Rapport sur l`analyse de l`OFAS/AI 2000 sur
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Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD Staatssekretariat für Wirtschaft SECO Schweizerische Akkreditierungsstelle SAS Auteur: Sepenta Ansari Rapport sur l'analyse de l'OFAS/AI 2000 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 Conférence des directrices et directeurs cantonaux des affaires sociales Speichergasse 6 Case postale 3000 Berne 7 A la demande de la CDAS, le Service d'accréditation suisse SAS a exécuté le mandat suivant dont voici un descriptif dans le présent rapport: a) Analyse de l'OFAS/AI 2000 en comparaison avec un système moderne de management, dans le but d'évaluer le besoin concret d'adaptation pour le cas où il devrait être utilisé à l'avenir sous accréditation. b) Description de la procédure relative au remaniement de l'OFAS/AI 2000, afin qu'il puisse continuer à être utilisé sous accréditation. Service d'accréditation suisse SAS Richard Sägesser Directeur technique certification Berne-Wabern, 30.11.2010 sgr/asa Destinataire: Conférence des directrices et directeurs cantonaux des affaires sociales, 3000 Berne 7 (mandant) Service d'accréditation suisse SAS Lindenweg 50, 3003 Berne-Wabern Tél. +41 31 323 35 11 www.sas.ch 1/7 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 Sommaire 1. 2. 3. 4. 5. Introduction ..................................................................................................................................... 3 Quel était le but de l'OFAS/AI 2000?............................................................................................. 3 OFAS/AI 2000 en comparaison avec un système moderne de management: domaine de validité de l'accréditation ............................................................................................................... 3 Procédure pour le remaniement de l'OFAS/AI 2000 en vue d'une utilisation ultérieure sous accréditation .......................................................................................................................... 4 Critères exigés d'un système moderne de management ........................................................... 5 2/7 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 1. Introduction Suite à l'adoption de l'arrêté fédéral relatif à la réforme de la péréquation financière et de la répartition des tâches (RPT) entre la Confédération et les cantons en date du 28 novembre 2004, l'assurance-invalidité (AI) s'est complètement retirée du cofinancement de la construction et de l'exploitation des institutions pour personnes handicapées de même que de la planification et du pilotage. Depuis le 1er janvier 2008, ce sont les cantons qui sont entièrement compétents en la matière et ils sont tenus d'encourager, conformément à l'art. 112b de la Constitution fédérale (RS 101; Cst.), l'intégration des personnes invalides, notamment par des contributions destinées à la construction et à l'exploitation d'institutions visant à leur procurer un logement et un travail. Avec la RPT, ce n'est plus la Confédération ou encore l'assurance-invalidité (AI) qui assume depuis janvier 2008 l'aide aux personnes handicapées, comme les logements protégés, les foyers, les ateliers de jour, l'éducation précoce, les ateliers protégés et les écoles spécialisées, mais le canton. Dans le cadre de sa coopération avec les cantons, la Conférence des directrices et directeurs cantonaux des affaires sociales (CDAS), fondée en 1943, a mandaté le SAS pour effectuer une analyse de l'OFAS/AI 2000 et déterminer pourquoi ce système ne remplit pas les exigences d'un système moderne de management. 2. Quel était le but de l'OFAS/AI 2000? L'idée fondamentale qui avait présidé à la mise en place de l'OFAS/AI 2000 résidait dans le besoin d'accroître la qualité de la prestation des institutions sociales. Jusqu'à aujourd'hui, l'OFAS/AI 2000 est "certifié" par des services de certification accrédités auprès du Service d'accréditation suisse (SAS), quoiqu'il s'agisse plutôt d'une attestation en rapport avec le caractère de l'activité, qui confirme que les institutions observent les conditions exigées par l'article 73 LAI et décrites du point de vue qualitatif dans les circulaires correspondantes (directives de l'OFAS). Toutefois, après que l'article 73 LAI a été biffé dans le cadre de la RPT, et avec lui la base constitutionnelle, cette justification vis-à-vis de l'AI et de l'OFAS n'est plus nécessaire aujourd'hui. Par ailleurs, il faut réfléchir à la manière de garantir cette exigence légale suite à la suppression de cet article, afin que la qualité des prestations offertes par les institutions sociales puisse être maintenue à un niveau aussi élevé que possible, correspondant aux besoins et attentes des client-e-s. Une possibilité consiste soit à développer dans ce but un tout nouveau système de management, tandis qu'une autre serait de faire évoluer l'OFAS/AI 2000 vers un système moderne de management. La présente analyse, qui décrit l'OFAS/AI 2000 en comparaison avec un système moderne de management, devrait permettre de mieux évaluer laquelle de ces deux possibilités est la plus judicieuse. 