cours - Comptabilité EPFC

Enseignement de Promotion et de Formation Continue
ULB-CCIB
ORGANISATION DES ENTREPRISES
ET ELEMENTS DE MANAGEMENT
BACHELIERS EN COMPTABILITÉ
Walter DALLE VEDOVE
Année 2013 – 2014
Organisation et Management
Table des matières
I.! INTRODUCTION ......................................................................................................... 6!
I.1! Définir le terme « organisation » ............................................................................ 6!
I.2! Deux choix délibérés ............................................................................................. 7!
I.2.1! Se concentrer sur les entreprises ................................................................... 7!
I.2.2! Adopter une approche managériale de l’entreprise ........................................ 7!
I.3! L’approche managériale des organisations ........................................................... 7!
I.3.1! Un monde en changement: le nouveau contexte des entreprises .................. 8!
I.3.2! Structure ......................................................................................................... 9!
I.3.3! Stratégie et structure ..................................................................................... 10!
I.3.4! Structure et type d’entreprise ........................................................................ 11!
I.3.5! Management, gestion des ressources humaines et structure ...................... 11!
I.4! Pourquoi étudier les entreprises ? ....................................................................... 11!
I.5! Motivations .......................................................................................................... 12!
I.5.1! Fournir des clés de lecture ............................................................................ 12!
I.5.2! Se situer dans son environnement professionnel ......................................... 12!
I.5.3! Jouer pleinement son rôle de citoyen ........................................................... 12!
I.6! Fil rouge du cours ................................................................................................ 13
II.! LES ACTEURS CLES .............................................................................................. 15!
II.1! Une personnalité propre ..................................................................................... 15!
II.2! Les 2 organes de décision prévus par la loi ....................................................... 16!
II.2.1! L’assemblée générale des actionnaires ou associés ................................... 16!
II.2.2! Le conseil d’administration (CA) .................................................................. 16!
II.2.3! Relations entre actionnaires et administrateurs ........................................... 17!
II.2.4! L’administrateur délégué ou gérant (pour les Sprl) ...................................... 17!
II.3! Une identité, une mission, un but et des valeurs ................................................ 17!
II.4! Les acteurs de l'entreprise.................................................................................. 18!
II.4.1! Les acteurs internes ..................................................................................... 18!
II.4.2! Les acteurs externes .................................................................................... 19!
II.4.3! Réconcilier les points de vue ....................................................................... 19!
II.5! Le management des ressources humaines ........................................................ 19
III.! LES 5 PARTIES CONSTITUTIVES ........................................................................ 21!
III.1! La genèse de l'organisation ............................................................................... 21!
III.2! Les 5 parties de base des organisations ........................................................... 23!
III.2.1! Le centre opérationnel ................................................................................ 24!
III.2.2! Le sommet stratégique ............................................................................... 24!
III.2.3! La ligne hiérarchique ................................................................................... 24!
III.2.4! La technostructure ...................................................................................... 26!
III.2.5! Les fonctionnels de support ........................................................................ 27!
III.2.6! Récapitulatif : un exemple d’organisation ................................................... 27
IV.! LES MECANISMES DE COORDINATION ............................................................. 29!
IV.1! 5 mécanismes de coordination des activités ..................................................... 29!
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Organisation et Management
IV.1.1! L’ajustement mutuel ................................................................................... 29!
IV.1.2! La supervision directe ................................................................................. 30!
IV.1.3! La standardisation ...................................................................................... 30!
IV.1.4! La réalité : un continuum de mécanismes de coordination ........................ 30!
IV.2! 3 types d’interdépendance ................................................................................ 31!
IV.2.1! Le couplage de communauté ..................................................................... 31!
IV.2.2! Le couplage séquentiel ............................................................................... 32!
IV.2.3! Le couplage réciproque .............................................................................. 32
V.! CINQ VISIONS DU FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS ........................ 33!
V.1! L'organisation comme système d’autorité formelle ............................................ 33!
V.2! L'organisation comme système de flux régulés ................................................. 35!
V.2.1! Le flux du travail opérationnel. ..................................................................... 36!
V.2.2! Les flux régulés de contrôle. ........................................................................ 37!
V.2.3! Le système d'information fonctionnel .......................................................... 40!
V.3! L'organisation comme système de communication informelle ........................... 43!
V.3.1! Communication informelle et formelle ......................................................... 45!
V.3.2! Importance de la Communication informelle sur le travail .......................... 46!
V.3.3! Importance de la communication informelle pour le lien social ................... 47!
V.3.4! Le réseau des communications informelles ................................................ 47!
V.4! L'organisation comme système de constellations de travaux ............................ 50!
V.4.1! Compléments sur les relations informelles .................................................. 50!
V.5! L'organisation comme système de prise de décision ......................................... 55!
V.5.1! Processus de décision ................................................................................. 55!
V.5.2! Types de décisions ...................................................................................... 56!
V.5.3! Exemple de processus de décision impliquant les différentes parties de
l’organisation. .......................................................................................................... 59!
V.6! Conclusion ......................................................................................................... 61
VI.! CONCEPTION DE L’ORGANISATION .................................................................. 63!
VI.1! Changement de structure .................................................................................. 64!
VI.2! Les 9 paramètres de conception ....................................................................... 64
VII.! CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL ......................................................... 66!
VII.1! La spécialisation du travail ............................................................................... 66!
VII.1.1! La spécialisation horizontale ..................................................................... 66!
VII.1.2! La spécialisation verticale .......................................................................... 67!
VII.1.3! L'élargissement du travail .......................................................................... 69!
VII.2! La formalisation du comportement ................................................................... 72!
VII.2.2! Pourquoi formaliser le comportement ? ..................................................... 73!
VII.2.3! Formes bureaucratiques ............................................................................ 74!
VII.2.4! Formes organiques .................................................................................... 75!
VII.3! Formation et socialisation ................................................................................ 77!
VII.3.1! La formation ............................................................................................... 78!
VII.3.2! La socialisation .......................................................................................... 79
VIII.! CONCEPTION DES UNITES ............................................................................... 81!
VIII.1! Le regroupement en unités ............................................................................. 81!
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3
Organisation et Management
VIII.1.1! Définition des postes ................................................................................ 82!
VIII.1.2! Regroupement des postes de base en unités élémentaires .................... 82!
VIII.1.3! Regroupement des unités ........................................................................ 82!
VIII.1.4! Les 4 effets positifs du regroupement ...................................................... 83!
VIII.1.5! Les effets pervers du regroupement en unités ......................................... 84!
VIII.2! Les 6 bases de regroupement ........................................................................ 84!
VIII.2.1! Le regroupement par spécialité ................................................................ 85!
VIII.2.2! Le regroupement par processus de travail et par fonction ....................... 87!
VIII.2.3! Le regroupement en fonction du moment ................................................. 87!
VIII.2.4! Le regroupement par produit .................................................................... 88!
VIII.2.5! Le regroupement par clientèle .................................................................. 88!
VIII.2.6! Le regroupement sur une base géographique ou par localisation ........... 88!
VIII.3! Les critères de regroupement ......................................................................... 89!
VIII.3.1! Le critère d’interdépendances de flux de travail ....................................... 89!
VIII.3.2! Les interdépendances de processus ........................................................ 93!
VIII.3.3! Les interdépendances d'échelle ............................................................... 93!
VIII.3.4! Les interdépendances sociales ................................................................ 94!
VIII.4! Le regroupement par fonction ......................................................................... 95!
VIII.5! Le regroupement par marché .......................................................................... 96
IX.! LA TAILLE DES UNITES ........................................................................................ 98!
IX.1! Nombre de subordonnés ................................................................................... 98!
IX.2! Structure aplatie et structure pointue ................................................................ 99!
IX.3! Taille des unités et mécanismes de coordination ........................................... 100!
IX.3.1! Il faut tenir compte des 5 mécanismes de coordination ........................... 100!
IX.3.2! La standardisation permet d’accroître la taille des unités ......................... 101!
IX.3.3! La complexite du travail a tendance a réduire la taille des unités ............ 102!
IX.4! Conclusion ...................................................................................................... 103
X.! CONCEPTION DES LIENS LATERAUX ............................................................... 105!
X.1!
X.2!
X.3!
X.4!
X.5!
Les postes de liaison ........................................................................................ 105!
Groupes de projet et comités permanents ....................................................... 105!
Cadres intégrateurs .......................................................................................... 106!
Structures matricielles ...................................................................................... 106!
Lien avec les autres parametres de conception ............................................... 109
XI.! CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE DECISION ................................... 110!
XI.1! Pourquoi décentraliser ? ................................................................................. 110!
XI.2! Définitions ....................................................................................................... 110!
XI.3! Contrôle du processus de décision ................................................................. 111!
XI.4! La décentralisation verticale ............................................................................ 111!
XI.5! La décentralisation horizontale ....................................................................... 112!
XI.6! Un continuum des différents types de decentralisation ................................... 112!
XI.6.1! Type A : centralisation verticale et horizontale ......................................... 113!
XI.6.2! Type B : décentralisation horizontale limitée et sélective ......................... 113!
XI.6.3! Type C : décentralisation verticale limitée et globale ............................... 114!
XI.6.4! Type D : Décentralisation horizontale et verticale sélective. .................... 114!
XI.6.5! Type E : Décentralisation horizontale et verticale .................................... 114
Walter DALLE VEDOVE
4
Organisation et Management
XII.! FACTEURS DE CONTINGENCE ........................................................................ 115!
XII.1!
XII.2!
XII.3!
XII.4!
XII.5!
Efficacite et structure ...................................................................................... 115!
Age et taille .................................................................................................... 115!
Le système technique .................................................................................... 116!
L’environnement ............................................................................................. 117!
Le pouvoir ...................................................................................................... 117
XIII.! LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANISATION ................................................. 120!
XIII.1!
XIII.2!
XIII.3!
XIII.4!
XIII.5!
XIII.6!
La structure simple ........................................................................................ 124!
La bureaucratie mécaniste ............................................................................ 125!
La bureaucratie professionnelle .................................................................... 127!
La structure divisionnalisée ........................................................................... 129!
L'adhocratie ................................................................................................... 131!
Synthèse ....................................................................................................... 133
XIV.! STRATEGIE ET ORGANISATION ..................................................................... 138!
XV.! ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ................. 140!
XV.1! Evolution de la gestion des ressources humaines ......................................... 140!
XV.1.1! Etape 1 : GRH informelle ........................................................................ 140!
XV.1.2! Etape 2 : GRH formelle ........................................................................... 141!
XV.1.3! Etape 3 : developpement des ressources humaines .............................. 141!
XV.1.4! Etape 4 : coexistence de 2 modeles de grh ............................................ 141!
XV.2! les 5 modèles de GRH ................................................................................... 142!
XV.3! Modeles de GRH et liens de subordination ................................................... 143!
XV.4! Modeles et pratiques de GRH ....................................................................... 144!
XV.5! Coherence entre configurations organisationnelles et modeles de GRH ...... 147!
XV.5.1! Caractéristiques des 5 principales configurations organisationnelles ..... 147!
XV.5.2! Cohérence entre configurations et modeles de GRH ............................. 148!
XV.6! Direction des ressources humaines (DRH) ................................................... 148!
XV.6.1! Services offerts par la DRH ..................................................................... 148!
XV.6.2! rôles de la DRH ....................................................................................... 149
XVI.! MANAGERS ET MANAGEMENT ...................................................................... 151!
XVI.1.1!
XVI.1.2!
XVI.1.3!
XVI.1.4!
XVI.1.5!
Qui sont les managers ? ........................................................................ 151!
management .......................................................................................... 154!
Compétences attendues des managers ................................................ 156!
Histoire du management ........................................................................ 162!
Considérations sur le manager .............................................................. 172
XVII.! EXEMPLE ......................................................................................................... 176!
XVIII.! BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 177!
Walter DALLE VEDOVE
5
Organisation et Management
I. INTRODUCTION
L’objet du cours est de comprendre comment les entreprises se structurent et
fonctionnent pour atteindre leurs objectifs.
Dans ce premier chapitre, nous définissons le terme « organisation » et resituons
l'étude des organisations et des systèmes de management dans leur contexte
économique et social.
I.1
DEFINIR LE TERME « ORGANISATION »
Le terme « organisation » a plusieurs significations.
Dans ce cours, nous désignerons par « organisation » tout groupe d’individus qui
coordonne ses activités selon une logique propre pour atteindre un but spécifique.
Plus spécifiquement, on reconnaît l’existence d’une organisation aux 5 caractéristiques
suivantes: toute organisation,
!
!
!
!
!
dispose d’un ensemble de moyens structurés,
constitue une unité de coordination,
possède des frontières identifiables,
fonctionne en continu,
possède un ensemble d'objectifs partagés par l'ensemble de ses membres
(salariés, dirigeants, actionnaires, ...).
De nombreuses entités possèdent ces caractéristiques. Notre société est constituée de
nombreuses organisations. En voici quelques exemples:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Les entreprises (société commerciale ou indépendant)
Les associations sans but lucratif
L'ONU
L'OTAN
Le Vatican
Les ministères
L'armée
Les clubs associatifs (culture, sportif,!)
Etc!
Ces organisations ont en commun le regroupement, sur une base volontaire, de
participants partageant un minimum d'objectifs communs et fonctionnant dans une
structure déterminée (pas nécessairement démocratique) et légalement fondée.
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6
Organisation et Management
I.2
DEUX CHOIX DELIBERES
Dans ce cours, nous effectuons 2 choix délibérés : le premier sur le type d’organisation
et le second sur l’approche adoptée pour les étudier.
I.2.1
SE CONCENTRER SUR LES ENTREPRISES
Nous nous limitons, ici, à l’étude des entreprises dans une économie de libre
concurrence. Comme cela apparaîtra plus clairement dans la suite, ce choix est
principalement dicté par l’importance socio-économique des entreprises.
I.2.2
ADOPTER UNE APPROCHE MANAGERIALE DE L’ENTREPRISE
L’étude des organisations remonte au siècle dernier. Le chapitre 2 fournit un bref
historique de l’étude des organisations.
A sa lecture, on pourra s’apercevoir que plusieurs approches ont été proposées pour
décrire la manière dont les organisations sont structurées et fonctionnent. Le choix
d’une approche particulière est dicté, notamment, par la formation des différents
auteurs.
Ces différentes approches ne s’excluent pas nécessairement. Elles sont plutôt
complémentaires.
Dans ce cours, nous adopterons un point de vue particulier mettant l’accent sur le lien
entre :
1. le fonctionnement d’une entreprise et sa structure
2. la stratégie et la structure
3. la gestion des ressources humaines et la structure
Nous reviendrons plus loin sur cette approche.
I.3
L’APPROCHE MANAGERIALE DES ORGANISATIONS
L’approche managériale commence par donner un cadre général (voir Figure 2 plus
loin) pour comprendre le fonctionnement des organisations et faire le lien avec le
management.
Le premier constat est simple : par essence, l’entreprise est un milieu ouvert sur son
environnement (fournisseurs, clients, concurrents, voisins, !). Elle est fortement
influencée par celui-ci.
Walter DALLE VEDOVE
7
Organisation et Management
I.3.1
UN MONDE EN CHANGEMENT: LE NOUVEAU CONTEXTE DES
ENTREPRISES
Jean Brilman, dans son ouvrage "Les Meilleures Pratiques de Management", dresse le
tableau d'un monde en perpétuel changement.
Pour comprendre l’impact que cela peut avoir sur les entreprises, il décrit l’organisation
comme le lieu de rencontre entre sa culture, ses technologies, sa structure sociale
et physique et son environnement.
Figure 1 L'organisation et son environnement
Dans son introduction, Jean Brilman énumère, tour à tour, quelques grands défis
modernes:
1. Le risque déflationniste lié à l'aggravation de la concurrence dans nombre de
secteurs, ainsi que le poids croissant de la dette publique;
2. Le vieillissement de l'Europe;
3. La mondialisation et l'apparition de nouveaux concurrents;
4. Le développement rapide des nouvelles techniques de communication et
d'information;
5. La surabondance d'informations;
6. L'accélération des changements.
A cette liste, nous pouvons ajouter les 3 points suivants :
7. L’importance croissante des risques sociétaux accompagnant la mondialisation ;
Walter DALLE VEDOVE
8
Organisation et Management
8. La nécessité d’améliorer la qualité des conseils d’administration des sociétés
privées et publiques ;
9. La prise de conscience des limites du système financiers et de la nécessité de le
redéfinir plus ou moins profondément.
