Compte rendu: Les rencontres de la compétitivité

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Les Rencontres de
la compétitivité
L’essentiel des
interventions
Pavillon Gabriel
18 octobre 2016
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PwC
Préambule
La compétitivité représente un enjeu majeur et
un défi central pour les entreprises françaises.
Dans un contexte de mutation profonde de
notre économie, d’intensification de la
concurrence mondiale et d’émergence
de nouveaux modèles issus de révolutions
technologiques majeures, comment les
entreprises françaises peuvent-elles gagner
la bataille de la compétitivité ?
Cette question fut au cœur du débat organisé
par PwC le 18 octobre dernier au Pavillon
Gabriel.
Autour de Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux
Echos, Alexandre Saubot, Président de l’UIMM,
Laurent Bigorgne, directeur de l’Institut
Montaigne, Jérôme Vercaemer, directeur
général de Cisco Consulting France et Olivier
Millet, Président de l’AFIC et d’Eurazeo PME
PwC
ont confronté leurs points de vue et proposé
une analyse fine et contrastée de la
compétitivité des entreprises françaises,
puisée dans leur expérience d’acteurs de
l’économie numérique et traditionnelle.
En ouverture des débats, Stéphane Richard,
Président-directeur général d’Orange et Henri
de Castries, Président de l’Institut Montaigne et
ancien Président d’AXA ont livré leur vision de
la compétitivité.
Benoît Romac, associé de PwC Strategy&, a
complété la réflexion en présentant la deuxième
édition de l’étude PwC sur la compétitivité,
axée sur la notion de cohérence stratégique
comme facteur de performance et sur la
manière dont nos champions nationaux la
mettent en œuvre pour supplanter leurs
concurrents internationaux.
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Etre compétitif, c’est préparer un futur
100% numérique
En préambule la soirée, Bernard Gainnier,
Président de PwC France et Afrique
Francophone, interroge Stéphane Richard,
Président-directeur général d’Orange sur la
notion de compétitivité. Que signifie-t-elle pour
l’entreprise qu’il dirige et plus largement pour
les entreprises françaises ?
Premier constat : « nos concurrents ont
changé. » Au sein du secteur régulé des
Télécoms marqué par un cadre réglementaire
complexe, Stéphane Richard met l’accent sur
un facteur clé qui redéfinit la compétitivité :
l’émergence d’acteurs du monde de l’internet et
du digital. WhatsApp ou Skype concurrencent
de plus en plus frontalement les opérateurs
historiques même si les services innovants
qu’ils proposent reposent tous sur « un tronc
commun qui est la connectivité via les
infrastructures que nous construisons »
rappelle Stéphane Richard. Les conséquences
sont lourdes et poussent à repenser le modèle
économique d’Orange pour trouver d’autres
sources de différenciation sur un marché
devenu ultra-concurrentiel alors même que
« sur les critères de performance opérationnelle,
d’innovation et d’investissement, le bilan est
plutôt bon. »
Prendre en compte l’âge numérique
« L’un des grands défis de compétitivité pour
les entreprises, c’est de prendre totalement en
compte la révolution numérique et ce qu’elle
représente pour les clients, pour les produits et
services que ces entreprises leur proposent,
pour la façon dont elles doivent gérer leur
propre mécanique interne et leurs ressources
humaines. »
l’utilisation exponentielle d'outils digitaux dans
notre quotidien. Comment préparer cet avenir et
anticiper les bouleversements qui se dessinent ?
Le défi posé à Orange réside aujourd’hui dans
la double exigence qui consiste à délivrer aux
consommateurs des produits et services de
qualité à des prix attractifs, tout en investissant
massivement dans les réseaux et les services
numériques pour préparer un futur d’hyper
connectivité. Dans ce domaine, la France
possède un réel avantage compétitif par rapport
à ses concurrents européens (Allemagne et
Grande-Bretagne), fondé sur le déploiement
des réseaux fixes à très haut débit « ces réseaux
du futur vont apporter la connectivité
nécessaire alors que nous devrons faire face à
des usages et des besoins qui explosent. »
En 2016, Orange a ainsi investi en France
1 milliard d’euros dans la fibre optique.
Un cadre fiscal stable, gage de
compétitivité
« Un point commun du secteur des télécoms,
c’est le lien entre la compétitivité et la stabilité
du cadre fiscal, en particulier en matière
d’investissement. »
Stéphane Richard souligne ainsi l’importance
de conserver un cadre fixe en matière de
fiscalité qui permette d’engager et de soutenir
une politique d’investissements à long terme
tout en construisant sur un terreau favorable
aux futures innovations. A ce titre, le Crédit
Impôt Recherche a « un impact très positif
sur la localisation des centres de recherche »
et représente un vrai tremplin pour rester
compétitif et innovant.
Stéphane Richard évoque ainsi un « élément de
compétitivité critique » pour la réussite de
l’entreprise : le numérique. Les entreprises se
doivent en effet d’anticiper l’explosion numérique
avec la multiplication des objets connectés et
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PwC
Faire vivre à chacun une expérience
incomparable au quotidien
L’expérience utilisateur est un facteur de
compétitivité indéniable et bouscule les acquis
de l’entreprise. « Quand une entreprise qui
dessert 250 millions de clients dans le monde
inscrit dans son plan stratégique une priorité
qui est l’expérience client, cela semble évident.
