Elle permet
d’améliorer la prise en charge post-chirurgicale des patients nécessitant un suivi
médical, avec l’adressage à J0, J+1 ou J+2 des patients ayant subi une intervention
chirurgicale vers un service de court séjour post-chirurgical à Trévoux ou Tarare
selon leur lieu de résidence, ou encore en SSR. L’orthopédie est la première spécialité
concernée par un tel dispositif, qui sera identifié et formalisé dans le cadre d’une
filière géronto-chirurgicale.
28
Un projet innovant pour la prise en charge des fractures de l’extrémité supérieure du
fémur de la personne âgée poly-pathologique
La réhabilitation après fracture du col du fémur d’une personne âgée est toujours
longue et le phénomène s’étale souvent sur 24 mois et parfois au-delà. Il y a nécessité
d’un traitement par rééducation pour réduire la fonte de la masse musculaire, sans
négliger les fonctions cognitives et affectives de façon à ce qu’il n’y ait pas de
décrochage intellectuel et social.
Dans le cadre de la prise en charge des fractures de l’extrémité supérieure du fémur
de la personne âgée poly-pathologique, il est proposé un nouveau type d’organisation
basé sur l’efficience territoriale de la CHT HOPITAL NORD OUEST.
Un nouveau type d’organisation est proposé, qui s’appuie sur la notion de récupération
rapide (Fast Track Surgery) : après chirurgie à Villefranche, il permet le retour à
domicile (dont EHPAD) ou le transfert en court séjour médical gériatrique en postopératoire immédiat (maximum j+1) aux hôpitaux de Trévoux et de Tarare.
Les chemins cliniques sont intégrés dans un parcours territorial du patient au sein de
la CHT HNO. Sur certains parcours, un chemin clinique en chirurgie ambulatoire pour
ostéosynthèse de fracture de l’extrémité supérieure du fémur pourrait être proposé.
La mise en place d’indicateur spécifique au parcours et à chaque chemin clinique est
proposée. Le chaînage des chemins cliniques dans le parcours sera particulièrement
étudié.
Le problème de la prévention des chutes à répétition est traité au travers de la prise
en charge si nécessaire en court séjour gériatrique.
La filière de soins de suite et de réadaptation adopte une logique semblable puis
qu’elle envisage une recomposition autour d’une architecture graduée. à Villefranche
un pôle d’offre spécialisé de SSR en hospitalisation complète et à temps partiel,
offrant un éventail de soins et de rééducations. à Trévoux et Tarare, des offres de
proximité en hospitalisation complète et en ambulatoire, pour des soins de suite
polyvalents. Pour tous les sites, des objectifs de réduction des durées de séjour sur
les capacités d’hospitalisation complète seront poursuivis. L’atteinte de tels objectifs
est facilitée par le rapprochement des sites d’Alix aux plateaux techniques de
Villefranche, mais aussi par l’adoption d’une organisation centrée sur le parcours,
avec des équipes de liaisons et de soins de support ancrées dans les réseaux des
établissements et professionnels du territoire, et plus à même de guider les patients
vers les solutions en amont ou en aval des soins de suite.
Enfin, au niveau régional, les relations étroites de partenariats et de travail collégial
avec les établissements de recours, les HCL et le Centre Léon Bérard, garantissent le
suivi des patients qui ne relèvent pas d’une prise en charge dans les établissements
de l’HNO et l’accès aux thérapeutiques les plus avancées.
Ces relations avec les établissements partenaires de référence, notamment sur
les activités règlementées, sont essentielles pour que l’HNO soit en capacité
d’accompagner tous les parcours de patients du territoire et constituent un relais
efficace pour donner accès aux prises en charge les plus lourdes.
29
Ainsi, la filière périnatalité prévoit-elle de porter en neuro-pédiatrie de porter un
projet de création d’une antenne de niveau 2 de Centre pour les Troubles du Langage
et des Apprentissages, en lien avec le Centre du CHU de Lyon, et ancré auprès du
tissu de professionnels et d’institutions locales œuvrant dans le domaine (médecins,
CAMPS, CATTP, CMP, IME, ITEP, SESSAD…). Ce projet permettra de conforter la qualité
de l’offre de l’HNO et sa capacité de réponse aux besoins grandissants des enfants
sur le territoire.
La filière de cancérologie a toujours développé des liens étroits avec le CLB et les
HCL, à travers sa participation aux activités de recherche, aux RMM, mais aussi le
nombre grandissant de RCP et les coopérations fructueuses pour la radiothérapie,
certaines chimiothérapies ou chirurgies. Ces partenariats se maintiendront à la fois
sur le volet recherche et la mise en œuvre de l’une des priorités du troisième plan
cancer, relative à la sécurisation de la prise en charge des patients complexe. Il
s’agira de permettre une évaluation régulière des coopérations médicales avec les
établissements de référence pour la prise en charge des situations complexes et
une analyse des pratiques et répartitions des rôles au regard des recommandations
nationales de graduation des prises en charge qui seront proposées dans le cadre
du troisième plan cancer (Objectif 2.3 Actions 2.8, 2.9, 2.10 du plan Cancer 20142019).
En médecine, les relations sont tout aussi importantes, par exemple l’activité de
cardiologie.
Le GCS Centre Angioplastie du Beaujolais : Un bilan positif des perspectives ouvertes
En 2012, l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche et les Hospices Civils de Lyon (le service
de cardiologie de la Croix-Rousse) créaient un GCS destiné à permettre la création
d’une activité d’angioplastie à l’HNO de Villefranche, ainsi que le développement de
l’activité de rythmologie à l’Hôpital de la Croix-Rousse, en vue d’améliorer les délais
et la qualité de prise en charge des patients sur le territoire d’influence de l’HNO,
comptant plus de 300 000 habitants.
A peine plus d’un an après, le bilan de cette coopération est très positif : en 2013 l’HNO
a réalisé plus de 1 000 séjours, soit bien plus que les prévisions, la Croix-Rousse a de
son côté augmenté significativement son activité de rythmologie par les patients du
territoire qui lui ont été adressés, et surtout, les délais de prise en charge, notamment
des urgences mais aussi du SMUR, ont été réduits de 56 %, se situant aujourd’hui à
moins d’une heure et demi (80 mn), contre près de deux heures et demie avant cet
accord.
Fort de cette dynamique et de la cohésion des équipes médicales, l’évolution du GCS
dans le cadre du projet médical vise à développer l’activité de rythmologie sur l’HNO
de Villefranche, libérant les capacités et compétences de l’établissement de recours
de la Croix-Rousse pour réaliser les actes majeurs qui émergent dans la discipline,
notamment l’ablation de la fibrillation atriale, dont on sait qu’elle est responsable
d’un cinquième des AVC. Suivre les évolutions de la cardiologie interventionnelle est
une mission clef d’un établissement de recours comme la Croix-Rousse, mais cela
requiert soit des capacités supplémentaires dans une structure déjà embolisée, soit
une subsidiarité renforcée avec l’HNO de Villefranche qui réunit toutes les compétences
pour réaliser l’activité de rythmologie... soit un rallongement des délais de prise en
charge qui réduirait significativement les chances des patients du territoire nord du
Rhône !
30
Le développement de la rythmologie à l’HNO de Villefranche est donc un projet
permettant le développement des techniques les plus avancées dans la discipline,
l’économie des moyens et des capacités, la forte réactivité de la prise en charge
dans le cadre d’une filière publique, et enfin la qualité des parcours dans le cadre de
l’étroite cohésion des équipes et de l’activité multi-site des médecins.
Les parcours des patients sont ainsi conçus pour prendre en charge en proximité
tout ce qui peut l’être, donner accès aux spécialités et plateaux plus techniques
quand nécessaire, et limiter les temps d’éloignement des patients de leur lieu de
résidence par un accompagnement local des retours à domicile, ou transitoirement
des retours en court séjour médical, ou en SSR polyvalent. Les filières favorisent la
continuité des parcours en même temps qu’elles en assurent l’efficience.
31
c. Des filières au management médico-administratif renforcé
Pour poursuivre les objectifs d’intégration des filières à ces différents niveaux il
est nécessaire de concevoir un management médico-administratif resserré et la
constitution progressive d’équipes médicales de territoire.
Les filières se doteront ainsi d’une coordination fonctionnelle qui permettra de travailler
encore sur les parcours patients, le fonctionnement des filières, l’harmonisation
des pratiques, les protocoles à diffuser, l’a justement des consultations internes et
externes, les éventuelles difficultés d’accès aux plateaux techniques et services
spécialisés, le suivi des retours.
Le management médico-administratif de filière reposera sur une instance ad hoc
qui représentera les acteurs médicaux et administratifs pour la filière concernée.
Cette organisation existe déjà et fonctionne bien.
Le management de la filière gériatrie s’organisera sur les structures mises en place
dans le cadre du réseau gérontologique du Territoire Nord, animé par Villefranche.
Il existe déjà et fonctionne bien.
32
La direction, après avis des présidents de CME et des directeurs de soins, désigne
des coordinateurs de filière (directeur, cadre de santé) pour une période de trois
ans. Ces responsables ainsi désignés seront les interlocuteurs privilégiés de tous les
professionnels intervenant à différents titres et sur différents sites dans la filière. Ils
mettront en place des outils d’observation et des indicateurs de pilotage permettant
d’a juster les procédures médicales, de résoudre rapidement les obstacles qui se
posent aux parcours des patients, et d’apprécier les éventuelles compensations des
effets limitatifs que la T2A peut avoir sur les coopérations entre les établissements
de l’HNO.
Outre les comités de filière, une offre de soins graduée, la coordination médicale
renforcée entre les établissements sera améliorée par la poursuite de la constitution
progressive d’équipes médicales territoriales, à travers d’une part le développement
de postes partagés et d’autre part l’organisation de la permanence des soins
(anesthésie, pédiatrie, imagerie).
Des filières bien identifiées, une offre de soins graduée, des objectifs communs
partagés, une architecture globale d’organisation simple et un management
renforcé : telles sont les principales composantes autour desquelles se déclinent le
projet médical de chacune des huit filières, présenté en annexe.
d. Des filières disposant d’un système d’information
La coordination des équipes médicales autour des patients tout au long de
leur parcours requiert que ces dernières disposent d’un système d’information
performant et unifié.
Deux objectifs prioritaires sont fixés : la mise en place d’un Dossier Patient Informatisé
Unique, et la dématérialisation des circuits d’information.
La direction des systèmes d’information de l’HNO, commune sur l’HNO (hors SaintCyr au Mont d’Or) mettra en œuvre les solutions techniques permettant d’atteindre
ces deux objectifs indispensables aux ambitions de prise en charge médicale des
parcours des patients. (cf. partie 5 : projet organisation et système d’information).
2 - Renforcer les consultations avancées sur certaines spécialités
et/ou sur certaines parties du territoire
a. La méthode de détermination des besoins de consultations avancées : croisement
de la couverture des séjours et de la démographie médicale
Déterminer s’il y a oui ou non l’opportunité de développer des consultations avancées
sur le territoire demande de répondre à au moins deux grandes questions.
La première question est celle des ressources médicales du territoire, au premier
rang desquelles la présence relative des médecins de ville, qui, on le sait, sont la
première porte d’accès aux soins hospitaliers pour la population.
L’annexe territoriale opposable du SROS-PRS Rhône-Alpes souligne que le Territoire
de Santé Nord (TS03) est :
• le territoire de santé le moins peuplé de la région, ce qui en l’espèce est le fait de
l’Ain et non du nord du Rhône, du moins autour de Villefranche et de Tarare.
33
• celui qui connaît la plus forte croissance démographique de toute la région. Cette
croissance est tout particulièrement sensible dans le sous Territoire VillefrancheTarare soit la partie nord du département du Rhône.
• le territoire qui présente les taux de médecins généralistes et spécialistes libéraux
conventionnés en 2009, les plus bas de la région.
Les données les plus récentes du RPPS permettent de dire que cette situation ne
s’est pas améliorée entre 2009 et aujourd’hui. De fait :
• On compte 1 médecin généraliste pour 913 habitants dans l’aire du HNO VTT contre
1 pour 643 en moyenne en Rhône-Alpes et 1 pour 652 dans la France entière.
• On compte 1 médecin spécialiste pour 535 habitants dans l’aire du HNO VTT
contre 1 pour 300 en moyenne en Rhône-Alpes et 1 pour 304 dans la France entière.
• Sur les 41 spécialités médicales recensées par le RPSS, 12 n’existent tout simplement
pas dans l’aire « stratégique » du HNOV. Si cela se comprend pour certaines, cela est
moins vrai d’autres : Oncologie médicale, Hématologie, Réanimation.
• Toutes les spécialités présentes accusent par rapport à Rhône Alpes et à la
France d’importants retards d’équipement. Certaines sont très sous-représentées.
On compte, en termes de densité médicale pour 100 000 habitants, plus de 7
fois moins de néphrologues qu’en Rhône-Alpes, plus de 4 fois moins d’endocrinodiabétologues, presque 4 fois moins de neurologues, plus de trois fois moins de
gériatres, de spécialistes de MPR, de psychiatre et presque trois fois moins d’ORL.
(cf. tableau détaillé ci-après)
34
35
L’Hôpital Nord-Ouest, par son positionnement ni trop près ni trop loin de Lyon, par
les relations étroites nouées avec les établissements de recours, par le dynamisme
même de ses établissements, les projets qu’ils portent ensemble, dispose d’une
capacité d’attraction des professions médicales très importante. Cet atout l’oblige.
Il apparaît ainsi clairement nécessaire de renforcer les effectifs médicaux dans les
spécialités qui font le plus défaut et particulièrement dans celles pour lesquelles le
recours n’est pas si rare pour les patients concernés qu’il puisse justifier, au titre de
la solidarité, le parcours de distance-temps importante vers Lyon.
La deuxième question est celle du déploiement en proximité de ressources existantes
qui, si elles sont trop concentrées, peuvent s’avérer moins accessibles aux habitants.
Cette question est naturellement compliquée compte tenu de la faiblesse générale
des forces en présence que nous venons d’exposer mais elle vaut la peine d’être
examinée en ce qu’elle peut justifier encore davantage des recrutements et
permettre d’estimer plus précisément ce besoin en termes de postes à pourvoir et
d’activité prévisible.
La question semble devoir être ainsi posée, plusieurs cas de figures pouvant se
présenter :
- dans une partie donnée du territoire, il y a peu de médecins installés. Le taux de
couverture des besoins hospitaliers par l’HNO VTT est faible, mais la demande est
forte : il serait peut-être judicieux tant pour la santé publique que pour l’HNOV de
s’intéresser de plus près à cette partie du territoire.
- dans une autre partie du territoire, il y a peu de médecins installés. Le taux de
couverture des besoins hospitaliers par l’HNO VTT est fort et la demande faible ou
forte : la filière n’a pas besoin d’être renforcée du strict point de vue de l’HNO VTT.
- dans une autre partie du territoire encore, il y a beaucoup de médecins installés.
Le taux de couverture des besoins hospitaliers par l’HNO VTT est faible, mais la
demande est forte : les médecins locaux ont recours à d’autres filières et il est
possible d’apporter une plus-value en réorganisant les filières, plus en proximité et
en lien étroit avec la médecine de ville.
- dans une autre partie du territoire enfin, il y a beaucoup de médecins installés.
Le taux de couverture des besoins hospitaliers par l’HNO VTT est faible, mais la
demande est faible aussi : il n’y a évidemment pas lieu de faire ici porter un effort
supplémentaire.
C’est la démarche suivie. Pour les différentes spécialités, ont été croisées les
données de contexte de démographie médicale, de niveau des recours et de taux
de couverture de l’HNO, pour apprécier l’opportunité de déployer des consultations
avancées, d’une part auprès des établissements de l’HNO de Tarare et de Trévoux,
d’autre part auprès d’éventuels autres établissements partenaires sur le territoire,
en particulier Belleville-Beaujeu au nord, et l’Arbresle au sud.
36
b. Résultats
Les analyses menées amènent à cinq conclusions.
1) Les consultations avancées à Tarare ont atteint un niveau global satisfaisant.
Une consolidation doit se poursuivre en cardiologie, gynécologie, neurologie et
dermatologie. La télémédecine sera mobilisée pour l’appui aux équipes médicales.
Une analyse annuelle des délais de rendez-vous et de l’origine géographique des
consultants à Villefranche et Tarare doit permettre d’équilibrer entre les sites la
volumétrie des consultations avancées pour les différentes spécialités.
2) C’est plutôt sur l’Arbresle, en termes de potentiel de progression et de stratégie
de positionnement territorial que les efforts de coopération pourraient utilement
être étendus.
37
3) Sur Trévoux, les consultations avancées ne sont pas encore développées. Elles ont
un intérêt dans plusieurs spécialités, mais compte tenu de la faible distance entre
Villefranche et Trévoux, compte tenu également de l’offre voisine de spécialistes
en ville plus dense qu’à Tarare, la plus-value de ces consultations pour les habitants
et leur viabilité économique pour l’HNO et les équipes de Villefranche mobilisées,
restent incertaines. Elles pourraient faire l’objet d’expérimentations, comme en
pneumologie, endocrinologie, gastro-entérologie, et peut-être même en cardiologie,
en urologie et gynécologie. En tout état de cause elles nécessitent une démarche très
concertée avec les médecins du secteur, qui doivent exprimer un besoin spécifique
de spécialités en proximité.
4) Sur le nord du département, en direction de Belleville-Beaujeu, les consultations
avancées répondent à un impératif d’accès aux soins sur cette partie du territoire
moins densément peuplé et où les médecins spécialistes sont peu présents.
5) Compte tenu des efforts déjà engagés, l’expérimentation pour les consultations
avancées et l’appui aux équipes des établissements partenaires, nous paraît mériter
la mise en place et l’utilisation des outils de la télémédecine, susceptibles d’être
source d’économies en temps et en déplacement, et de limiter la dispersion des
ressources médicales du site de Villefranche.
3 - Stabiliser les spécialités nouvelles de l’Hôpital Nord-Ouest
La création de la CHT s’est accompagnée de l’élargissement du bassin de recrutement
de l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche, favorisant à la fois une meilleure couverture
des besoins et le maintien d’une offre en secteur 1, qui était sur certaines spécialités
menacée, et a rendu tout à fait viable le développement d’activités spécialisées.
Le périmètre des activités de l’HNO, et en particulier des spécialités créées à
Villefranche, est aujourd’hui défini, mais leur organisation au sein de l’Hôpital NordOuest et leur installation sur leur site d’implantation demandent à être améliorées.
a. En chirurgie : conforter le périmètre aujourd’hui stabilisé des activités
La chirurgie à l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche a connu entre 2009 et 2013 une
très forte croissance, avec une production de séjours qui a presque doublé en 4 ans,
passant de 4 000 à 7 000 séjours en 2013.
La chirurgie orthopédique et de traumatologie avec presque 2 000 séjours
représente plus du quart de l’activité chirurgicale. La chirurgie digestive, avec près
de 1 000 séjours, est la seconde spécialité la plus développée. On a donc 40 %
de l’activité chirurgicale concentrée sur ces deux spécialités. Mais en 2009, avec
pourtant un nombre de séjours une fois et demie moins élevé, et le développement
de surspécialités en leur sein, ces deux activités représentaient la moitié des séjours
chirurgicaux de l’établissement.
38
L’Hôpital Nord-Ouest a par conséquent connu ces dernières années une spécialisation
de son activité chirurgicale, avec le développement d’activités nouvelles ou peu
développées il y a quatre ans.
La chirurgie ORL, ophtalmo, l’urologie ou encore la cardiologie ont pris une part
grandissante dans l’activité d’ensemble de l’HNO.
Si avec ces spécialités, le périmètre des activités chirurgicales est aujourd’hui bien
défini, il reste que leur développement est récent et qu’il est important, dans le
cadre du projet médical, de les installer dans l’établissement, de les inscrire dans les
filières de l’HNO, notamment, par le déploiement des consultations avancées (Axe
1.2), et d’améliorer leurs conditions de fonctionnement.
39
1) Organisation d’une unité vasculaire regroupant médecine et chirurgie
Depuis 2011, l’activité de médecine vasculaire s’est significativement développée,
avec près de 4 000 actes en 2013, soit 2,3 fois plus qu’en 2009. Son recrutement
a permis de diversifier les examens pratiqués : outre les échodopplers, sont
développées la sclérothérapie et la capillaroscopie. De même, en 2013 il y eu 230
chirurgies artérielles réalisées à l’HNOV.
L’activité d’angiologie a jusque-là été pratiquée dans le service de radiologie, dans
une salle cependant peu adaptée, et ne pourra poursuivre son évolution sans une
réévaluation du temps de secrétariat et d’aide-soignante. La chirurgie vasculaire a
également démarré son activité en occupant une partie des locaux du service de
chirurgie digestive et ne bénéficie pas de conditions de travail satisfaisantes pour
les chirurgiens.
Le regroupement prévu pour 2015 de la médecine et de la chirurgie vasculaires
et leur organisation au sein d’une unité identifiée permettront de stabiliser les
équipes, de développer les synergies entre ces activités, de dynamiser la chirurgie
vasculaire aujourd’hui très concurrencée par la polyclinique du Beaujolais comme
par les autres cliniques lyonnaises, et de mutualiser les moyens qu’elles mobilisent
respectivement.
2) Urologie : une offre publique avancée pour le territoire
Il y a presque 4 fois plus de séjours de chirurgie en urologie en 2013 (670 RSA) qu’il
n’y en avait en 2009 à Villefranche. Le positionnement sur le territoire a évidemment
beaucoup progressé passant d’une couverture de 18 % à 28 % des séjours des
habitants de la zone naturelle pour les affections de l’appareil génital masculin
entre 2009 et 2012. Cette progression doit encore être confortée, notamment par
le développement des consultations avancées à Trévoux et sur les parties plus
excentrées du territoire.
L’urologie va poursuivre le développement de son activité de cancérologie, en lien
étroit avec les HCL. Le service s’attache à rendre accessibles les techniques les plus
avancées, comme la chirurgie robotique pour laquelle une convention avec le CHU
de Lyon Sud a été signée.
40
ègalement très avancée sur les pratiques de chirurgie ambulatoire, le service
d’urologie poursuivra cet effort pour les résections transutérales de prostate, sous
réserve de réaliser l’investissement requis dans l’équipement d’un laser prostatique.
3) La création d’un service de spécialités « tête et cou » organisant les prises en
charge médicales et chirurgicales ORL, stomato, ophtalmo
4) Mise en cohérence de l’ensemble des compétences existantes (notamment
anesthésiste qualifié) pour un service de chirurgie pédiatrique
En 2012, sur l’aire stratégique, il y avait 3 000 séjours chirurgicaux (en hospitalisation
complète ou ambulatoire) pour les jeunes de moins de 18 ans, soit 12 % du total de
ces séjours de la zone. L’HNO couvre 27 % de ces séjours.
Cinq spécialités chirurgicales concentrent les deux tiers des séjours des jeunes de
moins de 18 ans : l’ORL, le digestif, l’orthopédie-traumatologie, l’appareil respiratoire
et le système nerveux.
L’HNO avec les services de chirurgie de Villefranche dispose aujourd’hui de toutes
les compétences, y compris anesthésistes, pour le développement de cette offre
chirurgicale en faveur des plus jeunes.
5) Organisation de la prise en charge chirurgicale et médicale de l’obésité
En 2009 il y avait 196 séjours chirurgicaux pour l’obésité des habitants de l’aire
stratégique, un tiers de plus en 2012 (263). La CHT ne réalise actuellement que 15 %
de ces séjours, le reste s’adressant plutôt au secteur privé local ou lyonnais. Il y a un
potentiel crédible de 80 à 100 séjours pour cette activité chirurgicale.
L’HNO dispose d’un atout important dans la possibilité qu’il offre d’une prise en
charge pluridisciplinaire de cette chirurgie, avec la mobilisation des services de
pneumologie, pour le versant apnées du sommeil, d’endocrinologie et de cardiologie
pour l’encadrement médical de l’intervention et le suivi des patients.
b. En médecine
Les progrès remarquables de l’offre de médecine de l’HNO pour répondre aux
besoins de la population sur l’ensemble du territoire, sur l’aire naturelle mais aussi
l’aire stratégique tiennent à l’évolution de la médecine spécialisée à Villefranche,
évolution elle-même rendue possible par l’élargissement de son aire de rayonnement
et des services rendus aux établissements de l’HNO comme aux médecins traitants
en ville.
Dans le cadre du projet médical de l’Hôpital Nord-Ouest, plusieurs orientations sont
données à cette dynamique de spécialisation de la médecine à Villefranche :
1) Une meilleure identification des spécialités du service de médecine interne
Trois ans après sa création, le service de médecine interne remplit efficacement sa
fonction d’accueil de patients relevant de la médecine polyvalente ou bien relevant
de la médecine interne, de l’infectiologie, de l’endocrinologie ou de la néphrologie.
Les patients sont ma joritairement adressés par les urgences, mais aussi par leur
médecin traitant directement ou par le biais des consultations : ce service assure 1
400 séjours d’hospitalisation et une file active de plus d’un millier de patients, dont
la moyenne d’âge est 64 ans.
41
Son « cœur de métier » que sont la médecine polyvalente et la médecine interne,
pour la prise en charge et le suivi des pathologies complexes ou non diagnostiquées,
constitue une compétence essentielle pour les établissements de l’HNO comme
pour les médecins traitants. Elle s’appuie sur une équipe médicale pluridisciplinaire,
comprenant médecins « seniors », infectiologues, médecine interne, endocrinologues,
néphrologues et internes de médecine générale.
Le projet médical doit permettre de renforcer les orientations spécialisées auxquelles
poussent le développement de l’activité du service et celui des consultations internes
et externes.
Seront ainsi individualisées deux unités :
- la médecine interne et infectiologie
L’orientation infectiologique explicite du service va favoriser les capacités de prendre
en charge, en plus des fièvres aigües et infections communautaires courantes,
des patients dont la prise en charge relève d’une expertise infectiologique : VIH,
infections ostéo-articulaires, méningites, endocardites, médecine tropicale.
L’infectiologie a vocation à renforcer l’activité transversale auprès de nombreux
autres services des établissements de l’HNO : auprès des services de chirurgie,
notamment orthopédique, pour la gestion des infections post-opératoire, RCP
infections ostéo-articulaires en collaboration avec les HCL pour les dossiers les
plus complexes, développement de l’activité de référent antibiotique auprès des
services des établissements de l’HNO.
Ceci permettra également de mettre en place une consultation de médecine du
voyage.
- l’endocrinologie-diabétologie
Si par nature, les motifs de recours au service de médecine interne sont très divers,
plus du quart des séjours relèvent néanmoins de l’endocrinologie-diabétologie.
C’est aussi l’une des spécialités médicales pour lesquelles le recours des patients
du territoire est le moins bien couvert (53 % sur la zone naturelle, contre 67 % pour
l’ensemble des activités médicales).
L’individualisation d’une unité de diabétologie et endocrinologie avec 9 lits dont
5 d’hospitalisation de semaine, devrait : optimiser la prise en charge des patients
diabétiques sur le territoire ; renforcer la surveillance du diabète gestationnel ;
permettre une participation active des endocrinologues à la prise en charge
médicale et chirurgicale de l’obésité ; développer la prise en charge des pathologies
thyroïdiennes en relation avec les chirurgiens ; développer de l’activité d’andrologie.
➢À ces unités sera rattachée une unité de dermatologie
La dermatologie a aujourd’hui une activité très transversale, en interne, à Villefranche
et à Tarare, et en externe : consultations plaies chroniques et pansements, chirurgies
dermatologiques, support de soins en cancérologie, consultations pédiatriques,
groupe plaies et pansements, avis dermatologiques à Villefranche et Tarare.
Les nombreuses interventions sur cette spécialité reposent sur un ETP de médecin
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dermatologue et sur une infirmière de dermatologie et le « groupe plaie » qui adjoint
la stomathérapeute, le cadre de santé et d’autres intervenants plus ponctuels.
Les demandes de consultations deviennent trop importantes, notamment du fait
d’une offre libérale en ville insuffisante pour le territoire. Ceci impose de longs délais
de prise en charge chirurgicale pour les tumeurs bénignes type kystes, qui incitent
à orienter les patients vers l’Hôpital édouard Herriot.
Le projet médical prévoit de créer une unité de consultations dermatovénéréologiques mieux identifiée, renforcée, et centrée sur sa mission hospitalière,
et rattachée aux plateformes de consultations et d’hospitalisation de jour du service
de Médecine Interne, Infectiologie et Endocrinologie.
2) L’adaptation de l’offre médicale spécialisée à la demande
- en pneumologie : apnées du sommeil et BPCO, en lien avec l’établissement CM
Bayère, dans le cadre d’une coopération renforcée sur cette spécialité.
L’hôpital Nord-Ouest et le Centre Médical de Bayère :
une coopération exemplaire pour la prise en charge de la BPCO
La pneumologie est l’une des disciplines les mieux couvertes sur le territoire (78 % des
séjours d’hospitalisation complète de la zone naturelle et 53 % sur l’aire de progression).
Elle est appelée à progresser encore, notamment au travers du partenariat noué avec le
Centre Médical de Bayère, qui dispose d’un SSR spécialisé en pneumologie, et viendra
s’installer sur le site de Villefranche dans le cadre de la phase 2 d’extension de l’HNOV.
Dans le cadre de cette coopération, la BPCO et l’apnée du sommeil fait l’objet d’un
projet médical commun. Cette initiative conjointe se justifie grandement par l’évolution
des besoins sur le territoire : en 2012, 600 séjours médicaux d’hospitalisation pour
une broncho-pneumopathie sur l’aire stratégique, soit 25 % de plus qu’en 2009, dont
près de 70 % sont pris en charge par l’HNO. Elle présente également l’intérêt de
mutualiser les moyens nécessaires à la prise en charge de cette pathologie et de
mettre en synergie les compétences reconnues des équipes des deux établissements
sur cette spécialité.
Le projet visera à organiser une prise en charge globale et coordonnée du parcours
de ces patients souffrant de BPCO, depuis la prévention au Centre Départemental
d’Hygiène Sociale, ou à l’entrée des urgences de Villefranche comme de Tarare, jusqu’à
son retour à domicile, en passant par l’éducation thérapeutique, la réhabilitation soit
en ambulatoire soit en SSR, par l’hospitalisation de jour et hospitalisation complète, et
par la mise en place d’une équipe mobile de SSR.
Ce projet médical commun, qui s’inscrit dans le travail mené depuis plusieurs années
par le service
- en rhumatologie : pathologies inflammatoires et ostéo-articulaires bénignes.
- en neurologie : épilepsies, personnes atteintes de la maladie de Parkinson prise en
charge par stimulation intracérébrale
- en médecine interne : développement de l’activité d’infectiologie pour prendre
en charge, outre les infections communautaires courantes, d’autres types moins
fréquents présents sur le territoire : infections ostéo-articulaires, méningites,
endocardites, médecine tropicale, HIV.
43
- en infectiologie et en antibiothérapie, il est proposé de créer une activité
transversale de référent en antibiothérapie et de conseil en infectiologie sur le
territoire notamment auprès des hôpitaux de Trévoux, Tarare, Saint-Cyr au Montd’Or, Beaujeu, Belleville, L’Arbresle, Grandris, Amplepluis et avec la Polyclinique
du Beaujolais. Cette coopération entre les différents établissements permettra de
développer une culture commune de bonne gestion des antibiotiques et contribuera
à limiter l’apparition de résistance bactérienne.
Parallèlement, il est proposé de développer le conseil téléphonique en antibiothérapie
destiné aux médecins de ville du territoire avec la création d’une ligne dédiée :
création d’une consultation aux voyageurs et de vaccinations internationales,
permettant d’améliorer l’accès à la prévention des voyages pour la population du
nord du Rhône.
- en endocrinologie et diabétologie : individualisation d’une unité « diabétologie et
endocrinologie » pour améliorer en particulier la prise en charge sur le territoire du
diabète chez l’adulte et du diabète gestationnel.
- en cardiologie : renforcer l’activité déjà importante de cardiologie interventionnelle,
poursuivre le développement vers la rythmologie et créer une unité de syncope.
- en réanimation, le projet vise à améliorer la prise en charge médicale afin de la
centrer sur le patient et ses proches, en l’inscrivant dans une filière de soins avec un
projet thérapeutique individuel clair, pertinent et éthique :
- Mettre en pratique les recommandations du « mieux vivre la réanimation » SRLF
2009, lutte contre le bruit, respect de l’intimité du patient, respect du rythme
nyctéméral.
- Favoriser la préservation du lien familial tant que possible surtout pour les patients
parents de jeunes enfants (mise à disposition de systèmes informatiques, tablette
ou autres, permettant les communications à distance).
- Rechercher systématiquement des directives anticipées et une personne de
confiance.
- Rechercher le meilleur traitement au meilleur coût en gardant à l’esprit le rapport
bénéfice risque et veiller à appliquer une juste valorisation des activités.
La finalisation de l’informatisation du service sera une nette amélioration.
La pérennisation et le renforcement de l’équipe médicale est une priorité.
Enfin, la mise en place d’une collaboration forte avec le service d’urgences et de
neurologie afin de repérer les patients admis pour des comas graves pouvant évoluer
vers l’état de mort encéphalique, permettra de renforcer l’activité de coordination
et de prélèvements multi-organes.
3) Une orientation sur la médecine de réadaptation et l’éducation thérapeutique
Dans bien des disciplines, le développement de la médecine spécialisée est allé
de pair avec celui des consultations d’éducation thérapeutique et le besoin, pour
l’efficacité des traitements, d’un travail de suivi et de rééducation.
Le développement de ces activités se fera en ambulatoire, sur des plateaux de
rééducation, qui permettront à la fois d’améliorer le suivi des patients et de limiter
les durées de séjour. Plusieurs activités sont concernées :
- rééducation cardiaque, dont le bénéfice chez les malades coronariens et/ou
insuffisants cardiaques est indiscutable : elle fait l’objet de recommandations de
niveau 1 par les sociétés savantes et pourtant ne dispose pas de plateau adapté sur
le territoire.
44
- réhabilitation respiratoire, qui propose un programme de soins adapté et adopté
par les patients, comprenant 24 séances 3 fois par semaine avec 1 heure et demie
de prise en charge physique et 1/2 heure d’enseignement thérapeutique.
Ces deux activités, la rééducation cardiaque et la réhabilitation respiratoire, qui
partagent certains équipements et compétences professionnelles, seront regroupées
sur une même plateforme de médecine ambulatoire à Villefranche dans le cadre du
partenariat avec le CMB. Tarare développe également l’éducation thérapeutique
sur la réhabilitation respiratoire en lien avec le réseau SPIRO.
- éducation thérapeutique des patients obèses et/ou diabétiques, organisée
autour de séances programmées et d’ateliers collectifs avec les infirmières, les
diététiciennes et/ou les kinésithérapeutes. à Tarare, cette thématique d’éducation
thérapeutique est également en place en lien avec le réseau de santé Dialog’s.
- éducation thérapeutique des patients atteints de sclérose en plaque, visant
à optimiser la prise en charge et l’observance des patients par l’éducation
thérapeutique et le suivi téléphonique, pour laquelle les infirmières et le médecin
sont formés.
Cette orientation de la médecine de rééducation et de l’éducation thérapeutique
concerne tout autant les établissements de Tarare et de Trévoux, avec la création
de plateformes de consultations et d’hospitalisation de jour en SSR.
c. En pédiatrie
Outre la chirurgie pédiatrique, la pédiatrie renforce la spécialisation de ses activités
autour de trois axes :
- la neuro-pédiatrie, avec notamment la création d’une antenne de niveau 2 de
Centre pour les Troubles du Langage et des Apprentissages, en lien avec le Centre
du CHU de Lyon, et ancré sur le réseau de partenaires professionnels du territoire.
- la rhumato-pédiatrie, cette spécialité que concernent les maladies du système
immunitaire, dont la plus fréquente est l’arthrite juvénile idiopathique, et les maladies
du tissu osseux et cartilagineux, comme l’ostéoporose juvénile ou les dysplasies.
La prise en charge des jeunes patients pour ces types de pathologies exige des
consultations récurrentes et des prises en charge en hôpital de jour pour les suivis,
bilans, infiltrations, et la proximité d’une offre desservant le bassin de Villefranche
apporte sans aucun doute une amélioration nette du service médical rendu à la
population.
- la cardio-pédiatrie, devenue une compétence indispensable avec l’expansion
rapide qu’a connue l’unité de soins intensifs néonatale, et présente dans le service
de cardiologie de Villefranche.
d. Cancérologie : le renforcement de l’oncogériatrie
La gériatrie représente une grande part de l’activité de la CHT HNO, répartie sur
les trois établissements de Tarare, Trévoux et Villefranche, totalisant plus de 700 lits
dédiés.
45
Or, l’incidence des pathologies cancéreuses est bien plus élevée dans cette population
(30% des cancers sont diagnostiqués chez des patients de plus de 70 ans). La prise
en charge de ces patients âgés justifie donc de proposer des soins de proximité. La
prévalence importante des comorbidités de ces patients nécessite une coordination
étroite des différents spécialistes d’organes suivant habituellement le patient.
Ces patients présentent de multiples pathologies, souvent complexes, qui ont motivé
le développement d’une activité d’oncogériatrie, organisée dans chacun des trois
établissements de l’HNO :
- Sur Villefranche, deux oncogériatres sont formées et coordonnent cette activité
depuis 2011.
- Sur Tarare, un médecin a récemment été diplômé en oncogériatrie.
- Sur Trévoux, qui accueille en plus de son activité gériatrique, une filière oncologie,
composée de court séjour d’oncologie, de SSR et d’une unité de soins palliatifs, une
consultation spécialisée d’oncogériatrie sera mise en place très vite.
La vigilance autour du cancer des personnes âgées est assurée par la consultation
d’oncogériatrie au sein du service d’oncologie ambulatoire, et la diffusion du
questionnaire de dépistage des vulnérabilités Oncodage G8, utilisé par les praticiens
pour identifier les patients à adresser pour avis.
4 - Solidifier le positionnement de l’HNO sur les activités d’aide au
diagnostic et à la thérapeutique
L’attractivité des établissements de l’Hôpital Nord-Ouest, l’inscription des patients
habitant le territoire dans les filières de soins qu’il propose, la prévention des
entrées par les urgences et la qualité de service rendu aux médecins traitants dans
le parcours de soins qu’il coordonne supposent une organisation performante et
réactive de l’ensemble des activités d’aide au diagnostic.
Il s’agit en particulier de la biologie médicale, de la pharmacie et stérilisation,
de l’imagerie et de l’ensemble des consultations techniques et explorations
fonctionnelles.
a. La biologie de l’HNO inscrite sur son territoire de proximité et partenaire des
établissements de Mâcon Bourg-en-Bresse
Le contexte économique, de démographie médicale et réglementaire dessine
clairement les enjeux à relever des laboratoires de biologie médicale.
La biologie médicale de l’HNO est organisée autour de deux dispositifs : pour les
établissements de Villefranche et de Trévoux, un laboratoire interne, localisé à
Villefranche ; pour le Centre Hospitalier de Tarare, qui a une politique d’ouverture et
de coopération avec les professionnels libéraux installés en ville, les examens sont
réalisés par le laboratoire de la ville.
Le Laboratoire de biologie médicale de Villefranche affiche des performances tout
à fait remarquables en termes de maîtrise des coûts de production, affichant les
plus bas de la région avec des équipements analytiques performants ; en termes
de rendu des résultats, avec des délais courts et un dialogue clinico-biologique
privilégié ; en termes de qualité, avec une démarche d’accréditation lancée en
2009, la formation d’un responsable et d’un technicien qualité et l’obtention d’une
première accréditation partielle au 1er août 2013.
46
La production du laboratoire de biologie médicale a augmenté de 30 % sur les cinq
dernières années, soit une croissance soutenue pour répondre à celle du nombre
de lits sur l’HNO et au développement de spécialités demandeuses d’examens de
biologie.
Pour autant, cette activité ramenée aux séjours de l’établissement reste inférieure
à la consommation théorique base ENC. Ceci témoigne de l’efficacité du contrôle de
la prescription. Une démarche très active de contrôle des prescriptions a en effet
été mise en œuvre et se poursuivra, dont les résultats sont d’ores et déjà sensibles.
L’activité sous-traitée, quant à elle, a plus que doublée depuis 2008 du fait de la
spécialisation des activités médicales sur l’établissement et de l’évolution des
technologies comme la biologie moléculaire.
L’activité du dépôt de sang est en constante augmentation aussi avec +46 % de PSL
délivrés depuis 2008. D’une façon générale, les indications transfusionnelles ont
augmenté au niveau national (éloignement de l’épisode du sang contaminé) et au
niveau local, l’activité d’oncologie étant génératrice de transfusions.
Sur Villefranche, le projet médical prévoit trois évolutions ma jeures, qui prendront
place dans le cadre d’un projet ambitieux de laboratoire restructuré et porté par
les acteurs publics. La reconstruction de nouveaux locaux permettra notamment
d’agrandir le secteur pré-analytique actuellement engorgé, de rationaliser les lieux
de stockage réfrigéré et de se mettre aux normes.
. Le développement de l’activité de sous-traitance sur le territoire de proximité
Afin de consolider l’offre publique de biologie, l’HNO s’est engagé dans un projet
de prise en charge de la sous-traitance de la biologie médicale des établissements
sanitaires ou médico-sociaux dans notre périmètre de proximité.
Cette politique pourrait augmenter l’activité de 1 à 2 millions de B et apporter une
plus-value dans le contrôle des prescriptions et le suivi des patients pris en charge
dans les services d’urgences ou de spécialités de Villefranche ou de Trévoux et
transférés dans ces établissements du territoire.
. L’établissement d’un partenariat avec Bourg-en-Bresse, Mâcon et Oyonnax
L’HNO adhère totalement à la volonté de l’ARS, relayée par celle de la FHFRA, de
mettre en place un projet ambitieux de biologie publique.
Dans cette perspective, le laboratoire de biologie médicale de l’HNO envisage une
stratégie de partenariat avec les laboratoires de Bourg-en-Bresse et de Mâcon. Les
objectifs d’une telle coopération seront :
- de rechercher l’efficience en soutenant l’avancée des laboratoires dans leur
démarche d’accréditation et en apportant une valeur a joutée sans altérer la
performance économique de chacun, voire en l’améliorant collectivement.
- de pérenniser les laboratoires à plus de 10 ans, de rester compétitifs et de constituer
ainsi des pôles de compétences sur chaque spécialité.
Des examens, notamment en biologie moléculaire, microbiologie ou même anatomie
pathologique seront ainsi mutualisés et des pôles d’activité seront définis pour
chaque site. Ceci permet de maintenir les compétences biologiques et techniques
dans les hôpitaux tout en partageant la performance des équipements et la
massification des examens. Des activités supports comme la métrologie pourront
être développées et mutualisées, limitant les coûts des prestations externes.
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La répartition des activités entre les trois sites des établissements partenaires
conditionnera en partie les projets architecturaux.
. La sous-traitance de la biologie spécialisée aux HCL
La sous-traitance de la biologie spécialisée aux HCL est une perspective importante
qui interviendra dès que les organisations techniques seront mises au point et
opérationnelles entre les HCL et l’HNO.
b. L’imagerie : les conditions d’un service toujours attractif
L’imagerie représente un service clef pour l’ensemble des médecins, au carrefour
de tous les parcours de soins des patients, et sur lequel reposent la permanence et
la réactivité des soins.
Le plateau d’imagerie à Villefranche
2 scannographes, 64 barrettes, le 2e installé en novembre 2014,
1 IRM,
1 salle d’os capteur plan,
3 salles télécommandées dont une dédiée à l’urgence, et une nouvelle salle avec
capteur installée en mars 2014,
une salle de vasculaire et d’interventionnelle (conditions de bloc opératoire ISO 5),
un mammographe numérique couplée à un dispositif de repérage stéréotaxique et à
une salle d’échographie mammaire dédiée,
3 salles d’échographie diagnostique dont 2 équipées pour l’activité interventionnelle,
2 mobiles de radio,
un OPT + Con beam en partenariat avec le service de stomatologie, maxillo-facial.
Les tendances actuelles dégagent différentes pistes d’évolution pour le service de
Villefranche :
- le développement de la radiologie interventionnelle,
- la permanence des soins et les mutualisations envisageables,
- le renforcement des équipements pour répondre aux besoins,
- l’optimisation de l’activité du service, en termes de spécialisation des praticiens
comme en termes de délais de réponse.
Une réflexion est en cours à l’échelle de la CHT Hôpital Nord-Ouest, qui permettra de
dégager les principales actions à mettre en œuvre dans le cadre du projet médical,
en lien avec le service de Tarare et les besoins en matière d’imagerie de Trévoux.
Cinq thématiques sont privilégiées : mutualiser les astreintes sur la radiologie
conventionnelle ; organiser les astreintes sur l’interventionnel et la pédiatrie ;
renforcer les relations sur l’interprétation avec Trévoux ; s’orienter progressivement
vers la formation d’une équipe unique ; examiner, dans l’attente des éventuelles
solutions proposées par les HCL, d’un recours à une sous-traitance extérieure à
l’instar de ce qui a été mis en place à Bourg-en-Bresse ou Mâcon pour l’astreinte.
c. La pharmacie : une présence renforcée au sein des unités de soins pour améliorer
la prise en charge pharmaceutique des patients
Axe principal du projet : harmonisation des systèmes d’information et projet
d’automate de dispensation à délivrance nominative (ADDN) à l’échelle de la CHT
(cf. Annexe 4 : projet d’automate de dispensation à délivrance nominative) :
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- harmonisation des systèmes d’information avec un dossier patient informatisé
unique, avec utilisation des mêmes modules pharmaceutiques (livret thérapeutique,
validation pharmaceutique, dispensation individuelle nominative, traçabilités,
gestion des dotations, stupéfiants, rétrocessions…)
- cette harmonisation est une étape préalable indispensable à la mise en place
de l’automatisation de la préparation individuelle nominative des doses du patient
avec un robot de dispensation individuelle nominative. Plusieurs options sont
possibles et sont en cours d’étude. Cette organisation pourrait être élargie à d’autres
établissements du territoire que ceux déjà membres de la CHT, s’ils y trouvent un
intérêt. Le CH de St-Cyr au Mont-d’Or est intéressé par cette réflexion.
L’Hôpital Nord-Ouest a engagé depuis un an une réflexion autour du projet
d’automate de dispensation à délivrance nominative (ADDN). Un état des lieux
de l’ensemble des solutions proposées par les industriels sur le marché français
a été réalisé. Nous avons également défini et hiérarchisé des critères de choix,
afin de proposer un arbre décisionnel comme support méthodologique pour le
choix d’un ADDN. L’ensemble de cette approche fait l’objet d’une publication parue
dans le numéro du Pharmacien Hospitalier et Clinicien (ref ‘‘Guide pour le choix
d’une technologie d’automates de dispensation à délivrance nominative’’ par R.Faure,
M.Bourdelin, E.Jean-Bart, E.Berthonnaud et H.Bontemps).
Cette réflexion s’inscrit par ailleurs dans une réflexion CHT, les PUI de Tarare et
Trévoux étant également associées à ce projet.
Les solutions industrielles proposant des processus de suremballage pouvant à
l’heure actuelle correspondre à notre projet sont de 2 types :
- Type Ecodex
- Type Sinteco
Les autres axes de coopération pharmaceutique au sein de la CHT sont :
Axe institutionnel :
- standardiser au sein de la CHT les recommandations et les protocoles de prise en
charge thérapeutique,
- partager les pratiques sur la gestion des risques et le bon usage des médicaments
et des DMS dans le cadre de la prise en charge médicamenteuse du patient et du
CBUM,
- tendre vers un programme médico-économique général commun du médicament
et des dispositifs médicaux stériles (COMEDIMS) sur les sujets concernant l’ensemble
des établissements de la CHT.
Axe pharmaceutique :
- développement d’actions spécifiques et communes relatives aux médicaments à
risque,
- développement d’actions communes relatives à la pharmacie clinique gériatrique,
- coordonnination de la prise en charge pharmaceutique du patient au sein de la
CHT en renforçant les liens avec nos confrères officinaux,
- réflexion sur un stock associé pour les produits coûteux ou à faible rotation,
- réflexion sur la continuité pharmaceutique et l’astreinte territoriale sur le bassin.
Sous la responsabilité des trois chefs de service à Villefranche, Tarare et Trévoux, les
pharmacies de l’Hôpital Nord-Ouest ont pour mission la gestion des médicaments et
des dispositifs médicaux et la stérilisation des dispositifs médicaux en provenance
du bloc opératoire et des services de soins. à ces activités principales s’a joute celle
de la rétrocession.
49
à Villefranche, les dépenses de pharmacie ont augmenté de 66 % entre 2009 et 2012.
Ceci reflète la croissance de l’activité de l’HNO, en particulier de la cancérologie,
avec la préparation de 7 000 poches de cytotoxiques en 2012, soit deux fois plus
qu’en 2009.
Le service dispose de nombreux atouts, au premier rang desquels l’informatisation
du circuit du médicament, une maîtrise des dépenses assurée par l’adhésion à un
groupement d’achats, la dispensation individuelle nominative pour l’ensemble des
lits d’Alix et de la Maison d’arrêt, l’étroite collaboration avec le corps médical qui
s’appuie sur une présence marquée dans les unités de soins.
Le service de pharmacie de Villefranche est actuellement en difficulté de
fonctionnement par la vétusté et la taille limitée des locaux, ainsi que par son
éclatement sur trois sites : Villefranche, le CHVA à Alix et la Maison d’arrêt.
Dans le cadre du présent projet médical et en plus de la priorité donnée à la qualité,
sécurité et gestion des risques (voir Axe 3.1), et de la poursuite des activités de
recherche (voir Axe 3.3), le service de pharmacie a retenu trois grandes orientations
pour l’organisation de son activité :
. La sécurisation des circuits des produits pharmaceutiques
La sécurisation des circuits des produits pharmaceutiques concerne toutes les
activités de la pharmacie.
- La préparation des dotations des médicaments, par l’automatisation que permet
un robot de distribution globale (cf. axe principal du projet ci-dessus).
- Le circuit du médicament administré par voie orale, qui passe par l’installation
d’un robot de dispensation individuelle nominative, d’abord hebdomadaire pour les
patients de la filière gériatrique et les détenus, puis en mode journalier pour les
unités de soins de Villefranche et en lien avec les autres établissements de l’HNO.
- Le circuit du médicament administré par voie parentérale, l’unité de reconstruction
des chimiothérapies pouvant être étendue à d’autres médicaments non cytotoxiques,
par la création de postes de préparations isolés et indépendants, et l’adoption de
techniques rapides de dosages automatisés des médicaments à hauts risques
iatrogènes.
- Le circuit du Dispositif Médical Stérile et Implantable, par la prise en charge et la
maîtrise de l’intégralité du circuit des dispositifs DMS / DMI au bloc et la traçabilité
informatisée des DMI.
La sécurisation des circuits des produits pharmaceutiques, qui repose sur
l’automatisation des procédures et leur traçabilité, représente un investissement
source de qualité non seulement en termes de service rendu mais aussi, par la
rationalisation des activités qu’elle induit, en termes d’efficience, d’économies de
coûts et de temps de production.
. La présence pharmaceutique renforcée au sein des unités de soins et auprès des
pharmaciens des officines
La présence pharmaceutique renforcée au sein des unités de soins vise à la fois à
prendre en charge la gestion logistique du médicament, afin de dégager le temps
des soignants, et à favoriser le bon usage des médicaments, des DMS/DMI et des
50
pansements, en développant les échanges avec les prescripteurs et les conseils
auprès des patients.
Si la ma jorité des services sont concernés par cette action (bloc, réanimation,
pédiatrie, services de médecine et de chirurgie), les enjeux sont encore plus
importants en gériatrie. La présence des pharmaciens auprès des gériatres permettra
de développer le réflexe iatrogénique et de favoriser la désescalade thérapeutique.
Enfin, dans la perspective du développement de l’organisation des parcours de
soins et dans ce cadre de l’hospitalisation ambulatoire, il est essentiel de projeter les
missions du service de pharmacie en dehors des murs des établissements, auprès des
officines en ville. A cet effet, sera créé un parcours thérapeutique sécurisé du patient
pour les pathologies chroniques telles que le cancer, les insuffisances cardiaques
et respiratoires, le diabète ou le sujet âgé. Il vise à mieux informer, conseiller et
échanger avec les pharmaciens d’officine pour un meilleur suivi thérapeutique des
patients quand ils ne sont plus hospitalisés.
. Le regroupement de l’activité pharmaceutique sur le seul site de Villefranche
L’activité de préparation nominative des sites de la maison d’arrêt et de HGVA d’Alix,
qui sera à terme installée sur le site de Villefranche, sera regroupée sur le site de
Villefranche avec la mise en place d’un transport journalier entre les sites, permettant
une mutualisation des personnels de pharmacie.
La mise en œuvre des grandes orientations du projet médical du service pharmaciestérilisation sera en partie conditionnée par la construction d’une nouvelle PUI de
taille et de fonctionnalité plus adaptées à l’activité actuelle et de demain. Cette
reconstruction est prévue dans le cadre de la phase 2 du PGFP 2014-2018.
d. Explorations fonctionnelles et Consultations techniques : des actes clefs sur lesquels
l’HNO doit conforter ses marques.
Les activités d’explorations fonctionnelles et les consultations techniques connaissent
un important développement dans les pratiques médicales. Si l’on observe entre
2009 et 2103 les séjours « des actes classants non opératoires » classés « K » dans
le PMSI et caractéristiques de ces activités d’explorations fonctionnelles, on compte
sur l’aire stratégique 2 000 séjours en plus, soit une croissance de 18 % sur la période,
quand les recours aux séjours médicaux en hospitalisation complète ou ambulatoire
augmentent de 4,4 % seulement.
51
Dans ce groupe d’activités « K », 80 % des séjours (hospitalisation complète et ambulatoire) relèvent de trois spécialités : la gastro-entérologie, l’ORL et la cardiologie. Ces
activités ont une croissance très soutenue, notamment les endoscopies digestives
qui, sur l’aire stratégique, ont augmenté de plus de 40 % (43 %), suivies par la cardiologie (19 %), avec les actes diagnostiques ou thérapeutiques par voie vasculaire (18 %).
Ce sont également des activités qui enregistrent les plus forts taux de fuite sur
le territoire : près de la moitié des séjours (48 %) ne sont pas couverts par les
établissements du pôle de Villefranche, et l’HNO ne couvre que 24 % des séjours, soit
une proportion moindre que la Polyclinique du Beaujolais (28 %), alors même qu’en
médecine cette dernière n’intervient que marginalement.
Ces activités sont également celles qui connaissent des évolutions médicales et
techniques importantes, et sur lesquelles l’Hôpital Nord-Ouest ne peut prendre de
retard sans risquer de détériorer le service rendu aux médecins traitants et patients
qui lui sont adressés.
Ces dernières années, les services de médecine ont beaucoup développé, aux côtés
de l’hospitalisation conventionnelle, les consultations techniques et explorations
fonctionnelles, et les résultats sont là, avec une nette progression du positionnement
de l’HNO sur l’aire stratégique.
52
Du reste, tous les services de médecine projettent la poursuite du développement de
ces activités. Elles feront l’objet d’une organisation spécifique dans certaines unités
et services, mais aussi dans le cadre de la création de trois grandes plateformes
de médecine ambulatoire, dont l’organisation est détaillée plus loin (Axe 2.1). Ces
nouveaux espaces de consultations, explorations fonctionnelles, hospitalisations de
jour, visent à faciliter les prises de rendez-vous, à programmer sur un temps resserré
l’ensemble des examens nécessaires à différents grands types de diagnostics, à
réaliser les actes thérapeutiques en ambulatoire quand cela est possible et à
permettre des retours rapides aux médecins traitants.
