Risques opérationnels dans le secteur des mines et des

Risques opérationnels
dans le secteur des mines
et des métaux
2013–2014
Résumé analytique
Le radar des risques opérationnels
EY pour le secteur des mines et
des métaux
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En hausse par rapport à 2012
En baisse par rapport à 2012
Identique à 2012
Nouvelle saisie
Les risques les plus proches du centre du radar sont ceux qui présentent les défis les plus importants
pour les secteurs des mines et des métaux en 2013 et en 2014.
Résumé analytique
2
Résumé analytique
L’axe principal de
risque s’est déplacé !
Les deux dilemmes de l’affectation
du capital et de l’accès au capital
occupent désormais, après une
ascension fulgurante, les premiers
rangs de la liste des risques
opérationnels pour les sociétés des
secteurs miniers et des métaux
au niveau mondial, alors qu’ils n’y
figuraient qu’en huitième position
en 2012. Ces dilemmes en matière
de capitaux constituent des risques
stratégiques susceptibles de
compromettre les perspectives
de croissance à long terme des
entreprises minières de plus grande
dimension à une extrémité du secteur,
et la survie à court terme des jeunes
entreprises aux ressources en
trésorerie limitées d’autre part.
Risque 1a — Apprentissage de la
conciliation des exigences des
actionnaires et les stratégies de
croissance à long terme par les plus
grandes entreprises
Pour les sociétés minières de plus grande
dimension, la chute rapide des prix des
produits de base en 2012, une forte
inflation des coûts et la baisse des
rendements ont creusé un fossé entre les
horizons d’investissement à long terme
dans le secteur minier et l’horizon des
rendements à court terme des nouveaux
actionnaires avides de rendements dans
ce domaine d’activité.
De nombreuses années de croissance
importante des bénéfices, des flux de
trésorerie et d’appréciation du capital ont
attiré un groupe d’investisseurs différent vers
l’exploitation minière. Ces investisseurs
s’intéressent à des horizons d’investissement
à court terme et ne sont pas aussi à l’aise
avec la nature cyclique du secteur et son
horizon de développement, d’investissement
et de rendement à plus long terme et souvent
cyclique. La question des modalités de la
3
conciliation des exigences des actionnaires
à court terme et de celles des actionnaires
qui investissent dans la perspective de
rendements à plus long terme se trouve
ainsi posée. Il existe un risque considérable
que les décisions prises aujourd’hui par les
sociétés minières et du secteur des métaux
compromettent leurs perspectives de
croissance, et compromettent les intérêts
des actionnaires à plus long terme.
La situation de trésorerie et de fonds de
roulement des sociétés les plus petites du
secteur révèle toute la gravité de la situation.
Une somme moyenne inférieure à 1 million
de dollars en liquidités et équivalents figurait
au bilan au 31 décembre 2012 des sociétés
d’une valeur sur le marché de moins de
2 millions d’USD (environ 20 % des sociétés
minières sur les principales bourses
correspondantes).
Risque 1b — La lutte pour la survie des
sociétés du secteur minier plus petites
Risque 2 — Protection des marges et
amélioration de la productivité
Le dilemme des compagnies minières plus
petites ne pourrait pas être plus différent.
Le dégagement massif et continu sur les
marchés des actions a asséché le marché des
capitaux pour les petites entreprises à des
niveaux qui n’avaient pas été observés depuis
10 ans. Les petits et moyens producteurs se
sont trouvés pris en tenailles, devant trouver
un fragile équilibre entre l’avidité des
investisseurs en matière de rendements et
leur tolérance limitée pour les risques.