Nous vivons une époque de changement importants et forts.
Les entreprises doivent s’adapter à ce contexte mouvant. Leur capacité à s’adapter de
manière plus ou moins rapide et appropriée à cette nouvelle donne conditionne leurs
opportunités de croissance. En d’autres termes, elles doivent adapter leur stratégie à
ces changements.
Figure 2
I.3.2
Cadre général du fonctionnement de l’entreprise
STRUCTURE
Le terme « structure » est pour nous synonyme d’organisation.
Définir la structure de l’organisation, c’est répondre aux 2 questions fondamentales
suivantes :
1. comment l’entreprise découpe le travail en un ensemble de tâches distinctes
2. comment elle coordonne ces différentes tâches pour atteindre ses objectifs.
L’adaptation de l’entreprise à son environnement concerne bien entendu la manière
dont elle divise et coordonne le travail. L’organisation évolue au rythme des grands
changements sociétaux et technologiques. Il s’en suit que l’étude des organisations
n’est pas figée mais dynamique.
Walter DALLE VEDOVE
9
Organisation et Management
I.3.3
STRATEGIE ET STRUCTURE
Toute entreprise confrontée à une décision importante – stratégique, c’est-à-dire ayant
des conséquences lourdes et pour laquelle il sera difficile, voire impossible, de revenir
en arrière – peut utilement se poser les 5 questions clés suivantes:
1. D’où part-on ?
2. Où veut-on aller ?
3. Comment y aller ? " STRATÉGIE
4. Cela en vaut-il la peine ?
5. Qui fait quoi et comment ?
La stratégie concerne l’étape 3 ci-dessus, à savoir comment on envisage d’atteindre les
objectifs à partir de la situation existante.
De manière plus précise, la stratégie consiste à développer un avantage concurrentiel
durable (Michael Porter).
C’est à postériori que l’on constate si on possède ou non un avantage concurrentiel: la
comparaison des résultats du secteur est le critère utilisé. On possède un avantage
concurrentiel si on fait de meilleurs résultats que la moyenne du secteur.
Il faut alors savoir d’où provient cet avantage.
Pour cela, il est indispensable d’analyser les activités de l’entreprise dans le détail.
On peut, en effet, complètement définir la stratégie si on précise:
1. quelles activités sont nécessaires pour satisfaire les clients et
acteurs clés (personnel, etc!) ?
# le « quoi ? »
2. quel volume d’activités pour chacune d’elles ?
les autres
# le « combien ? »
3. quel lien existe entre ces différentes activités (par exemple, dans quel ordre et à
quel moment faut-il les exercer)
# le « quand ? »
En répondant à ces 3 questions, on touche de très près à la division du travail et à la
manière de le coordonner.
On perçoit donc bien que stratégie et structure sont intimement liées l’une à l’autre.
Alfred Chandler a démontré que les modifications de structure résultent de
changements dans la stratégie de l’entreprise.
Walter DALLE VEDOVE
10
Organisation et Management
I.3.4
STRUCTURE ET TYPE D’ENTREPRISE
Comme cela apparaîtra plus tard, la structure détermine le type d’entreprise. Mintzberg
a montré que l’on peut décrire 5 grands types d’organisation en fonction de la manière
dont on divise et coordonne le travail.
I.3.5
MANAGEMENT, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET
STRUCTURE
Comme cela apparaîtra dans le cours, le choix d’un type d’organisation détermine, en
partie, la manière dont les ressources humaines sont gérées et les techniques de
management les plus appropriées.
Le management concerne 2 niveaux distincts dans l’entreprise :
1. le département des ressources humaines (RH). C’est à ce niveau plus global que
l’on pratique la gestion des RH.
2. le niveau individuel du manager face à son équipe. C’est véritablement à ce
niveau que se pratique le management.
Nous verrons que la structure des entreprises détermine, en grande partie, le choix du
type de gestion des ressources humaines dans l’entreprise.
Le manager doit inscrire sa démarche managériale dans ce contexte. Il a en outre
besoin d’une latitude de liberté, limitée certes, mais indispensable pour pouvoir
maintenir un équilibre constructif entre les aspects humains (l’entreprise est
essentiellement constituée d’hommes et de femmes) d’une part, et les impératifs de
résultat (rationalité), d’autre part. Cela constitue le principal challenge du manager.
I.4
POURQUOI ETUDIER LES ENTREPRISES ?
Revenons sur le choix d’étudier les entreprises. Trois raisons motivent notre choix :
•
Les entreprises jouent un rôle économique très important en créant les richesses
permettant aux états de jouer leur rôle redistributeur
•
En tant qu’employeurs, les entreprises jouent un rôle structurant sur les individus
et leur permettent de se réaliser professionnellement et socialement
•
Les entreprises sont également les interlocuteurs privilégiés des employés (client
ou fournisseur)
L’importance des organisations dans la vie sociale et économique n’est plus à
démontrer. Les entreprises créent la richesse économique qui, par les mécanismes de
redistribution des prélèvements (impôts et taxes) permet aux pouvoirs publics de jouer
leur rôle.
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11
Organisation et Management
I.5
MOTIVATIONS
Au-delà de l’importance des entreprises, 3 motivations personnelles nous animent pour
étudier les entreprises :
1. fournir des clés de lecture personnelles aux futurs employés que vous serez
2. vous aider à mieux vous situer dans votre futur environnement professionnel
3. jouer pleinement votre rôle de citoyen
I.5.1
FOURNIR DES CLES DE LECTURE
La première motivation est dictée par le fait que vous travaillerez pour l’essentiel des
entreprises. La manière dont les entreprises sont organisées a un impact direct sur leur:
! stratégie
! gestion des ressources humaines
! communication
! manière de travailler
! façon de répartir le pouvoir
! etc!
Comprendre les organisations permet de mieux comprendre leur fonctionnement. Pour
réussir, l’organisation doit être cohérente avec ses finalités et son environnement. Nous
reviendrons sur le lien entre organisation et stratégie, d’une part, et entre organisation et
gestion des ressources humaines d’autre part.
I.5.2
SE SITUER DANS SON ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL
La deuxième motivation est plus personnelle et concerne la sphère professionnelle.
Comprendre les organisations permet également à chacun de se situer dans son
environnement professionnel et d’être plus efficace.
I.5.3
JOUER PLEINEMENT SON ROLE DE CITOYEN
Enfin, la dernière motivation relève de la responsabilité citoyenne. Comprendre les
organisations permet de mieux jouer son rôle de citoyen, de comprendre les enjeux et
les propositions des milieux socio-économiques et du politique.
Walter DALLE VEDOVE
12
Organisation et Management
I.6
FIL ROUGE DU COURS
S’occuper de l’organisation c’est répondre aux 2 questions clés suivantes qui nous
accompagneront tout au long de ce cours :
1. Comment diviser le travail ?
2. Comment coordonner les activités, une fois la division du travail effectuée ?
La nécessité de répartir le travail apparaît naturellement lorsque l’entreprise grandit et
engage du personnel.
La division du travail crée le besoin de coordonner les activités entre les différents
acteurs par souci d’efficacité et de cohérence.
Walter DALLE VEDOVE
13
Organisation et Management
PREMIERE PARTIE
LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION
Walter DALLE VEDOVE
14
II. LES ACTEURS CLES
Dans l'introduction, nous avons défini le terme organisation et choisi de nous limiter à
l’étude des entreprises, en raison de leur importance socio-économique.
Très tôt dans son développement, l’entreprise est confrontée à 2 besoins
contradictoires :
1. diviser le travail
2. coordonner les activités
Une entreprise se structure en définissant les tâches distinctes et la manière dont elle
coordonne ces différentes tâches pour atteindre ses objectifs.
Nous avons signalé que plusieurs points de vue peuvent être adoptés pour étudier les
organisations. Dans ce cours, nous avons une approche particulière mettant l’accent
sur les liens existant entre la structure de l’entreprise et :
1. son fonctionnement
2. sa stratégie
3. sa gestion des ressources humaines
Dans ce chapitre nous analysons les principales caractéristiques de l’entreprise et de
ses principaux acteurs.
II.1
UNE PERSONNALITE PROPRE
Les entreprises jouissent d’une personnalité propre reconnue par la loi : la personnalité
morale.
L’entreprise a des droits et des devoirs reconnus par la loi.
Elle ne peut agir seule et a besoin d’un représentant capable de la représenter et
d’effectuer les actes nécessaires. Il s’agit de l’administrateur - délégué (SA) ou du
gérant (Sprl).
Lors de sa fondation, l’entreprise reçoit des fonds d’investisseurs (actionnaires ou
associés) pour exercer son activité. En contrepartie de cet apport de capital social, les
investisseurs reçoivent des titres de propriété de l’entreprise (actions ou parts sociales)
à concurrence des montants investis.
Organisation et Management
II.2
LES 2 ORGANES DE DECISION PREVUS PAR LA LOI
Le code des sociétés prévoit plusieurs structures juridiques possibles (SC, SPRL, SA,
etc !) et 2 organes de décision spécifiques :
1. l’assemblée générale des actionnaires ou associés
2. le conseil d’administration
Cette dualité correspond à la division des rôles voulue par le législateur entre le rôle
d’investisseur, d’une part, et celui de gestionnaire d’autre part.
Grâce à cette division des rôles, il n’est plus nécessaire de savoir gérer une entreprise
pour y investir. Cela rend le financement des entreprises plus accessible à un plus
grand nombre.
Les actionnaires chargent les administrateurs de gérer l’entreprise dans l’intérêt des
actionnaires.
II.2.1
L’ASSEMBLEE GENERALE DES ACTIONNAIRES OU ASSOCIES
L’assemblée générale (AG) réunit les propriétaires de l’entreprise. Ils fournissent le
capital à l’entreprise et ont pour objectifs de rentabiliser leurs investissements. Les
actionnaires ont des droits exclusifs prévus par le code des sociétés:
!
!
!
!
!
!
!
!
II.2.2
approbation des comptes
répartition du résultat
modification du capital
nomination et révocation des administrateurs
rémunération des administrateurs
modification des statuts
continuité ou liquidation de l’entreprise
éventuellement d’autres droits conférés par les statuts
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION (CA)
Les actionnaires délèguent la gestion de l’entreprise à des gestionnaires professionnels
appelés « administrateurs ». Ceux-ci se réunissent au sein du conseil d’administration.
Le CA gère de manière collégiale : le débat est prévu par la loi. Les administrateurs sont
solidairement responsables de leurs décisions. En cas de désaccord, un administrateur
doit faire acter sa réserve dans le compte-rendu et éventuellement démissionner si le
désaccord est important et ne peut être résolu autrement.
Les administrateurs sont responsables collégialement de l’avenir de l’entreprise. Ils
définissent la stratégie (ou politique générale) de l’entreprise, gèrent les risques,
organisent le contrôle et choisissent les top managers de l’entreprise.
Walter DALLE VEDOVE
16
Organisation et Management
II.2.3
RELATIONS ENTRE ACTIONNAIRES ET ADMINISTRATEURS
Les administrateurs reçoivent de l’AG un mandat de gérer l’entreprise dans l’intérêt des
actionnaires. Ce mandat leurs confèrent des pouvoirs très importants. Pour se prémunir
contre le risque que les administrateurs gèrent l’entreprise dans leur intérêt plutôt que
dans celui des actionnaires, ces derniers disposent du pouvoir de révocation des
administrateurs. Cette révocation est immédiate et ne doit pas être justifiée (révocation
ad nutum).
Le conflit potentiel existant entre actionnaires et administrateurs a été étudié (théorie de
l’agence).
II.2.4
L’ADMINISTRATEUR DELEGUE OU GERANT (POUR LES SPRL)
Le CA nomme un ou plusieurs administrateurs délégués (CEO, chief executive officer)
chargés de la gestion journalière de l’entreprise.
L’administrateur délégué est un administrateur ayant une tâche supplémentaire : gérer
l’entreprise au jour le jour.
II.3
UNE IDENTITE, UNE MISSION, UN BUT ET DES VALEURS
L'identité de l'entreprise comprendra les métiers dans lesquels elle se spécialise. Les
grands groupes ont diversifié leur portefeuille d'activités et le top management joue un
rôle important en optimalisant la rentabilité du portefeuille d'activités (exemple:
alimentaire, plastiques, électronique).
Walter DALLE VEDOVE
17
Organisation et Management
Chaque activité de base peut être gérée indépendamment et définie suivant 3 axes:
! ses technologies et savoir-faire
! les besoins des clients à satisfaire par les produits/services de l'entreprise
! la couverture géographique
La mission de chaque activité de base (métier) définit d'une manière courte et
stimulante en quoi elle consiste. Utilisée tant en interne que vis-à-vis des clients, elle
renforce l'identité et clarifie la nature de activités et, parfois, le niveau de qualité mis
dans le produit/service offert.
Le but (vision) de l'entreprise est l'idéal à atteindre pour l'organisation tout entière. Si
bien communiqué et compris, Il peut jouer un rôle mobilisateur et de clarification très
important pour l'ensemble du personnel.
Le but donne en effet une direction claire pour l'entreprise sur le long terme.
Le système de valeurs de l'entreprise reflète ce qui est important pour l'entreprise dans
ses décisions et ses comportements. Il est censé jouer un rôle d'identification et de
clarification des priorités.
II.4
LES ACTEURS DE L'ENTREPRISE
Les autres principaux acteurs de l’entreprise peuvent être regroupés en 2 catégories :
•
Les acteurs internes
•
Les acteurs externes
Collectivement, les différents acteurs ayant un intérêt dans le bon fonctionnement de
l’entreprise sont appelés les parties prenantes (stakeholders).
Chacune des parties prenantes a une histoire, une perception, des valeurs, des
objectifs et un pouvoir distincts et tente d’influencer le parcours de l’entreprise dans le
sens désiré.
II.4.1
LES ACTEURS INTERNES
Les acteurs internes à l’entreprise comprennent :
•
Les actionnaires
•
Les administrateurs
•
Le personnel (contrat d’emploi)
o Directeurs
Walter DALLE VEDOVE
18
Organisation et Management
o Managers
o Opérateurs
A cela s’ajoute les représentants des employés (syndicats dans les entreprises où ils
sont présents) et les organes prévus par loi dans les grandes entreprises (conseil
d’entreprise, comité de sécurité et d’hygiène, !).
En pratique, la gestion de l’entreprise – et donc son organisation – ne concerne que très
peu ou pas les actionnaires.
II.4.2
LES ACTEURS EXTERNES
Les acteurs externes sont également intéressés, à des degrés divers, au bon
fonctionnement de l’entreprise – et donc à son organisation.
Parmi les principaux acteurs externes, citons :
•
Les fournisseurs
•
Les clients
•
Les banquiers
•
L’Etat et les pouvoirs publics
•
Les collectivités
•
Etc!
Ces différents acteurs externes ont leurs propre agenda et objectifs. Ils disposent de
plus ou moins de pouvoir de persuasion sur l’entreprise et tente d’infléchir le cours des
choses en leur faveur.
II.4.3
RECONCILIER LES POINTS DE VUE
Le fonctionnement de l’entreprise apparaît bien plus complexe. L’entreprise doit tenir
compte des intérêts particuliers des parties prenantes et essayer de les motiver à
concilier leurs points de vue pour atteindre ses objectifs sans susciter des blocages ou
des conflits préjudiciables.
II.5
LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
La gestion des relations entre l’entreprise et son personnel est particulièrement
importante.
Dans les entreprises les plus grandes, un département spécialisé dans la gestion des
ressources humaine (RH) traite ces matières.
Walter DALLE VEDOVE
19
Organisation et Management
Une évidence s’impose : l’entreprise (personne morale) ne peut rien entreprendre sans
personnel qualifié.
Certains savoir-faire critiques pour les activités de l'entreprise peuvent conférer un
pouvoir particulier à leurs détenteurs.
La spécialisation des tâches et la coordination des contributions de chacun imposent
des contraintes sur le personnel.