Les différentes spécialités médicales ont relevé les développements dans les
années à venir que prendraient les activités techniques d’aide au diagnostic et
thérapeutiques.
. Cardiologie
En cardiologie, devant l’absence de réserve de lits d’hospitalisation traditionnelle,
la création d’une activité ambulatoire est une nécessité, qui répond à une part
croissante de l’activité : choc électrique externe, changement de boîtier de
pacemaker, exploration électro-physiologique, coronarographie diagnostique.
Il y a sur le territoire de l’aire stratégique 186 séjours en 2013 pour « traitements des
troubles du rythme par voie vasculaire », presque deux fois et demie de plus qu’en
2009. Cette croissance devrait se poursuivre.
Pour répondre à ce besoin sur le territoire, alors même que d’autres activités
plus complexes encore se développent aux HCL et que le service concerné a déjà
d’importants délais, une demande d’autorisation pour la rythmologie est en cours
avec les Hospices Civils de Lyon.
Un autre volet qui mérite d’être développé dans le cadre d’activités de diagnostic
en ambulatoire concerne la prise en charge de la syncope. Il faut savoir qu’en 2013,
avec 379 séjours sur l’aire stratégique, les « syncopes et lipothymies » représentent
5,5 % des motifs de recours à la cardiologie. Il y a là un enjeu de santé public
important. Or, les unités de syncope sont encore trop rares en France comme en
Rhône-Alpes alors même qu’elles ont prouvé toute leur pertinence diagnostique et
donc thérapeutique.
Les unités de syncope s’appuient sur une démarche transversale, rapprochant
différentes spécialités (cardiologie, neurologie, gériatrie, service d’urgences) pour
une évaluation du risque. Cette démarche de diagnostic est réalisée le plus souvent
en ambulatoire et permet d’éviter de nombreux examens complémentaires souvent
inutiles et coûteux.
L’HNO développera dans le cadre de son projet médical une telle unité de syncope
qui répond à la fois à un réel besoin de la population et aux exigences actuelles de
coûts et de pertinence des actes de cardiologie, et qui s’appuie sur un éventail de
compétences spécialisées aujourd’hui présentes dans l’établissement.
. Pneumologie
Le développement des activités de consultations techniques en pneumologie
est particulièrement marqué : fibroscopies, V02Max, explorations fonctionnelles
respiratoires, allergologie, polysomnographies.
53
La demande exponentielle pour l’activité du sommeil
A titre d’exemple, l’activité relative au sommeil a connu un fort déploiement au sein du
service : en 2012, on recense 270 séjours pour « exploration nocturnes et apparentées
», contre 189 en 2009. Mais cette croissance de l’activité (43 %) de l’HNOV n’a pas
suivi celle de la demande sur le territoire de l’aire stratégique, avec près de deux fois
plus de recours en 2012 (547) qu’en 2009 (275). On a donc une relative dégradation
de la couverture des séjours sur l’aire stratégique (de 69 % en 2009 à 49 % en 2012),
qui s’explique essentiellement par les capacités contraintes du service et les délais
d’examens qui s’imposent.
Les réponses en termes de délégations de tâches, d’activation des files actives, et le
projet de création d’une consultation dédiée, permettront d’améliorer les temps de
réponse à cette demande.
L’un des enjeux pour le développement de ces activités réside dans la formation des
infirmières techniques, qui interviennent d’ores et déjà dans de nombreux domaines
(Fibroscopies, Vo2max, test de marche des 6 minutes, test de l’Aridol, explorations
fonctionnelles respiratoires), pour étendre leur champ d’intervention, notamment vers
le branchement des polysomnographies. Un autre enjeu est l’investissement dans les
équipements, parfois coûteux, dont il est prévu de mutualiser l’usage, notamment
avec les cardiologues.
. Gastro-entérologie
L’HNO réalise plus de 1 500 endoscopies en 2013, soit plus deux fois plus que 4
ans auparavant. Les endoscopies se font sur deux établissements de l’HNO. Tarare
réalise 300 endoscopies en 2013 pour la couverture des besoins de son bassin de
population (65 % des 211 endoscopies du secteur Tarare s’adressent à l’établissement).
Villefranche dispose évidemment d’un volume de plages d’interventions bien plus
important, atteignant 5 plages sans anesthésie et 7 plages avec anesthésie.
Malgré des progrès très significatifs, avec une couverture des séjours du territoire
(aire stratégique) passé de 19 % à 25 %, entre 2009 et 2013, le taux de fuite vers Lyon
sur ces examens reste élevé, avec un nombre important de séjours sur la zone de
progression qui se dirigent vers le pôle de cliniques lyonnaises.
54
Le projet médical prévoit le déploiement de consultations avancées sur cette zone
de progression, et parallèlement l’augmentation des plages d’endoscopie.
L’activité d’endoscopie interventionnelle sera également développée, ainsi que les
explorations digestives hautes de type impédance-métrie, pour lequel l’établissement
dispose du matériel. La formation d’un médecin dans un centre pratiquant cette
activité suffira à mettre en place ce perfectionnement des examens d’explorations
fonctionnelles digestives.
Enfin, pour améliorer la tolérance des examens, il est prévu de faire l’acquisition du
MEOPA.
. Neurologie
La neurologie est tout autant concernée par le développement de ce type d’activités
de consultations techniques et d’explorations neurologiques. Le service retient 4
axes de développement pour ces activités :
- EEG-EMG, pour lesquelles au sein de l’équipe renouvelée il est nécessaire
d’homogénéiser les connaissances des potentiels évoqués.
- Vidéo EEG pédiatrique, pour suivre les crises d’épilepsie chez l’enfant, en cohérence
et collaboration avec le développement de la neuropédiatrie
- Réalisation de la toxine botulinique, pour laquelle on compte près de 200 séjours
annuels sur l’aire stratégique, réalisés à 80 % sur Lyon : elle représenterait une
nette amélioration du service rendu aux patients qui pourraient être couverts sur le
territoire.
- Stimulation intracérébrale : suivi et réglage des patients parkinsoniens bénéficiant
de stimulation intracérébrale mise en place aux HCL.
. Endocrinologie
L’individualisation d’une unité d’endocrinologie-diabétologie sera favorable au
développement des consultations techniques et d’explorations fonctionnelles. Dans
le cadre du projet médical, au moins deux types d’actes sont appelés à être investis :
- échographie thyroïdienne, par l’utilisation de l’échographe en consultation,
favorable à la coopération avec les chirurgiens
- Insulinothérapie fonctionnelle
. Cancérologie
L’Hôpital Nord-Ouest fait sienne l’une des priorités du troisième plan cancer 20142019, sur la prévention et le dépistage précoce du cancer.
à cet effet un travail important est engagé sur la réduction des délais d’accès aux
diagnostics, organisés autour des plateformes de médecine ambulatoire pour
lesquelles tous les services compétents seront coordonnés autour du patient et
des besoins d’information de son médecin traitant. Sont concernées notamment les
mammographies, coloscopies et autres examens d’imagerie. Il prévoit également
une consultation d’urgence pour le cancer.
. Dermatologie
La dermatologie s’organise essentiellement autour de consultations techniques. à
l’éventail d’activités techniques réalisées aujourd’hui, le projet médical envisage de
développer la photothérapie.
55
. Ophtalmologie
Le service d’ophtalmologie de l’HNO à Villefranche prend en charge sur le plan
médical et chirurgical de nombreuses pathologies de l’adulte (baisse d’acuité visuelle
hors suivi standard, DMLA, rétinopathie diabétique, pathologie glaucomateuse,
pathologie inflammatoire et auto-immune, neuro-ophtalmologie…) et de l’enfant
(dépistage de la ROP chez les enfants prématurés, surveillance séroconversion
congénitale, trouble oculomoteurs, suivi des enfants diabétiques, pathologies
orbitaire, conjonctivale, du segment antérieur, rétinienne…).
Sur le plan médical, le projet, compte tenu des demandes importantes actuelles et
à venir, prévoit de :
- poursuivre la spécialisation reconnue du service en matière de soins en rétine
médicale (DMLA, rétinopathie diabétique, occlusion veineuse), qui demandera le
renouvellement du plateau technique pour la pathologie rétinienne médicale : OCT,
RNM, Spectralis.
- s’engager sur la prise en charge du glaucome chronique à angle ouvert.
. ORL
L’activité ORL s’est développée récemment à l’HNO, répondant à une demande
grandissante sur le territoire, principalement couverte par les établissements privés,
la polyclinique du Beaujolais ou les cliniques lyonnaises.
L’offre de l’HNO, assurée par deux praticiens hospitaliers à temps plein, est aujourd’hui
bien identifiée, constitutive d’une filière de soins desservant l’ensemble du territoire.
L’Hôpital Nord-Ouest couvre plus de la moitié des séjours médicaux de l’aire
stratégique dans cette spécialité (55 %), prouvant le potentiel pour une filière
publique dans le domaine. Le développement des prises en charge médicales
repose sur les capacités de diagnostic :
-
Audiophonologie de l’enfant
Exploration rhinologique
Exploration fonctionnelle vestibulaire (VNG, PEO)
Exploration fonctionnelle auditive (OEAP, PEAP)
Cette orientation vers le renforcement de la médecine exploratoire passe aussi
par la densification de l’offre existante sur le plateau intermédiaire de Tarare
pour les territoires situés à proximité. Ainsi, en gastro-entérologie, il est proposé
3 jours par semaine des plages horaires endoscopiques ; en pneumologie, deux
lits de polysomnographies sont présents, aux côtés d’examens de fibroscopies
et d’allergologies ; en ophtalmologie, la rétinographie est également pratiquée à
Tarare.
56
Axe 2
Inventer l’hôpital de demain :
fluidifier les parcours, investiguer et investir massivement
dans la mise en place de plateformes ambulatoires
La CHT Hôpital Nord-Ouest et ses filières de soins ouvrent de nouvelles perspectives
à l’organisation des établissements, l’hospitalisation conventionnelle en court
ou moyen séjour apparaissant clairement comme un temps particulier et parfois
évitable dans le parcours de soins et de santé des habitants du territoire.
Les établissements de la CHT Hôpital Nord-Ouest s’engagent à adopter une
organisation assurant la fluidité des parcours proposés au sein des différentes
filières.
Il s’agit tout d’abord de répondre aux aspirations actuelles de l’ensemble des
patients, en évitant l’hospitalisation complète ou, lorsque celle-ci est inévitable, en
limitant les durées de séjour et en organisant un parcours qui permette de rester
à proximité de leur lieu de résidence et des proches, ou mieux encore de rester à
domicile.
Il s’agit de répondre aux besoins des médecins traitants en ville, dont les diagnostics
complexes requièrent souvent des examens complémentaires à l’examen clinique.
Ils sont amenés à prendre en charge un nombre croissant de patients atteints de
maladies chroniques, dont le suivi nécessite des examens récurrents d’observation
et de surveillance, des avis émanant souvent de plusieurs spécialistes. Or, la position
sur le territoire de l’Hôpital Nord-Ouest sur ces activités de diagnostic requérant
différents examens techniques a progressé mais n’est toujours pas à la hauteur de
sa position sur les activités de médecine spécialisée en hospitalisation complète
(Cf. observations Axe-1.4.d). Cela témoigne des efforts d’organisation que les
établissements de l’HNO doivent mettre en œuvre au sein des filières pour améliorer
les conditions d’accès des médecins aux compétences et équipements présents
dans les différents services, et renforcer la coordination des services mobilisés
permettant une plus grande réactivité et un meilleur suivi des patients.
Il s’agit de répondre aux besoins des praticiens hospitaliers qui, dans la grande
ma jorité des spécialités présentes, notent, du fait des progrès médicaux, scientifiques
et techniques, des besoins plus importants de consultations faisant appel à une série
d’actes ou d’examens dont l’organisation et le suivi décrivent une part grandissante
de leur activité, distincte de fait de celle relative à l’hospitalisation conventionnelle.
Les recours en matière de rééducation et d’éducation thérapeutique sont tout aussi
réels.
57
Il s’agit aussi de répondre aux orientations régionales et de la stratégie nationale de
santé qui, à des échelles et en des termes différents, convergent pour promouvoir
la continuité des soins, l’articulation renforcée du sanitaire et du médico-social, la
priorité des prises en charge en ambulatoire, le resserrement des liens entre la ville
et l’hôpital, et une plus grande place faite à la prévention, par le développement du
dépistage des populations à risque, de la prise en charge précoce et de l’éducation
thérapeutique.
Il s’agit enfin de répondre aux impératifs d’efficacité et de performance de
l’organisation hospitalière, d’intensifier l’occupation des capacités d’hospitalisation
conventionnelle et de limiter les entrées non programmées par les urgences, trop
souvent motivées par l’obtention d’examens ou de consultations spécialisées pour
un diagnostic rapide…mais pas nécessairement urgent.
En créant une réelle dynamique d’alternative à l’hospitalisation, dans toutes les
grandes activités et sur les trois établissements, l’Hôpital Nord-Ouest s’engage à
déployer une organisation innovante, par laquelle il contribuera à la politique de
prévention.
Pour créer cette dynamique nouvelle, l’hôpital sera géographiquement séparé en
deux grandes sphères distinctes :
• Une, traditionnelle et fondant l’histoire et la culture de nos hôpitaux, les unités
d’hospitalisation conventionnelle, qui gardent évidemment toute leur pertinence.
• Une autre réservée à des flux ambulatoires uniquement, consacrée à des venues au
sein d’une seule journée. Cette zone dans la mesure du possible, sera prioritairement
comprise au niveau rez-de-chaussée et de jardin des hôpitaux.
Cette perspective concerne le court séjour chirurgical mais aussi, et cela est plus
nouveau, médical, ainsi que le moyen séjour. Elle s’appuiera également sur un
dispositif élaboré de gestion des entrées et des sorties de patients.
Le projet médical 2015-2020 de l’Hôpital Nord-Ouest porte une innovation ma jeure
pour ses établissements, avec un changement profond de l’organisation et de la
culture hospitalières : les établissements n’ont plus seulement en charge la gestion
des soins au sein d’unités d’hospitalisation, puisqu’aussi bien ils sont appelés à élargir
leur perspective vers la préservation et le suivi de l’état de santé des patients en
relation avec les professionnels du territoire dans le cadre de parcours de soins
adaptés. Ce changement de perspectives bouleverse les organisations en place, les
modalités de gestion en interne, les métiers et la nature des relations tissées avec
l’environnement local.
Après avoir été précurseurs des Communautés Hospitalières de Territoire, les
établissements de l’Hôpital Nord-Ouest continuent d’innover pour dessiner les
modes d’organisation, qui se cherchent encore, du futur Service Territorial de Santé
au Public.
1 - Créer des plateformes ambulatoires de diagnostic et
thérapeutique en médecine ou SSR
Après l’organisation de la chirurgie ambulatoire, mise en place avec succès à
l’HNOV, et qui continuera à se développer (cf. Axe 2.2), le projet médical de l’Hôpital
58
Nord-Ouest propose une seconde évolution ma jeure de l’organisation avec le
développement d’activités ambulatoires en médecine de court séjour et en lien
étroit avec les activités de rééducation ambulatoire.
L’organisation de ces activités de médecine ambulatoire est sans doute plus complexe
que celle de la chirurgie ambulatoire, notamment parce qu’elle ne peut se dérouler
avec la même unité de lieu (le bloc), de temps (la journée) et d’action (l’intervention).
Les parcours en médecine sont en effet plus complexes : ils exigent des séquences
de consultations, d’explorations, d’hospitalisation de jour ou conventionnelle si
nécessaire ; ils sont inscrits dans une durée plus longue se comptant en années pour
le suivi des maladies chroniques notamment ; ils font appel à différents plateaux
techniques de consultations ou d’explorations fonctionnelles ; ils font également appel
aux services d’imagerie, de biologie médicale et de pharmacie ; ils supposent une
participation active des patients à leur propre suivi thérapeutique, participation qui
ne s’improvise pas mais au contraire doit faire l’objet d’éducation et de réadaptation
spécifiques à chaque patient ; ils positionnent les médecins de l’Hôpital Nord-Ouest
dans un réseau de partenaires où le rôle de chacun est communément compris et
au sein duquel l’information circule et la confiance est établie.
C’est autour de la mise en place de plateformes médicales que s’organiseront la
ma jorité des activités ambulatoires en médecine.
Les plateformes ambulatoires organiseront au sein de l’hôpital la partie du parcours
concernant le recours à l’hôpital. Elles seront mises en place en lien étroit avec les
dispositifs en cours de constitution de coordination des parcours de santé complexes,
et avec la réorganisation en cours des réseaux de santé.
a. Les objectifs : réactivité et qualité du service médical rendu aux médecins et aux
patients du territoire
L’organisation des parcours en médecine s’est longtemps déroulée dans le cadre
des unités d’hospitalisation complète ou de semaine au sein des unités de médecine
concernées. Un objectif de la mise en place de ces plateformes est de proposer
des alternatives à ces modalités de prise en charge conventionnelle et de faciliter
l’accès rapide, en dehors d’un passage aux urgences, aux examens de diagnostic et
thérapeutiques.
Les plateformes de médecine ambulatoire et toute l’organisation qui en régit le
fonctionnement visent à améliorer les réponses données aux médecins de ville dans
le suivi des patients présentant des états de santé compliqués.
Enfin, ces plateformes sont aussi des instruments de décloisonnement, qui
facilitent sur une même plage temporelle la réalisation de diagnostics précoces,
l’établissement avec les patients et en relation avec leur médecin traitant des plans
de soins personnalisés, mais aussi, la prévention, le suivi, l’éducation thérapeutique et
la réadaptation des patients, garants d’une meilleure efficacité des thérapeutiques
et finalement d’une plus grande qualité de vie des patients durant leur maladie
(HTP en SSR notamment).
De ce point de vue, la mise en place des plateformes de médecine ambulatoire
marque l’engagement des établissements de l’Hôpital Nord-Ouest dans une véritable
politique de qualité et de prévention, que tous les médecins et équipes soignantes
reconnaissent comme un volet essentiel de leur activité de soins.
59
b. Les principes de fonctionnement : plateformes médicales et programmation
diagnostics par pathologies d’un chaînage des examens
- Une organisation par grands types de pathologie d’un chaînage d’actes, d’examens,
de consultations spécialisées, d’éventuelles explorations fonctionnelles ou d’actes
médicotechniques préalablement organisés et planifiés par un coordonnateur de
santé, et articulés à des séances d’éducation thérapeutique et de réadaptation.
- Sur les sites de Villefranche, de Tarare et de Trévoux, création de plateformes
accueillant ces activités ambulatoires.
• Sur Tarare, le plateau médico-chirurgical ambulatoire permet, en relation avec les
médecins spécialisés de Villefranche ou avec les spécialistes libéraux du territoire,
de réaliser un certain nombre de bilans d’examens diagnostic, comme cela existe en
endocrinologie par exemple.
• Sur Trévoux, une plateforme de consultations spécialisées gériatriques pour des
thématiques spécifiques.
• Sur le site de Villefranche, seront créées 4 grandes plateformes, réunissant des
disciplines connexes :
- Pneumo-cardiologie médicale (insuffisance cardiaque, hypertension artérielle,
BPCO)
- Endocrinologie-diabéto, dermatologie et médecine infectieuse
- Neurologie et gériatrie
- Pédiatrie médico-chirurgicale
Parcours rapide et coordonné
Des patients seront adressés soit directement par leur médecin traitant, soit provenant
du service d’urgences et dont la prise en charge peut être différée : bilan d’une fièvre
prolongée inexpliquée, anomalie de l’hémogramme, altération de l’état général.
- Organisation de la programmation du recours éventuel aux autres plateaux
techniques de l’hôpital : imagerie, laboratoire notamment.
- Détermination des parcours qui peuvent être intégralement réalisés à Tarare,
à Trévoux, et ceux qui nécessitent l’accès à l’une ou l’autre des plateformes de
Villefranche.
➢
- Relation étroite avec la médecine de ville et passage de relais avec les professionnels
de santé de la ville.
c. Les parcours éligibles à ce type de prise en charge
Les équipes des différentes filières de l’Hôpital Nord-Ouest travaillent ensemble à
la définition de différents parcours. Plusieurs parcours sont d’ores et déjà identifiés
par les différents pôles :
-
BPCO
Hypertension artérielle
Allergologies
Bilan de diabétologie
Cicatrisation
60
-
épilepsie
Cancer du sein
Bilan des chutes
Troubles cognitifs
Soins palliatifs et douleurs chroniques
évaluation gériatrique spécialisée
Seront ainsi déterminés les examens nécessaires, leur séquençage, les articulations
entre les plateformes, plateaux et les sites, et les interventions thérapeutiques
envisageables.
61
d. L’organisation
- Les numéros d’appel unique par grande pathologie seront mis en place.
- Un secrétariat commun aux spécialités de chaque plateforme sera organisé, dont
la compétence et le bon dimensionnement sont une clef importante de la qualité de
l’accueil et du suivi des patients.
- Le coordinateur de santé a un rôle clef à jouer, puisqu’il sera en première ligne sur
l’organisation des différentes prises en charge du patient et de la logistique de son
parcours.
- Modalités de recours aux plateaux de l’hôpital et aux services prestataires qui
devront permettre la création de points d’entrée spécifiques pour la programmation
des patients adressés par les plateformes.
- L’organisation de la sortie du patient et des liens avec les médecins adresseurs
doit permettre dans un délai très court le rendu des résultats, avis et prescriptions.
Ce n’est qu’en mettant en place ces nouveaux dispositifs que l’HNO pourra éviter
des hospitalisations inutiles tout en améliorant la qualité de prise en charge
par le renforcement du diagnostic précoce, de la prévention et de l’éducation
thérapeutique.
2 - Poursuivre le développement de la chirurgie ambulatoire
En 2013, 38 % des séjours chirurgicaux de l’HNO relevaient de la chirurgie ambulatoire,
soit une proportion proche dans la moyenne nationale (40 %). La progression est
rapide puisqu’en 2009, la proportion de la chirurgie ambulatoire ne dépassait pas
les 30 %.
62
En comparaison, en 2013, la polyclinique du Beaujolais réalisait pour les habitants
du territoire près de la moitié des séjours chirurgicaux en ambulatoire, tandis que
cette proportion pour l’ensemble des cliniques lyonnaises était de 40 %.
Les cartes montrent en effet une moindre attractivité de l’HNO en chirurgie
ambulatoire qu’en hospitalisation complète. En 2013 la part sur les séjours couverts
par l’HNO sur l’aire stratégique est de 22 % pour la première contre 25 % pour la
seconde.
Mais la comparaison avec les établissements privés comprend aussi un effet du
case mix des établissements qui est trompeur.
Si on compare l’HNO avec d’autres établissements publics, on constate que la
chirurgie ambulatoire est plutôt bien développée à Villefranche, les taux globaux
sont proches.
63
Finalement, la chirurgie ambulatoire n’a pas pris de retard à l’Hôpital Nord-Ouest de
Villefranche et elle va poursuivre sa progression.
a. Fixer un objectif global à 60 % de chirurgie ambulatoire à 5 ans
Le dernier rapport de l’IGAS estime le potentiel de chirurgie ambulatoire à 64 % des
séjours chirurgicaux. Pour un établissement public, un objectif à 60 % est tout à fait
raisonnable et tout est en ordre de marche pour l’atteindre.
Quelques attentions particulières accompagneront cette progression :
- Rattraper les éventuels retards sur certaines interventions (notamment gynécologie,
médecine vasculaire). Mais le potentiel est limité.
- Former et veiller aux évolutions de pratiques et techniques d’intervention.
- Investir dans les équipements nécessaires à cette progression, par exemple en
urologie avec un laser prostatique pour les résections transurétrales de prostate.
Le service de chirurgie orthopédique et traumatologique : vers une organisation de
parcours
La prise en charge des patients en chirurgie orthopédique et traumatologique
nécessite aujourd’hui, du fait de la demande des patients, des chirurgiens surspécialisés. Après la reconnaissance de la spécialité dans les années 80 et des
astreintes de chirurgie orthopédique dans les hôpitaux généraux à la fin des années
90, les patients souhaitent être pris en charge par des sur-spécialistes d’organes
(rachis-main-pied par exemple), de techniques (arthroscopie, arthroplastie), d’âge
(gérontologie, pédiatrie) ou de pathologie (cancérologie, traumatologie, sport).
L’évolution des sciences, des techniques, la rapidité du renouvellement des
connaissances, la demande même des patients requièrent une prise en charge
pluriprofessionnelle, pluridisciplinaire sur des parcours de soins qui s’étendent sur
l’ensemble des services ou spécialités des établissements de l’HNO et sur l’ensemble
du territoire, en lien coordonné avec la médecine de ville et le CHU de Lyon.
64
L’équipe du service d’orthopédie et traumatologie est composée de 6 chirurgiens aux
spécialités complémentaires, permettant de répondre aux besoins de la population
en chirurgie programmée ou en urgence. L’équipe est renforcée par un assistant
spécialiste étranger, un deuxième poste restant à pourvoir. Afin de répondre aux
mieux à la problématique du suivi médical des patients et de permettre un retour à
domicile le plus rapide possible dans des conditions de sécurité optimales, l’équipe
chirurgicale est renforcée par des valences de spécialité, d’omnipraticien, de
gériatrie et d’infectiologie.
Pour répondre à ces évolutions, dans le cadre du projet médical, l’équipe médicale
du service d’orthopédie et de traumatologie propose de s’organiser autour de la
définition de trois grands parcours-patients :
- Ambulatoire-programmé-arthroscopie-main-urgence-différé
- Orthopédie-programmé-lourd-arthroplastie-cancérologie-rachis
- Traumatologie-gériatrie-non programmé
L’activité (hors consultations avancées et internes) du service se trouve alors
regroupée sur trois sites (hors pédiatrie) à Villefranche :
- Chirurgie ambulatoire : site partagé avec les autres spécialités chirurgicales
(projet d’agrandissement des locaux).
- Chirurgie programmée (Aile 4C) rénovée.
- Service Traumatologie – Géronto-chirurgie partagé, étendu aux autres spécialités
à Villefranche et en relation avec les établissements partenaires de la filière de
Trévoux et de Tarare.
b. Dimensionner et adapter l’organisation de la chirurgie ambulatoire
La progression de la chirurgie ambulatoire est une affaire de pratique médicale
bien sûr, mais c’est aussi une affaire d’organisation. Et de ce point de vue, plusieurs
améliorations sont envisageables dans le cadre de ce projet médical.
- Augmenter le nombre de places sur le site de Villefranche
Le développement de la chirurgie ambulatoire va très rapidement être limité par le
nombre de places de l’unité de chirurgie ambulatoire. Si l’on projette une poursuite
de l’activité chirurgicale au rythme soutenu qu’elle a connu ces quatre dernières
années (12 % par an), en même temps qu’une augmentation de la proportion de
ces séjours en ambulatoire, le nombre d’interventions aujourd’hui de 2 300 devrait
presque doubler dans les 5 prochaines années.
Il faudra pouvoir augmenter la capacité de l’unité de chirurgie ambulatoire d’au
moins un tiers des capacités actuelles.
- Augmenter le taux de rotation (nb patients/places) de 1,3 au taux cible de 1,6.
- étudier l’opportunité d’une salle dédiée de bloc à l’ambulatoire.
- Accueillir 80 % des patients programmés en hospitalisation complète à J0 au niveau
du bloc de chirurgie ambulatoire. Ceci nécessite des locaux et une organisation
spécifiques, et par ce biais les patients n’utilisent les lits en hospitalisation
conventionnelle qu’à la sortie de la salle de réveil en lieu et place de la veille (50 %
des séjours de chirurgie programmée) ou du matin (50 % des séjours restants).
- Optimiser la durée de « séjour »
- Sécuriser le circuit patient par la mise en place des passeports ambulatoires et les
chemins cliniques.
65
3 - Structurer un centre d’ambulatoire pédiatrique médicochirurgical en lien avec l’UCA
à proximité des urgences pédiatriques et du bloc opératoire, il s’agit de structurer
un Centre d’ambulatoire pédiatrique.
Ce projet permettra de regrouper sur un même lieu :
- l’Unité de Chirurgie Ambulatoire pédiatrique post-urgences et de spécialités de
chirurgie et anesthésie
- les consultations
- les Hospitalisations de jour de médecine
- les activités de prévention et d’éducation thérapeutique
S’y trouvera également le centre de dépistage des troubles des apprentissages.
La chirurgie ambulatoire sera au même niveau que le bloc opératoire.
Les locaux seront adaptés à la spécificité de la prise en charge des enfants et
permettront notamment la présence d’un parent en salle de réveil.
4 - L’activation des sorties de court séjour par le déploiement et
la coordination des soins de support
éviter l’hospitalisation complète par une organisation spécifique efficace pour
activer les flux ambulatoires en court séjour constitue un volet de réorganisation
des établissements de l’Hôpital Nord-Ouest privilégiant une logique de parcours.
Mais il n’est pas le seul.
Pour fluidifier l’ensemble des parcours, il est tout aussi nécessaire de faciliter les
sorties de court séjour par l’organisation, lorsque cela est nécessaire, du suivi et de
la sortie des patients, notamment ceux hospitalisés en unité conventionnelle.
La réorganisation des filières SSR et de gériatrie, telle que décrite plus haut avec
la diversification des modes de prise en charge en moyen séjour, les potentiels
nouveaux de prise en charge spécialisée en HDJ de court séjour ou de temps
partiel, le développement de partenariats avec les autres structures, le recours aux
USLD pour les patients qui ne peuvent rentrer à domicile, l’ouverture de lits d’accueil
temporaire dans les EHPAD… Toutes ces transformations sont propres à permettre
d’ouvrir, dans de bonnes conditions de sécurité, l’aval du court séjour hospitalier
conventionnel.
4.1) Les soins de support : une définition, une approche
Les soins de support sont formés par l’ensemble des soins et des soutiens nécessaires
aux personnes malades tout au long de la maladie conjointement aux traitements
spécifiques lorsqu’il y en a.
Le projet des soins de support vise la meilleure qualité de vie des patients tout au
long de la maladie, sur le plan physique, psychologique et sur le plan social. à cet
égard il prend en compte, quels que soient leurs lieux de soins, la diversité des
besoins du patient et de son entourage.
66
En effet, pendant la maladie et lors de suites, en complément des traitement
spécifiques, les soins de support répondent aux nombreux problèmes qui
peuvent se poser aux patients : douleur, fatigue, problèmes nutritionnels, troubles
digestifs, respiratoires, génito-urinaires, troubles moteurs et handicaps, problèmes
odontologiques, difficultés sociales, souffrances psychiques, perturbations de
l’image corporelle, accompagnement de fin de vie, soutien des proches pendant la
maladie, suivi de deuil… Autant d’éléments qui peuvent améliorer la qualité de vie
du malade.
Par ailleurs, les soins de support sont un dispositif efficace pour accompagner les
patients tout au long de leur parcours de soins. Nées à Villefranche dans le cadre du
service d’oncologie ambulatoire, conformément aux requis du Second Plan Cancer,
les équipes de soins de support ont fait la preuve de leur contribution très positive à
la vie des malades atteints du cancer. Leur rôle est encore appuyé dans le cadre du
troisième plan cancer 2014-2019. Ils permettent en particulier une vigilance accrue
par une réévaluation précoce et systématique des patients fragiles, et la formulation
du projet de vie et de fin de vie du patient : ils facilitent à ce titre grandement leur
orientation tout au long du parcours de soins.
Pour qu’ils soient en mesure de jouer pleinement leur rôle auprès des patients qui en
ont besoin, en termes de vigilance, d’éducation thérapeutique et de prévention, pour
qu’ils contribuent plus significativement à réduire les durées de séjour, pour qu’ils
représentent une solution alternative permettant le retour à domicile des patients
qui ne relèvent pas strictement d’une HAD, il est nécessaire dans le cadre du projet
médical de l’Hôpital Nord-Ouest d’avoir un objectif ambitieux de coordination et de
déploiement des soins de support.
4.2) élargir l’accès aux soins de support : les profils de patients éligibles aux soins
de support
Jusque-là dédiés aux patients atteints du cancer et aux personnes en fin de vie, les
soins de support sont appelés à bénéficier plus largement aux personnes présentant
une maladie chronique, aux personnes âgées polypathologiques. Dans l’approche
globale du malade qu’ils proposent, ils ont également vocation à bénéficier aux
proches et aux aidants, en particulier les parents, enfants et conjoints des patients.
4.3) L’intervention auprès des différents services des établissements
Les soins de support doivent pouvoir intervenir auprès des différents services en
hospitalisation comme dans le cadre de consultations sur les trois établissements.
La diversification des besoins émanant des différents services, au-delà de l’activité
d’oncologie (endocrinologie, cardiologie en particulier) appelle à organiser les
relations entre l’ensemble de ces professionnels contribuant aux soins de support et
les médecins qui font appel à eux.
4.4) La concertation de soins de support : un nécessaire travail d’équipe
La concertation de soins de support est un lieu et un temps de réflexion proposé aux
médecins et aux soignants autour de situations concrètes.
Les problèmes abordés sont variables : prise en charge de la douleur, prise en charge
de la dénutrition, conflit entre projet de vie du malade et projet thérapeutique, arrêt
ou non mise en route d’un traitement, difficultés de prise en charge du malade,
relations difficiles avec les proches…
67
Sont invités à ces réunions de concertation l’ensemble des soignants, les assistantes
sociales, les psychologues, les aumôniers, les internes et les médecins de l’hôpital de
Villefranche, mais également peuvent participer les professionnels venant d’autres
établissements de la région ou exerçant en libéral. Il est possible de ne participer
qu’à une partie de la réunion.
Un échange a lieu entre les personnes présentes dans le respect des opinions
de chacun, dans un esprit de non jugement pour bien préciser la situation et les
interrogations ainsi que les solutions qui peuvent être apportées.
A terme, un compte rendu est rédigé puis validé par le médecin référent avant
d’être conservé dans le dossier du malade.
4.5) Améliorer la coordination des soins de support
Les soins de support : une activité aux compétences multiples
Les soins de support sont portés par un large éventail d’intervenants disposant
de compétences complémentaires : infirmières référentes en oncologie,
psychologues, diététiciens, socio-esthéticiennes, orthophonistes, kinésithérapeutes,
ergothérapeutes, service social, EMASP, ELSA, gériatres, oncogériatres et EMG.
C’est cette variété de regards croisés sur le patient et sur son entourage qui permet
une approche globale favorisant la qualité de vie durant la maladie.
Pour autant, c’est aussi cette variété d’interventions qui exige une plus grande
coordination, évitant les redondances et facilitant les perspectives de synthèse à
différents stades du parcours du patient.
. 3 grands objectifs de la coordination des soins de support
- Assurer les conditions d’accès et la continuité du suivi de tous les patients aux
soins de support.
Pour ce faire il est nécessaire de structurer le mode de fonctionnement des différents
intervenants, de rendre cette offre plus lisible, et de préciser le rôle de chacun et les
complémentarités au sein de l’équipe.
Il faut également animer les réunions de concertation et de coordination des soins
de support. Ces réunions ont notamment pour objectif de mieux prendre en charge
les situations complexes de certains patients.
- Veiller à la qualité des pratiques
La coordination des soins de support permet aussi une veille sur les évolutions des
pratiques, par la mise en place des référentiels conformes aux recommandations
des sociétés savantes et aux attendus du troisième Plan Cancer.
- Adapter l’équipe de soins de support aux évolutions des besoins des établissements
Le développement de certaines spécialités de l’HNO, comme la cancérologie,
l’endocrinologie ou la cardiologie, la mise en place de plateformes médicales et de
soins de suite sur lesquelles reposeront notamment le déploiement des activités
d’éducation thérapeutique, les besoins accrus de coordination avec la médecine de
ville et l’accompagnement des solutions à domicile ; tous ces facteurs appellent à la
formalisation d’un projet de développement des soins de support.
68
Un tel projet reposera sur l’appréciation des besoins humains pour chacune
des professions représentées, l’évaluation de la prise en charge et l’analyse
médicotechnique, en relation avec le SIM de ces activités de soins de support.
. Les modalités de la coordination de soins de support
Les soins de support seront organisés au sein d’une coordination disposant dans les
trois établissements d’une antenne autonome, afin que chaque équipe dispose d’un
réseau stable bien établi et de la confiance des acteurs médecins hospitaliers mais
aussi professionnels de santé en ville, qui garantissent la qualité des prestations
et la bonne adaptation des solutions proposées aux contextes locaux de chaque
bassin des établissements.
La coordination des soins de support entre les établissements pourra utilement
porter sur les travaux d’échange de pratiques, de veille, d’analyse et d’évaluation
médico-économique de l’activité de chaque antenne.
5 - Adopter une gestion innovante des entrées, des transferts et
des sorties de patients
Dès lors que l’Hôpital Nord-Ouest se met en ordre de marche pour travailler dans une
logique de parcours, un dispositif essentiel au fonctionnement effectif des filières
mises en place réside dans les missions renouvelées de la gestion des entrées, des
transferts et des sorties des établissements de la CHT.
L’HNO de Villefranche suit le programme ANAP de gestion des lits et met en place
les actions suivantes :
. Gestion des entrées :
- Promouvoir les entrées directes en HDJ en court séjour et en Hdj SSR.
- Prévenir les entrées par les urgences des résidents des EHPAD ou des personnes
âgées prises en charge par le médecin de ville, par la création des plateformes
ambulatoires sur les trois sites, qui faciliteront la réalisation de bilans diagnostiques
et préventifs, et par le renforcement de la présence médicale dans les EHPAD où elle
fait défaut.
- Améliorer l’adressage des patients au sein des établissements.
- Accueil à J0 au niveau du bloc de chirurgie ambulatoire de 80 % des patients
programmés en hospitalisation conventionnelle.
. Gestion des sorties :
- Conception d’une cellule de sorties, qui s’appuie sur les soins de support, chargés
de proposer une réponse aux médecins traitants pour la mise en œuvre du projet
de vie global du patient, mobilisant les ressources des services à domicile, celles
des plateformes de médecine ambulatoire et des équipes de soins de support des
établissements de l’HNOV.
- Resserrement des liens avec l’HAD sur le site de Villefranche, à travers une analyse
diagnostiques du recours actuel et à venir à ces services aujourd’hui jugé insuffisant
par les médecins à Villefranche.
- Conventionnement avec les établissements de moyens séjours du territoire pour
l’accueil des patients qui résident à proximité.
Par ailleurs, l’Hôpital de Villefranche-sur-Saône a largement amélioré la gestion de
ses lits par la mise en place des procédures d’activation du plan de suractivité.
Elles permettent aux établissements de l’HNO de s’adapter face aux situations de
crise. L’élasticité capacitaire peut ainsi atteindre jusqu’à 29 lits supplémentaires
conventionnels sur Villefranche.
69
Axe 3
Qualité, prévention et
pertinence des soins :
une exigence partagée
Un éventail de soins bien a justé aux besoins d’une population en forte croissance,
une organisation faite pour faciliter le parcours des patients et diversifier les
modalités de prise en charge, ces deux axes stratégiques du projet médical sont
essentiels pour que la CHT l’Hôpital Nord-Ouest poursuive la progression qu’elle a
connue ces dernières années.
Ces orientations sont essentielles mais elles ne sont pas suffisantes. Il faut aussi que
l’organisation de ces activités s’appuie dans les trois établissements sur la qualité et
la sécurité des prestations offertes, pour que les patients et leurs médecins traitants
continuent à leur manifester leur confiance.
Un des moyens de fidéliser les usagers potentiels des établissements est de mener
des actions de prévention dans un certain nombre de domaines, en liaison étroite
avec l’Agence Régionale de Santé.
Il est également souhaitable que l’Hôpital Nord-Ouest s’engage, comme d’autres
établissements publics, dans une politique visant à ne délivrer que des soins
médicalement pertinents.
1 - La qualité : un bien commun à promouvoir
La qualité à l’hôpital s’est longtemps confondue avec la qualité de la médecine
pratiquée et la compétence reconnue des médecins. Cependant, au fur et à mesure
que les moyens de cette médecine sont devenus plus lourds et plus complexes à
mettre en œuvre, force a été de constater qu’ils n’étaient pas sans risques et que
les procédures d’administration des soins devaient obéir à des règles ou à des
recommandations de nature à minimiser ces risques sans les éliminer complètement.
Il en est ainsi par exemple de l’utilisation des médicaments ou des dommages causés
par les infections nosocomiales. C’est aussi ainsi qu’est née à la fin des années 1990
la pratique de l’accréditation, baptisée plus tard certification, destinée à s’assurer
que les bonnes pratiques étaient bien respectées.
L’hôpital Nord-Ouest n’a pas attendu le présent projet médical pour se lancer
dans une politique de promotion de la qualité et sécurité des soins : chacun de ses
établissements a mis en œuvre un propre projet qualité/sécurité des soins depuis
2009-2013.
L’engagement fort de la communauté hospitalière de territoire est d’
« Apporter le bon soin
Au bon moment
Au bon endroit »
70
1.1 BILAN PROJET QUALITE
1.1.1 Villefranche 2009-2013
Le projet qualité 2009-2013 rédigé en 2009 a été actualisé en 2012 conformément à
la circulaire du 18 novembre 2011 relative à la lutte contre les évènements indésirables
associés aux soins et à l’arrêté du 6 avril 2011 relatif au management de la qualité de
la prise en charge médicamenteuse.
a) Bilan du projet 2009-2013
Le projet comprenait 3 axes :
- management de la qualité
- gestion des risques
- écoute usager
Les objectifs ont été atteints dans chaque axe dans la mesure où les structures de
pilotage sont pérennes, les outils de communication sont partagés, les agents sont
régulièrement formés et les évaluations en routine sont en place au niveau des
pôles et au niveau de l’établissement.
Les objectifs non atteints ont été reportés dans le projet 2014-2018 ou bien sont
devenus obsolètes.
b) Bilan du projet qualité actualisé en 2012
Le projet actualisé en 2012 a mis l’accent sur les pratiques exigibles de la certification
V2010 :
- la lutte contre les infections nosocomiales
- la qualité de la prise en charge médicamenteuse
- la lutte contre les évènements indésirables associés aux soins
- la politique EPP
- les autres PEP de la certification V3 (les plaintes et les réclamations, la prise en
charge de la douleur, la prise en charge de la fin de vie, le dossier du patient, l’accès
du patient à son dossier, l’identification du patient, la prise en charge des urgences
et soins non programmés, le fonctionnement du bloc opératoire, l’organisation de
l’endoscopie)
- l’écoute usager
Les objectifs sont atteints puisque l’établissement est certifié avec toutes ses
cotations comprises en A et B. Le résultat des PEP est matérialisé par le graphique
suivant :
71
Toutefois 2 thèmes ont fait l’objet d’une recommandation :
- la gestion du linge
- la prise en charge médicamenteuse du patient en MCO et SSR.
Ces thèmes sont donc repris dans le projet qualité 2014-2018
1.1.2 Tarare 2010–2014
Le projet qualité 2010–2012 a mis l’accent sur les pratiques exigibles prioritaires
(PEP) de la certification V2010 :
-
Organisation des secteurs d’activité à risque ma jeur (endoscopie)
Organisation du bloc opératoire
Prise en charge des urgences et des soins non programmés
Démarche qualité de la prise en charge médicamenteuse du patient
Identification du patient à toutes les étapes de sa prise en charge
Accès du patient à son dossier
Gestion du dossier du patient
Politique et organisation de l’évaluation des pratiques professionnelles
Fonction « gestion des risques »
Gestion des événements indésirables
Maîtrise du risque infectieux
Système de gestion des plaintes et réclamations
Prise en charge de la douleur
Prise en charge des patients en fin de vie
Certification V2010 avec recommandations obtenue en juillet 2012. 94% de critères
(PEP et hors PEP) sont cotés A et B. Pour les PEP, le résultat est matérialisé par le
graphique suivant :
Les recommandations suivantes sont reprises en priorité dans notre politique et
programme qualité et sécurité des soins 2013–2014 et dans l’élaboration de notre
compte qualité HAS pour notre visite de certification V2014 en février 2015 :
- 10b-MCO (Respect de la dignité et de l’intimité du patient)
- 11c-MCO (Information du patient en cas de dommage lié aux soins)
- 20a-MCO (Démarche qualité de la prise en charge médicamenteuse du patient)
72
- 23a-MCO (éducation thérapeutique du patient)
- 26a (Organisation du bloc opératoire)
- 28a (Mise en œuvre des démarches d’évaluation des pratiques professionnelles
(EPP)) ; 28b (Pertinence des soins)
Suite à notre certification V2014 en février 2015, les futurs résultats et la remise à
jour de notre compte qualité HAS seront repris dans le projet qualité 2014-2018 du
projet d’établissement.
1.1.3 Trévoux : 2005-2010 / 2010-2014
Depuis 2000, le Centre Hospitalier de Trévoux s’est engagé dans une démarche
d’amélioration continue de la qualité, basée sur des démarches évaluatives orientées
sur la qualité des soins dispensés à nos patients et résidents.
La coexistence de 2 secteurs au Centre Hospitalier, d’une part sanitaire et d’autre part
d’hébergement, impose de mener en parallèle 2 démarches évaluatives différentes :
- en hébergement-SLD, avec une démarche d’évaluation de la qualité de nos
prestations et soins menée dans le cadre de la convention tripartite. Une démarche
d’évaluation interne et externe a été réalisée, sous le pilotage du Conseil National
de l’évaluation Sociale et Médico-Sociale ;
- en hospitalisation-SLD, avec la démarche de certification, qui a vu les experts
visiteurs de la Haute Autorité de Santé évaluer à nouveau la qualité de nos soins en
novembre 2010.
Chacune de ces 2 démarches a donné lieu à la définition de programmes d’actions,
cohérents entre eux du fait des critères relativement similaires, qui couvrent la
période 2005-2014. Ces programmes reprennent les engagements qualité de
l’établissement, relatifs aussi bien au management et aux fonctions supports, qu’aux
soins. Ces priorités sont déclinées dans le présent Projet d’établissement, dans les
parties correspondantes (projet de soins, projet de gestion, projet social, schéma
directeur de l’information et de l’informatique).
En matière de démarches d’amélioration continue de la qualité et de la gestion des
risques, le Centre Hospitalier de Trévoux se fixait pour objectif de se doter d’une
politique globale, intégrée aux autres orientations stratégiques de l’établissement,
au travers de 4 axes :
- promouvoir le management par la qualité et le risque,
- poursuivre la structuration de la démarche d’amélioration continue de la qualité,
- développer la gestion des risques,
- poursuivre et rendre effective une démarche évaluative, placée au cœur du
management par la qualité.
Les objectifs sont atteints puisque l’établissement a été certifié sans réserve ni
recommandation (rapport de la HAS : mai 2011). Le résultat des PEP est matérialisé
par le graphique suivant :
73
1.2. MéTHODE D’éLABORATION PROJET 2015-2019
En lien avec les autres volets du projet d’établissement 2015-2019, le projet qualité
sécurité des soins s’inscrit dans une double dimension, celle de la CHT d’une part et
celle propre aux établissements d’autre part.
Un groupe de travail composé des responsables des services qualité de la CHT
définit des orientations communes en s’appuyant sur :
- les exigences de la certification HAS V2014
- les résultats des certifications HAS V2010
- les évaluations internes et externes médico-sociales de l’ANESM
- la veille réglementaire
- les CPOM
- les CBU
- les autres axes du projet d’établissement
Les directions déléguées des 3 établissements (Villefranche-sur-Saône, Tarare
et Trévoux) approuvent les orientations et les soumettent à la directrice de la
Communauté Hospitalière de Territoire (CHT) pour validation.
à partir de cette base, les services qualité et les comités qualité sécurité des soins
élaborent le projet.
Au même titre que les autres volets du projet d’établissement, le projet qualité sera
présenté aux instances ad-hoc.
1.3 MISE EN OEUVRE DE LA POLITIQUE QUALITé SECURITé DES SOINS
Les engagements de la politique qualité de la CHT se déclinent suivant les
thématiques prioritaires ci-dessous.
Chaque établissement de santé déclinera dans son compte qualité les axes de
travail issus des thématiques prioritaires. Leur mise en œuvre sera suivie par des
plans d’actions pilotés par des comités et/ou groupes de travail.
Les thèmes retenus pour bâtir le projet qualité sécurité des soins CHT s’inspirent
de la certification V2014 complétés par les autres sujets prioritaires en matière de
qualité et de gestion des risques.
74
Les objectifs de chaque thématique sont communs à la CHT sauf précision.
1.3.1 Management qualité gestion des risques
Le management de la qualité et de la gestion des risques doit être au service de la
structuration des filières inter-établissements et pôles de la CHT.
Il se traduit par une culture qualité sécurité des soins au plus proche des pratiques
en décloisonnant les services et les établissements.
Il s’accompagne d’une structuration et formalisation des filières de soins de la CHT
sur la base d’outils partagés : PDCA, évaluation transversale par patient traceur,
évaluation de pratique professionnelle (EPP), audit de processus, indicateurs…
Il a aussi pour objectifs :
- Le partage des plans de formation continue de chaque établissement (DPC,
douleur, éthique, hygiène, nutrition, outils de la qualité).
- La mutualisation de certaines sous-commissions de la CME (Comité identitovigilance,
Comité du système d’information hôpital numérique, cellule dossier patient
informatisé, comité antibiotique, comité d’éthique).
- La mise en place une fois par an d’une réunion d’échanges inter-bureau / comité
technique (CLUD, CLIN, CLAN, CRUQ, COMEDIMS, EPP) pour un partage d’expériences.
- La poursuite de l’allocation d’un budget d’équipement de petit matériel pour les
actions transversales de sécurité des soins sur le site de Villefranche-sur-Saône.
1.3.2 Gestion du risque infectieux
Depuis 2005, un indicateur composite des activités de lutte contre les infections
nosocomiales est publié pour chaque établissement par le Ministère de la Santé. Le
dernier score obtenu fait ressortir :
- l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche : 4 critères notés « A » et 3 critères notés « B »
- l’Hôpital Nord-Ouest de Tarare : 5 critères notés « A » et 1 critère noté « B »
- l’Hôpital Nord-Ouest de Trévoux : 3 critères notés « A » et 2 critères notés « B »
Pour l’HNO de Villefranche, l’enquête de prévalence est peut-être plus concrète, faite
en 2012 sur un échantillon de patients suffisamment représentatif. Cette année-là,
le score de l’HNO de Villefranche n’était pas très bon : 7,5 % de patients infectés
contre 5,1 % au niveau national, même si, il est vrai, le nombre d’infections acquises
(4,2 %) était proche du constat national (3,7 %), alors que le nombre d’infections
importées (3,3 %) était nettement supérieur (1,2 %). En chirurgie orthopédique,
discipline où l’infection peut être très ennuyeuse pour le patient, le taux d’infection
de Villefranche était supérieur au taux national (1,2 % contre 0,65 %).
La lutte contre les infections doit être une vraie priorité pour les dirigeants de la
communauté de territoire. Chaque établissement a défini sa structure de pilotage
(CLIN) accompagnée d’une équipe opérationnelle d’hygiène chargée de mettre en
œuvre son programme annuel d’actions du CLIN.
Un objectif pour les 3 établissements sera de favoriser les échanges inter-CLIN pour
notamment :
- des retours d’expériences,
- faire partager les mêmes pratiques dans les trois établissements,
- mener les actions de formation nécessaires,
- atteindre les chiffres nationaux de prévalence des infections,
- améliorer de la traçabilité dans le dossier de soins des surveillances spécifiques
des voies d’abord afin de prévenir le risque infectieux.
75
Les objectifs :
- Pour Villefranche-sur-Saône, optimiser l’intervention de l’équipe mobile d’hygiène
sur les autres établissements de la CHT et partager les pratiques (lutte contre les
Infections Nosocomiales (IN), maîtrise des risques environnementaux, action de
formations communes, partager et faire vivre des outils de communication).
- Apporter une expertise « hygiène » aux projets architecturaux et aux achats
d’équipements sensibles.
- évaluer la qualité du dispositif de maîtrise des IN à l’aide des indicateurs nationaux
et régionaux.
- Suivre les objectifs du comité commun des antibiotiques de la CHT.
1.3.3 Droits des patients
- Partager les expériences et les plans d’actions relatifs à la bientraitance du patient
dans le cadre du projet de soins commun CHT.
- Intégrer dans les projets architecturaux le respect de la dignité, de la confidentialité
et de l’intimité du patient (projet phase II du site de Villefranche-sur-Saône,
reconstruction de l’Hôpital de Tarare, projet EHPAD de Villefranche sur Saône, projet
extension du Cantou/SLD du CH Trévoux).
- Impliquer les patients dans les actes et les soins qui leurs sont prodigués par des
outils de communication adaptés.
- Intégrer les représentants des usagers dans les projets de l’établissement.
- évaluer le respect des droits des patients notamment en intégrant les représentants
des usagers dans les processus d’enquêtes de satisfaction.
1.3.4 Parcours du patient
Décrire et évaluer les filières de prise en charge du projet médical et de soins de la
CHT :
-
la chirurgie / bloc / endoscopie
la filière mère-enfants
la filière médecine
la filière oncologie
la filière imagerie interventionnelle
la filière SSR
la filière gériatrie
la psychiatrie
les urgences
Intégrer la prise en charge et les droits des patients en fin de vie dans les filières de
soins concernées.
1.3.5 Prise en charge de la douleur
Pour chaque établissement de la communauté, le Comité de Lutte contre la Douleur
(CLUD) est en place depuis plusieurs années. Il s’appuie sur une équipe de «
référents douleurs » animée par des représentants du CLUD (médecins, IADE, IDE
soins palliatifs…).
Quatre axes pour une meilleure prise en charge de la douleur peuvent être retenus :
- les douleurs provoquées par les soins,
- la prise en charge non médicamenteuse de la douleur,
76
- la douleur chez les populations non communicantes : enfants, personnes âgées et
en soins palliatifs,
- la formation continue des professionnels aux outils d’évaluation et aux
thérapeutiques de prise en charge.
Pour l’HNO de Villefranche, la prise en charge de la douleur est pratiquée par l’équipe
mobile d’accompagnement et de soins palliatifs, créée en 2004, principalement
pour les douleurs cancéreuses.
Il serait hautement intéressant que la communauté hospitalière de territoire ait
un ou des praticiens référents clairement identifiés qui pourraient assurer des
consultations au moins hebdomadaires de prise en charge des douleurs rebelles, à
l’intention des patients du territoire.
Pour l’Hôpital Nord-Ouest Trévoux, l’indicateur « Traçabilité de l’évaluation de la
douleur » en 2014 est de 75 % en SSR et de 80 % en MCO. Des actions correctives
sont en place et font l’objet d’une priorité de l’établissement.
D’autres objectifs sont à étudier :
- Organiser un inter-CLUD au sein de la CHT et du territoire.
- Instaurer une consultation douleur chronique dans le cadre des consultations et
soins de support.
- étendre l’intervention de l’équipe mobile de soins palliatifs à la CHT.
- Améliorer le délai de prise en charge de la douleur à l’accueil des urgences pour le
site de Villefranche-sur-Saône.
- Réitérer la formation continue des professionnels aux outils d’évaluation et aux
thérapeutiques de prise en charge de la douleur pour le site de Tarare.
1.3.6 Dossier du patient et système d’information / hôpital numérique
Cf. les axes du projet système d’information hôpital numérique / dossier du patient.
1.3.7 Identification unique
Cf. les axes du projet système d’information / identification unique CHT
1.3.8 Management PEC médicamenteuse
L’utilisation des médicaments constitue un risque ma jeur de l’activité hospitalière,
pouvant entraîner la mort du patient en cas d’erreur sur le produit ou le dosage. Par
ailleurs, l’importance du budget « pharmacie » des hôpitaux incite à s’assurer que
les prescriptions sont justifiées par des conduites thérapeutiques adaptées.