3. OFAS/AI 2000 en comparaison avec un système moderne de management: domaine de validité de l'accréditation Si l'on veut pouvoir continuer à utiliser à l'avenir l'OFAS/AI 2000 sous accréditation, ce dernier doit remplir les exigences propres à un système moderne de management, telles qu'elles sont formulées dans le chapitre 5 qui va suivre. Dans le cadre de l'analyse du système effectuée, les insuffisances suivantes y relatives ont été identifiées: De par sa conception et son aménagement, l'OFAS/AI 2000 correspond davantage à une procédure d'inspection fixant l'"état" momentané d'une organisation, en comparaison avec les critères décrits dans le système. Il s'agit donc d'un instantané de l'état. On attend d'un système moderne de management qu'il garantisse, à l'aide de dispositifs et de mécanismes de direction appropriés, qu'un état fixé à l'avance/attendu soit atteint ou maintenu à l'avenir également. Grâce à des boucles de régulation et des informations clairement définies, il est 3/7 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 possible de conduire les processus rapidement et de façon ciblée. Dans ce sens, il manque à l'OFAS/AI 2000 presque tous les éléments d'un système moderne de management. Les points suivants en particulier nous semblent importants pour une organisation dans le domaine des institutions pour personnes handicapées, alors qu'ils n'apparaissent pas dans l'OFAS/AI 2000: - Définition et prise en compte des client-e-s (pensionnaires, bailleurs de fonds, mandants). Indication sur la manière dont les besoins des client-e-s sont recensés et leur satisfaction garantie. - Indices de mesure et indicateurs de pilotage des processus. - Définition des responsabilités, droits et tâches à tous les niveaux de collaboration. - Management des ressources. - Création d'un environnement qui permette des processus d'apprentissage à tous les niveaux de l'organisation et qui garantisse la satisfaction des collaboratrices et collaborateurs. - Garantie d'une amélioration permanente au niveau de l'organisation, de ses subdivisions et des différents collaborateurs/trices (identification du potentiel d'amélioration, évaluation des possibilités d'amélioration, mise en œuvre et contrôle des résultats engendrés par les possibilités d'amélioration). A cet égard, il convient de réfléchir s'il vaut vraiment la peine de faire évoluer l'OFAS/AI 2000 ou s'il ne serait pas plus judicieux de développer un tout nouveau système. 4. Procédure pour le remaniement de l'OFAS/AI 2000 en vue d'une utilisation ultérieure sous accréditation Pour le cas où la CDAS se déciderait à faire évoluer l'OFAS/AI 2000 en vue d'une utilisation future sous accréditation, la procédure suivante est recommandée (la même procédure est en principe aussi applicable pour la variante consistant dans le développement d'un tout nouveau système de management): - Développement pas à pas du système de management par le biais du propriétaire du système (dans le cas présent, p. ex., la CDAS sur mandat des cantons impliqués), avec ou sans soutien externe (relevant de la liberté d'entreprise du propriétaire du système). - Evaluation du caractère approprié de l'accréditation par le SAS. Une évaluation devrait se faire en plusieurs étapes et déjà à un stade précoce du développement, afin de pouvoir éviter des erreurs de développement en rapport avec le caractère approprié de l'accréditation. - La durée prévue jusqu'à l'accréditation d'un système dépend avant tout du propriétaire du système ou encore de l'équipe impliquée dans le développement. L'évaluation des différentes phases du développement par le SAS est généralement possible dans le délai d'un mois, en fonction du volume des documents à évaluer ainsi que de la charge de travail supportée par le SAS à ce moment-là. Dans ce contexte, il faut retenir que, conformément à son mandat, le SAS doit servir en priorité les services déjà accrédités. Tous les autres mandats, à savoir p. ex. la première accréditation de services ou l'évaluation de bases normatives relativement au caractère approprié de leur accréditation, suivent en deuxième priorité. - Du côté du SAS, l'investissement en temps au niveau de l'accompagnement et de l'évaluation des différentes phases de développement concernant la mise en place ou le remaniement d'un système de management est très difficile à évaluer, car il dépend fortement du propriétaire du système. Le temps investi par le SAS a un prix et est facturé, en règle générale, au propriétaire du système au pourcentage des frais généraux valable actuellement au SAS (en ce moment Fr. 190.-/heure TVA en sus). 4/7 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 Les projets comparables réalisés dernièrement se situaient, du point de vue des coûts, dans un ordre de grandeur de Fr. 5'000.- à 10'000.-. 