Risques opérationnels dans le secteur des mines et des métaux 2013–2014 Résumé analytique Le radar des risques opérationnels EY pour le secteur des mines et des métaux es rc ou et tivité es uc od l ita 2. P lioration de mar é la p g am ation du ca r t c fe accès p Af et 1. s té e substitution aces d n e M 10. ucture l’infrastr ès à c c 9. A ion des bénéfi ces ribut t s i 8. D tion des projets d’invest isse xécu E . 7 me nt ité des prix et devise l i t a l o s 6. V de compéte nce énurie s 5. P o i n t a s t o p c e i ale Acc de 4. sa ct a l n i s o m i t e a iv des 3. N i re o i t c n s e d t es s ro En hausse par rapport à 2012 En baisse par rapport à 2012 Identique à 2012 Nouvelle saisie Les risques les plus proches du centre du radar sont ceux qui présentent les défis les plus importants pour les secteurs des mines et des métaux en 2013 et en 2014. Résumé analytique 2 Résumé analytique L’axe principal de risque s’est déplacé ! Les deux dilemmes de l’affectation du capital et de l’accès au capital occupent désormais, après une ascension fulgurante, les premiers rangs de la liste des risques opérationnels pour les sociétés des secteurs miniers et des métaux au niveau mondial, alors qu’ils n’y figuraient qu’en huitième position en 2012. Ces dilemmes en matière de capitaux constituent des risques stratégiques susceptibles de compromettre les perspectives de croissance à long terme des entreprises minières de plus grande dimension à une extrémité du secteur, et la survie à court terme des jeunes entreprises aux ressources en trésorerie limitées d’autre part. Risque 1a — Apprentissage de la conciliation des exigences des actionnaires et les stratégies de croissance à long terme par les plus grandes entreprises Pour les sociétés minières de plus grande dimension, la chute rapide des prix des produits de base en 2012, une forte inflation des coûts et la baisse des rendements ont creusé un fossé entre les horizons d’investissement à long terme dans le secteur minier et l’horizon des rendements à court terme des nouveaux actionnaires avides de rendements dans ce domaine d’activité. De nombreuses années de croissance importante des bénéfices, des flux de trésorerie et d’appréciation du capital ont attiré un groupe d’investisseurs différent vers l’exploitation minière. Ces investisseurs s’intéressent à des horizons d’investissement à court terme et ne sont pas aussi à l’aise avec la nature cyclique du secteur et son horizon de développement, d’investissement et de rendement à plus long terme et souvent cyclique. La question des modalités de la 3 conciliation des exigences des actionnaires à court terme et de celles des actionnaires qui investissent dans la perspective de rendements à plus long terme se trouve ainsi posée. Il existe un risque considérable que les décisions prises aujourd’hui par les sociétés minières et du secteur des métaux compromettent leurs perspectives de croissance, et compromettent les intérêts des actionnaires à plus long terme. La situation de trésorerie et de fonds de roulement des sociétés les plus petites du secteur révèle toute la gravité de la situation. Une somme moyenne inférieure à 1 million de dollars en liquidités et équivalents figurait au bilan au 31 décembre 2012 des sociétés d’une valeur sur le marché de moins de 2 millions d’USD (environ 20 % des sociétés minières sur les principales bourses correspondantes). Risque 1b — La lutte pour la survie des sociétés du secteur minier plus petites Risque 2 — Protection des marges et amélioration de la productivité Le dilemme des compagnies minières plus petites ne pourrait pas être plus différent. Le dégagement massif et continu sur les marchés des actions a asséché le marché des capitaux pour les petites entreprises à des niveaux qui n’avaient pas été observés depuis 10 ans. Les petits et moyens producteurs se sont trouvés pris en tenailles, devant trouver un fragile équilibre entre l’avidité des investisseurs en matière de rendements et leur tolérance limitée pour les risques. Une décennie de prix plus élevés a dissimulé l’impact d’une inflation galopante, d’une chute de la productivité, et d’une discipline de capital médiocre dans ce secteur d’activité. En 2012, le fléchissement des prix des matières premières dans une conjoncture marquée par la hausse des coûts a eu un impact important sur les résultats, en particulier des moins-values et une dégradation du cours des actions des sociétés. La faiblesse de l’environnement Top 10 des risques Sur six ans 2013 01 02 2008 Dilemmes en matière de capital — affectation du capital et accès au capital (apparu en 2009) 01 Pénurie de compétences 02 Protection des marges et amélioration de la productivité (auparavant inflation des coûts) Consolidation du secteur (pas une menace en 2013) 03 Accès à l’infrastructure 04 Maintien de l’acceptation sociale des activités 05 Préoccupations liées au changement climatique (sous le radar en 2013) 06 Hausse des coûts (amélioration des marges) 07 Réduction du pipeline (sous le radar en 2013) 08 Nationalisme des ressources 09 Accès à une énergie sûre (sous le radar en 2013) 10 Renforcement des réglementations (sous le radar en 2013) 03 Nationalisme des ressources 04 Acceptation sociale des activités 05 Pénurie de compétences 06 Volatilité des prix et devises (apparu