Les hôpitaux de la communauté ont signé avec l’ARS des contrats de bon usage du
médicament, conformément aux instructions nationales en vigueur depuis la fin des
années 2000. En 2013 :
- l’évaluation du contrat de l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche a ainsi permis de
constater un score honorable de 72,5 points sur un score maximum de 80 points.
- l’Hôpital Nord-Ouest de Tarare a obtenu un score de 71 points sur 80. Une inspection
ARS en 2013 sur l’arrêté du 6 avril 2011 (relatif au Management qualité et gestion des
risques de la prise en charge médicamenteuse du patient) a mis en avant un % de
conformité aux critères d’inspection de 84 %.
- pur l’Hôpital Nord-Ouest Trévoux : un score de 67 points sur 80. L’analyse du rapport
d’étape 2013 conduit à un taux de remboursement des spécialités pharmaceutiques,
produits et prestations à hauteur de 100 %. Une inspection ARS le 18/12/2012 sur
l’arrêté du 6 avril 2011 (relatif au Management qualité et gestion des risques de la
prise en charge médicamenteuse du patient) a mis en avant 16 remarques.
77
La certification de l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche en 2013 a en revanche
donné lieu à une recommandation proposant de sécuriser le circuit du médicament
en utilisant un robot pour la réalisation des piluliers. Aujourd’hui, cette préparation
des piluliers est effectuée, pour les activités MCO des 3 établissements, par les
infirmières, avec les risques d’erreur propres à toute manipulation humaine.
à l’Hôpital Nord-Ouest Trévoux, afin de sécuriser les étapes de préparation et
d’administration des traitements, l’ensemble des piluliers pour les secteurs EHPAD et
SLD sont réalisés à la Pharmacie. Une activité de conditionnement de doses unitaires
pour les doses fractionnées de médicament ou les médicaments présentés en vrac
a été mise en place depuis 2 ans. L’automatisation de la préparation des doses et
des piluliers sur le site de Trévoux est également un enjeu important pour poursuivre
cette sécurisation de la préparation des traitements et l’étendre à l’ensemble des
services de médecine et Soins de suite de l’hôpital.
Les projets de service de la CHT Hôpital Nord-Ouest d’ici à 2018 sont articulés autour
des axes suivants :
- la sécurisation des circuits des produits pharmaceutiques, avec l’utilisation de
robots de distribution et l’organisation de dispensation individuelle nominative, dans
le cadre des nouveaux projets immobiliers concernant Villefranche et Tarare, avec
l’extension également à Villefranche de l’unité de reconstitution des chimiothérapies
à d’autres médicaments non cytotoxiques, avec la mise en place de techniques
rapides de dosages automatisés notamment.
- une présence pharmaceutique amplifiée au sein des unités de soins pour améliorer
la prise en charge pharmaceutique du patient, par une gestion totale des produits
pharmaceutiques au sein des services de réanimation, pédiatrie, médecine et
chirurgie et au bloc opératoire, et en favorisant le bon usage des médicaments, des
dispositifs médicaux et des pansements, conformément au contrat de bon usage.
L’Hôpital Nord-Ouest de Tarare, dans le cadre de son projet de reconstruction du
nouvel Hôpital, prévoit une décentralisation des préparatrices au sein du plateau
d’hospitalisation avec une présence 5 jours sur 7, qui optimisera ainsi la dispensation
et la gestion des médicaments dans les unités d’hospitalisation.
L’Hôpital Nord-Ouest Trévoux prévoit également d’accroître la présence
pharmaceutique au sein des unités de soins (gestion des produits pharmaceutiques,
avis pharmaciens) avec pour objectif d’améliorer le bon usage des médicaments et
des dispositifs médicaux. Par ailleurs, un projet de convention entre HNO Villefranche
et HNO Trévoux est en cours pour définir les modalités de mise à disposition des
traitements afin d’assurer la continuité des soins en dehors des heures d’ouverture
de la pharmacie de Trévoux.
- une coordination de la prise en charge pharmaceutique du patient en renforçant
les liens avec les officines de ville et la création d’un parcours thérapeutique
sécurisé du patient, notamment pour les patients de cancérologie, de cardiologie,
de gériatrie, de pneumologie et de diabétologie
- une gestion du risque médicamenteux et un management de la qualité de la prise
en charge médicamenteuse du patient, avec une incitation à la déclaration des
évènements indésirables médicamenteux et à leur traitement. Au sein de chaque
établissement de la communauté, des Crex (Comités de Retour d’Expérience) ou
REMED sur le site de Trévoux (Revue des Erreurs liées aux Médicaments Et Dispositifs
médicaux) ont été mis en place : des professionnels de santé (pharmaciens,
médecins, chirurgiens, IDE, AS, préparateurs…) se chargent d’analyser les causes
d’évènements indésirables graves et de définir ainsi des actions correctives et/ou
de prévention.
78
- une participation active aux actions de formation et de recherche.
1.3.9 Laboratoire
Les objectifs pour le laboratoire de Villefranche :
- Poursuivre l’optimisation de l’organisation du laboratoire notamment la gestion
des flux, la gestion du personnel et des ressources.
- Faire vivre et améliorer le système de management de la qualité tout en respectant
l’évolution des référentiels.
- Assurer la cohérence du système de management de la qualité du laboratoire avec
la démarche qualité de l’établissement.
- Obtenir l’accréditation COFRAC.
- Assurer la qualité des résultats d’examens.
- Assurer la satisfaction du prescripteur et du patient depuis la demande d’examen
jusqu’au rendu d’un résultat validé et fiable.
- Poursuivre la collaboration avec les prescripteurs sur la base des contrats clinicobiologiques avec les unités de soins, et des conventions avec les établissements
extérieurs.
- Mener une réflexion sur le regroupement d’une partie de l’activité des laboratoires
de Bourg-en-Bresse et Mâcon vers Villefranche.
Les objectifs pour le site Trévoux :
- Améliorer la conformité des bons d’examen et le circuit des bilans biologiques et
poursuivre la collaboration entre le laboratoire de Villefranche et le CH de Trévoux.
Les objectifs pour le site Tarare :
- Optimiser la pertinence des prescriptions d’examen labo sur le site de Tarare.
1.3.10 Qualité de vie au travail
Cf. les axes du projet social
1.4 MODALITéS DE SUIVI DU PROJET
1.4.1 Déclinaison de la politique en programme qualité sécurité des soins et en plans
d’actions
La politique qualité se décline en programme qualité (appelé aussi compte qualité)
pour chacun des établissements de la CHT.
Ce compte qualité mis à jour tous les ans sera adressé à l’HAS tous les 24 mois. Pour
chaque établissement, il est suivi par le service qualité de manière opérationnelle
et par le comité qualité.
Le compte qualité se décline également en plans d’actions annuels suivis par une
instance, un groupe de travail transversal ou bien un pôle.
1.4.2 Organisation qualité sécurité des soins
79
Comité d’éthique CRUQ Droits des patients Pilotes de processus Pôles / commissio n ETP Pôle et CLUD filières Parcours patient Comité de suivi du système d’info Groupe suivi du dossier patient Comité identito Dossier du Prise en patient et Identitovi-­‐
charge de système gilance la douleur d’info Directeur-­‐ CME Comité stratégique / directoire / Copil Inter-bureau / comité technique
Comité commun CHT
RMM / EPP / groupes de travail Comité antibiotique
s Sous-­‐
commissio
n EPP CLIN Copil Gestion Manageme
risque nt qualité infectieux et GDR 80
COMEDIM
S PEC médicame
nteuse Comité analyse des AT AES Qualité de vie au travail Revue de direction CHSCT labo Laboratoir
e du la Groupes de travail pour la mise en œuvre Instances responsables suivi Axes de politique QSS Suivi transversal des objectifs Décision politique 1.4.3 évaluation
Les axes de la politique sont assortis d’indicateurs de suivi et d’un pilote ou groupe
pilote. Ce dernier est chargé de reporté annuellement au Comité stratégique/
directoire/Copil les résultats des indicateurs.
Les résultats des certifications quadriennales et l’envoi des comptes qualités biennal
permettent de mesurer le niveau de qualité de la CHT avec en point de mire une
certification commune envisageable après obtention des premières certifications
V2014 déjà programmées pour les 3 établissements.
Les résultats des évaluations internes et externes permettent de mesurer le niveau
de qualité des services médico-sociaux de la CHT.
L’accréditation Cofrac du laboratoire, tous les ans permet de mesurer le niveau de
qualité et de sécurité du processus des examens biologiques.
2 - La formation continue des praticiens
La loi du 21 juillet 2009 « hôpital, patients, santé et territoire » a profondément
modifié les modalités de la formation continue des praticiens, libéraux et hospitaliers.
Elle a rendu cette formation obligatoire et a prévu un organisme gestionnaire
unique, créé le 1er juillet 2012, qui détermine les axes prioritaires de formation. Les
hôpitaux généraux doivent consacrer 0,75 % des rémunérations des médecins à ce
développement professionnel continu.
Les textes d’application se sont révélés très complexes dans leur mise en œuvre,
comme l’a d’ailleurs reconnu un récent rapport de l’inspection générale des affaires
sociales, et plutôt adaptés au développement professionnel continu des praticiens
libéraux.
Schématiquement, les établissements hospitaliers publics ont le choix entre
l’adhésion à l’association de la formation permanente du personnel hospitalier
(ANFH) ou la gestion propre des crédits consacrés au DPU. La première option
a l’avantage théorique d’abonder le budget de la contribution des laboratoires
pharmaceutiques, mais a l’inconvénient d’être inopérante pour un certain nombre
de formations qui ne reconnaissent pas l’association (congrès par exemple). La
seconde A l’avantage de la liberté, mais a l’inconvénient de ne pas profiter de la
contribution des laboratoires.
Les établissements de la communauté ont à faire ce choix qui est réversible et
qui doit tenir compte surtout de l’intérêt des praticiens. C’est aux commissions
médicales d’établissement qu’il revient pour chaque établissement de délibérer sur
les options retenues et de les proposer à la direction.
3 - La prévention : la santé au-delà des soins
L’hôpital Nord-Ouest a un rôle particulier à jouer dans le soutien des politiques
de prévention et d’éducation thérapeutique. Les temps d’hospitalisation et/ou de
consultations spécialistes sont particulièrement propices à la sensibilisation des
patients aux facteurs d’influence de la maladie qu’ils portent.
81
L’information et l’éducation thérapeutique apparaissent aujourd’hui comme une
orientation forte des services de médecine, qu’il s’agisse de la cardiologie, de la
pneumologie, de l’endocrinologie, de la gériatrie… De nombreux services ont besoin,
pour l’efficacité des soins qu’ils portent, d’engager le patient dans sa propre prise
en charge, et de l’informer et de le former pour cela (Axe 1.3.b).
Pour l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche, les plateformes de consultations
de médecine ambulatoire, avec des personnels soignants, seront formées et
constitueront des lieux privilégiés pour appuyer ces actions.
Pour l’Hôpital Nord-Ouest Tarare, un véritable projet de pilotage de l’Éducation
thérapeutique sur le territoire de proximité est en cours de mise en place.
L’établissement a pris l’option de mettre en place et de piloter une Cellule de pilotage
ETP en lien avec les libéraux et les réseaux de son territoire. Des programmes d’ETP
se structurent progressivement :
- Maladies respiratoires (BPCO : broncho-pneumopathie chronique obstructive) en
lien avec le réseau SPIRO,
- Diabète de type 2 / Obésité en lien avec le réseau Dialogs,
- Anticoagulants oraux AVK (anti-vitamine K) en lien avec les officines de ville.
CETTE STRATEGIE S’APPUIE SUR LA CREATION PROGRAMMEE D’UNE MAISON DE
SANTE PLURI-PROFESSIONNELLE LIBERALE QUI SERA IMPLANTEE A PROXIMITE DU
NOUVEL HOPITAL DE TARARE PREVU POUR FIN 2017.
Les actions de détections précoces
Deux projets s’inscrivent dans les actions de prévention :
- Dépistage des troubles du langage et des apprentissages de l’enfant
- Centre d’Accueil en Périnatalité pour la prévention de l’établissement des liens
mère/enfant
Deux autres actions pourraient être examinées en la matière à l’Hôpital Nord-Ouest :
- La détection de l’autisme chez tous les enfants dès l’âge de 18 mois, comme le
souhaite dorénavant le Ministère de la Santé, à la suite du troisième plan autisme,
présenté en mai 2013. Aujourd’hui, les troubles autistiques sont diagnostiqués à 4
ans en moyenne. Un outil fiable de dépistage existe : il s’agit d’un questionnaire
rempli par les parents à partir d’observations de la vie quotidienne d’un enfant.
- La détection de la maladie d’Alzheimer chez les personnes âgées, dans le cadre
des consultations mémoire déjà existantes.
Même si ces maladies n’ont pas encore de traitement efficace, les professionnels
s’accordent pour dire que leur détection précoce est bénéfique pour les patients et
leurs familles.
Précarité et accès aux soins : les PASS de l’HNO mobilisés
Cette année, les Permanences d’Accès aux Soins de Santé (PASS) de l’HNOV et
de l’HNO Tarare se sont structurées pour permettre à des patients en situation de
précarité d’accéder gratuitement à une évaluation et une prise en charge médicosociale, conformément aux orientations fixées par l’ARS :
à Villefranche : constitution d’une équipe pluridisciplinaire (médecin, assistantes
82
sociales, IDE, secrétaire) qui accueille les usagers lors d’une permanence médicosociale et de plusieurs permanences sociales hebdomadaires et qui mène des
actions de prévention « hors les murs » auprès d’usagers de structures sociales
(CHRS, foyers d’hébergement, maraude sociale) afin de les faire accéder aux soins ;
A Tarare : une consultation PASS médico-sociale (médecin et assistante sociale)
a été mise en place avec guide de repérage et d’orientation à disposition des
professionnels de santé internes/externes et des professionnels sociaux externes.
Outre ces actions en direction des usagers, l’équipe PASS et le service social de
l’HNO s’impliquent au sein des ateliers santé-ville dans le cadre du Plan Local de
Santé, ainsi qu’auprès du Comité Local de Santé Mentale « précarité-logement ».
Enfin les services sociaux de l’HNO développent une démarche qualité autour de 3
projets :
- travail en lien avec la Direction des Soins afin d’optimiser l’organisation de la sortie
des patients (réflexion autour de l’anticipation du repérage des publics en situation
de vulnérabilité) ;
- développement des liens avec les partenaires extérieurs des champs sociaux et
médico-sociaux dans le cadre du parcours du patient. Ce projet est également
développé par le service social de l’HNO Tarare.
- informatisation du dossier social, en lien avec le dossier patient informatisé, en
collaboration avec le service social de l’HNO Trévoux.
4 - La contribution de l’Hôpital Nord-Ouest aux activités de
recherche et d’innovaiton
L’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche-sur-Saône n’est pas un CHU, et pour autant,
il contribue positivement aux avancées de la recherche médicale dans différents
domaines, avec en particulier la ressource d’un ingénieur de recherche.
Ces activités de recherche, menées en lien étroit avec les HCL, sont un puissant
facteur d’attraction de l’HNO sur le recrutement de médecins et la dynamique des
équipes des différents services impliqués.
Elles rendent aussi possibles à certains patients l’accès à des thérapeutiques
innovantes et une connaissance « en direct » des progrès et avancées permises par la
recherche. En tout état de cause la recherche clinique, par l’exigence des protocoles
qu’elle impose, est également garante d’une qualité de la prise en charge.
a. Recherche sur le cancer
à l’HNO, la recherche est particulièrement active dans le domaine de la cancérologie.
Ainsi, en 2012, un quart des patients porteurs de cancer en pneumologie ont été inclus
dans un protocole de recherche académique ou industriel, atteignant le taux cible
de 20 % fixé par l’INCA dans son précédent Plan Cancer (2009-2013). Par ailleurs, 17
% des patients en pneumologie sont inscrits dans des protocoles observationnels.
La filière pneumologie est engagée depuis plusieurs années sur ces activités, mais
elle n’est pas la seule. En 2013, des protocoles ont pu être ouverts pour les myélomes
et une étude engagée en gastro-entérologie.
L’augmentation du recrutement des patients atteints d’un cancer à l’HNO et le
développement progressif de cette activité à d’autres spécialités de la cancérologie
83
doivent permettre d’intensifier encore le rôle que joue l’HNO dans la recherche, et
de participer ainsi à l’atteinte des objectifs toujours plus ambitieux que s’est fixé le
troisième Plan Cancer pour répondre aux enjeux qui se posent aujourd’hui.
Extrait Plan Cancer 3
Pour soutenir la participation active des établissements de santé comme l’HNO à
la recherche clinique, l’INCA finance les équipes mobiles de recherche clinique, par
le biais desquelles l’HNO dispose d’un mi-temps d’attaché de recherche clinique.
L’engagement des équipes sur le cancer et la montée en charge de cette activité
justifient le financement d’un second mi-temps.
b. Laboratoire de recherche sur l’hypertension artérielle
Dans le cadre d’une convention avec l’Université Claude Bernard (Lyon I), l’HNO de
Villefranche a créé une équipe d’accueil portant sur le domaine de l’hypertension
artérielle et des maladies cardio-vasculaires associées, et dénommée « Laboratoire
de Génomique Fonctionnelle de l’Hypertension Artérielle ».
Un projet de thèse est ainsi actuellement en cours au sein de cette équipe d’accueil,
co-pilotée par l’HNO et son partenaire universitaire. Elle porte sur l’hypertension
artérielle à risque d’évènement cardio-vasculaire, vise à démontrer l’importance
de la stratification du risque et à analyser le rôle de biomarqueurs, à partir d’une
cohorte de 1 600 patients.
Les publications et communications scientifiques des résultats de cette recherche
seront réalisées avec l’accord des partenaires participant au programme.
c. Projet living lab
Un Living Lab est un environnement de test et d’expérimentation grandeur nature
où des utilisateurs et des producteurs co-créent des innovations.
En s’inscrivant dans ce concept de partenariats public-privé pour l’innovation, l’HNO,
qui participe en tant qu’investigateur à divers protocoles de recherche, ambitionne
84
de devenir également promoteur ou promoteur associé aux industriels fabricants.
Dans cette démarche d’expérimentation et d’amélioration incrémentale des produits
et de leurs usages, l’HNO s’engage à participer activement à l’innovation de produits
biomédicaux et techniques de soins, en lien avec les industriels et fabricants, avec
les équipes pluridisciplinaires et les patients.
Deux projets sont d’ores et déjà lancés dans le cadre de cette démarche.
5 - La pertinence des soins : une approche médicale, économique
et sociale au service de la santé du territoire et de la maitrise des
dépenses
Participant naturel au Service de Santé Territorial au Public, leader du Service
Public Hospitalier dans le Territoire Rhône Nord, l’HNO entend s’engager toujours
davantage dans une démarche constante d’évaluation de la pertinence des soins
qu’il propose ou qui sont pratiqués pour les patients du territoire qu’il anime. Ce
faisant, l’HNO entend aussi participer activement à l’amélioration de la qualité et à
la maîtrise de la dépense publique qui s’impose à tout établissement public.
Par cette approche, l’HNO s’inscrit résolument dans un mouvement d’intérêt plus
large auquel la CHT est en capacité d’apporter un terrain d’étude et de réflexion de
taille adaptée à la recherche de solutions concrètes.
L’actualité de la question de la pertinence des actes
La question de la pertinence des actes ne concerne évidemment pas que le
département du Rhône non plus que la Région Rhône-Alpes. Elle n’est pas non plus
une question française comme en témoigne le tout récent rapport public de l’OCDE
85
consacré aux variations géographiques des soins de santé.
Ce rapport de l’OCDE documente quelques-unes des variations que l’on constate
entre pays mais aussi au sein même des pays, pour divers soins de santé fréquents
ou coûteux, comme les pontages coronariens ou encore le recours à la césarienne.
Certaines variations n’apparaissent pas justifiées par quelque argument que ce
soit. Le rapport suggère de s’attaquer à la réduction de ces inégalités afin que les
systèmes de santé fournissent aux patients les soins dont ils ont besoin.
Les recommandations du rapport sont ainsi de rendre publique l’information sur les
variations géographiques des taux de recours aux soins et de fixer des objectifs,
de mettre en place des politiques ciblant les prestataires, d’avoir une démarche
centrée sur le patient, par exemple de mettre en place des instruments destinés à
encourager une prise de décision partagée entre le patient et le médecin.
Treize pays sont concernés par l’étude de l’OCDE : l’Australie, la Belgique, le Canada,
la République Tchèque, la Finlande, la France, l’Allemagne, Israël, l’Italie, le Portugal,
l’Espagne, la Suisse et l’Angleterre (Royaume-Uni). Cette étude manifeste ainsi
une prise de conscience partagée d’une question documentée en France depuis
plusieurs années, dans le domaine du recours aux soins hospitaliers notamment
où les données disponibles le permettent, ce qui n’est pas le cas, à une échelle
territoriale satisfaisante et par exemple, pour les consommations pharmaceutiques
malgré la richesse potentielle des données de l’Assurance-Maladie.
En Rhône-Alpes, l’ARS et l’Assurance Maladie ont lancé une démarche sur la pertinence
des soins et des actions précises sur certains actes. L’HNO s’inscrit totalement dans
cette question qui se pose avec une exigence accrue et ce pour plusieurs raisons
dont chacune fait écho aux préoccupations ma jeures de l’évolution de la santé
publique :
- Il existe des interrogations au regard de l’équité territoriale, sujet qui constitue
le point central de la feuille de route accordée aux ARS par la Loi HPST et par la
ministre de la santé lors de leur installation en avril 2010.
- L’exigence grandissante de qualité a entraîné la proposition voire l’injonction de ce
que l’on appelle les « bonnes pratiques ». Elles constituent un référentiel permettant
de juger de la diffusion de certaines innovations thérapeutiques, des surcoûts que
leur application ou, à l’inverse, leur non application peuvent générer.
- Alors que le gouvernement du pays et la représentation nationale veulent engager
la France dans un plan de réduction des dépenses qui permettrait de réduire la
dette publique à des niveaux acceptables et à l’heure où un plan d’économie de 50
milliards sur trois ans a été adopté, la FHF a estimé à 2 milliards d’euros le montant
de la dépense occasionnée annuellement par des actes ou prescriptions inutiles.
- Il s’agit de s’interroger ensemble sur la source de ces inégalités et d’y remédier
quand elles sont anormales. Pour cela, il faut mettre au débat les faits et en discuter
collectivement dans un esprit constructif et ouvert.
L’expression de « pertinence des actes » suggère dangereusement que certains actes
médicaux pourraient être impertinents au sens classique du mot, qui signifie « qui
n’est pas à propos », « sans rapport avec l’objet traité », ce qui revient à répondre à la
question avant même de l’avoir véritablement posée. Pour autant la question n’est
pas impertinente au sens dérivé du mot, devenu usuel aujourd’hui, car elle pose les
bases d’un débat essentiel : celui de l’équité comme condition de la solidarité.
86
L’Hôpital Nord-Ouest souhaite être force de propositions et d’actions en la matière
en lien avec les valeurs de service public qu’il porte, et même si cette régulation peut
s’avérer contreproductive par rapport à une vision à court terme financière (T2A).
Chaque établissement de la communauté développe des EPP (Evaluation des
Pratiques Professionnelles) de pertinences des soins dans le cadre de son programme
EPP. Ainsi, des objectifs qualité appropriés sont fixés aux pôles d’activités.
La CHT HNO entend se préoccuper tout d’abord des actes hospitaliers, c’est-à-dire de
ce que l’on fait à un patient hospitalisé qu’il s’agisse d’actes de diagnostic, y compris
bien sûr de radiodiagnostic et d’analyses, de soins, médicaux ou chirurgicaux, de
radio et chimiothérapie, puis de réadaptation ou de rééducation. Cependant à
terme, au sein d’un GHT et dans le cadre de sa participation à un Service Territorial
de Santé au Public, la notion pourra être étendue au domaine de la médecine de
ville et de ses prescriptions, infirmières, de kinésithérapie, de médicaments…
Ce qui est pertinent, on le sait, est ce qui est approprié, judicieux, rationnel, en
accord avec la morale ou les règles de l’art, sens devenu bien plus large que le sens
propre : ce qui permet de traiter la question par le moyen de ce qui est fait ou dit.
Trois critères principaux peuvent être utilisés pour juger de la pertinence des actes :
le critère médical, le critère économique, le critère social.
Le critère médical (approprié) : cet acte est-il adapté, efficace, utile à la santé
du malade ? Est-il en accord avec la connaissance médicale du moment ? Ici, la
connaissance des particularités sanitaires et épidémiologiques des territoires
considérés est requise.
Le critère économique (judicieux) : cet acte, pour parvenir au but visé, est-il le plus
économique ? Serait-il possible de faire mieux ou à tout le moins aussi bien avec
moins de moyens ? La discussion médicale a donc ici toute sa place.
Le critère social (rationnel) : cet acte est-il offert à tous ou à certains seulement ? Sa
délivrance concourt-elle à assurer à chaque individu, où qu’il habite et quelle que
soit sa condition sociale, le juste soin, où il le faut, quand il le faut, y compris bien
sûr en ce qui concerne les actes de prévention ? Cet objectif politique, car c’en est
un, est conforme au préambule de la Constitution de la 5e République qui dispose
que la Nation garantit, à tous, la protection de la santé. Ceci entraîne en effet,
que si le financement de la protection de la santé est solidaire, la consommation
correspondante doit être justement répartie : au « à chacun selon ses moyens » de
l’impôt doit répondre le « à chacun selon ses besoins » du système de santé.
Un engagement concret pour l’amélioration des pratiques
La pertinence d’une contribution spécifique des médecins de la CHT HNO se justifie
pleinement par l’ancienneté et la solidité de leurs contributions en la matière.
Des médecins de l’HNO ont entrepris et publié des travaux sur la pertinence des
prothèses de hanche et de la chirurgie du canal carpien. D’autres ont soumis à la
revue Risque et Qualité un article sur la « Pertinence du taux de rotation et de la
durée de prise en charge des patients comme indicateurs de maturité fonctionnelle
de la chirurgie ambulatoire ».
87
Par ailleurs et souvent conduits en collaboration avec la pharmacie de l’HNO,
des travaux en vue de recommandations de bonnes pratiques en interne ont été
menés sur : les stimulateurs cardiaques (avec un article publié), la pose des stents
(communication en congrès), la pertinence des critères et les perspectives d’évolution
d’une analyse ciblée des prescriptions par critère de risque (communication en
congrès).
D’autres études encore témoignent de cet intérêt soutenu pour la question de la
pertinence des actes. L’HNO de Villefranche conduit une étude sur les sondes reveal,
et une réflexion est en cours sur la fracture de l’extrémité supérieure du fémur de la
personne âgée : parcours clinique (communication en congrès).
L’HNO de Villefranche a été retenu par l’ARS en février 2014 pour participer avec
trois autres établissements rhône-alpins à une étude consacrée à la pertinence
des actes et prescriptions de la broncho-pneumonie chronique obstructive (BPCO)
surinfectée.
L’HNO de Villefranche mène des actions de formation en interne, qui traitent aussi
du point de vue des pratiques médicales la question de la pertinence des soins,
comme celles menées par le Laboratoire de biologie médicale sur la pertinence
des prescriptions, par le médecin infectiologue concernant les antibiothérapies, par
les pharmaciens et gériatres qui travaillent sur la désescalade médicamenteuse,
ou encore par la question de la cinquième ligne qui se pose au service d’oncologie
ambulatoire. Et ce ne sont là certainement que des exemples des nombreux sujets
relatifs à cette question de la pertinence des actes.
L’HNO de Tarare réalise une étude sur la pertinence de la prise en charge de la chute
de la personne âgée aux urgences et ouvre des perspectives sur l’amélioration du
parcours de soins associé par la création de consultations « Bilan chute » et de HDJ
« Personne âgées ».
• Est prévu pour 2015 un travail sur la pertinence de la prise en charge des plaies et
cicatrisation, avec également des perspectives intéressantes sur l’amélioration du
parcours de soins associé.
Ainsi tant par sa participation à des travaux nationaux et régionaux que par les
nombreux travaux conduits par ses médecins, la CHT HNO est résolument engagée
dans une démarche de pertinence des actes qui constitue l’un des points forts de
son projet médical d’établissement. La CHT HNO souhaite, aux côtés de l’ARS RhôneAlpes, contribuer aux avancées sur le sujet.
88
Axe 4
Déclinaison des grands
principes du projet médical
par filières
1 - Les urgences : l’engagement pour la permanence des soins sur
le territoire
L’Hôpital Nord-Ouest a enregistré en 2013 près de 82 000 passages aux urgences,
soit une augmentation de 32 % par rapport à 2009. Les urgences adultes représentent
62 % des passages, 16 800 aux urgences polyvalentes de Tarare et 33 700 à celles
de Villefranche, qui disposent d’un service d’Accueil des Urgences Vitales de niveau
2. à cela s’a joutent les urgences pédiatriques qui, avec 24 500 passages annuels, ont
enregistré 44 % de croissance d’activité et sont devenues un partenaire de référence
de la permanence des soins des enfants et adolescents au nord et à l’est du Rhône,
mais aussi à l’ouest de l’Ain et le long d’une large frange nord du Grand-Lyon. Enfin,
les urgences gynécologiques, avec 6 700 passages en 2013, représentent 8 % des
passages annuels aux urgences de l’HNO.
Les Urgences sur le territoire nord du Rhône prennent appui sur les trois
établissements de l’Hôpital Nord-Ouest.
89
à Tarare, un service d’urgences polyvalentes assure sur son bassin les premiers
soins, la surveillance des patients et leur réorientation. Selon l’état des patients, la
réorientation en hospitalisation se fait vers les services de médecine polyvalente
de Tarare, mais tout aussi bien vers les services de médecine spécialisée et de
chirurgie de Villefranche lorsque cela est nécessaire.
à Villefranche, un pôle d’urgences et de réanimation dispose des services d’Accueil
en Urgences adultes et pédiatriques, d’une unité de surveillance continue et d’un
service de réanimation, l’ensemble positionnant l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche
sur le territoire comme service d’Accueil des Urgences Vitales de Niveau 2.
à Trévoux enfin, la création de la CHT a conduit à pérenniser les 14 lits de lits de
court séjour médical, avant d’en augmenter le nombre à 22 lits. La qualité de la
coopération entre les équipes des urgences et celle du court séjour médical
de Trévoux a grandement permis de fluidifier l’aval des Urgences, et facilité
l’hospitalisation des patients en médecine. En 2013, sur les quelques 15 000 séjours
entrés par les urgences, 1 546 ont donné lieu à un transfert en court séjour, dont la
moitié (785) vers le court séjour médical de Trévoux.
Cette organisation est par ailleurs articulée aux établissements de recours lyonnais
pour certaines situations qui ne sont pas traitées à Villefranche.
Faire le projet médical de la filière des urgences, c’est avant toute chose rappeler tout
ce qui est mis en œuvre dans l’ensemble des établissements de l’HNO pour les éviter.
Aujourd’hui, à Villefranche, 27 % seulement des passages aux urgences donnent lieu
à une hospitalisation à l’HNO. Cette proportion s’inscrit dans la moyenne nationale
et est considérée comme le signe qu’une partie des passages aux urgences est
évitable.
Le développement des plateformes ambulatoires sur les trois établissements, la mise
en place d’un numéro unique par établissement, les coopérations resserrées avec
les médecins de ville à travers les maisons médicales à Tarare et Villefranche ou les
90
consultations à Trévoux, la promotion des admissions directes dans les services de
médecine spécialisée, de court séjour médical polyvalent et court séjour gériatrique,
les expérimentations d’appui renforcé aux EHPAD… tous ces dispositifs déclinés dans
le présent projet médical de l’HNO visent à renforcer l’articulation de l’Hôpital NordOuest avec la médecine de ville et les établissements médico-sociaux, de façon
notamment à limiter les passages aux urgences.
Pour autant, rien ne permet de penser que ces actions, aussi efficaces soient-elles,
permettront d’absorber les 32 % de croissance en 4 ans du nombre de passages aux
urgences de l’HNO : 14 % aux urgences adultes et 28 % aux urgences pédiatriques
depuis 2010.
Dès lors, si les urgences ne peuvent être évitées, la filière des urgences de l’HNO se
fixe pour objectif de réduire les temps de passage et d’optimiser les parcours, à la
fois pour le diagnostic et en aval des urgences pour les hospitalisations.
Dans le cadre du projet médical, l’organisation de la filière des urgences de l’Hôpital
Nord-Ouest retient ainsi 5 priorités d’actions pour les 5 ans à venir :
. Le renforcement de la filière « courte », qui permet de rapidement orienter les
patients pour une prise en charge en dehors des urgences,
. Le resserrement des liens avec la médecine, avec :
- la poursuite d’un travail de gestion des lits permettant l’accueil rapide dans les
services adaptés (programme ANAP),
- l’optimisation des parcours en aval des urgences avec le court séjour médical de
Trévoux, et notamment l’a justement progressif des capacités d’accueil du Court
Séjour Médical Polyvalent et du court séjour gériatrique pour répondre aux besoins
de proximité,
- mais aussi le travail sur les conditions d’accès aux activités d’hospitalisation de
jour, pour les consultations techniques ou diagnostiques en aval et/ou en différé
d’un passage aux urgences,
. La sécurisation des parcours, qui passe d’abord par celle de la présence médicale
(médecins anesthésistes, développement des astreintes spécifiques), s’appuie
également sur les protocoles d’accueil des traumatisés, le renforcement des moyens
de la télémédecine pour réduire les délais de prise en charge des patients victimes
d’un AVC, et sécuriser la garde de nuit en cardiologie en proposant des conditions
attractives d’exercice aux internes en fin de cursus.
. L’intégration des équipes des différents sites : le management de la filière favorisera
l’harmonisation des pratiques, une mobilité activée pour une plus grande souplesse
et qualité de prise en charge, et le pilotage des dispositifs qui auront été mis en
place. Volonté de mettre en œuvre plus de postes partagés d’urgentistes entre les
établissements de Tarare et de Villefranche.
. L’amélioration de l’accueil des patients, avec la conception-rénovation des «
espaces usagers » sur les deux sites de Tarare et de Villefranche
2 - Médecine : diversification des portes d’accès à la médecine
spécialisée
L’Hôpital Nord-Ouest produit plus de 18 500 séjours de médecine (hospitalisation
91
complète et ambulatoire), dont plus de 92 % s’adressent aux habitants de l’aire
stratégique que l’étude a permis d’identifier, et 8 % rayonnent de façon plus dispersée
autour de cette aire stratégique.
Les établissements de l’Hôpital Nord-Ouest couvrent aujourd’hui une ma jorité des
séjours des habitants de cette aire stratégique et son positionnement n’a cessé de
progresser, passant de 50 % à 59 % du total des séjours de médecine entre 2009 et
2013, ce qui est tout à fait considérable.
Au cœur de la zone stratégique, sur sa « zone naturelle », le HNO couvre 69 %
des séjours d’hospitalisation complète en 2013, soit 6 points de plus qu’en 2009. La
progression de la couverture des séjours sur cette zone passe désormais surtout par
l’amélioration des conditions d’accès à l’hospitalisation : limiter les entrées par les
urgences, développer les liens avec la médecine de ville et mettre en place une sphère
de consultations et hospitalisation de jour pour tous les examens diagnostiques et
les consultations techniques. Ceci forme un axe fort de l’organisation de la filière.
Sur cette zone naturelle, les marges de progrès existent également plus
ponctuellement sur certaines spécialités, qui doivent activer les filières. C’est le cas
principalement de l’endocrinologie et diabétologie, dont 56 % seulement des séjours
sont couverts par l’HNO sur l’aire naturelle, prouvant la nécessité de mieux identifier
et structurer l’accès à cette spécialité de l’établissement. Deux actions seront mises
en place : d’une part une unité sera identifiée au sein du service de médecine interne
et infectieuse à Villefranche, et d’autre part un bilan de diabétologie à Tarare est mis
en place en ambulatoire.
92
Aux franges de cette zone naturelle, se dessine une zone de progression, sur laquelle
l’HNO couvre 39 % des séjours, soit 9 points de plus qu’en 2009. Pour solidifier encore la présence de l’HNO sur cette zone de progression, le projet médical prévoit
de renforcer les consultations avancées sur Trévoux, pour l’est de l’aire stratégique,
et de déployer en lien avec les autres établissements locaux, des consultations avancées pour la partie nord du territoire. Le détail de ces consultations est abordé dans
l’Axe 1.2.
Enfin, le positionnement de la filière médicale de l’HNO doit poursuivre sur les différentes spécialités le développement des activités pour lesquelles les besoins sont
importants sur l’aire stratégique. Sans tenir compte ici des activités de cancérologie, qui constituent une filière spécifique de l’HNO, les développements attendus par
spécialités peuvent être déclinés par discipline.
Pour conforter le service rendu à la population de son territoire, le projet médical de
la filière médecine de l’Hôpital Nord-Ouest s’attachera à poursuivre la dynamique
vertueuse qui a émergé. Il s’agit de répondre à la croissance de l’activité et à la spécialisation accrue de l’offre médicale, croissance et spécialisation à la fois requises
et permises par le rayonnement et l’assise solide de l’HNO sur un territoire à forte
croissance démographique.
93
L’organisation de la filière médecine dans le cadre du projet médical de l’Hôpital
Nord-Ouest concerne les spécialités médicales suivantes :
• la cardiologie,
• la pneumologie,
• la neurologie,
• la rhumatologie,
• la médecine interne, infectieuse et la dermatologie
• l’endocrinologie et diabétologie.
Pour chacune de ces spécialités, trois grands principes d’organisation prévalent, qui
caractérisent les missions des établissements publics de santé :
. Accessibilité à la médecine spécialisée, par l’a justement, le déploiement ponctuel
et la promotion sur site au sein de l’HNO et auprès des établissements partenaires
du territoire des consultations avancées, par exemple à Trévoux en gastro-entérologie, pneumologie, angiologie et endocrinologie (cf. Axe 1.2).
. Proximité des soins et réactivité des structures, pour l’amélioration du service rendu et le décloisonnement des soins avec la médecine de ville. Cela suppose :
- de mettre en mouvement les capacités des services, par la diversification des
modes de prises en charge et en particulier le développement de l’hospitalisation
de jour (cf. Axe 2.1).
- de renforcer les liens avec les médecins traitants par la médecine interne pour
les patients complexes, et le renforcement de la médecine ambulatoire sur les trois
sites (cf. Axe 2.1).
- d’organiser, par discipline, des parcours de soins entre les services spécialisés de
Villefranche lors du diagnostic ou de la phase aigüe de la prise en charge, le court
séjour médical polyvalent et gériatrique des sites de Tarare, de Trévoux et les SSR.
94
L’Accident Vasculaire Cérébral (AVC) : un parcours défini au sein de la CHT
Le patient pris en charge aux urgences à Tarare peut être trombolysé, après avis du
neurologue de Villefranche et acheminé directement en USIN.
La phase aigüe est gérée par les neurologues et le transfert en service de court
séjour médical est possible sur Tarare ou Trévoux, selon l’origine du patient, dès que
son état de santé est stable.
Une demande via Trajectoire d’admission en Soins de Suite et de Réadaptation sera
faite par les services de court séjour médical si nécessaire.
Cette prise en charge permet d’assurer les meilleurs soins, au bon endroit, au bon
moment.
. Continuité de la prise en charge au sein de la filière entre les établissements de
l’HNO, mais aussi avec la médecine de ville et tous les autres établissements partenaires, notamment les établissements de recours sur Lyon.
. Adaptabilité de l’offre de médecine spécialisée, avec le renforcement au sein des
spécialités médicales, des activités pour lesquelles la demande des médecins et
de leurs patients augmente le plus. En dehors de la cancérologie qui fait l’objet
d’une filière identifiée de l’HNO, les priorités de développement par spécialités sont
décrites ci-dessous.
- en pneumologie : apnées du sommeil et BPCO, en lien avec l’établissement CM
Bayère, dans le cadre d’une coopération renforcée sur cette spécialité.
L’hôpital Nord-Ouest et le Centre Médical de Bayère : une coopération exemplaire
pour la prise en charge de la BPCO
La pneumologie est l’une des disciplines les mieux couvertes sur le territoire (78 %
des séjours d’hospitalisation complète de la zone naturelle et 53 % sur l’aire de progression). Elle est appelée à progresser encore, notamment au travers du partenariat
noué avec le Centre Médical de Bayère, qui dispose d’un SSR spécialisé en pneumologie, et viendra s’installer sur le site de Villefranche dans le cadre de la phase 2
d’extension de l’HNOV.
Dans le cadre de cette coopération, la BPCO et l’apnée du sommeil feront l’objet d’un
projet médical commun. Cette initiative conjointe se justifie grandement par l’évolution des besoins sur le territoire : en 2012, 600 séjours médicaux d’hospitalisation
pour une broncho-pneumopathie sur l’aire stratégique, soit 25 % de plus qu’en 2009,
dont près de 70 % sont pris en charge par l’HNO. Elle présente également l’intérêt
de mutualiser les moyens nécessaires à la prise en charge de cette pathologie, en de
mettre en synergie les compétences reconnues des équipes des deux établissements
sur cette spécialité.
Le projet visera à organiser une prise en charge globale et coordonnée du parcours
de ces patients souffrant de BPCO, depuis la prévention au Centre Départemental
d’Hygiène Sociale, ou à l’entrée des urgences, jusqu’à son retour à domicile, en passant par l’éducation thérapeutique, la réhabilitation soit en ambulatoire soit en SSR,
par l’hospitalisation de jour et l’hospitalisation complète.
➢
95
- en rhumatologie : pathologies inflammatoires et ostéo-articulaires bénignes.
- en neurologie : épilepsies ; personnes atteintes de la maladie de Parkinson prise en
charge par stimulation intracérébrale.
- en médecine interne : développement de l’activité d’infectiologie pour prendre en
charge, outre les infections communautaires courantes, d’autres types moins fréquents présents sur le territoire (infections ostéo-articulaires, méningites, endocardites, médecine tropicale, HIV).
- en endocrinologie et diabétologie : individualisation d’une unité « diabétologie et
endocrinologie » pour améliorer en particulier la prise en charge sur le territoire du
diabète chez l’adulte et du diabète gestationnel.
- en cardiologie : renforcer l’activité déjà importante de cardiologie interventionnelle
et poursuivre le développement vers la rythmologie, et créer une unité de syncope.
Le GCS Centre Angioplastie du Beaujolais : un bilan positif des perspectives ouvertes
En 2012, l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche et les Hospices Civils de Lyon (le service
de cardiologie de la Croix-Rousse) créaient un GCS destiné à permettre la création
d’une activité d’angioplastie à l’HNO de Villefranche, ainsi que le développement de
l’activité de rythmologie à l’hôpital de la Croix-Rousse, en vue d’améliorer les délais et
la qualité de prise en charge des patients sur le territoire d’influence de l’HNO, comptant plus de 300 000 habitants.
à peine plus d’un an après, le bilan de cette coopération est très positif : en 2013 l’HNO
a réalisé plus de 1 000 séjours, soit bien plus que les prévisions ; la Croix-Rousse a de
son côté augmenté significativement son activité de rythmologie par les patients du
territoire qui lui ont été adressés, et surtout, les délais de prise en charge, notamment
des urgences mais aussi du SMUR, ont été réduits de 56 %, se situant aujourd’hui à
moins d’une heure et demie (80 mn), contre près de deux heures et demie avant cet
accord.
Fort de cette dynamique et de la cohésion des équipes médicales, l’évolution du GCS
dans le cadre du projet médical vise à développer l’activité de rythmologie sur l’HNO
de Villefranche, libérant les capacités et compétences de l’établissement de recours
de la Croix-Rousse pour réaliser les actes majeurs qui émergent dans la discipline,
notamment l’ablation de la fibrillation atriale, dont on sait qu’elle est responsable d’un
cinquième des AVC. Suivre les évolutions de la cardiologie interventionnelle est une
mission clef d’un établissement de recours comme la Croix-Rousse, mais cela requiert
soit des capacités supplémentaires dans une structure déjà embolisée, soit une subsidiarité renforcée avec l’HNO de Villefranche qui réunit toutes les compétences pour
réaliser l’activité de rythmologie... soit un rallongement des délais de prise en charge
qui réduirait significativement les chances des patients du territoire nord du Rhône !
Le développement de la rythmologie à l’HNO de Villefranche est donc un projet permettant le développement des techniques les plus avancées dans la discipline, l’économie des moyens et des capacités, la forte réactivité de la prise en charge dans le
cadre d’une filière publique, et enfin la qualité des parcours dans le cadre de l’étroite
cohésion des équipes et de l’activité multi-site des médecins.
96
3 - La chirurgie en fort développement, avec un périmètre d’activités aujourd’hui élargi qu’il reste à conforter
En 2013, l’Hôpital Nord-Ouest est certainement un cas exemplaire de la dynamique
positive lancée par la recomposition de l’offre hospitalière de son bassin, avec la
conversion des activités chirurgicales de Tarare, la création sur le site de Villefranche d’une taille critique d’activité importante, performante et diversifiée, s’appuyant sur des installations modernisées et des compétences spécialisées.
La chirurgie de l’Hôpital Nord-Ouest à Villefranche, c’est tout d’abord 9 salles de
bloc opératoire, une salle de réveil de 200 m2, et une unité rénovée de chirurgie
ambulatoire, comprenant 3 chambres, une salle de repos et une salle d’aptitude au
retour à domicile. C’est aussi 13 ETP d’anesthésistes, attachés à la qualité et disponibilité de l’équipe qu’ils forment au service des chirurgiens. C’est enfin une équipe
de chirurgiens toujours plus étoffée, toujours plus spécialisée, toujours plus présente
dans l’activité de l’établissement : ils sont aujourd’hui 41 ETP.
L’offre chirurgicale de l’Hôpital Nord-Ouest a presque doublé avec une augmentation de 80 % de séjours en 5 ans, pour atteindre 6 000 séjours en 2013. Cette offre
chirurgicale s’est étoffée et couvre aujourd’hui un éventail de spécialités adapté à
l’échelle des besoins des habitants du territoire qu’il dessert, et couvrant un éventail
de compétences permettant de réaliser dans les meilleures conditions les prises en
charge des patients qui s’adressent à l’HNO. Au sein des disciplines comme l’orthopédie et la chirurgie viscérale, les surspécialités se sont également déployées, pour
répondre aux demandes actuelles des patients et des médecins adresseurs.
Elle a également vu se développer les chirurgies de spécialités, comme la chirurgie
vasculaire, l’ophtalmologie ou l’urologie, et plus récemment encore l’ORL et la chirurgie maxillo-faciale. Dans ces disciplines, les séjours ont été multipliés par 2 ou 3.
97
PROJET DE SERVICE ORL AU SEIN DU PÔLE TÊTE-COU
Notre projet repose sur le développement d’une offre de soins de proximité de
qualité, englobant plusieurs axes d’activités qui sera, nous l’espérons, de référence et
de pointe.
Ce développement passe par, dans un premier temps, le renforcement de notre équipe
médicale par un troisième praticien hospitalier.
Le développement de :
- La chirurgie de ronflement par la radiofréquence qui est devenue le traitement
du ronflement chez les personnes qui ne sont pas en surpoids, plus simple que la
chirurgie invasive ou le laser.
- La chirurgie mini invasive des glandes salivaires par l’utilisation de la sialendoscopie
qui évite une ablation de glande salivaire (parotidienne ou maxillaire) par l’extraction
d’un calcul par une endoscopie au niveau du canal salivaire.
- La chirurgie endonasale par l’acquisition de la neuronavigation qui est un système
de navigation opératoire basé sur un système infra rouge de repérage mettant en
correspondance le patient avec une imagerie pré opératoire. Ce système permet
une modification de nos pratiques chirurgicales et élargit nos capacités de prise en
charge des patients nécessitant l’utilisation de la neuronavigation.
Le second volet de notre axe de développement est la prise en charge de la surdité
chez l’enfant et les explorations audio vestibulaires :
Le dépistage de la surdité chez les nouveaux nés est devenu obligatoire depuis
2012, généralisé en 2014 dans les maternités. Il nécessite en aval un service d’ORL
pédiatrique pour la prise en charge des patients ainsi dépistés.
Une consultation pédiatrique dédiée et le développement de l’exploration audio
vestibulaire permettra au service d’ORL du CH de Villefranche en aménageant les
partenariats avec les Hospices Civils de Lyon de devenir centre de référence dans le
dépistage et la prise en charge des surdités néonatales.
Un plateau d’exploration audio vestibulaire avec l’acquisition d’une cabine d’audiométrie
et du matériel nécessaire aux tests pédiatriques ainsi qu’une équipe infirmière formée
pour les explorations fonctionnelles permettra d’optimiser l’utilisation du matériel.
Ainsi nous pourrons accroitre l’offre de soins saturés dans la filière pédiatrique.
Le travail conjoint avec les chirurgiens maxillo faciaux permet une approche globale
des patients avec les anomalies crânio faciales et rendra le traitement plus effectif au
sein de notre structure.
L’éventail d’activités chirurgicales aujourd’hui offertes à l’Hôpital Nord-Ouest permet de répondre aux besoins du territoire. Il dispose par exemple aujourd’hui des
autorisations pour la prise en charge chirurgicale du cancer dans les activités soumises à des seuils d’activité (hors pneumologie pour laquelle un accord avec les
HCL permet d’organiser la filière) : ces seuils sont pour la plupart largement atteints,
mais peuvent être confortés, en ORL notamment. L’HNO dispose également avec
les chirurgies de spécialités, d’une offre qui s’adresse notamment aux plus jeunes et
98
est ainsi en mesure de proposer une véritable organisation pour la chirurgie pédiatrique : avec presque 1 000 séjours chirurgicaux, dont les deux tiers se font en
ambulatoire, la chirurgie pour les jeunes de moins de 18 ans représente 16 % de
l’activité chirurgicale de l’HNOV contre 14 % en 2009.
Ces évolutions de l’éventail de l’offre chirurgicale sur le site de Villefranche ont été
confortées par l’organisation sur le bassin de Tarare des conditions d’accès à cette
offre recomposée. Dans toutes les disciplines chirurgicales présentes à Villefranche
(orthopédie, gastro-entérologie, gynécologie, ophtalmologie, urologie, ORL, vasculaire…), mais également pour ce qui concerne les anesthésistes, des consultations
avancées ont été organisées, représentant l’équivalent de plus de 3 pleins-temps.
Enfin, ce développement de la chirurgie à l’HNOV s’est accompagné d’une croissance plus importante encore de la chirurgie ambulatoire, cette dernière représentant 38 % de l’activité chirurgicale contre le quart en 2009. Cf. axe 2.2
La chirurgie de l’HNO a permis de considérablement conforter son positionnement
territorial. De fait, sur l’aire stratégique, l’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche couvre
en 2013 le quart des 15 000 séjours d’hospitalisation complète (25 %) et plus d’une
intervention sur cinq en ambulatoire (21 %).
L’Hôpital Nord-Ouest a significativement conforté sa position sur la chirurgie, avec
une progression de 5 points et demi entre 2009 et 2013. Sur le cœur de cette aire
stratégique, nommé la « zone naturelle », l’HNO augmente de 9 points son positionnement avec une couverture atteignant 31 % des séjours de plus de 24h, soit une
proportion qui prend le pas sur celle de la Polyclinique du Beaujolais (27 %).
99
Il reste cependant que, malgré cette progression, la moitié des séjours chirurgicaux
de l’aire stratégique de l’HNO se dirige ailleurs que sur le pôle local, se dispersant
notamment vers le pôle lyonnais, dont on connaît la densité et la variété de l’offre
chirurgicale.
La filière en chirurgie s’organise entre les établissements de l’Hôpital Nord-Ouest
s’organise autour de plusieurs dispositifs :
- La poursuite du développement de la chirurgie ambulatoire à Villefranche, avec
un redimensionnement de l’UCA, la veille sur les pratiques et les investissements
d’équipement nécessaires.
- Le rapprochement aux médecins de ville pour promouvoir le développement de
la filière publique de chirurgie dite de spécialités sur Villefranche (urologie, tête et
cou, ophtalmologie, chirurgies bariatrique et vasculaire) et de « surspécialités » en
orthopédie et chirurgie viscérale.
Cette chirurgie a toute sa place sur un territoire à l’échelle de l’aire stratégique, mais
exige de promouvoir ces activités relativement récentes auprès des médecins libéraux du territoire et de rapprocher les consultations, comme cela se fait sur Tarare
: des déploiements sont envisageables sur Trévoux, mais aussi auprès d’autres partenaires comme à L’Arbresle.
- Le maintien d’activités circonscrites sur le site de Tarare en lien avec des problématiques de santé publique ou de prise en charge des patients hospitalisés :
orthogénie, endoscopies, soins et chirurgies dentaires et petits actes selon la liste
autorisée par l’ARS.
100
- La prise en charge post-chirurgicale des patients nécessitant un suivi médical,
avec l’adressage à J0, J+1 ou J+2 des patients ayant subi une intervention chirurgicale vers un service de court séjour post-chirurgical vers Trévoux ou Tarare selon
leur lieu de résidence, ou encore en SSR. L’orthopédie est la première spécialité
concernée par un tel dispositif, qui sera identifié et formalisé dans le cadre d’une
filière géronto-chirurgicale.
- Le renforcement de la prise en charge médicale de la chirurgie avec l’intervention
soutenue des gériatres de Trévoux ou de Villefranche dans les services de chirurgie,
et la mise en synergie pour cela des équipes de Trévoux et Villefranche à ce sujet.
Un projet innovant pour la prise en charge des fractures de l’extrémité supérieure
du fémur de la personne âgée poly-pathologique
La réhabilitation après fracture du col du fémur d’une personne âgée est toujours
longue et le phénomène s’étale souvent sur 24 mois et parfois au-delà. Il y a nécessité d’un traitement par rééducation pour réduire la fonte de la masse musculaire,
sans négliger les fonctions cognitives et affectives de façon à ce qu’il n’y ait pas de
décrochage intellectuel et social.
Dans le cadre de la prise en charge des fractures de l’extrémité supérieure du fémur
de la personne âgée poly-pathologique, nous proposons un nouveau type d’organisation basé sur l’efficience territoriale de la CHT HOPITAL NORD OUEST.
Nous proposons un cinquième type d’organisation qui est basé sur la notion de récupération rapide (Fast Track Surgery) après chirurgie à Villefranche, permettant le
retour à domicile (dont EHPAD) ou le transfert en court séjour médicale gériatrique
en post-opératoire immédiat (maximum j+1) aux hôpitaux de Trévoux et de Tarare.
Les chemins cliniques sont intégrés dans un parcours territorial du patient au sein
de la CHT HNO. Sur certains parcours, un chemin clinique en chirurgie ambulatoire
pour ostéosynthèse de fracture de l’extrémité supérieure du fémur pourrait être
proposé.
La mise en place d’indicateur spécifique au parcours et à chaque chemin clinique
est proposée. Le chaînage des chemins cliniques dans le parcours sera particulièrement étudié.
Le problème de la prévention des chutes à répétition est traité au travers de la prise
en charge si nécessaire en court séjour gériatrique.