Une décennie de prix plus élevés a dissimulé
l’impact d’une inflation galopante, d’une
chute de la productivité, et d’une discipline
de capital médiocre dans ce secteur
d’activité. En 2012, le fléchissement des
prix des matières premières dans une
conjoncture marquée par la hausse des
coûts a eu un impact important sur les
résultats, en particulier des moins-values et
une dégradation du cours des actions des
sociétés. La faiblesse de l’environnement
Top 10 des risques Sur six ans
2013
01
02
2008
Dilemmes en matière de capital —
affectation du capital et accès au
capital (apparu en 2009)
01
Pénurie de compétences
02
Protection des marges et
amélioration de la productivité
(auparavant inflation des coûts)
Consolidation du secteur
(pas une menace en 2013)
03
Accès à l’infrastructure
04
Maintien de l’acceptation sociale des
activités
05
Préoccupations liées au changement
climatique (sous le radar en 2013)
06
Hausse des coûts (amélioration des
marges)
07
Réduction du pipeline
(sous le radar en 2013)
08
Nationalisme des ressources
09
Accès à une énergie sûre
(sous le radar en 2013)
10
Renforcement des réglementations
(sous le radar en 2013)
03
Nationalisme des ressources
04
Acceptation sociale des activités
05
Pénurie de compétences
06
Volatilité des prix et devises
(apparu en 2010)
07
Exécution des projets d’investissement
(apparu en 2011)
08
Distribution des bénéfices
(apparu en 2012)
09
Accès à l’infrastructure
10
Menaces de substitution
(apparu en 2013)
Dans les 10 premiers risques depuis six ans
Résumé analytique
« Les PDG et les conseils d’administration préservent aujourd’hui les
rendements et gèrent les intérêts de parties prenantes différentes qui
sont souvent opposés. Il s’agit d’une situation très différente de celle
qui existait il y a seulement 12 à 18 mois lorsque l’accélération de la
production et les contraintes de capacités dominaient l’ordre du jour. »
Mike Elliott
Global Mining & Metals Leader, EY
externe et le manque de confiance des
investisseurs ont entraîné un revirement de
la stratégie des entreprises, de la croissance
pour la croissance à une optimisation à long
terme des coûts d’exploitation et de
l’allocation du capital.
Certains des facteurs qui expliquent la
dégradation des marges, tels que les primes
à la rareté des facteurs de production ou la
hausse des devises des producteurs,
finiront par se corriger d’eux-mêmes avec
la chute des prix des minéraux. Les coûts
élevés continueront toutefois à peser sur les
marges des entreprises jusqu’à ce qu’elles
s’attachent à optimiser les coûts
d’exploitation et l’allocation du capital.
Bien que le marché ait récompensé toute
réduction de prix, celles qui parviendront
à accroître la valeur à long terme par
des efforts d’intégration et la mise en
application de principes de durabilité
s’avèreront les plus valorisées.
Parallèlement, la productivité dans le
secteur est en déclin depuis près d’une
décennie, dans le domaine de la main
d’œuvre, du matériel, des processus et de la
logistique. Ceci a considérablement affecté
le ratio entrant/sortant du secteur. Les
entreprises qui ont les premières fait face à
la question de la protection des marges se
tournent de plus en plus vers l’optimisation
de la productivité par leur structure de
capital, et une utilisation plus judicieuse de
la main d’œuvre et du matériel. Ces sociétés
s’efforcent également d’exploiter les
innovations pour accroître la productivité.
La numérisation accrue des mines permet
également aux entreprises de mieux
contrôler et analyser les processus pour
comprendre les raisons de la chute de la
productivité et identifier et mettre en
application de meilleures pratiques.
Risque 3 — Le nationalisme des
ressources reste considérable
Ce risque est tout aussi crucial que l’année
dernière. Simplement, d’autres risques le
surpassent en termes d’urgence, pour le
reléguer en troisième place. À certains
égards, les entreprises sont graduellement
désensibilisées au choc du nationalisme des
ressources, qui devient de plus en plus
prolifique tous les ans. La propagation des
hausses des impôts et des redevances, de la
valorisation obligatoire, de la nationalisation
et de la restriction des exportations se
poursuit dans l’ensemble du monde. Le
nationalisme des ressources devenant de
plus en plus endémique, les entreprises du
secteur des mines et des métaux sont
devenues plus performantes dans le domaine
de la gestion des risques. Il existe des
indications selon lesquelles la réduction des
investissements en capital par le secteur
pourrait inciter les gouvernements à adapter
une approche plus réfléchie et plus prudente,
mais le secteur des métaux et des mines doit
continuer à travailler avec les gouvernements
pour qu’ils comprennent mieux la valeur d’un
projet pour le gouvernement du pays
d’accueil, le pays et la communauté.
Notre petit nouveau — La menace de
produits de substitution
Ce risque à l’horizon doit faire l’objet d’un
suivi rapproché dans la mesure où ses
ramifications les plus sérieuses sont
ressenties dans toute l’Amérique du Nord.
Le boom du gaz de schiste aux États-Unis
et la substitution du charbon par le gaz sont
intervenus de manière soudaine et on ne
s’attendait pas à leur impact et ses
ramifications mondiales. Cette situation a
mis en exergue la menace très crédible et
imminente de la substitution pour les
sociétés opérant sur un seul marché ou les
sociétés dans lesquelles une seule matière
domine l’offre de produits ou la répartition
des bénéfices. La première indication de
l’existence d’une menace apparaît en cas
de changements de la réglementation, de
questions liées aux prix des produits de base
ou à l’approvisionnement correspondant,
en cas de produits à marges réduites, de
préoccupations environnementales ou
d’avancées technologiques. Une fois que la
substitution commence à être constatée,
elle est potentiellement irréversible dans
la mesure où elle peut entraîner une
modification structurelle des habitudes
de consommation.
