Rapport annuel 2013 Innover Générale de Santé 96, avenue d’Iéna – 75116 Paris Tél. +33 (1) 53 23 14 14 [email protected] www.generale-de-sante.fr Sommaire Innover Lumière sur… p. 10 Pour conforter notre position Pour créer de la préférence p. 02 Message du Président p. 28 du Conseil d’administration LE BLANC-MESNIL Établissement de premier recours pour les habitants de Seine-Saint-Denis, l’Hôpital privé de la SeineSaint-Denis a réorganisé la prise en charge de ses patients aux urgences pour la rendre plus réactive. p. 03 Faits marquants p. 05 Entretien avec le Directeur général p. 12 p. 07 MAP 2015 : bilan et perspectives p. 08 Organisation et Gouvernance d’entreprise Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis Regards croisés sur le déploiement de l’offre hôtelière SOLO p. 30 Entretien avec le Directeur général délégué Pour une prise en charge pertinente p. 31 Déploiement des p. 14 p. 34 Recherche clinique nouvelles offres de services Hôpital privé ANTONY Premier établissement privé d’Île-de-France par sa taille et son volume d’activité, l’Hôpital privé d’Antony revendique un caractère multidisciplinaire. p. 24 Institut de cancérologie Marseille-Provence MARSEILLE L’établissement est l’un des quatre Instituts de cancérologie du Groupe à offrir une prise en charge complète et personnalisée en cancérologie. p. 26 Pour une empreinte responsable Regards croisés sur la prise en charge en cancérologie p. 40 Hôpital privé de la Loire SAINT-ÉTIENNE L’Hôpital privé de la Loire rayonne largement sur l’agglomération de Saint-Étienne, sur son département et jusque dans les territoires auvergnats voisins. p. 16 Médicalisation p. 19 Définition des projets médicaux de pôle p. 22 Qualité et gestion des risques p. 36 Regards croisés sur le pilotage par les valeurs au sein d’un établissement p. 42 Politique sociale du Groupe Clinique Geoffroy-Saint-Hilaire PARIS Dans le contexte fortement concurrentiel de Paris intra-muros, l’établissement a pris le parti de l’hyper­ spécialisation et développé des spécialités fortes. p. 38 p. 46 Responsabilité CERS p. 47 Fondation Générale Le CERS est le seul établissement français conventionné de rééducation fonctionnelle exclusivement dédié aux sportifs. environnementale de Santé CAPBRETON Profil Générale de Santé est le premier groupe français d’hospitalisation privée. Ses 75 établissements prennent en charge tous les patients, pour traiter toutes les pathologies en Médecine-ChirurgieObstétrique et en Soins de suite et de réadaptation. Structurée en pôles territoriaux et adaptée aux besoins de chaque territoire de santé, l’offre de soins de Générale de Santé contribue au maillage sanitaire du territoire et aux missions du service public de la santé. Le Groupe propose une prise en charge globale, coordonnée et personnalisée, du diagnostic au retour à domicile, et fait de l’innovation une priorité. Qualité, sécurité, recherche, services à forte valeur ajoutée et efficience de l’organisation constituent ainsi le socle d’une prise en charge optimisée. 1 ER ACTEUR PRIVÉ DE SOINS ET SERVICES À LA SANTÉ EN FRANCE 75 ÉTABLISSEMENTS, DONT 27 HÔPITAUX PRIVÉS DE PLUS DE 200 LITS CHACUN 17 CLINIQUES DE SOINS DE SUITE ET DE RÉADAPTATION 19 000 4 500 SALARIÉS (CDI, CDD, CONTRATS D’APPRENTISSAGE), DONT 7 000 INFIRMIÈRES ET 4 000 AIDES-SOIGNANTES 18 MATERNITÉS, 28 200 ACCOUCHEMENTS PRATICIENS LIBÉRAUX 20 SERVICES D’URGENCE POUR 398 000 PASSAGES 1,5 1 870 MILLION DE PATIENTS ACCUEILLIS ET SOIGNÉS 4 INSTITUTS DE CANCÉROLOGIE MILLIONS D’EUROS DE CHIFFRE D’AFFAIRES 115 MILLIONS D’EUROS D’INVESTISSEMENT Rapport annuel 2013 a 01 Innover pour conforter notre position Message du DR ANTONINO LIGRESTI, Président du Conseil d’administration de Générale de Santé « Préparer l’avenir en suivant résolument un cap, celui de l’innovation. » Notre Groupe s’est engagé pour la réussite de sa stratégie médicale ambitieuse – autour des pôles et des parcours de soins adaptés aux nouveaux besoins territoriaux –, qui doit lui permettre de consolider durablement son leadership sur le secteur de la santé. Je suis heureux aujourd’hui de pouvoir revenir sur nos réalisations en 2013. Dans un contexte particulièrement difficile au niveau économique et tarifaire, les collaborateurs et les praticiens de Générale de Santé peuvent se féliciter de ce qu’ils ont su accomplir ensemble l’an passé. Cette fierté collective vient récompenser notre capacité à nous mobiliser pour préparer l’avenir en suivant résolument un cap : celui de l’innovation. Si Générale de Santé a voulu fixer et tenir ce cap en 2013, c’est parce qu’être innovant est aujourd’hui déterminant pour être, plus que jamais, l’acteur structurant du secteur de l’hospitalisation privée en France. C’est aussi et surtout une condition indispensable pour relever les nombreux défis de santé que nous rencontrons sur les territoires, notamment en matière de qualité, de continuité et de coordination de notre offre de soins. 02 t Rapport annuel 2013 Être innovant, c’est d’abord anticiper dès aujourd’hui chacun des enjeux de santé de demain. C’est pourquoi nous avons voulu transposer cette dynamique d’innovation dans toutes les dimensions de notre métier, aussi bien au travers des efforts d’organisation dans nos établissements que par nos projets médicaux de pôles, nos investissements pour l’acquisition d’équipements de pointe, ou encore les progrès constants apportés à notre pratique médicale et l’amélioration permanente de la prise en charge des patients. Par innovation, je fais également référence à l’optimisation en cours de notre offre de soins pour des pathologies chroniques complexes sur des parcours coordonnés, ou à l’organisation de nos 20 services d’urgences pour répondre aux attentes des patients qui veulent une prise en charge plus rapide et mieux calibrée. Enfin, nos progrès sont importants dans le développement des modes de prise en charge du futur, à commencer par la révolution de l’ambulatoire, qui représente désormais plus d’un acte sur deux réalisés par nos équipes médicales. Là encore l’innovation est en marche et va profondément bouleverser notre secteur. J’ai donc le plaisir de vous laisser découvrir ce Rapport annuel 2013, qui présente les activités de soins mais aussi de services de notre Groupe, et qui, je l’espère, témoignera fidèlement de son esprit d’innovation et de l’engagement commun qu’il représente pour l’avenir. Faits marquants Dans un contexte d’évolution accélérée du secteur de la santé, 2013 a été une année importante dans l’histoire de Générale de Santé. Tour d’horizon des faits marquants qui auront permis au Groupe d’affermir ses bases et de conforter sa place de leader. AVRIL L’Hôpital privé Pays a Fruit du regroupement de la Clinique Lamartine de Thonon et de la Polyclinique de Savoie à Annemasse, le nouvel établissement déploie une offre de soins complète, sur 23 000 m². Une réponse sanitaire adaptée aux enjeux de santé publique d’un bassin de vie en pleine expansion. JUILLET Marisol Touraine en visite à l’Hôpital privé de l’Ouest parisien a La ministre des Affaires sociales et de la Santé choisit un établissement Générale de Santé pour sa première rencontre avec le comité exécutif de la Fédération des cliniques et hôpitaux privés de France (FHP). Reçue par Pascal Roché, Directeur général du Groupe, Marisol Touraine visite cet unique hôpital de Trappes, qui accueille 46 % de la population des Yvelines. de Savoie inauguré à Annemasse DÉCEMBRE Générale de Santé fait a campagne dans la presse Le Groupe lance une campagne de communication nationale pour valoriser les scores de ses établis­sements dans les palmarès 2013 des meilleurs hôpitaux et cliniques. Une première. Rapport annuel 2013 a 03 Innover pour conforter notre position Faits marquants MÉDICALISATION SERVICES OCTOBRE a Les MAI a Publication d’un observatoire sur le métier d’infirmier en partenariat avec TNS Sofres. JUIN a Étude GDS-TNS Sofres sur les attentes des internes Mené avec le concours du Syndicat des internes des Hôpitaux de Paris, le sondage jette la lumière sur les attentes des nouveaux praticiens dans l’exercice de leur métier. MARS a Locaux agrandis et rénovés aux urgences de l’HP d’Antony La fréquentation du service a crû de 43 000 à 60 000 passages en sept ans. OCTOBRE a Paul d’Égine fait peau neuve À l’issue de deux années de travaux, livraison d’un programme ambitieux d’extension et rénovation de l’Hôpital privé Paul d’Égine de Champigny-sur-Marne. OCTOBRE a Journée Anesthésie et Chirurgie ambulatoires Un échange de pratiques par vidéotransmissions coanimé par l’AP-HP et Générale de Santé. NOVEMBRE a Inauguration de l’Institut du Sein de l’Hôpital privé Drôme Ardèche à Valence a Le délai d’attente aux urgences affiché en temps réel Deux établissements pilotes dans le Groupe : l’Hôpital privé d’Antony et l’Hôpital privé de la Seine-SaintDenis affichent le temps d’attente dans leur service d’urgence. 04 t Rapport annuel 2013 RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE femmes de Générale de Santé contre le cancer du sein 150 salariées du Groupe participent à la course La Parisienne dans le cadre de l’opération Octobre Rose. NOVEMBRE a La Mission handicap du Groupe dans les médias Le Parisien, Métro et BFM Business relaient la forte implication du Groupe dans le recrutement de personnes handicapées. DÉCEMBRE a Grand Prix de la Fondation Générale de Santé pour la thérapie cellulaire et la médecine régénérative sous la Coupole de l’Institut de France. MARS a Rencontre avec de jeunes internes d’Île-de-France Une première, en partenariat avec leur syndicat. Les praticiens du Groupe présentent les atouts d’une instal­lation dans le secteur privé. SEPTEMBRE a Générale de Santé classée 13e recruteur par Le Figaro Parmi les 134 entreprises citées dans le Palmarès Spécial recrutement du Figaro Économie. VIE DU GROUPE MARS a Mobilisation générale contre le cancer colorectal Les établissements du Groupe participent à la 6e édition de Mars Bleu. NOVEMBRE a Cession des cliniques de santé mentale au groupe Ramsay Santé. Entretien avec PASCAL ROCHÉ, Directeur général de Générale de Santé « Nous sommes le premier groupe français de soins et de services à la santé. » charge que nous devons à nos patients. Notre métier implique en effet en permanence de pouvoir disposer des meilleurs équipements, gage de cette grande qualité des soins, et de notre attractivité. Dans un contexte de baisse des tarifs et de concurrence accrue, le Groupe a maintenu sa marge, réduit sa dette et continué d’investir en 2013. Comment expliquez-vous ces résultats ? Revenons sur l’ambulatoire, qui représente aujourd’hui plus de la moitié des actes réalisés dans vos établissements avec 52 %, contre 50 % dans le secteur privé et 29 % dans le secteur public. Est-ce l’avenir du secteur hospitalier ? PASCAL ROCHÉ : Le Groupe a en effet réussi à tenir sa P. R. : Oui, incontestablement. Tout d’abord, parce que marge opérationnelle et à réduire sa dette, tout en continuant d’investir de manière importante, alors que près de 40 % des établissements privés sont aujourd’hui en déficit. Des résultats que nous devons à la pertinence de notre stratégie MAP 2015. Par ailleurs, le recentrage du Groupe sur les pôles Médecine-Chirurgie-Obstétrique et Soins de suite et de réadaptation, là où nous sommes le leader – avec la cession de nos activités de Santé mentale et de nos cliniques de Soins de suite et de réadaptation liées à ces activités – a été effectué. Nous avons ainsi pu conserver un niveau d’investissement élevé, nécessaire au maintien de la grande qualité de prise en la prise en charge en ambulatoire est l’une des plus importantes sources d’économie dans les dépenses de santé. Le patient est accueilli le matin dans l’établissement, est opéré dans la journée et rentre chez lui le soir. Il s’épargne ainsi une nuit hors de chez lui et cela coûte en moyenne le tiers d’une hospitalisation complète à la Sécurité sociale. C’est plus de confort pour le patient, moins de complications postopératoires, car les techniques chirurgicales, moins invasives, évoluent ; les anesthésies sont plus légères et permettent donc un retour plus rapide à la vie active. Une durée de séjour raccourcie limite également le risque d’infections nosocomiales. Rapport annuel 2013 a 05 Innover pour conforter notre position Enfin, aligner la France sur les standards de l’Europe du Nord, qui affiche une prise en charge en ambulatoire de près de 74 % au Danemark par exemple, permettrait d’importantes économies. La Cour des comptes les chiffre à près de 5 milliards d’euros. Des raisons qui ont poussé le Groupe à faire de l’ambulatoire l’un de ses axes stratégiques pour les années à venir. Ainsi, entre 2010 et 2013, pour l’ablation de la vésicule biliaire, la proportion de nos patients sortant le jour même de l’opération est passée de 0,8 à 22 %. Dès lors, l’hôpital, traditionnellement axé sur la production des soins, s’organise autour du patient. C’est déjà une évidence dans les autres métiers de services. C’est la raison pour laquelle nous avons pensé l’architecture du futur Hôpital privé Dijon-Bourgogne en conséquence : dès sa conception, l’établissement intégrera les spécificités de la prise en charge en ambulatoire. Mais le succès ne dépend pas simplement de l’hôpital. L’ambulatoire est un véritable enjeu de coordination entre les professionnels de la ville et l’hôpital, ce qui nécessite de bien préparer l’amont et l’aval. 17 millions de patients se sont rendus aux urgences en 2013, avec la saturation que l’on sait. Certains établissements de Générale de Santé affichent de bons délais de prise en charge. À quoi les attribuez-vous ? P. R. : Nous avons accueilli près de 400 000 personnes dans nos 20 services d’urgences en 2013. Une mission de service public que nous remplissons avec fierté. Nous avons constaté que les délais de prise en charge étaient un facteur limitant l’accès aux soins. Or, sur ce point, nos établis­ sements sont performants. Analyse des pratiques et des organisations, travail avec les médecins, enquête de satisfaction auprès des patients… Nous nous sommes penchés sur les organisations des urgences de deux de nos établissements et avons repensé les circuits de prise en charge. Ainsi l’Hôpital d’Antony (92), troisième service d’urgence d’Île-de-France avec 60 000 passages en 2013, et l’Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis (93) affichent le temps d’attente, sur leur site Internet, depuis le mois de décembre. Dans ces deux établis­sements, le temps d’attente est en moyenne inférieur à 20 minutes. 