Cependant quand on essaie de se focaliser
dessus et que l’on organise tous les processus de
l’entreprise autour de cet objectif, on se rend
compte que cela bouscule beaucoup de choses. »
Stéphane Richard illustre ce point par un
exemple éloquent : la qualité de la couverture
du réseau mobile. Très satisfaisante au regard
des critères du régulateur, elle peut être perçue
différemment au quotidien. L’approche
d’Orange consiste désormais à mettre en place
PwC
sa propre mesure de la couverture client et
divers outils digitaux afin de mieux répondre
aux « souffrances de connectivité » que
chacun est amené à rencontrer dans sa vie
quotidienne : au domicile ou en situation de
mobilité. Ainsi Orange prévoit à moyen terme
de couvrir en 4G les principaux axes de
transports. « Se placer dans les souliers de
l’utilisateur donne des priorités
différentes » et se décline dans toutes les
dimensions de l’entreprise : refonte des
boutiques, enrichissement des services en
ligne, prise de position stratégique sur
l’Internet des Objets, accompagnement des
salariés sur le numérique.
Au final, Stéphane Richard évoque un seul et
unique fil conducteur, gage de compétitivité :
la transformation digitale de l’entreprise.
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La compétitivité française, un héritage
à transformer
Henri de Castries, Président de l’Institut
Montaigne et ancien Président-directeur
général d’AXA porte un regard lucide et incisif
sur la compétitivité de notre économie, ses
facteurs de réussite et d’échec tout en évoquant
des pistes d’évolutions possibles.
Un héritage complexe qui explique les
faiblesses de la compétitivité actuelle
L’histoire économique récente permet
d’expliquer la situation actuelle de la France en
matière de compétitivité.
Après la seconde guerre mondiale, s’est ouverte
la période des « Trente Glorieuses »,
caractérisée par la nécessité d’un Etat centralisé
et de grands programmes de reconstruction.
« La combinaison d’un dynamisme
démographique, d’un besoin de reconstruction
et des effets de la décolonisation a contribué à
la croissance et généré dans la mémoire
collective une image d’âge d’or de l’économie »,
souligne Henri de Castries. Pendant cette
période, la part du PIB consacrée à la recherche
a fortement augmenté, passant de 2,5 à plus de
6% du budget de l’Etat. Une caractéristique
marquante de l’époque : l’Etat était alors doté
d’une vision qui ciblait ses investissements en
fonction des priorités économiques.
Puis une phase de profonde transformation du
monde, ponctuée par les deux grands chocs
pétroliers, a vu les pays émergents se
réapproprier la rente des matières premières et
la Chine réapparaître dans le marché global.
Au-delà, Henri de Castries évoque un certain
nombre de mesures structurelles qui ont affecté
la compétitivité de la France comme
l’abaissement de l’âge de la retraite à un
moment où tous les indicateurs
démographiques révélaient un accroissement
constant de la longévité. « Cela a eu un impact
très profond sur l’équilibre des régimes
sociaux et la capacité de travail qu’on pouvait
mettre à disposition sur le marché mondial. »
Deuxième entrave
à la compétitivité : la fiscalité du capital et les
charges sur le travail. Or, le travail et le capital,
comme source d’investissement et
d’innovation, représentent deux facteurs clés de
compétitivité.
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PwC
La troisième période, de l’an 2000 à nos jours,
correspond à une détérioration de la
compétitivité de la France et à un décrochage
économique. A titre d’exemple, notre budget
est le seul à ne pas être à l’équilibre depuis 1978
au sein des pays de l’OCDE. Autre exemple
donné par Henri de Castries, les parts de
marché des entreprises françaises qui reculent
plus que les autres pays et la balance courante
dont le déficit structurel n’apparaît pas
soutenable à long terme.
In fine, l’apparition d’une société de plus en
plus granulaire, de plus en plus fragmentée et
agile, se heurte « aux réflexes d’un Etat
centralisé, colbertiste et régalien » qui ne
parvient plus à suivre le rythme imposé par la
nouvelle économie de la connaissance.
certaine inefficacité des investissements :
« 32 milliards d’euros y sont consacrés chaque
année alors que 5 chômeurs sur 6 ne
bénéficient d’aucune formation. »
Enfin, notre système éducatif n’intègre pas bien
les nouvelles technologies « le numérique est
un moyen d’améliorer l’efficacité du système
scolaire, de réduire l’échec et d’accélérer les
meilleurs. Nous ne l’utilisons pas comme nous
devrions l’utiliser. » Si l’on regarde la maîtrise
de l’anglais, le baromètre « English Proficiency
Index » indique que la France a le plus faible
niveau d’anglais de l’ensemble de l’Union
Européenne, là encore un phénomène peu
favorable à la réussite économique française si
l’on considère que « l’ouverture au monde est
aussi un élément de compétitivité. »
Les responsabilités multiples d’un
décrochage progressif
Un système éducatif à repenser
Le système éducatif et la formation sont, aux
yeux d’Henri de Castries, les domaines les plus
urgents à réformer. Un chiffre illustre ce
propos : plus de 100 000 jeunes quittent
aujourd’hui l’école sans diplôme, ce qui
constitue l’un des taux les plus élevés des pays
de l’OCDE. Or, 80% de ces jeunes éprouvaient
déjà des difficultés à la sortie de l’école
primaire. Une partie du problème complexe
de la compétitivité vient aussi du fait qu’une
fraction croissante de la jeunesse n’est pas
capable de s’intégrer, y compris dans des
emplois peu qualifiés, faute de maîtriser les
apprentissages élémentaires. « On estime qu’un
jeune qui sort du système non formé
représente un surcoût d’environ 230 000 euros
pendant toute sa vie. »
La discrimination dans l’accès aux
qualifications et à la connaissance entrave
également la compétitivité. Plus de 70% des
enfants d’un père cadre supérieur sont
diplômés de l’enseignement supérieur contre
20% seulement pour les enfants d’un père
ouvrier. Plus encore, les enfants issus des
classes défavorisées sont plus exposés que la
moyenne de l’OCDE aux risques d’échec ou de
difficultés graves.