en 2010) 07 Exécution des projets d’investissement (apparu en 2011) 08 Distribution des bénéfices (apparu en 2012) 09 Accès à l’infrastructure 10 Menaces de substitution (apparu en 2013) Dans les 10 premiers risques depuis six ans Résumé analytique « Les PDG et les conseils d’administration préservent aujourd’hui les rendements et gèrent les intérêts de parties prenantes différentes qui sont souvent opposés. Il s’agit d’une situation très différente de celle qui existait il y a seulement 12 à 18 mois lorsque l’accélération de la production et les contraintes de capacités dominaient l’ordre du jour. » Mike Elliott Global Mining & Metals Leader, EY externe et le manque de confiance des investisseurs ont entraîné un revirement de la stratégie des entreprises, de la croissance pour la croissance à une optimisation à long terme des coûts d’exploitation et de l’allocation du capital. Certains des facteurs qui expliquent la dégradation des marges, tels que les primes à la rareté des facteurs de production ou la hausse des devises des producteurs, finiront par se corriger d’eux-mêmes avec la chute des prix des minéraux. Les coûts élevés continueront toutefois à peser sur les marges des entreprises jusqu’à ce qu’elles s’attachent à optimiser les coûts d’exploitation et l’allocation du capital. Bien que le marché ait récompensé toute réduction de prix, celles qui parviendront à accroître la valeur à long terme par des efforts d’intégration et la mise en application de principes de durabilité s’avèreront les plus valorisées. Parallèlement, la productivité dans le secteur est en déclin depuis près d’une décennie, dans le domaine de la main d’œuvre, du matériel, des processus et de la logistique. Ceci a considérablement affecté le ratio entrant/sortant du secteur. Les entreprises qui ont les premières fait face à la question de la protection des marges se tournent de plus en plus vers l’optimisation de la productivité par leur structure de capital, et une utilisation plus judicieuse de la main d’œuvre et du matériel. Ces sociétés s’efforcent également d’exploiter les innovations pour accroître la productivité. La numérisation accrue des mines permet également aux entreprises de mieux contrôler et analyser les processus pour comprendre les raisons de la chute de la productivité et identifier et mettre en application de meilleures pratiques. Risque 3 — Le nationalisme des ressources reste considérable Ce risque est tout aussi crucial que l’année dernière. Simplement, d’autres risques le surpassent en termes d’urgence, pour le reléguer en troisième place. À certains égards, les entreprises sont graduellement désensibilisées au choc du nationalisme des ressources, qui devient de plus en plus prolifique tous les ans. La propagation des hausses des impôts et des redevances, de la valorisation obligatoire, de la nationalisation et de la restriction des exportations se poursuit dans l’ensemble du monde. Le nationalisme des ressources devenant de plus en plus endémique, les entreprises du secteur des mines et des métaux sont devenues plus performantes dans le domaine de la gestion des risques. Il existe des indications selon lesquelles la réduction des investissements en capital par le secteur pourrait inciter les gouvernements à adapter une approche plus réfléchie et plus prudente, mais le secteur des métaux et des mines doit continuer à travailler avec les gouvernements pour qu’ils comprennent mieux la valeur d’un projet pour le gouvernement du pays d’accueil, le pays et la communauté. Notre petit nouveau — La menace de produits de substitution Ce risque à l’horizon doit faire l’objet d’un suivi rapproché dans la mesure où ses ramifications les plus sérieuses sont ressenties dans toute l’Amérique du Nord. Le boom du gaz de schiste aux États-Unis et la substitution du charbon par le gaz sont intervenus de manière soudaine et on ne s’attendait pas à leur impact et ses ramifications mondiales. Cette situation a mis en exergue la menace très crédible et imminente de la substitution pour les sociétés opérant sur un seul marché ou les sociétés dans lesquelles une seule matière domine l’offre de produits ou la répartition des bénéfices. La première indication de l’existence d’une menace apparaît en cas de changements de la réglementation, de questions liées aux prix des produits de base ou à l’approvisionnement correspondant, en cas de produits à marges réduites, de préoccupations environnementales ou d’avancées technologiques. Une fois que la substitution commence à être constatée, elle est potentiellement irréversible dans la mesure où elle peut entraîner une modification structurelle des habitudes de consommation. La substitution peut potentiellement modifier radicalement et rapidement le Résumé analytique marché des entreprises si les conditions appropriées sont réunies. Parmi les autres exemples de substitution on peut citer, l’acier par l’aluminium, le platine pour le palladium, le cuivre par des fibres optiques ou de l’acier et du graphène, et le nickel pur par de la fonte grise. Autres risques importants L’acceptation sociale des activités (« social license to operate ») s’est hissée à la quatrième position de la liste, dans la mesure où les militants sont plus puissants et plus prolixes grâce à l’utilisation de médias sociaux