Des niveaux hiérarchiques sont définis. L'entreprise privée ne fonctionne pas sur le
modèle démocratique: les managers et responsables opérationnels ne sont pas élus par
le personnel et les décisions ne sont pas prises « à la majorité » des acteurs.
Cette réalité introduit des contraintes qu'il faudra faire accepter par les individus.
L’entreprise devra, dans la mesure du possible, tenir compte des motivations
personnelles de ses employés et stimuler leur participation active. C'est à ce prix que
sa performance sera optimale et que son évolution pourra se faire.
Les gestionnaires des ressources humaines tenteront de faire coïncider le mieux
possible les intérêts du personnel avec ceux de l’entreprise. Ils tenteront d’offrir un
cadre permettant à chacun de s’épanouir. Les psychologues d’entreprise ont étudié ces
aspects. En particulier, Maslaw a analysé la hiérarchie des besoins : les individus
concentrent leurs efforts à satisfaire en priorité les besoins à la base de la pyramide
(voir ci-dessous) avant de s’attaquer aux échelons supérieurs.
Figure 3 - Pyramide de Maslaw
Walter DALLE VEDOVE
20
III. LES 5 PARTIES CONSTITUTIVES
Dans le chapitre précédent, nous avons brièvement décrit les acteurs internes et
externes à l’entreprise.
Nous allons à présent nous intéresser à l’organisation proprement dite et à la place
qu’occupent les acteurs internes.
Cela nous conduira à identifier les 5 grandes parties constituant l’entreprise. Dans les
chapitres suivants nous étudierons comment ces 5 parties fonctionnent ensemble.
III.1
LA GENESE DE L'ORGANISATION
Le besoin de diviser le travail et de coordonner les activités grandit avec le
développement de l’entreprise. L'exemple1 suivant illustre bien cette évolution.
1
Henry MINTZBERG, Structure et Dynamique des Organisations, Les Editions d'Organisation, 1982
Organisation et Management
Dans les structures les plus simples (exemple: TPE), les activités nécessitent
relativement peu ou pas de coordination: les opérateurs - ceux qui effectuent le travail sont autosuffisants.
Walter DALLE VEDOVE
22
Organisation et Management
A mesure que l'entreprise croît, la division technique du travail entre les opérateurs
apparaît et le besoin se fait sentir de coordonner leurs activités. Il faut un cadre pour
coordonner le travail des différents opérateurs spécialisés. Si la croissance se poursuit,
d'autres managers apparaissent et il devient nécessaire d'introduire des managers qui
encadrent d'autres managers. Une hiérarchie d'autorité apparaît.
Au fur et à mesure que l'entreprise continue à se développer, elle standardise
davantage ses façons de travailler et l'organisation s'enrichit de spécialistes en
standardisation (analystes du travail, ingénieurs de méthode, !).
Comme on le voit, la coordination des tâches devient de plus en plus complexe au fur et
à mesure que l'entreprise se développe.
III.2
LES 5 PARTIES DE BASE DES ORGANISATIONS
Les entreprises sont constituées des 5 parties différentes apparaissant dans la figure cidessous (Référence : H. Mintzberg, op. cité) :
Figure 4 – Les 5 parties de base formant la structure des organisations
Décrivons à présent chacune de ces composantes de la structure des entreprises et les
acteurs qui les composent.
Walter DALLE VEDOVE
23
Organisation et Management
III.2.1
LE CENTRE OPERATIONNEL
Le centre opérationnel est le lieu où les produits et les services
de l’entreprise sont fabriqués et vendus.
Il est composé des membres de l'organisation – les opérateurs
– dont le travail est directement lié à la production et à la
commercialisation des biens et services :
! Achats des biens et des services directement
nécessaires à la production (matières premières,!)
! Fabrication proprement dite des produits de l’entreprise et support direct à la
fabrication (maintenance, !.)
! Stockage et manutention des produits
! Vente et distribution des produits – service après-vente
III.2.2
LE SOMMET STRATEGIQUE
Le sommet stratégique est composé du CA,
l’administrateur-délégué et des cadres supérieurs.
de
La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que
l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et
qu'elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l'organisation ou qui ont sur elle du
pouvoir (les propriétaires, les groupes de pression, les administrations, les syndicats,
etc!). Ils ont pour responsabilité :
!
!
!
!
!
!
III.2.3
Le développement de la stratégie
Le contrôle interne
La gestion des risques
La nomination des managers et les rémunérations
Les politiques de l’entreprise : commerciale, RH, financière, production, IT, etc!
Les relations avec l'environnement de l’entreprise (acteurs externes)
LA LIGNE HIERARCHIQUE
La ligne hiérarchique relie le sommet stratégique au centre
opérationnel.
Elle englobe tous les cadres, du niveau le plus élevé directement au-dessous du sommet stratégique - jusqu'à
l'encadrement de premier niveau (par exemple les agents de
maîtrise - contremaîtres) qui ont autorité directe sur les opérateurs.
Walter DALLE VEDOVE
24
Organisation et Management
L'existence d'un nombre plus ou moins grand de niveaux de cadres intermédiaires
s'explique par la nécessité d'u contact étroit entre le cadre superviseur et le supervisé
pour assurer une coordination efficace.
Il semble que le nombre maximum moyen de supervisés que peut coordonner un
superviseur se situe autour de 7.
La tendance récente des 10 dernières années a été l'élimination de niveaux
intermédiaires d'encadrement et la responsabilisation accrue des opérateurs. Cela est
d'autant plus possible que les opérateurs sont plus formés et capable de s'autogérer
dans une large mesure. L'auteur a personnellement vécu une situation où il supervisait
directement 25 ingénieurs et techniciens de haut niveau aux USA.
Les plus petites entités n'ont qu'un seul cadre qui est parfois également le seul
propriétaire de l'entreprise.
Un exemple classique de hiérarchie emprunté au domaine militaire - la chaîne de
commandement de l'armée américaine:
Figure 5 – Exemple de chaîne de commandement militaire
Le rôle du cadre ne se limite bien entendu pas à une simple supervision des opérateurs.
Lui-même doit accomplir des tâches demandées par ses supérieurs et gérer les
interfaces avec les autres groupes et l'environnement. Il lui revient de formuler et de
Walter DALLE VEDOVE
25
Organisation et Management
mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise dans sa propre unité et d'en gérer les
performances. D'une manière générale, le cadre d'unité joue tous les rôles du cadre
dirigeant dans le périmètre de son unité et dans les limites de l'autorité qui lui a été
déléguée.
Le cadre est au milieu d'un champ de forces comme montré sur le schéma suivant:
Figure 6 – Le cadre hiérarchique et son environnement
Ces forces peuvent être très puissantes et limiter fortement son champ libre. Par
exemple, les analystes peuvent standardiser les conditions de travail de manière très
poussée.
III.2.4
LA TECHNOSTRUCTURE
La technostructure est composée des analystes et des
employés qui les assistent. Ils agissent sur le travail des autres
tout en étant dissociés du travail proprement dit. Leur rôle est
de standardiser l'organisation. Ils s'occupent notamment de :
! Concevoir des techniques analytiques pour simplifier le
travail des autres
! Planifier
! Former les opérateurs
! Développer des méthodes
! Concevoir des outils de mesure des performances
! Etc!
Walter DALLE VEDOVE
26
Organisation et Management
La standardisation permet à l'employé de faire un travail qui requérait les compétences
d'un cadre.
La standardisation permet, rappelons-le, de réduire les coûts et d'améliorer les
performances chaque fois que cela est possible.
Certaines activités se prêtent mal à la standardisation : le neurochirurgien, l'artiste, le
chercheur, etc! Dans ces situations, le savoir-faire est difficilement standardisable et
transférable à des opérateurs moins qualifiés.
III.2.5
LES FONCTIONNELS DE SUPPORT
Il s'agit des unités spécialisées, en dehors du flux de travail
opérationnel, ayant pour mission d'assister les opérationnels.
Dans l'entreprise, ce sont, par exemple, le service juridique, la
cantine, l'infirmerie, les relations publiques, la réception, la
recherche et développement, etc.!
Elles diffèrent de la technostructure car leur rôle n'est pas de standardiser l'organisation
mais d'assurer une fonction de support aux opérationnels.
Une tendance récente vers l'externalisation de ces fonctions support a été observée
dans les dernières années.
Ces fonctions de support reflètent le désir de mieux contrôler ses propres affaires. Par
exemple, en ayant son propre restaurant, l'entreprise réduit la durée des repas.
Evidemment, ces activités de support ont un coût pour l'entreprise et sont sujettes à des
économies potentielles par externalisation ou élimination pure et simple.
III.2.6
RECAPITULATIF : UN EXEMPLE D’ORGANISATION
Le schéma suivant montre comment les différents acteurs d’une entreprise industrielle
peuvent être répartis entre les 5 composantes de l'organisation que nous venons de
décrire.
Walter DALLE VEDOVE
27
Organisation et Management
Figure 7 – Quelques acteurs et unités des différentes composantes d’une entreprise industrielle
Comme on le verra plus tard, la taille relative de ces 5 parties et la manière dont les
acteurs sont répartis diffèrent d’un type d’entreprise à l’autre en fonction de son histoire,
son secteur et ses valeurs.
Walter DALLE VEDOVE
28
Organisation et Management
IV. LES MECANISMES DE COORDINATION
Dans le chapitre précédent, nous avons défini les 5 grandes parties constitutives de
l’entreprise. Il s’agit d’un premier découpage du travail en groupes d’activités.
Il est temps de se poser la question des mécanismes de coordination que l’on rencontre
le plus souvent et qui permettent de s’assurer que l’entreprise fonctionne de manière
cohérente pour atteindre ses objectifs.
Certains mécanismes de base contribuent à la coordination des activités:
1. Les 5 mécanismes de coordination de base
2. Les interdépendances : mécanismes de couplage
IV.1
5 MECANISMES DE COORDINATION DES ACTIVITES
Le schéma suivant décrit les 3 mécanismes de base utilisés pour assurer la
coordination des activités des opérateurs:
1. l'ajustement mutuel
2. la supervision directe
3. la standardisation
$
$
$
IV.1.1
standardisation des procédés
standardisation des résultats (produits ou performance à atteindre)
standardisation des qualifications
L’AJUSTEMENT MUTUEL
Dans l'ajustement mutuel, la coordination entre
opérateurs se fait par simple communication
informelle entre ceux-ci. Le contrôle du travail
reste entre les mains des opérateurs. Ce mode
de coordination est particulièrement adapté pour
les
organisations
les
plus
simples.
Paradoxalement, il est également utilisé dans
les organisations les plus complexes: il est en
effet le seul mode de coordination qui marche
dans des situations extrêmement complexes.
Figure 8 - l'ajustement mutuel
Walter DALLE VEDOVE
29
Organisation et Management
IV.1.2
LA SUPERVISION DIRECTE
La supervision directe est le mécanisme de
coordination par lequel une personne se trouve investie
de la responsabilité du travail des autres.
Le responsable leur donne des instructions et contrôle
leur travail.
Figure 9 - la supervision directe
IV.1.3
LA STANDARDISATION
La coordination de diverses parties peut
être prévue dès la conception du travail
avant même que celui-ci ne commence.
Elle peut, en effet, être prévue au stade
de la planche à dessin. Les ouvriers qui
travaillent dans une chaîne de montage
n'ont nul besoin de se préoccuper de la
coordination avec leurs collègues. Ils
savent exactement à quoi s'attendre de la
part des autres et font leur travail en
tenant compte de cette connaissance. On
parle de mécanisme de coordination par
standardisation. La standardisation peut
porter sur :
Figure 10 - la standardisation comme mécanisme de coordination
1. les procédés de travail
2. les produits : les résultats attendus du travail sont formalisés
3. les qualifications des opérateurs
IV.1.4
LA REALITE : UN CONTINUUM DE MECANISMES DE COORDINATION
Il existe un continuum des mécanismes de coordination en fonction de la complexité
des organisations comme illustré dans le schéma suivant:
Walter DALLE VEDOVE
30
Organisation et Management
Figure 11 - Un continuum de mécanismes de coordination
IV.2
3 TYPES D’INTERDEPENDANCE
L'interdépendance des membres d'une organisation peut être soit faible ou très élevée.
Schématiquement, on a 3 types d'interdépendance croissante:
! le couplage de communauté,
! le couplage séquentiel,
! le couplage réciproque.
IV.2.1
LE COUPLAGE DE COMMUNAUTE
Dans le couplage de communauté, les membres de l'organisation partagent des
ressources communes mais sont, pour le reste, indépendants les uns des autres.
Figure 12 - Couplage de communauté
Exemples: professeurs partageant les mêmes bâtiments.
Walter DALLE VEDOVE
31
Organisation et Management
IV.2.2
LE COUPLAGE SEQUENTIEL
Dans le couplage séquentiel, les membres travaillent à la suite les uns des autres,
comme dans une course relais où le bâton passe de main en main.
Figure 13 - le couplage séquentiel
Exemple : chaîne de montage automobile
IV.2.3
LE COUPLAGE RECIPROQUE
Dans le couplage réciproque, les membres se donnent du travail les uns aux autres.
Figure 14 - le couplage réciproque
Exemple : personnel médical hospitalier (médecin – infirmière).
Walter DALLE VEDOVE
32
Organisation et Management
V. CINQ VISIONS DU FONCTIONNEMENT DES
ORGANISATIONS
Comment les 5 parties de base de l’organisation vues au chapitre III sont-elles
reliées entre elles ? Comment fonctionnent-elles ensemble ?
Les relations entre ces 5 parties sont diverses et complexes.
5 points de vue complémentaires sont nécessaires pour donner une image complète
et expliquer comment la coordination se fait entre les 5 parties de base de
l’entreprise :
1. l’organisation comme système d’autorité formelle
2. l’organisation comme système de flux régulés
3. l’organisation comme système de communication informelle
4. l’organisation comme système de constellation de travaux
5. l’organisation comme système de décision ad hoc
V.1
L'ORGANISATION COMME SYSTEME D’AUTORITE
FORMELLE
Traditionnellement, on décrit une organisation par son organigramme.
La Figure 15 représente un organigramme très simple d’une petite organisation.
La plupart des organisations le trouvent toujours indispensable, et, inévitablement, le
donnent avant tout autre élément quand elles veulent décrire la structure.
L'organigramme est une description discutable. En effet, de nombreux spécialistes le
rejettent, le considérant comme une description inexacte de ce qui se passe à
l'intérieur de l'organisation. Il ne donne pas une idée des relations de pouvoir et de
communication informelle qui existent toujours dans les entreprises.
L’organigramme est cependant utile : il donne des informations utiles, même si elles
sont incomplètes et non représentatives des relations informelles et du pouvoir.
L'organigramme est un peu comme une carte; une carte est en effet utile pour
repérer les villes et les routes qui les relient, mais elle ne dit rien des relations
économiques et sociales de la région.
Ainsi, l'organigramme donne une image exacte de la division du travail et indique au
premier coup d'œil:
1. quels postes existent dans l'organisation ;
Walter DALLE VEDOVE
33
Organisation et Management
2. comment ils sont groupés en unités ;
3. comment l'autorité formelle circule entre eux (selon quels canaux s'exerce la
supervision directe).
On parle à juste titre de l'organigramme comme du squelette de l'organisation.
Figure 15 - L’organigramme décrit le flux d'autorité formelle.
Il est important de comprendre l'autorité formelle décrite par l’organigramme pour
comprendre le fonctionnement de l'organisation.
Cette structure formelle conditionne la structure informelle (que nous allons décrire
plus loin) de trois façons différentes:
1. le système informel emprunte les lignes de forces créées par le système
formel ;
2. le système informel est en partie créé en réaction au système formel;
3. le système formel exige, au minimum, une conformité de façade des acteurs.
Walter DALLE VEDOVE
34
Organisation et Management
V.2
L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE FLUX REGULES
La Figure 16 représente l'organisation comme un système de flux régulés:
l'organisation est décrite comme un système bien ordonné de flux fonctionnant sans
heurts. On a ici la vision favorite des premiers spécialistes en organisation, qui reste
aujourd'hui la vision la plus répandue dans la littérature traitant des systèmes de
planification et de contrôle.
