Analytique pour les chefs du marketing
L’analytique
à l’usage de la haute direction
Analytique pour les
chefs du marketing
La croissance étant à l’avant-plan de virtuellement tous
les programmes des entreprises, les chefs du marketing
de nos jours subissent des pressions énormes afin de
faire plus avec moins de ressources. Ils doivent
constamment chercher à élargir la part de marché
malgré les nouveaux concurrents, les perturbations
technologiques et les consommateurs mieux informés.
Tout ça dans un
environnement où les réputations
sont menacées par le clic d’une souris à
l’autre bout du monde.
Dans ce contexte, la convergence des données
transactionnelles avec des sources externes, les
réseaux sociaux, les données mobiles et
l’information non structurée offrent à de
nombreux
chefs du marketing une voie facile vers la valeur et
les occasions. Pour d’autres par contre, c’est un mal
de tête en perspective.
L’enjeu
Les chefs du marketing qui tentent d’appliquer
l’analytique avancée à la gamme complète de
décisions de marketing risquent d’essuyer un
échec. Les ressources disponibles étant
réparties sur de trop nombreuses questions
complexes, ils se retrouvent avec un surplus de
données dont ils ne savent pas quoi faire, et pas
assez de perspectives utiles. La quantité limitée
de talents en
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encore plus difficile.
Les chefs du marketing efficaces gardent leurs
objectifs bien en vue tout en sélectionnant
minutieusement les questions épineuses – les
questions d’affaires complexes qui mènent à
l’action – qui les aideront à résoudre leurs
problèmes les plus pressants. En se concentrant
sur les décisions étroitement liées aux objectifs
précis de croissance et de performance, ils
mobilisent d’autres dirigeants en vue d’un
programme commun.
Liens de l’analytique avec d’autres rôles
Chef des ressources humaines |
Centrer
l’analytique sur les initiatives de promotion de la
marque pour créer un effet multiplicateur,
surtout dans les médias sociaux.
Chef des finances |
Relier les PGI et les données
provenant de tiers (médias sociaux, réseaux
mobiles, services groupés) afin de créer des
modèles prévisionnels pour divers niveaux
d’investissements de marketing.
Chef de l’information
|
F
ormer une
alliance
afin de produire une analyse de rentabilité
en faveur des investissements dans les
technologies d’analytique.
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Questions épineuses pour les chefs du marketing
Les chefs du marketing disposent d’une vaste quantité de données qu’ils peuvent utiliser pour
attirer de nouveaux clients, fidéliser la clientèle et consolider la marque. Les nouvelles sources
d’information peuvent fournir des indices intéressants permettant au chef du marketing d’améliorer
la chaîne de valeur de l’entreprise, mais c’est vrai seulement si l’entreprise possède les capacités
requises pour y voir clair.
Le hic, c’est que les possibilités en matière d’exploration de données et d’analytique avancée sont
pratiquement illimitées contrairement aux ressources requises pour transformer l’information en
perspectives concrètes. Les spécialistes en marketing très efficaces évitent de trop disperser leurs
efforts en se concentrant sur les questions épineuses qui peuvent mener à de meilleures
décisions.
Connaissance du client
•
Qui est notre client? (En êtes-vous sûr?)
• Quels microsegments de clientèle
présentent le meilleur potentiel de
croissance à long terme?
• Quels clients devons-nous « abandonner »? Et
comment allez-vous le justifier devant le chef des
finances?
• Quels sont les médias sociaux utilisés par nos clients?
Que disent-ils de nos produits et services?
• Qui sont les influenceurs puissants parmi nos clients?
Quel est le meilleur moyen de les mobiliser?
• Pour quelle raison nos clients nous quittent-ils? Pourquoi
restent-ils?
Efficacité de la campagne
•
Est-ce que nos messages atteignent les bons clients de la
bonne manière au bon moment?
•
Quel est le délai entre la prise de conscience et la conversion?
• Nos communications sont-elles ciblées et pertinentes?
Est-ce qu’elles disparaissent dans la masse?
•
Quelle portion de notre budget de campagne actuel peut-on supprimer
pendant 12 mois sans nuire à notre part de marché? Lesquels des éléments
de la campagne surpassent les autres?
• À quel point notre campagne de marketing social est-elle efficace? Pouvons-
nous traduire les activités sociales en chiffres de vente?
Fidélisation de la clientèle
•
De quelle façon une expérience négative va-t-elle se
répercuter dans les réseaux sociaux d’un client
insatisfait?
•
Qui sont les 1 000 prochains clients que nous
risquons de perdre, et pourquoi?
•
Quels sont les facteurs qui influencent le plus la
fidélité des clients que vous voulez vraiment
conserver?
•
Que disent nos clients au sujet de la qualité de nos services ou
produits?
•
Nos clients obtiennent-ils une
expérience transparente dans
l’ensemble des réseaux?
Marque
•
Notre marque a-t-elle un sens pour les clients que nous servons? A-t-elle un
sens pour les clients que nous voulons attirer?
•
Nos investissements dans la promotion de la marque favorisent-ils la
fidélisation?
•
Notre marque a-t-elle un sens dans un environnement social et
numérique?
•
Respectons-nous la promesse de la marque? Est-ce que cela a
de l’importance pour nos clients cibles?
•
Les employés en contact avec la clientèle sont-ils des ambassadeurs de la
marque ou des destructeurs de la marque?
RCI en marketing
•
Quel est le RCI en marketing? Quels sont les investissements qui ajoutent de
la valeur, et lesquels n’en ajoutent pas?
•
Avons-nous des données financières pour appuyer nos demandes de budget?
•
Pouvons-nous justifier les investissements dans le cadre d’une
expérience client améliorée?
La
présente publication de Deloitte contient uniquement de l’information de nature générale et ne prétend fournir aucun conseil ou service dans les domaines de la comptabilité, des affaires, des finances, du placement, du droit et de la
fiscalité, ni aucun autre conseil ou service professionnel. Cette publication ne remplace pas les services ou conseils professionnels et ne devrait pas être utilisée pour prendre des décisions ou mettre en œuvre des mesures
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