La substitution peut potentiellement
modifier radicalement et rapidement le
Résumé analytique
marché des entreprises si les conditions
appropriées sont réunies. Parmi les autres
exemples de substitution on peut citer,
l’acier par l’aluminium, le platine pour le
palladium, le cuivre par des fibres optiques
ou de l’acier et du graphène, et le nickel pur
par de la fonte grise.
Autres risques importants
L’acceptation sociale des activités (« social
license to operate ») s’est hissée à la
quatrième position de la liste, dans la mesure
où les militants sont plus puissants et plus
prolixes grâce à l’utilisation de médias sociaux
pour relayer des préoccupations en matière
de changement climatique, de compétition
pour l’eau et de l’impact de l’exploitation
minière sur les communautés. Les pénuries
de compétences sont reléguées en cinquième
position dans la mesure où le report ou
l’annulation de nouveaux projets les limitent
temporairement, mais le pourvoi des postes
créés par le pipeline de développement actuel
massif reste encore une question brûlante.
Dans un contexte de volatilité des prix et des
devises, la baisse des prix des produits de
base met à l’épreuve la viabilité des mines
marginales dont les coûts ne cessent
d’augmenter. Alors que les ramifications de la
mauvaise exécution des projets de capital ont
été largement absorbées par le secteur, un
nombre record de travaux de construction
reste en cours de réalisation. La distribution
des bénéfices gagne une place alors que les
parties prenantes réclament une part plus
importante des gains avec de plus en plus
d’insistance en dépit d’une réduction des
marges, et l’accès à l’infrastructure continue à
compliquer la tâche des compagnies minières
alors que les financements se volatilisent.
De vieilles connaissances
La moitié des risques critiques présents il
y a six ans restent d’actualité. La capacité
d’un acteur du secteur à négocier et
atténuer ces défis peut faire la différence
entre la survie et la rentabilité. Les
nouveaux risques apparus au cours de ces
années sont largement le reflet de la nature
cyclique du secteur et de sa capacité à
surmonter les défis correspondants.
4
Les 10 principaux risques
des entreprises du secteur
minier et des métaux
Dilemmes en matière de capital — affectation du
capital et accès au capital
La volatilité du marché a catapulté l’accès
au capital et son affectation à la première
place du classement des risques. Les petites
comme les grandes entreprises sont
limitées au niveau de l’investissement en
capital — les petites en raison d’un accès
restreint au capital et les grandes du fait de
l’absence d’autorisation pour le déployer.
• Pour les sociétés minières et
d’exploitation des métaux les plus
grandes, le dilemme se situe au niveau
de l’affectation optimale du capital.
Le secteur s’intéresse dorénavant plus
à la qualité des marges qu’à la croissance
du volume stimulée par les prix. Ses
décisionnaires doivent concilier les
exigences divergentes des parties
prenantes dans l’objectif final de
maximiser les rendements. Certains
investisseurs appellent à une
transformation structurelle des
stratégies d’affectation du capital, avec
une réaffectation supérieure du capital
aux actionnaires en contrepartie d’une
baisse des rendements à court terme.
Les déclarations des nouveaux comme
des anciens PDG promettent une plus
grande discipline au niveau du capital, le
souci de la qualité des notations de crédit
et un engagement indéfectible en faveur
01
de la maximisation des rendements pour
les actionnaires. Les horizons
d’investissement à long terme des
compagnies minières se trouvent donc
en déphasage avec les préoccupations à
court terme des amateurs de dividendes.
Une communication équilibrée avec des
messages à long terme contribuera à
toucher et séduire les investisseurs à
long terme, et une plus grande
transparence permettra de gagner la
confiance de tous les actionnaires.
• Les petites entreprises risquent de ne
pas disposer de suffisamment de
trésorerie pour rester solvables.
Le retrait des investisseurs de placements
plus risqués dans le secteur des petites
entreprises du marché a asséché le flux de
capital vers ce segment à un niveau que l’on
n’avait pas vu depuis dix ans. La situation de
trésorerie et de capital d’exploitation des
entreprises les plus petites du secteur est
tellement préoccupante que beaucoup
d’entre elles ne peuvent pas se permettre
d’attendre une amélioration des conditions
de marché, et on peut prévoir une
rationalisation du marché. Les investisseurs
privés, plus favorables aux petites
entreprises aux projets plus avancés, laissent
entrevoir certains espoirs dans ce domaine.