Concernant la formation professionnelle, Henri
de Castries dénonce un paradoxe et une
PwC
Le coût du travail en question
Le coût d’un emploi qualifié reste beaucoup
plus élevé en France que dans d’autres pays
européens « quand on veut être une économie
compétitive, on ne peut pas se mettre dans une
situation où les ressources qualifiées sont à ce
point décalées par rapport à ce qu’elle coûtent
chez nos voisins les plus proches ».
L’alourdissement des réglementations et des
charges depuis 25-30 ans a donc pesé
fortement sur la situation actuelle. Pour Henri
de Castries, « un allègement des charges sur le
travail qualifié aurait un impact positif parce
que c’est lui qui tire en partie la compétitivité
économique. » De même, la question du SMIC,
non différencié géographiquement ni par classe
d’âge, représente également une difficulté face
aux contrastes du territoire français.
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Le rôle de l’Etat, des entreprises et des
citoyens
Plus globalement, Henri de Castries souligne
« l’absence de grille de lecture du monde et de
ses changements ». L’Etat fait preuve d’une
perception insuffisante du rôle fondamental de
l’innovation pour réinventer nos sociétés
industrielles, et de la manière dont les chaînes
de valeur vont être affectées par le digital, la 3D
et les changements médico-scientifiques.
« Nous sommes au début d’un monde nouveau,
or notre système n’a pas la capacité sensorielle
pour construire l’agilité nécessaire et réagir à
la vitesse exigée. »
Les entreprises ont aussi leur part de
responsabilité, notamment à travers une
mauvaise maîtrise de leur masse salariale.
L’écart entre l’évolution des salaires et la
productivité ne cesse de s’accroître en France,
ce qui dégrade notre compétitivité. Notre
mauvaise gestion du paritarisme, une aversion
à la concurrence que démontre le maintien de
pans entiers de l’économie régulés et protégés
ainsi que l’ambivalence de notre discours face
à l’ouverture commerciale sont autant de sujets
qui nous pénalisent. Au-delà, Henri de Castries
pointe l’absence de diversité au sein des
entreprises françaises qui ne considèrent pas
assez la diversité culturelle et ethnique comme
une richesse. « Si nous voulons conquérir
davantage de clients, il faut bien comprendre
que nos structures dirigeantes doivent
ressembler au monde dans sa diversité. Les
entreprises qui ont des managements divers
fonctionnement mieux et donnent de meilleurs
résultats que les autres. »
inversion de la hiérarchie des normes.
En matière de fiscalité, Henri de Castries juge
la voie assez claire : « moins taxer le revenu du
capital et rediriger les marges de manœuvre
vers deux domaines essentiels, le capital et
l’innovation ». Cette dernière doit être guidée
par un principe simple, celui de l’objectifrésultat « nous sommes le seul pays dans lequel
on finance la recherche sans véritable objectif
ni mesure de ce qu’est la performance. »
Pour conclure, selon Henri de Castries « notre
chance, c’est que nous vivons une période de
transformation du monde tellement profonde
que même si nous avons commis des erreurs,
nous pouvons les voir s’effacer si nous sommes
capables de monter dans le train du
changement ce qui nécessite un peu de vision
et beaucoup de courage. »
Henri de Castries parachève son diagnostic en
dénonçant une attitude générale « marquée
par une préférence pour l’aide sociale et la
subvention et par une assez grande réticence
à l’ouverture ».
Priorités d’actions
Henri de Castries préconise une série d’actions
correctives qui toucheraient l’ensemble de
l’économie. S’agissant des comptes publics,
il suggère de tenir les 3% de déficit et de limiter
l’emploi public « qui continue à dériver »
(+7,6% entre 2002 et 2013). Concernant le
marché, la négociation et l’accord d’entreprise
doivent s’appliquer dans le cadre d’une
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PwC
La cohérence stratégique, facteur clé
de compétitivité
Benoît Romac, associé PwC Strategy&,
présente une analyse de la compétitivité des
entreprises françaises à travers deux
indicateurs clés : la croissance du chiffre
d’affaires et la marge opérationnelle. Plus
précisément, trois questions sous-tendent
la deuxième édition de l’étude PwC sur la
compétitivité des entreprises françaises :
Constate-t-on un écart de compétitivité des
entreprises françaises par rapport à leurs
concurrents internationaux ? Y-a-t-il des
secteurs et des entreprises qui se démarquent ?