pour relayer des préoccupations en matière de changement climatique, de compétition pour l’eau et de l’impact de l’exploitation minière sur les communautés. Les pénuries de compétences sont reléguées en cinquième position dans la mesure où le report ou l’annulation de nouveaux projets les limitent temporairement, mais le pourvoi des postes créés par le pipeline de développement actuel massif reste encore une question brûlante. Dans un contexte de volatilité des prix et des devises, la baisse des prix des produits de base met à l’épreuve la viabilité des mines marginales dont les coûts ne cessent d’augmenter. Alors que les ramifications de la mauvaise exécution des projets de capital ont été largement absorbées par le secteur, un nombre record de travaux de construction reste en cours de réalisation. La distribution des bénéfices gagne une place alors que les parties prenantes réclament une part plus importante des gains avec de plus en plus d’insistance en dépit d’une réduction des marges, et l’accès à l’infrastructure continue à compliquer la tâche des compagnies minières alors que les financements se volatilisent. De vieilles connaissances La moitié des risques critiques présents il y a six ans restent d’actualité. La capacité d’un acteur du secteur à négocier et atténuer ces défis peut faire la différence entre la survie et la rentabilité. Les nouveaux risques apparus au cours de ces années sont largement le reflet de la nature cyclique du secteur et de sa capacité à surmonter les défis correspondants. 4 Les 10 principaux risques des entreprises du secteur minier et des métaux Dilemmes en matière de capital — affectation du capital et accès au capital La volatilité du marché a catapulté l’accès au capital et son affectation à la première place du classement des risques. Les petites comme les grandes entreprises sont limitées au niveau de l’investissement en capital — les petites en raison d’un accès restreint au capital et les grandes du fait de l’absence d’autorisation pour le déployer. • Pour les sociétés minières et d’exploitation des métaux les plus grandes, le dilemme se situe au niveau de l’affectation optimale du capital. Le secteur s’intéresse dorénavant plus à la qualité des marges qu’à la croissance du volume stimulée par les prix. Ses décisionnaires doivent concilier les exigences divergentes des parties prenantes dans l’objectif final de maximiser les rendements. Certains investisseurs appellent à une transformation structurelle des stratégies d’affectation du capital, avec une réaffectation supérieure du capital aux actionnaires en contrepartie d’une baisse des rendements à court terme. Les déclarations des nouveaux comme des anciens PDG promettent une plus grande discipline au niveau du capital, le souci de la qualité des notations de crédit et un engagement indéfectible en faveur 01 de la maximisation des rendements pour les actionnaires. Les horizons d’investissement à long terme des compagnies minières se trouvent donc en déphasage avec les préoccupations à court terme des amateurs de dividendes. Une communication équilibrée avec des messages à long terme contribuera à toucher et séduire les investisseurs à long terme, et une plus grande transparence permettra de gagner la confiance de tous les actionnaires. • Les petites entreprises risquent de ne pas disposer de suffisamment de trésorerie pour rester solvables. Le retrait des investisseurs de placements plus risqués dans le secteur des petites entreprises du marché a asséché le flux de capital vers ce segment à un niveau que l’on n’avait pas vu depuis dix ans. La situation de trésorerie et de capital d’exploitation des entreprises les plus petites du secteur est tellement préoccupante que beaucoup d’entre elles ne peuvent pas se permettre d’attendre une amélioration des conditions de marché, et on peut prévoir une rationalisation du marché. Les investisseurs privés, plus favorables aux petites entreprises aux projets plus avancés, laissent entrevoir certains espoirs dans ce domaine. Protection des marges et amélioration de la productivité 02 Le fléchissement des prix des produits de base dans un environnement caractérisé par des coûts élevés continue à compresser les marges. Les sociétés y ont répondu par des redondances, des fermetures de mines et le retranchement des biens non essentiels dans l’ensemble du secteur. On constate une transformation significative de la stratégie du marché, de la croissance en tant que fin en soi vers une optimisation à long terme des coûts d’exploitation et de l’affectation du capital. L’amélioration de la productivité par l’élimination des inefficiences que l’on a tolérées pendant la période de prix élevés des produits de base est de nouveau au centre des préoccupations dans l’ensemble de l’organisation. Même un retour aux niveaux de productivité de la main d’œuvre et de l’équipement que l’on connaissait il y a dix ans serait suffisant pour grandement améliorer les marges. Nationalisme des ressources Même s’il reste un risque incontournable, le nationalisme des ressources n’est plus une surprise et les sociétés minières et métallurgiques savent maintenant mieux le gérer. On a pressenti que la conjoncture actuelle caractérisée par des marges comprimées et une aversion au risque pourrait inciter certains gouvernements à promouvoir des initiatives visant à attirer les investissements dans le secteur minier et métallurgique. 