Dans cette description, on représente le flux des matières, des informations et des
processus de décision en se limitant à la partie de ces flux qui est régulée, c'est-àdire contrôlée de façon explicite et systématique.
1. flux du travail opérationnel,
2. flux des informations et des décisions de contrôle,
3. flux des informations fonctionnelles.
De fait, cette vision de l’organisation décrit l'usage de la standardisation comme
mécanisme de coordination.
Figure 16
Walter DALLE VEDOVE
L’organisation comme flux régulés
35
Organisation et Management
V.2.1
LE FLUX DU TRAVAIL OPERATIONNEL.
Le flux du travail traversant le centre opérationnel est représenté de façon
schématique au bas de la Figure 16, par trois flèches qui symbolisent les fonctions
de réception, de transformation et d'expédition.
Les flux de travail sont très diversifiés d’un secteur industriel à l’autre. Ils décrivent
les mouvements de matériels et d'information qui s’y produisent.
V.2.1.1 Exemple 1 : entreprise industrielle
Dans une entreprise industrielle, on part des matériaux qui sont transformés -par
exemple les pièces qui se déplacent le long de la chaîne de montage - comme les
bons de travaux et les normes de production. Par contraste, de nombreuses
entreprises de service transforment des informations, qui circulent sous forme de
documents électroniques ou papier.
V.2.1.2 Exemple 2 : entreprise de services
Dans une compagnie d'assurance, par exemple, les demandes de contrats sont
reçues, examinées, acceptées ou rejetées, les polices d'assurance sont conclues,
les factures envoyées aux assurés pour la collecte des primes, les chèques
encaissés et les sinistres réglés. Le dossier représentant une police d'assurance est
au centre du travail de l'organisation.
V.2.1.3 Exemple 3 : commerce de détail
Dans un commerce de détail, circulent à la fois et dans des systèmes parallèles, des
informations et des matériels: marchandises, argent, données sur les clients, etc.
Dans un journal, par contre, matériels et informations circulent dans des systèmes
séparés: le flux d'information aboutit à la rédaction du journal et nourrit le flux de
travail matériel (le papier et l'encre) dans l'imprimerie.
Parfois, le client est lui-même l'objet du flux de travail, comme dans les hôpitaux et
les échoppes de barbiers.
La régulation du flux de travail varie d'une organisation à l'autre. La figure 17 montre
cette régulation dans une chaîne de montage.
Walter DALLE VEDOVE
36
Organisation et Management
Figure 17
Flux de travail régulé dans une chaine de montage
Remarque : les flux régulés de travail, bien qu'ils soient caractéristiques du centre
opérationnel, peuvent aussi exister à d'autres niveaux de la hiérarchie.
V.2.2
LES FLUX REGULES DE CONTROLE.
Les flux régulés de contrôle sont représentés dans la figure 18 par les flèches qui
montent et qui descendent le long de la ligne hiérarchique.
Figure 18 - Les flux de contrôle (flèches montantes, descendantes et circulaires)
Walter DALLE VEDOVE
37
Organisation et Management
Les informations sur l'exécution du travail montent, et les ordres et les instructions
descendent. A chaque niveau de la hiérarchie, on trouve des flèches circulaires qui
représentent le rôle de décision de l'encadrement dans le système de contrôle.
V.2.2.1 Ordres et instructions (flèches descendantes)
Les ordres et les instructions, venant du sommet stratégique ou d'un niveau
intermédiaire, descendent le long de la ligne hiérarchique, en devenant de plus en
plus précis. Dans le processus de planification par exemple, des plans « stratégiques
» de nature générale sont élaborés au sommet stratégique; puis ils se transforment
progressivement en programmes, en plans de financement, en budgets et en plans
opérationnels (par exemple, campagnes de publicité et programmes de recrutement)
et atteignent finalement le centre opérationnel sous la forme d'instructions détaillées.
En fait, dans le système régulé, les décisions prises au sommet stratégique ont pour
effet de créer des vagues de décisions de mise en œuvre qui vont s'élargissant à
mesure qu'elles descendent la ligne hiérarchique.
V.2.2.2 Informations régulées (flèches ascendantes)
Dans le sens ascendant, les informations sur les performances - en commençant
par le centre opérationnel.- sont recueillies et codifiées pour informer le sommet
stratégique sur l’exécution de la stratégie.
Ces informations sont progressivement agrégées à mesure qu’elles remontent la
hiérarchie, jusqu’à ce qu’elles atteignent le sommet stratégique sous la forme
d’indicateurs synthétiques du fonctionnement d’ensemble de l’organisation.
La Figure 19 montre quelques aspects des flux régulés de contrôle dans une
entreprise industrielle : le système de planification – amplificateur et descendant – et
le système d’information financier et de production – agrégateur et ascendant.
Walter DALLE VEDOVE
38
Organisation et Management
Figure 19
Une illustration des Flux Régulés de Contrôle
V.2.2.3 Décisions des managers (flèches circulaires)
Dans le système régulé de contrôle, on trouve aussi spécifiés les types de décisions
qui peuvent être prises à chaque niveau de la hiérarchie (flèches circulaires dans la
figure 18).
Par exemple, la limite d'engagement des dépenses peut être fixée à 500 " pour
l'agent de maîtrise, 2000 " pour les directeurs régionaux, et ainsi de suite jusqu'au PDG qui peut autoriser des dépenses d'un montant maximal de 15 000" sans avoir à
demander l'autorisation du conseil d'administration.
La figure 20 donne un exemple des décisions que peuvent prendre les acteurs dans
une entreprise industrielle. Le travail de décision est découpé verticalement entre les
différents membres du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique.
Walter DALLE VEDOVE
39
Organisation et Management
Figure 20
Un Système de Décision Régulé
Quand on couple cette division verticale du travail de décision avec les flux
d'information (ascendants et progressivement agrégés) et de directives (descendants
et progressivement plus détaillés), on voit que les cadres des différents niveaux de la
ligne hiérarchique peuvent interrompre ces flux pour prendre les décisions qui sont
de leur ressort au niveau où ils se trouvent. C'est là la signification des flèches
circulaires figurant sur la ligne hiérarchique dans la Figure 18.
Les ordres qui viennent d'en haut peuvent être stoppés à un certain niveau de la
hiérarchie, et traités à ce niveau, comme par exemple lorsque le PDG reçoit une
plainte d'un consommateur et l'envoie au directeur régional des ventes pour qu'il
prenne les dispositions nécessaires. Et les informations sur les «exceptions» (c'està-dire sur les situations rencontrées à un certain niveau et qui exigent une décision
qui ne peut être prise à ce niveau), remontent la hiérarchie jusqu'à ce qu'elles
parviennent à un décideur investi de l'autorité nécessaire.
V.2.3
LE SYSTEME D'INFORMATION FONCTIONNEL
Un troisième aspect du système de régulation est le flux d'information entre
opérationnels et fonctionnels, par lequel ces derniers apportent informations et
conseils qui servent aux décisions.
Walter DALLE VEDOVE
40
Organisation et Management
Ces flux sont représentés dans la Figure 21 par des lignes horizontales qui joignent
la ligne hiérarchique, située au milieu, aux unités fonctionnelles techniques et
logistiques, à droite et à gauche.
Figure 21 – Flux d’information (flèches horizontales)
Par exemple, une des unités de la technostructure peut aider un cadre à élaborer un
plan, et une unité logistique peut aider un autre cadre à traiter une exception qui a
remonté la ligne hiérarchique.
La figure 22 montre ces types de contacts à différents niveaux de la hiérarchie, entre
les comptables de la technostructure et les opérationnels.
Walter DALLE VEDOVE
41
Organisation et Management
Figure 22 - Flux d'information entre la technostructure et la ligne hiérarchique
C'est la plupart du temps la technostructure - en particulier les comptables - qui
conçoit et gère le système d'informations utilisé par les opérationnels. En outre,
certaines unités fonctionnelles sont spécialisées dans la collecte d'informations à
l'extérieur de l'organisation pour les opérationnels. Une unité d'analyse économique
peut collecter des informations sur l'état de l'économie pour les cadres dirigeants du
sommet stratégique, et une unité de recherche-marketing peut donner au service des
ventes des informations sur les habitudes d'achat des consommateurs. Les flèches
épaisses situées dans la partie supérieure de la Figure 22 représentent la collecte de
ces informations extérieures.
Pour conclure, nous avons vu que l'organisation peut être vue comme un système
régulé formé des flux harmonieux de produits, d'informations et de processus de
décision. Ceux-ci comprennent les flux horizontaux de travail, dans le centre
opérationnel et ailleurs, les flux montants et progressivement agrégés des
informations sur les performances et les exceptions, les flux descendants et
progressivement détaillés des instructions, ces deux flux étant interrompus en
fonction des impératifs du système régulé de décision; et les flux horizontaux
d'informations entre fonctionnels et opérationnels.
Walter DALLE VEDOVE
42
Organisation et Management
V.3
L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE COMMUNICATION
INFORMELLE
On a progressivement pris conscience que la description par l'autorité formelle et les
flux régulés ne peut expliquer complétement le fonctionnement des organisations.
La réalité est plus complexe. Des recherches ont mises en évidence qu’il existe :
1. des centres de pouvoir non officiellement reconnus dans les organigrammes;
2. un riche réseau de communication informelle qui vient s'ajouter aux circuits
réguliers et parfois les contournent;
3. des processus de décision indépendants du système régulé.
Les observateurs font, depuis des siècles, la distinction entre le fonctionnement
attendu et le fonctionnement inattendu dans l'organisation, comme l'atteste
l'emploi des termes de jure (de droit, légal, officiel), par opposition à de facto (de
fait, réel, mais non officiel).
Alors que les deux premiers regards que nous avons portés sur l'organisation sont
centrés sur l'usage formel de la supervision directe et de la standardisation, le
système que nous traitons ici implique l'ajustement mutuel comme mécanisme de
coordination.
A titre d’exemple, la Figure 23 montre le flux des communications informelles dans
une municipalité. Les deux éléments du sommet stratégique représentent le conseil
municipal et le chef des services municipaux; l'élément contenu dans la ligne
hiérarchique est l'adjoint de ce dernier; les quatre unités du centre opérationnel sont
le département construction, celui des parcs, la police municipale et les pompiers; les
quatre unités fonctionnelles techniques figurant sur la gauche sont la commission de
service public, le département de service public, l'ingénieur et la cellule de
planification; et les trois unités fonctionnelles situées sur la droite sont le service
juridique, la bibliothèque, et les services financiers.
Walter DALLE VEDOVE
43
Organisation et Management
Figure 23 - Flux de communication informelle
La figure 23 est un « sociogramme», c’est-à-dire un diagramme décrivant qui
communique avec qui dans l'organisation, indépendamment des circuits formels.
Le sociogramme de la Figure 23 révèle des choses intéressantes. En premier lieu, le
chef des services, qui est comme on peut s'y attendre un point central dans le flux de
communications, ne craint pas d'établir des relations en dehors des canaux formels.
Ensuite, un coup d'œil aux contacts de l'adjoint nous suggère que le niveau qu'il
occupe dans l'organisation est peut-être illusoire. Aucun contact n'apparaît entre lui
et les unités du centre opérationnel, bien que l'organigramme indique qu'il en a
formellement la responsabilité. Troisièmement, l'ingénieur qui est à la base de la
technostructure est dans une position vitale et influence les communications
organisationnelles. On a ici l'indication supplémentaire d'une faille dans l'organisation
- un fonctionnel, situé en marge de l'organisation, occupe une position majeure de
pouvoir.
Comme on le voit dans cet exemple, le statut hiérarchique n'est pas le seul élément
qui compte. L'ingénieur est considéré comme une personne de statut élevé dans les
services municipaux à cause de son identité professionnelle, de son appartenance à
une sous-culture professionnelle. Son statut élevé vient aussi du caractère central de
son rôle fonctionnel dans le travail de beaucoup d'autres départements.
Walter DALLE VEDOVE
44
Organisation et Management
V.3.1
COMMUNICATION INFORMELLE ET FORMELLE
Avant d'essayer d'expliquer pourquoi la communication informelle est si
importante dans le fonctionnement d'une organisation, il nous paraît utile de
présenter une des études fondamentales sur les relations complexes entre
communication formelle et communication informelle. Trist et Bamforth (1951), du
Tavistock Institute, ont analysé en détail l'organisation du travail dans les mines de
charbon, en Grande-Bretagne, avant et après la mécanisation.
Dans la période située avant la mécanisation, l'ensemble des tâches était confié à
des groupes informels, qui réalisaient l'abattage du charbon en utilisant leur propre
méthode du début à la fin; les communications étaient informelles et pour l'essentiel
situées à l'intérieur du groupe. De fait, le mécanisme de coordination dominant était
l'ajustement mutuel.
L'introduction d'une technique nouvelle formalisa la division du travail. Les ouvriers
furent séparés, non seulement en fonction des tâches spécialisées qui étaient
maintenant les leurs, mais aussi en fonction de l'équipe à laquelle ils appartiennent et
de leur position le long de la veine de charbon. Les moyens informels de
communication et de coordination furent supprimés. En outre, l'ouvrier n'effectuait
plus une tâche complète; il n'accomplissait plus qu'une opération isolée dans le
temps et dans l'espace.
Malheureusement, aucun mécanisme de coordination ne pouvait remplacer
l'ajustement mutuel. On créa des postes d'encadrement, mais la supervision directe
était inefficace à cause de la distance séparant les ouvriers, de l'obscurité et du
caractère dangereux de l'environnement de travail. La standardisation du processus
de travail, partie intégrante du nouveau système technique, était insuffisante pour
assurer la coordination, et la standardisation des résultats n'était pas possible, parce
que le produit ne pouvait être obtenu que par les efforts coordonnés des membres du
groupe. C'est ainsi que le nouveau système a détruit le système de communication
informelle sans créer à sa place de système formel. Les conséquences en furent une
faible productivité et une aliénation considérable des ouvriers. Trist et Bamforth
décrivent quatre mécanismes de défense utilisés par les mineurs pour faire face à la
nouvelle situation: la création de petits groupes informels de travail; à défaut, le
développement, par réaction, d'un individualisme par lequel pouvait être maintenue
une zone personnelle et secrète; des accusations mutuelles portées entre eux par
les ouvriers d'équipes successives au cas où des problèmes apparaissaient; et
l'absentéisme.
Trist et Bamforth proposèrent une solution qui prenait en compte à la fois le système
social informel et le système technique formel. Les tâches à accomplir furent
réorganisées de façon à permettre au nouveau système technique de fonctionner
avec des mineurs travaillant dans le cadre des groupes petits, informels, et
autogérés. Une flexibilité apparut dans l'allocation des postes de travail, la
communication informelle fut restaurée, on assista naturellement à l'émergence,
dans les groupes, de leaders quand c'était nécessaire, et la performance put être
mesurée et donc standardisée. En fait, le système formel et le système informel
furent remis en phase l'un avec l'autre.
Walter DALLE VEDOVE
45
Organisation et Management
Deux raisons principales expliquent l'importance de la communication informelle.
L'une est directement liée au travail, l'autre est sociale.
V.3.2
IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION INFORMELLE SUR LE
TRAVAIL
V.3.2.1 Nécessité de coupler la standardisation avec l’ajustement mutuel
Une étude a montré que 60 % de la communication de face à face dans les
organisations étudiées étaient directement liés au travail.
Pour la plus grande partie du travail, l'exécution est tout simplement impossible sans
un minimum de communication informelle. La vie est tout simplement trop complexe
pour être complétement régulée. La standardisation doit être accompagnée
d'ajustement mutuel, ne serait-ce que pour faire face à l'imprévu. Même dans les
systèmes très simples et très stables, on ne peut pas utiliser des normes et des
standards pour tous les aspects du travail. La meilleure illustration en est fournie par
la grève du zèle, une des méthodes favorites utilisées par les salariés dont le travail
est très standardisé (par exemple les douaniers, les aiguilleurs du ciel). Dans ce cas,
ils suivent les standards à la lettre, et il en résulte le chaos.
Le message est le suivant: il est pratiquement impossible à un système totalement
régulé de fonctionner, faute de pouvoir recourir à la communication informelle. Il est
tout simplement impossible à une organisation humaine de fonctionner comme une
mécanique.