4 - La cancérologie : une filière structurée
L’HNO dispose de nombreux atouts pour organiser une filière structurée en cancérologie. Il est aujourd’hui en mesure de soigner sur le territoire une ma jeure partie des
cancers : fait rare pour un Centre Hospitalier Général, les patients ont aujourd’hui
la possibilité d’accéder sur le même site de l’HNOV à l’ensemble des équipements
nécessaires à une cancérologie de qualité : plateaux techniques pour les examens
diagnostiques, bloc opératoire, unité de chimiothérapie ambulatoire, accélérateur
de radiothérapie et environnement de soins de support favorables à la qualité de
vie des patients traités.
101
Cette offre s’inscrit dans une filière organisée en étroite collaboration avec les établissements de recours, les HCL et le CLB : GCS radiothérapie, mise à disposition des
personnels médicaux de spécialités, coopération autour de la chirurgie thoracique
et de l’urologie avec les HCL, contribution des services de l’HNOV à la recherche clinique et coopérations organisées autour de certains cancers qui ne sont pas pris en
charge principalement à l’HNOV.
Les atouts de l’HNO pour la prise en charge de la cancérologie :
à Villefranche
- Autorisations en chirurgie pour les localisations tumorales suivantes : Appareil
digestif, Urologie, Sein, Cancers pelviens, ORL, Thyroïde
- Unité d’oncologie ambulatoire ouverte en 2011
- Spécialités médicales à forte orientation oncologique en rhumatologie, pneumologie, gastro-entérologie
- Radiothérapie réalisée sur place dans le cadre d’un GCS avec le CLB
- équipements d’imagerie adapté, comprenant outre 2 scannographes et 1 IRM, une
salle dédiée à la radiologie interventionnelle, un mammographe et une salle d‘échographie mammaire, 3 salles d’échographie diagnostique dont 2 pour l’activité interventionnelle
- Consultation d’onco-gériatrie au sein de l’unité
- équipe de soins de support : infirmiers référents, EMASP, psychologues, assistance
sociale, diététiciens, onco-esthéticiens, shiatsu.
à Trévoux
- Court séjour médical d’oncologie (3 lits)
- Soins de suite (15 lits)
- Mise à disposition d’une évaluation oncogériatrique en interne et externe
- Soins palliatifs (10 lits)
à Tarare
- Consultations avancées sur toutes les spécialités médicales et chirurgicales et une
consultation d’oncologie deux demi-journées tous les 15 jours
- Consultations externes de soins palliatifs, 3 lits dédiés
- SSR polyvalent accueillant des pathologies cancéreuses dans le cadre des parcours patients cancéro de la CHT
L’activité de cancérologie depuis qu’elle s’est organisée à l’HNO tient une part importante de son activité : 25 % des séjours de l’HNO (hors pédiatrie et obstétrique),
26 % à Villefranche, 19 % à Tarare et 31 % à Trévoux.
L’organisation de l’activité de cancérologie a fait sienne les recommandations du
second Plan Cancer 2009-2013 et en a retranscrit les axes prioritaires : mise en
place d’un dispositif d’annonce du programme personnalisé de soins remis aux patients et transmis au médecin traitant ; existence d’une RCP de recours pour chaque
filière, coordonnée par un oncologue du CLB ou des HCL référent de la spécialité
; modalités d’accès aux traitements innovants, aux essais cliniques et aux soins de
recours par la coopération au sein de chaque spécialité d’un oncologue référent
du CLB et, pour certaines chirurgies, par la coopération avec une équipe régionale
de référence (chirurgie thoracique et urologie aux HCL) ; mise à disposition d’une
activité d’oncogériatrie ; application de référentiels de bonnes pratiques ; accès aux
soins support ; développement de la recherche clinique au sein de l’HNOV.
102
Pôle tête et cou : organisation d’un parcours de soin pour la prise en charge des
cancers des VADS (Voies Aéro Digestives Supérieures)
Avec une nouvelle équipe enfin au complet : 2 chirurgiens ORL (Dr. Bellil et Dr. Querat) et 2 chirurgiens maxillo-faciaux (Dr. Borgnat et Dr. Murcier) le pôle tête et cou
fait figure de petit nouveau au sein de l’HNO.
Avec une incidence globale d’environ 15 pous 100 000 hab (cavité buccale, pharynx,
lèvre et larynx) et une prédominance sur la population masculine, les cancers des
VADS représentent une part non négligeable des cancers en France. Le seuil nécessaire à l’agrément pour ce type de pathologie est de 20 par an, il semble raisonnable de se fixer un minimum de 30 cas par an pour l’HNO.
En organisant un parcours de soin tel que défini dans le plan cancer, le pôle tête
et cou désire créer pour les patients atteints d’un cancer des VADS une prise en
charge standardisée, multi-disciplinaire et optimale propre à notre hôpital.
Pour cela il conviendra de définir un bilan prédéfini avec une filière d’examen d’imagerie balisée à l’avance afin de diminuer les délais de prise en charge. Il conviendra
également de mettre en place un dispositif d’annonce et un parcours personnalisé
de soin adaptés à ce type de cancer (nutrition, psychologie, addictologie…) en collaboration avec le pôle d’oncologie existant au sein de notre hôpital. Nous poursuivrons la collaboration avec le CLB pour la RCP et la radiothérapie ainsi qu’avec le
service d’oncologie médicale pour la chimiothérapie et les HCL pour la chirurgie
de recours. Et enfin nous développerons la prise en charge chirurgicale en double
équipe (ORL et CMF) pour favoriser une reconstruction esthétique et fonctionnelle
la plus complète possible.
Le second temps de développement de notre pôle sera de créer de tels parcours de
soin pour les pathologies pédiatriques notamment.
De fait, aujourd’hui, les habitants du Territoire Nord du Rhône peuvent être pris en
charge en proximité pour la grande ma jorité des cancers. Seuls certains cancers ne
sont pas pris en charge à l’HNOV, mais pour lesquels tous les recours sont organisés
en relation avec les établissements de référence.
Les cancers qui ne sont pas pris en charge à l’HNOV des recours organisés avec les
établissements de référence
Les cancers en pédiatrie
Toute tumeur diagnostiquée chez l’enfant est adressée au Centre Régionale de Référence, IHOP à Lyon ou Saint-étienne.
Le suivi est assuré par l’équipe de référence et parfois par l’équipe de pédiatrie de
l’HNOV où le Dr Langevin est référent ONCORAP, soins palliatifs et douleur.
Des RCP soins palliatifs se déroulent deux fois par an avec l’équipe régionale (ESPRRA).
Les sarcomes
Les dossiers sont présentés en RCP régionale de recours au CLB, participation de
praticiens de l’HNOV : Dr. Brantus, onco-rhumatologue et Dr Guyard, chirurgien-onco-orthopédiste, membre du réseau de référence clinique des sarcomes NETSARC,
labellisé par l’INCa.
Les chimiothérapies sont réalisées à l’HNOV, en particulier lorsque le patient n’est
pas inclus dans un protocole de recherche clinique.
Certaines chimiothérapies complexes en hématologie, urologie ou sarcome, réalisées au Centre Léon Bérard.
103
La chirurgie des tumeurs germinales du testicule est réalisée à l’HNO avec un suivi
assuré par le Centre Léon Bérard.
Les chirurgies des cancers thoraciques, pour lesquelles les patients sont adressés
aux Hospices Civils de Lyon, puis pris en charge aux services de pneumologie et
d’oncologie ambulatoire de l’HNO.
Les tumeurs cérébrales sont prises en charge en collaboration avec les HCL, hôpital
neuro-cardiologique où sont effectués les actes chirurgicaux et la concertation neuro-oncologique puis pris en charge en neurologie et en oncologie sur l’HNO.
La croissance de l’activité de cancérologie à l’HNO ces dernières années est
remarquable, prouvant qu’il s’est constitué une offre attendue sur le territoire. Quelques chiffres suffiront à illustrer cela : entre 2009 et 2012, le nombre
de préparations injectables pour l’établissement a augmenté de 65 % pour
atteindre plus 5 600 ; il y a eu deux fois plus de dossiers présentés en RCP en
2012 qu’en 2009 et sur le millier de dossiers RCP présentés, 15 % le sont en lien
avec les établissements de recours ; plus de 8 400 séances de radiothérapie sur
le site de Villefranche en 2013, pour 405 patients, soit plus que les prévisions
faites en 2012 dans le cadre du GCS dont l’activité a démarré en mars 2012.
Malgré cette progression, il y a encore un potentiel d’amélioration. Sur les 1 362
séjours chirurgicaux en cancérologie des habitants de la zone naturelle du HNO, 62
% sont pris en charge sur le pôle de Villefranche (contre 49 % pour toute la chirurgie
d’hospitalisation complète). Presque 20 % de ces séjours s’adressent à l’HNO et les
marges de progression pour la filière publique locale sont importantes.
Pour ce qui concerne les chimiothérapies, le taux de couverture atteint la moitié des
5 680 séances des habitants de la zone naturelle en 2012, plus du tiers (36 %) est
réalisé à l’HNOV.
104
Les développements significatifs de l’activité ces trois dernières années augurent
des possibilités d’améliorations à venir dans la prise en charge du cancer, avec
l’HNOV qui couvre les chirurgies de spécialités (urologie, ORL) et la Polyclinique du
Beaujolais, qui couvre aussi des séjours chirurgicaux, mais ne prend en charge que
très ponctuellement les traitements de chimiothérapie, conduisant à une forte dispersion des séances.
C’est là tout l’enjeu de l’organisation de la filière en cancérologie que de permettre
aux habitants du territoire d’être pris en charge de façon continue en proximité, et
en relation étroite avec les médecins traitants et avec les établissements de recours,
lorsque cela est nécessaire. Cet enjeu s’inscrit dans la droite ligne des priorités
fixées dans le cadre du troisième Plan Cancer 2014-2019, de lutte contre les inégalités sociales et territoriales de prise en charge du cancer.
De façon plus générale, le projet médical de la filière cancérologie s’attache à l’adaptation de l’organisation de la prise en charge du cancer sur le territoire aux grandes
priorités tracées dans le cadre du troisième Plan Cancer 2014-2019, avec les objectifs de couverture des besoins, de maîtrise des délais de diagnostic et de prise en
charge, de graduation territoriale des soins, de développement de l’ambulatoire, de
coordination des soins de support autour des parcours du patient, de renforcement
de la prise en charge spécifique du cancer des personnes âgées et d’intensification
des engagements dans la recherche clinique.
. Renforcer l’accessibilité de la filière cancérologie sur le territoire
- En travaillant une communication qui rende toute sa lisibilité à l’organisation de
la filière notamment auprès des médecins du territoire (Ceci renvoie à l’objectif 1 Action 2.1 du Plan Cancer 3) ;
- En renforçant les consultations sur les deux établissements de Trévoux et de Tarare en oncologie et chirurgie.
. Participer activement à la mise en œuvre des politiques de prévention et de dépistage
L’Hôpital Nord-Ouest souhaite s’engager dans le cadre du projet médical dans une
politique active de prévention et de dépistage du cancer.
105
En matière de prévention, le développement des consultations antitabac et d’alcoologie sera organisé dans le cadre des plateformes de médecine ambulatoire.
Parallèlement, il s’engage à participer aux Journées de dépistage du cancer, comme
les journées du Mélanome.
Enfin, toute l’organisation de l’HNO s’oriente pour réduire les délais d’accès aux
mammographies, coloscopies, imageries, et prévoit une consultation d’urgence
pour le cancer.
. Améliorer encore les délais de prise en charge
- En stabilisant le poste d’oncologue ;
- En adaptant les capacités à l’évolution rapide de l’activité, notamment en oncologie
médicale, imagerie et pharmacie. Dans cette perspective il sera également étudié,
dans le cadre du GCS du Centre de radiothérapie du Beaujolais avec le Centre Léon
Bérard, et compte tenu des plages d’activité qu’il atteint aujourd’hui déjà, d’installer
un autre accélérateur permettant de répondre aux besoins croissants du territoire ;
- En organisant des phases de diagnostic rapide, notamment autour des plateformes
de médecine ambulatoire (Axe 2.1) pour lesquelles tous les services compétents
seront coordonnés autour du patient et des besoins d’information de son médecin
traitant ;
- En améliorant le système d’information patient, avec la mise en place du Dossier
Patient, du PACS pour l’imagerie et les avancées des travaux du SISRA concernant
la biologie médicale, autant d’outils de partage de circulation d’informations entre
les professionnels de santé en ville et à l’hôpital qui, en limitant les examens redondants, permettent d’accélérer les orientations du patient dans le parcours de soins
en cancérologie ;
- En mettant en place un outil d’analyse des filières, de mesure des délais de parcours du patient, pour permettre d’a juster l’organisation sur certaines parties critiques des parcours de soins (Objectif 2 - Actions 2.1 du Plan Cancer 2014-2019) ;
- En maintenant les dispositifs en place de suivi des délais de prise et de leur évaluation au regard des objectifs nationaux fixés dans le cadre du Plan Cancer 3.
. Favoriser le parcours et la prise en charge ambulatoire des patients en cancérologie
Outre l’amélioration des délais de prise en charge, l’organisation de la filière cancérologie propose de limiter les temps d’hospitalisation des patients au cours de leur
parcours.
- Accompagner le développement des traitements par voie orale
Le troisième Plan Cancer prévoit que d’ici 2020 près de la moitié des traitements
anticancéreux relèveront de chimiothérapies orales. L’HNO a d’ores et déjà mis en
place des dispositifs susceptibles d’accompagner et de sécuriser ces modalités de
traitement, comme l’éducation thérapeutique aux patients assurée par les infirmières référentes ou les pharmaciens, et les actions de suivi, d’aide et de formation
des pharmaciens hospitaliers auprès des pharmaciens d’officine.
Elle poursuivra et renforcera ses initiatives par la transformation du rôle d’infirmière
d’annonce en infirmière clinicienne, recommandée par le nouveau Plan Cancer, et
dont le rôle dans le suivi des traitements et la coordination avec la médecine de ville
est renforcé.
Par ses initiatives et projets, la filière cancérologie de l’HNO pourra sans aucun
106
doute participer positivement à la recherche du modèle organisationnel efficace
d’un point de vue médico-économique, dans le cadre de l’appel à projet du PREPS
Cancer proposé par le troisième Plan Cancer (Objectif 3 - Action 3.2).
- Promouvoir le développement de la chirurgie ambulatoire
En cancérologie, la chirurgie ambulatoire est encore peu pratiquée, à l’HNO comme
ailleurs du reste. Elle représente aujourd’hui 8 % de séjours chirurgicaux, contre 38
% pour l’ensemble de la chirurgie. Certaines estimations considèrent que la prise
en charge en ambulatoire de la chirurgie du cancer est appelée à se développer,
mentionnant des proportions de 50 % par exemple pour la chirurgie mammaire,
dans l’hypothèse où les politiques actives de dépistage permettent effectivement
des prises en charge précoces.
Quoiqu’il en soit, l’HNO s’oriente résolument vers la poursuite du développement
de la chirurgie ambulatoire, conçoit l’organisation de son plateau technique et bloc
opératoire dans cette perspective et met ainsi les chirurgiens dans de bonnes conditions pour suivre les évolutions en matière de chirurgie oncologique, évolutions qui
seront guidées par les recommandations à venir dans le cadre du troisième Plan
Cancer.
- Transformer le rôle de l’infirmière d’annonce en infirmière clinicienne dans le parcours du patient
Source Plan Cancer 2013-2019
- Renforcer la coordination des équipes de soins de support sur les trois établissements de l’HNO (cf. Axe 2 .3 du projet médical)
à Villefranche, Tarare et Trévoux ont été développées des approches et expertises
complémentaires en matière de suivi des patients et de coordination de leur parcours au sein de l’HNO et avec le tissu local de professionnels de santé.
La mise en synergie des soins de support dans le cadre du projet médical de l’HNO
107
permettra de capitaliser sur ces différentes formes d’organisation adaptées à chacun des contextes locaux d’organisation des professionnels autour des établissements.
La coordination des soins de support permettra de rendre plus lisibles pour les
médecins, les professionnels de santé et les patients l’ensemble des services qu’ils
rendent : groupe de paroles, consultation de sexologie, soins palliatifs précoces.
QUAND METTRE EN œUVRE LES SOINS PALLIATIFS ?
Les critères objectifs et les limites de la phase palliative d’une maladie et de la fin
de vie sont difficiles à fixer avec précision. Les soins palliatifs peuvent être envisagés
précocement dans le cours d’une maladie grave évolutive quelle que soit son issue
(la mort, la rémission ou la guérison) et coexister avec des traitements spécifiques de
la maladie causale.
Dès l’annonce du diagnostic, la prise en charge en soins palliatifs est réalisée selon
un projet de soins continus qui privilégie l’écoute, la communication, l’instauration
d’un climat de vérité avec le patient et son entourage. Cette démarche vise à aider
le patient et ses proches à se préparer à un éventuel changement de priorité dans
la prise en charge de la maladie sous-jacente. En effet, selon le moment, la priorité
sera donnée soit aux investigations et aux traitements permettant de guérir ou de
ralentir l’évolution de la maladie, soit à une prise en charge uniquement symptomatique visant le confort physique, psychologique et moral du patient. La place relative
de ces deux prises en charge est à réévaluer régulièrement, et la mise en œuvre des
soins palliatifs doit faire l’objet d’un consensus entre l’équipe soignante, le patient et
ses proches si le patient le souhaite.
Source : ANAES Modalités de prise en charge de l’adulte nécessitant des soins palliatifs, décembre 2002
. Assurer l’accès des patients aux thérapeutiques les plus avancées
Dans le cadre du troisième Plan Cancer, l’accent est mis non seulement sur l’innovation et la recherche, mais aussi sur les conditions d’accès aux thérapeutiques les
plus avancées.
Les liens étroits qui sont constitués entre les centres de référence, les HCL et le CLB,
et le service d’oncologie médicale et plus généralement tous les services engagés
sur la cancérologie, témoignent de cette même volonté de favoriser l’accès pour
les patients du territoire aux thérapeutiques les plus adaptées. De fait les liens des
praticiens de l’HNO avec les équipes référentes des HCL et du CLB sont importants :
Réunions de Concertation Pluridisciplinaire, chirurgie, Revue de Mortalité et de Morbidité…
Témoigne également de cette volonté de garantir aux patients l’accès à l’état de l’art
le plus avancé l’implication des équipes dans les différents dispositifs institutionnels
de la région autour du cancer : équipe Mobile de Recherche Clinique, Réseau Espace
Cancer Rhône-Alpes, Groupe de travail de la FHF, SISRA, Référent ONCORA.
- La poursuite de la contribution à la recherche clinique (cf. Axe 3.4)
108
à l’HNO, la recherche est particulièrement active dans le domaine de la cancérologie. Ainsi, en 2012, un quart des patients porteurs de cancer en pneumologie ont
été inclus dans un protocole de recherche académique ou industriel, atteignant le
taux cible de 20 % fixé par l’INCa dans son précédent Plan Cancer (2009-2013). Par
ailleurs, 17 % des patients en pneumologie sont inscrits dans des protocoles observationnels.
La filière pneumologie est engagée depuis plusieurs années sur ces activités, mais
elle n’est pas la seule. En 2013, des protocoles ont pu être ouverts pour les myélomes
et une étude engagée en gastro-entérologie.
L’augmentation du recrutement des patients atteints d’un cancer à l’HNO et le développement progressif de cette activité à d’autres spécialités de la cancérologie
doivent permettre d’intensifier encore le rôle que joue l’HNO dans la recherche, et
de participer ainsi à l’atteinte des objectifs toujours plus ambitieux que s’est fixé le
troisième Plan Cancer pour répondre aux enjeux qui se posent aujourd’hui.
Pour soutenir la participation active des établissements de santé comme l’HNO à
la recherche clinique l’INCa finance les équipes mobiles de recherche clinique, par
le biais desquelles l’HNO dispose d’un mi-temps d’attaché de recherche clinique.
L’engagement des équipes sur le cancer et la montée en charge de cette activité
justifient le financement d’un second mi-temps.
Outre le renforcement de la recherche clinique, l’HNO propose de développer, dans
le cadre du présent projet médical, deux autres thématiques de recherche dont
l’importance grandissante les rend incontournables dans les progrès de la prise
en charge : la recherche en santé publique, comme elle pourrait par exemple être
menée sur la notion de parcours optimal, et la recherche paramédicale, concernant
en particulier le rôle de l’infirmier clinicien ou encore sur celui des soins de support.
- Le maintien de liens étroits avec les partenaires
Les relations avec le CLB et les HCL s’attacheront notamment à permettre une évaluation régulière des coopérations médicales avec les établissements de référence
pour la prise en charge des situations complexes et une analyse des pratiques et
répartitions des rôles au regard des recommandations nationales de graduation
des prises en charge qui seront proposées dans le cadre du troisième Plan Cancer
(Objectif 2.3 - Actions 2.8, 2.9, 2.10 du Plan Cancer 2014-2019).
Garantir une prise en charge adaptée aux malades nécessitant un traitement complexe
Action 2.8 : S’assurer qu’un patient nécessitant une prise en charge complexe soit
adressé vers une équipe ayant les compétences et la capacité technique adaptées.
Action 2.9 : Définir dans chaque discipline de prise en charge ce qui relève d’un équipement de « centre de proximité » et ce qui relève d’une structure de « recours »
intégrant des techniques hautement spécialisées.
Action 2.10 : Garantir à chaque malade que la proposition thérapeutique qui lui est
faite a pu s’appuyer sur l’avis d’une RCP spécialisée lorsque la situation ou la complexité de sa prise en charge le justifient.
Source : Extrait du Plan Cancer 2014-2019 : Pages 29-30
Parallèlement, devront être créées les conditions pour la poursuite de l’implication
109
des praticiens de l’HNO dans les différentes instances institutionnelles régionales et
nationales auxquelles ils participent.
. Accompagner les traitements thérapeutiques par le renforcement des soins de
support
La cancérologie est certainement l’un des domaines les plus avancés en France sur
la reconnaissance de l’importance des soins de support dans la qualité de vie du
malade mais plus que cela, dans ses chances de rémission.
L’HNO est déjà très engagé sur cette approche, avec ses équipes de soins de support sur les trois établissements, les soins de suite en oncologie à Trévoux, les soins
palliatifs et soins palliatifs précoces et l’EMASP.
L’HNO souhaite réaffirmer et conforter cet engagement sans le cadre du projet
médical, par mise en œuvre de plusieurs projets.
- La reconnaissance de lits identifiés de soins palliatifs
Compte tenu de l’évolution de l’activité de cancérologie, il est nécessaire de reconnaître au sein du service de pneumologie à Villefranche notamment, des lits dédiés
de soins palliatifs.
- L’amélioration de la prise en charge de la douleur (cf. Axe 3)
La prise en charge de la douleur est pratiquée par l’équipe mobile d’accompagnement et de soins palliatifs, créée en 2004, principalement pour les douleurs cancéreuses.
Elle doit aujourd’hui être renforcée avec un médecin référent, un anesthésiste, un
psychiatre et un radiologue interventionnel formé à cette thématique spécifique.
- Un renforcement du suivi des effets des traitements
Les traitements pour le cancer sont particulièrement difficiles pour les patients. Les
équipes de soins de support sont là pour accompagner les patients, qu’ils soient ou
non hospitalisés. Dans le cadre du projet médical, trois thématiques seront mises en
avant dans cet accompagnement :
- la dénutrition, avec le développement d’une diététique en cancérologie, et le
conseil et la formation des patients dans le domaine ;
- la filière lymphœdème, avec l’accès à un diagnostic médical de l’angiologue, la formation des masseurs-kinésithérapeutes aux techniques de drainage, et l’éducation
thérapeutique pour la prévention par l’infirmier clinicien ;
- la réhabilitation cardio-respiratoire des patients atteints du cancer, qui pourra
s’appuyer sur la plateforme ambulatoire mise en place sur ces disciplines.
. Formaliser et adapter les organisations mises en place pour la prise spécifique du
cancer chez les personnes âgées
- Renforcer les liens avec les UCOG de la région Rhône-Alpes
- Faire des établissements de l’HNO des partenaires contribuant aux programmes
de recherche clinique sur le cancer des personnes âgées
- Conforter les soins de suite du SSR d’oncologie de Trévoux avec l’augmentation du
nombre de lits de court séjour médical afférent
110
5 - Mère-enfants : une croissance installée
La filière périnatalité de l’HNO s’est jusque-là construite autour des deux établissements de Tarare et de Villefranche. Le centre périnatalité de Tarare permet aux
patientes du bassin de bénéficier à proximité de leur domicile du suivi de leurs
grossesses et de consultations pédiatriques générales et spécialisées. Ces consultations sont assurées par les médecins du pôle périnatalité de Villefranche.
Le pôle périnatalité de Villefranche a connu d’importantes transformations et une
modernisation de l’ensemble des services, qui en font aujourd’hui un établissement
de référence pour la prise en charge de la mère et de l’enfant sur une large partie
du territoire nord et ouest du Rhône. Il est composé d’une maternité de Niveau 2B,
dont les infrastructures et équipements ont été récemment rénovés, avec une salle
de naissance moderne et une toute nouvelle salle « nature », des soins intensifs, la
réanimation adulte sur place et le possibilité d’embolisation 24h sur 24 ; d’un service
de néonatalogie très innovant d’une capacité d’accueil de 12 enfants et très bientôt
de 18, avec 6 lits supplémentaires autorisés répartis entre les soins intensifs et la
néonatalité ; d’un service de pédiatrie de 38 lits ; d’un service de gynécologie qui
prend en charge les grossesses pathologiques et l’orthogénie, mais également la
chirurgie gynécologique. Le pôle mère-enfants de Villefranche rayonne aussi sur
le territoire par l’ouverture en 2011 des urgences pédiatriques, qui enregistrera très
bientôt 25 000 passages annuels (il y en a eu 24 500 en 2013).
La présence d’une filière périnatalité active sur le territoire nord du Rhône est une
réponse aux besoins de la population. En effet, la croissance de la natalité sur la
zone naturelle est la plus soutenue du département. Ces dernières années, il y a eu
une nette amélioration de la couverture des séjours des habitants du territoire pour
ce qui concerne l’obstétrique et la périnatalité.
La couverture par l’un ou l’autre des établissements du pôle de Villefranche est passée de 60 % à 67 % entre 2009 et 2013. La prise en charge des séjours d’obstétrique
par l’HNO a progressé de 8 points en 4 ans, passant de 32 % à 43 % sur l’aire stratégique, prouvant à la fois l’ancrage territorial et le rayonnement de la maternité.
111
112
L’HNO et les transformations de la filière périnatalité mises en œuvre ces dernières
années ont permis d’améliorer considérablement la prise en charge des mères et
enfants sur le territoire nord du Rhône, à la fois par un ancrage solidifié sur la zone
naturelle, et par un rayonnement remarquable aux marges de l’aire stratégique, sur
« l’aire de progression » et même au-delà.
113
Le projet médical de l’HNO sur la filière périnatalité doit conforter ces avancées.
Quatre axes sont retenus : le déploiement et la création de consultations avancées
sur certaines partie du territoire ; la gestion de la croissance prévisible de l’activité ; le renforcement de certaines spécialisations en pédiatrie ; la création d’un
espace de Consultations et d’Ambulatoire de Pédiatrie, en relation avec l’UCA, qui
donnera toute sa visibilité à l’offre fournie du service en même temps qu’elle améliorera les conditions d’exercice des médecins pour les consultations et interventions
en ambulatoire ; renforcement de la prise en charge psychiatrique des enfants.
. Conforter le positionnement sur l’aire stratégique par le renforcement de consultations avancées :
- à Tarare – renforcer l’encadrement médical du centre de périnatalité
- à l’Arbresle, coopération sur le centre de périnatalité, autour d’un dispositif qui
permettrait un accouchement à Villefranche, et un retour en hospitalisation dans les
lits du Centre périnatal de l’établissement
. Gérer la forte croissance prévisible de l’activité, par l’a justement des capacités et
ressources médicales de la maternité
Avec 1765 accouchements en 2013, et une nouvelle augmentation en 2014, l’HNO de
Villefranche se situe à un niveau inconfortable, un niveau juste en dessous du seuil
des 2 000 accouchements, niveau qui n’exige pas encore une double garde anesthésiste, mais qui néanmoins met tous les services en tension sur les anesthésies
d’urgences.
Des solutions ont été mises en place, avec la double garde le week-end. Mais, avec
une croissance moyenne annuelle du nombre d’accouchements de 8 % sur les 5
dernières années, le seuil sera atteint fin 2015. Une cinquième salle d’accouchement
devra être créée.
L’équipe de gynécologues obstétriciens est confortée avec un nouveau recrutement, non seulement pour la prise en charge en obstétrique mais aussi en oncogynécologie.
. Renforcer la spécialisation dans différents domaines de la pédiatrie
- Neuro-pédiatrie
L’activité de neuro-pédiatrie est déjà très présente à l’HNO, dans le service de pédiatrie de Villefranche, avec les activités de suivi des patients épileptiques, des
anciens prématurés, de diagnostic des troubles ou retard de développement chez
les enfants adressés, et les consultations pour troubles de l’apprentissage. Le service propose également une activité de neuropsychologie, pour la consultation de
laquelle les délais d’attente sont d’un an.
La neuro-pédiatrie représente aujourd’hui près de 600 consultations annuelles et
une quarantaine d’enfants hospitalisés de jour pour un bilan neurologique.
Pour conforter la qualité de l’offre et la capacité de réponse aux besoins grandissants des enfants sur le territoire, le service de pédiatrie porte un projet de création
d’une antenne de niveau 2 de Centre pour les Troubles du Langage et des Apprentissages, en lien avec le Centre du CHU de Lyon, et ancré auprès du tissu de professionnels et d’institutions locales œuvrant dans le domaine (médecins, CAMPS,
CATTP, CMP, IME, ITEP, SESSAD…).
114
- La rhumato-pédiatrie et médecine interne pédiatrique
Un recrutement en 2015 permettra de développer cette spécialité en liens étroits
avec les HCL.
Cette spécialité concerne les maladies du système immunitaire, dont la plus fréquente est l’arthrite juvénile idiopathique, et les maladies du tissu osseux et cartilagineux, comme l’ostéoporose juvénile ou les dysplasies.
Elle est aujourd’hui en forte expansion et sera organisée en lien étroit avec les
centres de références de Lyon et Paris, garantissant des décisions thérapeutiques
et un suivi qui s’appuient sur des staff pluridisciplinaires. La prise en charge des
jeunes patients pour ces types de pathologies exige des consultations récurrentes,
et des prises en charge en hôpital de jour pour les suivis, bilans, infiltrations, et la
proximité d’une offre desservant le bassin de Villefranche apporte sans aucun doute
une amélioration nette du service médical rendu à la population.
- Chirurgie pédiatrique (ORL, maxillo-faciale, orthopédie)
La chirurgie répond à une demande importante pour les jeunes sur le territoire. Plus
d’un séjour sur deux pour les jeunes de moins de 18 ans est un séjour chirurgical. En
2012, sur l’aire stratégique, il y avait 3 000 séjours chirurgicaux (en hospitalisation
complète ou ambulatoire) pour les jeunes de moins de 18 ans, soit 12 % du total de
ces séjours de la zone.
L’HNO de Villefranche couvre 27 % de ces séjours, contre 22 % pour la polyclinique
du Beaujolais : l’attractivité de l’établissement pour la chirurgie des jeunes est plus
importante encore que pour la chirurgie adulte pour laquelle les proportions sont
inversées (22 % à l’HNO et 27 % à la clinique). L’HNOV recrute 8 % des séjours chirurgicaux en dehors de cette aire stratégique, ce qui représente un fort rayonnement
de l’établissement, malgré la grande proximité lyonnaise.
115
Cinq spécialités chirurgicales concentrent les deux tiers des séjours des jeunes de
moins de 18 ans : l’ORL, le digestif, l’orthopédie-traumatologie, l’appareil respiratoire
et le système nerveux.
L’HNO avec les services de chirurgie de Villefranche dispose aujourd’hui de toutes
les compétences pour le développement de cette offre chirurgicale en faveur des
plus jeunes.
La chirurgie ambulatoire pédiatrique sera localisée à proximité du bloc opératoire,
les locaux seront adaptés à la prise en charge des enfants et permettront notamment la présence d’un parent en salle de réveil.
- Cardio-pédiatrie
La croissance rapide du service de pédiatrie sur le site de Villefranche et l’ouverture
d’une unité de soins intensifs ont créé la nécessité d’adjoindre à cet ensemble une
compétence échographique, qui est indispensable dans la mesure où elle permet
d’éviter les transferts inter-hospitaliers inutiles.
Le service de cardiologie dispose d’un praticien compétent dans cette discipline.
La cardio-pédiatrie à l’HNOV se développera en coopération avec le service de référence (celui du Dr. Filippo à l’Hôpital Louis Pradel du CHU de Lyon), coopération qui
pourra prendre la forme d’une demi-journée de présence hebdomadaire du praticien de l’HNOV.
. Structurer un Centre ambulatoire pédiatrique à proximité des urgences pédiatriques et du bloc opératoire
Ce projet permettrait de regrouper sur un même lieu l’unité de Chirurgie Ambulatoire pédiatrique post-urgences et de spécialités de chirurgie et anesthésie avec les
activités de prévention et d’éducation thérapeutique.
S’y trouverait également le centre de dépistage des troubles des apprentissages.
La chirurgie ambulatoire sera au même niveau que le bloc opératoire. La présence
d’un parent en salle de réveil sera possible.
Les locaux seront adaptés à la spécificité de la prise en charge des enfants.
. Renforcer la prise en charge psychiatrique des enfants en lien avec Saint-Cyr-auMont-d’Or (cf. filière psychiatrie)
Le renforcement de la prise en charge des adolescents est nécessaire sur le territoire. En psychiatrie les besoins sont importants.
Dans le cadre du projet médical et des relations privilégiées que les établissements
de Villefranche et de Tarare nouent avec leur partenaire de l’HNO à Saint-Cyr-auMont-d’Or, il est prévu une présence plus marquée de la pédopsychiatrie, avec le
passage à un temps plein d’intervention.
Le montage d’un centre de thérapie brève en hospitalisation de jour pour les adolescents est également au programme, qui permet en particulier l’intervention d’une
équipe mobile à domicile et une prise en charge en hospitalisation de jour (cf. axe
4).
116
6 - Gériatrie : des modes de prise en charge diversifiés et harmonisés en cohérence avec les projets médico-sociaux des EHPAD
La prise en charge des personnes âgées sur le territoire nord du Rhône est un enjeu important pour les établissements de l’HNO. En effet, cette population est nombreuse et le sera de plus en plus : en 2013, on compte 22 800 personnes de plus de
75 ans, le taux de vieillissement de la première décennie des années 2000 était de
41 %, et si cette tendance se poursuit, il y aura en 2020 plus de 32 000 personnes
âgées sur l’aire stratégique.
Par ailleurs les personnes âgées se caractérisent par une mobilité limitée dans le
recours aux soins, qui se fait, plus que pour le reste de la population, à proximité de
leur lieu de vie. Ainsi sur les 11 090 séjours de personnes âgées de plus de 80 ans
résidents sur l’aire stratégique, moins de 30 % s’adressent hors des établissements
du territoire, cette proportion s’élevant à près de 50 % pour les patients de moins de
80 ans. Sur le cœur de l’aire stratégique, la « zone naturelle » de l’HNO, la couverture
locale des séjours des personnes âgées atteint 80 % (66 % pour le seul HNO et 13
% pour la Polyclinique), soit 13 points de plus que pour les patients de moins de 80
ans. Cette propension au recours local est vérifiée pour toutes les activités, même
les plus « mobiles », comme la chirurgie ambulatoire.
Enfin, l’HNO joue un rôle particulièrement important auprès de cette population des
personnes âgées, puisque ces dernières ont un recours accru à la médecine (56 %
des séjours - hors obstétrique et séances) contre 27 % pour les personnes de moins
de 80 ans), médecine qui est principalement prise en charge à l’hôpital. De fait, les
séjours des patients de plus de 80 ans représentent 22 % des séjours de l’HNO, 10 %
de ceux de la clinique et 70 % des hôpitaux locaux.
117
Dans ce contexte, l’organisation d’une filière gériatrique dans le cadre de l’HNO
prend tout son sens, car les pathologies et les parcours des patients âgés requièrent
plus encore que pour tout autre profil de patients des dispositifs performants de
prévention, de coordination, de soins et d’accompagnement.
Bien entendu, on ne part pas de rien, loin s’en faut.
En premier lieu, l’Hôpital Nord-Ouest dispose de toutes les capacités et compétences requises pour répondre aux besoins des personnes âgées du territoire et
constituer une filière de soins.
L’Hôpital Nord-Ouest totalise aujourd’hui 606 lits d’hébergement EHPAD, répartis
sur54 établissements : Pierre de Beaujeu au centre-ville de Villefranche, l’hôpital
gériatrique du Val d’Azergues (HGVA) localisé à Alix, à 12 km de Villefranche, Clairval
à Reyrieux, à 3 km de Trévoux, et La Clairière, à Tarare, à proximité de l’hôpital, et
l’EHPAD de Villars-les-Dombes distant d’une vingtaine de kilomètres de Trévoux.
L’EHPAD de Villars-les-Dombes est membre du réseau de la filière gériatrique du
Centre Hospitalier de Bourg-en-Bresse. Une adhésion complémentaire à la filière de
Villefranche est en cours.
Le partenariat avec le CH de Trévoux constitue une orientation naturelle : convention avec l’UCC de Trévoux, recours au court séjour gériatrique et consultations
mémoire lient étroitement l’EHPAD de Villars-les-Dombes et le Centre Hospitalier de
Trévoux.
Le projet médical de l’EHPAD de Villars-les-Dombes vise à :
- l’amélioration et la personnalisation de la prise en charge des résidents souffrant
de troubles de l’humeur et du comportement de type Alzheimer. (renforcement de la
coopération avec le CH de Trévoux, UCC notamment, création d’un PASA, poursuite
des repas thérapeutiques, poursuite de la formation des AS aux fonctions des
118
agents de soins en gérontologie, recours au secteur psychiatrique avec le CPA de
Bourg-en-Bresse).
- l’alternative à l’institutionnalisation (demande de 2 lits d’hébergements temporaires).
- la préparation de l’entrée en institution avec des référents pour chaque résident
lors de son entrée.
- En lien avec le CLIC et la plateforme de répit, l’étude pour diverses alternatives
innovantes à l’hospitalisation ou l’institutionnalisation (2 places d’accueil de jour du
PASA pour des demandes extérieures, hébergement temporaire, jour nuit weekend
séquentiel).
Le projet de soins de l’EHPAD de Villars-les-Dombes s’appuie sur les orientations du
projet médical ayant pour axes principaux :
• la préservation de l’autonomie physique et psychique, prévention des chutes, prise
en charge de la dénutrition, évaluation et PEC de la douleur.
• l’amélioration de l’accompagnement, la sécurisation et la coordination des soins
aux résidents, possibilité de proposer une prise en charge personnalisée aux résidents souffrant de troubles de l’humeur et du comportement.
A ces structures d’hébergement se greffent des soins de suite et réadaptation et le
court séjour gériatrique ou à orientation gériatrique pour ce qui concerne Tarare et
Trévoux. L’HNO dispose également d’une unité cognitive comportementale répartie
sur deux sites, l’un à Trévoux, l’autre à l’HGVA. Les 6 lits d’UCC à Trévoux sont mis à
disposition exclusive de l’HNO de Villefranche pour l’accueil de patients déambulants, présentant un risque de fugue, en provenance du court et/ou du moyen séjour
gériatrique et du SSR polyvalent de l’HGVA.
Enfin, la filière gériatrie s’appuie sur les services des établissements de Villefranche
et de Tarare, notamment les Urgences, qui rendent effectives la permanence des
soins dans les établissements d’hébergement, mais aussi l’unité post-urgence gériatrique à Villefranche et l’équipe mobile gériatrique. Plus généralement, la filière
gériatrique de l’HNO a un accès facilité à tous les services d’examens, les plateaux
techniques et diagnostiques et les services de médecine spécialisée de l’HNOV.
119
En second lieu, depuis 2008, le réseau gérontologique de Rhône-Nord a réalisé
un travail de concertation d’envergure autour d’une centaine de professionnels, et
permis la mise en place d’actions concrètes s’attachant notamment aux conditions
d’accueil des patients âgés aux urgences, à l’accès aux services d’imagerie, et à la
qualité des informations entre l’hôpital et les maisons de retraite.
De fait, l’HNO dispose de tous les éléments constitutifs d’une filière gérontologique.
Les 3 établissements Villefranche, Tarare et Trévoux sont respectivement l’hôpital d’appui d’un micro-territoire, sur les 5 que dessine la filière gérontologique de
Rhône-Nord, Belleville-Beaujeu plus au Nord, et L’Arbresle au Sud venant mailler le
reste du territoire.
L’intégration de tous les acteurs sur ces micro-territoires se construit progressivement avec l’animation de groupes de travail et de comités de retour d’expérience,
qui facilitent la connaissance et les échanges entre les professionnels. En 2014, les
équipes mobiles de gériatrie et d’hygiène étendent leur champ d’action respectif à
l’ensemble du territoire, les Maisons pour l’Autonomie et l’Intégration des Malades
d’Alzheimer se font connaître.
Le projet médical sur la filière gériatrie de l’HNO appuie et renforce les orientations
et initiatives prises dans le cadre du réseau gérontologique. Quatre principales
priorités contribuent à cela. Il s’appuie aussi sur le projet médico-social de l’HNO.
. La cohérence territoriale par la relocalisation de l’offre gériatrique sur les sites
de Villefranche et les réaménagements partiels des sites de Trévoux et Villars les
Dombes.
- à Villefranche
• Transfert du court séjour gériatrique d’Alix sur Villefranche
• Fermeture et regroupement des deux EHPAD d’Alix et de Pierre de Beaujeu sur le
120
site de Villefranche
• Installation des 30 lits de SSR spécialisés gériatrie du Val d’Azergues sur le site de
Villefranche
• Regroupement des 12 lits autorisés de l’Unité Cognitive Comportementale actuellement répartis entre Alix et Trévoux
- à Trévoux
• Regroupement sur Clairval des 30 lits de USLD actuellement sur le site de Trévoux
(2016)
• Ajustement du court séjour de gériatrie et du court séjour médical, pour tendre
vers des tailles d’unités dont l’efficience est optimisée au seuil de 30 lits.
• Mise aux normes de certaines chambres de Clairval, en supprimant notamment les
chambres doubles
• Installation de lits d’hébergement provisoire à Trévoux/Clairval
- à Villars les Dombes
• Ouverture d’un PASA de 12 places
• Installation de 2 lits d’hébergement temporaire
. La prévention des entrées aux urgences par l’adoption de dispositifs novateurs
- La création des plateformes ambulatoires sur les sites de Villefranche, Tarare et
Trévoux, qui faciliteront la réalisation de bilans diagnostics et préventifs
• Création de plateformes MCO diagnostic sur chacun des sites, avec deux plateaux
« génériques » à Tarare et Trévoux et un plateau plus technique à Villefranche, pour
l’hospitalisation de jour et les activités de consultations externes.
• Réalisation de bilans et diagnostics précoces : bilan des chutes, troubles cognitifs,
soins palliatifs et douleurs chroniques, cicatrisations, évaluation gériatrique spécialisée.
• Prise en charge en hospitalisation de jour de la rééducation et réadaptation pour
les personnes âgées évitant l’hospitalisation et permettant le maintien à domicile ou
en EHPAD.
• Modalités de fonctionnement : désignation du bilan requis par le médecin, organisation des examens par le cadre de santé.
• Ce service s’adresse aux médecins traitants, aux urgences et aux EHPAD.
- Le renforcement de la présence médicale dans les EHPAD où elle fait défaut
• Certains EHPAD sur le territoire souffrent du manque de suivi par les médecins
libéraux des résidents qu’ils hébergent, conduisant à des urgences évitables, et une
faiblesse de la prévention des situations de résidents vulnérables.
• L’HNO, qui dispose de facilitée de recrutement, pourrait répondre à ce problème.
• Il sera nécessaire cependant d’expérimenter de nouvelles modalités de financement.
• Cette action, en concertation avec les médecins traitants, pourrait être portée par
l’EMG en lien avec les hôpitaux de proximité.
. Le développement des alternatives à l’hébergement traditionnel et l’adaptation
des solutions envisageables pour chacun d’eux
- Développement de l’hébergement temporaire et de l’accueil de jour au sein des
EHPAD regroupés à Villefranche
- Réserve de lits USLD pour l’hébergement provisoire de patients qui ne relèvent
plus de SSR mais ne peuvent pour autant rentrer à domicile
- Développement de l’accueil temporaire de nuit sur Clairval et la Clairière
- Ouverture d’une Unité d’Hébergement Renforcé sur un des trois sites avec un
temps de psychiatre associé
121
. L’amélioration de la prise en charge médicale des personnes âgées à l’HNO
- Création d’une filière d’orthopédie gériatrique, entre le service de traumatologieorthopédie de Villefranche et les services de court séjour gériatrique de Trévoux et
de Tarare. L’organisation de transferts de patients âgés à J0, J1 ou J2 permet d’optimiser les conditions de prise en charge post opératoire, à la fois pour la récupération du patient mais aussi pour un travail amont sur la prévention des chutes. Cette
filière devra veiller aux conditions de financement pour qu’une telle coopération soit
économiquement viable pour les deux établissements.
- En parallèle de la filière gériatrique, se met en place dans le cadre du projet médical des plateformes de prises en charge rapides dans différentes spécialités (cardiologie, pneumologie, médecine interne, endocrinologie, dermatologie, neurologie)
avec sur ces mêmes spécialités des soins de suite ambulatoires (cf. Axe 2.1). Ces
plateformes de médecine spécialisée faciliteront aussi la prise en charge des personnes âgées, notamment par les actions précoces et efficaces de prévention et de
diagnostic rapide évitant les urgences et/ou l’hospitalisation.
- Renforcement des soins palliatifs en USLD, notamment pour répondre aux besoins
de l’oncogériatrie. Une étude réalisée en 2013 a montré que l’Hôpital Nord-Ouest
avait besoin de 4 lits identifiés soins palliatifs, pour lesquels une demande est en
cours à l’ARS, le problème étant que sur le territoire les lits de soins palliatifs sont à
ce jour mal répartis.
- élaboration d’un projet USLD sur l’HNO.
. Renforcement de la coordination du réseau de gérontologie
- L’expérimentation d’un poste de coordinateur médical des filières gériatriques des
micro-territoires de Villefranche et de Trévoux, en lien avec l’ensemble des médecins et professionnels œuvrant dans le champ de l’intervention pour les personnes
âgées.
- L’harmonisation des procédures d’évaluation et d’orientation, avec notamment
l’intervention de l’EMG à Tarare et la diffusion de l’outil de scoring pour le repérage
des personnes vulnérables, y compris auprès des personnels soignants des EHPAD.
- Le rattachement à l’EMG d’une compétence géronto-psychiatrique, mise en place
en 2014, sera pérennisé par le recrutement prochain d’un psychiatre.
L’adoption de tous ces dispositifs – plateformes médicales et de rééducation, numéros dédiés pour les professionnels, appui médical en EHPAD, pluralité des modes
d’hébergement, coordination renforcée avec les médecins et professionnels, adoption de règles harmonisées d’évaluation et d’orientation dans le parcours de soins
- prépare les établissements de l’Hôpital Nord-Ouest à relever le défi que posent
aux établissements de santé le vieillissement de la population sur leur territoire et
l’allongement de la durée de vie.
Ainsi, le projet médical pour la filière gériatrie engage les établissements de l’Hôpital Nord-Ouest dans une nouvelle voie, celle d’une médecine de parcours moderne,
adaptée aux situations complexes des personnes âgées, celle d’une approche globale de leur état de santé alliant prévention, soins et accompagnement ou rééducation, celle d’une organisation ouverte sur le territoire pour privilégier la stabilité
des lieux de vie, celle d’une organisation bienveillante car capable de réactivité et
de suivi des situations instables des personnes âgées.
122
7 - Soins de Suite et de Réadaptation : la recomposition d’une
filière pour améliorer l’organisation sur le territoire
Si l’on observe la localisation des établissements SSR et leur activité en 2012, sur une
aire vaste comprenant tout le département du Rhône, et ses voisins, on observe que
l’aire stratégique du HNOV présente une offre relativement fournie, comprenant :
- les deux gros établissements privés commerciaux, la clinique Les Bruyères à Létra
(87 lits SSR et 14 lits de médecine, 931 séjours), la clinique Korian Gleitens à JossansRottier (64 lits, 835 séjours),
- le Centre médical de Bayère, plus petit producteur (42 lits SSR, 33 lits SLD, 400
séjours), spécialisé sur les déficiences respiratoires et localisé à la limite sud de la
zone stratégique à Charnay,
- les trois établissements publics de Belleville (500 séjours), Beaujeu (300 séjours)
et Amplepuis (300 séjours).
- les trois établissements de la CHT du HNOV, du plus petit au plus gros, Tarare (35
lits, 130 séjours), Villefranche (82 lits, dont 60 lits à Alix, 400 séjours) et Trévoux (63
lits, hors UCC, et dont 34 spécialisés gériatrie, 800 séjours).
La CHT représente potentiellement le plus gros établissement de l’aire stratégique
et pourtant, la filière SSR ne répond pas entièrement au besoin du territoire.
On constate en effet, comme du reste encore souvent ailleurs en France, une relative
désorganisation de la filière SSR sur le territoire. Le taux de couverture des séjours
123
des habitants de l’aire stratégique est faible (36 %). Même sur l’aire naturelle, plus
de la moitié des séjours de SSR se déroule hors du territoire.
Cela peut en partie tenir à l’attractivité relative des établissements privés sur l’extérieur, alors qu’ils ne répondent que marginalement aux besoins des habitants du
territoire. Cela peut aussi s’expliquer par le manque de certaines spécialisations.
Toujours est-il que les établissements de l’HNO couvrent ensemble 20 % des séjours
des habitants de la zone naturelle et que les séjours y sont très dispersés.
124
Cette relative désorganisation de la géographie des flux peut être source de disfonctionnements et de manque de fluidité des parcours de patients. En effet, les besoins sont là, et en interne, les services, notamment ceux de Villefranche, souffrent
d’un manque de solutions en SSR, conduisant à limiter l’optimisation des durées de
court séjour. On estime qu’il y a en moyenne 25 patients en permanence au HNOV
en attente de lits de SSR.
Si l’on observe les demandes de transferts en SSR des services en 2013, on constate
que les plus gros demandeurs sont les services d’orthopédie, de neurologie et de
cardiologie. Pour autant, il y a une grande diversité des demandes provenant des
autres spécialités, telles que la pneumologie, la rhumatologie ou la gastro-entérologie.
Quelle que soit la fréquence des transferts demandés, en dehors de l’orthopédie,
dont les demandes sont admises à plus de 80 %, la ma jorité des services restent
avec un tiers de séjours sans réponse positive à leur demande. La médecine interne
et la gastro-entérologie sont les plus touchés par la faiblesse du taux d’admission
à leur demande. Sur l’ensemble des établissements, on a estimé qu’en moyenne 24
lits de court séjour sont utilisés dans l’attente de disponibilités de transferts en SSR.
Il est capital pour l’HNO de mettre en place une filière SSR susceptible de mieux
couvrir localement les besoins des patients, en même temps qu’elle améliore le
fonctionnement de tous les services spécialisés de court séjour qui font appel aux
soins de suite.
125
Conformément aux objectifs fixés par l’Avenant n°1 du SROS dans l’annexe opposable du territoire nord, c’est autour d’une organisation mieux structurée, de la mise
en place des modes alternatifs de prise en charge, et notamment le développement
de l’hospitalisation à temps partiel, et de la recherche de partenariats et de complémentarités que s’opèreront les améliorations du service rendu de la filière de soins
de suite.
Trois axes pour cette réorganisation sont retenus dans le cadre du projet médical.
. La recomposition de l’offre de SSR sur les trois sites de l’Hôpital Nord-Ouest
Cette recomposition vise à disposer, dans le cadre contraint des capacités d’hospitalisation complète en SSR autorisées, d’une prise en charge diversifiée en termes
de modes de prise en charge, et de spécialisation. L’offre constituée par l’HNO vise
à être complémentaire avec celles des autres établissements publics et privés du
territoire, avec lesquels il cherchera à nouer des partenariats plus étroits visant à
mettre l’offre de SSR au service de la continuité des parcours des patients du territoire.
Cette recomposition suit une architecture graduée avec, à Villefranche, un pôle
d’offre de SSR d’hospitalisation et ambulatoire délivrant un éventail de soins et de
rééducations spécialisés, et à Trévoux et Tarare, des offres de proximité en hospitalisation complète et en ambulatoire, pour des soins de suite polyvalents. Pour tous
les sites, des objectifs de réduction des durées de séjours sur les capacités d’hospitalisation complète seront poursuivis et facilités par le rapprochement des sites
d’Alix aux plateaux techniques de Villefranche, mais aussi par l’adoption d’une organisation centrée sur le parcours, avec des équipes de liaisons et de soins de support
ancrées dans les réseaux des établissements et professionnels du territoire, et plus
à même de guider les patients vers les solutions en amont ou en aval des soins de
suite.
- Création d’un pôle de SSR spécialisés sur Villefranche
- Un plateau technique efficient de SSR ambulatoire spécialisé :
Il prendra en charge les patients en hospitalisation de jour ou pour des consul
126
tations. Cinq spécialités : orthopédie, cardiologie, pneumologie (en relation avec
l’établissement Bayère qui regroupe ses capacités d’hospitalisation sur le site), neurologie et gériatrie.
- Des lits spécialisés SSR dans le cadre des autorisations :
==> Transfert sur Villefranche de 42 des 57 lits SSR polyvalents d’Alix et transformation en lits spécialisés en neurologie et gériatrie (30 lits + 12 UCC regroupé).
==> Transfert sur le site de Trévoux des 15 lits restants de SSR d’Alix. Ces lits seront
réservés à l’aval de Villefranche.
==> Installation sur le site de l’HNOV du Centre Médical de Bayère, avec un accord
pour une réserve de 10 lits à l’HNOV sur les 41 lits autorisés.
- L’offre de proximité diversifiée sur les sites de Trévoux et de Tarare
- Trévoux
Les capacités de SSR d’hospitalisation seront augmentées de 15 lits d’Alix, portant la
capacité totale à 84 lits, dont 34 lits de SSR gériatrie, 35 lits polyvalents et 15 lits de
SSR associés aux 3 lits de court séjour en oncologie.
Les capacités de lits de SSR seront complétées par la création d’une plateforme
de SSR en HdJ, estimée à 5 places, qui permettra d’éviter l’hospitalisation complète
lorsque cela est possible.
Les thèmes pris en charge sont divers : rééducation orthopédique dans le cadre
de la filière géronto-orthopédique, troubles de l’équilibre, dénutrition, plaies complexes, remédiation cognitive et consultations spécialisées de semi-urgence.
L’intervention des professionnels libéraux dans le cadre de cette prise en charge
ambulatoire pourra être organisée.
- Tarare
Maintien de 30 lits de SSR polyvalents.
Création d’une plateforme de 5 places d’HDJ SSR Polyvalents ayant pour objectifs :
• de fluidifier les parcours patients de SSR conventionnels (sorties plus précoces et
sécurisées via l’HDJ) et donc de court séjour en attente de SSR
• d’offrir des admissions directes en HDJ SSR en lieu et place du SSR conventionnel
pour Tarare mais également pour les patients hospitalisés à Villefranche du territoire de Tarare
• de proposer des admissions en HDJ SSR préventif en lien avec les médecins de
ville après par exemple un bilan de chutes pour éviter la dégradation de l’état fonctionnel et l’hospitalisation en urgences fréquentes dans ce type de situation.