5 03 Une prise de conscience tardive de la nouvelle réalité conduit les gouvernements à se tourner vers les sociétés pour financer le déficit des revenus dû à la volatilité de l’économie. C’est souvent à cette étape — juste avant la fin d’une vague d’investissements — que l’on observe une augmentation de la participation du gouvernement dans le secteur en question. Il peut s’agir d’une participation directe aux capitaux propres, et d’une augmentation des taxes et des redevances. Résumé analytique Même si l’empreinte du nationalisme des ressources a poursuivi sa progression, il se présente également de manière plus diversifiée — la valorisation obligatoire, la propriété directe par le gouvernement, la menace des taxes à l’exportation et plus récemment le recours aux activités dans le cadre de l’ITIE à des fins de révision des contrats existants. Les entreprises minières comprennent mieux les considérations politiques et tiennent 04 Acceptation sociale des activités Le secteur minier et métallurgique admet généralement le besoin d’une acceptation sociale des activités. Son classement régulier en milieu de tableau souligne son importance, et témoigne d’une compréhension des composantes de la gestion de ce risque. L’acceptation sociale des activités reste une préoccupation pressante en raison de l’intensification du militantisme, de l’interconnexion numérique des parties prenantes et du besoin de réaction au consensus général par les politiciens. De nouveaux défis en matière de durabilité surgissent rapidement et peuvent également se transformer encore plus vite en problèmes différents. Les parties prenantes sont de mieux en mieux informées, et l’opinion publique est de plus en plus défavorable aux activités minières dans un contexte marqué par des préoccupations communautaires et liées au changement 05 compte du risque spécifique du pays dans le cadre des modèles d’investissement. Celles qui obtiennent les meilleurs résultats nouent de solides relations avec les gouvernements, communiquent de manière efficace les impacts positifs de l’industrie minière et veillent à une transparence accrue des paiements aux gouvernements. Il est aussi plus productif de trouver des moyens d’orienter leurs projets de sorte à éviter les dangers du nationalisme des ressources. climatique. Simultanément, les autorités réglementaires s’efforcent de plus en plus de combler l’écart qui existe entre les attentes des communautés et les lois existantes au moyen d’un renforcement de la réglementation. Gagner l’acceptation sociale des activités est un défi, la préserver en est un autre. Dans les deux cas, il est essentiel de communiquer le concept d’intérêts communs. Le secteur ne fait encore que commencer à comprendre le potentiel du concept d’un intérêt commun, une évolution toutefois encourageante, qui laisse présager une opportunité réelle de réponse à la question de l’acceptation sociale. Les entreprises peuvent trouver de meilleurs moyens de démontrer la convergence des intérêts des parties, de sorte à attirer l’attention sur les avantages de leur initiative. Pénurie de compétences L’urgence de la disponibilité de personnel qualifié a été légèrement réduite par la fermeture d’un certain nombre de mines et l’annulation de nouveaux projets, mais le problème persiste à long terme. Le nombre d’employés qualifiés doit également augmenter en fonction de l’augmentation de l’offre (en dépit des réductions de prix). Le secteur minier et métallurgique a procédé à des licenciements dans les mines à coûts élevés en raison de la conjoncture difficile du marché en 2012. Comme l’ont découvert certaines sociétés, les pertes d’emploi peuvent affecter l’acceptation sociale des activités, compromettre l’image de la marque, accroître les coûts indirects et entraîner une rotation du personnel plus importante. Toutefois, en dépit de l’évolution de la nature des risques, qui présente au secteur toute une gamme de nouveaux défis, la demande à plus long terme de main d’œuvre qualifiée devrait tout de même augmenter de manière exponentielle. Des troubles dans le secteur de l’emploi pourraient en fait accélérer le départ de la main d’œuvre du secteur. Résumé analytique Il n’existe pas de solution miracle ; la gestion de la pénurie de main d’œuvre qualifiée passe par l’élaboration d’un cadre plus holistique et : • l’adoption d’approches créatives et innovantes ouvrant l’accès à de nouvelles réserves de talents ; • l’exploitation de la technologie ; • la motivation, la mobilisation et la fidélisation des employés qualifiés existants. À court terme, les sociétés minières et du secteur des métaux doivent réexaminer leur proposition de valeur pour attirer et fidéliser le personnel. Une opportunité unique se présente au secteur de recalibrer ses niveaux de salaires dans la mesure où les niveaux de rémunération sont bien supérieurs à la moyenne du marché. Il pourra ainsi bien se préparer au défi permanent de la concurrence pour la main d’œuvre qualifiée. À plus long terme, un secteur aux effectifs déjà réduits devra s’assurer la disposition d’un ensemble de compétences mieux adaptées au nouveau contexte du marché, telles que l’optimisation des coûts, le rationnement du capital et la gestion des parties prenantes gouvernementales. 