06 t Rapport annuel 2013 Secteur en crise, régulation du système de santé favorable au public, recentrage sur votre cœur de métier, virage de l’ambulatoire… le Groupe est à un tournant de son histoire. Comment caractériseriez-vous la prochaine décennie pour Générale de Santé ? P. R. : Nous sommes le premier groupe français de soins et de services à la santé. Nous créons notre propre modèle et, pour cela, nous nous inspirons de ce qui se fait de mieux, non seulement dans le secteur hospitalier, mais également dans celui des services. Car au-delà de la qualité et de la sécurité des soins, qui est aujourd’hui un prérequis indiscutable, le patient attend également une qualité de services lorsqu’il est pris en charge dans nos établissements. Je dirais donc que nous devons développer, en plus de notre culture du soin, une culture du service, pour faire de Générale de Santé une marque de référence dans le secteur de la santé, par l’innovation thérapeutique et également dans la prise en charge du patient. MAP 2015 Fin 2013, le plan stratégique du Groupe est parvenu à mi-parcours. Bilan des actions engagées et à venir. M A P (1) (2) (3) En 2013, la volonté du Groupe de renforcer son partenariat avec les praticiens s’est traduite par : la mise en place d’une dynamique impliquant le corps médical dans les différents processus de décision. Ceci s’est matérialisé par l’organisation de multiples groupes d’experts métiers sur des thématiques précises (urologie, cardio­logie, urgences…) ; la création de commissions décisionnelles qui organisent dorénavant la médicalisation des achats ; ainsi que par des outils numériques qui valorisent le partage des bonnes pratiques médicales. Désireuse de développer son attractivité auprès des futurs médecins, et engagée dans la formation des internes, Générale de Santé a créé, à l’intention des jeunes praticiens, un site Internet dédié à la problématique de l’installation. L’année 2014 voit le déploiement accéléré des actions entreprises en 2013. La démarche collaborative avec la communauté médicale est progressivement élargie à la population des médecins géné­ralistes et correspondants. En réponse aux mutations du secteur hospitalier, la stratégie d’adaptation de Générale de Santé entend satisfaire aux besoins médicaux émergents des patients, autant qu’à l’évo­ lution de leurs exigences de consommateurs. Pour ce faire, le Groupe a procédé en 2013 à un recentrage sur ses activités de Médecine-Chirurgie-Obstétrique et de Soins de suite et de réadap­ tation, en cédant son activité Santé mentale, ce qui lui a permis d’intensifier ses investissements sur son cœur de métier. Une culture du service émerge et le souhait d’optimiser et d’harmoniser le niveau de prestation des établissements du Groupe s’illustre en 2013 par le lancement d’une gamme de chambres individuelles. En 2014, cette offre de services sera déployée et enrichie. Parallèlement, une harmonisation des pratiques managériales est entreprise sur la base d’un référentiel commun. C’est à l’échelle de 19 pôles géographiques que l’offre de soins de Générale de Santé est désormais structurée et développée, ce qui permet au Groupe de mieux répondre aux besoins des patients et aux attentes des professionnels sur ses divers territoires d’implantation. Des projets médicaux de pôle sont développés autour des principaux enjeux du secteur : essor de la chirurgie ambulatoire, coordination des parcours de soins, qualité et sécurité de la prise en charge, réseau ville-hôpital, spécialisation du SSR… Parallèlement, le Groupe s’est doté des outils médicoéconomiques nécessaires à un pilotage performant sur le terrain. La montée en puissance de l’ambulatoire reste une priorité de 2014, ainsi que le dévelop­ pement de filières de soins en cancérologie ou en nutritionobésité, ou encore l’organisation d’un maillage plus étroit du réseau MCO-SSR du Groupe. (1) M comme médicalisation. (2) A comme adaptation. (3) P comme pôles. Rapport annuel 2013 a 07 Organisation et Gouvernance d’entreprise* Le Groupe est doté d’organes de gouvernance ayant pour principes de fonctionnement la transparence et le dialogue, et pour références les recommandations et dispositions qui ont été édictées ces dernières années en la matière, dans le cadre du gouvernement d’entreprise Afep-Medef des sociétés cotées. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION LE COMITÉ D’AUDIT Le Conseil d’administration est une instance collégiale élue par les actionnaires, et qui détermine la stratégie et les orientations des activités de Générale de Santé. Il procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns, au contrôle de la gestion du Groupe, à l’examen et à l’arrêté des comptes, ainsi qu’à la communication aux actionnaires et aux marchés d’une information financière de qualité. aC arlo Frau a Ross McInnes aA ntonino Président aL orenzo Ligresti Pellicioli Vice-Président aP aolo Ceretti aC arlo Frau aM atthias aR oss Leridon McInnes aA lessandro aP r Bertani Henri Escojido Censeur aF rançois Censeur 08 t Rapport annuel 2013 de Montaudoüin Président Membre a Alessandro Membre Bertani Ce Comité a pour mission, dans le domaine de la comptabilité, d’examiner les méthodes et principes comptables, de s’assurer de leur pertinence, de leur permanence, et de donner un avis sur les projets de comptes sociaux et consolidés, semestriels et annuels, préparés par le Directoire. Il examine également les projets de rapport. En matière d’audit interne et de commissariat aux comptes, le Comité d’audit doit notamment vérifier que sont définies des procédures internes de collecte et de contrôle des informations, garantissant la remontée rapide et la fiabilité de celles-ci. Il examine chaque année avec les Commissaires aux comptes leur plan d’intervention, les conclusions de leurs interventions, leurs recommandations et les suites qui y sont données. LE COMITÉ DES NOMINATIONS ET DES RÉMUNÉRATIONS LA DIRECTION GÉNÉRALE LE COMITÉ EXÉCUTIF a Antonino a Pascal Roché a Filippo Monteleone Le Comité exécutif participe à la conception du plan stratégique et opérationnel, le met en œuvre et assure le déploiement des projets. Président a Paolo Ligresti Ceretti Membre a Alessandro Membre Bertani Ce Comité a notamment pour mission d’étudier et de faire des propositions quant à la nomination et à la rémunération des mandataires sociaux, de proposer au Conseil un montant global pour les jetons de présence de ses membres, de donner au Conseil un avis sur la politique générale d’attribution des options de souscription ou d’achat d’actions, ainsi que sur le ou les plans d’options établis au bénéfi ce des salariés et/ou des dirigeants. Directeur général Directeur général délégué a Pascal Roché a Filippo Monteleone Directeur général Directeur général délégué a Denis Charles Directeur des Opérations a Martine Esquirou Directrice de la Communication et de la Marque a Jacques Guillot Directeur des Ressources humaines a Arnaud Jeudy Directeur Administratif et Financier a Christian Pilaud Directeur des Systèmes d’information * Gouvernance à fin 2013. Rapport annuel 2013 a 09 Lumière sur… a 16 258 passages aux urgences en 2008, 23 360 en 2013. a 43,5 % de hausse de la fréquentation du service en cinq ans. a Un temps d’attente moyen constaté de 12 à 13 minutes en 2013 entre l’admission et le premier contact avec un soignant (infirmier ou médecin). Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis: les urgences Établissement de premier recours pour les habitants de Seine-Saint-Denis, l’Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis a réorganisé la prise en charge de ses patients aux urgences pour la rendre plus réactive. L’attention portée au temps d’attente et la publication du délai réel sur son site Internet initient une spirale vertueuse au sein de l’établissement. Les délais d’attente aux urgences apparaissent traditionnellement comme un facteur limitant l’accès aux soins. Confronté à une forte augmentation des effectifs de patients accueillis dans son service d’urgences, l’Hôpital privé de la Seine-SaintDenis (HPSSD) a eu, dès 2012, l’ambition de devenir exemplaire sur ce point. Pour ce faire, il s’est positionné comme établissement pilote au 10 t Rapport annuel 2013 sein du Groupe (avec l’Hôpital privé d’Antony) pour initier un projet centré sur l’optimisation du temps d’attente. Une organisation plus fluide Une nouvelle organisation de l’accueil des patients aux urgences est en place à l’HPSSD depuis février 2013. La présence continue d’une infirmière 250 lits et places 300 salariés 1re maternité privée de la Seine-Saint-Denis 3 000 accouchements par an 21 berceaux de néonatologie 100 naissances par an dans le cadre de l’assistance médicale à la procréation 85 % de patients issus du Blanc-Mesnil et des communes avoisinantes Une dizaine d’œuvres d’art contemporain, héritage des fondateurs de l’établissement, sont présentées dans l’établissement (César, Arman, Péricaud…) — PREMIER ACTEUR DE SOINS dédiée à l’orientation et à l’accueil des arrivants (IOA) est au cœur du dispositif. Premier contact des patients, elle évalue leurs besoins, établit les priorités, ce qui permet une orientation plus fluide et plus précise vers l’équipe soignante et médicale. Le temps moyen constaté pour l’année 2013 entre l’admission par l’IOA et le premier contact avec un soignant ou un praticien est de fait de 12 à 13 minutes. L’aiguillage initial des patients à leur arrivée aux urgences s’assortit d’une meilleure gestion des circuits amont et aval. Ainsi, un travail a été initié avec les pompiers pour formaliser et préciser les circuits d’adressage. Au sein de l’établissement, l’amélioration du temps d’attente aux urgences a servi d’aiguillon pour optimiser la réactivité des délais de prise en charge et de production des résultats d’examens et d’analyses, tant en radiologie qu’au sein du laboratoire d’analyses biologiques. Une prise en charge appréciée des patients Depuis novembre 2013, le temps d’attente moyen de l’heure précédente fait l’objet d’un affichage sur le site Internet de l’établissement. Il est également possible de visualiser en ligne le nombre de patients en attente et ceux en cours de traitement au sein des services d’urgences. Une enquête de satisfaction, menée début 2014 auprès des usagers des urgences de l’Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis, montre que 92 % d’entre eux sont « très satisfaits » ou « plutôt satisfaits » de la rapidité de leur prise en charge. Le score de recommandation (notation supérieure à 7/10) s’établit à 92 %. L’Hôpital privé de la SeineSaint-Denis et les autres établissements Générale de Santé du territoire constituent les premiers acteurs de soins dans un département densément peuplé et socialement défavorisé. Ainsi, 18 % des patients accueillis par l’établissement sont titulaires de la couverture médicale universelle (CMU) ou de l’aide médicale de l’État (AME). Pour s’affranchir des barrières de langue, l’hôpital a constitué, au sein de ses équipes, un pool d’interprètes à disposition de ses patients non francophones. Des documents d’information sont ainsi traduits en plusieurs langues. Rapport annuel 2013 a 11 Lumière sur… aUn second robot chirurgical Da Vinci, après celui de l’Hôpital privé La Louvière à Lille. aUne prise en charge renforcée en cancérologie à l’échelle du pôle Île-de-France Sud. aUn PET Scan renouvelé en 2013, complément d’un plateau technique de médecine nucléaire, également équipé de deux gamma-caméras de scintigraphie. Hôpital privé d’Antony : un équipement médical de pointe Premier établissement privé d’Île-de-France par sa taille et son volume d’activité, l’Hôpital privé d’Antony revendique un caractère multidisciplinaire. Son rayonnement au sud de Paris se trouve aujourd’hui renforcé par d’importants investissements, qui viennent compléter l’arsenal de matériels innovants dont est doté son plateau technique. En vue d’offrir un traitement chirurgical moins invasif et traumatique aux patients de l’Hôpital privé d’Antony (HPA) atteints d’un cancer, le Groupe a procédé ces derniers mois à des investissements structurants. Son plateau technique se trouve ainsi équipé de matériels de pointe, mutualisés à l’échelle du pôle Générale de Santé Île-de-France Sud. Une avancée décisive en chirurgie robotique Avec l’acquisition, fin 2013, d’un robot chirurgical Da Vinci de toute dernière génération, l’Hôpital privé d’Antony se dote des moyens de proposer à 12 t Rapport annuel 2013 ses patients des interventions chirurgicales plus précises et mini-invasives. Équipé de quatre bras à manipulation intuitive et d’un système de vision 3D haute définition, ce robot optimise en effet la précision du geste opératoire, tout en réduisant l’importance des suites opératoires et des douleurs associées. Il est utilisé pour la prostatectomie radicale, intervention qui a fait sa renommée, et plus largement pour le traitement chirurgical de certaines tumeurs de la prostate, du rein et du poumon. À moyen terme, il couvrira d’autres indications opératoires, tels les cancers colorectaux ou de la région pelvienne. 