La présence d’offre d’HDJ SSR est d’autant plus importante sur le territoire de Tarare que la densité de professionnels paramédicaux libéraux est très largement
inférieure à la moyenne du département, ne permettant pas de relais rapides et
efficients pour la sortie hospitalière de patients ma joritairement âgés et polypathologiques.
. Les partenariats extérieurs renforcés
L’HNO poursuivra la politique de recherche de partenariats avec les établissements
du territoire, en direction des SSR polyvalents publics et spécialisés privés.
Il s’agit d’inciter les établissements à organiser, dans le cadre de convention, des filières pour les patients du territoire. La démarche n’est pas aisée, tout au moins auprès des deux établissements privés de SSR qui sont aujourd’hui plus orientés vers
la desserte des habitants de Lyon que vers celle des habitants du nord du Rhône.
Les établissements privés non lucratifs au nord de Lyon, qui interviennent déjà de
façon non négligeable sur le territoire seront d’autres partenaires possibles, quoique
plus éloignés : le Val-Rosay, le CRF La Roseraie, le CMCR Les Massues, le CRF Iris.
127
Plus au nord, c’est à l’hôpital local de Belleville-Beaujeu qu’il faut s’adresser.
Le regroupement avec le Centre Médical de Bayère s’accompagne d’un partenariat
riche, autour d’un projet médical, et sera à cet égard exemplaire de l’intérêt mutuel
et pour les patients de ces coopérations.
Les recommandations récentes issues des travaux de l’ARS sur la filière SSR faciliteront la constitution des partenariats nécessaires à la couverture des soins de suite
sur le territoire.
. Le renforcement des fonctions et des outils de coordination.
La coordination reste essentielle dans l’organisation de la filière SSR.
Elle sera en partie assurée par la création d’une équipe de liaison SSR, qui sera à
l’interface de chaque étape du parcours des patients, jusqu’à la mise en place d’un
accompagnement à domicile.
Un autre moyen de coordination réside dans l’harmonisation des protocoles d’évaluation et des critères d’orientation des parcours de patients. La formation à des
outils communs connus et reconnus de tous est un gage de cohésion.
Enfin, l’exploitation exhaustive de l’outil tra jectoire doit rester un objectif déjà bien
avancé, qui facilite grandement la gestion des lits.
8 - La psychiatrie
Le projet médical entre les établissements de Saint-Cyr au Mont-d’Or, Villefranche
et Tarare vise à faciliter une prise en charge globale de la personne, sur un plan
somatique comme sur le plan de la santé mentale, en dépassant les cloisonnements
induits sur l’histoire et la spécialisation croissante de la médecine.
L’objectif poursuivi consiste à rendre plus fluide la prise en charge du patient dans
ses différentes composantes psychiatriques, somatiques et médico-sociales.
L’élaboration de ce projet médical, réalisée en commun, respecte les spécificités de
chacun des trois établissements et vise à apporter des réponses concrètes aux problèmes rencontrés, en s’appuyant sur une collaboration ancienne, renforcée par la CHT.
1) Améliorer la couverture somatique des patients pris en charge par le CH de SaintCyr au Mont-d’Or
1 - Les patients pris en charge à Saint-Cyr au Mont-d’Or présentent des particularités : il s’agit le plus souvent de personnes qui, outre leur fragilité psychique, ont un
suivi somatique erratique voire inexistant. C’est ce qui explique que la mortalité est
3 à 5 fois plus élevée que dans la population générale et que 50 % des patients ont
une pathologie organique associée dont la pathologie n’est pas diagnostiquée une
fois sur deux.
2 - Les objectifs s’appuient sur les recommandations réglementaires de la certification, le décret n°2010-1408 du 12 novembre 2010 relatif à la lutte contre les événements indésirables associés aux soins et sur la loi du 5 juillet 2011 en ce qui concerne
l’examen somatique en psychiatrie.
3 - Les dispositifs nécessaires
a) Concernant la cardiologie
- Une consultation par mois d’un cardiologue avec réalisation d’échographie cardiaque, de holter tensionnel et d’ECG.
- Ceci permettra une aide à l’interprétation électrocardiographique et au suivi des
128
pathologies cardiovasculaires chroniques, ainsi qu’un dépistage des complications
cardiovasculaires des traitements psychotropes et des maladies métaboliques.
- Il conviendra que soit financé le matériel nécessaire à ces actions.
b) Concernant l’hygiène
- Une journée mensuelle d’un praticien hygiéniste.
- Ceci permettra un management de la politique de prévention des infections associées aux soins, une expertise pour la validation des protocoles et des procédures
de prévention des IAS, d’actions de formation.
c) Il conviendra également de développer et organiser un accès privilégié aux
consultations et hospitalisations. L’accès au dossier médical du CHNO sera étudié.
2) Renforcer la prise en charge psychiatrique sur les CH de Villefranche, Tarare et
Trévoux
1 - Sur le C.H. de Tarare
- Des dispositifs ont déjà été développés : la télé-radiologie, l’installation d’un PASS
dont le fonctionnement est satisfaisant.
- Il conviendra de poursuivre le renforcement de la psychiatrie de liaison pour assurer une présence médicale cinq jours par semaine dans les services et aux urgences.
Des temps infirmiers doivent permettre de couvrir les besoins en addictologie
(ELSA), et vis-à-vis des populations spécifiques (personnes âgées, adolescents, personnes en situation de précarité). Il faudrait envisager une équipe mobile qui aurait
pour intérêt d’assurer des visites à domicile pour améliorer l’accès aux soins des
personnes les plus isolées, Tarare étant repérée comme une zone urbaine sensible.
- L’utilisation de l’astreinte psychiatrique du territoire :
Hors des heures d’ouverture de la psychiatrie de liaison, et pour des cas très spécifiques comme pour les hospitalisations sous contraintes, les urgences de Tarare
pourraient accéder à l’astreinte de psychiatrie dont le CH de Villefranche bénéficie
d’ores et déjà, selon des modalités à définir.
- Installation du CMP et de l’hôpital de jour sur le terrain du futur CH de Tarare.
Les locaux actuels du CMP sont éloignés des soins somatiques ce qui ne facilite pas
les liens avec les médecins somaticiens. Sera à étudier l’opportunité de créer une
unité de lieu en ce qui concerne l’offre publique somatique et psychiatrique, à côté
de l’Hôpital de Tarare qui n’a pas intégré dans sa reconstruction ces locaux.
Ce rapprochement sera complété par l’implantation de plusieurs professionnels
libéraux (laboratoires, radiologues, kinésithérapeutes, infirmiers, médecins généralistes, pharmacie, dentistes), ce qui permettra d’installer un réseau de soins.
- Installer, comme prévu au CPOM de Saint-Cyr, un dispositif d’ECT au sein de l’hôpital de Tarare selon le projet du Dr. P.F. GODET.
2 - Sur le CH de Villefranche
a) Psychiatrie adultes
- Suite à la fermeture de l’UBO et du redéploiement des moyens vers l’équipe de liaison (avec du temps infirmier) et de l’accompagnement de la crise (sise au CCPG), l’évaluation faite au bureau du CHT montre que le fonctionnement est globalement satisfaisant avec une présence infirmière continue à l’UPU et le soutien assuré en amont et en aval des urgences par le CMP.
- Cependant il s’avère nécessaire de renforcer ce dispositif parfois mis en difficulté par la pathologie psychiatrique. Il convient donc de renforcer la psychiatrie de
liaison par la création d’un mi-temps de PH psychiatre.
- Il faut souligner l’intérêt de l’équipe mobile de psychiatrie qui assure des visites à
domicile.
- L’unité cognitivo-comportementale en est à ses débuts et mérite d’être développée notamment dans ses liens avec Alix et Trévoux.
- Consolider le fonctionnement de l’équipe Mobile Gériatrique à compétences psychiatriques, mise en place en 2014 suite à l’appel à projet régional de 2013 auquel le
129
CH St Cyr et le CH Villefranche ont été retenus.
b) Pédopsychiatrie
- Le constat est fait d’une augmentation très significative de l’activité qui met en difficulté à la fois le service de pédiatrie et les urgences pédiatriques. Il convient donc de renforcer le dispositif.
- Nécessité de création d’un temps plein de pédopsychiatre pour la pédiatrie et les urgences pédiatriques.
- Création d’un Centre de Thérapie Brève CTB pour adolescents.
Il permettrait d’accueillir des adolescents en crise (décompensation schizophrénique, phobie scolaire ou sociale, dépression, TS) et de proposer des soins intenses
à la journée sur une période de trois mois.
Ces soins incluront la famille et seront couplés à une équipe mobile en mesure de pratiquer des VAD pour permettre l’accès au soin d’adolescents reclus chez eux.
Le projet est inclus au CPOM de Saint-Cyr, signé le 24 mars 2014 avec l’ARS.
3 - Sur le CH de Trévoux
Le CH de Trévoux, dans le cadre de la CHT, devient une structure d’aval du CHNO et
il convient de créer un temps de psychiatre et infirmier pour permettre une psychiatrie de liaison sur place.
3) Les projets spécifiques communs pour le territoire de la CHT
1 -La MDA qui a ouvert début 2013 a une activité importante et devrait voir ses
moyens renforcés. Elle répond aux besoins du territoire de la CHT.
2- Le Centre d’Accueil en Périnatalité
Il répondra aux besoins repérés en assurant trois missions : la prévention précoce,
l’accompagnement des parents et des bébés, les soins spécifiques.
Son fonctionnement permettra un accueil à la journée des mamans avec leur bébé.
Si l’hospitalisation de la maman est nécessaire elle pourra se faire selon deux modalités.
- Une hospitalisation à Saint-Cyr si une pathologie psychiatrique la nécessite avec
un dispositif d’accompagnement permettant de travailler sur le lien précoce mère/
enfant.
- Un lit dédié en pédiatrie avec prise en charge de la maman et du bébé à la journée
par le Centre d’Accueil en Périnatalité.
La première phase de ce projet (inscrit au CPOM de Saint-Cyr) est réalisée avec
mise en place du travail de réseau et de soins en ambulatoire.
La deuxième phase nécessite, outre le renforcement de l’équipe pluridisciplinaire,
de trouver un local adapté. Il devra se situer au CHNO et se trouverait idéalement
situé au même étage que la pédiatrie.
Un audit est en cours de réalisation.
4 ) Conclusion
Ce projet médical vient amplifier l’intérêt de la CHT pour mettre en œuvre de nouvelles réponses aux besoins de la population du territoire. Il est basé sur des dispositifs mobiles et ambulatoires articulés en réseau, permettant grâce au dépassement des clivages psychiatriques/MCO de mieux répondre aux besoins spécifiques
des populations et d’améliorer les parcours de soins. Il s’intègre au Projet Médical
du CH de Saint-Cyr au Mont-d’Or qui comporte également d’autres axes comme
notamment la création d’une UHCD d’établissement, et à celui du CHNO.
130
LE GOUVERNANCE DE LA CHT
PARTIE 2
LA GOUVERNANCE
DE LA CHT
131
Introduction
La constitution de la CHT Hôpital Nord-Ouest a été une des premières en France
et la première en région Rhône-Alpes. Basée sur le volontariat des acteurs et le
partage d’un projet médical commun, elle a démarré à 2 établissements, Tarare
et Villefranche-sur-Saône, en décembre 2010 avec la profonde réorganisation des
filières de prise en charge des patients, liée à la fermeture quasi totale des activités de chirurgie de Tarare et leur transfert vers Villefranche-sur-Saône. En parallèle
ont été organisées sur Tarare des consultations avancées en miroir de l’Hôpital de
Villefranche-sur-Saône. Deux ans après, la communauté s’est élargie avec l’intégration de l’hôpital psychiatrique de Saint-Cyr en Mont-d’or pour l’amélioration de la
coordination entre la prise en charge somatique et psychiatrique.
Fin 2012, l’Hôpital de Trévoux, déjà partenaire naturel de l’Hôpital de Villefranche,
a rejoint la communauté, notamment pour l’accueil en court séjour médical de patients post-urgences de Villefranche.
Si la CHT bénéficie d’un recul important par rapport à d’autres CHT constitués sur
différents territoires, il n’en reste pas moins que la mise en œuvre de ce partenariat
original est encore récent. En 2015, l’EHPAD de Villars-Les-Dombes qui partage un
certain nombre de fonctions avec le centre hospitalier de Trévoux rejoint aussi la
CHT.
Le processus de partenariat entre les différents établissements, essentiellement
basé sur le projet médical, est progressif. Par ailleurs, au sein de la CHT, le niveau
d’intégration des établissements est différent. Outre la durée de l’adhésion à la CHT,
la direction commune organisée entre les hôpitaux de Villefranche, Tarare, Trévoux
et depuis fin 2014, avec l’EHAPD de Villars-Les-Dombes, est un facteur important de
consolidation des partenariats.
Les acteurs de la CHT, tant médicaux, paramédicaux, que les Présidents et membres
des conseils de surveillance, sont fiers du travail réalisé et des avancées qu’ils qualifient de gagnant-gagnant. Ils portent tous ce partenariat avec force et conviction,
chacun à leur niveau d’action. C’est bien grâce à cet engagement courageux et au
quotidien que la CHT HNO est désormais bien ancrée dans la gestion des établissements. Les actions qui y sont entreprises placent la CHT HNO en mode de préfiguration des futurs GHT.
L’ARS a soutenu cette CHT dans sa construction et dans son accompagnement, notamment par l’obtention d’autorisation d’activités nouvelles, l’aide à la recomposition de l’offre de soins (création de lits de SSR) et la reconstruction de l’Hôpital de
Tarare.
Pour autant, la gouvernance de la CHT, demain du GHT, reste encore un terrain à
défricher et à consolider.
En parallèle des structures de gouvernance d’un établissement de santé, fruit de décennies d’histoire, d’organisations très décrites dans les textes juridiques, et ayant
subi de nombreuses réformes, il convient d’inventer, avec l’ensemble des acteurs, les
modes de gouvernance adaptés pour la CHT, et le GHT de demain. Cela doit se faire
avec une certaine liberté d’action qui garantit la construction d’un mode de gouvernance le plus en adéquation avec les acteurs et les besoins de la CHT.
132
Le projet de gouvernance de la CHT ci-dessous détaille les grands principes sousjacents l’organisation de la CHT pour les années à venir, en précisant chaque fois la
place particulière de l’Hôpital de Saint-Cyr au Mont-d’Or qui n’est pas en direction
commune. Le projet présente ensuite les structures de gouvernance qu’il devient
nécessaire de mettre en place, dont le management des filières patients, tout en
reprécisant l’importance des pôles d’activités médicales de chaque établissement.
Le projet de gouvernance ne peut se réaliser sans laisser une part importante aux
autres partenariats que l’HNO a tissés et qu’il pourrait développer dans les années
à venir. Enfin, face aux défis organisationnels qu’il convient de relever pour la mise
en place d’actions efficientes et novatrices, il convient de préciser dans les modes
de gouvernance, la gestion de projets mise en place au sein de la CHT, afin d’assurer
des circuits décisionnels transparents, identiques pour tous les projets, partagés
entre les acteurs médico-économiques, et assurant leur bonne mise en œuvre.
133
1
Les principes structurant
l’organisation de la CHT
La gestion au quotidien de la CHT en équipe de direction commune pose la question du bon niveau d’organisation entre le niveau transversal CHT et le niveau des
établissements. Les principes qui prévalent sont les suivants :
. pas de dogmatisme : traitement au cas par cas en analysant chaque fonction et
en s’interrogeant sur la plus-value attendue ou pas de la gestion en transversal CHT
en lieu et place du maintien d’une partie ou de toute une organisation par établissement.
. volonté de ne pas reproduire les effets néfastes d’une « superstructure », qui alourdit les circuits décisionnels et nuit à la bonne réactivité des équipes au plus près du
terrain.
. respect du
- principe de subsidiarité : niveau pertinent d’action publique avec la gestion au
plus petit niveau tant que c’est possible,
- principe de suppléance : traitement par le niveau le plus transversal, lorsque c’est
nécessaire.
. si certaines fonctions ont intérêt à être regroupées au niveau de la CHT, il faut alors
se doter des outils les plus simples permettant de gérer au mieux en transversal :
simple convention, GCS, ou doter la CHT de la personnalité morale.
. L’intégration plus ou moins poussée ne peut se faire qu’en fonction de la maturité
des acteurs.
. Construction progressive, mais volontariste, d’une structuration intermédiaire à la
CHT à inventer collectivement en respectant les principes édictés ci-dessus. Cette
structuration sera évaluée, modifiée en fonction des évolutions, des besoins des
institutions et de la volonté des acteurs :
- Entre un partenariat bien avancé,
- La nécessité de structurer et d’institutionnaliser,
- Et la fusion qui paraît tout à fait inadaptée,
Il s’agit d’inventer la construction d’un modèle intermédiaire.
134
2
Structure de gouvernance
de la CHT
Les modes de gouvernance organisés depuis sa création et ceux mis en place durant l’année 2014 placent la CHT Hôpital Nord-Ouest en mode de préfiguration des
groupements hospitaliers de territoire notamment sur les sujets qui sont les plus
structurants. Les points ci-dessous montrent comment la CHT HNO s’est organisée
pour déterminer ensemble sa stratégie de groupe et la mettre en œuvre de la façon
la plus efficiente :
- Projet médical unique pour les membres de la CHT. Le présent document a été
élaboré à trois voix avec une forte coordination de l’Hôpital Saint-Cyr en Mont-d’Or
(même écriture du projet médical commun). Il en est de même des autres volets du
projet d’établissement qui présentent les axes communs entre les établissements et
les spécificités de chacun d’entre eux.
- Unicité du SIH : les trois équipes informatiques des trois établissements en direction commune relèvent désormais de la même direction de l’organisation et des
systèmes d’information. Elles se répartissent leurs missions pour assurer dans les
meilleurs délais la mise en place du même dossier patient informatisé et d’un seul
SIH. En 2014, l’HNO a arrêté de travailler à l’interface entre plusieurs logiciels de
dossiers administratifs patients pour mettre en place le même logiciel de gestion
administrative sur les trois établissements. L’HNO disposera ainsi dès début 2015 du
même serveur d’identité du patient qui est la première brique structurant de façon
solide les filières patients et le dossier médical. Dans la continuité, l’HNO se met en
ordre de marche pour installer le même logiciel pour le dossier médical et soignant.
- Les DIM des trois établissements de court séjour sont coordonnés. Avec l’équipe
de direction, des indicateurs de pilotage de la CHT et de l’activité médico-économique seront définis, produits et affinés progressivement d’autant plus qu’avancera
l’unicité du SIH. Une attention particulière est apportée à la maîtrise des parcours
médico-économiques.
- Pour faciliter la meilleure gestion coordonnée des effectifs médicaux qui s’organisent de plus en plus sur l’ensemble des hôpitaux, et pour aller dans le sens d’une
équipe médicale de territoire, la CHT va organiser une seule direction des affaires
médicales entre Tarare et Villefranche qui pourra s’élargir ensuite à l’Hôpital de Trévoux.
- Le projet social précise les axes de travail sur l’élargissement des parcours professionnels à l’échelle de l’ensemble des établissements composant la CHT ainsi que
des actions de formation à conduire entre les différents établissements.
Les autres fonctions, restent gérées par les établissements avec maintien de rapprochement et de travail en commun des différents responsables de secteurs pour
toutes les questions transversales ou des entraides entre établissements : ressources
135
humaines, achats, logistique, qualité… Ce point pourra évoluer régulièrement en
fonction des opportunités.
Les structures de gouvernance mises en place dès 2014 sont les suivantes :
- La commission de communauté réunit les Présidents et vice-Présidents des conseils
de surveillance des quatre établissements, les Présidents de CME, le directeur de
l’équipe de direction commune de Villefranche, Tarare et Trévoux et ses directeurs
délégués, le directeur de l’Hôpital de Saint-Cyr en Mont-d’Or, le Président du conseil
d’administration et le directeur de l’EHPAD de Villars-Les-Dombes. Elle se réunit trois
fois par an pour approuver les orientations stratégiques de la CHT, suivre leur application et l’avancée des projets de la CHT. Le Président de la commission de communauté est désigné au sein du collège des Présidents de Conseils de surveillance pour
une durée de deux ans, avec alternance de l’ensemble des Présidents de Conseils
de surveillance.
- L’Hôpital de Villefranche demeure l’établissement siège de la CHT.
- Le bureau de la CHT, plus opérationnel, réunit tous les 2 mois les trois Présidents
de CME de Villefranche, Tarare, Trévoux, le Directeur Général et les deux directeurs
délégués de site. Mise en place début 2014, cette nouvelle instance facilite la coordination entre les différents établissements. L’Hôpital Saint-Cyr au Mont-d’Or est
associé autant que de besoin à cette instance avec participation de son Président
de CME et de son directeur.
- Un directoire composé du bureau, des trois directeurs de soins, d’un représentant
médical et d’un représentant des directeurs siégeant en directoire des établissements est constitué au niveau des établissements en équipe de direction commune.
- Un comité exécutif CHT Villefranche Tarare Trévoux est organisé tous les 15 jours.
Pôles d’établissements et filières patients CHT
L’organisation de filières de soins telle que décrite dans le projet médical permet,
nous l’avons vu précédemment, de favoriser le parcours de soins du patient dans
et en dehors de l’hôpital. Dans le cas particulier de la communauté de territoire Villefranche-Tarare-Trévoux, elle pourrait aussi permettre de consolider l’intégration
des activités médicales des trois établissements, sans remettre en cause la gestion
propre de ces derniers, dès lors que les filières identifiées concernent les trois établissements.
La gestion par pôles d’activité obéit à une autre logique : il s’agit de décentraliser
une part plus ou moins importante de la gestion d’un établissement en responsabilisant les praticiens volontaires et désignés par l’assumé, dans le cadre d’un contrat
interne entre direction et pôles précisant les compétences et les moyens reconnus
chaque année à chaque pôle.
Filières et pôles n’ont certes pas le même objectif ni le même périmètre : les premières intègrent les trois établissements et s’intéressent à la gestion médicale des
patients ; les seconds, organisés dans chaque établissement, se préoccupent de la
gestion des moyens des services qui les composent.
Pour autant, afin d’éviter de multiplier les instances auxquelles le corps médical doit
participer, il est envisageable de faire reposer la coordination des filières sur les
pôles, lorsqu’ils existent, sur une structure ad-hoc en tant que de besoin.
136
Pour chacune des filières patients identifiées, un directeur sera en charge de coordonner la filière avec un cadre de santé et des référents médicaux. Il aura à charge :
- de réunir 2 à 3 fois par an les acteurs principaux de la filière préalablement identifiés et proposés aux trois établissements
- d’évaluer le fonctionnement de la filière et de proposer des a justements si nécessaire
- de proposer si besoin de nouveaux projets de collaboration
- ces filières seront consultées pour les questions liées aux organisations médicales
soignantes de la filière
Pôles d’activités médicales
L’organisation en pôles d’un établissement hospitalier public est une affaire interne.
Ce n’est donc pas l’affaire de la communauté de territoire : chaque établissement
s’organise comme il l’entend.
Depuis leur institution, l’expérience a montré que l’intérêt de cette organisation en
pôles est le plus évident dans les grands établissements, comptant plusieurs dizaines de services médicaux, et qu’à l’inverse, il est moindre dans les petits établissements, où les services constituaient déjà de fait des pôles.
Cependant, les hôpitaux de Tarare et de Trévoux se sont organisés en pôles, avec
trois pôles à Trévoux (gériatrie, oncologie, EHPAD) et quatre à Tarare (urgences-imagerie, médecine, réadaptation et prise en charge médico-sociale, activité ambulatoire et pharmacie).
A Villefranche, l’hôpital est organisé en 9 pôles, dont certains sont communautaires :
chirurgie (avec Tarare), femmes-enfants (avec Tarare), urgences adultes, médecine,
cardiologie-réanimation, prestataires médicaux (pharmacie, stérilisation, biologie,
imagerie), gériatrie, système d’informations et équipes transversales, support aux
soins (administration et hôtellerie).
L’Hôpital de Villefranche va procéder à l’actualisation du découpage des activités
en pôles d’activités médicales au cours du 1er semestre 2015. Au cours de cette
même période sera reprécisé le rôle attribué aux pôles et notamment :
. le contenu des contrats de pôles en termes de suivi
- du projet du pôle
- de l’activité et des dépenses
- des objectifs qualité
- du suivi des projets dans lesquels le pôle est impliqué
. le règlement intérieur du pôle précisant notamment les modalités de participation
des personnels à la vie du pôle
- les domaines dans lesquels le pôle dispose de délégation de gestion
- les modalités d’intéressement
137
3
Les partenariats de l’HNO en
dehors de la CHT
Une dynamique de partenariat est mise en place avec de nombreux établissement
extérieurs à la CHT. Les différents contours géographiques et fonctionnels de ses
partenariats attestent de la nécessité, en fonction des sujets traités, de les adapter
pour trouver la bonne échelle de travail en commun.
3.1 - L’organisation des activités de recours, d’innovation et de recherche avec les Hospices Civils de Lyon (HCL)
Sur de nombreux domaines, la stratégie de l’HNO est coordonnée avec celle des
HCL pour constituer des filières publiques efficientes et assurant la meilleure qualité
de prise en charge.
La CHT HNO dispose d’un partenariat historique fort et privilégié avec les Hospices
Civils de Lyon. Ils offrent à l’HNO la possibilité d’assurer des parcours complets et
cohérents, tant par les activités de recours (chirurgie cardiaque, thoracique, chirurgie pédiatrique, otologie…) que par des activités innovantes (accès au robot pour
l’activité d’urologie). Les HCL forment ma joritairement le corps médical de l’HNO.
Dès lors des liens forts se sont tissés entre les équipes médicales.
Le travail collégial avec les établissements de recours des Hospices Civils de Lyon,
les relations étroites, les postes médicaux partagés, les actions de recherche communes, l’accès aux techniques innovantes, assurent le meilleur service pour les patients qui retrouvent les mêmes médecins tout au long de leur parcours et l’accès
aux thérapeutiques les plus avancées.
Les partages de temps médicaux sont encouragés et favorisent la construction de
filières sécurisés et coordonnées tout en renforçant l’attractivité médicale.
L’HNO de Villefranche adressera sa biologie spécialisée aux HCL dès que les éléments techniques et logistiques seront réglés. L’HNO développera le logiciel patient
mis en place aux HCL dès que la transition de Cristal Net vers Easily sera possible.
Le fait de disposer du même logiciel facilitera indéniablement la prise en charge
des patients communs.
Symbole fort du partenariat historique entre les deux structures, en 2012 l’Hôpital
Nord-Ouest de Villefranche et les Hospices Civils de Lyon (le service de cardiologie
de la Croix-Rousse) créaient un GCS destiné à permettre la création d’une activité
d’angioplastie à l’HNO de Villefranche, ainsi que le développement de l’activité de
rythmologie à l’Hôpital de la Croix-Rousse. Les objectifs sont l’amélioration des délais et la qualité de prise en charge des patients du territoire.
138
à peine plus d’un an après, le bilan de cette coopération est très positif : en 2013
l’HNO a réalisé plus de 1 000 séjours, soit bien plus que les prévisions ; la CroixRousse a de son côté augmenté significativement son activité de rythmologie par
les patients du territoire qui lui ont été adressés, et surtout les délais de prise en
charge, notamment des urgences mais aussi du SMUR, ont été réduits de 56 %.
Cette réussite encourage les HCL et l’HNO à renforcer leur collaboration par l’activité de rythmologie sur le site de Villefranche afin d’améliorer la prise en charge des
patients au plus près du territoire nord.
3.2 - Le partenariat avec le Centre Léon Bérard (CLB)
La longue collaboration de L’hôpital Nord-Ouest avec le Centre Léon Bérard se traduit par des échanges réguliers entre les praticiens du Centre Léon Bérard et l’établissement de Villefranche. En 2012, le partenariat se renforçait, avec la décision
commune de créer une activité de radiothérapie à Villefranche par le biais d’un
GCS, pour faciliter le parcours de soin des patients du nord et de l’ouest du Rhône.
La filière de cancérologie s’est développée à travers la participation de l’HNO aux
activités de recherche, aux RMM, mais aussi par le nombre grandissant de RCP et les
coopérations fructueuses pour la radiothérapie. Ces partenariats sont à maintenir
entre autres sur le volet recherche et à consolider sur l’activité de radiothérapie.
3.3 - L’organisation des partenariats pour lesquels l’HNO est plateau technique de premier recours
. Les centres hospitaliers de Belleville et Beaujeu
Le partenariat historique avec ces établissements situés au nord du territoire permettent d’assurer des parcours sécurisés tant pour les filières amont qu’aval. Le plateau technique de l’HNO Villefranche accueille les patients des centres hospitaliers
pour les urgences, le plateau d’imagerie et les consultations de spécialités.
Les avis directs émis par les spécialistes de l’HNO Villefranche évitent les passages
aux urgences. Quant aux centres hospitaliers de Belleville et de Beaujeu, ils hébergent les patients domiciliés au nord du département nécessitant un séjour de SSR.
De nombreuses conventions montrent la forte collaboration entre ces établissements
et contribuent au bon fonctionnement de filières patientes.
. Les Centres du Val Rosay et des Iris
Ces deux centres de rééducation contribuent à l’amélioration de la filière aval de
l’HNO et plus particulièrement pour la prise en charge des patients en SSR Neurologie.
Les conventions établies entre établissements permettent la disponibilité de lits
pour l’HNO ; ces partenariats restent à consolider pour la filière neurologique et à
améliorer sur d’autres spécialités.
. Le Centre Médical Bayère
Le partenariat ancien avec l’HNO se traduit aujourd’hui par la volonté de construire
ensemble une filière pneumologie renforcée, avec une prise en charge en hospitalisation à temps partiel en SSR de cardiologie.
L’installation de lits et places du CMB sur l’HNO permettra la mise en œuvre d’un
projet médical structuré autour de prises en charge innovantes, parmi lesquelles la
BPCO.
139
D’autres partenariats naturels existent avec les hôpitaux de Grandris et de L’Arbresle.
. Grandris
Les liens entre l’Hôpital de Grandris et l’Hôpital Nord-Ouest existent depuis de nombreuses années : l’Hôpital de Grandris recourt aux plateaux techniques de l’HNO et
sert ponctuellement de filières d’aval en accueillant dans son service de médecine
des patients stabilisés mais requérant une continuité de prise en charge médicale.
Un partenariat plus étroit tend à se tisser aujourd’hui entre Grandris et Tarare
compte tenu du profil gériatrique polypathologique des patients accueillis à Grandris. Tarare dispose d’un savoir-faire gériatrique très inscrit dans sa pratique de
court séjour tout en étant en lien avec les avis spécialisés de Villefranche.
Des projets de partage de ressources médicales (dentiste, interne) sont en cours de
discussion actuellement.
. L’Arbresle
L’établissement de L’Arbresle travaille historiquement très peu avec l’HNO sauf sur
le recours en addictologie. à la faveur du renforcement du plateau technique (scanner) et de consultations externes de Tarare, un nouveau lien partenarial tend à se
créer. Plusieurs rencontres direction-corps médical se sont tenues dernièrement
ayant pour ambition la mise à disposition par l’HNO de temps médical sur des spécialités complexes à recruter sur L’Arbresle. Le premier segment mis en place est
l’ORL. Sont également en projet la gastro-entérologie et la pneumologie.
Une réflexion s’est également initiée sur la définition d’un partenariat possible entre
le CPN de L’Arbresle et le pôle mère-enfants de Villefranche.
3.4- Le projet laboratoire avec les CH de Macon, Bourg-en-Bresse
et Oyonnax
Cf. projet médical, page laboratoire Axe 1 - 4.a.
140
4
La contribution de l’Hôpital
Nord-Ouest aux activités de
recherche et d’innovation
L’Hôpital Nord-Ouest de Villefranche-sur-Saône n’est pas un CHU et pour autant,
il contribue positivement aux avancées de la recherche médicale dans différents
domaines, avec en particulier la ressource d’un ingénieur de recherche. Ces activités de recherche, menées en lien étroit avec les HCL, sont un puissant facteur
d’attraction de l’HNO sur le recrutement de médecins,et la dynamique des équipes
des différents services impliqués.
Elles rendent aussi possible, à certains patients, l’accès à des thérapeutiques innovantes et une connaissance « en direct » des progrès et avancées permises par la
recherche. En tout état de cause la recherche clinique, par l’exigence des protocoles
qu’elle impose, est également garante d’une qualité de la prise en charge.
La recherche sur le cancer
à l’HNO, la recherche est particulièrement active dans le domaine de la cancérologie. Ainsi, en 2012, un quart des patients porteurs de cancer en pneumologie ont
été inclus dans un protocole de recherche académique ou industriel, atteignant le
taux cible de 20 % fixé par l’INCa dans son précédent Plan Cancer (2009-2013).
Par ailleurs, 17 % des patients en pneumologie sont inscrits dans des protocoles
observationnels. La filière pneumologie est engagée depuis plusieurs années sur
ces activités, mais elle n’est pas la seule. En 2013, des protocoles ont pu être ouverts
pour les myélomes et une étude engagée en gastro-entérologie. L’augmentation
du recrutement des patients atteints d’un cancer à l’HNO et le développement progressif de cette activité à d’autres spécialités de la cancérologie doivent permettre
d’intensifier encore le rôle que joue l’HNO dans la recherche, et de participer ainsi à
l’atteinte des objectifs toujours plus ambitieux que s’est fixés le troisième Plan Cancer pour répondre aux enjeux qui se posent aujourd’hui.
L’HôpitalNord-Ouest « Living lab »
Aujourd’hui, de nombreux professionnels de l’HNO participent à des protocoles de
recherche en qualité d’investigateurs. L’objectif de l’HNO est de devenir promoteur
ou promoteur associé aux industriels, fabricants dans le domaine biomédical et de
l’hôtellerie (restauration, hébergement...). Appliqué à l’Hôpital Nord-Ouest, le Living
Lab consiste à :
-participer activement à l’innovation des produits biomédicaux, techniques de soins,
en lien avec les industriels, fabricants, les équipes pluridisciplinaires et les patients
et leurs familles, dans les services de soins de l’HNO, en qualité de promoteur, ou de
promoteur associé de la recherche ;
Faire partager le fruit de ces recherches dans le cadre de publications.
141
5
La gestion de projet
à l’Hôpital Nord-Ouest ou
le management par projet
Afin de mettre en œuvre les grandes orientations définies dans le cadre de son Projet d’établissement, l’Hôpital Nord-Ouest a choisi de mettre en place un processus de
pilotage de ses grands projets stratégiques à caractère transversal.
La CHT porte en elle un très fort dynamisme des équipes tant médicales que paramédicales ou administratives et logistiques. Il s’exprime par un nombre important
de projets dont la gestion doit être professionnalisée et mieux structurée.
L’émergence de ces projets conformes à la stratégie de l’établissement constitue
une force importante de l’établissement. La plus grande partie des projets nécessite pour autant de travailler systématiquement à leur optimisation médico-économique par l’organisation de la coordination entre les différents acteurs impliqués.
L’objectif est de vérifier l’impact de ce nouveau projet sur l’ensemble des organisations de l’établissement. La confrontation entre les différents métiers et secteurs
concernés permet de rechercher la meilleure efficience médico-économique et les
meilleures organisations. L’élaboration d’un business plan avec objectifs fixés en
amont est la règle de gestion suivie à l’HNO et permettant de garantir les grands
équilibres financiers.
Les propositions de projets par les équipes médicales ou soignantes ou par la direction, sont une grande opportunité pour réinterroger les organisations et en favoriser
l’optimisation.
La méthode permet de piloter, de mettre en œuvre et d’évaluer des actions dont le
but est de contribuer à l’atteinte des objectifs fixés par le Projet d’établissement,
afin de répondre de façon adaptée aux attentes des patients, des personnels et des
partenaires des établissements de la CHT.
Cette démarche revêt également une forte dimension managériale, en facilitant
le décloisonnement des organisations et en développant la culture de la gestion
de projet au sein de la CHT. Il s’agit de passer de projets sectoriels, de services, de
métiers, portant sur des thèmes précis, à un projet général et englobant de l’organisation : le projet stratégique de la CHT, fédérateur et mobilisateur.
Pour mener à bien cette stratégie, il convient de définir une gouvernance de projet
pleinement articulée avec la gouvernance de l’établissement en :
142
- articulant les rôles et responsabilités entre chef de projet, responsables de pôle,
directeurs fonctionnels.
- articulant le cycle de vie du projet et les cycles de gestion de l’activité (exercice
budgétaire, projet d’établissement…)
. L’organisation du suivi des projets
Le directeur général nomme un chef de projet qui va piloter l’instruction puis, si le
projet est validé, sa mise en œuvre et enfin son évaluation. Le chef de projet assure
un reporting du projet auprès du directeur général et du directoire.
Un tableau de bord de l’ensemble des projets (instruits, en cours, réalisés, évalués,
terminés) sera réalisé et diffusé largement aux équipes afin d’assurer un large reporting.
Les objectifs de chaque projet, et les moyens d’y parvenir, sont décrits au travers de
documents types déclinés en fonction des spécificités du projet concerné : la fiche
d’identité du projet et le cahier des charges partagé.
. Encourager et favoriser la conduite de projet collective
La co-construction est un facteur clé de réussite du projet, pour cela il faut responsabiliser et objectiver les chefs de projet par rapport à des objectifs précis de mise
en œuvre selon 4 axes :
1 - Construire une stratégie d’action appropriée en privilégiant les phases de préparation et de consolidation du changement trop souvent sous-estimées dans le
mode projet.
2 - Prendre en compte la dimension humaine dans la conduite du changement en
travaillant sur les attentes et les appréhensions des personnels lors de la préparation du projet.
3 - Développer les fondements d’une organisation apprenante pour être en capacité
de co-élaborer et pérenniser le changement.
4 - Internaliser ces compétences auprès d’un groupe d’acteurs clés chargé d’activer
et de diffuser le changement (référents projets).
Le schéma ci-dessous décrit la méthodologie d’instruction des projets conformes
avec la stratégie de l’établissement
143
144
LE PROJET DE SOINS
PARTIE 3
LE PROJET
DE SOINS
145
1
Le projet de soins de la CHT
L’élaboration d’un projet d’établissement commun dans le cadre de la communauté
hospitalière de territoire nous conduit à mieux structurer les parcours de soins et à
chercher à mettre en cohérence nos pratiques soignantes.
à partir des évaluations des derniers projets de soins et des contextes spécifiques
de chaque établissement, une réflexion commune a permis de faire émerger 3 axes
fédérateurs :
- le parcours coordonné du patient
- la bientraitance
- les coopérations entre professionnels de santé
Ces thématiques prennent en compte les résultats et recommandations des
dernières certifications.
Les trois axes sont ensuite déclinés en fiches action par établissement.
Le suivi de la réalisation de ces trois thématiques sera évalué annuellement par les
directions des soins des établissements concernés.
Le parcours coordonné du patient
Le parcours coordonné du patient est un mode d’organisation interne qui peut être
partagé entre les établissements de la CHT et se prolonger en externe à travers un
réseau structuré ou informel.
C’est une succession d’étapes de prises en charge visant à orienter la tra jectoire du
patient pour une meilleure qualité des soins, une meilleure utilisation des équipements
et une prise en charge pluridisciplinaire. Les parcours patients qui doivent s’intégrer
dans des filières sont identifiés dans le présent projet d’établissement, projet
médical, partie Axe 2.1.c.
Au fur et à mesure de l’avancée sur cette première liste de parcours, d’autres seront
identifiés et pris en charge.
Organiser les filières dans lesquelles s’inscrit le parcours du patient a pour objectif
d’instaurer un continuum dans la prise en charge, d’éviter la redondance d’examens,
d’augmenter la sécurité et la qualité grâce à de l’information fiable et partagée en
temps réel.
Ce parcours doit rester individualisé et donner des réponses aux besoins de l’individu,
dans ses composantes humaines, sociales et culturelles.
Au sein des filières identifiées, les équipes de chaque établissement impliqué
favoriseront l’élaboration de la procédure d’entrée dans celles-ci, du processus de
priss en charge pour améliorer la continuité des soins à chaque étape du parcours
jusque dans la préparation de la sortie du patient. Les liens avec les structures de
soins à domicile seront formalisés. Le partage de procédures et d’outils communs
sera développé.
Les directions des soins organiseront des temps d’échanges entre les personnels
des services d’une même filière pour garantir la qualité des soins et le niveau de
formation requis pour les soignants.
146
La bientraitance
Les paramédicaux de la CHT partagent, dans leur cœur de métier, des valeurs
professionnelles fortes que l’on peut regrouper sous le terme de bientraitance.
Les projets spécifiques à la gériatrie comme les projets de vie et l’humanité soustendent cette priorité, et la déclinaison de ce concept dans les services de court
séjour doit être favorisée.
La formation initiale des paramédicaux insiste sur l’importance de la qualité de
la relation et place le patient comme un partenaire de sa prise en charge. Les
recommandations de bonnes pratiques de la HAS et le manuel de certification
reprennent cette thématique et responsabilisent les établissements de soins dans la
réalisation de prises en charge humaines et personnalisées.
C’est pourquoi nous avons souhaité en faire un des axes partagés du projet de soins
regroupant des thématiques diversifiées (respect de l’intégrité, de l’intimité, de la
dignité, etc.).
Les coopérations entre professionnels de santé
La bonne délivrance des soins nécessite une juste coordination entre les professionnels
de santé. Cela passe par un large partage des informations sur l’état de santé des
patients et une synchronisation des interventions de chaque acteur des soins tant
dans les structures qu’entre établissements.
Le développement des coopérations entre professionnels de santé est gage de
sécurité et de qualité du soin mais aussi d’attractivité pour les patients.
La construction de supports communs d’information sur les soins à prodiguer, leur
traçabilité et la standardisation des transmissions entre professionnels sera élaborée
dans le cadre de l’implantation du nouveau progiciel de soin de la CHT.
Le développement nécessaire des programmes d’éducation thérapeutique dans un
contexte d’augmentation des maladies chroniques sera favorisé par des échanges
réguliers entre services et établissements sur les expériences de chacun, la
mutualisation de compétences ou le partage de programmes (COPIL CHT, équipes
partagées)
Les instances et équipes d’experts en matière d’hygiène, de nutrition ou de lutte
contre la douleur favoriseront l’élaboration de procédures et protocoles semblables
pour faciliter la poursuite des prises en charge entre établissement.
Le partage d’équipes soignantes communes sera recherché chaque fois que la
mutualisation permettra d’optimiser la continuité des prises en charge.
La dynamique de coopération sera entretenue au niveau des directions des soins
par des rencontres régulières de l’encadrement et des partages d’expériences entre
les professionnels (réunions d’information, journal de la CHT).
Cf. annexe 1 les fiches détaillant les actions à mettre en œuvre.
Villefranche
- Axe 1, action 1 : la coordination des parcours de soins
- Axe 1, action 2 : les informations nécessaires à la prise en charge du patient sont
contenues dans le dossier de soins
- Axe 2, action 3 : s’assurer d’un comportement de bientraitance : respect de la
confidentialité, de l’intégrité, de la dignité et de l’intimité du patient
- Axe 2, action 4 : le respect des bonnes pratiques en hygiène
- Axe 2, action 5 : les soignants participent au dépistage de la dénutrition ; le service
du repas est amélioré
147
- Axe 3, action 6 : les soignants participent à l’éducation thérapeutique du patient et
s’inscrivent dans des projets de coopération entre professionnels de santé
- Axe 4, action 7 : les soignants font connaître en interne et en externe leurs
réalisations dans les domaines des pratiques et des modes d’organisation de la
prise en charge des patients
Tarare
• Axe 1 : le parcours coordonné du patient
- Action 1 : l’organisation de l’accueil, du suivi et de la sortie du patient en court
séjour
- Action 2 : l’amélioration de la fluidité du parcours patient avec l’extrahospitalier
- Action 3 : la structuration des parcours patients au niveau de la CHT
• Axe 2 : la promotion de la bientraitance
- Action 4 : la clarification du concept par l’écriture de la Charte de Bientraitance et
la formation des agents
- Action 5 : l’organisation d’un accueil bienveillant des nouveaux professionnels et
étudiants
- Action 6 : nutrition et bienveillance
- Action 7 : valorisation de l’hygiène dans la pratique quotidienne
- Action 8 : l’amélioration de la prise en charge de la douleur
• Axe 3 : les coopérations entre professionnels
- Action 9 : l’harmonisation des pratiques et mutualisation
- Action 10 : la mise en œuvre du projet de vie à l’EHPAD
- Action 11 : l’amélioration de la traçabilité de l’information autour du patient
Trévoux
- Axe 1, action 1 : la préparation de la sortie est organisée ; la continuité des soins
avec l’extérieur dans la préparation et la sortie du patient est assurée
- Axe 1, action 2 : définir nos prises en charge intégrées dans une organisation en
filière : exemple des personnes âgées opérées
- Axe 2, action 3 : développer la culture de la bientraitance
- Axe 2, action 4 : améliorer l’intégration des nouveaux professionnels
- Axe 2, action 5 : améliorer l’information du patient sur soins proposés et les risques
associés
- Axe 2, action 6 : garantir la sécurité des soins dans la pratique quotidienne
- Axe 3, action 7 : des programmes d’éducation thérapeutique sont mis en œuvre
- Axe 3, action 8 : sécuriser l’utilisation du dossier de soins ; améliorer l’ergonomie
du dossier gériatrique
- Axe 3, action 9 : renforcer la coordination et la complémentarité entre les
professionnels
- Axe 4, action 10 : développer le partenariat institut de formation-établissement
- Axe 5, action 11 : favoriser le développement d’une expertise managériale
148
2
Le projet de soins
HNO Villefranche
Le projet de soins 2015-2019 a été élaboré suite à un bilan du précédent projet.
Une grande partie des actions conduites ont permis d’améliorer la qualité de la
prise en charge des patients : accueil, respect de la confidentialité et de l’intimité,
évaluation de la douleur, meilleure traçabilité des informations dans le dossier de
soins.
D’autres restent à développer pour poursuivre la prévention des infections
nosocomiales, améliorer le dépistage de la dénutrition et le service du repas en
collaboration avec les services et instances compétentes.
En cohérence avec les axes du projet médical et d’établissement, l’amélioration
des parcours de soins dans les différentes filières de prise en charge sera une des
actions prioritaires du projet de soins.
Il intègre les critères de la certification et se veut en synergie avec les projets
qualité et du système d’information (respect des droit des patients, dossier de soins
partagé dans la CHT, etc.).
Le projet de soins 2015-2019 se compose de sept thématiques présentées sous la
forme de fiches action à vocation opérationnelle (diagnostic, objectifs, indicateurs
de suivi, référents, etc.). Elles intègrent les trois axes communs aux directions des
soins des établissements de Tarare, Trévoux et Villefranche.
Aux différentes phases de l’élaboration du projet de soins, les axes de travail ont
été présentées et discutées à la commission des soins infirmiers, de rééducation et
médicotechniques et en réunion des cadres de santé.
Tous les professionnels qui ont contribué par leurs avis et leur participation à la
construction de ce nouveau projet qui devra être porté par les paramédicaux pour
le plus grand bénéfice des patients sont ainsi remerciés.
149
3
Le projet de soins
HNO Tarare
La structuration des fiches action pour le site de Tarare a été réalisée à partir des
3 axes partagés par les directions des soins en s’inscrivant dans la continuité du
travail réalisé depuis 2 ans autour du projet de soins en cours à Tarare.
En effet, en 2012 les paramédicaux ont été invités par courrier à proposer des idées
d’amélioration de leur pratique. Ils ont répondu largement à cette demande, ce qui
a permis de dégager 9 thématiques et de structurer 9 groupes de travail répartis
autour de 3 axes : la sécurité des soins, la qualité des soins, les ressources humaines.
à ce jour, les groupes ont pu s’engager dans des actions d’amélioration et se trouvent
à la phase de synthèse (cf. fiches synthèse du projet de soins Tarare).
Les acteurs ont été sollicités pour inscrire le projet de soins en cours de synthèse
dans l’évolution attendue au niveau de la CHT par l’intermédiaire de la CSIRMT.
Par ailleurs, les cadres de santé et l’encadrement supérieur ont travaillé à articuler
les réflexions en cours et à projeter de nouvelles pistes de travail. Le résultat est
cohérent et nous engage à poursuivre dans un climat constructif et serein.
En effet, les grandes préoccupations abordées autour des soins au patient, de
l’information, de la traçabilité des actes, de la fluidité des parcours, de l’amélioration
des collaborations se retrouvent dans l’évolution du projet de soins et s’enrichissent
de réflexions partagées sur plusieurs sites.
Les réunions de suivis intersites seront des opportunités pour accélérer les réflexions,
mutualiser des activités, harmoniser les pratiques et favoriser l’ouverture en général.
4
Le projet de soins
HNO Trévoux
Partie intégrante du projet d’établissement, le projet de soins contribue à la mise en
œuvre du projet médical tout en précisant ses propres axes.
Le projet de soins 2007–2011 avait posé 4 axes de progrès en relation étroite avec
la démarche d’accréditation.
Au sein de ces axes, de nombreuses actions d’amélioration, d’évaluation et de
création ont été conduites, participant notamment à l’obtention d’une certification
150
sans réserve en 2010.
Outre la poursuite des actions de progrès déterminées par l’auto-évaluation, les
axes principaux définis par le projet de soins précédent étaient les suivants :
- le partage des savoirs et le développement des compétences
- la structuration de la démarche de soins
- la prévention de la dénutrition
Depuis 2007, l’établissement a connu des évolutions qui ont nécessité une adaptation
des actions du projet de soins : l’informatisation du dossier de soins, la création d’un
nouveau service de court séjour, l’augmentation de la capacité des SSR et l’ouverture
de l’UCC. Parallèlement, le partenariat avec les acteurs de santé du territoire s’est
intensifié et l’établissement a intégré la communauté hospitalière de territoire de
Villefranche-sur-Saône en 2012.
Le projet de soins 2015-2019 est élaboré dans ce contexte, en tenant compte des
nouveaux enjeux pour le patient au sein du territoire de santé et dans la continuité
des actions déjà entreprises, grâce aussi aux résultats de l’évaluation externe des
services d’hébergement conduite en 2012.
Outre les 3 axes fédérateurs du projet de soins de la CHT, 2 axes spécifiques ont été
identifiés pour notre établissement et font l’objet chacun d’une fiche action :
- développer le partenariat institut de formation–établissement
- favoriser le développement d’une expertise managériale
5
Le projet des Instituts de
Formations Sanitaires
Les Instituts de formations sanitaires regroupent le site de Tarare et de Villefranchesur-Saône. Ils se présentent comme une ressource de formation dynamique et
innovante, en capacité de saisir les opportunités offertes de par leur appartenance
à la Communauté Hospitalière du Territoire (CHT), leur adossement respectif aux
Centres Hospitaliers et leurs liens avec les autres Instituts de formation du Rhône.
Formant des futurs professionnels de la santé, les Instituts représentent un enjeu
très fort pour la région et la CHT.
Ces Instituts de statut public sont dotés d’une subvention du Conseil Régional de
Rhône-Alpes. Pour leur fonctionnement et la certification des élèves et des étudiants,
ils sont en lien avec l’Agence Régionale de Santé (ARS), la Direction Régionale de la
Jeunesse de la Cohésion Sociale et des sports (DRJSCS) et pour l’IFSI de Villefranche,
avec l’Université Claude Bernard-Lyon 1.
Leur politique de formation se définit par une mission de formation initiale (aidesoignant et infirmier) et de formation continue. Leur dynamique s’appuie sur les
151
orientations nationales et régionales mais aussi européennes, prend en compte les
facteurs d’évolution des métiers ainsi que la concrétisation du processus Licence
Master Doctorat (LMD) pour les étudiants infirmiers. Ces formations diplômantes,
respectivement réglementées par décrets et arrêtés, visent l’acquisition de
compétences professionnelles pour répondre aux besoins de santé des populations
dans le cadre d’une pluri-professionnalité.
En formation initiale, notre population représente un total de 292 personnes avec
une moyenne masculine de 10%. Elle provient essentiellement de la région RhôneAlpes, mais également des départements limitrophes tels que la Saône-et-Loire,
voire parfois de la France d’outre-mer. En formation continue, nous accueillons
des professionnels de santé dans un processus de Formation Tout au Long de la
Vie avec la reconnaissance administrative en 2014 du site de Villefranche en tant
qu’Organisme Gestionnaire du Développement Professionnel Continu (OGDPC).
I - Présentation des Instituts
1. Un bref historique
Agréé depuis 1974, l’Institut de Formation Aide-Soignant (IFAS) de Tarare est ouvert à
un large public d’adultes ayant fait le choix de s’orienter vers ce métier. Actuellement
situé au sein de l’EHPAD La Clairière de l’Hôpital Nord-Ouest Tarare, sa capacité
d’accueil est de 35 élèves à ce jour et se portera à 36 élèves à compter de janvier
2015. L’IFAS accueille 28 élèves en cursus complet et 8 en cursus partiels dont 4
places sont réservées aux élèves issus de baccalauréats professionnels filières ASSP
et SAPAT et 4 aux cursus partiels post VAE, AVS, AVF, ambulanciers, AP, AMP.
Créée en 1965, la formation initiale à Villefranche s’installe dans les locaux actuels
en 1978. Ses quotas infirmiers et ses effectifs aides-soignants ont progressivement
augmenté, passant de 30 étudiants infirmiers en 1978 à 60 en 2001, de 47 élèves
aides-soignants en 2004 à 62 en 2005. Pour 2015, sa capacité d’accueil est de 76
places (parcours complets et parcours partiels) dont 53 en parcours complets.
Depuis 1974, la formation continue propose des préparations aux concours
paramédicaux et à partir de 2004, cette mission s’est poursuivie en offrant une
trentaine d’actions chaque année. D’autres sont plus personnalisées pour répondre
à des demandes plus spécifiques des établissements de santé. Depuis 2005, la
Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) s’est mise en place afin de répondre
à la demande sociale.
2. Leurs missions
Les Instituts de formations sanitaires de la Communauté Hospitalière Territoriale :
. Assurent la formation initiale des infirmiers et des aides-soignants avec l’intégration
de personnes en cursus partiels : passerelles Auxiliaire de Vie Sociale, Aide MédicoPsychologique, Auxiliaire de Puériculture, ambulancier, bacs professionnels (SAPAT,
ASSP). Leur philosophie est basée sur l’accompagnement d’adultes en formation,
avec pour principes généraux la responsabilisation et l’autonomisation des
apprenants durant leur parcours de formation. Dans une formation en alternance,
élèves aides-soignants et étudiants infirmiers développent des savoirs théoriques
et méthodologiques, des capacités à raisonner, à analyser des situations de santé,
des habiletés gestuelles et des compétences relationnelles pour agir de manière
adaptée. Les situations en santé rencontrées contribuent à les aider à construire
progressivement leur projet professionnel et leur identité dans un processus de
professionnalisation. Les équipes pédagogiques favorisent la transmission de
valeurs telles que le respect et la tolérance, le partage et l’indulgence, l’honnêteté et
152
la loyauté : des exigences de qualité. L’accompagnement se personnalise davantage
au fil des années au regard des différents publics.
. Offrent des actions de formation continue aux personnels des établissements de
santé du territoire :
- L’IFAS-Tarare, centre de formation continue propose :
Formation aux Gestes d’Urgence (FGSU),
être soignant aujourd’hui,
Sensibilisation à l’hygiène buccodentaire (appel à projet ARS).
- L’IFSI-IFAS-Villefranche propose des actions de formation sur site ou sur lieux
d’exercice :
Actions à thèmes : assistant de soins en gérontologie, Soins aux Gestes d’Urgence,
Manutention, tutorat…
Préparation aux concours d’aide-soignant, d’infirmier et de cadre de santé,
Accompagnement à la Validation des Acquis et de l’Expérience pour les Agents de
Service Hospitalier (ASH),
Organisation à la demande des établissements de santé, de tests de niveau des ASH
Qualifiés pour l’entrée en formation d’aide-soignant.