6 Volatilité des prix et des devises La volatilité sans précédent des prix et des cours continuera à mettre à l’épreuve les sociétés minières et métallurgiques au cours des quelques prochaines années, alors que le secteur approche l’équilibre de l’offre et de la demande pour de nombreux produits de base. La demande de la plupart des produits de base — stimulée par la Chine et d’autres économies à croissance rapide — a surpassé l’offre pendant l’essentiel de la décennie qui vient de s’écouler, ce qui a fait monter les prix et a encouragé l’afflux d’une offre supplémentaire. À l’approche de l’équilibre entre l’offre et la demande, des délais d’approvisionnement prolongés lors des changements de production conduisent à une surcorrection et une sous-correction de l’offre, à l’origine d’une volatilité accrue des prix. Les sociétés minières et du secteur des métaux plus progressives trouvent de nouveaux moyens de gérer cette volatilité qui porteront leurs fruits tout au long des deux ou trois prochaines années, au cours desquelles des mouvements de prix plus accentués et plus fréquents sont à prévoir. Il est indispensable de trouver de nouvelles solutions pour faire face aux turbulences qui s’annoncent. La couverture à court terme des produits de base s’inscrira sans aucun doute dans la batterie des outils de 06 gestion de ce risque, mais, pour la plupart des entreprises, il est déjà trop tard pour mettre en place une couverture efficace. Les entreprises doivent prendre en compte l’évolution potentielle des prix et des devises bien au-delà des projections actuelles et des plans miniers existants. Dans le climat actuel, il sera important de mesurer les incertitudes, les probabilités et l’impact des décisions sur les rendements attendus — ce qui, de manière inhérente, n’est pas chose facile. Les entreprises peuvent : • documenter la volatilité des éléments essentiels du flux de trésorerie et améliorer la planification minière en conséquence ; • mieux intégrer la planification des mines et des finances ; • prendre en compte l’effet de la volatilité des prix et des devises sur la propension au risque de l’entreprise ; • choisir les outils appropriés pour réagir au risque lié au prix ; • accroître la flexibilité des coûts pour ajuster les niveaux de production. La prochaine hausse des prix donnera aux entreprises la possibilité de mettre en place un programme de couverture pour une protection accrue face à la volatilité future des prix à la baisse. Exécution des projets d’investissement De nombreux projets de grande envergure fortement médiatisés ont été annulés en 2012, et d’autres achevés hors délais, hors budget et non conformes aux spécifications. Le risque sous-jacent aux projets de grande envergure n’a pas changé. Ce qui est toutefois nouveau, c’est la rareté du capital plutôt que celle des facteurs de production. Au sommet de la vague d’investissements dans le secteur minier, l’exécution d’un nombre record de projets complexes reste un défi à relever par le secteur — Y aura-t-il plus de défaillances ? Les entreprises du secteur des mines et des métaux se sont essentiellement efforcées d’accroître l’engagement et la responsabilité des cadres dans les décisions en matière de gestion des portefeuilles, de choix, d’envergure et de champ d’application des projets, en réponse à cette situation. Cette approche permet une gestion stratégique des risques — incontournable dans le monde d’aujourd’hui. Il est important de veiller parallèlement au choix prudent des projets et à leur bonne planification. L’amélioration du caractère prévisible des dépenses d’investissement, l’établissement d’une structure de gouvernance solide et la planification des risques ne sont que quelques-unes des autres initiatives à haute visibilité. Les principes de gestion des immobilisations et de livraison des projets sont de plus en plus fréquemment utilisés dans le cadre des projets d’investissement du secteur. Les cadres ont raison d’exiger que l’on mette plus l’accent sur la compréhension des avantages et des risques de ces processus avant même l’approbation d’un projet. Dans un contexte caractérisé par la volatilité des prix des produits de base, une rentabilité limitée et une pression grandissante de la part des actionnaires, les futurs projets de grande envergure doivent être approuvés dans le cadre de programmes constitués de plusieurs projets. Ceci permettra aux cadres de disposer d’options supplémentaires de réévaluation pendant toute la durée du cycle de vie des projets, et de bénéficier d’une flexibilité précieuse dans un environnement autrement rigide. Distribution des bénéfices Ce risque est caractérisé par un va-et-vient : des parties prenantes plus prolixes aux exigences accrues d’une part, et une chute des prix des produits de base et des coûts plus élevés d’autre part. Les attentes des 7 07 08 parties prenantes doivent être revues en fonction des nouvelles conditions du marché et d’une base distribuable inférieure ; ces attentes ne sont pas adaptées à cette nouvelle réalité. Résumé analytique Les actionnaires ont le sentiment d’avoir bénéficié de rendements réduits alors que les bénéfices étaient importants et que l’on procédait à d’importants réinvestissements