Si oui, quelles leçons tirer de la réussite de ces
champions français ?
continuent à se distinguer en affichant des
résultats supérieurs à la moyenne de leur
secteur : Hermès, L’Oréal, Air Liquide ou
encore Technip. Quelles sont les recettes de
leur succès ?
Un décrochage depuis 2013…
Le constat est indéniable, les entreprises
françaises sont moins performantes que leurs
concurrentes étrangères. La situation s’est
détériorée depuis les années 2000, en
particulier entre 2013 et 2015. Si aux EtatsUnis et en Allemagne, les entreprises ont
enregistré une forte baisse de leur CA entre
2009 et 2013, elles ont toutefois réussi à
rebondir entre 2013 et 2015 alors que sur la
même période, leurs homologues françaises
ont continué à décroître. En termes de marge,
le constat est identique : le taux de marge
opérationnelle moyen des entreprises
françaises s’élève à 8% ce qui représente 1,7
point de moins que la moyenne internationale
et même 4,3 points de moins que les
entreprises américaines.
… mais des champions français
Face à cette analyse, quelques secteurs se
démarquent. Dans la Banque, les entreprises
françaises performent mieux que leurs
concurrents internationaux (+ 3 points de
croissance et 2 points de rentabilité). On notera
également la performance intéressante des
entreprises françaises des secteurs des produits
de luxe, des biens de consommation ou encore
de la chimie. Plusieurs champions français
PwC
La cohérence, source de compétitivité
Quatre facteurs clés expliquent la compétitivité
de ces champions français : l’innovation,
l’excellence opérationnelle, la capacité
d’expansion (organique ou par croissance
externe) et le capital humain.
Un premier constat permet d’affirmer que ces
entreprises ne s’appuient pas sur un pilier
unique mais performent mieux que leurs
concurrentes sur l’ensemble des quatre
dimensions. Un point commun les relie :
leur capacité à élaborer et à mettre en œuvre
une stratégie que l’on qualifie de cohérente.
Pour Benoît Romac « les entreprises
cohérentes ont choisi un axe de différenciation
qui leur est propre, une identité claire et un
nombre restreint de compétences distinctes
alignées sur cet axe de différenciation. Pour
simplifier, nous entendons par compétences
distinctes les 3 à 6 savoir-faire uniques qui
caractérisent l’entreprise. »
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L’Oréal offre une illustration intéressante de ce
concept en présentant une stratégie de
différenciation claire : être le leader mondial
de la beauté sur l’ensemble des catégories de
produits et pour tous les segments de
consommateurs, ce qui lui permet d’optimiser
la mise sur le marché et la distribution de ses
produits. En cohérence avec cette stratégie,
L’Oréal a développé quatre compétences
distinctes : la capacité à acquérir des marques
locales à fort potentiel, à laisser une grande
autonomie à ses Business Units, à proposer des
produits et campagnes marketing innovants, et
enfin à développer et retenir ses talents.
« Ce cercle vertueux focalisé sur la croissance
permet de réaliser des effets d’échelle
importants et ainsi d’optimiser la rentabilité. »
Mais pour Benoît Romac « il n’y a pas une
recette unique, cette notion peut prendre des
formes multiples. »
Des stratégies cohérentes multiformes
Prenons l’exemple d’Iliad. L’entreprise déploie
une stratégie cohérente de « Value Player »
qui se caractérise par une offre abondante à
des prix très compétitifs adossée à une
structure de coût efficace grâce aux nouvelles
technologies. Dassault Systèmes présente une
stratégie cohérente d’ « Innovateur »,
qui propose à ses clients des solutions
technologiques de pointe tout au long du cycle
de vie du produit. Air Liquide est un exemple
de « Solution Provider » qui fournit un service
exemplaire et fidélise ses clients avec des
contrats de service à long terme.
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Etre cohérent implique aussi de développer une
stratégie de portefeuille cohérente. A ce titre,
« les champions français n’hésitent pas à se
séparer d’activités, même si celles-ci sont a
priori rentables et performantes, parce qu’ils
ne possèdent pas en interne les compétences
pour en exploiter tout le potentiel » analyse
Benoît Romac. L’exemple de Safran est
éloquent. Le groupe a vendu récemment sa
filiale Morpho, pourtant positionnée sur un
marché porteur et rentable, car il ne disposait
pas des compétences distinctes nécessaires
pour développer cette activité.
La gestion des coûts est un autre facteur clé de
compétitivité. Là encore, les champions
français se distinguent en privilégiant une
approche sélective. Alors que la plupart des
entreprises cherchent à les réduire de manière
globale, les entreprises cohérentes vont
diminuer leurs investissements dans des
fonctions qui ne sont pas différenciantes, et les
renforcer pour développer des compétences
qui, elles, sont sources d’avantage compétitif.
Benoît Romac conclut en généralisant
l’approche « les analyses de PwC démontrent
que les entreprises cohérentes sont réellement
plus performantes que les entreprises non
cohérentes ». L’analyse d’un panel mondial
montre que 56% des entreprises cohérentes
connaissent une croissance plus rapide et que
58% sont plus profitables que la moyenne de
leur secteur.