750 lits et places 250 praticiens libéraux 27 salles de bloc opératoire 1re maternité privée de France a avec 3 200 accouchements par an 55 000 passages aux urgences en 2013 a avec un temps d’attente moyen inférieur à 10 minutes 12 patients pris en charge au bloc en urgence chaque jour 17 000 séances de dialyse par an 7 000 séances de chimiothérapie par an — UNE EXPERTISE RECONNUE EN CANCÉROLOGIE Une révolution pour les hypertrophies bénignes de la prostate technologie innovante à forte valeur ajoutée pour le traitement chirurgical de l’adénome de la prostate. Le laser permet le traitement de l’adénome par vaporisation, une technique qui, comparée à la résection classique, limite nettement les saignements postopératoires et permet des hospitalisations moins longues. L’hypertrophie bénigne de la prostate est une pathologie courante chez l’homme vieillissant : un homme sur dix* doit subir un traitement chirurgical au cours de sa vie pour cette raison. Peu encombrant, donc mobile, l’équipement peut être déplacé au sein du pôle Île-de-France Sud pour une utilisation mutualisée. Depuis fin 2013, l’Hôpital privé d’Antony est également équipé, avec le laser GreenLightTM, d’une * Source : Association française d’urologie. L’ouverture de vacations opératoires robotisées a été précédée, à l’HPA, d’un important volet de formation des opérateurs et des équipes paramédicales. Les six chirurgiens réalisant des interventions avec assistance robotique ont ainsi été formés, sous l’égide du fabricant du matériel, par des praticiens aguerris de réputation nationale, voire internationale. Sous réserve de formation, le robot Da Vinci est accessible aux praticiens des divers établissements Générale de Santé du pôle Île-de-France Sud. Le pôle Île-de-France Sud, dont l’HPA est un établissement phare, présente une forte activité en cancérologie. 1 650 nouveaux patients y sont pris en charge chaque année pour un acte de chirurgie, dont 150 en urologie, 200 en thoracique, 250 en digestif et 175 pour un cancer du sein. Le pôle a l’ambition de s’élever au rang d’Institut de cancérologie dans les deux années à venir, en unissant les forces de l’Hôpital privé d’Antony, de l’Hôpital privé Jacques Cartier à Massy, ainsi que du centre de Soins de suite et de réadaptation de L’Amandier à Châtenay-Malabry (autorisé en onco-hématologie). Rapport annuel 2013 a 13 Thierry Pernet, Directeur du pôle Drôme Ardèche L’Institut du Sein est né de la volonté commune des chirurgiens et de l’établissement, avec l’arrivée du Dr Lantheaume comme catalyseur. Nous avons accompagné et soutenu ce projet, via l’immobilier et la mobilisation de tous les acteurs de la prise en charge du cancer dans l’établissement. L’Institut du Sein, seul centre de traitement du cancer rhône alpin à présenter un positionnement monothématique, permet à l’Hôpital privé Drôme Ardèche de retenir des patientes qui auparavant 14 t Rapport annuel 2013 seraient parties sur Lyon, Montpellier ou Grenoble. Nous offrons une prise en charge à la fois personnalisée et multidisciplinaire. La lutte contre le cancer du sein est une course contre la montre. Aussi mettons-nous l’accent sur nos courts délais d’accès à la prise en charge, ainsi que sur le développement de l’ambulatoire. Nous misons également sur la recherche clinique, sans laquelle nous ne pourrions prétendre durablement à ce statut de « spécialistes » et au label Institut. Une attachée de recherche clinique à temps plein nous ouvre l’accès à des programmes d’essai de nouvelles molécules, ainsi qu’à des projets de recherche fondamentale menés en collaboration avec de nombreux CHU nationaux. Nous sommes investis dans 26 essais de phase II et III, dans lesquels 313 de nos patients ont été inclus en 2013. u Innover pour une prise en charge pertinente Dr Stéphane Lantheaume, Chirurgien sénologue à l’initiative de la création de l’Institut du Sein Drôme Ardèche L’Institut du Sein est avant tout un projet humain, fédéré autour d’une équipe pluridisciplinaire, et qui a pu voir le jour grâce à un rapprochement médico-administratif étroit. Mon rôle a été de rassembler les expertises locales en chirurgie, oncologie médicale, radiothérapie, kinésithérapie, ostéopathie, infirmerie d’annonce et soins de support (psychologique, diététique, assistante sociale…). L’essentiel des besoins de nos patientes trouve ainsi une réponse sur place. À proximité, sont rassemblés l’imagerie, avec l’ensemble des prélèvements, les consultations d’anesthésie, les soins de support, le laboratoire d’analyses médicales et la recherche clinique. L’idée est d’offrir un chemin clinique bien balisé et personnalisé. Toutes les décisions se prennent en équipe. Notre prise en charge se veut holistique : elle peut inclure la question de la sexualité, de la reprise du travail, du retour à domicile ou en institution, voire parfois une aide juridique. Le taux de satisfaction de nos patientes dépasse les 90 % ; le taux de fuite global sur notre territoire de santé est passé de 50 % en 2011 à 38 % en 2013 pour le traitement du cancer du sein. Nous sommes aussi actifs en recherche clinique : nous participerons ainsi à un programme international visant à utiliser la génomique tumorale comme élément décisionnel complémentaire au Plan Personnalisé de Soin. Rapport annuel 2013 a 15 Innover pour une prise en charge pertinente La médicalisation en marche L’implication de la communauté médicale dans les mécanismes de décision et la médicalisation de certains processus sont désormais une réalité opérationnelle au sein de Générale de Santé. Premier axe du plan stratégique du Groupe à l’horizon 2015, la médicalisation fait la preuve de sa pertinence. Partager ses ambitions stratégiques avec les praticiens et intégrer le métier du soin aux divers processus de l’entreprise, c’est là l’une des ambitions centrales du plan MAP 2015. En 2013, la démarche a pris toute son ampleur et démontré son bienfondé économique. 16 t Rapport annuel 2013 Le partenariat instauré avec les médecins du Groupe s’appuie sur plusieurs instances spécialisées. Ainsi, le Conseil d’orientation médicale (COM)* est en charge du pilotage de la réflexion stratégique médicale globale. Dans le domaine des achats, le Comité du médicament et des dispositifs médicaux (CMDM) statue sur le référencement de nouveaux produits de santé dans le Groupe. Le Comité d’évaluation médicale (CEM) a, quant à lui, un rôle décisionnaire dans l’évaluation et la rationalisation du panel de produits référencés dans les établissements. des urgences, autour du temps d’attente des patients, indicateur majeur de qualité des pratiques et des organisations. Une semblable réflexion sera menée en 2014 sur la prise en charge des futures mamans dans les maternités. Un changement de paradigme en matière d’investissement Les investissements médicaux réalisés par le Groupe sont soumis à un nouveau modèle de référence. Jusqu’ici rattachés à un établissement, donc à une équipe médicale, les Une politique d’échange renforcée avec les praticiens L’année 2013 a vu la mise en place d’outils destinés à animer la communauté médicale au sein du Groupe. Plusieurs forums Internet thématiques ont ainsi été créés sur une plateforme numérique baptisée « Canal GDS ». Ces réseaux d’échange en ligne rassemblent les présidents de CME, les responsables de l’ambulatoire ou encore, plus récemment, les néphrologues. Une lettre d’information, envoyée par e-mail à tous les praticiens du Groupe, relaie par ailleurs les indicateurs de bonne pratique médicale, les publications scientifiques des médecins et les principales actualités du Groupe. Enfin, un annuaire des praticiens est disponible via une application smartphone. Une valorisation des bonnes pratiques médicales En 2013, Générale de Santé a initié un projet visant à valoriser sa différenciation via les bonnes organisations et pratiques médicales. Une réf lexion entre pairs mobilise les médecins du Groupe, dans le cadre de groupes de travail thématiques chargés de repérer, comparer et dupliquer les meilleures pratiques et les organisations médicales les plus efficientes. La première thématique abordée a été celle Trois questions au DR LUC MERCADAL, Anesthésiste, Président de Conférence médicale d’établissement de l’Hôpital privé Claude Galien (Quincy-sous-Sénart). Quelles relations les praticiens Générale de Santé entretiennent-ils avec le Groupe ? L. M. : Pour tout ce qui touche aux affaires médicales, la relation partenariale s’est encore approfondie avec la direction des Relations médicales. À titre d’exemple, à la demande de plusieurs praticiens dans ma spécialité, le référencement d’une nouvelle molécule d’anesthésie locorégionale, plus coûteux que le produit standard mais très utile pour les rachianesthésies en ambulatoire, a été mis en discussion et décidé. Quel regard portez-vous sur les moyens d’échange à disposition des médecins ? L. M. : Les forums Internet thématiques mis en place sont de vrais outils d’échange autour de problématiques communes et de pratiques professionnelles. C’est là une piste de développement très intéressante au sein d’un Groupe constitué d’établissements hétérogènes. Les praticiens sont par ailleurs destinataires d’informations du siège, par exemple sur l’évolution de leur cadre réglementaire de pratique. L’HP Claude Galien est l’établissement pilote du Groupe pour renforcer des liens avec les médecins généralistes. Qu’en est-il de ce projet ? L. M. : Il s’agit de créer, autour du patient, des liens plus étroits avec les médecins prescripteurs. Avec le portail en ligne, sur lequel nous travaillons et qui sera dédié aux 3 000 médecins généralistes de notre territoire de santé, les médecins traitants auront la possibilité d’accéder instantanément aux diagnostics, aux comptes rendus et à l’imagerie de leurs malades. Rapport annuel 2013 a 17 Innover pour une prise en charge pertinente équipements lourds sont désormais associés à un territoire de santé et rendus accessibles aux praticiens de tous les établissements d’un même pôle GDS. Un changement majeur qui donne tout son sens à la stratégie de pôles à l’œuvre au sein du Groupe et qui suscite une véritable coopération entre médecins. Cette logique de mutualisation est expérimentée autour du robot chirurgical Da Vinci, basé à l’Hôpital privé d’Antony, et des 11 nouveaux lasers GreenLightTM, destinés aux urologues. 18 Un engagement fort auprès des internes dans le Groupe en 2014, dans 11 spécialités et 17 établissements, contre 43 en 2013 et 28 en 2012. Générale de Santé, qui accueille plus de la moitié des internes du secteur privé, apparaît désormais comme un lieu d’enseignement validant, non seulement pour les étudiants en médecine, mais aussi en pharmacie. Levier de recrutement, cet engagement assoit la notoriété du Groupe auprès des jeunes praticiens, qui peut ainsi recruter de jeunes professionnels dans les spécialités très convoitées que sont l’orthopédie, la cardiologie ou l’anesthésie. Générale de Santé est de plus en plus investi dans la formation des internes en médecine. 