dans des fusions et acquisitions à coût élevé, à croissance interne et à valeur réduite. Les récentes charges de dépréciation ont intensifié ce sentiment, et suscité les critiques de la direction et des performances du conseil d’administration, à l’origine d’une rotation récente des PDG. En dépit de la compression des marges, 2012 et 2013 ont été caractérisées par des conflits industriels record et l’expansion du nationalisme des ressources pour s’assurer une part importante d’un gâteau en voie de rétrécissement. Les organisations doivent adopter une vision à long terme de la distribution des bénéfices et gérer de manière proactive les attentes des parties prenantes. Il est par exemple possible de travailler avec les employés pour accroître la productivité et 09 Accès à l’infrastructure Alors que les sociétés du secteur des mines et des métaux se tournent vers les nouveaux gisements dans des pays frontières, l’absence d’infrastructure est un obstacle substantiel. Des coûts élevés et les contraintes liées au capital sont à l’origine d’un financement insuffisant de l’infrastructure, ni les gouvernements ni les compagnies minières n’étant en mesure de financer tous les besoins d’infrastructure minière. Pour combler ces carences, les sociétés minières et métallurgiques doivent réévaluer leurs besoins et revoir leurs stratégies. Les grandes entreprises sont plus sélectives en termes d’affectation du capital, les petites entreprises reconnaissent le besoin de collaboration, et toutes envisagent la vente de participations dans les biens d’infrastructure. 10 justifier une augmentation des salaires réels en contrepartie, ou d’obtenir l’accélération des approbations réglementaires pour contrebalancer des impôts plus élevés. Les fournisseurs constituent un groupe bien géré de parties prenantes du marché. Les sociétés ont répondu de manière proactive aux exigences des fournisseurs et renégocié des contrats d’approvisionnement. En particulier, elles font maintenant reposer leurs relations sur une approche plus stratégique à long terme au lieu d’une relation à court terme visant à exploiter la rareté. Les exigences des parties prenantes se rééquilibreront naturellement graduellement, mais les sociétés qui communiquent avec leurs parties prenantes en mettant en exergue ce rééquilibrage dégageront une valeur supérieure. Il est vital que le nouveau recentrage ne sème pas les germes du mécontentement des parties prenantes lors de l’inévitable reprise des prix des minéraux. Les nouveaux-venus sont en particulier des financiers non traditionnels tels que des clients et des fournisseurs d’équipements, en général provenant de pays émergents et bénéficiant habituellement de l’appui du gouvernement. Le capital privé s’intéresse également à ces placements et des investisseurs institutionnels ont émergé. Pendant ce temps, les gouvernements jouent de plus en plus un rôle de supporter plutôt qu’un rôle d’investisseurs. Alors que les sociétés adoptent une nouvelle vision du contrôle de l’infrastructure, le défi de l’infrastructure semble devoir inévitablement changer, ce qui entraînera sans aucun doute l’apparition de toute une nouvelle gamme de risques secondaires. À terme, il faudra un nouveau modèle de transfert de risque et de rétention pour obtenir le financement nécessaire. Menace de substitution Nouveau venu à la 10e position, le risque de substitution peut potentiellement transformer la donne, s’il affecte votre produit. Il a déjà transformé le marché du charbon américain de manière dramatique et peut potentiellement changer de manière irréversible les autres marchés des produits de base, si les conditions correspondantes sont réunies. Pour les organisations caractérisées par un seul produit de base, ou dans lesquelles un produit de base domine le portefeuille de produits/la répartition des bénéfices, la substitution est une menace très crédible et imminente, en particulier lorsque le prix des produits de base était élevé récemment ou si des initiatives réglementaires ont affecté son utilisation à grande échelle. Il est essentiel de réagir aux signes précurseurs d’une menace sur les produits de base — par exemple des préoccupations nouvelles Résumé analytique ou croissantes en matière d’environnement, d’avancées technologiques, de produits concurrents à marges bénéficiaires réduites et moins dépendants de la qualité et des performances. Les sociétés minières et métallurgiques doivent suivre de près les réglementations gouvernementales, les technologies émergentes ou les comportements déterminés par les prix et se préparer activement à y répondre. Une gestion des risques adaptée à cette situation et prenant ce risque en compte dans les stratégies en vigueur peut aider l’organisation à s’y préparer. Le risque de substitution fait également ressortir l’importance du suivi des secteurs interdépendants. 