V.3.2.2 Les managers préfèrent les circuits informels
Au niveau de l'encadrement, toutes les études montrent que les managers
préfèrent les circuits informels et la communication directe aux documents du
système formel (ils passent de 65 à 80 % de leur temps en contacts verbaux), et
qu'ils consacrent à peu près autant de temps (environ 45 % en moyenne) en
contacts hors hiérarchie qu'ils ne passent en contacts à l'intérieur de la ligne
hiérarchique.
Les circuits régulés sont souvent lents et peu fiables et les informations qu'ils
transmettent sont souvent trop limitées. L'information ténue, intangible et de nature
spéculative est tout simplement ignorée par le système formel d'information, bien
qu'il soit certain que les cadres dépendent d'informations de cette nature. Le
système formel, parce qu'il doit recueillir et agréger des données factuelles, est
souvent trop lent pour le cadre.. De plus, l'agrégation progressive des informations
fait que ce qui atteint le sommet stratégique est si abstrait et si vague qu'il en devient
peu utilisable comme base de données sur laquelle asseoir des décisions
spécifiques. Contrastant avec les informations fades du système formel, les
informations verbales reçues par un cadre en dehors des flux régulés sont très riches
de signification.
Le cadre peut « lire » les expressions faciales, les gestes, le ton de la voix et il peut
immédiatement pousser la recherche d'information dans les directions suggérées par
ces indices.
Walter DALLE VEDOVE
46
Organisation et Management
II en résulte que les cadres vont au-delà du système formel pour obtenir la plupart de
leurs informations. Ils créent leur propre réseau de contacts informels qui constitue
leur véritable système d'information.
Une étude des informations externes utilisées par les cadres montre que les sources
personnelles sont perçues comme étant beaucoup plus importantes que les sources
impersonnelles : 71 % contre 29 %.
V.3.3
IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION INFORMELLE POUR LE LIEN
SOCIAL
La seconde raison pour l'existence de communication informelle dans les
organisations, est de nature sociale. Les gens ont besoin d'avoir des relations avec
d'autres êtres humains, pour l'amitié ou pour "décompresser ".
Une grande partie de la communication informelle peut être totalement indépendante
du travail, comme dans le cas de l'entretien social «Bonjour, comment allez-vous? »;
«Bien, merci»).
D'autres communications informelles sont nettement «dysfonctionnelles» et
interfèrent dans l'exécution du travail. Dans beaucoup d'organisations, des gens
contournent le système régulé pour satisfaire leurs propres besoins. Ils laissent
sciemment transpirer des informations importantes à l'extérieur et pratiquent la
rétention d'information vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique.
Mais ces derniers, eux aussi, utilisent l'information de façon «dysfonctionnelle».
L'existence de systèmes d'information clandestins a été décrite. Les leaders
recueillent ainsi des informations de nature politique et idéologique sur leurs
subordonnés pour maintenir leur autorité.
Dans de nombreux cas, cependant, la communication sociale apparaît comme
essentielle au succès de l'organisation. L'étude de Trist et Bamforth montre que
la communication sociale dans la mine de charbon est nécessaire : nécessaire au
travail pour rassurer les ouvriers dans un environnement dangereux, nécessaire au
café pour assurer la coordination entre les équipes.
Les intrigues, les pressions et les distorsions peuvent exister dans l'organisation en
dehors du système régulé. En fait, les niveaux les plus élevés de l'organisation ne
peuvent pas imposer des règlements aux groupes de niveau inférieur contre leur
volonté. Même les agents de maîtrise aident parfois les ouvriers à résister aux
règlements imposés d'en haut.
Certains changements ne peuvent être faits que par la persuasion et la négociation essentiellement par la reconnaissance des relations entre le système régulé et le
système social.
V.3.4
LE RESEAU DES COMMUNICATIONS INFORMELLES
Le système de communications informelles est varié et à circuits multiples.
Walter DALLE VEDOVE
47
Organisation et Management
Au lieu du flux d'informations bien ordonné qui remonte la hiérarchie pas à pas et
que nous acceptons généralement comme modèle, l'information suit en réalité une
grille de canaux enchevêtrés, souvent contradictoires et déconcertants, qui ne sont
pas d'ailleurs des canaux au sens propre du terme. Les messages se compensent
mutuellement et forment une galaxie.
Le réseau de communication informelle peut être conçu comme un ensemble de
canaux informels reliés par des «centres nerveux» - les individus qui sont aux
carrefours des canaux, et qui communiquent directement, en dehors du système
d'autorité formel.
V.3.4.1 Exemples de relations informelles
Les Figure 24 à 27 décrivent 3 cas possibles de relations informelles.
Dans le premier cas, deux pairs communiquent directement plutôt que de passer par
leur supérieur hiérarchique commun, remplaçant ainsi la supervision directe du
système d'autorité formel par l'ajustement mutuel du système informel.
Figure 24 - Communication informelle entre pairs
Dans le second cas, qui est diagonal, un individu à un niveau de la hiérarchie,
communique directement avec le subordonné d'un de ses pairs. Dans le troisième
cas, un cadre est «court-circuité ~ quand son supérieur communique directement
avec un de ses subordonnés pour éviter que l'information transmise ne soit agrégée
ou distordue. L'usage de ces canaux directs est très répandu à tous les niveaux de la
hiérarchie.
Figure 25 - Communication diagonale directe
Walter DALLE VEDOVE
48
Organisation et Management
Considérer l'encadrement comme une hiérarchie respectant l'organigramme, peut
conduire à des mécomptes. En fait, le fonctionnement réel n'est pas constitué par la
remontée d'informations passant par des filtres successifs et la descente de
décisions et d'instructions passant par des amplificateurs successifs.
Figure 26 – Court-circuit de la ligne hiérarchique
Des «tactiques de relations latérales» sont développées par les acteurs. Ainsi, les
acteurs efficaces et de statut élevé dans le département des approvisionnements
préfèrent parfois l'ajustement mutuel à la supervision directe et à la standardisation:
pour résoudre les conflits qu'ils ont avec d'autres départements (en particulier
l'engineering), ils évitent d'en référer à leur patron, d'appliquer la règle à la lettre ou
d'exiger une acceptation écrite. Au lieu de cela, «pour huiler les rouages de la
bureaucratie formelle», ils s'appuient sur l'amitié, l'échange de services mutuels, et
sur leur propre pouvoir politique informel.
La rumeur se développe sur un important réseau de communication informelle. Une
étude sur les rumeurs en temps de guerre a montré que ce processus était
remarquablement rapide, exact et complet. Une autre étude a montré qu’il était
rapide, sélectif et discriminant dans une entreprise de 600 personnes. Dans le cas
d'un problème de contrôle de qualité soulevé par un client, on observa que 68 % des
dirigeants avaient reçu l'information, mais que seules 3 des 14 communications
étaient passées par la hiérarchie.
V.3.4.2 L’importance des nœuds dans la communication informelle
Certains individus jouent un rôle important dans les canaux de communication
informelle. Plus que d’autres, Ils recueillent l'information de différentes sources et qui
la transmettent de façon sélective. Ils sont les «centres nerveux» de la
communication informelle. On les désigne comme les « nœuds» de la
communication informelle
Certains fonctionnels sont particulièrement importants dans ce domaine, à cause de
leurs grandes possibilités de contact avec des membres de l'encadrement, nombreux
et variés, à différents niveaux de la hiérarchie.
Walter DALLE VEDOVE
49
Organisation et Management
D'autres aussi sont importants parce que, situés à la «frontière ». Ils contrôlent les
flux d'informations externes importantes pour l'organisation et jouent le rôle de «relais
». Par exemple, dans les laboratoires de recherche certains jouent le rôle de « relais
techniques» et contrôlent l'apport d'informations scientifiques.
Les agents
d'approvisionnement jouent ce rôle vis-à-vis des informations sur les fournisseurs.
II existe d'autres centres nerveux fonctionnels situés entre les départements et les
reliant les uns aux autres, comme les ingénieurs qui transmettent l'information entre
les départements de recherche et de marketing.
Finalement, les cadres eux-mêmes servent de centre nerveux et de relais puisqu’ils
sont situés non seulement dans le flux vertical d'information formelle, mais aussi
dans les flux horizontaux, entre les analystes, les fonctionnels logistiques, les autres
cadres et des personnes extérieures à l'organisation. Ainsi, dans une étude portant
sur des administrations, ont a observé que tous les cadres - et 10 % des non-cadres
- étaient des centres nerveux ou, pour reprendre leur terme, des «agents de liaison».
Pour conclure, nous voyons que par contraste avec l'ordre et la hiérarchie des deux
premières descriptions, la troisième suggère l'existence dans l'organisation de
processus et de flux beaucoup moins ordonnés et beaucoup plus fluides. Mais il ne
faut pas opposer entre elles ces trois visions du fonctionnement de l'organisation, ou
séparer le formel de l'informel. Le juste terme est plutôt celui d'interdépendance: le
formel conditionne l'informel, et l'informel a une grande influence sur ce qui marche
dans le formel. On peut donc passer maintenant à deux visions de l'organisation qui
mélangent formel et informel).
V.4
L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE CONSTELLATIONS
DE TRAVAUX
Dans le paragraphe précédent, nous avons vu l'organisation comme un ensemble de
canaux de communication informels reliés par des centres nerveux. Nous allons voir
maintenant qu'il existe dans ce réseau informel certaines structures qui sont reliées
au système formel d'autorité.
V.4.1
COMPLEMENTS SUR LES RELATIONS INFORMELLES
Pour découvrir certaines de ces structures, voyons d'abord quelques éléments
complémentaires sur les communications informelles.
V.4.1.1 Les coteries
Les gens qui travaillent côte à côte et ont des intérêts communs communiquent
beaucoup entre eux de façon informelle à l'intérieur de «coteries». On trouve
souvent de telles coteries dans des départements qui ont une spécialité fonctionnelle
et dans les flux de travail qui amènent les gens à être proches les uns des autres
physiquement.
Walter DALLE VEDOVE
50
Organisation et Management
Parallèlement, une étude d'une administration fiscale américaine à montré que 64 %
des rumeurs circulant parmi les salariés (la plupart d'entre eux non-cadres) étaient
contenues à l'intérieur d'un même groupe fonctionnel.
Par contraste, une autre étude a montré que pour les cadres, l'essentiel de la
communication se fait entre fonctions et non pas à l'intérieur d'une fonction. Mais on
a également observé l'existence de coteries chez les managers - ils passent la plus
grande partie de leur temps avec un petit groupe de pairs.
Le résultat le plus surprenant est l'existence, dans toutes les organisations, d'un
groupe séparé de trois (parfois quatre) cadres dirigeants. Sur l'ensemble du temps
passé en conversations à l'intérieur de l'établissement (par exemple, l'usine), le
directeur peut passer la moitié du temps avec les deux autres membres de son
groupe.
Ces observations suggèrent que, dans les organisations, les individus ont
tendance à travailler au sein de petits groupes de pairs, ou coteries, constitués
sur des bases de relations horizontales et non verticales: aux niveaux les plus bas,
ces groupes reflètent la spécialisation fonctionnelle ou la relation de proximité dans le
flux de travail; aux niveaux plus élevés, ils dépassent les clivages créés par les
spécialités et les fonctions.
Une série d'études corroborent cette conclusion en établissant que l'organisation
consiste en un agrégat de réseaux de communication distincts, ou coteries, situés à
différents niveaux de la hiérarchie.
V.4.1.2 Spécialisation des coteries par niveau hiérarchique
De plus, on a pu démontrer que chacun de ces réseaux véhicule des informations de
nature particulière et que, donc, chaque réseau, est en quelque sorte spécialisé:
«... l'ensemble de la hiérarchie devient la somme de réseaux de communication
différents et spécialisés par sujets, le centre du réseau étant situé au niveau de la
hiérarchie où le sujet peut ou doit pénétrer ».
C'est ainsi qu’une nouvelle image émerge: les membres de l'organisation à un
certain niveau de la hiérarchie ont affaire à des informations qui sont d'une
nature différente de celles traitées à d'autres niveaux.
Le contraste est important entre cette vision des choses et celle qui se dégageait du
système régulé, dans lequel tous les niveaux traitent le même type d'informations,
dans une forme qui est plus ou moins élaborée ou agrégée en fonction du niveau: le
vendeur, le directeur régional des ventes et le vice-président chargé du marketing;
elle concerne pour le premier chaque vente, pour le second les ventes
hebdomadaires, pour le troisième les ventes trimestrielles. Mais les découvertes que
nous venons d'examiner suggèrent qu'il en va tout autrement, et qu'en fait, les
questions traitées à différents niveaux sont fondamentalement différentes.
En fait, l'organisation peut être considérée comme un ensemble de
constellations de travaux, qui sont autant de coteries quasi-indépendantes
Walter DALLE VEDOVE
51
Organisation et Management
d'individus travaillant sur des questions qui sont de leur ressort au niveau de
la hiérarchie où ils se trouvent.
Il existe un "couplage lâche" entre ces constellations de travaux: L'image qui se
dégage est celle d'agrégats d'événements à l'intérieur de chacun desquels le
couplage est fort et entre lesquels le couplage est faible. En fait, chaque
constellation de travaux a la responsabilité d'une zone décisionnelle dans
l'organisation: introduire une nouvelle ligne de produits, traiter de problèmes
financiers, soumissionner pour des contrats, établir un programme de production, ou
autre chose. On s'attend à trouver la plus grande partie de la communication
informelle et de l'activité de décision contenue dans ces constellations de travaux,
avec les centres nerveux assurant une grande partie de la communication entre elles
et les relais qui recueillent l'essentiel des informations externes.
De nombreux exemples illustrent la réalité de cette vision du fonctionnement de
l’entreprise en constellations de travaux. Pour n’en citer qu’un seul, dans les
entreprises de fabrication de matières plastiques, les problèmes de production sont
traités au niveau du directeur d'usine, que les problèmes scientifiques sont traités par
les chercheurs eux-mêmes ou leurs supérieurs (les chefs de groupes), et que les
problèmes de marketing sont intermédiaires, traités par des chefs de produit situés
au milieu de la ligne hiérarchique des ventes.
Les constellations de travail vont du formel à l'informel, des groupes de travail qui
apparaissent dans l'organigramme comme unités distinctes (par exemple le
département «paye») à ceux dans lesquels des individus appartenant à des unités
différentes ont des contacts informels sur certaines décisions; comme lorsque des
chercheurs, des ingénieurs, des gens de la production et des vendeurs se
rencontrent pour planifier l'introduction de nouveaux produits, (Bien sûr, un tel groupe
peut aussi être quasi formel, institué comme comité de décision dans ce domaine).
En fait, on peut s'attendre à ce que la plupart des constellations de travail situées
dans le centre opérationnel correspondent au flux de travail et apparaissent comme
unités formelles sur l'organigramme.
Par exemple, comme l'indique la Figure 27,
Walter DALLE VEDOVE
52
Organisation et Management
Figure 27
Quatre Constellations de Travaux dans le Centre Opérationnel d'un Journal.
Un journal comprend quatre constellations de travail opérationnelles distinctes,
chacune d'entre elles fonctionnant de façon relativement indépendante au sein d'un
système couplé de façon séquentielle.
La constellation publicité vend l'espace publicitaire et la constellation éditoriale
produit les articles; les deux combinent leurs produits et les envoient à la
constellation imprimerie qui réalise le journal, qui est à son tour envoyé dans une
constellation de circulation qui le distribue.
De façon analogue, on peut s'attendre, pour les fonctions logistiques, à une
correspondance exacte entre les unités formelles et les constellations de travail.
Chacune de ces unités constitue en fait une constellation avec couplage interne fort,
et i couplage lâche avec le reste de l'organisation. Par exemple, le restaurant
d'entreprise et le département de relations publiques offrent chacun un service
distinct et complet en soi.
Pour la technostructure et la ligne hiérarchique, par contre, on peut s'attendre à ce
que les constellations de travail soient moins formelles et chevauchent les lignes
officielles des départements. Les analystes, par exemple, ont pour travail de changer
celui des autres, et on peut donc s'attendre à ce qu'ils forment avec d'autres, et en
particulier des cadres opérationnels, des constellations de travail pour la mise en
œuvre de ces changements. Et les cadres opérationnels, comme nous l'avons vu
plus haut, sont impliqués dans des réseaux complexes de relations -c'est-à-dire des
constellations Je travail -non seulement avec des analystes mais aussi avec des
fonctionnels logistiques et avec d'autres cadres.