. Maintiennent et créent des liens en inter-IFAS, en inter-IFSI UCLB, avec les
établissements de santé sur la Région, sur la France, en outre-mer, à l’étranger
(Stages). Un partenariat fort se tisse avec les référents et les tuteurs des terrains
de stage afin de favoriser un suivi global et pertinent des parcours des apprenants.
. Collaborent avec des associations professionnelles : Comité d’Entente des
Formations Infirmières et Cadres (CEFIEC), Groupement d’Étude, de Recherche et
d’Action pour la Formation d’Aides-Soignants (GERACFAS).
. Assurent une veille pédagogique sur les nouveaux dispositifs de formation (VAE),
les filières de formation, les besoins en formation continue, les règlementations.
. Assurent une veille documentaire afin d’analyser et d’anticiper les évolutions du
système de santé et d’en comprendre les enjeux.
Particularités site Tarare :
. Participe aux journées portes ouvertes de lycées professionnels de la région pour
présenter la formation et le métier aide-soignant, intervient sur des forums métiers
de la région lyonnaise et côte roannaise, pérennise une collaboration étroite avec les
missions locales et les pôles emplois pour accompagner les projets professionnels.
. Gère l’offre extérieure de stage et organise l’accueil et l’encadrement des publics
élèves et étudiants des différents instituts et lycées de la région (IFSI, IFAS, Bacs
professionnels, IFCS…).
. Accueille des conférences et des formations dans le cadre du réseau gérontologique
Turdine Brévennes.
. Propose deux abonnements aux revues professionnelles, l’achat régulier d’ouvrages
thématiques et l’utilisation de la revue de presse HNOV.
Particularités site Villefranche :
153
. Intervient dans la formation des cadres de santé et des infirmiers spécialisés :
guidance de travaux de recherche, jury des travaux de recherche et jury de sélection,
et accueille en stage des étudiants cadres de santé de la Région,
. Participe aux journées portes ouvertes de l’enseignement supérieur, organise
un Forum emploi et intervient dans les établissements scolaires pour présenter la
profession Infirmière et le métier aide-soignant.
. Collabore avec l’Université Claude Bernard-Lyon 1, l’Agence Régionale de Santé
(ARS), la Direction Régionale de la Jeunesse, de Sports et de la Cohésion Sociale
(DRJSCS) et les IFSI du territoire dans des groupes d’échanges, notamment
l’élaboration des Schémas Régionaux des Formations Sanitaires et Sociales.
Son centre de documentation apporte des ressources documentaires sur l’Hôpital
Nord-Ouest, élargies au territoire de santé et à l’ensemble des professionnels par
l’intermédiaire d’un centre de documentation, à l’origine d’un logiciel commun aux
documentalistes de la Région.
L’Institut site de Villefranche est également un lieu privilégié :
- de coordinations d’actions de santé publique : Association Départementale
d’Éducation à la Santé, ATELIER Santé Ville, Handicap en pays Beaujolais, Association
de Coordination et d’Action en faveur des Retraités et Personnes Âgées (ACCARPA),
CPAM, Réseau Alzheimer…
- de conférences médicales et paramédicales organisées en inter-établissements :
Rencontres Médicales Beaujolaises (RMB), Réseau d’Hygiène…
3. Leurs ressources
Les Instituts adossés respectivement aux Centres Hospitaliers de Tarare et de
Villefranche bénéficient de leurs multiples services. Les élèves et étudiants ont
accès au self et à la médecine statutaire. L’Institut de Villefranche fait partie du pôle
9 « Support aux soins » de l’établissement.
a) Leurs ressources humaines
L’équipe pédagogique permanente issue de différents secteurs, complétée par
des professions du terrain des soins, des universitaires ou habilités, contribue à
une formation complète alliant savoirs professionnels et savoirs scientifiques. Le
secrétariat supervisée par une équipe de direction assure la gestion administrative
de tous les dossiers (concours, suivi scolaire, financier…). Deux documentalistes
répondent aux demandes de l’équipe et de tous les apprenants.
Pas de documentaliste sur le site de Tarare.
b) Leurs structures
Site de Tarare :
Une salle de cours équipée d’un ordinateur avec connexion WIFI et d’un
vidéoprojecteur, une salle de TP type chambre d’hôpital avec salle de bains douche,
possibilité d’accès aux ordinateurs de la bibliothèque de l’EHPAD à la demande.
Site de Villefranche :
Sont à disposition : un centre de documentation, une salle informatique (9 postes
avec imprimante et scanner, un accès WIFI et une plateforme numérique), un
amphithéâtre, quatre grandes salles de cours équipées en vidéo projection, sept
salles de Travaux Dirigés, trois salles de pratiques et un photocopieur à carte. La
ma jorité des salles est dotée d’un vidéoprojecteur et d’un ordinateur connecté sur
Internet.
154
Le bâtiment de Villefranche est actuellement en cours de rénovation. À ce jour,
portes d’entrée, signalétique externe et interne, banque d’accueil, amphithéâtre (doté
d’un équipement technologique pour réaliser dans le futur de la visioconférence),
chauffage, réfection de la toiture ont été réalisés.
2 - Orientations prioritaires, axes stratégiques pour les cinq années
à venir
Les projets des Instituts de formations sanitaires de Tarare et de Villefranchesur-Saône incluent leur projet pédagogique, leur règlement intérieur, leur projet
managérial, le développement de la coopération et des innovations technologiques,
le développement de la communication et la poursuite de la rénovation des
structures.
1. Une politique de formation initiale et continue
Leur projet pédagogique en formation initiale a pour objectif de poursuivre
la professionnalisation des parcours individuels de formation afin que tous les
apprenants puissent construire progressivement des éléments de compétences
à travers l’acquisition de savoirs, de savoir-faire, de savoir-agir, d’attitudes et de
comportements professionnels.
En formation continue et au regard des priorités nationales des politiques de santé,
d’autres axes sont à construire pour répondre aux attentes d’établissements de santé
de proximité dont l’accompagnement quotidien des personnes âgées, le tutorat,
l’information auprès de l’encadrement sur les nouvelles modalités d’évaluation
en formation clinique, les soins de nuit, la coordination des soins en EHPAD-SSIAD,
l’éducation thérapeutique.
Particularités IFAS–Tarare
* Projet pour 2015 : créer un partenariat fort et pérenne avec les professionnels du
terrain :
- mettre en œuvre d’un temps d’échanges sur l’IFAS à mi-année entre l’équipe
pédagogique et les représentants des terrains de stage,
- favoriser le dialogue et permettre une évaluation globale et cohérente des élèves
sur leur parcours de formation,
- élaborer une charte d’encadrement des établissements et une charte
d’accompagnement de l’équipe pédagogique.
Particularités IFSI-IFAS Villefranche :
* Constitution du dossier de qualification et d’agrément des stages comprenant :
- la charte d’encadrement des établissements,
- le livret d’accueil et d’encadrement de chaque entité de soins contribuant à
l’atteinte des objectifs de stages des apprenants,
- le guide d’apprentissage en stage IFSI-IFAS.
* Projet de rentrée en septembre 2016 des étudiants infirmiers pour une inscription
dans un calendrier commun en lien avec l’Université. Dans le cadre de la Gestion
Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC), un projet de redéploiement
de l’équipe pédagogique et administrative est à prévoir sur six mois, soit 2,56 ETP
cadres de santé formateurs et 0,375 ETP secrétaires sur six mois, correspondant à un
155
passage d’une rentrée de février à septembre des étudiants de 1re année sur l’année
2016. Sont prévus l’écoulement des comptes épargnes temps, l’écriture des projets
transversaux en formation initiale, le développement des actions en formation
continue et la recherche en sciences de la santé en lien avec l’Universitarisation des
professions paramédicales.
2. Un règlement intérieur
Au sein des deux entités, un règlement intérieur régule la vie dans les Instituts de
formation.
3. Un projet managérial
Site Tarare
* Développement d’un mode de management participatif et évolutif en regard
des objectifs poursuivis, autour des valeurs portées par l’équipe pédagogique et
administrative.
* Responsabilisation, autonomisation et dynamique constructive.
* Démarche de formation constante de l’équipe pédagogique et administrative en
regard de l’évolution des référentiels, des métiers et des politiques de santé.
* Adaptation et développement des principes et méthodes pédagogiques pertinentes
en lien avec le public visé et les attendus fixés.
Site Villefranche
Un processus de responsabilisation a été mis en place auprès de l’équipe
administrative et pédagogique ; notamment dans un processus d’accompagnement
de professionnalisation des apprenants du recrutement à la certification, une
politique d’ouverture et de complémentarité est à poursuivre avec le terrain des
soins. Le « lien régulier » est à consolider en référence ave le décret du 26 septembre
2014 modifiant l’arrêté du 31 juillet 2009 relatif au diplôme d’État d’infirmier.
Dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC)
et suite aux évolutions technologiques et l’Universitarisation des professions
paramédicales, une gestion anticipative et préventive des ressources humaines est
nécessaire avec une augmentation des compétences qui passe par :
- l’utilisation de logiciels et l’utilisation de la plateforme « Spiral »,
- l’utilisation d’un mannequin informatisé pour réaliser de la simulation en santé,
- la rédaction de procédures,
- l’archivage informatique,
- la qualification de tous les cadres de santé à un niveau Master.
Notre démarche d’anticipation des besoins est permanente.
4. La poursuite du développement de la coopération
Mutualisation au sein de la CHT- IFAS Tarare-Villefranche :
Perspective possible d’une première mutualisation de la sélection 2016, voire 2017,
et de partage d’expériences autour de thématiques communes concernant les
enseignements.
Lieux de stage des futurs professionnels de la santé :
La CHT réserve en priorité ses terrains de stage aux élèves aides-soignants et aux
étudiants infirmiers de l’IFSI-IFAS de Villefranche et des élèves aides-soignants de
Tarare. Parallèlement, le « Copil Tutorat » représente un travail d’étroite collaboration
156
entre les Instituts de formation et les terrains des soins au sein de la CHT dont
Trévoux et Saint-Cyr ; il est à poursuivre et à consolider. Ce Copil porte sur l’accueil
et l’encadrement des stagiaires, l’utilisation du portfolio, la mise à disposition des
ressources, l’élaboration de situations apprenantes, l’évaluation intermédiaire,
l’entretien d’évaluation obligatoire et la formation des tuteurs de stage assurée par
deux formateurs de l’IFSI-Villefranche.
Inter-IFSI-UCB :
Poursuite de la construction des cours sur supports numériques des Unités
d’Enseignement des Sciences biologiques et médicales. Travail entre universitairesLyon 1 et cadres de santé formateurs.
5. La poursuite du développement des innovations technologiques
IFAS-Tarare
Dans le cadre de la formation continue GSU, des équipements ont été achetés en
2014 pour répondre aux dernières innovations technologiques (mannequins adultes,
enfants, DSA…). Son objectif est également de développer un accès documentaire
plus important.
IFSI-IFAS Villefranche
Salle de pratiques-simulation : L’IFSI s’est doté d’un mannequin informatisé pour
répondre à des situations de simulation courantes. Projet d’aménagement de deux
salles de TD à proximité pour visualisation et débriefing en référence aux directives
ministérielles.
Centre de documentation : dans le but de participer à l’évolution de l’établissement,
le centre de documentation commun à l’IFSI et à l’Hôpital Nord-Ouest, riche d’un
fonds de 10 000 ouvrages et de 140 titres de revues, développera ses prestations à
distance, en particulier numériques, afin d’être une ressource pour tous les acteurs
de la communauté hospitalière de territoire.
6. Le développement de la communication
Site internet commun avec construction du site pour Villefranche :
L’IFSI-IFAS de Villefranche s’est doté récemment de son propre logo d’identification.
Sa politique de communication est à poursuivre avec :
• le travail de collaboration engagé avec l’université (arborescence informatique
sur la Plateforme spiral Lyon 1),
• l’ouverture européenne et internationale plus grande sur les offres de stage de
qualité.
7. La poursuite de la rénovation des structures
Site Tarare
En projet, dans le cadre du projet 3R « réaménagement, re-décoration et rééquipement » du rez de chaussée de l’EHPAD, vont être créés des locaux
supplémentaires :
- une salle de cours de 80 m2 modulable en 2 salles plus petites, équipée d’un
vidéoprojecteur et d’un ordinateur avec connexion WIFI,
- un espace détente dédié aux élèves,
157
- une entrée IFAS identifiée et une signalétique retravaillée.
Site Villefranche
Ses conditions de travail, de sécurité, d’accueil, d’accès aux Personnes à Mobilité
Réduite (PMR) et de qualité de la formation passent par la poursuite de rénovation
du bâtiment :
- réaménagement de l’espace face au centre de documentation : espace étudiants,
sanitaires avec accès PMR et douche, archives,
- sanitaires RDC et 1er étage,
- accès aux PMR : amphithéâtre,
- transformation de la bibliothèque médicale actuelle avec l’accès à l’amphithéâtre,
- aménagement fonctionnel des lieux de stockage du matériel pédagogique,
- transformation d’une salle de stockage matériel en salle de TD.
8. La Certification IFSI-IFAS-Villefranche projet 2017-2018
Après l’écriture de tous les projets, leur mise en œuvre et leur évaluation, l’écriture
de toutes les procédures administratives et pédagogiques permettront de s’inscrire
dans une démarche de certification des instituts (projet écrit le 11 décembre 2014
en concertation avec Tarare).
158
LE PROJET SOCIAL
PARTIE 4
LE PROJET
SOCIAL
159
Introduction
Prévu à l’article L6143-2 du code de la santé publique, le projet social constitue un
des volets du projet d’établissement. établi pour une durée de cinq ans, il définit les
objectifs généraux de la politique sociale de l’établissement ainsi que les mesures
permettant la réalisation de ses objectifs. Le projet social 2015-2019 se veut à la fois
le prolongement du projet social 2009-2013, dans la réflexion et les moyens liés aux
effectifs du personnel, à la qualité de vie au travail et à la prise en compte de la vie
personnelle, mais aussi un accompagnement des changements ma jeurs attendus
pour l’établissement dans les années à venir.
Les points forts de ce nouveau projet social sont les suivants :
. une démarche d’élaboration participative :
- prise en compte des résultats de l’enquête menée auprès des personnels en 2013
sur la qualité de vie au travail ;
- participation de 50 personnels (contre 35 pour l’élaboration du projet social 20092013) sur plus de 80 candidats, répartis en 3 groupes de travail ;
- mise en place d’une boîte à idées ainsi que d’une messagerie électronique dédiée
pour la remontée d’expression et de propositions du plus grand nombre ;
- pluralité du comité de pilotage, composé des 3 organisations syndicales, de
l’assistante sociale du personnel, de la responsable de formation continue, de
personnels de direction.
. un élargissement aux personnels médicaux :
Pour la première fois, le projet social ne s’est pas intéressé qu’aux seuls personnels
non médicaux mais a souhaité associer les médecins, notamment sur les projets de
management ; cet élargissement est riche de conséquences et de réflexion, en ce
qu’il permet de mises en commun et de confrontation sur les besoins de chacun.
. l’ouverture de nouveaux chantiers et réflexions :
Peuvent notamment être mis en avant les axes liés à l’adaptation des postes de
travail pour faire face au développement de l’activité ambulatoire (changement
ma jeur attendu pour l’établissement), la prévention de la violence et du sentiment
d’insécurité (suite notamment à plusieurs incidents survenus au sein de l’hôpital de
Villefranche), la création d’un règlement intérieur, intégrant la place des nouvelles
technologies dans les pratiques (vers une charte des bonnes pratiques individuelles
et collectives) ou encore la formalisation d’une politique de gestion de projet (aux
fins d’optimiser les projets, de mieux fédérer les différents acteurs, de communiquer
davantage mais aussi de mieux valoriser l’engagement de chacun).
Le projet social 2015-2019 distingue ainsi 3 axes, communs aux établissements de
Tarare, Trévoux et Villefranche : l’articulation entre la vie professionnelle et la vie
personnelle, l’amélioration des conditions de travail et la politique managériale.
L’absence temporaire au centre hospitalier de Villefranche d’un médecin du travail
n’a pas permis de traiter de la santé au travail qui pourtant mérite toute sa place au
sein du projet social ; il va sans dire que dès son recrutement, le nouveau médecin
du travail sera sollicité et missionné sur ces dossiers.
Suite aux travaux préparatoires consacrés à chacun de ces axes, les fiches action
synthétiques qui suivent ont pu être réalisées. Le comité de pilotage et le comité
technique d’établissement, aidés de groupes de travail dédiés le cas échéant, seront
chargés de suivre la mise en œuvre de ce projet social, laboratoire d’idées qui ne
demandera qu’à s’enrichir et s’affiner au fil des mois.
160
Axe 1
Articulation entre vie professionnelle et vie personnelle
La recherche d’une meilleure articulation entre la vie professionnelle et la vie
personnelle est un objectif permanent dans les établissements de santé fonctionnant
en continu et en horaires postés.
Pour réduire cette contrainte, quatre thématiques d’amélioration ont été identifiées :
- le planning de travail
- la prise des congés annuels
- les horaires de travail
- l’aide à la recherche de places en crèche
Le planning de travail : si l’existence d’une équipe de remplacement sur Villefranche
est considérée comme une force, le calcul de son redimensionnement est à prévoir
afin de faire diminuer la fréquence des changements de postes de travail sur les
plannings. Les trames des roulements de travail seront revues notamment pour les
personnels fixes de nuit (application des 32,5 heures de travail hebdomadaires)
.La charte de gestion des plannings sera finalisée et intégrera une plus grande
anticipation dans son élaboration.
La prise des congés annuels : une plus grande anticipation dans la programmation
des congés annuels devrait permettre de faciliter l’organisation des congés de
l’agent et sa famille (réservations de locations à des tarifs intéressants, entraides
familiales).
Pour les vacances du 1er semestre, l’acceptation des périodes de congés devrait être
connue fin octobre de l’année précédente (et au plus tard avant mi-décembre pour
le 2e trimestre).
Pour les congés d’été, la validation serait à connaître pour fin janvier.
Pour le dernier trimestre de l’année, la planification serait validée début septembre.
Les règles de négociation dans les équipes seront précisées dans la charte de
gestion des plannings : présence des agents recommandée à la réunion, prise en
compte des congés accordés l’année précédente et des efforts de négociation faits
par les agents.
Concernant le nombre de départs consécutifs dans une équipe, pour la période
de juillet et août, la politique de remplacement permet d’ores et déjà à 80% des
soignants de prendre trois semaines ; mais pour des considérations personnelles,
deux semaines sont programmées sur mi-juillet/mi-août par exemple. En 2014 ils
sont en moyenne 68% à avoir pris trois semaines consécutives en juillet et août.
Les horaires de travail : certains professionnels soignants peuvent rencontrer des
difficultés d’organisation familiale importantes en raison d’absence dans leur
environnement proche de structures de garde adaptées ou du fait de leur situation
monoparentale par exemple.
La possibilité d’obtenir pendant quelques années un horaire de journée pourrait
être une réponse à ce genre de situation. Il existe aujourd’hui environ vingt postes
en journée ; certains d’entre eux sont occupés par des agents avec des restrictions
médicales.
Afin de garantir une libération régulière de ces postes, il conviendra d’organiser par
contrat une rotation.
161
Le développement prévu dans le projet médical des activités ambulatoires va
permettre de créer d’autres postes en journée et semaine et permettra d’encore
mieux répondre à cette problématique.
La question de la modification des horaires de travail postés est évoquée. L’horaire
le plus mal vécu en termes d’organisation familiale est celui de l’après-midi en raison
du départ à 21h40 de l’établissement.
Une plus grande organisation des transmissions orales (avec amélioration des
transmissions ciblées dans le dossier de soins) devrait permettre globalement de
réduire les heures supplémentaires travaillées en fin de poste de travail.
La garde des enfants : l’enquête réalisée dans le cadre du dernier projet social
montrait l’existence d’un besoin en matière de places en crèche avec horaires
atypiques (6h - 22h par exemple).
Si la création d’une crèche n’est pas envisageable, le recours à des places dédiées
dans des structures inter-entreprises pourrait être exploré.
La désignation d’un référent au sein de la direction des ressources humaines sur la
problématique de la garde des enfants, en lien avec l’assistante sociale du personnel,
pourrait permettre de faciliter la recherche de solutions pour les soignants en
difficulté (connaissance du potentiel de places en horaires atypiques sur le territoire,
etc.).
Axe 2
Amélioration des conditions
de travail
Les propositions suivantes ont émergé grâce à la participation dynamique des
volontaires.
Tout d’abord, pour atténuer le sentiment d’insécurité et l’agressivité, devenus
une vraie difficulté dans l’activité quotidienne de certains personnels, le groupe a
proposé des solutions pour une meilleure gestion, préventive comme curative, de
ces situations.
Ensuite, pour améliorer le bien-être et favoriser la détente, les propositions sont
avancées pour favoriser en particulier la convivialité et améliorer la qualité de
l’environnement professionnel.
En lien avec le thème précédent, l’ergonomie des postes de travail et le confort des
locaux ont notamment pour vocation à améliorer l’environnement de travail grâce à
une plus grande prise en compte des contraintes de chaque poste.
Enfin, la prévention des troubles musculo-squeletiques (TMS), déjà inscrite à un
précédent contrat local d’amélioration des conditions de travail (CLACT), est un
thème mobilisateur puisque toutes équipes réalisent de nombreuses manipulations
et ports de charges parfois lourdes. Les actions précédemment engagées sont
poursuivies et complétées des nouvelles propositions qui suivent.
162
Axe 3
Politique managériale
Pour atteindre les objectifs fixés dans le projet d’établissement, les managers
de l’établissement doivent organiser le fonctionnement des pôles dans une
dynamique d’amélioration continue.
Le pilotage opérationnel de projets reposera sur une méthodologie rigoureuse,
des compétences spécifiques mobilisées, une organisation clairement définie et
des outils adaptés (charte de gestion de projet). Cette charte aura pour vocation
d’harmoniser les pratiques de management entre les différents secteurs d’activité et
les différents sites, de favoriser les échanges sur les pratiques et les fonctionnements
entre services afin d’en améliorer la synergie au service du patient.
Au-delà, et parce que tout projet est avant tout une « aventure collective » et une
démarche de transformation, l’apprentissage de la gestion de projet ne devra pas être
séparé du développement des compétences managériales. Conduire le changement,
mobiliser les équipes et organiser le travail passent par la reconnaissance du rôle et
de la place de chacun dans l’institution et l’amélioration de la communication entre
les différents acteurs.
Cet objectif suppose un développement de la communication, une meilleure
connaissance du travail effectué par chacun, une meilleure écoute et une plus grande
participation de tous les acteurs de l’hôpital à son fonctionnement.
La politique de communication devra en outre garantir l’accès du personnel aux
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) dans le cadre
fixé par le règlement intérieur, qui comportera une charte consacrée à l’ensemble
des thématiques et des usages professionnels des Technologies de l’information et
de la communication (TIC).
Les objectifs de la charte TIC :
> Présenter des conseils d’utilisation afin d’accentuer et de développer les effets
facilitateurs associés aux outils informatiques.
> Rappeler les règles de déontologie et de sécurité inhérentes au statut d’agent de
la fonction publique hospitalière.
> Apporter des solutions pratiques aux problèmes engendrés par une utilisation
importante de ces médias de communication (téléphones, téléphones portables,
internet et réseaux sociaux….).
En dehors des fiches action détaillées ci-après, un projet phare est à prolonger :
le développement de la bonne collaboration entre les directions des ressources
humaines de chaque établissement de la communauté hospitalière de territoire
(CHT). Cette perspective permet de dynamiser la politique de mobilité (publication
partagée des vacances de postes chaque mois), de promotion professionnelle
(accès à de nouvelles fonctions / débouchés professionnels plus nombreux à l’échelle
de la CHT plutôt que dans un seul établissement), de gestion des compétences
(recrutement mutualisé entre plusieurs établissements d’une compétence spécifique
ou pénurique, gestion prévisionnelle des métiers élargie…). Le secteur de la formation
continue est bien entendu celui qui offre le plus d’opportunité de mutualisation, à
travers les plans de formation annuels qui gagneraient à être mis en commun pour
optimiser les groupes de formation et rendre réalisables des demandes individuelles
souvent très onéreuses ; la perspective d’un service de formation unique, qui
conserverait la même qualité de prestation et de proximité pour les équipes, est un
objectif réalisable à moyen terme.
Enfin, il est à réfléchir au développement de la communauté managériale. Des
réunions ont déjà lieu plusieurs fois par an, rassemblant les cadres non médicaux de
163
l’établissement toutes filières confondues (soignante, administrative, logistique et
technique, enseignement) ; des regroupements des cadres des établissements de la
communauté hospitalière de territoire ont pu également être organisés, en version plénière
ou thématique. Cette démarche est bien évidemment à poursuivre pour apprendre à se
connaître les uns les autres et ainsi mieux pouvoir travailler ensemble et en transversalité
(inter-filières et inter-établissements). à ce titre pourrait être créée une plateforme
d’innovation sociale accessible à tous les cadres pour recueillir très largement les bonnes
idées et suggestions de chacun et faire ainsi fructifier la politique managériale.
L’annexe 2 présente les fiches action du projet social :
VILLEFRANCHE
• Fiche action n 1-1 : le planning de travail
• Fiche action n1-2 : la prise des congés annuels
• Fiche action n°1-3 : les horaires de travail
• Fiche action n°1-4 : l’aide à la recherche de places en crèche
• Fiche action n°2.1 : lutter contre le sentiment d’insécurité et faire face à l’agressivité
• Fiche action n°2.2 : améliorer le bien-être et favoriser la détente
• Fiche action n°2.3: développer l’ergonomie et le confort des locaux et des postes de travail
• Fiche action n°2.4 : développer la prévention des troubles muscullo-squeletiques (tms)
• Fiche action n°3.1 : rédiger une charte de gestion de projet
• Fiche action n°3.2 : mieux articuler et suivre les différents projets
• Fiche action n°3.3 : accompagner le management par projet
• Fiche action n°3.4 : réaliser un audit de l’utilisation d’Internet au sein de la CHT et mettre
en place dans le règlement intérieur un volet consacré aux bonnes pratiques des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC)
• Fiche action n°3.5 : élaborer un règlement intérieur
• Fiche action n°3.6 : favoriser les NTIC dans les services pour optimiser le circuit de
l’information au sein de l’établissement
TARARE
• Fiche action n°1.1 : une gestion efficiente des ETP médicaux et non médicaux
• Fiche action n°1.2 : mise en œuvre d’un nouvel outil de gestion du temps de travail
• Fiche action n°1.3 : prévenir les risques psychologiques et les ruptures sociales des personnels
• Fiche action n°2.1 : accompagnement des nouveaux arrivants
• Fiche action n°2.2 : accompagnement des débuts et fins de carrière
• Fiche action n°2.3 : prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS)
• Fiche action n°2.4 : aménager des postes lors de situations de grossesse
• Fiche action n°3.1 : accompagner la réorganisation managériale de l’établissement
• Fiche action n°3.2 : accompagner les personnels dans le cadre du projet futur Hôpital
• Fiche action n°3.3 : accompagner les parcours professionnels
TREVOUX
• Fiche action n°1.1 : gestion du temps de travail
• Fiche action n°1.2 : fidélisation des professionnels
• Fiche action n°1.3 : favoriser l’intégration des handicapés
• Fiche action n°2.1 : prévention des risques professionnels
• Fiche action n°2.2 : prévention de l’absentéisme
• Fiche action n°2.3 : encourager les comportements éco-responsables et sensibiliser les
personnels
• Fiche action n°3.1 : règlement intérieur de l’établissement
• Fiche action n°3.2 : garantir le fonctionnement des instances
• Fiche action n°3.3 : associer les professionnels aux décisions
• Fiche action n°3.4 : développer la GPMC
164
LE PROJET DIRECTION
DE L’ORGANISATION
ET DU SYSTÈME
D’INFORMATION
165
LE PROJET DIRECTION DE L’ORGANISATION ET DU SYSTèME D’INFORMATION
PARTIE 5
Introduction
Projet stratégique 2015-2019 : un seul Dossier Patient Informatisé pour la communauté
La construction d’un système d’information hospitalier convergent au niveau de
la communauté hospitalière de territoire est un objectif ambitieux et complexe.
C’est un axe fort et structurant du projet d’établissement et un élément clé de la
construction de notre communauté.
Dans le cadre des projets d’amélioration des filières de prise en charge amont et
aval des patients au sein de la communauté hospitalière de territoire, l’objectif
stratégique d’utiliser un dossier patient informatisé unique a été décidé et, par làmême, celui de faire converger les systèmes d’information vers un système commun ;
ce système s’appuira sur la mutualisation croissante des moyens des 3 hôpitaux sur
les projets communautaires.
Dès le printemps 2014, les trois responsables des systèmes d’information ont été
placés sous la direction d’un seul directeur qui gère le système d’information au
niveau de la communauté.
Axe 1
Axes stratégiques
1 - Alignement des applicatifs patients
La priorité n°1 de la communauté est l’utilisation d’un Dossier Patient Informatisé
Commun entre les membres VTT voire les autres établissements à terme.
Cela signifie que toutes les données médicales doivent se trouver dans le DPIC.
Aujourd’hui, Villefranche et Trévoux utilisent CRISTAL comme DPI principal et Tarare
le classeur médical. CRISTAL, produit du CRIH de Grenoble, doit se rapprocher
d’EASILY développé par le CHU de Lyon.
Le choix de communauté porte donc sur la mise en place sur ces 3 hôpitaux d’EASILY.
Ce projet se fera après la finalisation de travaux d’étude conjoints avec Lyon et
vraisemblablement au terme d’un déploiement progressif des modules d’EASILY, dès
qu’une solution de transition avec CRISTAL sera précisément définie.
Par ailleurs, l’HNO se positionne comme partenaire des éditeurs publics (EASILY,
CRISTAL) et participe aux travaux sur les logiciels. Ainsi, l’HNO souhaite s’inscrire
dans les travaux du volet social, du projet de vie en gériatrie et du dossier d’urgence
du DPI.
166
La priorité n°2 est le choix de l’inter-connexion du dossier patient unique avec les
applicatifs métiers spécialisés (récupération des comptes-rendus standardisés et
constantes ou images des équipements biomédicaux).
Cette priorité ne vaut que pour autant que le DPIC n’est pas exhaustif et ne permet
pas l’intégration de toutes les données médicales produites.
Ces applicatifs ont vocation à disparaître à terme dans un objectif de simplification :
formation, maintenance et administration, coûts de fonctionnement.
L’HNO étant tributaire des éditeurs quant au caractère provisoire de ces solutions,
chacune sera analysée de façon casuistique dans un bilan coût / avantage au regard
du développement des modules du DPIC.
2 - Alignement des applicatifs gestion
Cet alignement vient en appui de l’objectif d’un alignement des applicatifs patients.
L’ordre de priorité de cet alignement est donc conditionné par son degré de lien
avec l’information patient :
a. Gestion administrative du patient (GAP) commune
à partir de janvier 2015, la première grande étape du DPIC sera franchie puisque la
communauté disposera d’un seul serveur d’identité.
L’objectif est de disposer d’une Identification permanente du patient (IPP) commune
sur la communauté, indispensable au bon fonctionnement du DPI commun et des
filières de prise en charge entre les différents services et hôpitaux de la communauté.
Le choix est celui de PASTEL (filière MIPIH).
b. Gestion économique et financière (GEF) commune
Les objectifs sont d’une part, la gestion de magasins communs (achat, stocks)
2016-2017 ; d’autre part, la gestion du circuit du médicament et d’une dispensation
nominative robotisée à l’échelle de la communauté (2018), en lien avec notre DPIC.
c. Gestion des ressources humaines (GRH)
L’objectif est le changement de logiciel du CH de Villefranche et la recherche si
possible d’un outil commun avec les hôpitaux de Trévoux et Tarare.
Le changement interviendra en janvier 2016 à Villefranche.
d. Pilotage médico-économique : alignement de Villefranche sur Trévoux et Tarare
(voir également chapitre 5 Gouvernance)
Document de référence : conclusion de l’audit SEMANTYS, 2013-2014.
Outils de pilotage de la communauté en lien avec les directions fonctionnelles et
cabinet de la direction générale.
e. Qualité
L’opportunité d’un logiciel unique pour l’exploitation d’une base unique de données
(évènements indésirables en lien avec une mutualisation de procédures) pourra être
un axe d’évolution des membres de la communauté, dans un objectif de certification
commune à terme (voir lien avec le projet QUALITé).
167
3 - Alignement des usages
Généralisation du déploiement des applicatifs à l’aide d’un portail d’applications
unique accessible par le raccourci « Mes Applications HNO », raccourci présent sur
le bureau Windows de tous les utilisateurs de la communauté.
Les objectifs sont l’harmonisation des usages, le gain de temps pour les configurations
de postes, la mobilité des professionnels qui retrouveront le même environnement
quel que soit le lieu d’exercice et la réduction des dépannages.
a. Dématérialisation
L’information est aujourd’hui produite de façon numérique ; néanmoins, les flux de
communication demeurent en grande partie en papier, générant des surcoûts (frais
de courriers, fax, temps de secrétariat), des délais (courriers patients) voire des
risques d’erreur accrus.
L’HNO a l’ambition d’aller vers le 0 papier, dans son fonctionnement interne (interservice) comme vers l’extérieur.
La priorité du 0 papier est tournée vers l’information médicale.
b. 0 papier patient
Développement du ZEPRA en lien avec le module IC BOX de CRISTAL pour le ZEPRA
OUT puis avec EASILY le cas échéant.
Document de référence : Fiche N°2-1-9 CPOM.
Développement du PACS sur Villefranche Trévoux Tarare, avec une interface avec
le DPIC.
Objectif 1er de dématérialisation des images dans les flux internes.
Objectif 2nd de dématérialisation des images dans les flux avec l’extérieur.
c. Gestion du 0 papier
ARCHIVAGE : désengagement de l’archivage papier au niveau patient.
L’objectif est la numérisation progressive de 100 % de l’information médicale du
dossier du patient et la suppression du dossier papier qui dès lors n’est accessible
pour les services qu’à travers le DPIC.
Les moyens et la mise en œuvre reposent sur l’organisation et les outils de
numérisation à déployer sur tout l’établissement (SCANNERS, 1 par poste de
secrétariat à terme).
Système d’archivage informatisé tous secteurs confondus (médical & administratif)
1er semestre 2017
168
Axe 2
Liens avec les autres projets
Le 0 papier consiste à transformer progressivement les archives papiers en archives
informatiques.
1 - Travaux
En conséquence, les opérations d’investissement à venir limitent les locaux
d’archivage prévus pour un archivage papier (cf. 3 000 € / m2 d’investissement) ; il en
est ainsi du nouvel hopital de Tarare, Phase 2 à Villefranche et des autres opérations.
2 - Parapheur électronique
L’objectif est d’améliorer la transmission des courriers à l’extérieur (ZEPRA OUT) et
d’optimiser les ressources de secrétariat (frais d’envoi) d’une part, et de sécuriser la
prise en charge du patient (identité et délai d’envois) d’autre part.
Les moyens et la mise en œuvre se feront sur la base du volontariat pour les pôles
avec un contrat d’intéressement où le pôle garde le temps de secrétariat gagné. Le
module ICBOX SUR CRISTAL est dans un premier temps l’outil du ZEPRA.
3 - Dictée numérique / reconnaissance vocale
L’objectif est d’optimiser les ressources de secrétariat sur la base du volontariat
pour les pôles avec un contrat d’intéressement.
4 - Alignement des supports
Les objectifs de l’alignement des supports sont les suivants :
• Maximisation des outils génériques et homogénéisation des équipements,
• économies d’achat groupé,
• économies de maintenance d’infrastructures mutualisées (baies de stockage,
serveurs..),
• économies d’exploitation (ingénierie et gestion de projets),
• Simplification et rationalisation par la réduction du nombre d’outils spéficiques et
le développement de pratiques communes : l’outil commun est un levier de culture
commune ; il permet d’harmoniser les pratiques (cliniques, administratives…), de
travailler sur des indicateurs communs, de favoriser la mobilité ou le partage de
professionnels ; c’est un gain qui limite les interventions de dépannage,
• Harmonisation des procédures d’utilisation des SI : accès / connexion homogène
quel que soit le site d’exercice des agents, matériels, etc.
• Sécurisation des process et de l’information par la redondance de compétences,
d’équipements entre les 3 sites, gérés à travers des procédures connues d’une
communauté d’acteurs.
169
5 - Alignement des infrastructures systèmes et des réseaux
Faciliter la communication des informations avec une banalisation VDI entre les
différents sites de la CHT.
Faciliter la mobilité des professionnels entre les sites : environnement logiciel et
identification unique du professionnel sur tous les sites de l’HNO.
6 - Alignement des équipements terminaux
Industrialiser les modes de préparation des équipements, standardiser l’installation.
7 - Maintenance des conditions opérationnelles uniques
Le projet MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles) s’inscrit dans l’objectif
stratégique d’harmonisation du Système d’Information Hospitalier (SIH), de
coopération des équipes informatiques et de mutualisation des moyens.
MCO est un projet vaste qui regroupe plusieurs projets :
- Astreinte informatique de communauté - effective depuis le 01/01/2014,
- Support & dépannage (assistance aux utilisateurs, gestion des incidents et
problèmes) - octobre 2014,
- Accompagnement et formation aux utilisateurs,
- Gestion des configurations (gestion des comptes AD, et des boîtes aux lettres),
- Exploitation informatique (surveillance des serveurs),
- Gestion des mises en production (nouveaux déploiements),
- Politique d’achat.
8 - Sécurité
La politique de sécurité est un point critique des objectifs du plan Hôpital Numérique :
a. CMSI
Création d’une fonction de RSSI unique à la communauté (VTT)
Le RSSI définit et gère les points de sécurité tels que définis dans le plan Hôpital
Numérique
• Identités, mouvements ;
• Fiabilité – disponibilité ;
• Confidentialité.
En lien avec la politique qualité, la politique de sécurité est l’affaire de tous les
professionnels. Sur la base d’une cartographie des risques, elle repose également
sur la formation continue des professionnels et l’évaluation.
La sécurisation est également en lien avec la fiabilisation et la certification des
comptes des hôpitaux qui s’imposent aux systèmes d’information.
b. CNIL
Création d’une fonction de correspondant CNIL unique à la communauté (VTT).
170
Axe 3
Gouvernance et management
des projets
Création d’une direction de l’organisation et des systèmes d’information (DOSI) à
l’échelle de la Communauté.
Elle décide et met en œuvre les orientations stratégiques de l’HNO en termes de :
• définition d’un schéma directeur commun,
• définition et arbitrage des projets à développer en priorité,
• définition des moyens et compétences, répartis sur les projets communautaires ou
sur chaque site, pour répondre à la demande des utilisateurs et améliorer la qualité
du service.
a. Gestion des équipes coordonnées
1) Management commune des équipes
Les objectifs sont d’assurer la continuité de service (MCO, astreinte) et d’avoir des
binômes sur les fonctions expertes au sein de la communauté.
• Le développement de la communauté permet d’avoir, par la mutualisation des
compétences, les moyens de valoriser et d’accroître l’expertise des agents.
• Le transfert de compétences permet de sécuriser les process avec la redondance
d’expertises sur la communauté pour assurer la continuité du service ou dans la
gestion des projets.
• La gestion en mode projet permet de responsabiliser les acteurs.
2) Plan de formation d’une équipe commune
L’objectif est de maîtriser l’adéquation des ressources et des compétences au
service de la communauté et la continuité du service (cf. binômes sur les fonctions
expertes).
3) Gestion d’un budget consolidé commun
Juridiquement, les 3 budgets demeurent distincts, conformément à la personnalité
juridique des 3 centres hospitaliers. L’objectif est d’avoir une vision consolidée
et équitable de la politique d’allocation de ressources aux projets des systèmes
d’information des 3 hôpitaux pour déterminer les choix cohérents respectant la
personnalité de chacun et les ressources croissantes au service des projets communs.
171
En investissement : gestion d’un plan d’investissement commun pour les 3 hôpitaux
suivant un prorata équilibré entre eux.
En fonctionnement : gestion des dépenses pour les 3 hôpitaux suivant un prorata
équilibré entre eux.
A terme, l’évolution vers un budget unique d’investissement puis de fonctionnement
est envisageable sous réserve d’une évolution juridique de la communauté vers le
groupement hospitalier de territoire ou de GCS d’exploitation de la fonction DOSI.
172
LE PROJET LOGISTIQUE
PARTIE 6
LE PROJET
LOGISTIQUE
173
Axe 1
La CHT
Les 3 établissements ont démarré une collaboration sur différents projets d’achats
depuis la création de la CHT conformément à la politique nationale du Ministère sur
les achats hospitaliers.
En lien avec le projet d’établissement, le renforcement de cette collaboration sera
l’axe fort des années à venir.
1.1. Les fondements de la politique achats
La politique Achats est alignée sur la stratégie générale de la CHT.
La politique Achats des 3 établissements est orientée vers la satisfaction des clients
(interne ou externe) : le bon produit ou service délivré au bon moment au coût le
meilleur.
Le dialogue entre les prescripteurs et les acheteurs favorise la compréhension
mutuelle et la bonne complémentarité.
1.2. Les axes communs
1.2.1. Mettre en œuvre des achats groupés et coordonnés dans le respect des besoins
spécifiques de chacun
Les bonnes pratiques d’achats conduisent à harmoniser les références, massifier les
quantités, réduire les rythmes de livraison et à adapter la qualité des produits au
besoin des utilisateurs.
La mise en œuvre sera réalisée dans la concertation au cours de laquelle chaque
établissement pourra exposer ses spécificités et se prévaloir d’intérêts particuliers.
Les thèmes structurants seront :
• Garantir le respect du code des marchés publics : liberté d’accès à la commande
publique, égalité de traitement des candidats, transparence de la démarche ;
• Synchroniser les dates d’échéances des marchés ;
• Harmoniser et réduire le nombre de références ;
• Mutualiser les dépenses liées à la gestion administrative et à la publication des
marchés publics ;
• Désigner un établissement coordonnateur par dossier ;
• Rédiger les besoins spécifiques par chaque établissement.
1.2.2. Contribuer à l’efficacité économique
Les pouvoirs publics ont pris conscience que les achats jouent un rôle essentiel à
l’hôpital puisqu’il s’agit d’un poste de dépenses important.
En octobre 2011 a été lancé le programme PHARE « Performance hospitalière pour des
achats responsables » avec l’objectif de dégager des économies dites « intelligentes
». C’est-à-dire mieux acheter pour donner des marges de manœuvre budgétaire, en
conservant le niveau qualitatif attendu dans la prise en charge des patients.
Courant 2014, Villefranche a démarré le diagnostic achat et lancé son premier
174
Plan d’Action Achats (PAA). Les deux autres établissements vont se lancer dans la
démarche.
Tous les établissements seront pleinement investis pour :
- Participer au plan PHARE
- Mettre en place les Plans d’Actions Achats (PAA) et les Plans d’Actions Logistiques
(PAL)
- Définir les indicateurs pertinents par métier
- Développer la relation fournisseur avec une vision de performance, de partenariat
et d’innovation
- Créer une base fournisseur commune via le site internet
- Promouvoir le Développement Durable et la responsabilité sociale
Les objectifs chiffrés des résultats attendus découleront des Contrats Pluriannuels
d’Objectifs et de Moyens (CPOM) signés avec les pouvoirs publics.
1.2.3. Professionnaliser les fonctions
La richesse de la CHT s’exprime dans les expériences et les parcours des
professionnels. En développant nos échanges, nous pourrons :
- Développer l’expertise Achats et Logistique
- Mutualiser les connaissances Marchés publics
1.2.4. Assurer une représentation de la CHT
La présence de la CHT aux réunions achats de l’ARS, du projet PHARE, des
Groupements d’achats est indispensable. Elle sera assurée à tour de rôle par l’un
des établissements qui en fera un compte-rendu.
Il s’agit notamment des réunions :
- ARS : Comité Achats Rhône-Alpes
- ARMEN : Réunion Ministère de la Santé
- Groupements d’Achats : Assemblée Générale, Tests...
1.2.5. Communiquer sur les réalisations
Les réalisations réussies ou non grâce à la collaboration effective des établissements
de la CHT doivent être connues et communiquées.
- Proposer des bilans pour les Newsletters
- évaluer la satisfaction de nos clients internes
- Communiquer sur les indicateurs
1.2.6. Optimiser les flux et les moyens logistiques
La logistique est un véritable enjeu économique pour chaque établissement, enjeu
encore plus manifeste à la dimension de la CHT.
Dans ce domaine des projets structurants seront mis en place :
- Mettre en commun le magasin général entre Villefranche-sur-Saône et Tarare
- être en capacité de proposer une prestation logistique à partir du magasin général
de Villefranche-sur-Saône
- Ajuster les délais et l’efficience dans le processus depuis la commande jusqu’à la
livraison (démarche de Lean management)
1.2.7. Partager l’expérience hôtelière
L’hôtellerie au sens le plus large a une place prépondérante dans le parcours du
patient, depuis son premier contact avec un établissement durant son séjour et
jusqu’à son retour à domicile.
De plus en plus de patients vont aller dans plusieurs établissements de la CHT, il est
donc nécessaire d’œuvrer pour que leur expérience hôtelière soit la meilleure et la
même.
Les efforts se concentreront pour :
175
- Parvenir à une identité commune grâce à une ambiance intérieure identique
- Mettre en commun les bonnes pratiques hôtelières
- Proposer la mise en commun des menus gériatriques
- Développer une restauration de qualité en respect des normes hygiènes et
diététiques
1.2.8. élargir le principe de Groupement de commande
Le principe d’achats groupés en fonction de la pertinence des projets peut être
élargi à des établissements en dehors de la CHT.
En fonction des projets d’achats, nous pourrons donc participer à des groupements
de commandes avec d’autres établissements.
1.2.9. étudier la future organisation Achats et Logistique CHT
Avec un fort développement des collaborations intra-CHT, une étude à moyen terme
de la meilleure évolution d’organisation entre les établissements pour maintenir la
fluidité des dossiers et la performance économique sera nécessaire.
Axe 2
Villefranche-sur-Saône
La Direction de la Logistique, des Achats et de l’Hôtellerie est structurée en 4 métiers :
- Les achats
- Les marchés publics
- La logistique et la gestion magasin
- L’hôtellerie
En avril 2014, la DLAH a décidé de lancer le projet PHARE au niveau de l’établissement.
Une équipe pluridisciplinaire représentative des différents métiers a été mise en
place pour piloter le projet.
Afin d’obtenir un plan d’actions qui sera mis en œuvre à compter de 2015, le projet a
été découpé en plusieurs phases.
Tout d’abord un diagnostic qui a permis d’établir une cartographie des métiers, des
applicatifs et des processus.
Ensuite une phase d’entretien et de groupes de travail a permis d’établir un état des
lieux avec les attentes des différentes parties concernées, les marges de manœuvres
potentielles.
Enfin, un plan d’actions a pu être élaboré pour structurer les actions à venir.
Ce sont donc 6 grands thèmes qui seront déclinés.
176
1 - Optimiser les achats
Sujet fondamental d’une direction achats, l’optimisation des achats permet d’être
toujours dans un esprit de remise en question et de rechercher les économies
notamment avec un raisonnement en coût complet.
Le raisonnement doit intégrer les dimensions prix et quantité qui sont les deux
composantes des coûts, pour des délais et des qualités attendus.
-
Mettre en place les Plans d’Actions Achats (PAA) du projet PHARE
Définir les pistes d’améliorations par segment d’achats
Mutualiser les achats grâce à la CHT ou aux Groupements régionaux
Définir les politiques par filières
2 - Professionnaliser la fonction achat
Les fortes attentes du Ministère sur les économies attendues par la fonction achat
impliquent de continuer à développer le professionnalisme des équipes.
Outre une meilleure maîtrise des outils informatiques et des bases produits ou
fournisseurs, il est nécessaire de passer à une étape de pilotage plus approfondi des
dossiers.
Dans le même temps, la fonction achats doit évoluer vers un dialogue encore plus
permanent vis-à-vis des prescripteurs.
-
Renforcer l’animation achat et la communication
Décloisonner les organisations
Manager les référentiels (articles, fournisseurs…)
Consolider le management des marchés
Mettre en place l’évaluation fournisseur
3 - Renforcer la fonction approvisionnement
Toutes les fonctionnalités du logiciel Magh2 ne sont pas utilisées pleinement à ce
jour. La meilleure connaissance des possibilités et leurs appropriations permettront
de réduire les tâches sans valeur a joutée et de concentrer les efforts sur les
domaines cruciaux de l’approvisionnement.
-
Cadencer les rythmes d’approvisionnements
Développer l’automatisation des commandes
Harmoniser la dématérialisation des demandes d’achats
établir un plan de formation pluriannuel
Organiser l’animation du système d’information et son évolution (Magh2, PGA)
4 - Structurer la chaîne logistique
Lors du diagnostic, il est apparu une grande diversité des process de commandes
impliquant une organisation pas forcément très lisible pour les services. La
rationalisation des flux et l’optimisation de la gestion des stocks permettront des
gains de temps en logistique afin de prendre en charge le rangement des réserves
des services à la place des équipes soignantes.
- Réduire les circuits d’approvisionnements
- Professionnaliser la fonction logistique
- Structurer le process de réception
177
- Améliorer la tenue des stocks
- Développer les prestations logistiques aux soignants
5 - Optimiser les process administratifs de la cuisine
L’organisation actuelle n’est plus adaptée au nombre de repas à servir au quotidien.
Des risques d’erreur sur les plateaux et de non-respect des régimes prescrits existent
à cause des difficultés de compilation des données via le système papier archaïque.
La mise à niveau de l’outil informatique restauration, prioritairement dans la prise
de commande repas, puis dans la gestion de la production permettra une bien
meilleure gestion tant économique que qualitative.
- Informatiser les demandes de repas
- Consolider la GPAO
- Optimiser la logistique des denrées et collations
6 - Ancrer le management hôtelier dans les services
L’hôtellerie est une force de l’établissement et un axe ma jeur de différenciation
pour les patients vis-à-vis de la concurrence. Pour renforcer cet atout, une nouvelle
phase est nécessaire avec la mise en place d’une politique hôtelière communiquée
et connue. Elle permettra de bien définir les domaines d’intervention tout au long du
parcours d’un patient.
- Adopter une politique hôtelière institutionnelle
- Structurer le facility management dans les services
- Renforcer le management des biens d’équipements
Axe 3
Tarare
La Politique Achats et Logistique de la DAL (Direction Achats et Logistique) de
Tarare est un prolongement de la Politique Achats de la CHT en lien avec le Projet
d’établissement.
Elle doit, en outre, permettre de préparer efficacement le passage dans le nouvel
Hôpital de Tarare tant au niveau des équipements que des organisations logistiques
efficientes.
Cela se traduit par des objectifs, clairs et partagés, déclinés par métiers qui
composent la DAL.
. Achats et Marchés publics
L’objectif est d’améliorer l’ensemble des prestations à ISO budget. Par cette maîtrise
du titre 3, la DAL souhaite apporter des marges de manœuvre supplémentaires à
l’établissement et accompagner sa croissance d’activité.
Elle s’inscrit parfaitement dans le projet PHARE.
LA DAL continuera à communiquer sur ses résultats et mesurer la satisfaction interne
178
par des enquêtes terrain et des questionnaires de satisfaction.
Cette optimisation des achats doit s’accompagner d’une assise réglementaire
accrue dans le respect du code des marchés publics.
L’équipement du nouvel hôpital constituera un axe de travail ma jeur sur les segments
hôteliers et biomédicaux.
. Logistique
Le principal enjeu est de rattacher le magasin de Tarare à celui de Villefranche-surSaône.
Le futur magasin du NHT ne sera pas dimensionné pour faire fonctionner l’hôpital
en autonomie.
Le second volet sera la mise en place du système plein/vide qui offrira une parfaite
maîtrise de la chaîne logistique permettant une approche Supply Chain.
. Transport/Ambulance
L’optimisation des tournées logistiques sera priorisée. L’organisation sera revue et
des outils informatiques vont permettre cette optimisation.
Le recours aux ambulances extérieures devra être facilité pour le personnel médical
et soignant.
. Archives
La poursuite du tri et de la destruction des anciennes archives est la priorité afin de
préparer au mieux le transfert des archives dans le NHT.
Le service Archives participera également à la mise en œuvre de l’identifiant unique
du patient sur la CHT.
Enfin l’étude et la mise en œuvre d’une GED constituent le 3e axe de travail.
. Standard
L’objectif retenu est celui de préparer l’organisation d’un service standard/sécurité
dans le NHT.
. Lingerie
L’objectif essentiel est d’améliorer la qualité des prestations notamment en matière
de linge des résidents et de vêtements de travail sans dérives budgétaires.
. Restauration
La notion de Plaisir doit être le leitmotiv du service restauration pour les 5 années
à venir. Cette notion de plaisir, essentielle à l’EHPAD, se fera avec la collaboration du
prestataire de restauration et en collaboration avec les autres établissements de la
CHT.
Pour permettre une meilleure efficience du service, un nouveau logiciel de prise de
commande des repas, connecté au prestataire de restauration, sera mis en place.
Enfin un travail sur la future organisation sera à l’étude notamment avec la fin de
l’actuel contrat en 2016 et le NHT en 2017.
179
Axe 4
Trévoux
Le service achat du centre hospitalier de Trévoux considère que la période qui
s’ouvre est à mettre à profit pour amorcer une transition progressive vers la mise en
place d’une véritable politique d’achat et de logistique.
Achats
Conformément au programme ministériel de performance hospitalière pour des
achats responsables (PHARE), le centre hospitalier établira un plan d’actions achats
et mesurera ses gains achats obtenus. L’action des acheteurs s’articulera autour du
management du besoin, de l’analyse du marché fournisseur (sourcing), de l’utilisation
des leviers achats (coûts, qualité, délai) et de la gestion active de la relation avec les
fournisseurs. Le professionnalisme sera également renforcé par une amélioration
des outils de suivi budgétaire infra-annuels – plan d’exploitation et d’investissement
- et une passation de l’ensemble des achats hospitaliers conformément au code des
marchés publics.
Dès lors que cela présente un intérêt économique et qualitatif pour l’établissement,
ces actions seront menées dans le cadre élargi. Ainsi, certains achats seront
mutualisés grâce au recours à des groupements ou centrales d’achats ou bien en
s’associant avec les autres établissements de la CHT dans le cadre d’une politique
d’achat commune et d’une planification des demandes consolidées.
Logistique
La réorganisation géographique des unités de soins et leur redimensionnement
prévus à Trévoux en 2016 donneront lieu à une réflexion sur l’amélioration du flux
des produits et équipements stockés, leur dimensionnement et leur rotation, dans
un souci d’optimisation des surfaces affectées au stockage et du service rendu
aux utilisateurs. Une réflexion sera menée pour mettre en place le système plein/
vide dans les services. Le tri des déchets et leur valorisation (pré-tri au niveau des
services) seront étudiés.
Restauration
Suite à l’audit réalisé sur les cuisines des établissements de la CHT, une mise en
conformité des moyens de production des repas sera effectuée dans la cuisine de
Reyrieux. Par ailleurs, les liens entre la cuisine et le Comité de Liaison AlimentationNutrition seront renforcés pour que l’alimentation prenne toute sa place dans le
processus de soins de nos patients et résidents.