8 Les 10 principaux risques affecteront tous les produits de base dans une mesure quelconque, mais les 3 premiers pour chaque produit de base mettent en lumière des questions particulièrement pertinentes pour le produit de base en question. t en g Ar er Aci Cha rbon m Uraniu Aluminium Résumé analytique C Pr Pro tec tio A Ex éc Ca P Vo la 1 alisme des ressour ces tion Na t e j s o d r ’ p i nve des sti ss ion ut e s d ma n o i t rge c e ot élioration de s am oductivit la é pr 3 2 1 et P 1 t en em 2 et amélioration rges de ma la s pr de d u s n c e a pita m m e l l i D des prix et de ité vi til ité tiv uc od 3 2 Minerai de fer s se des resso alisme urc es tion Na c i a o l s e des ion ac tat tiv ep cc n des ma o i t rg ec t ro élioration de e am oductivit la é pr 1 t se 9 2 3 Or s ité 3 1 ivité uct rod Cuivre 2 nt en 3 ne 1 ptrsodje’incvte espiptraolje da nC esxties utio sceu c é mti Ex o a m t e é saring tliohra e g h r e aS tison m pdo s e ei d n du p ssioO ipe preSLT m l i o des resso alisme urc es tion a N s u e b d stitu es tio nac n Me n des ma o i t c r e g t ro élioration de e am oductivit la é pr llsa p 2 Plomb/Zinc t se ges et amélioratio mar nd es el d a n e u t it o a à e ’ l’én àl s erg è c ie Ac é excéden t i c t pa e air 3 Charbon ité tiv uc od pr Pr ot ec Aluminium La volatilité qu’a connu le marché au cours des quelques années qui viennent de s’écouler a pesé sur les entreprises, et explique la remontée spectaculaire de la protection des marges et de l’amélioration de la productivité à la première place du classement pour de nombreux produits de base exposés à des prix plus bas, alors que les entreprises et les actionnaires recherchent maintenant l’optimisation à long terme des coûts d’exploitation et de l’allocation du capital. La volatilité des prix et Pro tec tio n Po ta ss e MG P Plomb/Zinc ’or orraei d roin e IM Or Cu ivr e Nickel Principaux risques pour les produits de base des devises est à l’origine de problèmes pour la plupart des produits de base, dans la mesure où la production fait intervenir plusieurs devises, et où les fortes fluctuations des prix des produits de base peuvent rapidement compromettre la rentabilité des mines. Il n’est pas difficile de comprendre pourquoi le premier risque pour l’or est la volatilité des prix et des devises, dans la mesure où le prix de ce métal a atteint des niveaux record de 1 800 USD et un cours plancher de 1 350 USD l’once en l’espace de quelques mois (2012/2013). avec des taux d’utilisation des capacités des aciéries obstinément inférieurs au seuil de 80 %. Le ralentissement de la demande de Chine et le faible cours de l’acier continueront à peser sur le secteur mondial de l’acier en 2013. L’offre reste excédentaire sur le marché, et la surproduction par rapport à la demande nationale de Chine devrait persister dans la mesure où les aciéries du pays doivent préserver l’emploi et atteindre des cibles en matière de PNB.1 nationalisme des ressources comme un de leurs risques les plus importants. C’est le cas pour beaucoup des marchés en développement dans lesquels de nouveaux gisements sont en voie de mise en valeur. L’impact de Fukushima pèse sur l’acceptation sociale des activités du secteur de l’uranium, et le retrait proposé de l’énergie nucléaire par l’Allemagne n’a rien fait pour améliorer sa réputation. La menace de substitution, un nouveau risque sur la liste, est le plus important pour le secteur du charbon, en particulier en Amérique du Nord, où la substitution du charbon par le gaz de schiste conserve un impact considérable. Dans le secteur de l’acier et de l’aluminium, le risque des capacités excédentaires a réapparu sur notre radar des risques, et l’on a observé une croissance spectaculaire de l’offre outrepassant largement la demande, Les gisements d’argent et de cuivre de grande dimension en Amérique du Sud ont été balayés par la nouvelle vague de nationalisme des ressources, et les entreprises qui investissent dans ces nouveaux marchés et marchés en voie de développement considèrent maintenant le 1 « L’acier dans le monde en 2013 : un nouveau monde, une nouvelle stratégie », EY, 2013. Nickel MGP Potasse Pr 3 2 Acier 3 2 1 1 ctation du capital Affe Résumé analytique Re é tivit duc pro la e Na 2 Uranium Pro tec tio n n s ce ur 1 3 s prix et de vise lité de lati s Vo s et améliora e g r a tion sm de de x c é e d é t e nta ci a p ir Ca ls 2 me du capi ta lem l Di 3 2 ent de la régle me cem or n f n sociale d n o i es at t a ep 1 n tio tés ta ivi ct tacilaplerodjeescat ioanpsio tatC cetixve cep itcéu Ac s tio esarpirnixgetthde d h S é t evsi p i l i seo lat si Vo des re eO LT isSm l a s so it on 3 1 alisme des ressour ces tion Na d e é t s i l i p t r a ix Vol Ac c Argent Ge sti on d 1 alisme des ressour ces tion Na d’œuvre et de ain sr ela am el e s d m n o arg ti c e ot élioration de es am oductivit la é pr ail trav de ns tio et 2 é tivit duc pro la es vis 3 Pro tec tio n V nt rojets d’inve des p stis on se uti m c é e x t amélior e E s e g r atio a m n s de de des prix e td ilité t a e ol 10 ion Sous le radar de st err es au x qu e n er gie pt 11 .F ra 12 u ud e e t c orr .A cc n 13 ès à l’eau et à l’é .C on io 14 cur at s i renc .C l i e pour l’ut om 15 pre .P i ssio ré n du pipeline at 16 oc m i l cu .L c pat er 17 ent ions m e e nfo liées au chang .P ét rce ira 18 m m ta ent es .H ge de la ré mentation td ar inf g l e e 9. mo orm es No atiq nis min s e u u d e ciblan ati .N ve t le secteur on lle ou des s s ve objec tec tifs avec les partenaire au hn olo xm gies oy en sd e co ire mmu auta n u nicatio m n pour l’action com 1 20 Il s’agit de risques qui ne revêtent pas de caractère critique pour le moment, mais qui doivent être suivis et contrôlés par les sociétés