La Figure 28 décrit une organisation industrielle sous la forme de dix constellations
de travail. Dans le centre opérationnel, il y a trois constellations couplées
Walter DALLE VEDOVE
53
Organisation et Management
séquentiellement au sein du flux de travail et correspondant aux unités de
l'organigramme: un atelier de fabrication, un atelier d'assemblage et un département
distribution. Au-dessus et à gauche du centre opérationnel, on trouve la constellation
«administration de la production D », qui s'occupe de la planification et de la
standardisation du travail de base et qui traite les problèmes qui surgissent
directement dans l'atelier. Dans cette constellation, on trouve les agents de maîtrise
et des analystes -ingénieurs, agents de planning, etc. Juste au-dessus, on trouve la
constellation «nouveaux produits », avec des cadres de marketing de la ligne
hiérarchique, des cadres d'étude de marché dans la technostructure et des
ingénieurs de recherche et développement qui sont des fonctionnels logistiques. A
droite, maintenant et totalement inclus dans la partie logistique de l'organisation, on
trouve en haut les relations publiques, en bas le restaurant d'entreprise et au milieu,
le département de recherche et développement (ce dernier appartient aussi à la
constellation « nouveaux produits»). Enfin, on trouve dans la Figure 28 deux
constellations reliées au sommet stratégique, la constellation «finance» qui associe
des cadres dirigeants et des fonctionnels logistiques spécialistes en finance, et la
constellation « planification à long terme » qui associe des cadres dirigeants,
quelques membres du conseil d'administration et quelques analystes de haut niveau
de la technostructure.
Figure 28
L'Ensemble de Constellations de Travaux.
Bien entendu cette description reste très simplifiée. Elle ne montre que quelquesunes des nombreuses constellations de travail que l'on peut trouver dans toute
entreprise d'une certaine taille, et elle ne montre pas les nombreux centres nerveux
qui assurent le couplage nécessaire même faible -entre les différentes constellations,
ni les relais qui lient chacune à l'environnement.
Walter DALLE VEDOVE
54
Organisation et Management
V.5
L'ORGANISATION COMME SYSTEME DE PRISE DE
DECISION
L'autorité et la communication dans les organisations ont pour objectif de faciliter la
prise de décision.
Nous allons maintenant examiner le processus de décision comme un autre flux
traversant les 5 parties constitutives de l’organisation.
Comme cela apparaîtra plus loin, les aspects formels et informels de l'organisation l'autorité formelle, le flux régulé d'information, et le flux de communication informelle se fondent les uns dans les autres pour déterminer le comportement de
l'organisation.
Une décision est un engagement dans l’action qui va nécessiter des ressources.et
impliquer différentes parties de l’organisation.
V.5.1
PROCESSUS DE DECISION
Le processus de décision comprend toutes les étapes, depuis le moment où le
stimulus, l'incitation à l'action, est perçu, jusqu'au moment où l'engagement est pris.
Un processus de décision peut être décrit au moyen de sept types d'activités
fondamentalement différentes, ou « routines », regroupées en trois « phases ».
1. Phase 1 : identification
a. prise de conscience
b. prise de conscience
c. diagnostic
2. Phase 2 : développement des solutions
a. Recherche
b. Conception
3. Phase 3 : sélection
a. Passage au crible
b. Evaluation – choix
c. Autorisation
Dans la prise d'une décision, il y a d'abord la phase d'identification, avec la routine
de prise de conscience au cours de laquelle est perçu le besoin d'entamer le
processus de décision, et la routine de diagnostic au cours de laquelle la situation
décisionnelle est évaluée.
Walter DALLE VEDOVE
55
Organisation et Management
Il y a ensuite la phase de développement des solutions, avec la routine de
recherche, pour trouver des solutions toutes faites, et la routine de conception, pour
développer des solutions faites à mesure.
Enfin, il y a la phase de sélection, avec 3 routines: le passage au crible pour les
solutions toutes faites, l'évaluation-choix pour une solution, et l'autorisation de la
solution par des personnes qui n'ont pas été autrement impliquées dans le processus
de décision. Un processus de décision donné peut comprendre une ou plusieurs de
ces routines, voire toutes, chacune d'entre elles pouvant être répétée plusieurs fois.
V.5.2
TYPES DE DECISIONS
On peut ranger les décisions dans plusieurs catégories. Plusieurs critères peuvent
être utilisés. Par exemple, les décisions peuvent être classées suivant le type de
processus de décision utilisé, le domaine concerné ou en fonction de leur importance
plus ou moins grande.
V.5.2.1 Classement par processus de décision
Ainsi, on peut distinguer les décisions en fonction du processus de décision utilisé :
1. processus de routine ou décisions programmées
2. processus ad hoc
A un extrême, on a les décisions très standardisées prises à intervalles réguliers
pour lesquels le processus de décision est préprogrammé.
A l’autre extrême, on a les décisions très peu structurées prises à intervalles
irréguliers suivant un processus de décision ad’ hoc, défini au cas par cas.
V.5.2.2 Classement par domaine fonctionnel
Les décisions peuvent aussi été rangées en fonction du domaine fonctionnel
concerné:
1. décisions de nouveau produit en marketing,
2. décisions d'investissement en finance,
3. décisions de recrutement en gestion du personnel, etc.
V.5.2.3 Classement par ordre d’importance
Les décisions peuvent aussi été rangées par ordre d'importance dans l'organisation:
1. les décisions opératoires
2. les décisions managériales
3. les décisions stratégiques.
Walter DALLE VEDOVE
56
Organisation et Management
V.5.2.3.1 Les décisions opératoires
Elles sont prises de façon routinière dans des processus qui sont généralement
programmés; elles sont exécutées rapidement, de façon quasi automatique, par des
opérateurs ou par des fonctionnels logistiques subalternes agissant individuellement.
Un opérateur sur tour prend une décision opératoire lorsqu'il démarre ou arrête sa
machine, un bibliothécaire aussi lorsqu'il cherche la référence d'un ouvrage. De tels
processus de décision appartiennent généralement au système régulé. Dans ces
processus, la routine de prise de conscience est définie de façon très claire, un peu
comme dans le cas du pigeon qui va chercher sa nourriture lorsque l'expérimentateur
fait retentir une sonnerie. Le diagnostic et l'élaboration de solutions à mesure sont
pratiquement inexistants; il n'y a qu'une recherche rapide de solutions toutes faites.
En fait; toutes les phases d'une décision opératoire (identification, développement et
sélection) sont pour une large part prédéterminées, en des termes tels que: « dans le
cas A, faites X»; « dans le cas B, faites Y».
V.5.2.3.2 Les décisions managériales
Elles sont de deux sortes: des décisions de coordination, et les décisions
d'exception.
Les décisions de coordination ont pour but de guider !es décisions
opératoires. Un grand nombre des décisions administratives du système régulé
tombent dans cette catégorie: planning, ordonnancement, budget. Ces décisions
sont généralement prises de façon routinière à des dates prévues; elles sont même
parfois programmées, moins programmées toutefois que les décisions opératoires.
Certaines appartiennent à des catégories fonctionnelles déterminées: le budget
marketing, le plan de recrutement, le programme de production. Elles sont prises par
des cadres opérationnels, ou des analystes fonctionnels, ou par les deux ensembles,
bien que les plus programmées d'entre elles puissent être prises par un simple
employé de la technostructure, ou même par un ordinateur.
Les décisions d'exception sont prises « ad hoc » c’est-à-dire de façon non
routinière, mais elles n'ont pas, à la différence des décisions stratégiques, de
conséquences d'ensemble très importantes. Elles sont moins routinières et moins
programmées que les deux sortes de décision que nous avons examinées jusqu'ici.
En tant que telles, elles comportent une étape distincte de prise de conscience, et
leurs étapes de diagnostic, de recherche et de sélection sont typiquement plus
élaborées que celles des décisions opératoires et de beaucoup des décisions de
coordination. Elles peuvent aussi inclure la conception d'une solution faite sur
mesure. Par ailleurs, les décisions d'exceptions chevauchent souvent les limites
entre fonctions, comme par exemple quand des cadres de marketing et de
production entrent en conflit sur une question de qualité du produit. On peut
considérer qu'il y a 3 sortes de décisions d'exception:
(i)
la décision peut surgir à un niveau donné de la hiérarchie et y être
prise, par exemple lorsqu’'un fournisseur régulier tombe en faillite et que le
département achat doit entamer un processus de décision pour trouver un nouveau
fournisseur;
Walter DALLE VEDOVE
57
Organisation et Management
(ii)
la décision peut remonter la hiérarchie, comme lorsque la réclamation
faite par un client à un vendeur remonte jusqu'au responsable des ventes pour
qu'une action puisse être prise;
(iii)
la décision peut descendre la hiérarchie, comme lorsqu'une décision
de nouveau produit prise au sommet stratégique implique l'achat d'une nouvelle
machine par le directeur d'usine et le recrutement de vendeurs par le responsable
des ventes.
En fait, les décisions de type (i) sont prises à l'intérieur d'une même constellation de
travail, alors que les types (ii) et (iii) appartiennent au système de décision régulé.
Notons cependant qu'une décision d'exception donnée peut correspondre à chacun
des trois modes que nous avons identifiés: un responsable des ventes peut recruter
un vendeur a) parce qu'un vendeur a démissionné, le forçant à prendre une décision
à son niveau, b) parce que ses subordonnés se plaignent de la surcharge de travail,
ou c) parce que ses supérieurs ont décidé de lancer une nouvelle ligne de produit.
V.5.2.3.3 Les décisions stratégiques
Elles sont aussi des décisions d'exception, mais, par définition, elles ont un impact
important sur l'organisation.
Voici quelques exemples de décisions stratégiques:
! une entreprise de conseil contrainte à la fusion après la perte de son plus
important client
! un aéroport décidant de construire une nouvelle piste d'envol
! un agent de change décidant d'étendre ses activités à une nouvelle place
financière.
Il faut noter qu'aucune décision n'est stratégique en soi: tout dépend du contexte.
L'introduction d'un nouveau produit est un événement majeur dans une brasserie,
mais pratiquement insignifiant pour un fabricant de jouets. En fait, la même décision
peut être de caractère stratégique, d'exception ou opératoire selon le contexte:
décider du prix des produits est une décision stratégique pour un chantier naval;
c'est, pour un restaurant, une décision d'exception prise en cas d'augmentation des
coûts; pour une imprimerie, c'est une décision opératoire prise plusieurs fois par jour,
par un employé, au vu d'une liste de prix standards.
Les processus de décision stratégique sont les moins routiniers et les moins
programmés de tous; ils prennent souvent des années et impliquent de nombreux
membres de l'organisation, au sommet stratégique et ailleurs.
La recherche montre que les processus de décision stratégique ont une structure
très complexe associant les sept routines dont nous parlions plus haut; la plupart
d'entre eux sont d'interprétation difficile.
Walter DALLE VEDOVE
58
Organisation et Management
Le diagnostic y est une routine clé, mais il n'est pas conduit de façon très
systématique; de gros efforts sont consacrés au développement de solutions, en
particulier au niveau de la conception, puisque les solutions doivent souvent être
faites à mesure.
La sélection est elle aussi un processus complexe, qui se déroule en plusieurs
étapes. Pour ajouter à la complexité, chaque décision stratégique est d'ordinaire
composée d'un grand nombre de décisions plus petites, au sein d'un processus
continuellement interrompu, bloqué par des facteurs politiques et autres, ralenti ou
accéléré par les décideurs eux-mêmes, et marqué par de fréquents retours en
arrière.
Une décision stratégique peut être suscitée
l'environnement (par exemple quand la plainte d'un
problème majeur pour un nouveau produit), ou par
exemple lorsqu'un cadre décide simplement qu'il est
ligne de produit).
par un changement dans
client indique l'existence d'un
une initiative individuelle (par
temps de lancer une nouvelle
En général, les décisions stratégiques créent, par vagues successives, d'autres
décisions dans la hiérarchie. De nombreuses décisions d'exception et de
coordination doivent être prises pour les mettre en œuvre, comme lorsqu'une
nouvelle ligne de produits requiert le recrutement de personnel, l'achat de nouvelles
machines, et la préparation de nouveaux plans et de nouveaux budgets. Et, en fin de
course, il en résulte une foule de changements dans les processus de décision
opératoires: c'est la raison pour laquelle elles sont stratégiques.
V.5.3
EXEMPLE DE PROCESSUS DE DECISION IMPLIQUANT LES
DIFFERENTES PARTIES DE L’ORGANISATION.
La Figure 29 présente un exemple de processus de décision « ad hoc » contenant
les divers types de décision discutés plus haut.
L'exemple commence avec un vendeur, situé au point 1 dans le centre opérationnel.
Walter DALLE VEDOVE
59
Organisation et Management
Figure 29 - Exemple de processus de décision impliquant plusieurs parties de l'organisation
Il rencontre un client insatisfait du produit de l'entreprise et suggérant qu'une
modification y soit apportée. Le vendeur, qui trouve la suggestion intéressante mais
n'a pas autorité pour la traiter, la transmet au responsable des ventes (2). Celui-ci, à
son tour, la transmet au directeur marketing (3) qui évoque le problème au comité de
direction (4). De fait, le stimulus a pris naissance dans ce centre opérationnel et a
parcouru l'entreprise en tant qu'exception, porté par le système régulé, le long de la
ligne hiérarchique, jusqu'au sommet stratégique. On a, à ce moment, la prise de
conscience formelle, et le président donne au directeur du département de la
recherche opérationnelle (5) l'ordre de créer un groupe de travail pour faire le
diagnostic de la situation et élaborer une solution. Le responsable de la recherche
opérationnelle compose le groupe de travail avec des personnes appartenant à
plusieurs unités, et de niveaux différents: le responsable des ventes (qui est un
opérationnel), un fonctionnel du département recherche marketing et un comptable
de la technostructure. Tous ensembles ils conçoivent le nouveau produit, chacun
d'entre eux retournant dans son unité pour traiter de points particuliers, comme par
exemple une estimation des coûts (6a) et du marché potentiel (6b). Peu après, le
responsable de la recherche opérationnelle présente les résultats obtenus au comité
de direction (7), lequel approuve la recommandation et autorise ainsi la décision
stratégique. Maintenant la mise en œuvre commence avec des vagues successives
de décisions d'exception et de coordination qui affectent chaque recoin de
l'entreprise.
Walter DALLE VEDOVE
60
Organisation et Management
Par exemple, le département publicité développe une campagne pour le nouveau
produit (8); le responsable des ventes, aidé par des analystes, prépare les nouveaux
plans et budgets, et spécifie les besoins en personnel (9). Et un beau jour, dix-huit
mois après le début du processus, le vendeur prend une décision opérationnelle
retourner chez son client pour lui présenter le nouveau produit (10).
V.6
CONCLUSION
Pour conclure, chacune des cinq systèmes ne donne qu'une image incomplète du
fonctionnement de l'organisation. Chacun est important mais c’est en les mettant
tous ensembles - ce qui est fait dans la Figure 30 – que l’on obtient une image plus
complète du fonctionnement de l’entreprise. On se rend ainsi compte de toute la
complexité du fonctionnement réel de l'organisation.
Figure 30
Walter DALLE VEDOVE
Le fonctionnement réel de l'organisation
61
Organisation et Management
DEUXIEME PARTIE
LA CONCEPTION DES ORGANISATIONS
Walter DALLE VEDOVE
62
VI. CONCEPTION DE L’ORGANISATION
Après avoir introduit les 5 parties constitutives de l’entreprise et son fonctionnement,
nous abordons à présent les facteurs de conception des organisations.
Concevoir l'organisation, c'est jouer sur les facteurs qui influencent :
! la division du travail,
! les mécanismes de coordination,
! le fonctionnement de l’organisation.
Nous nous intéresserons à nouveau aux facteurs qui affectent les 5 systèmes décrits
dans le chapitre précédent, à savoir:
! Le système d’autorité formelle
! Le système de flux régulés
! Le système de communication informelle
! Le système de constellation de travaux
! Le système de prise de décision
sous l’angle de la conception de l’organisation de l’entreprise.