5. Critères exigés d'un système moderne de management La présentation suivante des critères exigés par un système moderne de management doit servir à étayer les réflexions relatives à la mise en place d'un nouveau système de management destiné aux institutions sociales. Un système de management peut être décomposé dans les fonctions suivantes: Planification La tâche inhérente à la planification consiste à définir, classifier et peser les critères de même qu'à concrétiser les conditions exigées par le système de management, compte tenu du niveau des besoins et des possibilités de réalisation. La planification est la partie du système de management orientée vers l'établissement des objectifs et des processus nécessaires au niveau de l'exécution, de même que des ressources qui accompagnent la réalisation des objectifs. Le résultat de la planification doit être documenté. Pilotage et contrôle Le pilotage a pour fonction de superviser et corriger la réalisation d'une unité, dans le but de remplir les conditions exigées par le système de management. A ce titre, les résultats de la supervision font l'objet d'une comparaison avec les données de la planification et si des différences (erreurs) apparaissent, des mesures rectificatives sont introduites. La supervision permet de savoir dans quelle mesure une unité remplit les conditions exigées par le système de management. Les valeurs réelles en matière de qualité des produits et des processus sont ainsi établies. Amélioration On entend par amélioration toutes les mesures (comme p. ex. les audits, les analyses de données, les évaluations, les mesures rectificatives et préventives) visant à augmenter l'efficacité de même que l'efficience des activités et processus. Cette amélioration concerne aussi bien le client que l'entreprise. Présentation du système de management La présentation du management décrit toutes les activités prévues par le système de management ainsi que toutes les activités systématiques, ceci afin de créer la confiance qu'un produit ou une prestation remplit les exigences fixées et supposées. Audit L'audit est une recherche systématique et indépendante servant à déterminer si les activités liées à la qualité et les résultats qui en découlent correspondent aux dispositions prévues et si ces dispositions sont mises à exécution de manière efficace et adéquate pour atteindre les objectifs de la politique en matière de qualité. Le but et l'objectif constituent en général un soutien structuré et systématique de l'entreprise, s'agissant de déterminer et remplir les exigences et attentes de ses partenaires intéressés. Ce qui est recherché, ce sont les avantages de la concurrence d'un point de vue économique. En outre, les capacités et prestations de l'entreprise doivent être développées, maintenues et améliorées de manière permanente. Pour améliorer son rendement économique, un système de management doit poursuivre les buts primaires que voici lors de sa mise en place puis de sa mise en œuvre : amélioration de la satisfaction et de la loyauté de la clientèle, amélioration des processus d'entreprise dans la perspective de produits et de résultats de travail optimaux, économies au niveau des ressources et des coûts de traitement des scories, création d'une sécurité juridique, réduction des coûts engendrés par des prestations erronées ainsi que des frais généraux. Les 5/7 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 conditions spécifiques et concrètes exigées par un système de management doivent toutefois être définies individuellement par chaque entreprise et communiquées de manière appropriée. Un système moderne de management se caractérise par les propriétés suivantes: - Orientation claire de l'entreprise vis-à-vis de stratégies, de politiques et d'objectifs définis. - Organisation axée sur les processus concernant la mise en place et les procédures; cette organisation est basée sur les attentes et exigences des partenaires intéressés (boucles de régulation fonctionnant). - Détermination claire des responsabilités, tâches et compétences des collaborateurs au sein des déroulements procéduraux établis. - Recours à des méthodes systématiques clairement définies ainsi qu'à des procédures permettant en particulier aussi des processus d'apprentissage au niveau de l'organisation des différents secteurs et collaborateurs. - Mise en place d'un système de gestion de l'information, de la communication et de l'entreprise performant. - Mise en œuvre d'un processus d'amélioration permanent (management des erreurs et des améliorations). Une organisation fonctionnant efficacement doit identifier, diriger et gérer de nombreuses activités liées les unes aux autres. Une activité qui utilise des ressources pour transformer les entrées (inputs) en résultats (outputs) est décrite comme processus. On parle d'approche orientée processus ou d'orientation processus lorsqu'une entreprise est axée sur les interactions et les relations de ses processus dans l'élaboration de son système de management. On remarquera à cet endroit que la notion de "processus" à proprement parler est utilisée de manière erronée dans le domaine des systèmes de management. Dans le cas qui nous occupe, il s'agit bien plutôt des procédures d'entreprise