Protection des marges et amélioration de la productivité 02
Le fléchissement des prix des produits de
base dans un environnement caractérisé par
des coûts élevés continue à compresser les
marges. Les sociétés y ont répondu par des
redondances, des fermetures de mines et le
retranchement des biens non essentiels
dans l’ensemble du secteur. On constate une
transformation significative de la stratégie
du marché, de la croissance en tant que fin
en soi vers une optimisation à long terme
des coûts d’exploitation et de l’affectation
du capital.
L’amélioration de la productivité par
l’élimination des inefficiences que l’on a
tolérées pendant la période de prix élevés
des produits de base est de nouveau au
centre des préoccupations dans l’ensemble
de l’organisation. Même un retour aux
niveaux de productivité de la main d’œuvre
et de l’équipement que l’on connaissait il y a
dix ans serait suffisant pour grandement
améliorer les marges.
Nationalisme des ressources
Même s’il reste un risque incontournable, le
nationalisme des ressources n’est plus une
surprise et les sociétés minières et
métallurgiques savent maintenant mieux le
gérer. On a pressenti que la conjoncture
actuelle caractérisée par des marges
comprimées et une aversion au risque
pourrait inciter certains gouvernements à
promouvoir des initiatives visant à attirer les
investissements dans le secteur minier et
métallurgique.
5
03
Une prise de conscience tardive de la nouvelle
réalité conduit les gouvernements à se tourner
vers les sociétés pour financer le déficit des
revenus dû à la volatilité de l’économie. C’est
souvent à cette étape — juste avant la fin d’une
vague d’investissements — que l’on observe
une augmentation de la participation du
gouvernement dans le secteur en question. Il
peut s’agir d’une participation directe aux
capitaux propres, et d’une augmentation des
taxes et des redevances.
Résumé analytique
Même si l’empreinte du nationalisme des
ressources a poursuivi sa progression, il se
présente également de manière plus
diversifiée — la valorisation obligatoire, la
propriété directe par le gouvernement, la
menace des taxes à l’exportation et plus
récemment le recours aux activités dans le
cadre de l’ITIE à des fins de révision des
contrats existants.
Les entreprises minières comprennent mieux
les considérations politiques et tiennent
04
Acceptation sociale des activités
Le secteur minier et métallurgique admet
généralement le besoin d’une acceptation
sociale des activités. Son classement régulier en
milieu de tableau souligne son importance, et
témoigne d’une compréhension des
composantes de la gestion de ce risque.
L’acceptation sociale des activités reste une
préoccupation pressante en raison de
l’intensification du militantisme, de
l’interconnexion numérique des parties
prenantes et du besoin de réaction au consensus
général par les politiciens. De nouveaux défis en
matière de durabilité surgissent rapidement et
peuvent également se transformer encore plus
vite en problèmes différents.
Les parties prenantes sont de mieux en mieux
informées, et l’opinion publique est de plus en
plus défavorable aux activités minières dans
un contexte marqué par des préoccupations
communautaires et liées au changement
05
compte du risque spécifique du pays dans le
cadre des modèles d’investissement. Celles
qui obtiennent les meilleurs résultats nouent
de solides relations avec les gouvernements,
communiquent de manière efficace les
impacts positifs de l’industrie minière et
veillent à une transparence accrue des
paiements aux gouvernements. Il est aussi
plus productif de trouver des moyens
d’orienter leurs projets de sorte à éviter les
dangers du nationalisme des ressources.
climatique. Simultanément, les autorités
réglementaires s’efforcent de plus en plus de
combler l’écart qui existe entre les attentes
des communautés et les lois existantes au
moyen d’un renforcement de la
réglementation. Gagner l’acceptation sociale
des activités est un défi, la préserver en est un
autre. Dans les deux cas, il est essentiel de
communiquer le concept d’intérêts communs.
Le secteur ne fait encore que commencer à
comprendre le potentiel du concept d’un
intérêt commun, une évolution toutefois
encourageante, qui laisse présager une
opportunité réelle de réponse à la question de
l’acceptation sociale. Les entreprises peuvent
trouver de meilleurs moyens de démontrer la
convergence des intérêts des parties, de sorte
à attirer l’attention sur les avantages de leur
initiative.
Pénurie de compétences
L’urgence de la disponibilité de personnel
qualifié a été légèrement réduite par la
fermeture d’un certain nombre de mines et
l’annulation de nouveaux projets, mais le
problème persiste à long terme. Le nombre
d’employés qualifiés doit également
augmenter en fonction de l’augmentation
de l’offre (en dépit des réductions de prix).