PwC
Débat « La France peut-elle gagner la
bataille de la compétitivité ? »
Interrogés par Jean-Marc Vittori, éditorialiste
aux Echos, Alexandre Saubot, Laurent Bigorgne,
Jérôme Vercaemer et Olivier Millet ont exprimé
leurs points de vue et offert un témoignage
précieux sur les défis et atouts de leurs industries
respectives en matière de compétitivité.
Cohérence et innovation, deux piliers de
compétitivité
JM Vittori : Que vous inspire l’étude PwC sur la
compétitivité ? Que pensez-vous de la situation
des entreprises françaises ?
A Saubot : Les grands axes qui ont été abordés
présentent beaucoup d’éléments que nous
retrouvons dans notre quotidien. En revanche,
toute la difficulté de faire grandir les PME, le
retard qui a été accumulé quand on se compare
aux allemands du « Mittelstand » doit nous
amener à nuancer le propos. Nous n’avons pas
assez évoqué les entreprises de taille moyenne,
qui ont plus de difficulté à rester compétitives.
JM Vittori : Quel est pour vous l’enjeu clé de la
compétitivité ?
A Saubot : C’est l’innovation. Dans une économie
ouverte, nous vendons le même produit dans le
monde entier. A l’instar de Stéphane Richard « je
pense que mettre le besoin client au cœur de tous
les processus de l’entreprise, à commencer par le
processus de développement, est fondamental ».
Lors de la crise de 2009, le marché de la nacelle a
été divisé par 4, notre chiffre d’affaires par 3 et la
production par 8. Dans cet environnement très
exigeant, un seul budget a été sanctuarisé : celui
de la R&D. « C’est la condition de notre présence
demain sur ces marchés : l’inclusion des
nouvelles technologies, de nouveaux services,
de nouvelles façons de travailler, c’est comme
cela qu’il faut préparer l’avenir. » L’idée que
l’on va concurrencer les pays émergents sur les
coûts est une illusion qui a quitté le monde
industriel et européen depuis longtemps.
PwC
En revanche, trouver les bons produits, les
bonnes idées et être en avance, on sait faire.
JM Vittori : Quel est le point de vue du monde
des services ?
J Vercaemer : Avec l’émergence du numérique,
il est dit souvent que le défi n’est pas tant d’être
gros mais d’être rapide. Si on a bien identifié les
sujets qui vont être différenciateurs et en phase
avec les axes stratégiques de l’entreprise, pouvoir
accéder au numérique, c’est souvent faire le choix
d’évoluer dans un monde plus ouvert et plus
collaboratif fondé sur un écosystème, sur des
partenariats. « C’est assez contre-intuitif lorsque
l’on vient d’une époque où l’on avait le temps de
construire des éléments différenciants. Dans une
économie où le marché adressable est mondial,
il faut aller vite et le conquérir notamment à
travers des partenariats. Cisco a fait ce choix
depuis 30 ans en se positionnant sur la
connectivité et sur le transport de l’information
sécurisé sans rentrer dans la fabrication d’objets
connectés même si le marché a un potentiel
extraordinaire. Nous avons décidé de rester sur
notre cœur de métier mais d’être toujours à la
pointe sur ces sujets-là. »
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L’attractivité des PME, clé de la
compétitivité
O Millet : Le monde évolue très vite et la vraie
problématique en matière de compétitivité, ce
n’est pas tant le talent managérial ni l’innovation,
ce qui nous est particulièrement crédité en France,
mais la capacité des petites entreprises à accélérer
leur développement. Et pour le coup en France, il y
a une véritable culture « de l’entreprise bonzaï »,
et même si les mentalités bougent, c’est un
handicap pour notre pays. Au regard des enjeux
globaux qui se posent aux entreprises de toute
taille, mondialisation, digitalisation, RSE,
compliance : comment résister si on reste dans
une logique de petite entreprise ? Aujourd’hui,
l’écosystème du CAC 40 alimente de moins en
moins les PME. Celles-ci doivent donc prendre
leur destin en main. Ce qui est sûr, c’est qu’une
PME qui a survécu en France a développé
quelque chose d’exceptionnel, compte-tenu de la
lourdeur réglementaire, sociale et fiscale. Une
question se pose pour ces sociétés qui ont résisté
« comment les accompagner dans une réaccélération qui leur permette de partir à la
conquête du monde ? ».
L Bigorgne : J’aimerais aborder la question de
la compétitivité sous deux angles moins
discutés, l’apprentissage et le choix des élites
françaises. En France, on compte 5000
entreprises du « Mittelstand », ce sont les plus
exportatrices. Ce sont aussi celles qui emploient
le plus d’apprentis. Elles sont trois fois plus
nombreuses en Allemagne et deux fois plus en
Italie. « Le problème de l’apprentissage en
France n’est pas seulement un problème de
tuyauterie, les talents que l’on retrouve en
Allemagne et qui alimentent toute un chaîne
font complètement défaut. Ne pas avoir de
Mittelstand suffisamment développé c’est aussi
priver l’économie française d’une partie de sa
classe moyenne et accepter que se substituent
des fonctionnaires à des techniciens supérieurs
qui font l’épine dorsale entrepreneuriale. » les
élites françaises ont une aversion pour le
risque. Elles s’orientent dans leur majeure
partie vers la fonction publique ou, en sortant
d’école de commerce, vers les grandes
entreprises ou les métiers de support, banques
d’affaires, cabinets de conseil, cabinets
d’avocats, etc. la conséquence est que les
entreprises de taille intermédiaire qui ont un
petit enjeu de notoriété n’ont pas le temps
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d’enseigner dans ces écoles et d’attirer de
nouveaux talents alors même qu’elles
proposent les aventures professionnelles les
plus passionnantes.