61 d’entre eux seront accueillis * Le COM réunit la direction générale du Groupe, les directions médicales, les représentants des présidents de CME et des médecins, ainsi que trois personnalités qualifiées extérieures. t Rapport annuel 2013 Des achats médicalisés et rationalisés Depuis 2003, les achats de produits médicaux – médicaments, implants, consommables – sont mutualisés à l’échelle du Groupe, ce qui permet de bénéficier de leviers de négociation et de conditions préférentielles. En 2013, un pas de plus a été accompli vers une médicalisation de ces achats. Les médecins utilisateurs, les plus légitimes à connaître les meilleurs produits, sont ainsi impliqués dans les processus décisionnels de référencement. Ils définissent leurs besoins, évaluent les produits, opèrent des choix et élaborent un cahier des charges pour consulter le marché. La même démarche s’applique à la rationalisation des références existantes dans le Groupe. En 2013, le nombre de fournisseurs d’implants oculaires a été réduit de 30 à 10, les références de packs de consommables pour césariennes de 30 à 2. Au global, 70 000 des 300 000 références existantes ont été supprimées. Innover pour une prise en charge pertinente Une dynamique médicale à l’œuvre Filières de soins, projets médicaux de pôle : après le temps de l’apprentissage et de la pédagogie, la structuration de l’offre de soins constitue aujourd’hui un atout clé de Générale de Santé. Avec son plan stratégique MAP 2015, Générale de Santé a manifesté l’ambition de se différencier par la qualité de la prise en charge de ses patients. La démarche globale qui découle de cet engagement fondateur associe parcours de soins coordonnés, filières de prise en charge thématiques, vision qualité/prévention des risques, avec la sécurité des patients comme valeur cardinale. Depuis fin 2011, Générale de Santé est structuré en 19 pôles territoriaux, qui ont vocation à répondre aux besoins en santé au niveau d’un bassin de population. Parmi ces pôles, un tiers est constitué d’un seul hôpital privé, auquel s’adjoignent dans un tiers des cas un ou deux établissements de Soins de suite et de réadaptation (SSR), le tiers restant présentant une composition multisite, qui comprend jusqu’à sept établissements. médical de pôle adapté aussi bien aux enjeux stratégiques du territoire de santé qu’à ceux de Générale de Santé, ou encore aux inévitables évolutions « métiers ». Après la nécessaire phase de pédagogie et d’apprentissage de 2012, l’année 2013 a permis à l’ensemble des pôles de finaliser et de mettre en œuvre leur projet médical. Plus de la moitié d’entre eux est désormais en ordre de marche et mobilisée pour développer la chirurgie ambulatoire, des parcours de soins coordonnés ou des filières de soins structurées. Cette stratégie génère une dynamique qui prend forme, notamment en termes d’investissement, d’innovation et de recherche. C’est également à l’échelon du pôle que s’organise la continuité de la prise en charge des patients entre établissements MCO et SSR. Ces réseaux dédiés offrent des parcours de soins intégrés au sein du Groupe. Seul opérateur privé à disposer des bases territoriales suffisantes pour mettre en œuvre une telle politique, Générale de Santé démontre la force de son réseau d’établissements. La naissance des Instituts : une nouvelle étape pour la cancérologie La cancérologie est la plus aboutie des filières de soins de Générale de Santé, la seule qui soit rattachée à une direction Le déploiement des projets médicaux des pôles Pour la première fois dans l’histoire de Générale Santé, un cahier des charges commun a été partagé entre tous les établissements à l’échelle du Groupe. Il a permis à chaque pôle d’élaborer, avec le concours actif des médecins, un projet Rapport annuel 2013 a 19 Innover pour une prise en charge pertinente « métier » dans le Groupe depuis 2006. Cette filière est également, historiquement, la plus investie, réglementée et normée au plan national. Afin de garantir à ses patients une prise en charge globale, coordonnée et personnalisée sur la base d’un cahier des charges précis, Générale de Santé a annoncé fin 2012 la création de quatre Instituts de cancérologie à ParisLes Peupliers, Lille Métropole, Lyon-Jean Mermoz et Marseille-Provence. 2013 a donc représenté une année de construction, permettant aux quatre Instituts de se structurer et de concrétiser leurs engagements : garantie d’une équipe pluridisciplinaire réunie sur un même site, disponibilité de tous les moyens de diagnostic et de traitement sur place, prise en charge 20 t Rapport annuel 2013 rapide et accompagnement par les équipes des soins de support, coordination des parcours de soins et accès à l’innovation. L’année 2013 a également permis de modéliser un nouveau format d’institut de cancérologie thématique avec l’ouverture de l’Institut du Sein Drôme Ardèche, à Valence. 2014 verra l’ouverture d’un Institut du Sein à l’Hôpital privé de l’Estuaire, au Havre, et à la clinique Saint-Amé dans le Nord. Une nouvelle filière de soins : la filière nutrition-obésité En 2013, plusieurs équipes se sont organisées pour offrir aux patients souffrant de surpoids des conditions de prise en charge innovantes. Un dispositif qui allie compétences médicales et paramédicales, Innover pour une prise en charge pertinente projet d’accompagnement avec soins de support sur un même territoire de santé, intégration des professionnels de la ville pour une prise en charge médico-chirurgicale de qualité. Les équipes MCO et SSR de Chalon-surSaône, de Lille et du Havre mènent aujourd’hui des réflexions afin de modéliser les possibilités de prise en charge des patients en surpoids, coordonnant prise en charge en ville, en SSR et en MCO. Une ambition forte : la chirurgie ambulatoire En 2013, Générale de Santé s’est mobilisé autour d’une ambition stratégique structurante : développer la chirurgie ambulatoire. Ce projet répond à un double enjeu : satisfaire les attentes des patients et répondre aux besoins des professionnels. Ce projet ne se conçoit que dans un environnement qualitatif et sécurisé : planification de l’intervention, adaptation des modes d’anesthésie, anticipation de la prise en charge de la douleur, coordination avec les professionnels de la ville. Dans des établissements dont l’organisation est traditionnellement centrée sur l’hospitalisation complète, l’essor de l’ambulatoire génère de profonds changements organisationnels et culturels : l’articulation ne se fait plus autour de la production de soins, mais autour du patient. Une mutation que le Groupe accompagne au travers d’un cadre organisationnel identique pour l’ensemble de ses établissements. Trois questions au DR RAPHAËL BOURDARIAT, Chirurgien digestif et viscéral à l’Hôpital privé Jean Mermoz (Lyon) Quelle place tient l’ambulatoire dans votre pratique chirurgicale ? R. B. : Une place de plus en plus importante, avec une forte accélération au cours des douze derniers mois. Aujourd’hui, deux tiers des interventions que j’effectue le sont en ambulatoire, contre 20 % il y a seulement cinq ans. Certains critères doivent être respectés, relatifs à l’entourage du patient, à sa compréhension du français, à la proximité de son domicile par rapport à un service d’urgences. La chirurgie ambulatoire est désormais applicable à des interventions assez lourdes, comme l’ablation de la vésicule biliaire, le traitement des hernies hiatales, la pose d’un anneau gastrique… Quels changements implique l’ambulatoire en termes d’organisation ? R. B. : De nouvelles organisations ont été déployées, avec l’aide de partenaires extérieurs, pour assurer une continuité du suivi du patient en ville. Et cela, avant l’intervention, pour s’assurer de sa bonne compréhension du protocole et, en aval, pour encadrer le retour à domicile lors d’interventions lourdes ou anxiogènes. Générale de Santé, leader en chirurgie ambulatoire En 2013, 52 % des actes chirurgicaux effectués dans les établissements du Groupe l’ont été en ambulatoire, contre 50 % en moyenne dans le secteur privé et 29 % dans le public, en 2012. Entre 2010 et 2013, pour l’ablation de la vésicule biliaire, la proportion de patients quittant l’hôpital le jour même est passée de 0,8 à 22 %. La chirurgie ambulatoire apparaît donc désormais comme une activité, non plus complémentaire, mais réel­ lement substitutive. Elle ne se limite plus aux seuls actes socles, historiquement représentés par la chirurgie de la cataracte ou du canal carpien. Certaines interventions plus lourdes, comme le traitement des hernies, les arthroscopies ou les prothèses du genou, les interventions sur la thyroïde ou même les tumorectomies pour cancer du sein, sont désormais « éligibles » à une prise en charge en ambulatoire. Générale de Santé précède ainsi une tendance lourde qu’encouragent fortement les tutelles. En 2017, la part de la chirurgie ambulatoire au sein du Groupe devrait atteindre 60 %. Quels sont les bénéfices d’une telle évolution pour le patient ? R. B. : L’ambulatoire est une pratique qui ne répond pas toujours à une attente des patients. C’est d’abord la conviction du praticien qui emporte leur adhésion. Mais la prise en charge en ambulatoire et la diminution globale des durées d’hospitalisation nous incitent à optimiser la qualité de notre pratique chirurgicale, avec notamment un développement des techniques de cœlioscopie mini-invasives, une raréfaction des poses de drain et une gestion optimisée de la douleur. D’où un meilleur confort pour le patient. Rapport annuel 2013 a 21 Innover pour une prise en charge pertinente Qualité, gestion des risques : la sécurité du patient avant tout Le premier enjeu de la qualité, c’est la sécurité des patients. Fort de cette conviction, Générale de Santé déploie une approche transversale où la gestion de la qualité et des risques va de pair avec l’organisation des soins. Placer la qualité et la sécurité des prises en charge du patient au cœur de sa démarche de médicalisation constitue pour Générale de Santé la clé de l’organisation des soins. Le Groupe s’est ainsi mis en situation d’articuler enjeux médicaux stratégiques et enjeux de la certification de la Haute Autorité de santé (HAS). Ce souci d’une cohérence d’ensemble se reflète dans l’organisation du Groupe. Qualité, gestion des risques et structuration des filières de soins relèvent en effet d’une seule et même direction médicale centrale et font l’objet d’un management intégré sur le terrain. Certifications HAS sans recommandation ni réserve En 2013, 16 établissements Générale de Santé ont été audités par les experts visiteurs de la HAS sur la base de son référentiel V2010. Au 1er janvier 2014, 22 % des établissements du Groupe sont certifiés sans recommandation ni réserve. Ces résultats placent le Groupe en seconde position du secteur privé, juste après les plus performants des centres de lutte contre le cancer et en première position du secteur privé lucratif. Les établissements Générale de Santé se préparent désormais à être évalués à l’aune de la nouvelle version 2014 du référentiel HAS, qui met l’accent sur l’efficacité et la 22 t Rapport annuel 2013 Innover pour une prise en charge pertinente maturité de la démarche Qualité dans la prise en charge du patient. La HAS s’appuie ainsi sur la méthode d’audit du « patient traceur », qui se fonde à la fois sur une analyse du dossier patient, sur un échange avec les professionnels qui ont pris en charge le patient, et sur l’avis de celui-ci. Qualiscope GDS management par la qualité Avec Qualiscope, Générale de Santé s’est doté mi-2012 d’un référentiel Qualité interne ambitieux. Qualiscope GDS reprend les fondamentaux des critères de certification HAS avec un niveau d’exigence supérieur, en particulier dans la construction des parcours et filières de soins, dans le rôle des instances de pilotage ou encore en matière de gestion des événements indésirables graves. Ainsi Qualiscope GDS est-il conforme au Plan national de sécurité des patients 2013-2017, édicté par le ministère de la Santé et la HAS. Les audits annuels menés par l’équipe de la direction Qualité et Risques du Groupe aident les établissements à se préparer aux visites de certification de la HAS, qui ont lieu tous les quatre ans, tout en maintenant une dynamique de progrès entre ces audits. Cet accompagnement est un véritable levier pour dynamiser d’autres démarches du Groupe : projet médical, mise en œuvre du projet ambulatoire, synergies entre la MCO et le SSR… En 2014, Qualiscope GDS fera l’objet d’une mise à jour pour intégrer les nouvelles exigences du référentiel HAS V2014. Le dispositif du développement professionnel continu (DPC), entré en application au 1er janvier 2013, associe la formation continue des soignants et médecins à l’évaluation de leur pratique professionnelle (EPP). Particulièrement dynamique en matière de formation des équipes soignantes, le Groupe pouvait légitimement se positionner comme dispensateur de DPC. C’est pourquoi l’ensemble des établissements du Groupe ont effectué en 2013 une démarche d’enregistrement auprès de l’Organisme gestionnaire du DPC (OGDPC). Parallèlement, ils ont travaillé à la construction de programmes actuellement soumis à l’approbation des commissions scientifiques de l’OGDPC. Un niveau de qualité reconnu dans les palmarès Les établissements Générale de Santé sont régulièrement cités dans les palmarès des magazines, évaluant l’efficacité de la prise en charge, la qualité des soins dispensés ou encore le nombre d’interventions pratiquées. Ainsi, en 2013, dans Le Nouvel Observateur, 20 établis­ sements du Groupe sont classés parmi les dix premiers sur 80 établissements publics et privés, dans 68 spécialités. Le Point cite dix établissements Générale de Santé parmi les cinq meilleurs référents pour 37 pathologies. Dans le palmarès du Figaro Magazine des hôpitaux et cliniques d’Île-de-France, le Groupe remporte enfin les neuf premières places parmi les 30 spécialités citées. Trois questions à SONIA RENAULT, Gestionnaire Qualité et Risques Les enquêtes de satisfaction menées auprès des patients ont évolué en 2013. Pourquoi ? S. R. : Seule une analyse quantitative des questionnaires de sortie était possible jusqu’ici. Nous avons souhaité affiner l’outil en permettant une exploitation des commentaires et des verbatims. L’autre grande nouveauté est l’introduction d’un score de recommandation à l’entourage. Enfin, une nouvelle évolution de l’outil permet aux établissements de se comparer les uns aux autres, ainsi qu’à la moyenne du Groupe. Pourquoi la satisfaction par rapport aux prestations hôtelières est-elle désormais approfondie dans les questionnaires ? S. R. : La satisfaction du patient a toute sa place dans la stratégie actuelle de développement des prestations hôtelières et de segmentation de l’offre de chambres individuelles. Nous avons donc affiné les questionnaires, pour y intégrer de nouveaux critères relatifs à la qualité perçue des services