Le secteur minier et métallurgique a
procédé à des licenciements dans les mines
à coûts élevés en raison de la conjoncture
difficile du marché en 2012. Comme l’ont
découvert certaines sociétés, les pertes
d’emploi peuvent affecter l’acceptation
sociale des activités, compromettre l’image
de la marque, accroître les coûts indirects et
entraîner une rotation du personnel plus
importante. Toutefois, en dépit de
l’évolution de la nature des risques, qui
présente au secteur toute une gamme de
nouveaux défis, la demande à plus long
terme de main d’œuvre qualifiée devrait
tout de même augmenter de manière
exponentielle. Des troubles dans le secteur
de l’emploi pourraient en fait accélérer le
départ de la main d’œuvre du secteur.
Résumé analytique
Il n’existe pas de solution miracle ; la gestion
de la pénurie de main d’œuvre qualifiée passe
par l’élaboration d’un cadre plus holistique et :
• l’adoption d’approches créatives et
innovantes ouvrant l’accès à de nouvelles
réserves de talents ;
• l’exploitation de la technologie ;
• la motivation, la mobilisation et la
fidélisation des employés qualifiés existants.
À court terme, les sociétés minières et du
secteur des métaux doivent réexaminer leur
proposition de valeur pour attirer et fidéliser
le personnel. Une opportunité unique se
présente au secteur de recalibrer ses niveaux
de salaires dans la mesure où les niveaux de
rémunération sont bien supérieurs à la
moyenne du marché. Il pourra ainsi bien se
préparer au défi permanent de la
concurrence pour la main d’œuvre qualifiée.
À plus long terme, un secteur aux effectifs
déjà réduits devra s’assurer la disposition
d’un ensemble de compétences mieux
adaptées au nouveau contexte du marché,
telles que l’optimisation des coûts, le
rationnement du capital et la gestion des
parties prenantes gouvernementales.
6
Volatilité des prix et des devises
La volatilité sans précédent des prix et des
cours continuera à mettre à l’épreuve les
sociétés minières et métallurgiques au
cours des quelques prochaines années,
alors que le secteur approche l’équilibre de
l’offre et de la demande pour de nombreux
produits de base.
La demande de la plupart des produits de
base — stimulée par la Chine et d’autres
économies à croissance rapide — a surpassé
l’offre pendant l’essentiel de la décennie qui
vient de s’écouler, ce qui a fait monter les
prix et a encouragé l’afflux d’une offre
supplémentaire. À l’approche de l’équilibre
entre l’offre et la demande, des délais
d’approvisionnement prolongés lors des
changements de production conduisent à
une surcorrection et une sous-correction
de l’offre, à l’origine d’une volatilité accrue
des prix.
Les sociétés minières et du secteur des
métaux plus progressives trouvent de
nouveaux moyens de gérer cette volatilité
qui porteront leurs fruits tout au long des
deux ou trois prochaines années, au cours
desquelles des mouvements de prix plus
accentués et plus fréquents sont à prévoir.
Il est indispensable de trouver de nouvelles
solutions pour faire face aux turbulences
qui s’annoncent. La couverture à court
terme des produits de base s’inscrira sans
aucun doute dans la batterie des outils de
06
gestion de ce risque, mais, pour la plupart
des entreprises, il est déjà trop tard pour
mettre en place une couverture efficace.
Les entreprises doivent prendre en compte
l’évolution potentielle des prix et des
devises bien au-delà des projections
actuelles et des plans miniers existants.
Dans le climat actuel, il sera important de
mesurer les incertitudes, les probabilités
et l’impact des décisions sur les rendements
attendus — ce qui, de manière inhérente,
n’est pas chose facile. Les entreprises
peuvent :
• documenter la volatilité des éléments
essentiels du flux de trésorerie et
améliorer la planification minière en
conséquence ;
• mieux intégrer la planification des mines
et des finances ;
• prendre en compte l’effet de la volatilité
des prix et des devises sur la propension
au risque de l’entreprise ;
• choisir les outils appropriés pour réagir
au risque lié au prix ;
• accroître la flexibilité des coûts pour
ajuster les niveaux de production.
La prochaine hausse des prix donnera aux
entreprises la possibilité de mettre en place
un programme de couverture pour une
protection accrue face à la volatilité future
des prix à la baisse.
Exécution des projets d’investissement
De nombreux projets de grande envergure
fortement médiatisés ont été annulés en
2012, et d’autres achevés hors délais, hors
budget et non conformes aux spécifications.
Le risque sous-jacent aux projets de grande
envergure n’a pas changé. Ce qui est
toutefois nouveau, c’est la rareté du capital
plutôt que celle des facteurs de production.