« Cette double carence de techniciens supérieurs
et de têtes bien faites qui vont défendre la cause
de l’entreprise de taille intermédiaire et y
inscrire leur déroulement de carrière est un vrai
handicap de compétitivité. »
Le rôle du capital
O Millet : On constate une accélération dans la
transformation du tissu économique des
entreprises de petite taille. Pour preuve, les
chiffres du non coté, qui sont une classe d’actifs
encore mal comprise et mal connue, indiquent
que ce secteur est en plein développement.
La France connaît une véritable révolution
capitalistique avec un lien nouveau qui se crée
entre l’épargne et les entreprises. 10 milliards
de capitaux ont ainsi été investis l’an dernier.
Au cours du dernier semestre, 1000 entreprises
ont ouvert leur capital à des sociétés de capital
investissement pour accompagner leur
transformation et changer de taille. La présence
d’un investisseur dans le capital d’une PME est
un véritable élément d’attractivité. Elle signifie
que l’entreprise a décidé de s’ouvrir et
d’accélérer sa transformation. C’est également
un élément d’attractivité pour recruter de
jeunes talents et de jeunes diplômés.
PwC
JM Vittori : En matière de compétitivité, la
France perd-t-elle du terrain ?
J Vercaemer : La France est à un point
d’inflexion. Nous observons depuis une
douzaine de mois une augmentation des
investissements dans le capital risque, ce qui
représente une vraie évolution et s’accompagne
d’une transformation plus importante encore.
Nous voyons émerger des start-up à la conquête
de l’international qui parviennent à attirer des
investisseurs. Depuis deux ans, la France est le
pays qui envoie le plus grand nombre de startup au CES (Consumer Electronics Show). Si le
côté « start » n’est plus un problème grâce aux
financements d’amorçage, il faut en revanche
travailler le côté « up » pour permettre à ces
entreprises de grandir. Deux chiffres
marquants : en termes de levée de fonds, la
France est numéro 1 et numéro 2 en ce qui
concerne les montants levés.
O Millet : Si la France n’était pas attractive,
comment expliquer que les entreprises
françaises non cotées attirent 50% des
investissements issus de l’épargne étrangère ?
Les investisseurs internationaux perçoivent la
qualité de nos entreprises et les flux de capitaux
d’épargne en France sont gigantesques. La
notion de capital dans la compétitivité est
incontournable. L’alliance entre le talent
français et le capital qui existe en France,
c’est ce qu’il faut réveiller.
Compétitivité et prise de risque
JM Vittori : Que manque-t-il aujourd’hui pour
renforcer la compétitivité française ?
système français doit évoluer, il faut une
pédagogie du risque. « Je pense que c’est là
qu’il faut creuser. »
L Bigorne : Nous sommes confrontés à une
forme de « cryogénisation » du risque dont les
incidences micro-économiques sont très fortes.
En France, on a réussi à faire progresser
l’intérêt dans l’esprit public pour le « small
business ». Il y a un formidable terreau
d’opportunités pour les années à venir, il reste
maintenant à prendre les bonnes décisions. La
culture de la confiance doit s’incarner plus
fortement dans le comportement du législateur,
des administrations, des corps de contrôle,
mais aussi dans les mailles politiques locales.
« Ce pays a un talent fou, pourquoi ce potentiel
ne se déclenche pas ? C’est ce sur quoi il faut
travailler maintenant. »
La cohérence, pierre angulaire de la
compétitivité ?
JM Vittori : Pour terminer la discussion,
revenons sur la notion de cohérence entre les
différentes dimensions de l’entreprise. En quoi
est-ce difficile de mener une action cohérente ?
J Vercaemer : La cohérence est essentielle à notre
survie dans le monde hyper-compétitif des hautes
technologies. « Dans la ruée vers l’or autour du
Big data, nous fournissons les pelles et les
pioches », nous ne sommes pas les seuls sur ce
marché. Nous avons une multitude de
concurrents qui ne se battent pas avec les mêmes
armes que nous mais nous ne changeons pas
notre stratégie : nos choix technologiques du
Protocole Internet (IP) sont immuables.