d’hôtellerie, de restauration et de nettoyage. Les premiers résultats seront connus en 2014. En quoi ces enquêtes constituent-elles un outil de pilotage pertinent ? S. R. : Elles sont de fait très utilisées au sein des établissements. Car si les audits Qualité et l’évaluation des pratiques professionnelles sont là pour évaluer en interne la démarche et les protocoles, les enquêtes de satisfaction s’attachent à la qualité perçue in fine par le patient. Elles offrent donc un excellent complément, une autre lecture de la Qualité. En mixant indicateurs internes et mesure de la satisfaction du patient, les établissements travaillent leur performance globale. Rapport annuel 2013 a 23 Lumière sur… aL’un des quatre Instituts de cancérologie de Générale de Santé avec Lille, Lyon et Paris. aL’un des huit CyberKnife installés en France. aUne spécialité en oncogénétique, qui garantit des traitements personnalisés. Institut de cancérologie Marseille-Provence : une prise en charge oncologique complète L’établissement est l’un des quatre Instituts de cancérologie du Groupe à offrir une prise en charge complète et spécialisée en cancérologie. Sur son territoire, l’Institut Marseille-Provence se distingue par une qualité de prise en charge reconnue, grâce à des équipes efficientes et un plateau technique particulièrement performant. L’Institut de cancérologie Marseille-Provence a été créé en 2012. Il offre une prise en charge pluridisciplinaire à des patients atteints d’un cancer. Cet établissement se conforme aux cinq engagements du cahier des charges de Générale de Santé, avec : a une prise en charge globale et personnalisée, permettant un accès rapide à tous les modes de traitement (radiothérapie, chimiothérapie, chirurgies) sur le même site ; 24 t Rapport annuel 2013 a une infi rmière coordinatrice, le point d’entrée unique pour les patients les plus fragiles et leurs proches vers l’équipe médicale et paramédicale, à tous les stades de la maladie, et un relais avec les professionnels de la ville ; a une assistante en cancérologie qui apporte un soutien organisationnel à tous les acteurs de la filière ; a une prise de rendez-vous centralisée avec tous les acteurs des soins de support (psychologue, 1 000 séjours en chirurgie oncologique, dans diverses spécialités : a neurologie a digestif a urologie a sein a thorax a ORL 8 000 séances de chimiothérapie a avec un service de chimio- thérapie ambulatoire de 22 places 4 accélérateurs de radiothérapie: a le seul établissement privé de Marseille à intégrer la radiothérapie 56 800 séances de radiothérapie à l’Institut — UNE NOUVELLE SPÉCIALITÉ : L’ONCOGÉNÉTIQUE infirmière, référent douleur, assistante sociale, diététicienne, onco-esthéticienne…) ; a une attachée de recherche clinique qui organise et met en place les essais cliniques permettant aux patients d’accéder aux traitements les plus innovants. Un rayonnement régional La réputation de sa communauté médicale, la pluralité des modes de prise en charge disponibles sur site et la qualité du suivi proposés au patient tout au long de la maladie assurent à l’Institut de cancérologie un rayonnement régional. En 2013, l’Institut de cancérologie Marseille-Provence a fait l’acquisition d’un CyberKnife, un matériel de radiothérapie stéréotaxique encore très peu diffusé en France. Cet accélérateur robotisé au bout d’un bras articulé dans les trois dimensions permet d’augmenter la dose d’irradiation pour traiter des lésions fixes ou mobiles, avec une précision inframillimétrique, en préservant les tissus sains et organes à risque avoisinants. Il intègre un guidage par imagerie permettant un contrôle du positionnement de la tumeur avant chaque irradiation. Ce matériel, dont il n’existe qu’un seul autre équivalent, de première génération, en région PACA (à Nice), sera opérationnel dès la fin 2014 au sein de l’Institut. Il permettra notamment d’augmenter l’efficacité des traitements des tumeurs cérébrales et rachidiennes, mais aussi des tumeurs extracrâniennes, pulmonaires ou hépatiques qui, mobiles ou inopérables, étaient jusqu’ici les plus difficiles à traiter. L’Institut de cancérologie Marseille-Provence s’est enrichi, en 2012, de compétences nouvelles avec l’intégration d’une oncogénéticienne. Grâce à cette discipline, l’établissement répond aux attentes des professionnels de la cancérologie et aux besoins des patients sur deux points majeurs : une activité de consultations pour l’identification et le suivi de personnes présentant des prédispositions génétiques au développement d’un cancer (génétique familiale) ; le ciblage des traitements en fonction de la carte d’identité de certaines tumeurs (génétique somatique). Rapport annuel 2013 a 25 Lumière sur… aUn nouveau service ambulatoire de 1 050 m2 ouvert en janvier 2014. a43 lits et places, dont 28 boxes dédiés aux patients relevant des circuits courts. aUne prise en charge qualitative, spécialement pensée pour l’ambulatoire. Hôpital privé de la Loire : l’ambulatoire L’Hôpital privé de la Loire rayonne largement sur l’agglomération de Saint-Étienne, sur son département et jusque dans les territoires auvergnats voisins. L’établissement a fait de l’ambulatoire un axe majeur de son développement, et repensé son organisation en conséquence. Cette politique s’est traduite début 2014 par l’ouverture d’un service dédié. La chirurgie ambulatoire, qui permet au patient de quitter un établissement de soins au maximum dans les 12 heures suivant son opération, sans hébergement de nuit, pour effectuer sa convalescence à domicile, est un mode de prise en charge en plein essor au sein de Générale de Santé. L’Hôpital privé de la Loire est représentatif de cette volonté du Groupe de déployer les moyens nécessaires au développement de la filière ambulatoire, 26 t Rapport annuel 2013 en ciblant prioritairement les interventions à « circuit court » en chirurgie ophtalmique (cataracte), ORL ou vasculaire (varices…), chirurgie digestive (hernie, vésicule…), orthopédique (arthroscopie, canal carpien…). Mais de nouvelles typologies d’intervention deviennent éligibles à une prise en charge en ambulatoire. Globalement, la part des actes de chirurgie pratiqués en ambulatoire au sein de l’établissement est ainsi passée de 39 % en 2011 à 44,4 % en 2013. 333 lits et places, dont : a 43 en médecine a 143 en hospitalisation complète a 43 en chirurgie ambulatoire a 43 en maternité a 11 dans l’unité kangourou a 8 en réanimation 52000 patients accueillis en 2013 17270 séjours en hospitalisation complète 14224 séjours ambulatoires en 2013 1779 accouchements 21200 passages aux urgences 1630 séances de chimiothérapie Un espace dédié et une organisation repensée En janvier 2014, les activités ambulatoires ont été installées dans un espace dédié, disposant d’une capacité de 43 lits et places, parmi lesquels 28 places en boxes pour les patients relevant des circuits courts et 15 chambres individuelles. Cet espace comporte également un « salon de collation », équipé d’un buffet en libre-service et de jouets pour enfants, sas de transition vers le retour à domicile placé sous la surveillance permanente d’une infirmière. Le transfert de la salle de réveil au « lit actif » sous surveillance accrue, puis le passage à l’espace d’attente, et enfin la sortie du service sont désormais fonction non plus d’un délai horaire prédéfini, mais d’un score fonctionnel établi par l’anesthésiste et évalué en continu. Une procédure qui garantit une sortie sécurisée du patient. Parallèlement à cette refonte des schémas cliniques, l’accent est mis sur l’optimisation et l’harmonisation de l’information donnée par les praticiens aux patients, en pré et postopératoire. Un service efficient Cette nouvelle organisation s’avère particulièrement efficiente. Depuis l’ouverture, le taux de rotation des places est ainsi passé de 1,1 à 1,5, le taux cible fixé par l’ARS Rhône-Alpes à terme étant de 1,7. Les questionnaires systématiquement soumis aux patients montrent un taux de satisfaction supérieur à 96 %. La surveillance non médicalisée, moins anxiogène, et les services de type hôtelier proposés durant cette attente s’avèrent particulièrement appréciés. — CERTIFIÉ HAS SANS RECOMMANDATION NI RÉSERVE L’Hôpital privé de la Loire a obtenu en mars 2014 sa certification par la Haute Autorité de santé, sans suivi ni recommandation. Seuls 16 % des établissements de santé en France possèdent ce niveau de certification*. Le management par la Qualité et la Sécurité des soins, condition sine qua non du développement de l’ambulatoire, figure parmi les points forts de l’établissement. * Source : Haute Autorité de santé – 2012. Rapport annuel 2013 a 27 Emmanuel Dechirot, Directeur du pôle Lille Métropole et de l’Hôpital privé La Louvière L’Hôpital privé La Louvière a toujours eu un esprit pionnier. En 1999, nous avons été l’un des tout premiers établissements à obtenir la certification de la Haute Autorité de santé. Nous sommes également le premier établissement du Groupe à nous être équipés d’un robot chirurgical. Il nous a donc semblé naturel d’être en première ligne pour développer auprès de nos patients la nouvelle offre SOLO de 28 t Rapport annuel 2013 chambres individuelles « service compris ». Dans le territoire de santé très concurrentiel qui est le nôtre, ce nouvel axe stratégique permet de nous différencier. Le déploiement de SOLO a procédé d’une conviction forgée au sein de l’équipe de direction. Il a été compris par nos praticiens, qui manifestaient des attentes au regard de notre offre hôtelière. Notre conviction commune est que l’esprit de service contribue pleinement au « prendre soin », donc à la qualité de la prise en charge du patient. Le projet SOLO est également l’opportunité d’améliorer nos marges et de nous doter ainsi de capacités d’investissement pour améliorer notre offre hôtelière dans un bâtiment qui a plus de 40 ans. C’est là un cercle vertueux qui donne tout son sens à notre mobilisation. Les premiers résultats sont assez encourageants. u Innover pour créer de la préférence Dalila Kherri, Directrice des Soins à l’Hôpital privé La Louvière SOLO répond clairement à une demande de nos patients. La qualité de la prestation de services, notamment hôtelière, vient immédiatement après la réputation de l’établissement et du praticien dans leurs critères de choix pour un séjour hospitalier. Il existe une représentation de ce que doit être le niveau de la prestation privée, et cette attente ne doit pas être déçue. C’est donc en replaçant le patient au centre du projet que nous avons accompagné les soignants dans la « prise en main » de la nouvelle offre. L’ensemble des équipes d’admission, de préadmission et de soins ont été formées à l’offre et à sa valorisation auprès des patients. Soit 170 personnes en quelques semaines. Plus inter­rogatives au départ, les équipes soignantes ont rapidement pu cerner combien le service fait désormais partie de la globalité de la prise en charge. Et qu’il en va aussi de l’avenir de l’établis­ sement et de sa capacité à rénover son offre hôtelière. Le déploiement de la gamme SOLO, qui est segmentée en plusieurs niveaux de service au choix, nécessite une attention de tous les instants et quelques petits ajustements dans notre organisation quotidienne. Il s’agit de nous assurer que chaque patient reçoit bien, à chaque instant, le service qu’il est en droit d’attendre. Rapport annuel 2013 a 29 Innover pour créer de la préférence Entretien avec FILIPPO MONTELEONE, Directeur général délégué de Générale de Santé « C’est l’hôpital qui doit s’adapter au patient et non l’inverse. » Quel sens donnez-vous au développement d’une culture de service au sein de Générale de Santé ? FILIPPO MONTELEONE : Le soin est aussi un métier de service. L’objectif premier de nos patients est naturellement d’être bien soignés. C’est pourquoi nous nous sommes attachés, ces dernières années, à construire les meilleurs plateaux techniques et à attirer les meilleurs praticiens. Mais de plus en plus, la qualité de l’expérience du patient devient un levier essentiel dans le choix et la recommandation d’un établissement hospitalier. En termes de relation aux équipes, de délai d’attente, d’information du patient, de gestion de la douleur, c’est désormais l’hôpital qui doit s’adapter au patient et non l’inverse. directement. La qualité d’un hôpital est de plus en plus souvent évaluée par les patients à l’aune de l’accueil reçu aux urgences, ces dernières étant une porte d’entrée au système de soins. Quant à la maternité, c’est le seul service hospitalier auquel on accède sans être malade et la qualité du service rendu en amont et en aval de l’accouchement est dès lors décisive. De manière transversale, nous travaillons également sur la question de la digitalisation de la relation avec le patient. Cette question a fortement émergé dans de nombreux métiers de service et s’inscrit nécessairement au cœur des métiers de la santé. Le soutien aux praticiens dans leurs activités de recherche clinique est une priorité. Quelles sont vos ambitions dans ce domaine ? F. M. : On soigne mieux là où se pratiquent l’enseignement et Sur quelle typologie de services entendez-vous construire la « différence » du Groupe ? F. M. : Nous nous sommes d’abord attelés à une spécifi- cité classique de l’hôpital privé, à savoir les services hôteliers. Nous avons créé, avec SOLO, une gamme de chambres individuelles à la fois simplifiée et enrichie en termes de niveau de services. 