Au sommet de la vague d’investissements
dans le secteur minier, l’exécution d’un
nombre record de projets complexes reste
un défi à relever par le secteur — Y aura-t-il
plus de défaillances ?
Les entreprises du secteur des mines et des
métaux se sont essentiellement efforcées
d’accroître l’engagement et la responsabilité
des cadres dans les décisions en matière de
gestion des portefeuilles, de choix,
d’envergure et de champ d’application des
projets, en réponse à cette situation. Cette
approche permet une gestion stratégique
des risques — incontournable dans le monde
d’aujourd’hui. Il est important de veiller
parallèlement au choix prudent des projets
et à leur bonne planification. L’amélioration
du caractère prévisible des dépenses
d’investissement, l’établissement d’une
structure de gouvernance solide et la
planification des risques ne sont que
quelques-unes des autres initiatives à haute
visibilité.
Les principes de gestion des
immobilisations et de livraison des projets
sont de plus en plus fréquemment utilisés
dans le cadre des projets d’investissement
du secteur. Les cadres ont raison d’exiger
que l’on mette plus l’accent sur la
compréhension des avantages et des
risques de ces processus avant même
l’approbation d’un projet.
Dans un contexte caractérisé par la volatilité
des prix des produits de base, une
rentabilité limitée et une pression
grandissante de la part des actionnaires,
les futurs projets de grande envergure
doivent être approuvés dans le cadre
de programmes constitués de plusieurs
projets. Ceci permettra aux cadres de
disposer d’options supplémentaires de
réévaluation pendant toute la durée du
cycle de vie des projets, et de bénéficier
d’une flexibilité précieuse dans un
environnement autrement rigide.
Distribution des bénéfices
Ce risque est caractérisé par un va-et-vient :
des parties prenantes plus prolixes aux
exigences accrues d’une part, et une chute
des prix des produits de base et des coûts
plus élevés d’autre part. Les attentes des
7
07
08
parties prenantes doivent être revues
en fonction des nouvelles conditions
du marché et d’une base distribuable
inférieure ; ces attentes ne sont pas
adaptées à cette nouvelle réalité.
Résumé analytique
Les actionnaires ont le sentiment d’avoir
bénéficié de rendements réduits alors que
les bénéfices étaient importants et que l’on
procédait à d’importants réinvestissements
dans des fusions et acquisitions à coût
élevé, à croissance interne et à valeur
réduite. Les récentes charges de
dépréciation ont intensifié ce sentiment,
et suscité les critiques de la direction et des
performances du conseil d’administration,
à l’origine d’une rotation récente des PDG.
En dépit de la compression des marges,
2012 et 2013 ont été caractérisées par des
conflits industriels record et l’expansion du
nationalisme des ressources pour s’assurer
une part importante d’un gâteau en voie de
rétrécissement.
Les organisations doivent adopter une
vision à long terme de la distribution des
bénéfices et gérer de manière proactive les
attentes des parties prenantes. Il est par
exemple possible de travailler avec les
employés pour accroître la productivité et
09
Accès à l’infrastructure
Alors que les sociétés du secteur des mines
et des métaux se tournent vers les nouveaux
gisements dans des pays frontières, l’absence
d’infrastructure est un obstacle substantiel.
Des coûts élevés et les contraintes liées au
capital sont à l’origine d’un financement
insuffisant de l’infrastructure, ni les
gouvernements ni les compagnies minières
n’étant en mesure de financer tous les
besoins d’infrastructure minière.
Pour combler ces carences, les sociétés
minières et métallurgiques doivent
réévaluer leurs besoins et revoir leurs
stratégies. Les grandes entreprises sont
plus sélectives en termes d’affectation du
capital, les petites entreprises
reconnaissent le besoin de collaboration, et
toutes envisagent la vente de participations
dans les biens d’infrastructure.
10
justifier une augmentation des salaires réels
en contrepartie, ou d’obtenir l’accélération
des approbations réglementaires pour
contrebalancer des impôts plus élevés.
Les fournisseurs constituent un groupe bien
géré de parties prenantes du marché. Les
sociétés ont répondu de manière proactive
aux exigences des fournisseurs et renégocié
des contrats d’approvisionnement. En
particulier, elles font maintenant reposer
leurs relations sur une approche plus
stratégique à long terme au lieu d’une
relation à court terme visant à exploiter
la rareté.
Les exigences des parties prenantes se
rééquilibreront naturellement graduellement,
mais les sociétés qui communiquent avec
leurs parties prenantes en mettant en
exergue ce rééquilibrage dégageront une
valeur supérieure. Il est vital que le nouveau
recentrage ne sème pas les germes du
mécontentement des parties prenantes lors
de l’inévitable reprise des prix des minéraux.