minières et métallurgiques dans la mesure où les profils de risque peuvent évoluer rapidement dans un marché volatil. Il y a deux nouveaux venus dans cette section. La fraude et la corruption ont chuté d’une place pour passer d'au-dessus à en dessous du radar. Même s’il s’agit encore d’un risque important, le secteur y a largement répondu à la suite de la promulgation des lois Dodd-Frank Act et UK Bribery Act. Par contre, le piratage informatique ciblant le secteur des mines et des métaux rentre dans le radar, dans la mesure où il s’agit d’agissements particulièrement malveillants, 11 bien organisés et menés par des personnes hautement qualifiées. Ses effets peuvent être très dommageables à une organisation ou activité, de sorte qu’il sera moins onéreux d’investir dans des mesures de prévention que d’assumer les coûts d’indisponibilité, de perte de propriété intellectuelle, et du temps consacré à la réponse à une attaque de ce type. Parmi les autres risques importants sous le radar, on peut citer l’accès à l’eau et à l’énergie, la concurrence pour l’utilisation des terres, la compression du pipeline, le changement climatique, le renforcement des réglementations, l’harmonisation des objectifs des parties, les nouvelles technologies et les nouveaux moyens de communication au service de l’action communautaire. Résumé analytique Le Global Mining & Metals Center d’Ernst & Young EY | Assurances | Fiscalité | Transactions | Conseil Avec une perspective forte mais volatile pour le secteur, l’industrie minière et métallurgique mondiale se concentre sur sa croissance future en augmentant sa production, sans perdre de vue l’efficacité opérationnelle et l’optimisation des coûts. Le secteur est également confronté à des difficultés accrues liées à l’acceptation sociale de ses activités, aux pénuries de compétences, à l’exécution efficace des projets d’une importance cruciale, et à la satisfaction des exigences des gouvernements en matière de recettes. À propos d'EY Le Global Mining & Metals Center d’Ernst & Young réunit une équipe internationale de professionnels capables de vous aider à réaliser votre potentiel - une équipe dotée d’une expérience technique approfondie dans le domaine de la prestation de services d’assurance, de fiscalité, de transactions et de conseils au secteur minier et métallurgique. Le Centre est le lieu de rencontre des personnes et des idées pour aider les entreprises minières et métallurgiques à répondre aux enjeux d’aujourd’hui et à anticiper ceux de demain. En définitive, il nous permet de vous aider à atteindre vos objectifs et à rivaliser de manière plus efficace avec vos concurrents. Contacts par zones Responsable mondial Exploitation minière et métaux Mike Elliott Tél. : +61 2 9248 4588 [email protected] Océanie Scott Grimley Tél. : +61 3 9655 2509 [email protected] Chine et Mongolie Peter Markey Tél. : +86 21 2228 2616 [email protected] Japon Andrew Cowell Tél. : +81 3 3503 3435 [email protected] Responsable Europe, Moyen-Orient, Inde et Afrique EY est un leader mondial en matière d’assurances, de fiscalité, de transactions et de conseil. Les solutions et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer la confiance dans les marchés de capitaux et les économies du monde entier. Nous formons des leaders exceptionnels qui travaillent en équipe pour tenir nos promesses à toutes nos parties prenantes. Nous jouons ainsi un rôle essentiel et contribuons à un monde meilleur pour notre personnel, nos clients et nos communautés. EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs entreprises composant cette entité, chacune étant une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, une société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Pour en savoir davantage sur notre organisation, veuillez consulter le site www.ey.com. Royaume Uni et Irlande Lee Downham Tél. : +44 20 7951 2178 [email protected] Responsable Amériques et États-Unis Andy Miller Tél. : +1 314 290 1205 [email protected] Canada Bruce Sprague Tél. : +1 604 891 8415 [email protected] Responsable Amérique du Sud et Brésil Carlos Assis Tél. : +55 21 3263 7212 [email protected] Contacts par services Responsable mondial - Conseil © 2013 EYGM Limited. Mick Bardella Tél. : +44 20 7951 6486 [email protected] Paul Mitchell Tél. : +86 21 2228 2300 [email protected] Tous droits réservés. Afrique Responsable mondial Assurances CSG/GSC2013/1013492 Wickus Botha Tél. : +27 11 772 3386 [email protected] Communauté des États indépendants Tom Whelan Tél. : +1 604 891 8381 [email protected] Responsable mondial - IFRS Evgeni Khrustalev Tél. : +7 495 648 9624 [email protected] Tracey Waring Tél. : +61 3 9288 8638 [email protected] France et Luxembourg Responsable mondial - Fiscalité Christian Mion Tél. : +33 1 46 93 65 47 [email protected] Andy Miller Tél. : +1 314 290 1205 [email protected] Inde Responsable mondial Transactions Anjani Agrawal Tél. : +91 982 061 4141 [email protected] Lee Downham Tél. : +44 20 7951 2178 [email protected] EYG n° ER0079 ED 0114 Ces documents ont été préparés à des fins d’information générale uniquement, et ne sont pas destinés à une utilisation à des fins comptables, fiscales ou de tout autre conseil professionnel. Veuillez vous adresser à vos conseillers pour tout conseil spécifique. www.ey.com/miningmetals