2013 a été une année de test ; 2014 sera celle du déploiement. Nous travaillons également à optimiser l’accompagnement de nos patients dans nos services d’urgences et nos maternités, qui sont deux services auxquels le patient accède 30 t Rapport annuel 2013 la recherche. La recherche est donc indiscutablement un vecteur d’excellence pour le patient. Proposer un cadre facilitateur pour soutenir les initiatives de recherche de nos praticiens, mettre à leur disposition des personnels spécialisés, accompagner leurs investigations et leurs publications scientifiques, c’est favoriser une amélioration continue de la prise en charge de nos patients. Nous sommes, dans le secteur privé, les premiers à nous engager résolument sur cette voie avec une action structurée. Cette recherche doit se traduire, pour nos patients, par un accès privilégié aux meilleures innovations thérapeutiques et diagnostiques, avec un impact direct sur l’organisation des parcours de soins. Innover pour créer de la préférence La différenciation également par les services Traditionnellement axée sur le soin, l’offre Générale de Santé se centre toujours plus sur le patient. Une évolution qui s’illustre par de nouvelles organisations innovantes et créatrices de valeur. Le monde hospitalier repose sur un socle médical incontournable : il s’agit de garantir aux patients qu’ils seront bien soignés. Mais satisfaire à cette exigence ne suffit plus. Les patients agissent aussi en consommateurs avertis, avec des attentes à satisfaire. Des patients de plus en plus exigeants Consommateur de services dans sa vie quotidienne, le patient-client s’attend à rencontrer un niveau de prestations analogue chez un acteur de soins et témoigne d’autant moins d’indulgence à l’égard du secteur privé qu’il l’associe à une prestation plus « premium ». Ce qui compte désormais, pour le consommateur, c’est une expérience globale, principalement influencée par la qualité de relation avec le personnel de l’établissement, et par le niveau de confort et de services proposés. L’excellence dans la prestation de soins doit désormais se doubler d’une excellence dans la prestation de services, ce qui suppose de nouveaux réflexes pour les personnels hospitaliers. Une nouvelle gamme de chambres particulières Créer de la valeur ajoutée pour le patient, être un relais de croissance pour l’entreprise dans un contexte de resserrement des tarifs de soins hospitaliers, et renforcer la culture de service dans le Groupe, telle est la triple ambition du programme SOLO de chambres particulières, déployé courant 2013. Véritable levier de développement de la culture du service dans l’entreprise, le déploiement de la gamme de services SOLO s’accompagne d’un vaste plan de formation. Il s’agit en particulier d’accompagner les équipes des services d’admission et les personnels soignants dans la valorisation de l’offre et dans l’attention portée à la qualité des prestations perçue par le patient lors de son séjour dans l’établissement. Près de 700 collaborateurs, issus de cinq Un début prometteur pour SOLO La nouvelle offre « packagée » de chambres individuelles comporte trois niveaux de prestations gradués (SOLO, SOLO Plus, SOLO Confort), au choix du patient en fonction de ses attentes et de sa couverture complémentaire santé. L’offre a été testée dès avril 2013 à l’Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis. Quatre autres établissements, aux configurations très variées, se sont portés volontaires pour expérimenter l’offre SOLO : l’HP La Louvière à Lille, l’HP Pays de Savoie, l’HP d’Antony et la Clinique Geoffroy-Saint-Hilaire à Paris. En quelques mois, la nouvelle offre a démontré sa capacité à générer un mouvement positif permettant une amélioration des revenus hôteliers. Forte de ce succès initial, l’offre est déployée dans le Groupe à raison de 22 établissements en 2014, et 24 de plus en 2015. Rapport annuel 2013 a 31 Innover pour créer de la préférence établissements pilotes, ont ainsi été formés à la posture de ventes et de services en 2013. Ils seront suivis, courant 2014, par près de 5 000 salariés supplémentaires. SOLO est également le catalyseur d’un programme de rénovation de chambres individuelles. Pour une meilleure adéquation entre la qualité de services proposés et le niveau de l’hôtellerie, un programme de réfection d’environ 300 chambres par an est déployé à compter de 2014, avec une priorité donnée aux maternités. Un standard modélisé de design et de décoration est à l’étude, loin de la froideur des codes hospitaliers classiques. Restauration : une prestation unifiée et médicalisée Jusqu’en 2013, la prestation de restauration était organisée et structurée de manière très hétérogène d’un établissement à l’autre dans le Groupe. Afin d’homogénéiser cette prestation alimentaire, Générale de Santé et son partenaire Elior ont entamé fin 2010 un important travail de fond avec le concours de deux établissements pilotes*, pour évaluer l’existant et définir les contours d’une offre socle médicalisée, répondant aux besoins et souhaits des patients. 64 000 enquêtes de satisfaction ont ainsi été réalisées auprès des patients et plus de 1 000 retours de plateaux-repas ont été analysés. Un groupe de travail pluridisciplinaire dédié s’est attelé à la définition du processus de fabrication, les plats préparés et livrés par Elior devant être assemblés et remontés en température sur site. La nouvelle gamme de restauration qui résulte de ce vaste chantier a été lancée en janvier 2013. Elle comporte une offre socle, des menus sur prescriptions médicales conçus avec l’aide de diététiciens et, au total, plus de 17 catégories optionnelles de repas 32 t Rapport annuel 2013 au choix, en fonction de la pathologie, de la durée de séjour et de l’âge du patient. Repas mixés, sans sel, menus enrichis pour les patients dénutris ou adaptés aux patients sous chimiothérapie, offres plaisir en maternité ou en chambres SOLO, collations dédiées à la chirurgie ambulatoire : en fonction de leurs spécialités, les établissements font désormais leur « marché » au sein d’une gamme complète, qui prend également en compte des spécificités confessionnelles. Fin 2013, la totalité des 56 établissements du Groupe ayant une restauration externalisée avaient adopté l’offre médicalisée Elior. Vers des patientsambassadeurs ? La rénovation et l’enrichissement des offres hôtelières au sein de Générale de Santé créent une nouvelle promesse, qui conduit naturellement à augmenter le niveau d’exigence des patients-clients du Groupe. D’où l’importance, toujours plus aiguë, d’adapter des questionnaires de satisfaction de fin de séjour. C’est chose faite avec la mise en place d’un Score-client GDS, indicateur de type Net Promoter Score** basé sur la recommandation. La recommandation à l’entourage apparaît en effet, dans les industries de services de tous types, comme le critère explicatif principal de la satisfaction réelle du client. Générale de Santé entend faire de l’analyse des points de vue exprimés par les patients, ambassadeurs ou détracteurs, un outil de pilotage pour ses équipes et un levier d’amélioration du service par les équipes sur le terrain. * L’Hôpital privé d’Antony et l’Hôpital privé de Parly II-Le Chesnay. ** Méthodologie développée par le cabinet conseil Bain & Company, en collaboration avec l’université de Harvard. Innover pour créer de la préférence Un bouquet de services aux mamans C’est un projet qui pourrait contribuer à enrayer le déclin mécanique de la fréquentation des maternités, lié à la baisse du nombre de naissances. Générale de Santé réfléchit pour 2014 au lancement d’un corpus de services et de choix offerts à la jeune maman, en amont et en aval de l’accouchement : élaboration d’un projet de naissance person­ nalisé, services digitaux pour l’échange d’informations, divers services accompagnant la jeune maman avant, pendant et après la naissance. Le Groupe travaille également à renforcer son attractivité auprès des patientes étrangères (ou Françaises résidant à l’étranger) avec une offre tarifaire forfaitaire packagée... Rapport annuel 2013 a 33 Innover pour créer de la préférence Recherche clinique : favoriser l’émergence d’innovations médicales La direction Innovation et Recherche clinique de Générale de Santé favorise l’émergence de nouvelles stratégies thérapeutiques et diagnostiques au service des patients. Une action qui s’inscrit au cœur de la stratégie du Groupe. Depuis 2011, la direction Innovation et Recherche clinique (DIRC) coordonne à l’échelle nationale le pilotage d’études cliniques au sein des établissements, afin de faire progresser les techniques médicales et les soins délivrés aux patients. 34 t Rapport annuel 2013 Cette démarche s’inscrit dans la volonté du Groupe de mobiliser des centaines d’investigateurs spécialisés dans une dizaine de champs thérapeutiques. Il s’agit d’apporter aux praticiens le soutien méthodologique et l’aide organisation- nelle dans le montage des projets d’étude. La DIRC déploie une politique de soutien aux publications scientifiques et développe des partenariats scientifiques avec des promoteurs académiques, institutionnels et industriels. Elle veille aussi à l’application de la réglementation relative aux recherches biomédicales. Détecter de manière précoce les innovations En orientant ses axes de recherche sur la médico-économie, le dispositif médical, et l’optimisation des parcours de soins, Générale de Santé se place sur un segment où les besoins existent, où les attentes sont grandes, mais où les ressources font trop souvent défaut. Les disciplines les plus impliquées sont la cardiologie, l’oncologie, l’orthopédie, et l’urologie-néphrologie. Ces axes de recherche permettent à Générale de Santé de détecter de manière précoce l’arrivée d’innovations biomé­ dicales et de les analyser en termes de performance technique, d’efficacité et de sécurité clinique, de conséquences éco­ nomiques, éthiques et organisationnelles. Soutenir les publications scientifiques La publication scientifique reste le principal vecteur de diffusion de la connaissance. Elle est essentielle pour évaluer les résultats de l’activité de recherche clinique. C’est pourquoi la DIRC aide les médecins investigateurs à publier dans les revues les plus influentes de leur spécialité. Pour l’année 2013, on dénombre 165 publications scientifiques réalisées au sein du Groupe, dont 54 % dans les revues internationales les plus prestigieuses. Ces publications renforcent l’attractivité de Générale de Santé auprès des jeunes investigateurs et contribuent au rayonnement international des équipes. En 2013, le Groupe a accueilli 46 chercheurs postdoctorants venus du monde entier (Fellows) afin de conduire leurs recherches au sein de Générale de Santé. Réalisations A 266 praticiens investigateurs et une équipe de 30 personnes dédiée au déploiement d’essais cliniques A 240 essais actifs sur 35 centres investigateurs dans 27 villes en France A 3 300 patients suivis et 1 600 nouvelles inclusions de patients dans les essais en 2013 A 638 publications scientifiques publiées par 151 praticiens auteurs entre 2010 et 2013, dont 43 % dans des revues de rang A et B Trois questions au DR THIERRY DUBERT, Chirurgien du membre supérieur à l’Hôpital privé Paul d’Égine, spécialiste de la main et médecin investigateur Sur quel projet de recherche travaillez-vous actuellement ? T. D. : Le projet sur lequel je travaille est mené au sein d’un groupement de coopération sanitaire dédié aux urgences de la main, un réseau de soins francilien que je préside. Il consiste à étudier l’impact de la relation développée entre le patient et le chirurgien sur le délai de retour au travail après un accident grave de la main. C’est un sujet bien documenté dans les pays anglo-saxons et d’Europe du Nord, mais très peu investigué en France. Une cohorte de 200 patients issus des centres d’urgences spécialisés d’Île-de-France est suivie durant un an. Quelle aide avez-vous reçu du Groupe ? T. D. : Notre recherche est d’autant plus passionnante et complexe à mettre en œuvre qu’elle associe autour de Générale de Santé des partenaires tels que Malakoff Médéric, ACMS et l’ESSEC. Je mesure les efforts importants investis par le Groupe sur cet ambitieux projet, tant au niveau du soutien financier que de l’accompagnement organisationnel, réglementaire et statistique. Quel impact l’activité de recherche a-t-elle sur la pratique médicale ? T. D. : La recherche n’est pas du seul ressort des universitaires et des CHU. Elle permet de mieux connaître les standards internationaux, de se confronter à l’état de l’art et concourt de ce fait à optimiser la qualité des pratiques médicales et chirurgicales. Notre recherche permettra de définir des clés de comportement pour réduire le préjudice social associé à un geste chirurgical : par exemple, planifier à l’avance une date de reprise du travail, éviter les conflits entre professionnels de santé autour du patient, encourager les patients à garder contact avec leur milieu professionnel… sont autant d’attitudes simples probablement très efficaces. Rapport annuel 2013 a 35 Lumière sur… aUne vocation pluridisciplinaire et des pôles de spécialités forts. aUne attention historiquement portée à la qualité des prestations hôtelières. aUne appropriation réussie de l’offre de chambres particulières SOLO et de restauration médicalisée en