Pour plus de clarté, voici le genre de questions que nous nous posons dans ce
chapitre consacré à la conception des organisations :
1. Combien de tâches distinctes un poste donné doit-il contenir, et quel doit
être le degré de spécialisation de chacune de ces tâches ?
2. A quel point le contenu du travail de chaque poste doit-il être standardisé ?
3. Quelles sont les aptitudes et les connaissances requises pour chaque
poste ?
4. Sur quelle base les postes doivent-ils être regroupés en unités et ces
unités en unités plus grandes ?
5. Quelle doit être la taille de chaque unité; combien de subordonnés chaque
supérieur peut-il avoir ?
6. A quel point le produit de chaque poste ou de chaque unité doit-il être
standardisé ?
7. Quels mécanismes faut-il créer pour faciliter l'ajustement entre les postes
et entre les unités ?
Walter DALLE VEDOVE
63
Organisation et Management
8. Quel pouvoir de décision doit être délégué aux cadres responsables des
différentes unités ?
9. Quel pouvoir de décision doit passer des opérationnels aux fonctionnels et
aux opérateurs ?
Concevoir une structure est difficile, car la elle représente les forces bien établies de
l'habitude, de la tradition, et aussi du pouvoir.
VI.1
CHANGEMENT DE STRUCTURE
On suppose parfois qu'un changement de structure est une affaire relativement
simple, peut être limité au changement de quelques positions sur un organigramme.
La réalité est bien différente : toucher à ces forces suscite souvent de fortes
résistances. Changer la structure c'est inévitablement interférer avec des
comportements établis. Il est difficile d’imposer une structure de façon artificielle.
Il existe des cas, bien sûr, où la structure formelle est si déphasée par rapport aux
flux naturels de travail et de communication ou avec les besoins sociaux des
salariés, que le changement de structure est facilement accepté.
Plus souvent, la structure reflète les flux naturels de travail et de communication et
représente les besoins réels, à tout le moins ceux du passé récent. Mais les
conditions changent et par voie de conséquence les besoins organisationnels
changent aussi.
Nous reviendrons sur les motivations du changement d’organisation dans le chapitre
consacré au lien entre la stratégie et l’organisation.
VI.2
LES 9 PARAMETRES DE CONCEPTION
La conception des organisations met en œuvre 9 systèmes ou paramètres regroupés
en 4 groupes distincts :
1. conception des postes de travail
2. conception de la superstructure
3. conception des liens latéraux
4. conception du système de prise de décision
comme cela apparaît dans la figure suivante.
Walter DALLE VEDOVE
64
Organisation et Management
Figure 31 - Les 9 mécanismes de conception de l'organisation
Nous décrivons ces différents mécanismes de conception dans les chapitres
suivants.
Walter DALLE VEDOVE
65
Organisation et Management
VII. CONCEPTION DES POSTES DE TRAVAIL
Trois paramètres interviennent dans la conception des postes de travail individuels
d'une organisation:
! la spécialisation du travail,
! la formalisation du comportement,
! la formation et la socialisation.
VII.1
LA SPECIALISATION DU TRAVAIL
Le travail peut être spécialisé de deux façons différentes, dans deux "dimensions"
différentes :
1. la "largeur" du poste (diversité des tâches)
A un extrême, on a des postes qui exigent le passage incessant d'une tâche à une
autre au sein d'une très grande variété. A l'autre extrême on a des postes qui ne
comportent qu'une seule tâche extrêmement spécialisée que l'ouvrier accomplit
répétitivement heure après heure, jour après jour.
La spécialisation horizontale consiste à
L’élargissement du travail est son contraire.
réduire
la
largeur
du
poste.
2. la « profondeur » du poste (autocontrôle)
La seconde dimension est la « profondeur du travail », le contrôle qui s'exerce sur le
travail. A un extrême, l'ouvrier se contente de faire le travail sans réfléchir au
comment ou au pourquoi. A l'autre extrême, celui qui fait le travail possède un
contrôle total sur son travail.
La spécialisation verticale consiste à réduire le contrôle exercé par le travailleur
sur son travail. L’enrichissement du travail est son contraire.
VII.1.1 LA SPECIALISATION HORIZONTALE
La spécialisation horizontale du travail est la forme prédominante de division du
travail; elle est présente dans toutes les organisations, et même dans toute activité
humaine.
Par exemple, au 10ème siècle, dans l'industrie textile en Angleterre, le travail était
divisé en plusieurs opérations: filage, tissage, teinture et impression; chez les
esquimaux, le travail de pêche au phoque est divisé entre les rameurs, le barreur et
le harponneur. En fait, le terme «division du travail» a été forgé en 1776 par Adam
Smith dans « La Richesse des Nations ». C'est dans cet ouvrage qu'on trouve son
exemple célèbre sur la division du travail de fabrication des épingles:
Walter DALLE VEDOVE
66
Organisation et Management
VII.1.1.1 Accroître la productivité
Les organisations divisent le travail (le spécialisent) pour accroître la productivité.
Adam Smith note que dans une usine, dix personnes spécialisées sont capables de
fabriquer environ 5 kilogrammes d'épingles par jour, soit environ 4 800 épingles par
personne. «Mais s'ils avaient travaillé de façon séparée et indépendante, sans
qu'aucun d'entre eux ait reçu une formation particulière pour ce travail, ils n'auraient
certainement pas fait chacun plus de vingt épingles par jour, peut-être même pas
une seule...».
VII.1.1.2 Source des gains de productivité
Quelles sont les raisons d'un tel accroissement de productivité ? Smith en note trois:
l'amélioration de la dextérité de l'ouvrier qui est spécialisé dans une tâche, le gain de
temps (l'ouvrier ne perd plus de temps à passer d'une tâche à une autre), et le
développement de nouvelles méthodes et de nouvelles machines grâce à la
spécialisation.
Chacune de ces trois raisons nous mène à un facteur clé qui relie spécialisation et
productivité: la répétition. La spécialisation horizontale accroît la répétitivité du
travail, ce qui facilite sa standardisation. Les produits peuvent être fabriqués de
façon plus uniforme et plus efficace.
La spécialisation horizontale a aussi pour effet de concentrer l'attention de
l'ouvrier, ce qui facilite l'apprentissage.
En donnant à chacun de ses membres une tâche particulière à accomplir,
l'organisation dirige et limite leur attention à cette tâche. Le responsable de
personnel s'occupe de recrutement, de formation, de classification et des autres
questions de personnel. Il n'a pas besoin de s'occuper de comptabilité, d'achats, de
planification ou de fabrication, toutes tâches essentielles au fonctionnement de
l'organisation, car il sait que quelqu'un d'autre s'en occupe, ailleurs dans la structure.
Des observations dans un centre hospitalier universitaire ont montré que les
docteurs qui ont à la fois un travail clinique, d'enseignement et de recherche ont
tendance à «brouiller» ces tâches au détriment de leur performance.
VII.1.1.3 L’adéquation des personnes aux tâches
Une dernière raison en faveur de la spécialisation est qu'elle permet de mettre
l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Dans une équipe de rugby, on met les
joueurs massifs à l'avant et les joueurs rapides en trois quarts. De même, les
esquimaux mettent leurs meilleurs rameurs à la poupe et leurs meilleurs tireurs à la
proue.
VII.1.2 LA SPECIALISATION VERTICALE
La spécialisation
administration.
Walter DALLE VEDOVE
verticale
sépare
la
réalisation
du
travail
de
son
67
Organisation et Management
La figure 32 illustre une méthode utile pour décrire ce phénomène. Elle montre le
cycle de travail de base, avec la réalisation du travail en bas à gauche et
l'administration du travail - le système de rétroaction et de contrôle -en haut à droite.
Dans un poste de travail spécialisé verticalement, l'ouvrier ne fait que le travail sans
avoir le contrôle sur son activité. A mesure que le travail est enrichi, l'ouvrier a de
plus en plus de contrôle sur l'activité, sur les décisions à prendre et même sur les
buts et les standards qui guident les décisions.
Figure 32 - spécialisation verticale
L'enseignement nous offre un bon exemple. Les étudiants qui utilisent un manuel ou
qui copient leurs leçons mot à mot, ont un travail verticalement spécialisé: ils ne font
que le travail lui-même. Par contraste, si les étudiants sont engagés dans des
projets, leur "poste de travail" est enrichi et ils passent d'une situation de répondeur
passif à une situation de participant actif.
Les organisations spécialisent le travail verticalement parce qu'elles croient qu'il faut
un point de vue différent pour faire le travail et pour déterminer comment il doit
être fait.
En particulier, si un poste de travail est spécialisé horizontalement, la perspective de
l'ouvrier est très étroite et il lui devient difficile de relier son travail à celui des autres.
Walter DALLE VEDOVE
68
Organisation et Management
Le contrôle du travail est alors confié à un cadre qui peut coordonner ces activités en
utilisant la supervision directe ou à un analyste qui utilise la standardisation. Ainsi,
les postes de travail doivent souvent être spécialisés verticalement parce qu'ils sont
spécialisés horizontalement; beaucoup de postes de travail (mais pas tous comme
nous le verrons bientôt) sont spécialisés dans les deux dimensions ou pas du tout.
VII.1.3 L'ELARGISSEMENT DU TRAVAIL
Dans la conception des postes de travail, la spécialisation n'est pas une panacée.
Au contraire, la spécialisation du travail est la source de nombreux problèmes,
notamment de communication et de coordination.
En médecine par exemple, la spécialisation n'a pas que des conséquences
heureuses. Les grands progrès -par exemple la chirurgie à cœur ouvert, le contrôle
de la tuberculose, les greffes d'organes -ont été permis par la spécialisation du
travail de recherche et du travail clinique.
La spécialisation a aussi créé toutes sortes de barrières artificielles: peu de
médecins traitent le corps comme un tout; ils traitent plutôt les artères bouchées, les
tensions psychologiques ou les déséquilibres du régime alimentaire.
VII.1.3.1 Un équilibrage nécessaire
Si la spécialisation horizontale est poussée, l'organisation voit apparaître des
problèmes d'équilibrage. Si, chez un coiffeur, les ouvriers sont spécialisés dans la
coiffure des enfants, des hommes ou des femmes, on peut rencontrer une situation
où un adulte est forcé d'attendre alors qu'un coiffeur d'enfants reste inactif.
Evidemment, la taille est ici un facteur important: un volume de travail élevé facilite la
spécialisation horizontale.
VII.1.3.2 Sentiments envers le travail et motivation personnelle
Un autre problème sérieux, tout particulièrement dans le centre opérationnel, est
celui des effets que la spécialisation poussée dans les deux dimensions peut avoir
sur l'opérateur, sur les sentiments qu'il peut avoir envers son travail et sur la
motivation qu'il a à bien faire son travail.
Avec le développement du mouvement de gestion scientifique de Taylor après la
première guerre mondiale, l'industrie américaine est devenue obsédée par la
spécialisation. Dans toutes les entreprises les ingénieurs considéraient les facteurs
suivants comme importants:
! Décomposer le travail en éléments les plus petits possibles de façon à réduire
la qualification requise.
! Faire en sorte que le travail soit le plus répétitif possible.
! Minimiser les durées de manipulation et de transport.
! Créer des conditions de travail convenables.
Walter DALLE VEDOVE
69
Organisation et Management
! Augmenter la spécialisation.
! Stabiliser la production et réduire les changements de poste au minimum.
! Développer l'influence des ingénieurs dans l'allocation des tâches et des
postes.
Plus tard, la spécialisation a été en partie la conséquence de la pénurie de maind'œuvre: «Cette pénurie a encouragé la décomposition de travaux complexes en
éléments simples qui pouvaient être appris plus rapidement par les ouvriers
inexpérimentés et non qualifiés que l'industrie devait, par nécessité, employer»
Les exhortations de Taylor en faveur de la spécialisation -« il faut retirer tout le travail
intellectuel possible de l'atelier et le faire passer dans les départements de
planification et d'ordonnancement» -ont abouti à créer des postes de travail
ressemblant le plus possible à des machines, à mesure que les ingénieurs
cherchaient à « minimiser les caractéristiques qui différenciaient le plus les ouvriers
des machines ». Taylor lui-même, «comparaît souvent les ouvriers à des enfants et
utilisait fréquemment l'analogie avec la salle de classe ».
L’hyperspécialisation a été la source d'un gaspillage fantastique pour l'industrie et
pour la société car on n'a pas utilisé convenablement la ressource la plus précieuse
de l'entreprise: l'ensemble des capacités multiples et complexes des individus. Les
personnes ne pouvaient plus être traitées que comme des moyens parce que «le
sens du travail lui-même avait été détruit»; ils ne pouvaient plus prendre
d'initiative. Au lieu de la motivation intrinsèque, les ouvriers devaient être «attirés par
des récompenses et menacés de punitions ».
Charlie Chaplin a popularisé la condition de ces robots humains dans son film « Les
Temps Modernes » qui date d'avant la Seconde Guerre mondiale. Mais le problème
subsiste en partie aujourd'hui.
On a vu apparaître plusieurs mouvements visant à changer cette situation, connu
sous le nom «d'élargissement du travail» pour la déspécialisation horizontale, et
«d'enrichissement du travail» pour la déspécialisation horizontale et verticale, ou
plus récemment, du mouvement pour la Qualité de Vie au Travail.
Dans l'élargissement horizontal, l'ouvrier a des tâches d'exécution diverses liées à la
production des biens et des services. Par exemple, dans le montage d'un petit
moteur, on peut supprimer complétement la chaîne de montage et demander à
chaque ouvrier de réaliser l'ensemble de l'assemblage, ou garder la chaîne de
montage mais changer chaque ouvrier de poste périodiquement.
Dans l'élargissement vertical, l'ouvrier est sur un poste comportant non seulement
plus de tâches, mais où il acquiert également plus de contrôle sur son travail. Par
exemple, un groupe d'ouvriers peut se voir confier la responsabilité du montage
complet d'un moteur, ce qui représente une unité de travail naturelle, avec toute
latitude pour décider de la méthode et du partage du travail. Par exemple, dans
l’atelier de montage des moteurs de l'entreprise SAAB en Suède, 7 équipes de
quatre ouvriers sont réparties le long d'un tapis roulant. Chacune effectue l'ensemble
de l'assemblage d'un moteur à l'exception d'une partie de travail de pré assemblage.
Walter DALLE VEDOVE
70
Organisation et Management
L'ensemble de l'opération dure trente minutes. Chaque groupe peut s'organiser
comme il l'entend: ou bien chaque ouvrier monte l'ensemble du moteur, ou bien il
travaille en moyenne 7,5 minutes sur chaque moteur.
VII.1.3.3 L'élargissement du travail est-il payant ?
Les partisans répondent par l'affirmative, et appuient leur conclusion sur des
rapports d'expériences véritablement enthousiastes. Cela concerne naturellement
les postes les plus étroits, les plus monotones, ceux qui sont spécialisés à un degré
presque pathologique.
Mais des observateurs plus détachés parlent aussi d'échecs.
En fait, le résultat d'un élargissement du travail dépend du travail dont il est question.
Pour prendre deux exemples extrêmes, élargir le travail d'une secrétaire qui
dactylographie la même lettre à longueur de journée chaque jour ne peut
qu'améliorer les choses. A l'autre extrême, élargir le travail d'un médecin généraliste
(en y intégrant le travail de l'infirmière et du pharmacien par exemple) ne peut avoir
pour résultat que de frustrer le médecin et de nuire au patient.
En d'autres termes, le travail peut être trop étroit ou trop large. Le succès d'un
changement de la conception du travail dépend clairement de la nature de celui-ci, et
de son degré de spécialisation.
En second lieu se pose la question des coûts et bénéfices inhérents à toute
opération de re-conception du travail. L'élargissement du travail est payant dans
la mesure où les bénéfices provenant d'une meilleure motivation des ouvriers
dépassent les pertes dues à une moindre spécialisation.
Ainsi, pour déterminer si l'élargissement du travail est payant, il faut d'abord
examiner, pour chaque poste, l'efficacité technique et la motivation de l'ouvrier, puis
voir comment ces deux facteurs s'équilibrent dans la modification envisagée. Cet
examen requiert pour chaque poste un travail important.