Les nouveaux-venus sont en particulier des
financiers non traditionnels tels que des
clients et des fournisseurs d’équipements,
en général provenant de pays émergents
et bénéficiant habituellement de l’appui du
gouvernement. Le capital privé s’intéresse
également à ces placements et des
investisseurs institutionnels ont émergé.
Pendant ce temps, les gouvernements
jouent de plus en plus un rôle de supporter
plutôt qu’un rôle d’investisseurs.
Alors que les sociétés adoptent une nouvelle
vision du contrôle de l’infrastructure, le défi
de l’infrastructure semble devoir
inévitablement changer, ce qui entraînera
sans aucun doute l’apparition de toute une
nouvelle gamme de risques secondaires.
À terme, il faudra un nouveau modèle
de transfert de risque et de rétention
pour obtenir le financement nécessaire.
Menace de substitution
Nouveau venu à la 10e position, le risque de
substitution peut potentiellement
transformer la donne, s’il affecte votre
produit. Il a déjà transformé le marché du
charbon américain de manière dramatique
et peut potentiellement changer de manière
irréversible les autres marchés des produits
de base, si les conditions correspondantes
sont réunies.
Pour les organisations caractérisées par un
seul produit de base, ou dans lesquelles un
produit de base domine le portefeuille de
produits/la répartition des bénéfices, la
substitution est une menace très crédible et
imminente, en particulier lorsque le prix des
produits de base était élevé récemment ou
si des initiatives réglementaires ont affecté
son utilisation à grande échelle. Il est
essentiel de réagir aux signes précurseurs
d’une menace sur les produits de base —
par exemple des préoccupations nouvelles
Résumé analytique
ou croissantes en matière d’environnement,
d’avancées technologiques, de produits
concurrents à marges bénéficiaires réduites
et moins dépendants de la qualité et des
performances.
Les sociétés minières et métallurgiques
doivent suivre de près les réglementations
gouvernementales, les technologies
émergentes ou les comportements
déterminés par les prix et se préparer
activement à y répondre. Une gestion des
risques adaptée à cette situation et prenant
ce risque en compte dans les stratégies
en vigueur peut aider l’organisation à s’y
préparer. Le risque de substitution fait
également ressortir l’importance du suivi
des secteurs interdépendants.
8
Les 10 principaux risques affecteront tous
les produits de base dans une mesure
quelconque, mais les 3 premiers pour
chaque produit de base mettent en lumière
des questions particulièrement pertinentes
pour le produit de base en question.
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La volatilité qu’a connu le marché au cours
des quelques années qui viennent de
s’écouler a pesé sur les entreprises, et
explique la remontée spectaculaire de la
protection des marges et de l’amélioration
de la productivité à la première place du
classement pour de nombreux produits de
base exposés à des prix plus bas, alors que
les entreprises et les actionnaires
recherchent maintenant l’optimisation à
long terme des coûts d’exploitation et de
l’allocation du capital. La volatilité des prix et
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Principaux
risques pour les
produits de base
des devises est à l’origine de problèmes pour
la plupart des produits de base, dans la
mesure où la production fait intervenir
plusieurs devises, et où les fortes
fluctuations des prix des produits de base
peuvent rapidement compromettre la
rentabilité des mines. Il n’est pas difficile de
comprendre pourquoi le premier risque pour
l’or est la volatilité des prix et des devises,
dans la mesure où le prix de ce métal a
atteint des niveaux record de 1 800 USD et
un cours plancher de 1 350 USD l’once en
l’espace de quelques mois (2012/2013).
avec des taux d’utilisation des capacités des
aciéries obstinément inférieurs au seuil de
80 %. Le ralentissement de la demande de
Chine et le faible cours de l’acier
continueront à peser sur le secteur mondial
de l’acier en 2013. L’offre reste excédentaire
sur le marché, et la surproduction par
rapport à la demande nationale de Chine
devrait persister dans la mesure où les
aciéries du pays doivent préserver l’emploi
et atteindre des cibles en matière de PNB.1
nationalisme des ressources comme un
de leurs risques les plus importants. C’est
le cas pour beaucoup des marchés en
développement dans lesquels de nouveaux
gisements sont en voie de mise en valeur.
L’impact de Fukushima pèse sur l’acceptation
sociale des activités du secteur de l’uranium,
et le retrait proposé de l’énergie nucléaire
par l’Allemagne n’a rien fait pour améliorer
sa réputation. La menace de substitution,
un nouveau risque sur la liste, est le plus
important pour le secteur du charbon,
en particulier en Amérique du Nord, où
la substitution du charbon par le gaz de
schiste conserve un impact considérable.