A Saubot : Quand on regarde les processus de
décision, qu’est ce qui conduit à chercher de
nouveaux marchés ? « C’est quand on a un
couteau dans le dos. » Ce qui manque, c’est la
capacité à prendre des risques et c’est
précisément là où les faiblesses françaises sont
criantes. « Le système français est ainsi conçu
qu’il maximise à la hausse le coût de l’échec,
l’addition pour le pays de toutes les décisions
qui ne sont pas prises, c’est ce qui nous coûte
le manque de croissance aujourd’hui. »
La mondialisation, les cycles qui se
raccourcissent amplifient les chocs, les aléas,
les prises de risque. Sur ce point précis, le
PwC
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Pour cela, nous investissons beaucoup dans nos
talents, un tiers de nos effectifs sont des
ingénieurs, nous ouvrons des bureaux R&D
dans différents pays y compris en France. Aux
Etats-Unis, nous sommes confrontés aux mêmes
problèmes qu’en Europe : déclassement social,
reproduction des élites, nous nous trouvons face
à une multiplication d’entreprises qui sont aussi
des géants mondiaux (Uber, Google, Facebook)
et deviennent de véritables « aspirateurs à
talents ». Pour résumer, les trois piliers de notre
stratégie sont de développer les talents, d’être
fidèles à nos choix technologiques et d’investir
dans la recherche (6 milliards y sont consacrés
chaque année) pour rester dans la course.
J’ajouterais un quatrième pilier : nous avons fait
le choix d’être dans un monde ouvert fondé sur
des partenariats et sur de la « co-opétition ».
Nous avons réalisé plus de 200 acquisitions
chez Cisco.
A Saubot : Derrière le mot cohérence, on retrouve
l’idée que toutes les composantes de l’entreprise
sont alignées sur les bonnes priorités. En revanche,
cohérence ne doit pas signifier disparition de la
créativité et de l’imagination. « Il est essentiel de
respecter l’inventivité, la liberté et la capacité à
penser out of the box pour ne pas rater les choses
qui n’étaient pas sur la table au moment où on a
défini les grands axes stratégiques ». Dans le
monde d’aujourd’hui, les réussites individuelles
n’existent plus. Ces réussites n’auront pas d’effets
macro-économiques si le dirigeant n’est pas entouré
des bonnes personnes qui vont les démultiplier. Ils
doivent accepter d’être « challengés » par leurs
collaborateurs. Promouvoir la richesse du débat,
être capable d’accepter la remise en cause, se mettre
en risque, voilà une vraie démarche de progrès.
O Millet : Pour moi, le fil rouge, c’est la
responsabilité sociale des entreprises. La brique
RSE est une forme de marqueur positif de toute la
chaîne économique : cadre, dirigeant, épargnant et
consommateur final. Les sujets environnementaux,
sociétaux sont des indicateurs de la bonne santé
« mentale » de l’entreprise. Depuis sept ans, nous
avons adapté notre vision en intégrant la RSE
comme l’un des signaux faibles de la transformation.
Or, reprenons l’exemple, capital à mes yeux, de
l’attraction des talents. Toute entreprise doit avoir un
projet social au-delà du salaire proposé pour
pouvoir attirer les jeunes générations.
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JM Vittori : Quel écho la question de la
compétitivité peut-elle avoir chez les futurs
dirigeants de l’Etat ?
L Bigorgne : L’action politique en matière de
compétitivité a besoin de cohérence. L’exemple
de la recherche est révélateur. Les
administrations publiques investissent chaque
année un peu plus de 16 milliards d’euros dans
la recherche.
500 millions sont dépensés sous forme d’appels
d’offres. On ne finance pas la recherche
innovante ou de rupture en étant dans une
logique de guichet. La question est la suivante
« est-on capable de mettre en tension les
institutions publiques pour que chaque euro
investi produise du résultat ? » Une dernière
illustration est l’investissement dans la santé.
« Il est paradoxal de dépenser 240 milliards
d’euros par an et d’avoir si peu de champions
mondiaux ». L’Etat incube, finance la recherche
et, par ailleurs, en conservant des procédures
rigides « se tire des balles dans le pied
puisqu’en réalité toutes les entreprises que j’ai
pu rencontrer dans ce champs ont été
rachetées ou sont parties. » Alors même que
l’on dispose d’un terreau d’expérimentation
inouï, des facultés de médecine, des
scientifiques de haut niveau, on n’a pas vu
pousser d’écosystème. La question finale est
« comment j’accepte de lâcher prise, de perdre
un peu la main pour que l’argent public
produise des résultats économiques. »
Soutenir les énergies positives
En conclusion, Bernard Gainnier évoque les
grands messages de la soirée : si le terreau
français et les énergies sont extrêmement
positives, en revanche l’aspect macroéconomique l’est moins. « Chez PwC, il ne nous
appartient pas d’assurer la cohérence
politique, nous avons la volonté de soutenir les
entreprises et toutes les énergies positives.
C’est pour cela que nous avons lancé un
mouvement qui s’appelle LetsgoFrance
[https://letsgofrance.fr ] qui a vocation à
mettre en avant toutes les énergies positives
qui existent en France, quelles que soient leur
dimension, leur nature, leur taille parce que
c’est cela qui peut faire bouger les politiques. »
PwC
A propos des intervenants
Henri de Castries. Désigné Président de l’Institut
Montaigne par son Comité directeur en juin 2015,
Henri de Castries a été Président-directeur général
d’AXA de 2000 jusqu'au 1er septembre 2016.
Il débute sa carrière à l'Inspection Générale des
Finances, où il effectue des missions d'audit de
différentes administrations françaises de 1980 à 1984.
En 1984, il rejoint la Direction du Trésor avant
d’entrer chez AXA en 1989 au sein de la Direction
centrale des finances du Groupe. Nommé Secrétaire
général en 1991, il est responsable des restructurations
juridiques et des fusions liées à l'intégration des sociétés de la Compagnie du Midi.