partenariat avec Elior. Clinique GeoffroySaint-Hilaire : un standard médicalisé de restauration Dans le contexte fortement concurrentiel de Paris intra-muros, l’établissement a pris le parti de l’hyperspécialisation et développé des spécialités fortes. Historiquement attentif à offrir à sa patientèle une prestation hôtelière et alimentaire de qualité, la Clinique s’est emparée avec succès des offres packagées par le Groupe. À l’heure où les comportements consuméristes prévalent dans tous les secteurs d’activité, le patient d’hier est devenu, pour la Clinique Geoffroy-SaintHilaire, également un client. Les questionnaires de satisfaction de fin d’hospitalisation le démontrent, qui placent la qualité de l’alimentation et le confort de la chambre immédiatement après la qualité de relation au praticien dans les motifs de satisfaction ou d’insatisfaction – avant même la qualité de l’acte médical pratiqué. Le patient, qui est aussi un client, ne se considère plus seulement dans un lien de 36 t Rapport annuel 2013 dépendance à l’hôpital : il souhaite être acteur du choix de sa prise en charge. Aussi, si l’établissement met l’accent sur une prise en charge qualitative dans ses spécialités d’excellence, il revendique également un haut niveau général de prestations annexes. L’hôtellerie segmentée : un héritage revisité Depuis sa création dans les années 1960, la Clinique dispose d’une gamme de chambres particulières, avec un segment « Prestige » et une cotation 115 lits 45 postes d’ambulatoire Unique établissement privé de Paris autorisé en réanimation, avec 8 lits 23000 patients a 70 % des actes en ambulatoire, en particulier en ophtalmologie et chirurgie digestive, bariatrique et vasculaire a 60 % de clientèle de proximité, 25 % issue de la petite couronne, 2 % d’étrangers — LE CHOIX D’UNE FORTE SPÉCIALISATION hôtelière et alimentaire adaptée. Ce choix est notamment dicté par les typologies de clientèle de cet établissement du 5e arrondissement de Paris, avec 40 % de catégories CSP+ (mais également 7 % de patients sous CMU ou AME). Pour l’établissement, la segmentation de SOLO donne de la lisibilité à l’offre : le client a désormais une parfaite visibilité sur ce qu’il va consommer. Après quelques mois d’expérimentation de la nouvelle offre et en dépit de la proportion élevée d’interventions effectuées en ambulatoire au sein de la Clinique, les résultats sont au rendez-vous : + 15 % sur le premier bimestre 2014 en chiffre d’affaires lié aux chambres particulières. Une offre de restauration pour aller mieux En 2013, la Clinique Geoffroy-Saint-Hilaire, qui fonctionnait jusqu’ici avec un service de restauration intégré, s’est ralliée au contrat négocié par le Groupe avec son partenaire Elior et a fait sienne l’offre de restauration médicalisée. Les repas sont donc désormais livrés et réchauffés au sein de l’établissement. La gamme d’offres adaptée par spécialités de prescription – médico-chirurgicale, cancérologie ou maternité – répond particulièrement bien à la forte spécialisation de l’établissement. Les collations « Réconfort » et « Énergie » sont une marque d’attention appréciée des patients traités en ambulatoire. La Clinique GeoffroySaint-Hilaire s’est dotée de pôles d’excellence, ce qui lui confère visibilité et attractivité. L’établissement est ainsi leader français en chirurgie bariatrique, avec un millier d’interventions par an. Il est l’un des tout premiers centres nationaux d’intervention sur la rétine. En orthopédie, son projet médical a été centré sur la chirurgie du pied et du rachis. Rapport annuel 2013 a 37 Lumière sur… aLa réponse optimale (et exclusive) à la rééducation du sportif. aUn rayonnement national, voire international. aUn plateau technique ultra-innovant. CERS Capbreton : Rééducation des sportifs Le CERS est le seul établissement français conventionné de rééducation fonctionnelle exclusivement dédié aux sportifs. Il offre une prise en charge globale et un équipement de pointe, qui aide les sportifs de haut niveau à recouvrer leurs potentialités et leur niveau sportif après une intervention chirurgicale ou un traumatisme. L’accès aux soins dispensés par le CERS (Centre européen de rééducation du sportif) est, par convention avec l’assurance maladie, réservé aux sportifs de haut niveau : sportifs ayant participé à une compétition de niveau régional dans les douze mois précédents, enseignants d’EPS et entraîneurs de structure Élite, professionnels de la filière sportive, inscrits en Sports Études. Le CERS offre une prise en charge globale à ses patients, avec un objectif précis : leur permettre de 38 t Rapport annuel 2013 suivre un entraînement sans difficulté à l’issue de leur séjour. Loin de se limiter au membre lésé, le travail de rééducation porte sur la condition globale du patient, avec un programme personnalisé intégrant au minimum six heures quotidiennes de rééducation en rapport avec le sport pratiqué, de balnéothérapie et de préparation physique. Les patients admis au CERS y effectuent en général trois séjours successifs : en rééducation, renforcement et réathlétisation. 22200 patients par an, âgés de 23 ans en moyenne 24 jours de durée moyenne de séjour 120 lits en hospitalisation complète 10 places en hôpital de jour 10 places au sein de la structure Cap Sport, a hors conventionnement assurance maladie 1 équipe dédiée à une prise en charge globale, avec : a 4 médecins rééducateurs a20 kinésithérapeutes spécialisés a 20 préparateurs physiques — UNE PATIENTÈLE ÉLARGIE Une vocation nationale 59 % des patients accueillis au CERS viennent du sud-ouest de la France, avec une dominante de rugbymen et footballeurs. Cependant, le recrutement de l’établissement est national, voire international (5 % d’internationaux). En 2013, le CERS a ainsi accueilli le snowboarder Paul-Henri de Le Rue, 4e aux JO de Sotchi, quelques mois après un traumatisme crânien. Ou encore Charles Pagès, revenu au plus haut niveau en freestyle motocross après un grave accident. Un équipement avant-gardiste Le CERS a toujours été soucieux d’offrir à ses patients le meilleur de la technologie au service de leur retour rapide sur le terrain. Historiquement, le Centre a ainsi été le premier établissement français à travailler en isocinétisme, avec des appareils destinés à entraîner le patient à un mouvement déterminé à vitesse constante, et à évaluer ainsi ses capacités musculaires. De même, le CERS a expérimenté à titre exclusif la cryothérapie, avec une chambre froide à – 110° favorisant la récupération accélérée, un équipement dont l’INSEP (Institut national du Sport et de l’Éducation physique) s’est depuis équipé. Enfin, le CERS a introduit en France l’Alter G, une technologie élaborée par la NASA qui permet d’alléger jusqu’à 80 % du poids les membres inférieurs, donc de reprendre rapidement la marche, même lorsque la cicatrisation en cours empêche le travail en piscine. Le CERS se mobilise pour ouvrir l’accès à ses soins à un nombre croissant de sportifs. Par convention avec les SDIS* de Paris et Marseille, les pompiers professionnels ont désormais accès à son offre Cap Sport. Une convention similaire a été signée avec la fédération des jockeys, qui compte 600 professionnels en France. La possibilité d’accueillir les danseurs de l’Opéra de Paris, qui ne sont pas encore reconnus comme sportifs de haut niveau, est à l’étude avec le ministère de la Culture. * Service départemental d’incendie et de secours. Rapport annuel 2013 a 39 Patrick Mignot, Directeur du pôle Lyon et de l’Hôpital privé Jean Mermoz à Lyon Depuis 2009, un travail d’animation autour des valeurs de Générale de Santé a été porté au sein de l’établissement par un comité de pilotage interne. Nous avons ainsi effectué un travail de sensibilisation à la bientraitance en référence au principe d’attention à la personne. Aujourd’hui, nous souhaitons aller plus loin sur ce thème, en nous centrant sur nos salariés. Il s’agit de les accompagner dans l’évolution de leurs missions, en lançant un plan d’action « Santé et Qualité de vie au travail », auquel est associé le CHSCT* 40 t Rapport annuel 2013 de l’établissement, très actif. La refonte de notre document unique a permis d’identifier nos principales causes d’absentéisme et de cibler nos axes d’amélioration, autour des lombalgies, des troubles musculo-squelettiques et du stress. Nous organisons une journée « Vis ma vie » de découverte croisée des métiers, centrée sur les risques professionnels. Au-delà, nous jetons les bases d’une véritable politique structurée, avec une refonte des parcours et outils d’intégration, la mise en place d’entretiens de retour d’absence, la systématisation des entretiens annuels d’évaluation et un plan de prévention des risques au travail, axé sur la formation professionnelle et l’organisation de séances de prévention des pathologies liées à nos métiers. * Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail u Innover pour une empreinte responsable Damien Villard, Directeur des Ressources humaines Générale de Santé pour la zone Bourgogne/Rhône-Alpes/PACA Au cours de l’année 2013, un audit externe a été mené dans trois établissements pilotes de la zone – les hôpitaux privés Jean Mermoz à Lyon, de la Loire à Saint-Étienne et Drôme Ardèche à Valence – pour un point complet de leur situation au regard des risques professionnels. Cette analyse a notamment montré la nécessité d’inscrire les actions ponctuelles existantes dans une démarche structurée, durable et coordonnée. Nous tenions là le socle d’un plan d’action « Santé et Qualité de vie au travail », actuellement déployé dans chacun des trois sites, et qui mêle actions de formation, de communication, d’accompagnement managérial et de traçabilité des événements. La démarche a été initiée sur la base d’une analyse fine des risques physiques et psychologiques associés à chaque poste de travail, en vue d’une refonte complète du Document unique. Ce dispositif arrive à point nommé. Nous sommes naturellement centrés au premier chef sur la santé et la sécurité de nos patients. Mais nos équipes soignantes ont aujourd’hui besoin d’être accompagnées pour faire face aux conséquences de nos nouvelles problématiques de réduction des durées moyennes de séjour, de développement de la prise en charge ambulatoire ou encore de vieillissement des patients. Rapport annuel 2013 a 41 Innover pour une empreinte responsable Une politique sociale engagée Soucieuse de prendre soin de ses patients, Générale de Santé se veut également attentive au bien-être de ses collaborateurs dans leur travail. En cohérence avec sa vocation au service de la santé publique, Générale de Santé s’attache à offrir à ses salariés une politique sociale dynamique et des conditions de travail favorables. Il en va également de l’attractivité du Groupe et de sa capacité de fidélisation sur un marché de l’emploi soignant globalement tendu. Favoriser la coopération intergénérationnelle Dès 2009, la signature d’un accord d’entreprise en faveur de l’emploi des seniors a permis de sécuriser leur travail et de 42 t Rapport annuel 2013 développer les compétences des quelque 7 000 salariés de plus de 45 ans que compte le Groupe. Au dispositif légal de l’entretien de seconde partie de carrière s’ajoute, pour les salariés seniors de Générale de Santé, un engagement à un accès privilégié à la formation et à la validation des acquis de l’expérience (VAE). Un accompagnement à la transition entre fin de vie professionnelle et retraite est également proposé sous la forme de bilans, temps partiels aidés et réunions d’information retraite. Début 2014, un accord de Gestion prévisionnelle de l’emploi et des carrières (GPEC) intégrant les dispositifs intergénérationnels a été conclu. Prenant acte de la cohabitation de trois générations de salariés au sein des établissements Générale de Santé, il fait de la transmission des savoirs un enjeu majeur. Les jeunes collaborateurs intégrant l’entreprise bénéficient ainsi d’un dispositif d’accompagnement et d’intégration, avec un référent pour tout nouvel embauché et un entretien de suivi systématisé. En 2013, 30 % des recrutements effectués en CDI ont concerné des jeunes de 26 ans ou plus. Le Groupe accueille par ailleurs 130 jeunes en alternance chaque année, ainsi que plus de 9 000 stagiaires. Accompagner les personnels dans l’évolution de leurs métiers La formation représente un investis­sement stratégique auquel Générale de Santé consacre près de 13 millions d’euros, soit près de deux fois le montant de son obligation légale. Soucieux d’adapter les compétences de ses collaborateurs aux progrès rapides des techniques médicales et paramédicales, pour une prise en charge de qualité du patient, le Groupe fait ainsi de la formation des personnels soignants une priorité. Au-delà du socle technique lié à la qualité et à la sécurité des soins, la politique de formation accompagne l’évolution rapide des métiers hospitaliers. Ainsi en 2013, des programmes de formation ont été construits autour de la prise en charge ambulatoire et de la culture du service dans la relation soignant-patient. Générale de Santé favorise le développement de cursus de professionnalisation diplômants et certifiants pour ses collaborateurs en proposant des parcours de formation collectifs et individuels. En 2013, par exemple, une centaine de contrats de professionnalisation ou d’apprentissage ont permis à des agents du service hospitalier d’évoluer