Dans le secteur de l’acier et de l’aluminium,
le risque des capacités excédentaires a
réapparu sur notre radar des risques, et l’on
a observé une croissance spectaculaire de
l’offre outrepassant largement la demande,
Les gisements d’argent et de cuivre de
grande dimension en Amérique du Sud ont
été balayés par la nouvelle vague de
nationalisme des ressources, et les
entreprises qui investissent dans ces
nouveaux marchés et marchés en voie de
développement considèrent maintenant le
1 « L’acier dans le monde en 2013 : un nouveau
monde, une nouvelle stratégie », EY, 2013.
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Il s’agit de risques qui ne revêtent pas de caractère critique
pour le moment, mais qui doivent être suivis et contrôlés
par les sociétés minières et métallurgiques dans la mesure
où les profils de risque peuvent évoluer rapidement dans un
marché volatil.
Il y a deux nouveaux venus dans cette section. La fraude et
la corruption ont chuté d’une place pour passer d'au-dessus
à en dessous du radar. Même s’il s’agit encore d’un risque
important, le secteur y a largement répondu à la suite de
la promulgation des lois Dodd-Frank Act et UK Bribery Act.
Par contre, le piratage informatique ciblant le secteur des
mines et des métaux rentre dans le radar, dans la mesure
où il s’agit d’agissements particulièrement malveillants,
11
bien organisés et menés par des personnes hautement
qualifiées. Ses effets peuvent être très dommageables
à une organisation ou activité, de sorte qu’il sera moins
onéreux d’investir dans des mesures de prévention que
d’assumer les coûts d’indisponibilité, de perte de propriété
intellectuelle, et du temps consacré à la réponse à une
attaque de ce type. Parmi les autres risques importants
sous le radar, on peut citer l’accès à l’eau et à l’énergie, la
concurrence pour l’utilisation des terres, la compression
du pipeline, le changement climatique, le renforcement des
réglementations, l’harmonisation des objectifs des parties,
les nouvelles technologies et les nouveaux moyens de
communication au service de l’action communautaire.
Résumé analytique
Le Global Mining & Metals Center d’Ernst & Young
EY | Assurances | Fiscalité | Transactions | Conseil
Avec une perspective forte mais volatile pour le secteur, l’industrie
minière et métallurgique mondiale se concentre sur sa croissance
future en augmentant sa production, sans perdre de vue l’efficacité
opérationnelle et l’optimisation des coûts. Le secteur est également
confronté à des difficultés accrues liées à l’acceptation sociale de
ses activités, aux pénuries de compétences, à l’exécution efficace
des projets d’une importance cruciale, et à la satisfaction des
exigences des gouvernements en matière de recettes.
À propos d'EY
Le Global Mining & Metals Center d’Ernst & Young réunit une équipe
internationale de professionnels capables de vous aider à réaliser
votre potentiel - une équipe dotée d’une expérience technique
approfondie dans le domaine de la prestation de services d’assurance,
de fiscalité, de transactions et de conseils au secteur minier et
métallurgique. Le Centre est le lieu de rencontre des personnes et des
idées pour aider les entreprises minières et métallurgiques à répondre
aux enjeux d’aujourd’hui et à anticiper ceux de demain. En définitive, il
nous permet de vous aider à atteindre vos objectifs et à rivaliser de
manière plus efficace avec vos concurrents.
Contacts par zones
Responsable mondial Exploitation minière et métaux
Mike Elliott
Tél. : +61 2 9248 4588
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Océanie
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Tél. : +61 3 9655 2509
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nous offrons contribuent à renforcer la confiance dans les marchés de
capitaux et les économies du monde entier. Nous formons des leaders
exceptionnels qui travaillent en équipe pour tenir nos promesses à
toutes nos parties prenantes. Nous jouons ainsi un rôle essentiel et
contribuons à un monde meilleur pour notre personnel, nos clients et
nos communautés.
EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres
d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs
entreprises composant cette entité, chacune étant une entité juridique
distincte. Ernst & Young Global Limited, une société britannique à
responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux
clients. Pour en savoir davantage sur notre organisation, veuillez
consulter le site www.ey.com.
Royaume Uni et Irlande
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Tél. : +55 21 3263 7212
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Responsable mondial - Conseil
© 2013 EYGM Limited.
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Tél. : +44 20 7951 6486
[email protected]
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Responsable mondial Assurances
CSG/GSC2013/1013492
Wickus Botha
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Tél. : +1 604 891 8381
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destinés à une utilisation à des fins comptables, fiscales ou de tout autre conseil professionnel.
Veuillez vous adresser à vos conseillers pour tout conseil spécifique.
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