Deux ans plus tard, nommé directeur général d'AXA, il prend en charge la gestion d'actifs, les sociétés
financières et immobilières puis en 1994, la responsabilité de l'Amérique du Nord et de la GrandeBretagne. En 1997, il est nommé Président du Conseil d'administration d'Equitable (qui deviendra
AXA Financial) avant de devenir Président-directeur général du groupe en 2000.
Henri de Castries est diplômé d'HEC, titulaire d'une licence de droit et ancien élève de l’ENA.
Stéphane Richard est Président-directeur général
d’Orange depuis le 1er mars 2011. Il a rejoint le
groupe Orange en septembre 2009 et a exercé
successivement les fonctions de directeur général
adjoint chargé des opérations France, de directeur
général délégué puis de directeur général. Entre 1992 et
2003, Stéphane Richard a été adjoint du directeur
financier de la Compagnie Générale des Eaux,
directeur général de la Compagnie immobilière Phénix
puis Président de la CGIS (Compagnie Générale
d’Immobilier et de Services) devenue Nexity. Entre 2003
et 2007, il était directeur général adjoint de Veolia Environnement et directeur général de Veolia Transport
ainsi qu’administrateur d’Orange. De 2007 à 2009, Stéphane Richard était directeur de cabinet du ministre
de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi.
Stéphane Richard est diplômé d’HEC et ancien élève de l’ENA.
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Benoît Romac est vice-président du cabinet de
conseil de direction générale PwC Strategy&.
Il conseille depuis plus de 15 ans les grands groupes
français et étrangers dans le secteur de l’industrie. Il
est spécialiste des problématiques d’amélioration de la
performance des entreprises et a mené de nombreux
programmes de transformation et de
repositionnement stratégique pour le compte de
constructeurs et équipementiers automobile et
aéronautique, groupes sidérurgiques et miniers et
opérateurs de transport. A ce titre, Benoît Romac s’est
particulièrement intéressé aux questions d’innovation et de compétitivité coût et hors coût. Il a
notamment accompagné de nombreuses entreprises à renforcer et développer leurs compétences
industrielles en France.
Benoît Romac est diplômé de l’Ecole Centrale Paris.
Alexandre Saubot dirige depuis 2000 une ETI
familiale spécialisée dans la fabrication de nacelles
élévatrices et de chariots télescopiques, Haulotte
Group SA, qui emploie 1 500 personnes dans le
monde et a réalisé un peu plus de 400 millions de CA
en 2014 dont plus de 80% hors de France. Alexandre
Saubot a commencé sa carrière en occupant différents
postes dans l’administration et dans la banque.
Membre de la commission des relations du travail du
Medef, il est, depuis mars 2015, Président de
l’UIMM (Union des Industries et Métiers de l’Industrie) pour un mandat de trois ans. Il est
nommé fin décembre 2015 vice-président du MEDEF en charge du pôle Social.
Alexandre Saubot est ancien élève de l’école Polytechnique.
Olivier Millet est Président du directoire d’Eurazeo
PME depuis 2005 et Président de l’AFIC depuis mai
2016. Il a été vice-président de l’AFIC de 2014 à 2016
et Président de la commission ESG de l’AFIC de 2009
à 2015. Olivier Millet a débuté sa carrière comme
entrepreneur en 1986 en créant Capital Finance. Il a
ensuite rejoint 3i - de 1990 à 1994 - avant d’intégrer
Barclays Private Equity France où il a participé
pendant 11 ans au développement et au succès de ce
fonds pan-européen. En 2005, Olivier Millet devient
président du directoire d’OFI Private Equity société
d’investissement devenue en 2011 Eurazeo PME, désormais filiale du groupe Eurazeo.
Olivier Millet est diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce et de Marketing.
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PwC
Jérôme Vercaemer a rejoint Cisco France en
Novembre 2015 en qualité de directeur général en
charge de la transformation numérique et membre du
comité de direction. A ce titre, il coordonne le
partenariat initié avec l’Etat pour accélérer le
développement du numérique en France. Il est
membre du cabinet de John Chambers, Président
exécutif de Cisco. Jérôme Vercaemer a commencé sa
carrière chez Accenture en 1991, en charge des projets
dans le domaine des télécoms en France, aux Pays-Bas,
en Italie et en Afrique du Sud. En 2003, il rejoint le
pôle secteur public d’Accenture France. Il est nommé directeur exécutif responsable de l’activité
« Santé et Service Public » en France en 2011 et devient membre du comité de direction d’Accenture
France.
Jérôme Vercaemer est ingénieur diplômé de l'ISEP.
Laurent Bigorgne a débuté sa carrière dans
l’enseignement. Il a rejoint la direction de Sciences Po
en 2000, au sein de laquelle il a notamment exercé les
fonctions de directeur des études et de la scolarité puis
de directeur adjoint. Il a également passé une année
détaché à Londres auprès de la direction de la London
School of Economics. Après en avoir pris la direction
des études en 2009, il est le directeur de l’Institut
Montaigne depuis 2010.
Laurent Bigorgne est agrégé d’histoire.
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Pour toute information sur les
Rencontres de la compétitivité
Béatrice Malasset
Responsable Marketing
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