fixées à l'avance et qui doivent être appliquées de manière systématique et conséquente. Cette notion fautive s'est toutefois glissée dans la norme classique ISO 9001 pour les systèmes de management, s'enracinant ainsi durablement dans les esprits. Processus en lieu et place d'éléments Suite à une évolution conséquente, l'orientation processus est mise aujourd'hui au premier plan. De ce fait, le système de management rend mieux compte de ce qui se passe dans l'entreprise. Par orientation processus, il faut entendre la mise en œuvre conséquente d'une visualisation, modélisation, simplification, documentation, mesure et évaluation des processus qui soient adaptées. Dans ce but, il est nécessaire d'introduire et d'effectuer un management des processus. Un management des processus comprend toutes les mesures liées à la planification, à l'organisation et à la supervision qui permettent de conduire et piloter de manière ciblée les processus d'entreprise analysés, modélisés et documentés le long de la chaîne de valeur ajoutée dans l'entreprise. Le management des processus vise à la mise en place de tâches se répétant en permanence, ce qui signifie que le caractère répétitif et la standardisation constituent le critère primaire en matière d’application. A cet effet, la standardisation a pour objectif de structurer des séries entières d’activités, dans le but de parvenir à une exécution habile et aisée grâce à une répétition fréquente des processus fixés. Modèle d'une approche orientée processus: - Domaine d'application - Références normatives - Notions - Systèmes de management qualité - Responsabilité de la direction - Management des ressources 6/7 Réf: Analyse_BSV/IV-2000_20101130 - Réalisation du produit - Mesure, analyse et amélioration Les avantages et le bénéfice d'une orientation processus se situent donc dans une gestion et une amélioration permanentes ou encore une association des différents processus et de leurs interactions. S'ils sont pris en compte dans la conduite de l'entreprise, ils contribuent essentiellement à l'amélioration de l'efficacité sur le plan organisationnel. • Approche clientèle - comprendre, remplir, dépasser les exigences des clients Une importance toute particulière est accordée à la satisfaction des besoins de la clientèle. L'entreprise enquête soigneusement sur les désirs des clients ou encore sur les exigences du marché, teste sa propre capacité à y répondre, réalise la prestation selon les spécifications et détermine après coup la satisfaction de ses clients ("boucle de qualité" efficace). • Gestion - Harmoniser le but avec l'orientation de l'organisation Un système de management est un instrument de pilotage de la gestion d'entreprise. Il appartient à la direction de maintenir et de faire évoluer ce système. La direction principale doit devenir elle-même active et être également en mesure de le prouver. • Implication des personnes - Motivation des collaborateurs, investissement de leurs capacités au profit de l'organisation • Approche orientée vers les processus - Diriger et conduire les activités et ressources en tant que processus augmente l'efficacité et l'efficience • Principe de management orienté sur le système - Reconnaître, comprendre, diriger et conduire des processus interactifs en tant que système • Amélioration constante - de la prestation globale comme but permanent de l'organisation Le marché et les attentes de la clientèle se modifient et avec eux des entreprises prospères grâce à une amélioration continue de leurs produits/prestations et processus. • Approche factuelle visant à une prise de décision - Les décisions efficaces reposent sur des analyses de données et d'informations. • Relations des fournisseurs en vue d'un bénéfice réciproque - Une organisation et ses fournisseurs sont dépendants les uns des autres. Les relations en vue d'un bénéfice réciproque augmentent la capacité à créer des valeurs de part et d'autre. Un système de management axé sur les processus (mieux: axé sur le déroulement des opérations) accompagne toutes les procédures fondamentales de l'entreprise en les éclairant. A cet égard, il est nécessaire que pour toutes les fonctions - les buts à atteindre soient formulés clairement, - la responsabilité et la compétence de même que les interfaces soient définies, - les moyens nécessaires à cette réalisation soient prévus, - l'exécution des processus fasse l'objet d'une supervision et que leur réussite soit soumise à évaluation et que - les possibilités d'amélioration soient systématiquement identifiées et mises en œuvre. Dans le cas d'une bonne organisation également, ces mesures conduisent à des possibilités d'optimisation. Les processus de gestion de même que les tâches des domaines- support sont expressément inclus. Il existe une abondante littérature spécialisée sur le thème de la mise en place d'un système de management. De même, on trouve de nombreuses entreprises conseil prêtes à fournir leur aide s'agissant de développer un système de management et de le mettre ensuite en place au sein d'une organisation/institution. 7/7