180
LES INVESTISSEMENTS
PARTIE 7
LES
INVESTISSEMENTS
181
Introduction
Les opérations d’investissement de l’HNO sont fondamentales pour la mise en œuvre
du projet d’établissement. Pour autant, il convient de les maîtriser et de les optimiser
afin de ne pas menacer les grands équilibres financiers des hôpitaux.
La CHT Hôpital Nord-Ouest a bénéficié d’opérations d’investissements permettant
d’agrandir en 2010/2011 le plateau technique de l’Hôpital de Villefranche-sur-Saône,
siège de la CHT. En parallèle à la réorganisation profonde de son offre de soins,
il a été décidé de reconstruire l’Hôpital de Tarare au moment de la signature de
l’adhésion à la CHT, soit en 2010. Sur Trévoux, des opérations de rénovation et de
construction ont été engagées qui seront terminées fin 2015 (opération Cantou avec
30 lits d’USLD et la rénovation totale de l’actuel Cantou).
Sur Tarare, l’opération de reconstruction de l’hôpital est désormais engagée, le
marché est notifié et le nouveau bâtiment sera livré mi-2017.
Sur Villefranche, deux opérations importantes d’investissements sont incontournables
et en cours d’instruction :
- le projet dit phase 2 faisant suite à l’opération d’extension du plateau technique
réalisée en 2010. Ce projet a connu en 2014 de fortes évolutions correspondant
notamment aux injonctions de l’ARS sur les activités de SSR actuellement exercées
sur Alix et les activités de SSR réalisées par le Centre Médical de Bayère. Il vise
ainsi à la fois le transfert du court séjour gériatrique et des lits de SSR d’Alix vers le
site de Gleizé, à la fois la reconstruction de secteurs qui ne sont plus aux normes
(pharmacie, laboratoires), enfin l’organisation d’activités ambulatoires (SSR,
oncologie, plateforme de pneumologie-cardiologie). Par ailleurs, par un partenariat
public/privé, il permettra au centre médical de Bayère de se rapprocher du plateau
médico-technique de Villefranche tout en permettant de gérer un projet médical
commun entre le CMB et l’hôpital.
- le regroupement et la reconstruction des EHPAD de Pierre de Beaujeu et d’Alix sur le
site de Gleizé, en lieu et place de la résidence Château du loup, en connexion directe
avec les services de l’Hôpital de Villefranche (Galerie souterraine).
Ces deux opérations conjointes permettront à l’Hôpital de Villefranche de se
désengager du site d’Alix. éloigné du centre urbain, ce dernier ne permet pas d’avoir
les conditions d’exploitation attendues, tant au niveau de la qualité hôtelière et du
fonctionnement des unités, qu’au niveau financier. Outre les surcoûts générés, les
conditions de travail et l’isolement du site sont peu attractifs pour les personnels.
Si l’achat en 2010 du site d’Alix aux HCL a permis à l’Hôpital de Villefranche-surSaône, de mettre en place sa filière gériatrique, notamment grâce à une équipe
médicale volontaire et de haut niveau, le maintien sur Alix d’activités sanitaires
et d’EHPAD n’est pas viable à court terme. Suite à plusieurs réunions techniques
avec le Conseil Général et l’ARS, ainsi qu’avec les élus locaux, le Conseil Général a
validé le projet de reconstruction des EHPAD de Pierre de Beaujeu et d’Alix sur le site
de Gleizé (courrier d’octobre 2014), malgré les difficultés posées par le départ de
l’hôpital, à horizon de 4 ans en termes d’aménagement du territoire. L’hôpital s’est
182
engagé, aux côtés des services de la Préfecture et des élus locaux, à participer aux
réflexions permettant de travailler à un projet de reconversion de ce site.
Les investissements de l’Hôpital de Villefranche sont ainsi fortement impactés par la
recomposition incontournable de la filière gériatrique.
Une fois ces deux opérations lancées, l’Hôpital de Villefranche disposera d’une
structure correspondant à son niveau de plateau technique et à des conditions
d’exploitation efficientes.
Déclinaisons du projet d’établissement, les plans directeurs des établissements de
l’HNO s’organisent selon les principes suivants :
- recherche de densification des établissements avec notamment l’augmentation de
la taille des unités pour tendre, lorsque les locaux le permettent, vers des unités de
30 à 32 lits.
- en lien avec la bascule ambulatoire, réorganisation de l’hôpital en deux sphères les
plus distinctes possibles :
. l’une dédiée à l’hospitalisation conventionnelle pour les patients nécessitant les
soins les plus lourds. Les unités sont positionnées dans les étages.
. l’autre dédiée aux flux ambulatoires pour des patients qui réalisent des venues à
l’hôpital sans y passer une ou plusieurs nuitées.
Les flux ambulatoires doivent être séparés, autant que possible, des flux de
l’hospitalisation, et réorganisés sur les étages bas des hôpitaux. Aux états-Unis,
certains hôpitaux sont allés jusqu’à restructurer leur activités ambulatoires en les
installant dans un bâtiment séparé. Ce ne sera pas le cas pour les hôpitaux de l’HNO.
Toutefois, si l’hôpital veut se donner les meilleures conditions pour réussir sa
bascule vers l’ambulatoire, il doit pouvoir offrir aux patients et aux professionnels
des locaux et des organisations adaptés. Actuellement, ces flux (consultations,
explorations fonctionnelles, HDJ de médecine...) qui se sont beaucoup développés
durant la dernière décennie, l’ont été de façon désordonnée. Ils sont aujourd’hui
peu efficients et ne permettent pas d’engager des activités ambulatoires avec les
chemins cliniques adaptés. Au-delà de la nécessité d’agrandir les locaux de l’actuelle
chirurgie ambulatoire, l’hôpital a prévu d´organiser trois plateformes ambulatoires
médicales, dont une qui sera dans le bâtiment phase 2 (pneumo-cardio, en lien avec
le plateau ambulatoire de SSR et le centre médical de Bayère).
- conformément aux instructions de l’ARS, travail fin sur la programmation pour
contenir au mieux et optimiser les programmes d’investissements. Le projet phase
2 a été profondément remanié en ce sens.
Le nouvel Hôpital de Tarare est conforme à ces principes. Ils sont intégrés aux
opérations de travaux en cours d’instruction sur Villefranche. Sur Trévoux, des
réflexions sont engagées sur le plan directeur reprenant ces principes, notamment
sur les flux ambulatoires en rez-de-chaussée et la réorganisation des unités dans
les étages.
183
Poursuivez la lecture du Projet d’Etablissement
avec les Annexes ci-après.
184
VILLARS
LES DOMBES
H
AIN
ST CYR
AU MONT D’OR
LYON
RHÔNE
PROJET D’éTABLISSEMENT
2015-2020
LEs
ANNEXES
PARTIE 8
LES
ANNEXES
PARTIE 8 : LES ANNEXES ....................................................... 2
Annexe 1 - Fiches action du projet de soins .................................................................... 3
Villefranche ....................................................................................................................................... 5
Tarare ............................................................................................................................................... 10
Trévoux ............................................................................................................................................. 18
Annexe 2 - Fiches action du projet social ....................................................................... 25
Villefranche ................................................................................................................................... 27
Tarare ............................................................................................................................................... 38
Trévoux ........................................................................................................................................... 47
2
PROJET dE sOins
PARTIE 8
LES
ANNEXES
FICHES ACTION
DU PROJET DE SOINS
3
Villefranche
• Axe 1, action 1 : la coordination des parcours de soins
• Axe1, action 2 : les informations nécessaires à la prise en charge du patient sont contenues
dans le dossier de soins
• Axe 2, action 3 : s’assurer d’un comportement de bientraitance : respect de la confidentialité,
de l’intégrité, de la dignité et de l’intimité du patient
• Axe 2, action 4 : le respect des bonnes pratiques en hygiène
• Axe 2, action 5 : les soignants participent au dépistage de la dénutrition ; le service du
repas est amélioré
• Axe 3, action 6 : les soignants participent à l’éducation thérapeutique du patient et
s’inscrivent dans des projets de coopération entre professionnels de santé
• Axe 4, action 7 : les soignants font connaître en interne et en externe leurs réalisations dans
les domaines des pratiques et des modes d’organisation de la prise en charge des patients
Tarare
• Axe 1 : le parcours coordonné du patient
- Action 1 : l’organisation de l’accueil, du suivi et de la sortie du patient en court séjour
- Action 2 : l’amélioration de la fluidité du parcours patient avec l’extrahospitalier
- Action 3 : la structuration des parcours patients au niveau de la CHT
• Axe 2 : la promotion de la bientraitance
- Action 4 : la clarification du concept par l’écriture de la Charte de Bientraitance et la
formation des agents
- Action 5 : l’organisation d’un accueil bienveillant des nouveaux professionnels et étudiants
- Action 6 : nutrition et bienveillance
- Action 7 : valorisation de l’hygiène dans la pratique quotidienne
- Action 8 : l’amélioration de la prise en charge de la douleur
• Axe 3 : les coopérations entre professionnels
- Action 9 : l’harmonisation des pratiques et mutualisation
- Action 10 : la mise en œuvre du projet de vie à l’EHPAD
- Action 11 : l’amélioration de la traçabilité de l’information autour du patient
Trévoux
• Axe 1, action 1 : la préparation de la sortie est organisée ; la continuité des soins
avec l’extérieur dans la préparation et la sortie du patient est assurée
• Axe 1, action 2 : définir nos prises en charge intégrées dans une organisation en
filière : exemple des personnes âgées opérées
• Axe 2, action 3 : développer la culture de la bientraitance
• Axe 2, action 4 : améliorer l’intégration des nouveaux professionnels
• Axe 2, action 5 : améliorer l’information du patient sur soins proposés et les risques
associés
• Axe 2, action 6 : garantir la sécurité des soins dans la pratique quotidienne
• Axe 3, action 7 : des programmes d’éducation thérapeutique sont mis en œuvre
• Axe 3, action 8 : sécuriser l’utilisation du dossier de soins ; améliorer l’ergonomie
du dossier gériatrique
4
• Axe 3, action 9 : renforcer la coordination et la complémentarité entre les
professionnels
• Axe 4, action 10 : développer le partenariat institut de formation-établissement
• Axe 5, action 11 : favoriser le développement d’une expertise managériale
VILLEFRANCHE
PROJET DE SOINS : Axe 1 Action n°1
Intitulé de l’action : la coordination des parcours de soins.
Situation actuelle :
Des procédures ont été créées pour améliorer la coordination des prises en charge entre
les établissements de la CHT ou de SSR (transfert des urgences chirurgicales de Tarare par
exemple).
Cependant une organisation du parcours de soins du patient en amont de l’hospitalisation
éviterait dans un certain nombre de situations des prises en charge aux urgences et en
hospitalisation conventionnelle.
La conduite d’un travail de plus forte coordination du parcours de soins avec les équipes
médicales et paramédicales des pôles diminuerait les durées de séjour et modifierait les
modes d’hospitalisation (développement de l’hospitalisation de jour et de semaine).
Objectifs à atteindre :
- Identifier avec les professionnels de santé les principaux parcours de soins à organiser.
- Participer à la mise en place de ces parcours (préalables organisationnelles, structures
d’accueil et de soins)
Services concernés : Tous les pôles
Indicateurs de suivi :
- Nombre de parcours organisés
- évolution du nombre d’hospitalisations en ambulatoire
- évolution des DMS
Calendrier de réalisation :
Dès 2015 : création d’une première structure d’accueil
Moyens nécessaires :
à définir
Référents : Y. LEJARD, M. DEHERSEMAEKER, T. BRAILLON
PROJET DE SOINS : Axe 1 Action n°2
Intitulé de l’action : les informations nécessaires à la prise en charge du patient sont
contenues dans le dossier de soins.
Situation actuelle :
Si la traçabilité des éléments de surveillance et d’observation a nettement progressé, la
qualité des transmissions ciblées reste à améliorer.
La redéfinition d’une stratégie pour obtenir une plus haute traçabilité et qualité des
transmissions (macro-cibles) est nécessaire.
5
Objectifs à atteindre :
- Réaliser un diagnostic
- Définir avec les collaborateurs des pôles un ou deux objectifs à atteindre pour le
renseignement du dossier de soins en lien avec la certification et les spécificités des services
- Rédiger des plans de soins types par pôle avec les référents dossier de soins.
- Déterminer avec l’encadrement les actions à mettre en place pour atteindre les objectifs
fixés
Services concernés :
En priorité dans les unités fonctionnant en 12 heures en raison des temps très courts de
chevauchement des équipes (cardiologie, réanimation, urgences adultes et pédiatriques,
obstétrique et gynécologie)
Indicateurs de suivi :
- Présence d’au moins un objectif par pôle
- Nombre de plans de soins types créés
- évaluation de l’utilisation des plans de soins type
Calendrier de réalisation :
Services en 12h :
- Réalisation du diagnostic au premier semestre 2015
- Définition des objectifs par pôle au deuxième semestre 2015
- Rédaction de plans de soins type par pôle au deuxième semestre 2015
- Définition des actions à mettre en place au premier semestre 2016
- évaluation du plan d’actions au deuxième semestre 2016
Autres unités de soins :
Même démarche sur 2016 et 2017
Référents : M.N. LEFORT, Y. TURLIN
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action n°3
Intitulé de l’action :
S’assurer d’un comportement de bientraitance : respect de la confidentialité, de l’intégrité,
de la dignité et de l’intimité du patient.
Situation actuelle :
L’action engagée en matière de nombre de personnels paramédicaux à former n’est pas
encore suffisante et doit s’adresser à tous les pôles de l’établissement.
Les équipements en paravents et en destructeurs de papier sont à poursuivre. L’utilisation
d’une pochette de transport n’est pas systématique.
Objectifs à atteindre :
- Créer une charte de la bientraitance
- Inciter les paramédicaux à participer aux actions de formation sur la bientraitance et
augmenter le nombre de sessions
- Les sensibiliser au signalement des situations de maltraitance
- Intégrer dans l’évaluation annuelle des agents un indicateur relatif à la promotion de la
bientraitance
- Lors des entretiens de recrutement, aborder systématiquement le thème de la bientraitance
- Soutenir les projets d’équipement en paravents et destructeurs de papier
Services concernés :
Tous les services d’HNOV
Indicateurs de suivi :
- Existence d’une charte de bientraitance
6
- Nombre de personnes formées à la bientraitance par pôle
- Nombre de signalement des situations de maltraitance
- Nombre de nouveaux paravents et destructeurs de papier par service
Calendrier de réalisation :
- Réalisation d’une charte de bientraitance en 2015
- Actions de formations sur 2016 et 2017
- Poursuite des achats de paravents et destructeurs de papier en 2015 et 2016
Moyens nécessaires :
- Achat des équipements à préciser par pôle
- Actions de formation continue
Référent : M. BARBATO
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action N°4
Intitulé de l’action : le respect des bonnes pratiques en hygiène.
Situation actuelle :
Les audits conduits sur les trois dernières années montrent que les pratiques d’hygiène de
base restent à améliorer (hygiène des mains, absence de bijou, gestion du linge sale).
Les protocoles d’entretien des locaux techniques (salles de soins, etc.) et de l’environnement
immédiat du patient sont à actualiser ou à créer.
Objectifs à atteindre :
- Amplifier les actions de sensibilisation aux bonnes pratiques dans les activités courantes
en lien avec le CLIN et l’équipe opérationnelle d’hygiène
- Généraliser la procédure d’entretien des salles de bain
- Créer les protocoles concernant l’entretien des locaux techniques
Services concernés :
Tous les services d’HNOV
Indicateurs de suivi :
- Nombre de protocoles créés
- Nombre de professionnels formés (référents ou non)
- Nombre d’audits et de services audités
- ICSHA
- Ratio DASRI/DAOM (20 %/80 %)
Calendrier de réalisation :
2015-2018
Moyens nécessaires :
- Sessions de formation continue
- Journées de référents
Référent : Y. TURLIN
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action n°5
Intitulé de l’action : les soignants participent au dépistage de la dénutrition, le service du
repas est amélioré.
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Situation actuelle :
Le processus de dépistage de la dénutrition est insuffisamment défini entre les professionnels
de santé et des informations recueillies ne sont pas toujours utilisées.
Il n’y a pas, dans un grand nombre de services, une réflexion sur la prestation hôtelière
autour du repas du patient (présentation, hygiène, convivialité, etc.).
Objectifs à atteindre :
- Poursuivre le relevé des paramètres contribuant à poser le diagnostic médical de dénutrition
et élaborer une procédure qui définit les rôles de chacun dans l’élaboration du diagnostic
de dénutrition
- Réaliser un audit sur la prestation alimentation, évaluant aussi bien la qualité nutritionnelle
du contenu du plateau que sa qualité de présentation hôtelière
- Construire avec les référents restauration et les diététiciens un projet hôtelier lié au repas
du patient en association avec le responsable de restauration, le CLAN et le service d’hygiène
- Mettre en place la traçabilité du poids de forme
- Tracer l’EPA (évaluation de la prise alimentaire)
- Améliorer la traçabilité des consommations des compléments nutritionnels oraux (CNO)
- Centraliser l’information concernant la dénutrition sur cristal net.
En gériatrie :
- Créer une commission hôtelière spécifique
- Privilégier le moment du repas : environnement, horaires, menus, vaisselle, ouverture sur
l’extérieur, intégration des familles…
- Favoriser l’autonomie de la personne âgée et sa bonne nutrition en mettant en place des
menus « manger mains », en adaptant les contenants, en augmentant les cycles des repas…
Services concernés : Tous les services d’HNOV
Indicateurs de suivi :
- Taux de poids de forme saisi dans le dossier cristal net
- Taux de dossiers comportant de l’information sur l’état nutritionnel
- Taux de dossiers avec un diagnostic de dénutrition
- Taux de dossiers comportant le pourcentage de perte de poids
- Nombre de menus « manger mains » servis
Calendrier de réalisation : 2015-2018
Moyens nécessaires :
- Actions de formation
- Augmentation des budgets « alimentation » en gériatrie
Référents : T. BRAILLON, diététiciens, M. BARBATO pour la gériatrie
PROJET DE SOINS : Axe 3 Action n°6
Intitulé de l’action : les soignants participent à l’éducation thérapeutique du patient et
s’inscrivent dans des projets de coopération entre professionnels de santé.
Situation actuelle :
Le nombre de soignants formés à l’éducation thérapeutique est insuffisant et les démarches
d’éducation en pluridisciplinarité restent encore à développer.
Des protocoles de coopération validés par la HAS existent mais à ce jour aucun n’est en place
dans l’établissement.
Objectifs à atteindre :
- Favoriser les formations à l’éducation thérapeutique et l’élaboration de projets dans les
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services cliniques et de consultation
Plan d’actions :
- Recenser les démarches éducatives existantes
- Evaluer la pertinence des programmes éducatifs au regard des besoins, de l’offre nationale/
territoriale d’ETP et des priorités de santé publique
- Prioriser les démarches éducatives en lien avec le projet d’établissement
- Répondre à la recommandation de la V2010 à savoir mettre en place un programme éducatif
autorisé en SSR
Un diagnostic de faisabilité est à prévoir afin de choisir une ou plusieurs disciplines où
pourraient s’expérimenter des protocoles de coopération entre professionnels de santé
(prise en charge de patients atteints de pathologies chroniques : cancérologie, diabète,
etc.).
Services concernés :
à déterminer
Indicateurs de suivi :
- Nombre de paramédicaux formés
- Nombre de projets d’éducation thérapeutique mis en place
- Nombre de réunions de la commission éducation thérapeutique
- Nombre de protocoles de coopération validés
Calendrier de réalisation :
2015-2019
Moyens nécessaires :
- Actions de formation
- Dossiers d’autorisation
Référents : M. DEHERSEMAEKER, M. BARBATO, Y. LEJARD
PROJET DE SOINS : Axe 4 Action n°7
Intitulé de l’action : les soignants font connaître en interne et en externe leurs réalisations
dans les domaines des pratiques et des modes d’organisation de la prise en charge des
patients.
Situation actuelle :
Les améliorations dans les pratiques et organisations des soignants ne sont pas encore
suffisamment connues par tous les services de l’établissement ou par le biais de la
communication externe quand elles sont innovantes (articles, congrès).
Objectifs à atteindre :
Missionner des membres de la commission des soins pour coordonner le recensement de
pratiques ou organisations nouvelles et proposer leurs communications en interne ou en
externe
Services concernés :
Tous les services d’HNOV
Indicateurs de suivi :
- Nombre de communications faites en interne (et mode)
- Nombre de communications en externe (site Internet, congrès, articles)
Calendrier de réalisation :
9
2015-2016
Moyens nécessaires :
- Journal interne
- Collaboration avec le responsable communication
Référent : Y. LEJARD
TARARE
PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 1 : le parcours coordonné du patient
1 / Intitulé de l’action 1 : l’organisation de l’accueil, du suivi et de la sortie du patient en court
séjour
Situation actuelle :
Le parcours du patient à l’intérieur de l’établissement n’est pas coordonné. Plusieurs fiches
de mutation sont utilisées, la check-list d’entrée n’est pas exhaustive, la fiche de liaison n’est
pas utilisée systématiquement.
Objectifs à atteindre : Harmoniser l’accueil du patient, le suivi de son parcours et l’organisation
de sa sortie sur le site de Tarare
Services ou établissements de la CHT concernés :
HNO Tarare
Indicateurs de suivi :
- Questionnaires de satisfaction des patients
- Suivi de FSEI signalant les dysfonctionnements de l’information
Calendrier de réalisation :
- Mise à jour des check-lists d’accueil et de sortie, de départ au bloc opératoire : 1er semestre
2014
- Quick Formation des personnels, sur la base d’un Power point : 2e semestre 2014
- Harmonisation et complémentarité des outils entre EHPAD et court séjour (ex : suivi du
projet de vie sur le court séjour)
Moyens nécessaires :
- Adaptation du logiciel de soins
- Organisation des échanges entre services
Référents : F. GRISONI, J. CHEF
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PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 1 : le parcours coordonné du patient
2 / Intitulé de l’action : l’amélioration de la fluidité du parcours patient avec l’extrahospitalier
Situation actuelle :
Le site de Tarare est situé en centre-ville dans un bassin de santé marqué par la précarité
et le vieillissement. En regard de la capacité d’accueil, il est nécessaire de développer les
relations professionnelles avec les acteurs de santé afin d’anticiper les hospitalisations et
d’organiser les sorties avec la mise en place des aides.
Objectifs à atteindre :
- Développer le partenariat avec les organismes d’aide et la médecine de ville en anticipation
de la collaboration avec la future maison médicale à venir en proximité du nouvel hôpital.
- Développer l’approche pluridisciplinaire de ce sujet
Services ou établissements de la CHT concernés :
Les urgences, les unités d’hospitalisation, l’EHPAD
Indicateurs de suivi :
- Nombre de réunions avec l’Entraide tararienne
- Nombre de fiches « navettes » réalisées
- Poursuite de la régularité des temps d’échanges téléphoniques avec l’EHPAD (1 fois par
mois) et avec le court séjour (hebdomadaire)
- Nombre de patient entrés grâce au « Numéro unique »
- Point régulier avec l’HAD
- Utilisation de l’outil « Tra jectoire »
Calendrier de réalisation :
- Numéro unique : depuis janvier 2014
- Collaboration avec l’Entraide en cours
Moyens nécessaires :
- Liaison informatique
- Communication régulière avec les extrahospitaliers (service de communication)
- Suivi des DMS, collaboration avec l’HAD
Référents : F. GRISONI, J. CHEF
PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 1 : Le parcours coordonné du patient
3 / Intitulé de l’action 3 : la structuration des parcours patients au niveau de la CHT
Situation actuelle :
Les filières chirurgicales sont structurées sous forme de procédures partagées. D’autres
parcours patients sont à structurer pour améliorer la fluidité des séjours au niveau de la CHT
en collaboration avec les médecins.
Les secteurs à développer sont les filières médicales en neurologie, en cardiologie, en gastro-
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entérologie, en rhumatologie. Le parcours du patient pédiatrique est en cours de réalisation.
Objectifs à atteindre :
établir des procédures partagées entre les sites, co-construites avec les professionnels
médicaux, paramédicaux et administratifs.
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services d’hospitalisation, de soins de suite et d’accueil de la CHT proposant des
orientations médicales
Indicateurs de suivi :
- Suivi des DMS par spécialités et par site
- Suivi des questionnaires de satisfaction des patients
- Suivi des ré-hospitalisations
- Suivi de l’évaluation des parcours chirurgicaux déjà existants
Calendrier de réalisation :
- évaluations des filières chirurgicales : 2e semestre 2014
- Structuration de la filière pédiatrique : en cours
- Structuration des filières médicales : 2015-2016
Moyens nécessaires :
- Mise en œuvre du dossier patient unique
- Structuration du management de la CHT et détermination des chefs de projet
Référents : A. BERTHOLLET, F. GRISONI
PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 2 : la promotion de la bientraitance
4 / Intitulé de l’action : clarification du concept par l’écriture de la Charte de Bientraitance
et la formation des agents
Situation actuelle :
La bientraitance a fait l’objet d’une action en 2012 qu’il est nécessaire de poursuivre en termes
de sensibilisation et de formation des agents. Certains courriers de patients font état d’un
manque de communication, des signalements sont remontés. La réflexion sur ce sujet n’est
pas habituelle à Tarare faisant émerger de l’étonnement. Le questionnement étant souvent
mal vécu par le soignant d’emblée et le préjudice pour le patient n’arrive pas toujours en
premier dans la prise de conscience.
Objectifs à atteindre :
- élaboration de la charte de bientraitance
- Priorisation de la bientraitance dans toutes les situations
- Transférabilité du concept d’humanitude sur le court séjour et l’IFAS
Services ou établissements de la CHT concernés :
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Tous les services de HNO Tarare
Indicateurs de suivi :
- Suivi des questionnaires de satisfactions et des courriers de réclamations et FSEI
- Nombre de professionnels formés : reprise des « café-gourmands » et des quick formations
- Nombre de signalement de situations de maltraitance
Calendrier de réalisation :
- Charte de Bientraitance et élaboration des pictogrammes en 2014
- Formations en 2015-2016
Moyens nécessaires :
- Mobilisation des personnels pour une réflexion sur le sujet
Référents : F. GRISONI, J. CHEF
PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 2 : La promotion de la bientraitance
5 / Intitulé de l’action : organisation d’un accueil bienveillant des nouveaux professionnels et
étudiants
Situation actuelle :
Les nouveaux professionnels soignants bénéficient d’un doublage et reçoivent une procédure
d’accueil écrite les invitant à prendre contact avec les collaborateurs clés. à ce jour, la
disponibilité des uns et des autres ne permet pas d’effectuer cet accueil qui nécessite une
implication individuelle peu compatible avec la prise de poste.
Objectifs à atteindre :
Promouvoir un accueil des professionnels centrés sur les valeurs défendues à Tarare dans la
prise en charge des patients et dans les relations interpersonnelles au travail
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services, en particulier l’EHPAD où les personnels recrutés ne sont pas toujours
formés
Indicateurs de suivi :
- Fidélisation des professionnels, nombre de départs, nombre d’arrivées
- Mobilisation ensuite dans la démarche humanitude et bientraitance
- Suivi des questionnaires de satisfaction
- Charte de l’encadrement
- Livret d’accueil spécifique
Calendrier de réalisation :
- Journée d’accueil des nouveaux arrivants mise en œuvre en janvier 2015
- Suivi de prises de postes avec entretiens réguliers par l’encadrement
- Formations des agents au tutorat et au compagnonnage
Moyens nécessaires :
- Mobilisation de l’encadrement
- Implication des professionnels pour réaliser la journée d’accueil
Référents : F. GRISONI, J. CHEF
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PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 2 : la promotion de la bientraitance
6 / Intitulé de l’action : nutrition et bienveillance
Situation actuelle :
En liaison froide, les patients sont servis dans des plateaux repas. Les non-goûts sont évalués
pour chaque repas. L’aide au repas est assurée par les soignants. Le CLAN et la commission
restauration sont des instances qui doivent être ressources pour établir une action dans ce
domaine. La dénutrition est dépistée en début de séjour, les actions autour du repas sont à
développer. L’état dentaire des patients est évalué comme une difficulté pour s’alimenter.
Objectifs à atteindre :
- Développer le repas plaisir
- Promouvoir le « manger mains » à l’EHPAD
- Poursuivre la lutte contre la dénutrition
- Augmenter les compétences des soignants en hygiène bucco-dentaire
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services d’hébergement et d’hospitalisation
Indicateurs de suivi :
- Suivi des questionnaires de satisfaction et du rapport de la CRUCQ
- Nombre de professionnels formés à l’hygiène bucco-dentaire et en rapport
- Suivi du nombre d’appareils dentaires perdus
Calendrier de réalisation :
- Formation bucco-dentaire en cours
- Sensibilisation au manger mains à l’EHPAD
- Promotion du « repas plaisir » avec la diététicienne : 2015-2016
- Poursuite de la commission restauration en invitant SOGERES
Moyens nécessaires :
- Sensibilisation des soignants
- Mobilisation du bureau du CLAN CHT sur ce sujet
Référents : F. GRISONI, J. CHEF
PROJET de soins 2014 / 2019 :
Axe 2 : la promotion de la bientraitance
7 / Intitulé de l’action : valorisation de l’hygiène dans la pratique quotidienne
Situation actuelle :
Les indicateurs Score agrégé sont satisfaisants. L’externalisation de la prestation ménage
en 2014 risque d’éloigner les soignants de cette activité qui doit rester au centre des
préoccupations dans un établissement de soins.
L’architecture actuelle n’est pas propice à des circuits courts des déchets et à des pratiques
optimales.
Les personnels recrutés à l’EHPAD ne sont pas tous formés aux attendus d’une structure de
soins.
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Objectifs à atteindre :
Assurer une qualité d’hygiène soutenue comme un point fort de la prise en charge
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services recevant des patients
Indicateurs de suivi :
- Indicateurs Score agrégé
- Questionnaires de satisfaction
- évaluations régulières avec la société de nettoyage
- Audit et suivi régulier
Calendrier de réalisation :
- Réalisation d’un livret des « incontournables en hygiène » en 2014
- Poursuivre la valorisation des correspondants hygiène
- Sensibilisation des nouveaux arrivants
Moyens nécessaires :
- Permettre des a justements en regard de besoins exceptionnels
- Assurer un relais de l’activité d’IDE hygiéniste et poursuivre les échanges avec l’équipe
d’hygiène de Villefranche
Référents : F. Grisoni, J. Chef, F. Baud
PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 2 : la promotion de la bientraitance
8 / Intitulé de l’action : l’amélioration de la prise en charge de la douleur
Situation actuelle :
La douleur est évaluée, les échelles sont mal connues et la réévaluation après la réalisation
du traitement antidouleur n’est pas toujours effective. Le CLUD se réunit et poursuit son
action en collaboration étroite avec l’équipe de soins palliatifs.
Objectifs à atteindre :
- Utiliser les échelles adaptées à l’état de santé du patient
- Assurer un suivi et une traçabilité de la prise en charge de la douleur
- Développer la connaissance des traitements de la douleur et leur maniement
- Améliorer l’organisation des soins en tenant compte des actes potentiellement douloureux
en équipe pluridisciplinaire
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services de HNO Tarare
Indicateurs de suivi :
- Suivi des indicateurs IPAQSS
- Nombre de journées de formations des référents douleurs réalisées
- Actions réalisées par les référents dans les unités
- Suivi des questionnaires de satisfaction des patients
- Résultat des audits patient
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Calendrier de réalisation :
- Détermination des référents douleurs par services en 2014
- Formation des référents lors des journées spécifiques dès 2014 et chaque année
- Déploiement du rappel des fondamentaux sur la douleur et diffusion de la « fiche
mémoire » auprès des professionnels
Moyens nécessaires :
- Temps de formation
- Mobilisation des médecins et du CLUD
- Développement de l’outil informatique et son utilisation par les aides-soignants (formations
aux transmissions ciblées)
Référents : F. GRISONI, J. CHEF
PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 3 : les coopérations entre professionnels de santé
9 / Intitulé de l’action : harmonisation des pratiques et mutualisation
Situation actuelle :
Tarare est un établissement de petite taille qui se compose de petites équipes avec des
compétences recherchées. Les échanges de pratiques et la mutualisation de certaines
équipes pourront apporter une ouverture et un décloisonnement indispensables à
l’amélioration des prises en soins.
Objectifs à atteindre :
- Développer des partages d’expériences
- Poursuivre la connaissance des interlocuteurs des différents sites
- Proposer le partage des compétences spécifiques : ex-gestion de crise (Saint-Cyr)
- Promouvoir des équipes mobiles intersites
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services de HNO Tarare
Indicateurs de suivi :
- Nombre de réunions inter-cadres et compte-rendu des rencontres
- Participation aux réunions inter-sites : soins de support, comité d’éthique
- Participation aux CSIRMT des autres sites
- Organisation du suivi des équipes partagées : IADE, IBODE
Calendrier de réalisation :
- Réunions inter-cadres débutées en 2013; à poursuivre en 2014 et chaque année
- COPIL éducation thérapeutique CHT
Moyens nécessaires :
- Proposition de réaliser des CREX inter-sites
- Mobilisation de l’encadrement
- Développement des moyens de communication : journal CHT, présentation de travaux
Référents : A. BERTHOLLET, J. CHEF, F. GRISONI
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PROJET de soins 2014-2019 :
Axe 3 : les coopérations entre professionnels de santé
10 / Intitulé de l’action : la mise en œuvre du projet de vie à l’EHPAD
Situation actuelle :
Les projets de vie des résidents ont été écrits partiellement en 2007 par l’équipe médicale.
Une formation aux projets de vie a été suivie par l’ensemble des professionnels médicaux et
paramédicaux de l’EHPAD en 2013.
La réalisation des projets de vie en inter-professionnalité se réalise à partir de 2014.
Objectifs à atteindre :
L’écriture, le suivi et la réévaluation des projets de vie des 200 résidents sont effectués en
2014 et 2015
Services ou établissements de la CHT concernés :
EHPAD
Indicateurs de suivi :
- Nombre de projets de vie écrits et présentés
- Nombre de projets de vie réévalués
- Compte-rendu du conseil de vie sociale
- évaluation des suivis par la psychologue
- Réclamations des familles
Calendrier de réalisation :
- Protocole de réalisation des projets de vie : juin 2014
- Suivi et traçabilité par l’encadrement des projets de vie réalisés, transparence du tableau
de suivi
- Détermination des référents aide-soignant des résidents : 2013
- Utilisation du livre de ma vie à compter de janvier 2015
Moyens nécessaires :
- Personnels motivés
- Récupération des heures de travail à domicile
- Communication de l’avancée du travail (service communication)
- Ouverture sur les autres sites, échange des pratiques réalisées en 2013 avec RPB
Référents : J. Chef, C. Aubert, M. Durel, P. Mercier
PROJET de soins 2014 / 2019 :
Axe 3 : les coopérations entre professionnels de santé
11 / Intitulé de l’action : l’amélioration de la traçabilité de l’information autour du patient
Situation actuelle :
Le patient détient des informations, en produit et est sollicité pour participer à sa prise en
charge dans le respect de la confidentialité des données et de la pertinence des informations
recueillies et transmises (personne de confiance…).
Dans le but de personnaliser et de sécuriser la prise en charge des patients, afin qu’ils se
sentent reconnus au-delà des changements d’équipe, il est nécessaire de travailler sur les
transmissions et les échanges entre professionnels.
Objectifs à atteindre :
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Améliorer la connaissance professionnelle du patient par les soignants et développer le
partage d’informations utiles à sa prise en charge
Services ou établissements de la CHT concernés :
Tous les services de HNO Tarare
Indicateurs de suivi :
- Mise en place des relèves ciblées par unités de médecine avec les équipes pluridisciplinaires
en 2014
- Formations des personnels aux transmissions ciblées avec une priorité pour les personnels
en 12h
- Promotion de la traçabilité des activités paramédicales aux Urgences
- Mobilisation de la cellule d’identitovigilance et suivi des erreurs
Calendrier de réalisation :
- Formations aux Transmissions ciblées à poursuivre en 2015 et 2016 en e-learning avec des
référents par service
- Macrocible des projets de vie
- Travail en commun CHT pour la mise en place du nouveau logiciel de soins (échange de
plans de soins types)
Moyens nécessaires :
- Poursuite de l’investissement en formation dans ce domaine
- Adaptation de l’outil informatique
- Initiation à l’analyse de pratiques dans ce domaine (3 réalisées en 2014)
Référents : F. Grisoni, J. Chef
TREVOUX
PROJET DE SOINS : Axe 1 Action n° 1
Intitulé de l’action : la préparation de la sortie est organisée.
La continuité des soins avec l’extérieur dans la préparation et la sortie du patient est assurée.
Situation actuelle :
Des réunions de synthèse pluridisciplinaire sont organisées dans les SSR et le service de
court séjour gériatrique.
La traçabilité de ces rencontres et du consentement du patient à son projet n’est pas
systématique.
Des rencontres régulières et systématiques sont organisées avec l’HAD pour les patients du
pôle Oncologique notamment, cependant les liens avec les structures de soins à domicile et
les services de SSR sont à renforcer.
Objectifs à atteindre :
- Formaliser le projet thérapeutique et l’inclure dans le dossier du patient informatisé
- étendre à tous les SSR les temps d’échanges formalisés avec les structures de prises en
charge à domicile
Services concernés :
Les services de court séjour et de soins de suite
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Indicateurs de suivi :
- Nombre de rencontres avec les structures d’aide à domicile
- Nombre de fiches de synthèses comportant le projet thérapeutique
Calendrier de réalisation :
2015 : formalisation d’un calendrier de rencontres avec les structures à domicile
Moyens nécessaires :
Adaptation de la fiche de synthèse du dossier de soins
Référent : Anne FOLCHER
PROJET DE SOINS : Axe 1 Action n°2
Intitulé de l’action :
Définir nos prises en charge intégrées dans une organisation en filière : exemple des
personnes âgées opérées,
Situation actuelle :
Des patients âgés opérés à la suite d’une fracture peuvent être admis en service de
médecine gériatrique après leur intervention. Des procédures ont été créées pour améliorer
la coordination des prises en charge des patients âgés de chirurgie vers le court séjour
gériatrique. Elles sont à évaluer.
Objectifs à atteindre :
Faciliter les entrées des patients âgés opérés en orthopédie en médecine gériatrique dèsJ2
Services concernés :
- Courts séjours chirurgie Villefranche
- Courts séjours médecine Trévoux
Indicateurs de suivi :
- Nombre d’admissions de patients de chirurgie en médecine
- L’évaluation se fera notamment à partir du patient traceur
Calendrier de réalisation :
2015
Moyens nécessaires :
- Former les IDE de médecine aux protocoles de Chirurgie
- Elaborer des chemins cliniques, des procédures et si nécessaire des protocoles de soins
communs aux établissements de la CHT
Référent :
Marie ROBERT
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action n°3
Intitulé de l’action : développer la culture bientraitance
Situation actuelle :
L’EPPP bientraitance conduite lors de la dernière certification a permis de réaliser une
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procédure de signalement des actes de maltraitance et un support d’information pour les
soignants sur le comportement attendu auprès des personnes accueillies.
Un comité « bientraitance » a été créé avec un médecin référent d’EHPAD, qui a changé de
poste aujourd’hui.
Objectifs à atteindre :
- Reconstituer le comité bientraitance
- Organiser une campagne d’information sur la procédure des actes de maltraitance
- Renouveler la campagne « bientraitance » à l’aide des supports de l’EPP
- Organiser le suivi de la formation humanitude dans les services
Services concernés :
- EHPAD
- Services d’hospitalisation
Indicateurs de suivi :
- Nombre de réunions de comité bientraitance
- Suivi du plan d’actions du comité
- Nombre de signalements de maltraitance
Calendrier de réalisation :
Dès 2015
Moyens nécessaires :
Poursuivre la formation humanitude à l’EHPAD
Formation des agents des services sanitaires à l’humanitude
Référents : Fatiha LASRI, Anne-MarieTALLON
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action n°4
Intitulé de l’action : améliorer l’intégration des nouveaux professionnels.
Situation actuelle :
La procédure d’accueil est élaborée et mise en place. à chaque étape du recrutement, le
rôle des collaborateurs est défini. Des journées d’intégration sont organisées chaque année
pour l’ensemble des nouveaux professionnels.
Il n’y a pas d’évaluation du dispositif.
Les entretiens de recrutement peuvent être faits par l’ensemble de l’encadrement.
Des formations ont été proposées. L’harmonisation du déroulement de ces entretiens est
nécessaire.
Objectifs à atteindre :
- Actualiser le livret d’accueil des nouveaux professionnels
- évaluer les journées d’accueil des nouveaux arrivants
- Création d’un guide de recrutement à l’intention des cadres, sur la base d’outils
Services concernés :
Tous les services
Indicateurs de suivi :
- Nombre d’évaluations des journées d’accueil réalisé
- Taux de satisfaction des nouveaux professionnels
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Calendrier de réalisation : 2016
Moyens nécessaires :
- Impliquer les cadres de santé et le SQGR
- Mobiliser le groupe de travail « livret d’accueil » issu de la CSIRMT
Référents : AM. TALLON, F.LASRI
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action n° 5
Intitulé de l’action : améliorer l’information du patient sur soins proposés et les risques
associés.
Situation actuelle : les risques liés aux soins font partie des informations à transmettre aux
patients. Afin de pouvoir les maîtriser, il est nécessaire de les identifier. La cartographie des
risques a été réalisée dans le compte qualité de façon globale.
Objectifs à atteindre :
- Créer d’une procédure d’information du patient en cas de dommage lié aux soins
- Réaliser une cartographie des risques liés aux soins par service
- écrire les organisations du service, les fiches de postes et de tâches
Services concernés :
Courts séjours et SSR
Indicateurs de suivi :
Nombre d’items « informations données au patient » renseignés par service
Calendrier de réalisation :
2016 : réaliser la cartographie des risques en SSR ONCO
Moyens nécessaires :
- Utilisation des supports de l’HAS
- Création d’un support dans le DPI
Référent :
Françoise ROUSSEAU
PROJET DE SOINS : Axe 2 Action n°6
Intitulé de l’action :
Garantir la sécurité des soins dans la pratique quotidienne
Situation actuelle :
De nombreuses procédures sont élaborées et diffusées et sécurisent les soins donnés au
patient. Des informations sont données aux acteurs concernés lors de la réactualisation des
protocoles ou de changement de pratique.
Les protocoles de soins et d’hygiène sont réactualisés et font l’objet d’une diffusion par les
correspondants du CLIN.
La mise en œuvre des procédures est évaluée, des plans d’améliorations sont élaborés. Il est
nécessaire de continuer les évaluations pour mesurer l’efficacité des actions correctrices.
Objectifs à atteindre :
- Favoriser la connaissance des protocoles de soins et l’accès à blue Médi Santé (BMS)
- évaluer le niveau de connaissance et d’application des procédures existantes et protocoles
de soins
Services concernés :
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Tous les services sanitaires et EHPAD
Indicateurs de suivi :
- Nombre d’audits réalisés par an
- Nombre d’agents formés à B.M.S.
Calendrier de réalisation :
1 audit en 2015, 2016 et en continu
Moyens nécessaires :
- Impliquer l’EOH, le SQGR et les cadres
- Former les professionnels au logiciel de gestion documentaire
Référents : M. SKORA, A-M. TALLON
PROJET DE SOINS : Axe 3 Action n° 7
Intitulé de l’action : des programmes d’éducation thérapeutique sont mis en œuvre.
Situation actuelle :
Des soignants ont été formés à l’éducation thérapeutique (cadre, IDE, diététicienne, kiné).
Des programmes ont été élaborés en pluridisciplinarité.
Ils ne sont pas encore mis en œuvre.
Objectifs à atteindre :
- Formaliser les programmes d’éducation thérapeutiques existants et les mettre en œuvre.
- élaborer de nouveaux programmes
- Repérer les compétences soignantes et les programmes existants au sein de chaque
établissement de la CHT
Services concernés :
SSR Polyvalent et gériatrique
SSR Oncologique
UCC
Indicateurs de suivi :
- Nombre de programmes mis en œuvre chaque année
- Nombre de paramédicaux formés
Calendrier de réalisation :
2015 : mise en œuvre d’un programme en SSR polyvalent
Référent : A. FOLCHER
PROJET DE SOINS : Axe 3 Action n° 8
Intitulé de l’action :
- Sécuriser l’utilisation du dossier de soins
- Améliorer l’ergonomie du dossier gériatrique
22
Situation actuelle :
Le déploiement du dossier de soins informatisé dans l’ensemble des services est récent.
La bonne utilisation du Dossier patient informatisé et le respect des modalités (protocoles
entrée–sortie, fiche pansement,…) doivent être assurés dans le respect de la confidentialité
et dans la pertinence des informations recueillies.
Objectifs à atteindre :
- Standardiser le plus de documents possibles et faire disparaitre les documents papiers.
- Créer le dossier spécifique « pré-admission » en EHPAD
- Organiser la formation systématique des nouveaux arrivants
- Animer le groupe Référents DPI par service
Services concernés :
Tous les services sanitaires et EHPAD
Indicateurs de suivi :
- Indicateurs QUALHAS
- Nombre d’agents formés par an
- FEI liés à des défauts d’informations
Calendrier de réalisation :
2015 : 1res réunions des référents DPI
2015 : mise à disposition du fichier « pré-admission » en Ehpad
Moyens nécessaires :
Pérenniser le poste de référent DPI
Référents :
Elisabeth MUNIER, Anne-Marie TALLON
PROJET DE SOINS : Axe 3 Action n°9
Intitulé de l’action : renforcer la coordination et la complémentarité entre les professionnels
Situation actuelle :
« La continuité des soins, c’est la façon dont les soins sont vécus par un patient comme
cohérents et reliés dans le temps. Cet aspect des soins est le résultat d’un transfert de
l’information, de bonnes relations interpersonnelles et d’une coordination des soins. »
Les équipes de nuit sont fixes. Il n’y a pas de turn-over avec les équipes de jour.
Depuis octobre 2014, une équipe d’IDE de nuit a été créée en Ehpad sur le site de Clairval.
Les temps de rencontres entre les équipes sont restreints au temps de transmissions. De fait,
il y a une méconnaissance de l’organisation des autres acteurs de soins qui peut nuire à la
coordination des professionnels.
Objectifs à atteindre :
Les organisations de travail et les contraintes des postes sont connues des professionnels de
jour comme de nuit
Services concernés :
Tous les services
Indicateurs de suivi :
Nombre d’agents de nuit qui ont pu être affectés sur un poste de jour
Calendrier de réalisation :
2015
Référents : Aurélie DEGUS, Anne FOLCHER, Anne GAUTHIER
23
PROJET DE SOINS : Axe 4 Action N°10
Intitulé de l’action : développer le partenariat institut de formation - établissement
Situation actuelle :
Tous les services de soins et d’hébergement sont fortement sollicités pour accueillir des
étudiants et des stagiaires venant des IFSI, des maisons familiales, des IFAS. Chaque service
détermine sa capacité d’accueil en nombre.
Il est nécessaire d’avoir une bonne connaissance des attendus du terrain de stage afin
d’adapter le tutorat les stagiaires et étudiants et répondre aux attentes.
Objectifs à atteindre :
- Permettre une adéquation et une cohérence entre un apprentissage théorique et un
apprentissage pratique
- Harmoniser et négocier les capacités d’accueil
- Tracer les actions communes menées avec les centres de formation
Services concernés : Tous les services accueillant des étudiants et des stagiaires
Indicateurs de suivi :
- Taux de satisfaction des étudiants accueillis
- Nombre de rencontre avec les structures d’enseignement
- évolution du nombre de stagiaires et étudiants accueillis
Calendrier de réalisation :
Dès 2015 : 1res rencontres
Référents : Anne FOLCHER, Virginie FREESE
PROJET DE SOINS : Axe 5 Action n°11
Intitulé de l’action : favoriser le développement d’une expertise managériale
Situation actuelle :
L’intégration des cadres se fait par tutorat. Des temps de formation spécifiques aux logiciels
sont organisés et les difficultés sont résolues au fur et à mesure qu’elles sont rencontrées. Il
n’y a pas de formalisation de fiche de poste pour les cadres de proximité. L’organisation du
service de soins a été modifiée avec la nomination d’un cadre référent pour l’ensemble des
services d’hospitalisation.
La mise en œuvre du nouveau projet médical va s’accompagner de l’élaboration d’un projet
de soins spécifique par service.
Les cadres se réunissent hebdomadairement mais par secteur d’activité.
Objectifs à atteindre :
- Définir la fonction cadre et créer la fiche de poste
- établir une trame pour le rapport d’activité annuel
- Animer le groupe cadre
- élaborer le projet de soins par service
- Organiser des réunions mensuelles de l’ensemble de l’encadrement soignant
Services concernés : Tous les cadres de santé
Indicateurs de suivi : Nombre de réunions du collectif cadre
Calendrier de réalisation : 2016-2018
Moyens nécessaires : Accompagnement à l’écriture du projet de service
Référents : Anne FOLCHER, Anne-Marie TALLON
24
PROJET SOCIAL
PARTIE 8
LES
ANNEXES
FICHES ACTION
DU PROJET SOCIAL
25
Villefranche
• Fiche action n°1-1 : le planning de travail
• Fiche action n°1-2 : la prise des congés annuels
• Fiche action n°1-3 : les horaires de travail
• Fiche action n°1-4 : l’aide à la recherche de places en crèche
• Fiche action n°2.1 : lutter contre le sentiment d’insécurité et faire face à l’agressivité
• Fiche action n°2.2 : améliorer le bien-être et favoriser la détente
• Fiche action n°2.3 : développer l’ergonomie et le confort des locaux et des postes de
travail
• Fiche action n°2.4 : développer la prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS)
• Fiche action n°3.1 : rédiger une charte de gestion de projet
• Fiche action n°3.2 : mieux articuler et suivre les différents projets
• Fiche action n°3.3 : accompagner le management par projet
• Fiche action n°3.4 : réaliser un audit de l’utilisation d’Internet au sein de la CHT et mettre
en place dans le règlement intérieur un volet consacré aux bonnes pratiques des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC)
• Fiche action n°3.5 : élaborer un règlement intérieur
• Fiche action n°3.6 : favoriser les NTIC dans les services pour optimiser le circuit de
l’information au sein de l’établissement
Tarare
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
personnels
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
n°1.1 : une gestion efficiente des ETP médicaux et non médicaux
n°1.2 : mise en œuvre d’un nouvel outil de gestion du temps de travail
n°1.3 : prévenir les risques psychologiques et les ruptures sociales des
n°2.1 : accompagnement des nouveaux arrivants
n°2.2 : accompagnement des débuts et fins de carrière
n°2.3 : prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS)
n°2.4 : aménager des postes lors de situation de grossesse
n°3.1 : accompagner la réorganisation managériale de l’établissement
n°3.2 : accompagner les personnels dans le cadre du projet futur Hôpital
n°3.3 : accompagner les parcours professionnels
Trévoux
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
personnels
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
• Fiche action
26
n°1.1 : gestion du temps de travail
n°1.2 : fidélisation des professionnels
n°1.3 : favoriser l’intégration des handicapés n°2.1 : prévention des risques professionnels n°2.2 : prévention de l’absentéisme n°2.3 : encourager les comportements éco-responsables et sensibiliser les
n°3.1 : règlement intérieur de l’établissement n°3.2 : garantir le fonctionnement des instances
n°3.3 : associer les professionnels aux décisions
n°3.4 : développer la GPMC
VILLEFRANCHE
PROJET DE SOINS : Axe 1 Action N°1
• Fiche action n°1.1 VILLEFRANCHE : le planning de travail
DéFINITION DES OBJECTIFS
Réduire à 32,5 heures l’amplitude de travail hebdomadaire des personnels fixes de nuit en
10 heures (référence réglementaire) tout en conservant 5 jours de récupération sur l’année.
Permettre de disposer d’un véritable week-end de repos.
Mieux anticiper la finalisation du planning prévisionnel.
Rappeler dans une charte de gestion des plannings que tous les agents sont concernés par
les changements de poste (principe d’équité).
Vérifier la correspondance de la dotation de l’unité commune aux différents motifs de
remplacement dans les unités de soins et médico-techniques.
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Le pool de remplacement
Le logiciel de gestion du temps
POINTS FAIBLES
Absence d’un référentiel de gestion du planning prévisionnel
Capacités de remplacement ressenties comme insuffisantes
ACTIONS
Descriptif Service concerné Calendrier de réalisation Toutes les 2ème trimestre unités et d’hospitalisati 2015 en on en 10h de mise travail la nuit œuvre au 1er janvier 2016 Intégrer des jours de récupération dans les roulements fixes de nuit tout en préservant 5 jours sur l’année Etudier la faisabilité Unités en 7,5h 1er trimestre de modifier les 2015 plannings de jour sur le week-­‐end Indicateurs suivis de Pilote/ Référent Nombre de Y. Lejard plannings (DS)/RH modifiés sur nombre total de services concernés Nombre de plannings modifiés sur nombre total de services concernés les Finalisation Document et de fin du 2ème actualisé communiqué et trimestre 2015 Actualiser la charte Tous de gestion des services plannings soins médico-­‐
techniques Vérifier la Tous les Sur le 1er correspondance de la services semestre dotation de l’unité nécessitant 2015 commune aux des différents motifs de remplacemen
remplacement ts M. Dehersemaeke
r (CSS) Y. Lejard (DS) B. Vandame Production des (DRH) et Y. tableaux de Lejard (DS) dotation théorique en remplacement 27
• Fiche action n°1.2 VILLEFRANCHE : la prise des congés annuels
DéFINITION DES OBJECTIFS
Anticiper la programmation des congés annuels.
Améliorer les négociations pour la planification des congés annuels.
BILAN DE L’EXISTANT
Prise des congés annuels de l’été 2014 : pourcentage des absences au travail de 21 jours et plus en juillet et août
Pôle 1 : chirurgie
Pôle 2 : femmes-enfants
Pôle 3 : urgences
68%
69%
69%
Pôle 4 : médecine
Pôle 5 : cardio-réanimation
Pôle 7 : gériatrie
Pôle 8 : unité commune
68%
70%
66%
67%
Moyenne 68%
POINTS FORTS
Les règles de planification sont connues et permettent la continuité des soins
POINTS FAIBLES
Les dates de validation des congés sont trop tardives
ACTIONS
Descriptif Avancer tout le processus de programmation des congés annuels (note d’information, dates de négociation, dates de validation) Formaliser les critères de négociation et les intégrer dans la charte de gestion des plannings Service concerné Calendrier de réalisation Indicateurs de Pilote/Référent suivi Tous services les Dès janvier Respect de la B. Vandame (DRH) 2015 pour procédure et Y. Lejard (DS) les congés établie d’été 2015 Tous services les Finalisation fin du 2e trimestre 2015 Y. Lejard (DS) Critères présents dans le guide de gestion des plannings (à préciser) • Fiche action n°1.3 VILLEFRANCHE : les horaires de travail
DéFINITION DES OBJECTIFS
Réserver aux soignants rencontrant des difficultés d’organisation familiale des postes en
journée.
Avancer les horaires de travail de l’après-midi.
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Existence d’une vingtaine de postes en journée et développement des activités
ambulatoires
Dossier de soins informatisé avec transmissions ciblées
POINTS FAIBLES
28
Certains de ces postes sont aussi occupés par des personnes en restriction médicale
Charge en soins
ACTIONS
Descriptif Service concerné Fixer la liste des Unités de soins postes en journée et les règles d’attribution Réorganiser le Unités de soins travail et le temps des transmissions pour avancer les horaires de l’après-­‐midi Calendrier de réalisation Fin du 4ème trimestre 2015 Indicateurs de Pilote/Référent suivis Nombre de postes occupés par un soignant pour des raisons d’organisation familiale sur nombre de postes recensés ème
Fin du 4 Nombre trimestre d’unités de 2015 soins ayant changé les horaires d’après-­‐midi sur l’ensemble des unités de soins en 7,5h Y. Lejard (DS)/B. Vandame (DRH) Cadres de pôle/ Y. Lejard (DS) • Fiche action n°1.4 VILLEFRANCHE : l’aide à la recherche de places en crèche
DéFINITION DES OBJECTIFS
Faciliter les recherches de places en crèche.