vers le métier d’aide-soignante ou à des aides-­soignantes de se former à la profession d’infirmière. Le Groupe s’efforce de développer une culture managériale commune en formant l’encadrement de proximité aux fondamentaux du management. Cet objectif passe par la mise en œuvre d’un parcours de professionnalisation certifiant, créé sur mesure pour Générale de Santé par l’école Novancia de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris. En 2013, 63 cadres intermédiaires soignants et non soignants ont suivi ce parcours de formation d’une durée de seize jours. Parallèlement, après une consultation de managers représentatifs sur les points forts et les axes de progrès du management au sein du Groupe, un référentiel baptisé « Olympe », défini fin 2012, a établi un horizon commun pour développer la Trois questions à LATIFA ZEMMOURI, Directrice de la Formation et de l’Innovation sociale Pourquoi peut-on qualifier d’innovante la politique sociale de Générale de Santé ? L. Z. : Elle l’est à plusieurs titres. Nous sommes probablement l’une des entreprises les plus engagées dans une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Pour notre personnel, à 80 % féminin, cela se traduit notamment par un programme de crèches d’entreprise sans équivalent dans le secteur. De même, notre engagement en faveur du recrutement et de l’emploi de personnes handicapées est particulièrement fort et efficient. En quoi constitue-t-elle un élément de différenciation ? L. Z. : Les métiers d’infirmier, de sage-femme, de kinésithérapeute ou encore de manipulateur radio sont en proie à une relative pénurie de compétences. Dans un tel contexte, la mise en œuvre d’une politique de ressources humaines avantageuse et l’accent mis sur la formation constituent d’incontestables atouts. Comment cet engagement sert-il les enjeux stratégiques de l’entreprise ? L. Z. : Notre vision stratégique MAP 2015 requiert une cohérence globale dans le management du Groupe à tous les échelons. C’est pourquoi, en 2013, nous avons construit, nourri et partagé avec les 420 membres de l’encadrement supérieur des établissements un référentiel managérial baptisé « Olympe ». Il formalise un langage commun autour des cinq rôles clés du manager Générale de Santé : porter la vision, piloter la performance, conduire le changement, attirer et développer les talents, et encourager les transversalités. Rapport annuel 2013 a 43 Innover pour une empreinte responsable performance collective dans l’entreprise. Les 11 séminaires organisés en 2013 ont permis aux 420 cadres du top management au sein des établissements et du siège de s’approprier ce nouveau référentiel, de travailler à la dimension comportementale de leurs pratiques de management et de partager avec les membres du Comité exécutif du Groupe la stratégie de l’entreprise. Concilier vie personnelle et vie professionnelle Depuis 2008, Générale de Santé déploie un programme de crèches qui répond à la problématique de personnels dont les amplitudes horaires de travail ne permettent pas le recours aux modes de garde proposés par les collectivités territoriales. Le principe de ce programme est d’offrir aux collaborateurs une sécurité par rapport à la garde de leur enfant. En partenariat avec des professionnels de l’accueil du jeune enfant, diverses modalités de garde sont représentées : microcrèches Générale de Santé, crèches d’entreprise partagées, réservation de berceaux 44 t Rapport annuel 2013 dans des réseaux de crèches existants. Fin 2013, 17 crèches « maison » accueillaient plus de 300 enfants de salariés du Groupe. Au cours de l’année, l’offre a été élargie à trois nouveaux établissements à Aulnay-sous-Bois, Arras et Annecy, ainsi qu’aux praticiens libéraux du Groupe. Par ailleurs, une nouvelle démarche baptisée « Solu Crèche » a été initiée pour un accueil d’urgence à proximité du lieu de travail ou du domicile, en partenariat avec un réseau national de 36 crèches. Agir en faveur de l’emploi de personnes handicapées Depuis 2008, Générale de Santé a fait de l’engagement en matière d’emploi de personnes handicapées un axe de développement fort de sa politique de ressources humaines. L’entreprise entend ainsi assumer pleinement la responsabilité sociale qui lui incombe, au travers d’actions concrètes. Fin 2013, 713 collaborateurs handicapés travaillaient au sein du Groupe, soit 5,3 % des effectifs contre 5,02 % fin 2012 et 3,02 % fin 2008. Cette progression est le fruit d’une forte adhésion des établissements au dispositif déployé par la Mission handicap du Groupe et d’une implication managériale importante. Depuis 2008, 222 postes de travail ont été aménagés pour être adaptés au handicap de collaborateurs. Dans le même temps, 20 personnes handicapées ont été formées aux métiers du Groupe via l’alternance. Le 18 novembre 2013, un troisième accord d’entreprise relatif à l’emploi de personnes en situation de handicap est venu confirmer, pour la période 2014-2016, les priorités fixées en matière de recrutement, de maintien dans l’emploi et de formation. L’objectif est d’atteindre un taux de 6 % de travailleurs handicapés dans les effectifs à la fin 2016. Un effort particulier est porté sur la formation, avec la construction de parcours devant permettre à des demandeurs d’emploi porteurs de handicap d’accéder aux métiers de soignants, en partenariat avec les acteurs référents de la formation et de la réinsertion dans le champ de la santé et du handicap : IFSI, IFAS, CFA SANTE, UNIRH… Les ressources humaines en chiffres ParentalitE 13 e 19 000 salariés (CDD, CDI, contrats d’apprentissage), dont 7 000 infirmiers(ères) et 4 000 aides-soignantes. Homme 20 % Femme 17 recruteur tous secteurs confondus a30 % des recrutements ont concerné des jeunes de 26 ans et plus a 2 300 recrutements en CDI, dont : • 1 850 postes de soignants (incluant 900 infirmières et 350 aides-soignantes) • 430 cadres 80 % crèches Générale de Santé accueillent plus de 300 enfants de salariés du Groupe a 3 nouveaux établissements en 2013 : Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis, Hôpital privé d’Arras-Les Bonnettes, Hôpital privé Pays de Savoie a Partenariat national avec Solu Crèche (36 structures en France) pour l’accueil d’urgence Mission handicap 713 collaborateurs handicapés 4 500 praticiens libéraux exercent au sein des établissements du Groupe, dont plus de 2 000 en région parisienne travaillent au sein du Groupe, soit 5,3 % des effectifs contre 5,02 % fin 2012 a Nouvel accord signé pour la période 2014-2016 avec des priorités en matière de recrutement, de maintien dans l’emploi et de formation FormAtion Alternance 5 520 9 000 a 232 600 heures de formation a 13 millions d’euros consacrés à la formation a 130 jeunes en alternance a 72 contrats d’apprentissage, dont 34 IDE salariés formés Plus de stagiaires gEnErations Une répartition homogène des générations au sein du Groupe Au 31 décembre 2013 De 30 à 34 ans 14,9 % Plus de 60 ans 3,1 % De 27 à 29 ans 10,4 % De 45 à 49 ans Moins de 11,2 % 27 ans 14,7 % De 50 à 54 ans 11,3 % De 40 à 44 ans 11,7 % De 35 à 39 ans 11,4 % De 55 à 60 ans 11,3 % Rapport annuel 2013 a 45 La responsabilité environnementale en actes Depuis plusieurs années, le Groupe est inscrit dans une dynamique de responsabilité environnementale. Son engagement se traduit dans l’exploitation quotidienne de ses établissements, mais aussi dans ses choix architecturaux. Le Groupe s’attache à mobiliser ses équipes et ses fournisseurs pour : préserver les milieux environnementaux et maîtriser les impacts potentiels de l’exploitation de ses établissements ; réduire ses émissions de gaz à effet de serre ; diminuer ses consommations énergétiques et déployer un système de management de l’énergie ; préserver les ressources en eau ; protéger les milieux naturels et la biodiversité. Un Comité de développement durable est institué au sein de chaque établissement, le pilotage de l’ensemble de ces comités 46 t Rapport annuel 2013 étant effectué par la direction Qualité du Groupe. Les risques d’impact des activités du Groupe sont mesurés, contrôlés et réduits au minimum dans un processus d’amélioration continue. De même, la protection de la biodiversité est prise en considération dans les schémas directeurs des implantations du Groupe. Une démarche architecturale volontariste Pour ses opérations immobilières neuves, Générale de Santé a édicté une Charte environnementale remise aux équipes de conception et se référant à la norme HQE® *. Par ailleurs, dans ses programmes de construction et rénovation, le Groupe a généralisé l’écoconception des bâtiments, la sélection de matériaux à faible impact environnemental et sanitaire, la limitation des ressources en construction et en exploitation, sur l’ensemble du cycle de vie du bâtiment. Au-delà, le management de l’énergie est assuré par la direction de l’Immobilier du Groupe. Dans un contexte de multiplication des équipements médicaux, des innovations technologiques et des exigences de confort des patients, il s’agit de privilégier les systèmes et processus présentant la meilleure efficacité énergétique. Une gestion des déchets de bout en bout Les déchets hospitaliers des établissements du Groupe sont gérés dans le strict respect de la réglementation. Déchets d’activités de soins chimiques, ou à risques infectieux, éléments anatomiques et ordures ménagères sont ainsi l’objet de modalités de regroupement, d’entreposage, de collecte et d’élimination spécifiques. La responsabilité des établissements s’étendant jusqu’à la traçabilité de l’élimination, le Groupe veille à la prise en compte de cette exigence par ses prestataires. * Haute qualité environnementale. Fondation Générale de Santé En 2013, la Fondation d’entreprise célèbre son cinquième anniversaire Depuis cinq ans, la Fondation Générale de Santé a permis de transplanter plus de 50 patients à travers le monde, à partir de greffons de cellules souches prélevées dans les maternités du Groupe. elle informe les femmes enceintes sur le don anonyme et gratuit, forme les obstétriciens et sages-femmes et réalise des prélèvements des cellules souches de sang de cordon dans un but thérapeutique ou scientifique. Aider les patients : soutenir le don anonyme et gratuit, et prélever des greffons compatibles Aider les chercheurs à accéder à des échantillons biologiques de qualité Créée en 2008, la Fondation d’entreprise de Générale de Santé est devenue l’un des acteurs majeurs de la collecte de cellules souches issues du sang de cordon ombilical, dans le cadre du don anonyme et gratuit. Ces greffons sont utilisés pour traiter des cancers du sang et des maladies rares. Lorsque ces prélèvements ne remplissent pas tous les critères pour être transplantés à des patients, la Fondation les offre à des chercheurs pour un usage scientifique. La Fondation Générale de Santé coordonne ses actions à trois niveaux : Les cellules souches issues du sang de cordon offrent de nombreux avantages au plan éthique et scientifique, mais les circuits d’approvi­ sionnement restent trop rares et mal identifiés. Face aux besoins des chercheurs, la Fondation s’est mobilisée en partenariat avec l’Assistance Publique – Hôpitaux de Paris pour offrir chaque année près de 2 000 échantillons biologiques de qualité à une trentaine d’équipes (Inserm, CNRS, CEA, Institut Pasteur) pour les aider à mettre au point de nou­veaux traitements en thérapie cellulaire. Récompenser l’excellence scientifique Inauguré en présence de Shinya Yamanaka, le Grand Prix Fondation Générale de Santé pour la thérapie cellulaire et la médecine régénérative est organisé en partenariat avec l’Académie des sciences. Doté de 100 000 euros, il récompense chaque année l’excellence scientifique dans le domaine de la régénération tissulaire. Pour l’édition 2013, le Grand Prix récompense deux chercheurs de l’Inserm pour leurs prix Nobel de médecine, travaux exceptionnels sur le diabète de type 1 et sur la régéné­ ration de la cornée à partir d’iPS pour traiter des déficiences visuelles. Réalisations A 10 000 prélèvements réalisés depuis la création de la Fondation (9 % du résultat national) A 2 000 unités scientifiques offertes à 30 équipes de recherche (Inserm, CNRS, CEA, Institut Pasteur) A 400 sages-femmes et obstétriciens mobilisés dans dix maternités travaillant avec six banques publiques A des alliances public-privé inscrites dans la durée (EFS, AP-HP, Académie des sciences) Pour ses actions de mécénat, la Fondation Générale de Santé a reçu le label Grande Cause nationale 2009 délivré par le Premier ministre, ainsi que le Prix spécial du jury 2012 décerné par la Fédération de l’hospitalisation privée. Rapport annuel 2013 a 47 Le rapport annuel a été conçu et réalisé par la direction de la Communication et de la Marque de Générale de Santé et (réf. 12823). Nous remercions toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation des textes et celles qui ont accepté d’être représentées dans ce rapport. Toutes les photos qui figurent dans ce rapport annuel ont été prises dans les établissements du Groupe. Iconographie : Luc Benevello, Jean-Lionel Dias, Gil Lefauconnier, Gettyimages®, Réa, DR. Ce document est imprimé avec des encres végétales sur un papier dont la pâte est issue d’arbres provenant de forêts gérées durablement. Rapport annuel 2013 Innover Générale de Santé 96, avenue d’Iéna – 75116 Paris Tél. +33 (1) 53 23 14 14 [email protected] www.generale-de-sante.fr