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Existence d’un poste à temps partiel d’assistante sociale
POINTS FAIBLES
Rareté des crèches avec des horaires atypiques (6h/22h)
ACTIONS
Descriptif Service concerné Calendrier de réalisation Désigner un référent Tous les Fin du 1er pour travailler avec services en semestre l’assistante sociale travail 2015 du personnel sur la posté connaissance du potentiel de places en horaires atypiques sur le territoire et vérifier la hauteur du besoin. Indicateurs de Pilote/Référent suivis Création d’une B. Vandame cartographie (DRH) Nombre de dossiers traités 29
• Fiche action n°2.1 VILLEFRANCHE : lutter contre le sentiment d’insécurité et faire
face à l’agressivité
DéFINITION DES OBJECTIFS : prévenir et gérer les situations de violence.
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Il existe déjà différentes formations (gérer le stress, faire face à l’agressivité, accueil
physique…)
POINTS FAIBLES
Tout le monde n’a pas eu la formation
Sentiment d’isolement du personnel de nuit
Isolement de certains locaux (vestiaires)
Manque d’éclairage des parkings
Manque d’informations sur les recours possibles en cas d’agression
Augmentation des incivilités et passages à l’acte
ACTIONS
Renforcer les formations en intégrant des techniques de protection physique
Mettre en place de nouvelles procédures ou révision de procédures existantes : que faire en
cas de vol, agression ou violence psychique ?
Améliorer la signalétique dans l’ensemble de l’établissement et améliorer l’aménagement de
la zone d’accueil au service des urgences adultes
Améliorer l’éclairage des parkings et circulations ainsi que le dispositif de vidéosurveillance ;
vérifier les conditions de fermeture de l’établissement la nuit et évaluer les conditions de
fonctionnement et d’utilisation des postes pour travailleurs isolés (PTI).
Mettre en place des rondes régulières de l’équipe de sécurité au service des urgences en
particulier, en sollicitant au besoin le passage régulier et à titre dissuasif de la Police Nationale
à l’Hôpital de Gleizé et de la Gendarmerie Nationale à l’Hôpital d’Alix.
Mieux communiquer sur les dispositifs déjà existants de prise en charge immédiate du
personnel sur le plan physique et psychologique et sur les aides aux recours (plaintes, aide
juridique).
• Fiche action n°2.2 VILLEFRANCHE : améliorer le bien-être et favoriser la détente
DéFINITION DES OBJECTIFS
éviter l’épuisement professionnel
Favoriser la convivialité
Développer le sentiment de reconnaissance
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Cadre arboré de l’Hôpital de Gleizé
Disponibilité d’un terrain de tennis à l’Hôpital de Gleizé
30
POINTS FAIBLES
78 % des personnels éprouvent un sentiment de stress élevé au travail mais 79 % des
répondants jugent leur gestion du stress bonne ; 82 % considèrent leur charge de travail
importante (source : enquête de satisfaction 2013)
ACTIONS
Permettre l’accès à des salles de sport à coût limité en partenariat avec le comité de gestion
des œuvres sociales (CGOS) ou le service départemental d’incendie et de secours (SDIS)
Diffuser l’information sur l’accessibilité du terrain de tennis à tous les personnels
Installer un parcours de santé, avec éclairage, en boucle dans le parc
Installer des tables pour pique-nique dans le parc et des tables exposées au soleil sur la
terrasse extérieure du self
Réaménager l’espace de détente devant les distributeurs au self en améliorant en particulier
son éclairage
Profiter du projet de la phase 2 du schéma d’urbanisme pour chercher à installer un espace
de détente favorisant :
1° le repos (relax, sono, lumière tamisée, isolation phonique)
2° le massage-détente et la Résonance Energétique par Stimulation Cutanée (RESC)
3° l’allaitement ou tire-lait (tire-lait, frigo, paravent)
• Fiche action n°2.3 VILLEFRANCHE : développer l’ergonomie et le confort des locaux
et des postes de travail
DéFINITION DES OBJECTIFS
Améliorer conjointement les conditions d’exercice et la prise en charge des patients
Améliorer l’efficience de chacun
Diminuer les tensions physiques, psychiques et les sources d’incidents
BILAN DE L’EXISTANT :
POINTS FORTS
Esthétique des locaux rénovés
Modernisation progressive des équipements facilitant le travail des soignants
POINTS FAIBLES
Absence de régulation de la température des locaux (trop chaud/trop frais)
Présence au sol de nombreux câbles électriques et informatiques
Affectation de personnels dans des locaux inadaptés (salles sans fenêtre, sans aération,
manque de place…)
ACTIONS
Favoriser l’isolation thermique et acoustique des locaux jugés prioritaires
Repenser l’ergonomie des locaux à l’occasion de la transformation de locaux ou de leur
changement d’affectation
Sensibiliser les personnels à l’enjeu de l’ergonomie de leur poste de travail : désigner un
référent d’équipe, procéder à une analyse pluriprofessionnelle des contraintes de tous ordres
(hygiène, sécurité incendie, organisation de travail, budget…) pour favoriser les compromis
réalistes et réduire le risque de décalage entre travail prescrit et travail réel
31
Favoriser, sur prescription du médecin du travail, l’achat de matériels ergonomiques adaptés
aux contraintes de certains postes de travail : casques téléphoniques individuels, souris
d’ordinateur « roller mouse », fauteuils de bureaux adaptés…
• Fiche action n°2.4 VILLEFRANCHE : développer la prévention des troubles muscullosquelétiques (TMS)
DéFINITION DES OBJECTIFS
Diminuer le risque d’accident de travail
Favoriser le présentéisme
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Le taux d’absentéisme 2012 du personnel non médical était de 7.10 % et le nombre
moyen de jours d’absence par agent de 23,33 jours contre respectivement 7,39 % et
25,67 jours pour les établissements de sa catégorie dans l’échantillon de l’ATIH. On
fait également observer que, compte tenu du profil démographique de la population
salariée de l’établissement, 50 % de l’absentéisme relève d’un évènement lié à la
naissance (maladie ordinaire en lien avec la grossesse, maternité, paternité, adoption).
L’Hôpital d’Alix a constitué un site pilote de la démarche de prévention des TMS déjà engagée
par l’établissement.
POINTS FAIBLES
Accident liés à la manutention (1re source d’accident du travail et de jours d’absence)
Forte incidence sur les maladies professionnelles et sur les besoins de postes aménagés
pour reclassement
L’analyse des réponses apportées en 2013 à la vaste enquête de satisfaction fait apparaître
les situations suivantes :
• Des facteurs de risque physique ou de fatigue
- la station debout prolongée : 74 %
- les longues déambulations : 70 %
- les postures pénibles : 64 %
• Des pratiques de manutention non négligeables
- 39 % jugent portent «toujours-souvent» des charges de 25 kg et plus
- 53 % disent tracter ou pousser seuls des chariots/des lits
• Des contraintes environnementales diversement partagées
- le travail sur écran : 82 %
- la lumière artificielle : 72 %
- les odeurs : 65 %
- un poste de travail mal adapté : 56 %
• Des risques ma jeurs prégnants dans certains secteurs
- les risques infectieux : 62 %
- les risques biologiques : 51 %
• ACTIONS
Aménager des lieux de détente (cf. fiche 2.2)
Promouvoir l’ergonomie des espaces et des matériels (cf. fiche 2.3)
Intensifier, sous la supervision du médecin du travail, la formation à la manutention et l’école
du dos initiée dans le cadre du contrat local d’amélioration des conditions de travail (CLACT)
Poursuivre, dans les secteurs d’activité jugés prioritaires et sur la base d’un recensement des
besoins et des moyens déjà disponibles, l’achat d‘équipements spécifiques (lève-patients
sur rails), drap de glisse, planche de transfert, appareils de pesée, motorisations…
32
Repenser les collaborations interprofessionnelles pour répartir différemment les charges
(travailler davantage en binôme, promouvoir la polyvalence…)
Repérer et réparer les sols défectueux dans les services et sur la voierie
Favoriser la pratique du covoiturage en partenariat avec la communauté d’agglomération
Villefranche Beaujolais Saône
• Fiche action n°3.1 VILLEFRANCHE : rédiger une charte de gestion de projet
SITUATION ACTUELLE
Demande et volonté institutionnelle de développer et favoriser le management par projet.
Travail en cours au niveau de la Direction CHT avec notamment un recensement des projets
existants.
Un volet de management par projets est compris dans le projet d’établissement.
Le projet d’établissement devra se décliner par projets.
OBJECTIFS à ATTEINDRE
Un projet quel qu’il soit doit suivre une même méthodologie. Cette méthodologie doit être
connue par les acteurs du projet. Donner les règles du jeu autour du projet :
- Objectifs
- Acteurs concernés
- Budget / Moyens mis en œuvre
- Calendrier prévisionnel
- Conduite du changement et accompagnement
- Communication autour du projet
- évaluation des projets
Les objectifs de chaque projet et les moyens d’y parvenir sont décrits au travers de documents
types déclinés en fonction des spécificités du projet concerné : la fiche d’identité du projet
et le cahier des charges partagé.
ACTIONS
Descriptif Constitution d’un groupe de travail et désignation d’un référent Capitalisation l’existant de Identification du plan de la charte & rédaction Validation par les instances Service concerné Direction CHT Tous services et toutes catégories professionn
elles Direction CHT Groupe travail Calendrier de Indicateurs de Moyens Pilote / Référent réalisation suivi nécessaires Janvier 2015 10 pers max Groupe de Direction CHT travail Référent désigné Janvier 2015 Documents référencés et récupérés trimestre Production d’un de 1er 2015 livrable CODIR, CTE, 2ème trimestre … Charte de gestion de projet avec les réajustements des Diffusion et Coordinateu Dès le début du Suivi ème
projets application rs de suivi 3 trimestre de projets Evaluation et suivi Groupe de 2016 Impact de la travail charte sur la dynamique projet dans CHT Groupe de Référent désigné travail Groupe de Référent désigné travail Groupe de Référent désigné travail Moyens fiche action 3.2 Enquête, observation
, indicateurs
… Coordinateurs projets Coordinateurs projets 33
• Fiche action n°3.2 VILLEFRANCHE : mieux articuler et suivre les différents projets
SITUATION ACTUELLE
Suivi de projets hétérogène, avec un manque de coordination et de communication, à tous
les niveaux (CHT, établissement, pôles, services) et dans tous les secteurs (médicaux, soins,
techniques, administratifs, formation…).
OBJECTIFS à ATTEINDRE
• Communication sur les projets structurants de l’établissement
- identification de leurs impacts concrets sur les pratiques professionnelles
- promotion de la créativité à tous les niveaux de l’organisation
- coordination et convergence favorisée en vue d’objectifs communs
• états des lieux réguliers des projets
- mise en place de tableaux de bord pour piloter, mettre en œuvre et évaluer les projets
• Jouer « collectif »
- devoir d’engagement des acteurs du projet : disponibilité, implication…
• Mettre en place des systèmes de valorisation auprès des acteurs impliqués dans les projets
- évolution de l’entretien d’évaluation autour de l’implication dans le projet
- valorisation en fonction des leviers d’actions statutaires en faveur du management : note,
formation continue, prime sur objectifs…
- reconnaissance par des moyens d’information et de communication interne et externe
(médiatisation des projets)
ACTIONS
Descriptif Service concerné Constitution Transversal d’une cellule de CHT suivi de projet Constitution CHT d’outils et de tableaux de bord Communication CHT sur les projets 34
Calendrier de réalisation Janvier 2015 Indicateurs de Moyens suivi nécessaires 5 pers max Logiciels de suivi de projet Moyens de communication Portail intranet & internet er
1 semestre Appropriation Promotion 2015 par les intense et acteurs des régulière des outils outils mis à disposition A partir de Moyens de 2015 communication Pilote Référent / Responsable Cellule Cellule suivi de projet Cellule suivi de projet • Fiche action n°3.3 VILLEFRANCHE : accompagner le management par projet
DéFINITION DES OBJECTIFS
- Adapter et faire évoluer le management dans cette démarche projet obligeant à une mise
en commun des objectifs, à la constitution d’équipes pluriprofessionnelles, et à une conduite
de projet autour des orientations stratégiques de l’établissement.
- Sensibiliser et former les responsables à une méthodologie de gestion de projet
BILAN DE L’EXISTANT
Pratiques hétérogènes :
- manque d’outils communs aux différents acteurs d’un projet
- manque de coordination
- manque d’information
ACTIONS
Descriptif Service concerné Intégration de RH formations projets dans le plan de formation Identification DRH, Cadres, de leviers de directions, valorisation médecins Accompagner CHT et promouvoir les projets collectifs Calendrier de réalisation Courant 2015 Indicateurs de suivi Nouvelles formations intégrées plan de formation er
1 semestre 2015 Dès 2015 Moyens nécessaires e-­‐learning ; organismes de formation ; formation continue Entretien d’évaluation Pilote / Référent DRH et responsable formation continue DRH Cf fiche Moyens de Cellule suivi action 3.2 communication de projet • Fiche action n°3.4 : réaliser un audit de l’utilisation d’Internet au sein de la CHT et mettre
en place dans le règlement intérieur un volet consacré aux bonnes pratiques des nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC)
DEFINITION DES OBJECTIFS
Définir la politique d’utilisation des outils, des services du web 2.0 et des NTIC sur la CHT
établir des directives sur les comportements attendus des personnels de la CHT
Sensibiliser les personnels quant aux règles relatives à l’utilisation des outils et services NTIC
dans le contexte d’un usage officiel, à des fins professionnelles et à des fins personnelles
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FORTS
Charte du système informatique
Acquisition du guide des bonnes pratiques élaboré par la fondation MACSF
35
POINTS FAIBLES
Absence d’un référentiel
Définir un socle commun applicable à tous les personnels
ACTIONS
Descriptif Service concerné Calendrier Indicateurs de de suivis réalisation 1er trimestre 2015 Constitution d’un groupe de Travail Réalisation de l’audit internet Enquête téléphone portable chez les soignants et cadres dans les services et en réunion DSIO Communication Groupe 3 projet social DSIO 1er trimestre communication 2015 Services de soins Déc 2014/Janv 2015 Pilote/Référent DSIO Communication DSIO L.Jouassin J.Ravier E.Biehler Groupe 3 projet social • Fiche action n°3.5 VILLEFRANCHE : élaborer un règlement intérieur
DéFINITION DES OBJECTIFS
Définir les règles de fonctionnement de l’HNOV propres à faire assurer le respect des droits
et obligations des patients, des personnels et de toute personne extérieure à l’hôpital.
Formaliser les dispositions relatives aux personnels : hygiène et sécurité des conditions de
travail, utilisation des systèmes d’information et de communication et des outils NTIC…
Diffuser le document ainsi actualisé à chaque nouvel arrivant.
BILAN DE L’EXISTANT
POINTS FAIBLES
Absence d’un référentiel
Multiplicité des sources d’informations
ACTIONS
Descriptif 36
Constitution d’un groupe de Travail pour la rédaction du règlement intérieur Service concerné Calendrier de Indicateurs réalisation de suivis Secrétariat général ou direction de la qualité DRH Informatique Communication Groupe 3 projet social Définition d’une Secrétariat procédure de général ou modification du direction de la règlement qualité Pilote/Référent 1er trimestre 2015 et mise en œuvre au janvier 1er 2016 Secrétariat général ou direction de la qualité Secrétariat général ou direction de la qualité Document actualisé et communiqu
é règlement intérieur DRH 2016 Informatique Communication Groupe 3 projet social Définition d’une Secrétariat procédure de général ou modification du direction de la règlement qualité intérieur DRH Tous 1er trimestre Charte d’utilisation de 2015 la messagerie électronique et des outils de communication TIC Document actualisé et communiqu
é Réunions cadres Secrétariat général ou direction de la qualité DSIO Communication • Fiche action n°3.6 VILLEFRANCHE : favoriser les NTIC dans les services pour optimiser
le circuit de l’information au sein de l’établissement
DéFINITION DES OBJECTIFS
Améliorer l’échange d’information en temps réel et favoriser la traçabilité des soins
équiper et former les cadres à l’utilisation des outils NTIC (IPOD, IPAD)
BILAN DE L’EXISTANT
Postes de travail mobiles qui permettent de tracer les soins en temps réel
POINTS FAIBLES
Poste de travail fixe, pas de mobilité lors des réunions
Soins non tracés en temps réel par les équipes soignantes
ACTIONS
Descriptif Service concerné Calendrier de réalisation Equipement Tous (tablettes) 2015/2019 des services de Cadres (IPOD) soins en outils Informatique de Direction communicatio Finances n à distance Indicateur Pilote/Référent s de suivis Informatique Direction des soins 37
TARARE
Axe 1 : Articulation vie professionnelle et vie personnelle
• Fiche action n°1.1 TARARE : une gestion efficiente des ETP médicaux et non médicaux
Situation actuelle
Les ETP des PM et PNM sont bien définis par unité et par service. Lors des réorganisations
successives, ils ont fait l’objet de réa justements présentés et validés en instances.
Toutefois, du fait de l’augmentation importante de l’activité d’hospitalisation et de
consultations, de nombreux projets institutionnels en cours et à venir, ainsi que d’organisations
du travail revues depuis 2010, il convient de rester vigilant sur les ratios alloués tant au plan
des personnels soignants que des personnels relevant de fonctions support.
La cartographie des ETP soignant fait l’objet d’une revue hebdomadaire entre la Direction
des soins et la DRH afin d’anticiper au mieux les remplacements nécessaires à court, moyen
et long termes.
Une attention est portée sur les autres catégories de personnels avec les responsables de
secteur ou chefs de pôles selon les besoins et les demandes.
Compte tenu de la taille de l’établissement, certaines missions sont portées par un seul ou
un nombre restreint d’acteurs. Lors d’absentéisme d’une de ces personnes, la continuité de
prise en charge peut être compromise.
Objectifs à atteindre
1/ Réa juster les ETP en tenant compte de la croissance d’activité actuelle et en se projetant
sur la maquette du futur hôpital dans une optique d’efficience qualitative et économique.
2/ Organiser une polyvalence interne minimale afin de faire face aux absences en anticipant
des formations et en évitant autant que possible des retours sur les repos.
3/ Favoriser le partage de ressources rares et spécialisées au sein de la CHT.
3) Services ou établissements de la CHT concernés :
Tout secteur
Indicateurs de suivi
- Comparatif entre besoins en ETP et ETP réel : nombre de récurrences mensuelles d’écarts
négatif par service, par catégorie : requête avec le nouvel outil de gestion du temps de
travail.
- Récurrence, délai et motif d’annulation de vacations médicales.
- Suivi des heures supplémentaires effectuées.
- Volumétrie de « Prêt » d’agents entre unités sur absentéisme.
- Recours à l’intérim.
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Calendrier de réalisation
2015- 2019 : assurer une continuité de gestion entre DRH et responsables de secteur
2014-2015 : déploiement de l’outil Agiletime
2015-2019 : mise en place des indicateurs avec suivi, évaluation et correctif
2015-2016 : déploiement du module GPMC de l’ANFH
Moyens nécessaires
Outils de gestion du temps de travail médical pour automatiser le suivi des présences et/ou
des aléas (annulations).
Référents
Responsables du suivi : Direction des RH, Direction des Soins, Président de la CME et
Responsables médicaux et non médicaux des différents secteurs.
• Fiche action n°1.2 TARARE : mise en oeuvre d’un nouvel outil de gestion du temps de
travail
Situation actuelle
La gestion du temps de travail s’est complexifiée depuis la mise en place des 35 heures et
requiert l’utilisation d’outils performants afin de garantir des décomptes fiables et équitables
pour tous.
à l’Hôpital Nord-Ouest de Tarare, le logiciel OCTIME a été déployé au début des années
2000 et a permis de mettre en place une gestion numérique des plannings et des compteurs.
Toutefois, avec le temps, cet outil a montré ses limites en termes de décompte des absences,
de redondance de codes, de cycles non pertinents et de potentiel d’évolution.
Aussi, dans un contexte de changements toujours plus nombreux et rapides, la Direction du
site de Tarare et l’encadrement de proximité, en lien avec les représentants du personnel,
ont travaillé d’une part, à la réécriture du guide de gestion du temps de travail afin de
retrouver des règles conformes à la réglementation, et d’autre part, au choix d’un nouvel
outil informatique répondant mieux aux besoins institutionnels des professionnels.
Ainsi, le COPIL a retenu, en décembre 2013, le produit AGILETIME de l’éditeur Equitime.
Objectifs à atteindre
Une compréhension et une appropriation par tous les agents des règles de paramétrage
du nouvel outil de gestion du temps afin de garantir la meilleure transition possible entre les
deux outils sans erreur préjudiciable aux intéressés.
L’outil doit permettre en effet :
- une amélioration de l’application des droits individuels : 25 jours de CA, traçabilité, équité
entre J et N, M/S, volume de dimanches et fériés, suivi de divers compteurs, cycles plus
équitables…
- une gestion de proximité par l’encadrement plus lisible et transparente grâce notamment
à une harmonisation des codes horaires et absences ainsi que par la mise en place de
compteurs divers dont les compteurs d’équité.
- une nouvelle gestion partiellement automatisée par la DRH du fait d’un interfaçage avec
le logiciel de paie nécessitant un contrôle accru de la fiabilité des données saisies par
l’encadrement, dans des délais rigoureux, pour un traitement sans erreur de la rémunération.
Services ou établissements de la CHT concernés
- PNM de l’ensemble de l’établissement : déploiement progressif en 2014 et généralisation
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au 01.01.2015
- PM : déploiement evisagé en 2015
Indicateurs de suivi
- Retours des OS en instances ou lors de réunions mensuelles avec les RH et/ou DS
- Enquête de satisfaction à distance
Calendrier de réalisation
- Dernier trimestre 2014 : formation de l’ensemble des utilisateurs, déploiement progressif
dans tous les services par les référents et tests de paie.
- Fin 2014 : diffusion du guide pratique de gestion des temps à l’ensemble des personnels
non médicaux et mise à disposition sur l’Intranet.
Moyens nécessaires
- Déploiement à moyens constants au plan RH, SI, encadrement technique et administratif
- Renfort en encadrement soignant (sur plusieurs projets institutionnels dont le déploiement
Agiletime)
Référents
Responsables du suivi : Direction des RH, Direction des Soins et Responsables non médicaux
des différents secteurs.
Président de la CME et Responsables médicaux quand la tranche conditionnelle est activée.
• Fiche action n°1.3 TARARE : prévenir les risques psychologiques et les ruptures sociales
des personnels
Situation actuelle
Les personnels soignants, en particulier de par la nature de leur activité, vivent régulièrement
des situations psychologiques difficiles potentiellement génératrices de souffrance au travail
et d’épuisement professionnel (accompagnement des personnes en fin de vie, annonce
d’une grave maladie, refus de soins…).
Sur le plan social, l’établissement se situe dans une zone d’emploi sinistrée et compte
parmi les salariés de nombreuses personnes en situation monoparentale et/ou en difficulté
financière.
Objectifs à atteindre
Consolider le temps de psychologue clinicienne dévolu aux personnels.
Proposer des actions de supervision d’équipe sur certaines activités à risque ou à la demande
des équipes.
Avoir la possibilité de recourir à une assistante de service social dédiée aux personnels.
Services ou établissements de la CHT concernés
- Ensemble des personnels de l’établissement
Indicateurs de suivi
- Nombre de prestations sociales de type CGOS, CSF proposées
- Nombre de recours à ces professionnels
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Calendrier de réalisation
Septembre 2014 : + 0.1 ETP de psychologue clinicien
2015 : identifier un acteur social
2015-2019 : recensement annuel des besoins en supervision
Moyens nécessaires
Dans le cadre du plan de formation continue, inclure des actions de supervision.
Référents
Responsable du suivi : Direction des ressources humaines.
Axe 2 : Amélioration des conditions de travail
• Fiche action n°2.1 TARARE : accompagnement des nouveaux arrivants
Situation actuelle
Il existe un parcours du nouvel arrivant qui dans les faits n’est pas ou peu réalisé. Les retours
de la part des agents sont peu nombreux. Ce parcours ne semble pas très opérationnel.
Une réflexion existe au plan de la direction des soins dans le cadre du projet de soins. Un
travail conjoint entre RH et direction des soins est mené afin d’initier deux réunions annuelles
pour l’ensemble des nouveaux arrivants.
Objectifs à atteindre
1/ Toucher l’ensemble des nouveaux arrivants quelle que soit leur catégorie afin de leur
présenter :
- La Communauté Hospitalière de Territoire : ses valeurs, sa philosophie, son projet
d’établissement, ses sites, ses missions, ses activités…
- L’Hôpital Nord-Ouest Tarare : ses activités, ses pôles, ses acteurs, ses compétences, ses
outils institutionnels, son organisation interne.
2/ Garantir une meilleure intégration afin de fidéliser les personnels médicaux et non
médicaux.
3/ Favoriser une culture commune d’établissement et une connaissance décloisonnée de la
CHT.
4/ élaborer le livret d’accueil du nouvel arrivant.
5/ Espace dédié sur l’Intranet pour les nouveaux arrivants avec le diaporama du groupe de
travail projet de soins et le livret d’accueil.
Services ou établissements de la CHT concernés
Tous les agents PM et PNM.
Indicateurs de suivi
- Fiche de satisfaction après la réunion d’information (à rendre sous quinzaine)
- Taux de participation à la journée
Calendrier de réalisation
S’agissant des réunions : deux sessions par an
- une par semestre
- 1re réunion : Janvier 2015
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Concernant le livret d‘accueil du nouvel arrivant : 1er semestre 2015
- Un tronc commun pour l’ensemble des personnels
- Des documents spécifiques pour les PM (organisation PDS, charte des internes…)
Moyens nécessaires
Bâtir la journée avec les acteurs ressources
Temps de réflexion et de formalisation du livret
Temps de communication et de reprographie
Référents
Coordinateurs : DRH et DS.
Responsables du suivi : Direction des RH, Direction des Soins et Responsables non médicaux
des différents secteurs.
Président de la CME et Responsables médicaux.
• Fiche action n°2.2 TARARE : accompagnement des débuts et fins de carrière
Situation actuelle et enjeux
L’allongement de la durée de vie au travail est susceptible de ma jorer l’usure physique et
psychologique des personnels. En outre, cet allongement entraîne des exigences plus fortes
dans la durée en termes d’adaptation constante : aux nouvelles technologies, aux exigences
réglementaires, aux changements multiples et réorganisations du travail.
Aussi, afin de permettre une fin de carrière harmonieuse pour les séniors et l’intégration
des jeunes générations, il est important de favoriser une cohabitation des deux générations
de professionnels. Cette situation doit être une opportunité en termes de transmissions de
savoir, d’expériences et de tutorat.
Aux plans collectif et professionnel :
- Certaines compétences sont portées par un voire deux professionnels, ce qui peut fragiliser
le fonctionnement du service lors d’un départ en retraite.
- Maintien et développement des compétences dans les emplois en favorisant une
cohabitation intergénérationnelle.
- Transfert de compétences à la jeune génération de professionnels.
Au plan individuel :
- Nécessité de bien préparer sa retraite afin de bien la vivre aux plans psychologique,
intellectuel, occupationnel et financier.
Objectifs à atteindre
- Maintenir les séniors en bonne santé jusqu’au terme de leur carrière et étudier les possibilités
de reclassement éventuelles.
- Favoriser le transfert de compétences entre générations et étendre la pratique du tutorat
aux jeunes professionnels.
- Anticiper au maximum les départs afin d’identifier les secteurs « à risque » en termes de
continuité (pénurie sur certains métiers) pour recruter et/ou former en conséquence.
- Améliorer la transition entre vie active et retraite : conseils sur les démarches administratives,
accompagnement par des formations spécifiques s’il y a lieu.
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Services ou établissements de la CHT concernés
- Ensemble des personnels de l’établissement.
Indicateurs de suivi
- Outils et dispositifs élaborés pour favoriser le tutorat
- Nombre de services ayant systématisé la pratique du tutorat
- évaluation du tutorat par les nouveaux agents
- Suivi de la pyramide des âges et de la cartographie des métiers
Calendrier de réalisation
2015-2019 :
- prévoir au plan de formation continue des actions d’accompagnement des futurs retraités
et d’adaptation à l’emploi des nouveaux arrivants en tenant compte de la pyramide des âges
et des métiers.
- 2015-2016 : déployer le module GESFORM-GPMC de l’ANFH afin de mieux gérer la
cartographie des métiers
- 2015 : consolider le temps de psychologue dédié au personnel
Moyens nécessaires
Temps de psychologue du personnel
Formations à proposer pour les personnels concernés
Déploiement d’outils informatiques adaptés
Référents
Responsables du suivi : Direction d’établissement, DRH, Direction des Soins, Responsables
médicaux et non médicaux des différents secteurs, Service de santé au travail.
• Fiche action n°2.3 TARARE : prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS)
Situation actuelle :
L’allongement de la durée de vie au travail est susceptible de ma jorer l’usure physique des
personnels. Dans les établissements de santé, ces derniers sont particulièrement exposés
aux problématiques de manutention de charges lourdes.
Le motif d’Accident de Travail (AT) principal sur l’HNOT est lié aux problématiques de
manutention : il représente plus d’un quart des AT recensés en 2013.
En outre, la qualité de vie au travail ma jore la chronicité des TMS.
Objectifs à atteindre :
- Diminuer la survenue de TMS par une promotion des techniques de prévention.
- Réflexion sur l’aménagement des locaux dans le cadre du projet du futur hôpital.
- Mener des études en ergonomie en lien avec le service de santé au travail en fonction des
demandes et/ou des secteurs identifiés à risque.
- Développer un cadre et une ambiance de travail agréables.
Services ou établissements de la CHT concernés
- Ensemble des PNM et PM de l’établissement
Indicateurs de suivi
- Taux d’AT sur ce motif
- Réserves de santé au travail liées au TMS
- Nombre de reclassements liés aux TMS
Calendrier de réalisation
2015-2019
43
Moyens nécessaires
- Entretien, renouvellement et dotation en matériels de manutention divers : lits, fauteuils,
chariots divers, gerbeur…
- Formations à la manutention des patients et des charges inertes à reconduire annuellement
et notamment pour les nouveaux arrivants.
- équipement des chambres du futur hôpital en rails de manutention pour faciliter la
mobilisation des patients par les personnels.
Référents
Responsables du suivi : DRH, Direction des soins, Service de santé au travail, Responsables
Logistique, responsable Qualité, responsables non médicaux et médicaux des différents
secteurs, formateurs kiné, représentants du CHSCT.
• Fiche action n°2.4 TARARE : aménager des postes lors de situations de grossesse
Situation actuelle
Les femmes enceintes, notamment soignantes et médico-techniques, sont souvent contraintes
d’arrêter leur travail précocement du fait de la pénibilité du poste et de l’exposition potentielle
à des risques infectieux, toxicologiques (cytostatiques, gaz anesthésiques) ou physiques
(port/manutention de charges lourdes, rayonnements ionisants par exemple).
Objectifs à atteindre
Accorder aux femmes enceintes, sur la base du volontariat, un aménagement de leur poste
de travail à partir du 4e mois de grossesse, afin de leur permettre de poursuivre leur travail
dans des conditions plus adaptées à leur état.
Changer le regard des futures mamans sur la maternité : l’état de grossesse n’est pas une
maladie.
Changer le regard des équipes sur la maternité : l’état de grossesse n’est pas une maladie
mais un moment dans la vie d’une femme où il convient de prendre davantage soin de soi.
Services ou établissements de la CHT concernés
Ensemble du personnel féminin notamment soignant et médico-technique.
Indicateurs de suivi
Nombre d’arrêts maladie pré-congé maternité chez les femmes enceintes.
Calendrier de réalisation
2015-2019
Moyens nécessaires
élaboration de fiches de postes avec horaires adaptés.
Intervention des sages-femmes auprès des intéressées afin de changer le regard sur la
maternité au travail.
Référents
Responsables du suivi : Direction des ressources humaines, Direction des soins, Responsables
de secteurs médicaux et non médicaux, Médecin de santé au travail.
44
Axe 3 : Politique managériale.
• Fiche action n°3.1 TARARE : accompagner la réorganisation managériale de l’établissement
Situation actuelle
L’HNOT a connu au cours des dernières années une profonde recomposition de son offre
médicale et par voie de conséquence de son découpage fonctionnel et organisationnel. En
octobre 2014, l’établissement a procédé à la mise en œuvre d’un nouveau découpage en
pôles et d’une nouvelle architecture d’encadrement soignant.
L’établissement dispose désormais d’une architecture managériale cohérente avec les
projets qu’il mène et en particulier la perspective du nouvel hôpital.
Objectifs à atteindre
Il s’agit cependant désormais de renforcer la structure managériale de l’établissement dans
son action, d’aider les responsables à mieux investir leur champ de responsabilités et à
travailler en synergie ensemble.
Ce contexte est d’autant plus prégnant que la plupart des responsables sont jeunes dans
l’expérience des responsabilités et que le monde hospitalier évolue beaucoup dans son
ambition managériale : passage d’un fonctionnement très directif descendant et cloisonné
à un fonctionnement plus collaboratif et à une hiérarchie déconcentrée.
Afin de mener ces ambitions, il est prévu en particulier :
• un travail de définition affinée des champs de responsabilité individuelle. élaboration de
fiches de postes/missions et en particulier pour les cadres/cadres sup/ chefs de pôle
• des formations individuelles en management ;
• un séminaire collectif de management ;
• la mise en œuvre d’une charte de management partagé ;
Ce travail doit offrir une lisibilité accrue des responsabilités attribuées, très importante
également pour les personnels opérationnels, une capacité de travail en commun dans
l’écoute des différentes logiques professionnelles, un arbre décisionnel clair et respecté.
Ce projet participe à la politique de prévention des risques psychosociaux.
Services ou établissements de la CHT concernés
Ensemble de l’encadrement de l’établissement : médical/paramédical/fonctions supports au
sens large.
Indicateurs de suivi
Nombre de personnels formés
Enquête RPS à distance
Calendrier de réalisation
2015-2016
Moyens nécessaires
Crédits de plan de formation continue
Référents
Responsables du suivi : Direction - DRH, Présidence de la CME.
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• Fiche action n°3.2 TARARE : accompagner les personnels dans le cadre du projet Futur
Hôpital
Situation actuelle
L’HNO Tarare va procéder à la reconstruction de la partie sanitaire de l’établissement.
Le nouvel hôpital sera livré mi-2017 et proposera une disposition des locaux différente de
celle d’aujourd’hui ainsi que des nouvelles modalités d’organisation du travail.
Le futur hôpital sera également géographiquement plus distant de l’EHPAD La Clairière. Il
importe de prendre en compte cette donnée et de travailler au renforcement des liens entre
les deux grands segments d’activité.
Objectifs à atteindre
Permettre aux professionnels de l’établissement l’appropriation du projet du futur hôpital
afin de permettre une intégration la plus fluide possible dans les nouveaux locaux.
Poursuivre une dynamique de projets transversaux entre hôpital et EHPAD.
Services ou établissements de la CHT concernés
- Ensemble des PNM et PM de l’établissement
Indicateurs de suivi
- Résultats d’enquêtes auprès des personnels mesurant leur degré de projection dans le
nouvel hôpital et les inquiétudes éventuelles que cela suscite
- Nombre de réunions NHT (nouvel Hôpital de Tarare) avec les équipes
- Nombre de projets transversaux portés par le pôle SSR/EHPAD
Calendrier de réalisation
2015-2017
Moyens nécessaires
Ressources internes
Référents
Direction - équipe projet NHT - Partenaires sociaux
• Fiche action n°3.3 TARARE : accompagner les parcours professionnels
Situation actuelle
L’HNO Tarare a intégré depuis début 2011 une communauté hospitalière de territoire dont le
contour s’élargit progressivement.
Dans ce contexte, l’HNO Tarare reste un établissement autonome dans sa gestion mais
participant à une stratégie cohérente d’offre de soins territoriale hospitalière publique.
Les établissements de la CHT adoptent entre eux une attitude partenariale étroite en
particulier en matière de politique des ressources humaines. Ainsi, les vacances de postes de
l’ensemble des établissements sont publiées sur tous les sites, les catalogues de formation
continue commencent à ouvrir des places aux autres établissements, des concours
s’organisent en commun…
Objectifs à atteindre
Permettre aux salariés des établissements de la communauté hospitalière d’avoir accès à des
parcours professionnels variés grâce à une politique de mobilité priorisée entre les hôpitaux.
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La mobilité aide à maintenir la motivation au cours d’un parcours professionnel. De même
intégrer des nouveaux professionnels permet aux équipes de requestionner leurs pratiques.
Enfin la mobilité permet aux professionnels d’avoir une vision plus large du fonctionnement
de l’hôpital et une meilleure compréhension des parcours patients.
L’HNOT souhaite offrir aux personnels des carrières enrichissantes et variées et les
accompagner dans la définition et la mise en œuvre de leur projet professionnel. L’HNOT
favorise la mobilité.
Services ou établissements de la CHT concernés
- Ensemble des PNM et PM de l’établissement
Indicateurs de suivi
Nombre annuel de mobilités professionnelles intra-site, inter-sites
Nombre annuel de promotions professionnelles
Calendrier de réalisation
2015-2019
Moyens nécessaires
Organisation du recueil des souhaits de mobilité efficiente dans le cadre de l’évaluation
annuelle
Proposition d’une rencontre systématique à la DRH au-delà de 5 années passées sur le même
poste.
Crédits du plan de formation continue
Référents
Direction – DRH – Direction des Soins
Trévoux
Axe 1 : Articulation vie professionnelle / vie personnelle
• Fiche action n°1.1 Trévoux : gestion du temps de travail
Situation actuelle
Points forts
Accord local ARTT fournissant un cadre efficace
Politique d’octroi des temps partiels non restrictive
Points faibles
Temps choisi : non prévu par l’accord ARTT
Situation des équipes administratives et techniques non étudiées
Objectifs à atteindre :
- Temps partiel : déterminer les règles d’octroi d’un temps partiel
- Temps choisi : examiner les aménagements de cycles de travail favorisant la conciliation
47
des contraintes personnelles et des impératifs professionnels
- Télétravail : envisager une modalité de travail à distance qui conduise à améliorer la
productivité des intéressés
Indicateurs de suivi
- Taux de travail à temps partiel selon les diverses quotités
- Intégration des règles établies par cette réflexion au règlement intérieur de l’établissement
Actions
- Bilan de l’existant en matière de temps partiel. Lister les situations personnelles qui justifient
une demande de temps partiel. Établir des critères d’éligibilité au-delà des temps partiels de
droit, pour permettre le maintien dans l’emploi (situations d’inaptitude, seniors...).
Définir les règles de gestion des temps partiels (répartition sur la semaine, à l’instar de ce
que certaines équipes ont déjà mis en œuvre).
Trouver les moyens de garantir le temps partiel dans les équipes soignantes (temps partiel
variable d’a justement : les agents à temps partiel sont sollicités pour combler des absences) .
- Temps choisi : définir de quoi on parle, déterminer les conditions dans lesquelles des
aménagements sont envisageables, en repérant les contraintes à intégrer.
- Généraliser les pratiques de communication des fiches individuelles de suivi du temps de
travail aux équipes hors soins.
- Pour les équipes hors soins : harmoniser les règles de répartition des RTT dans l’année.
- Télétravail : faire un bilan de l’existant au sein de la CHT et une analyse critique qui aboutisse
à des propositions.
Moyens nécessaires
Utilisation du bilan social pour les éléments quantifiés, du document unique pour les
éléments qualitatifs.
Référent
Vanessa REBEYREN (RH)
Direction des Soins, Qualité, Représentants des secteurs hors soins.
• Fiche action n°2.2 Trévoux : fidélisation des professionnels
Situation actuelle
Points forts
Procédure d’accueil existante
Livret existant (LANA = livret d’accueil des nouveaux arrivants)
Accueil de nombreux stagiaires
Points faibles
Livret à actualiser
Politique d’accueil non homogène selon les secteurs (suivi individuel…)
Sentiment de non reconnaissance exprimé par les professionnels
Objectifs à atteindre
- Livret d’accueil : remettre à jour en intégrant particulièrement la dimension CHT, partager
avec les autres établissements de la CHT le LANA
- Journées d’intégration : pérenniser, élargir aux secteurs hors soins avec un contenu
modulaire
- Harmoniser la politique d’accueil des nouveaux professionnels entre secteur soins et autres
secteurs, prévoir les procédures spécifiques pour certains publics (EMT : Evaluation en Milieu
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de Travail [public adressé par Pôle Emploi], TIG : Travail d’Intérêt Général et autres mesures
de réparation pénale)
- Valoriser l’établissement auprès de l’extérieur et des professionnels internes, porter l’image
de Trévoux au sein de la CHT, porter l’image des professionnels. Favoriser une culture de
reconnaissance de l’apport de chacun
Indicateurs de suivi
- Périodicité de remise à jour du LANA
- Nombre de journées d’intégration réalisées par an
- Turnover par catégorie
- Tableau de bord des stagiaires et autres publics accueillis
Moyens nécessaires
- Contribution du service communication de la CHT pour l’habillage du livret
Actions
Procédures
- Actualisation du livret
- Révision des procédures : contrats, intérim (question des clés remises aux stagiaires)
- Spécificité de l’accueil des TIG et des jeunes bénéficiant d’une mesure de réparation pénale
Reconnaissance
-Conférence éthique sur le thème de la reconnaissance du travail
- Écriture d’articles par les professionnels sur leur métier dans le journal de l’établissement,
dans le journal de la CHT
Référent
Anne FOLCHER
• Fiche action n°1.3 Trévoux : favoriser l’intégration des handicapés
Situation actuelle
Points forts
Aménagements de poste réalisés (y compris temps partiel thérapeutique TPT)
Reclassements effectués
Points faibles
Nombreux agents en situation d’inaptitude partielle ou totale
Taux de handicapés employés inférieur à l’obligation légale
Objectifs à atteindre
- Intégrer et maintenir dans l’emploi des agents ayant une diminution de leurs capacités de
travail, en utilisant des moyens (TPT, aménagements de poste, reclassements, reconversions…)
- Favoriser le recrutement de professionnels en situation de handicap
- Mettre en place une commission de suivi du retour à l’emploi
- Respecter la confidentialité sur les situations personnelles
- Améliorer l’accessibilité des postes de travail (bureaux) aux personnes en fauteuil
Indicateurs de suivi
- Taux de handicapés dans l’effectif
- Taux de TPT aboutissant à une reprisée
- Activité de la commission du retour à l’emploi (nombre de réunions...)
Actions
2015
49
- Mise en place de la commission de suivi du retour à l’emploi
- Composition : RH, médecin du travail, assistant social du personnel si existe, direction des
soins, directeur adjoint, membres du CHSCT
- Missions : définir les missions et les moyens d’action de cette commission
- Partenariats : FIPHFP, assureur, secteur du handicap, ESAT
2015-2016 : formation de référents handicap
2015-2019 : aménagements d’accessibilité, réflexion sur l’ergonomie des équipements
Moyens nécessaires
Assistant(e) social(e) du personnel pour la CHT
Informations du personnel pour développer une culture d’acceptation du handicap
Référent
Marie-Chantal PASQUIER
Axe 2 : Amélioration des conditions de travail
La prévention des risques professionnels est une préoccupation constante du CHSCT et
un thème toujours en chantier. Le document unique régulièrement mis à jour en est le
témoignage. Il est nécessaire de renouveler la réflexion et les pratiques en la matière pour
aller plus loin, plus efficacement. La prévention de l’absentéisme est bien une problématique
distincte, que l’on peut rapprocher de celle de la qualité de vie au travail. Il s’agit de favoriser
le présentéisme, dans une démarche positive.
La thématique des comportements éco-responsable s’inscrit dans un objectif plus large qui
traverse les 3 axes, celui de la responsabilité sociale de l’établissement.
Pilotage : Qualité, Ressources Humaines
• Fiche action n°2.1 Trévoux : prévention des risques professionnels
Situation actuelle
Points forts
Document unique mis à jour
Formation GAPA
Matériel d’aide à la manutention (rails plafonniers, lèves-patients…)
Points faibles
Accidents de services et de tra jets entraînant des arrêts longs
Nombre d’agents en situation d’inaptitude à leur poste
Objectifs à atteindre
- Poursuivre les ateliers (proposition de Marie-Jo GOURMOUD, proposition de Frédéric
BAILLY pour Reyrieux) en développant une offre accessible
au plus grand nombre d’agents
- RPS : poursuivre l’action en USP et utiliser l’enquête DU pour les autres services
- Créer un poste de formateur préventeur partagé au sein de la CHT
- Mettre en place une analyse des accidents du travail
50
Services ou établissements de la CHT concernés
Tous, en ciblant mieux les emplois aides-soignants et FF d’aide-soignant.
Indicateurs de suivi
- Nombre de participants aux ateliers
- Évolution de l’absentéisme
- Évolution des AT
- Fiches d’évènements indésirables
Actions
2015 : Bilan des ateliers – Appel à compétence pour développer l’offre.
Travailler sur les horaires et les contenus (étudier les propositions de M.J. GOURMOUD et F.
BAILLY), développer l’offre à Reyrieux.
2015 : formation Mme GIROUD, formateur en manutention des charges puis changement de
statut
2015 : formation d’un nouveau formateur en toucher massage (relève à assurer)
2015 -2016 : enquête RPS à mener (voir enquête de Villefranche)
Mettre en place une analyse systématique des accidents de travail, établir une procédure de
déclenchement de cette analyse, former les analystes.
Moyens nécessaires
Temps des animateurs d’ateliers
Construction de l’enquête RPS
Formation des intervenants
Référent
Vincent SIMON
CHSCT
Médecine de santé au travail
Animateurs d’ateliers
Claire GABARD (psychologue RPS oncologie)
• Fiche action n°2.2 Trévoux : prévention de l’absentéisme
Situation actuelle
Points forts
Hiérarchie (en particulier soins) très impliquée dans les solutions à mettre en place
Points faibles
Réflexion sur le présentéisme non menée
Absentéisme analysé au coup par coup
Objectifs à atteindre
- Réunions de concertation régulières à mettre en place pour l’analyse des absences et
traitement des dossiers en cours (axe reclassement)
- Favoriser le présentéisme : le valoriser, favoriser la cohérence, les solidarités par des projets
communs, laisser une place à l’écoute des problèmes, des espaces de dialogue
- Jugement sur l’absentéisme : prôner les bons comportements, élaborer une charte de
l’absentéisme
51
- Partager ces préoccupations au sein de la CHT
Indicateurs de suivi
Indicateurs du bilan social, tableau de bord
Actions
- Soutenir les managers pour le développement d’espaces de dialogue dans les équipes et
inter-équipes, favoriser les initiatives en la matière (appel à projet…)
- Intégrer aux instances existantes (CHSCT, CISRMT) des temps d’analyse des indicateurs
- Créer une instance de suivi de l’absentéisme (intégrant les risques professionnels) dotée
d’objectifs opérationnels
Référent : Marie-Chantal PASQUIER
CHSCT
Médecine de santé au travail
Direction des soins
Axe 2 Amélioration des conditions de travail
• Fiche action n°2.3 Trévoux : encourager les comportements éco-responsables et
sensibiliser les personnels
Situation actuelle
Points forts
Procédures existantes
Points faibles
Irresponsabilité constatée vis-à-vis de la maintenance du matériel, gaspillage, non-respect
des procédures d’utilisation du matériel mis à disposition
Mutualisation des tra jets domicile-travail laissés à l’initiative des agents
Objectifs à atteindre
- Respecter le matériel mis à disposition
- Valoriser la mutualisation des transports, clarifier l’usage des véhicules de l’établissement
Indicateurs de suivi
- Tri des déchets
- Éclairage
Actions
Enquête sur les pannes liées à la négligence
Enquête sur les tra jets domicile-travail
Référent
Benoît RIBOT
CHSCT
Services techniques et logistiques
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Axe 3 : Politique managériale
Des règles communes, partagées, fondatrices d’un bien-vivre ensemble, cela passe par
l’écriture du règlement intérieur de l’établissement et plus spécifiquement les informations
pratiques utiles au quotidien. Ce travail, amorcé dans le livret d’accueil du nouveau
professionnel, doit être repris dans une optique certes pratique mais surtout réglementaire
de manière à fournir un cadre stable. Un échange au sein de la CHT serait profitable dans
une optique d’harmonisation.
Au-delà, le fonctionnement des instances, en particulier CTE et CHSCT, mais également CME,
doit être normalisé en conformité avec les textes qui les régissent. Un meilleur fonctionnement
va dans le sens souhaité par les professionnels d’une meilleure concertation, plus efficace
et plus systématique, lors de modifications organisationnelles et architecturales. Le besoin
d’information est une priorité exprimée par les représentants du personnel, le manque en la
matière étant vecteur de rumeurs, de craintes et de malentendus.
Enfin, l’objectif très managérial de développement de la GPMC trouve sa place naturelle
au sein de cet axe. Le projet, entamé depuis 2009 dans le cadre d’un appel à projets de
territoire financé par l’ARH, partagé entre 9 établissements dont les centres hospitaliers de
Villefranche et Trévoux, doit trouver aujourd’hui son prolongement dans la CHT.
Pilotage : Direction, Ressources Humaines, Direction des Soins.
• Fiche action n°3.1 Trévoux : règlement intérieur de l’établissement
Situation actuelle
Points forts
Réflexion menée lors de l’élaboration du LANA (cf. fiche 1.2.)
Points faibles
Absence de mise à jour du règlement intérieur
Objectifs à atteindre :
- Faire partager les bonnes pratiques professionnelles (partie relative aux personnels dans
le règlement intérieur)
- Réguler l’usage des réseaux sociaux en situation d’activité professionnelle
Indicateurs de suivi
Mise à jour et diffusion du règlement intérieur
Actions
- Faire le bilan de l’existant au sein de la CHT.
- Proposer un plan de travail pour le règlement intérieur (RI) de l’hôpital : sommaire, parties
prises en charge au sein du projet social, préconisations.
- Partie du RI relative aux personnels : lister les thématiques à développer (obligations du
fonctionnaire, bon usage des biens de l’hôpital, système d’information, règles d’hygiène et
sécurité, respect du patient, droit et expression du personnel…).
Moyens nécessaires
Recensement de l’existant : contribution des différentes directions, échanges au sein de la
CHT.
RéférentS
Anne-Marie TALLON, Marie-Chantal PASQUIER
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• Fiche action n°3.2 Trévoux : garantir le fonctionnement des instances
Situation actuelle
Points forts
Règlement intérieur du CTE validé…
Croissance des effectifs de l’établissement
Renouvellement des instances après les élections du 4 décembre
Points faibles
Règlement intérieur du CTE non signé et non mis en œuvre
Présence aux instances de nombreuses personnes invitées
Manque de préparation et de concertation en amont des réunions des instances
Objectifs à atteindre
- Règlement intérieur de chaque instance actualisé
- Préparations systématisées, suivi assuré
Indicateurs de suivi
Tenue des réunions de préparation
Actions
- établir le calendrier annuel des instances et le communiquer aux établissements de la CHT
.- Réviser les règlements intérieurs des instances (à inclure dans le règlement intérieur de
l’établissement).
- Mettre à jour la fiche Droit syndical de l’établissement.
- Créer les outils de suivi ad hoc, nommer la(les) personne(s) en charge de leur mise à jour.
Moyens nécessaires
Informations en provenance du service RH.
RéférentS
David CATILLON, Catherine ROSEC DESPRES
Représentants des organisations syndicales
Ressources Humaines
• Fiche action n°3.3 Trévoux : associer les professionnels aux décisions
Situation actuelle
Points forts
Initiatives, notamment de formation, au sein des services
Points faibles
Disparition des réunions de CODIR élargi
Cloisonnement des secteurs (soins, administration, techniques)
Ressenti d’absence de communication
Arrêt de publication du journal interne
Objectifs à atteindre
- Mieux répondre aux besoins d’information du personnel
- Partager la connaissance de l’organisation de l’établissement, de la CHT
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- Favoriser le partage d’acquis et de compétences entre professionnels
- Renforcer la concertation avec les professionnels concernés par la mise en œuvre des
projets
- Rénover la convivialité entre professionnels
Indicateurs de suivi
Publications internes diffusées
Actions
- Relancer la publication d’un journal interne, participer au journal de la CHT
- Mettre à jour l’organigramme de l’établissement, de la CHT
- Reconnaître les pratiques actuelles de formation intra-service : recenser, partager, faire
savoir, valoriser
- Structurer une pratique de dialogue et concertation dans les sens ascendant et descendant
(travaux, achat de matériel…)
- Renouveler la vie sociale de l’établissement via l’amicale du personnel avec des propositions
innovantes (échanges de services, élargir à la CHT…), en associant le cas échéant les
résidents (arbre de Noël).
Moyens nécessaires
Liens avec le service communication situé à Villefranche
RéférentS
Sandrine BOUTEYRE, Louisa BOURGEOIS, Catherine ROSEC-DESPRES
Directions fonctionnelles
• Fiche action n°3.4 Trévoux : développer la GPMC
Situation actuelle
Points forts
Cartographie des métiers mise à jour en décembre 2014 Points faibles
Fiches de postes non mises à jour
Entretien annuel à faire évoluer
Objectifs à atteindre
- Généraliser les profils de poste et les fiches de poste
- Étendre à tous les encadrants la formation à l’entretien annuel
- Utiliser Gesform pour les entretiens annuels
- Standardiser la notation (harmonisation au sein de la CHT)
Actions
- Profils et fiches de poste : remise à plat totale à effectuer, distinguer la fonction du profil,
la fonction de la fiche, décliner les référentiels de compétence pour chaque emploi : former
l’ensemble des intéressés (fonction - tâche)
- Compléter la formation à l’entretien annuel des encadrants
- Prévoir l’utilisation de Gesform pour les entretiens annuels
- Notation : mise à plat à envisager en concertation avec les organisations syndicales et en
cohérence avec le travail réalisé à Villefranche
Moyens nécessaires
Référentiel commun CHT pour les fiches de poste
RéférentS
Marie-Chantal PASQUIER, Anne-Marie TALLON
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Ensemble,
faisons évoluer
l’hôpital
Villefranche-sur-Saône
L’Hôpital Nord-Ouest - Villefranche
Plateau d’Ouilly - BP 80436
69655 Villefranche-sur-Saône
Tél : 04 74 09 29 29
Siège de la Communuté Hospitalière
de Territoire
Tarare
L’Hôpital Nord-Ouest - Tarare
1 boulevard J.B. Martin
69170 Tarare
Tél : 04 74 05 46 46
Trévoux
L’Hôpital Nord-Ouest - Trévoux
14 rue de l’hôpital - BP 615
01606 Trévoux cedex
Tél : 04 74 10 50 00
Villars-les-Dombes
L’Hôpital Nord-Ouest
Villars-les-Dombes
37 rue du collège
01330 Villars-les-Dombes
Tél : 04 74 98 01 04
St-Cyr au Mont-d’Or
L’Hôpital Nord-Ouest
St-Cyr au Mont-d’Or
Rue Jean-Baptiste Perret
69450 St-Cyr au Mont-d’Or
Tél : 04 72 42 19 19
www.lhopitalnordouest.fr