L'élargissement du travail n'est donc pas plus une panacée que la spécialisation.
VII.1.3.4 Préférences personnelles des travailleurs
Jusqu'ici, nous n'avons examiné le bénéfice de l'élargissement du travail que du seul
point de vue de l'organisation.
Du point de vue du travailleur, la spécialisation peut être perçue comme positive ou
négative. Ce qui est bon pour l'un est mauvais pour un autre. Certains travailleurs
préfèrent les postes de travail spécialisés et répétitifs. Les ouvriers les plus âgés et
ceux qui ont le plus d'ancienneté montrent plus de tolérance pour les travaux de
routine, probablement parce qu'on apprécie plus les habitudes à mesure qu'on
vieillit.
Les ouvriers des milieux urbains acceptent plus facilement le travail spécialisé et
tout cas moins facilement l'élargissement du travail.
Walter DALLE VEDOVE
71
Organisation et Management
Mais peut-être est-ce la personnalité qui explique le mieux les différences entre
travailleurs, et notamment une dimension que les psychologues appellent «la
tolérance de l'ambiguïté ». Quelques études suggèrent que "l'ambiguïté est
fréquemment associée à la tension, la pression, l'insatisfaction "; les individus sont
très différents quant à leur tolérance pour cette ambiguïté; certaines personnes ont
un besoin élevé de structure et de clarté.
VII.2
LA FORMALISATION DU COMPORTEMENT
La formalisation du comportement est le moyen utilisé par l'organisation pour limiter
la marge de manœuvre de ses membres.
La formalisation du comportement est le paramètre de conception par lequel les
processus de travail de l'organisation sont standardisés.
Le comportement peut être formalisé de trois façons différentes:
1. la formalisation liée au poste
2. la formalisation liée aux flux de travail
3. la formalisation par règlements
VII.2.1.1
La formalisation liée au poste.
Dans ce cas, l'organisation décrit chaque poste de manière détaillée. On indique au
titulaire du poste quelles sont les phases du travail, leur ordre, leur durée, etc.
Exemple:
1. Quand du matériel est retiré du stock, notez si la quantité qui reste est
supérieure au minimum requis. Sinon.
2. Déterminez le volume des ventes prévu pour les k prochains mois par le
département des ventes.
3. Inscrivez ce volume dans la « formule de quantité à commander» et rédigez
un bon de commande pour la quantité obtenue par la formule.
VII.2.1.2
La formalisation liée au flux de travail.
Au lieu de spécifier chaque poste, l'organisation peut décrire le travail lui-même,
c’est-à-dire l’ensemble des activités à réaliser.
Les opérateurs de presses d'imprimerie reçoivent avec chaque commande une
liasse d'instructions, et les musiciens d'un orchestre travaillent à partir de partitions
qui spécifient pour chacun le rôle qu'il a dans une symphonie donnée.
Walter DALLE VEDOVE
72
Organisation et Management
VII.2.1.3 La formalisation par règlements ou procédures.
Enfin, l'organisation peut créer des règlements valables pour toutes les situations tous les postes, tous les flux de travail, tous les salariés. Ces règlements peuvent
spécifier qui peut ou ne peut pas faire quoi, quand, où, avec qui et avec la
permission de qui.
Exemples :
1. port du costume et cravate
2. Les réclamations doivent être adressées au département HR sur le formulaire
94 X Z, dactylographiées en simple interligne.
3. Les dépenses excédant 100 " doivent être approuvées par le superviseur
direct.
Les règlements peuvent régir toutes sortes de comportements, des salaires à
l'épaisseur des moquettes. Ils sont généralement écrits et peuvent être rassemblés
en un «manuel de procédures », la bible de l'organisation formelle.
VII.2.1.4 Effets de la formalisation
Les 3 moyens utilisés pour la formalisation - par poste, par flux de travail ou par
règlement – ont pour effet de réguler le comportement de la personne.
Pour ce qui concerne la formalisation du poste et du flux de travail, le pouvoir passe
de l'opérateur à celui qui conçoit les spécifications, c’est-à-dire à la technostructure.
La formalisation va également de pair avec la division horizontale du travail: les
travaux les plus étroits et les moins qualifiés sont aussi les plus simples, les plus
répétitifs, les plus susceptibles d'être très formalisés.
VII.2.2 POURQUOI FORMALISER LE COMPORTEMENT ?
Les organisations formalisent le comportement pour en réduire la variabilité, et en fin
de compte pour le prédire et le contrôler.
VII.2.2.1 Coordination des activités
La raison essentielle est la coordination des activités.
La standardisation du contenu du travail est un mécanisme de coordination très
puissant. La formalisation du comportement est utilisée lorsque les tâches requièrent
une coordination précise et soigneusement prévue à l'avance.
Les pompiers ne peuvent pas se permettre, chaque fois qu'ils arrivent sur le lieu d'un
incendie, de s'arrêter pour décider qui attachera le tuyau à la borne d'incendie et qui
montera à l'échelle. De même, les pilotes de ligne doivent absolument être certains
de leurs procédures d'atterrissage bien avant la descente.
Walter DALLE VEDOVE
73
Organisation et Management
Dans l'organisation totalement formalisée tout le monde sait exactement ce qu'il faut
faire dans chaque cas.
Quelques organisations approchent en fait d'assez près ce niveau de fiabilité: le train
suisse quitte la gare à la seconde prévue et la poste distribue chaque jour des
millions de lettres virtuellement sans aucune perte.
Ce sont des organisations dont le centre opérationnel a été presque parfaitement
isolé, et il fonctionne dans des conditions aussi proches de la certitude qu'il est
humainement possible.
VII.2.2.2 Stabilité et efficacité
La formalisation du comportement est aussi utilisée pour assurer une stabilité qui
conduit à une production efficace, comme dans l'usine automobile, par exemple.
On spécialise d’abord de manière horizontale pour permettre la répétition, puis on
formalise pour imposer les procédures les plus efficaces.
VII.2.2.3 Autres raisons
Les organisations formalisent aussi le comportement pour des raisons plus
discutables reflétant une préférence particulière, sans plus.
Dans la structure très formalisée les choses sont bien en ordre, chaque personne à
sa place dans l'organigramme, tous les processus de travail sont prédéterminés,
toutes les éventualités prévues, etc ...
VII.2.3 FORMES BUREAUCRATIQUES
Les organisations qui utilisent essentiellement la formalisation du comportement pour
réaliser la coordination sont appelées des bureaucraties.
Le mot «bureaucratie» a une origine très simple: il vient de bureau au sens de pièce,
ou du meuble qui s'y trouve, ou de la fonction qui est assurée par les personnes qui
y travaillent.
Mais ce mot a acquis une signification particulière dans la littérature en théorie de
l'organisation et en sociologie : il désigne un type particulier de structure (Max
Weber).
Mais le mot a aussi pris un sens péjoratif que nous ne retiendrons pas ici. «
Bureaucratie» fait penser à des règles rigides, à une organisation impersonnelle et
résistante au changement.
Toute organisation d’une certaine taille est bureaucratisée à un certain point : on y
observe des comportements plus ou moins stables fondés sur des rôles et des
tâches spécialisées.
Voici quelques caractéristiques de l’organisation bureaucratique :
Walter DALLE VEDOVE
74
Organisation et Management
1. Les activités sont distribuées de manière très formelle;
2. L'autorité est distribuée d'une façon stable. Des règles définissent strictement
les moyens à la disposition des personnes investies d'une autorité ;
3. Toute précaution est prise, de façon méthodique, pour assurer l'exécution
régulière et continue des droits et des devoirs définis dans les règles de
l’organisation; seules sont employées des personnes possédant les
qualifications réglementaires ;
4. il existe un système hiérarchique très ordonné : les postes plus élevés
supervisent les postes subalternes ;
5. La gestion est fondée sur des documents écrits (les dossiers) qui sont
conservés;
6. une formation approfondie et une expertise particulière sont nécessaires pour
gérer l’organisation;
Les observations réalisées sur des entreprises de divers secteurs ont montré qu’il
existe un lien fort entre standardisation, spécialisation et formalisation.
Une organisation qui a un score élevé en spécialisation, standardisation et
formalisation a déjà parcouru un long chemin dans la voie de la régulation du travail
de ses employés. Leur comportement a été structuré par les spécifications attachées
à leur rôle, par les procédures qu'ils doivent suivre pour faire leur travail et par les
documents précisant ce qu'ils doivent faire.
Ces mêmes études ont montré qu’Il existe en fait plusieurs sortes de structures
bureaucratiques:
! les bureaucraties centralisées,
! lez bureaucraties décentralisées.
En conclusion, nous dirons qu'une structure est bureaucratique (centralisée ou pas)
si son comportement est prédéterminé et prévisible, c'est-à-dire standardisé.
VII.2.4 FORMES ORGANIQUES
A l’inverse des bureaucraties, il existe des entreprises qui ont un score faible dans la
dimension "structuration des activités" et où les comportements ne sont ni très
spécialisés, ni très formalisés.
En 1966, Burns et Stalker ont trouvé que les structures de type bureaucratique
conviennent aux organisations qui opèrent dans des circonstances stables, mais que
les organisations qui ont besoin d'une capacité d'innovation à un environnement
changeant, requièrent un type de structure très différent. Ils ont qualifié ce type de
structure d'organique.
Les structures organiques ont les caractéristiques suivantes:
Walter DALLE VEDOVE
75
Organisation et Management
1. importance d'un savoir et d'une expérience
l'accomplissement de la tâche de l'organisation;
spécialisés
pour
2. la nature «réaliste » de la tâche individuelle, qui est perçue comme
déterminée par la situation d'ensemble de l'organisation;
3. l'ajustement et la redéfinition continuelle des tâches individuelles par
interaction entre les membres de l'organisation;
4. la suppression de la «responsabilité» conçue comme un champ limité de
droits, d'obligations et de méthodes. (On n'a pas le droit d'évacuer les
problèmes vers le haut ou le bas ou sur le côté en disant qu'ils sont de la
responsabilité de quelqu'un d'autre);
5. le niveau d'engagement pour l'organisation de la plupart de ses membres, audelà de toute définition technique;
6. la structure en réseau du contrôle, de l'autorité et de la communication.
Chaque individu a une conduite de travail dont la sanction vient plus de la
communauté d'intérêt supposée avec le reste de l'organisation pour la survie
et le développement de l'entreprise, et moins d'une relation contractuelle entre
lui-même et une entité impersonnelle représentée par son supérieur
hiérarchique direct;
7. la personne qui est à la tête de l'organisation n'est plus supposée être
omnisciente; la connaissance technique et commerciale sur la tâche à
accomplir ici et maintenant peut être située n'importe où dans le réseau; et
l'endroit où elle est située devient, de ce fait, le centre d'autorité, de contrôle
et de communication;
8. l'importance des communications latérales plutôt que verticales dans
l'organisation; la communication entre personnes de rangs différents
ressemble p]us au conseil qu'au commandement;
9. le contenu de la communication consiste plus en information et en conseil
qu'en instructions et en décisions;
10. l'implication dans les tâches de l'organisation et dans «l'éthique technique» du
progrès matériel et de la croissance a plus de valeur que la loyauté et
l'obéissance;
11. l'importance et le prestige attaché aux affiliations à des milieux techniques et
commerciaux externes à l'entreprise, ainsi qu'à l'expertise valable dans ces
milieux.
Dans pratiquement toutes les dimensions, on a ici l'opposé de la bureaucratie de
Weber: la structure organique est caractérisée avant tout par des relations de travail
lâches et informelles -les problèmes sont réglés à mesure qu'ils surgissent.
Alors que la structure bureaucratique met l'accent sur la standardisation, la structure
organique est caractérisée par l'absence de standardisation. Cela ne veut pas dire
Walter DALLE VEDOVE
76
Organisation et Management
que la structure organique est dépourvue de hiérarchie. En fait, comme on le verra
plus loin, on distingue 2 types de structures organiques :
! la structure organique fondée sur l’ajustement mutuel
! la structure organique fondée sur la supervision directe.
De nombreuses recherches ont montré l'existence du type organique de structure.
Par exemple, dans une étude portant sur des entreprises industrielles d'une région
de Grande-Bretagne, Joan Woodward, a trouvé deux fois plus de structures
organiques que de structures bureaucratiques. Et elle a remarqué que certaines
d'entre elles étaient organiques à dessein alors que d'autres l'étaient devenues
malgré des efforts faits pour les formaliser. D'autres ont attiré l'attention sur certaines
organisations où sont encouragées la concurrence entre les unités et la négligence
des rapports formels, de façon à encourager l'initiative. C'était, par exemple,
l'approche du Président Franklin D. Roosevelt qui a créé, pour ses programmes
d'aide sociale, une structure administrative qui laisserait pantois n'importe quel
étudiant conventionnel de l'administration publique... D'après tous les critères
habituels, c'était désorganisé; pour la même raison, ça marchait
VII.3
FORMATION ET SOCIALISATION
Le troisième aspect de la conception des postes concerne la détermination des
exigences d'un poste de travail donné : les connaissances et les aptitudes exigées
du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent être les siennes.
Une fois ces exigences définies, l'organisation peut :
! soit établir des procédures de recrutement et de sélection lui permettant de
choisir parmi les candidats celui qu'elle recrute en fonction de ces critères,
! soit créer des programmes pour amener les personnes recrutées à satisfaire
aux exigences du poste.
Dans les deux cas, l'objectif est le même: faire en sorte que le titulaire du poste
«internalise» les comportements requis, les fasse siens, en fasse une seconde
nature, avant de commencer le travail.
De plus, l'organisation peut renforcer ces comportements par de nombreuses
techniques : les rotations entre postes, la participation à des conférences, les
programmes de développement d'organisation, etc.
On appelle :
1. formation les processus par lesquels on enseigne les connaissances et les
aptitudes liées au travail
2. socialisation le processus par lequel sont acquises les normes de
l'organisation.
Walter DALLE VEDOVE
77
Organisation et Management
Dans les deux cas, il s'agit de «l'internalisation» par les individus de comportements
standardisés.
VII.3.1 LA FORMATION
Lorsqu'un corps de connaissances et un ensemble d'aptitudes liées au travail sont
fortement rationalisés, l'organisation peut les incorporer dans des postes de travail
simple et d'apprentissage facile -c'est-à-dire des postes non qualifiés -, puis les
coordonner entre eux en s'appuyant sur la formalisation des comportements. Une
automobile est une machine complexe, en assembler les divers éléments est un
travail important. Mais, au fil des années, ce travail a été décomposé en des milliers
de tâches simples, de sorte que des ouvriers de qualification minimale peuvent
aujourd'hui en réaliser l'assemblage. La formation est, par conséquent, un
paramètre négligeable dans la conception d'une usine d'assemblage automobile: elle
n'intervient qu'au cours des quelques premières heures pour de nombreux postes.
Cependant, lorsqu'un travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont
complexes et ne sont pas rationalisées, le travailleur doit passer un temps important
à les apprendre. Dans certains cas, bien entendu, ces exigences de poste ne sont
pas formalisées et doivent être remplies « sur le tas » :
L’ouvrier est d'abord « apprenti » auprès d'un « maître » qui a lui-même appris le
métier de la même façon. Mais, lorsque les connaissances et les aptitudes
nécessaires ont été -au moins en partie -identifiées, l'individu peut être formé avant
qu'il ne commence son travail. On parle alors du caractère professionnel du travail;
la formation est dans ce cas un paramètre de conception important.
"Spécifier" les aptitudes et les connaissances, c'est, bien entendu, la même chose
que les "standardiser". La formation est donc le paramètre de conception qui permet
à l'organisation d'utiliser le mécanisme de coordination que nous avons appelé la
standardisation des qualifications. A tous ceux qui doutent de l'existence d'un lien
entre professionnalisme et standardisation il nous suffit de citer un professionnel
dont le travail est d'une complexité exceptionnelle. A propos de chirurgie cardiovasculaire, Frank Spencer (1976) décrit ses "recettes chirurgicales" de la façon
suivante:
« Le terme «recette» est un terme de jargon qui a été forgé par mes collaborateurs
sur la base de l'analogie entre la description d'une opération et celle d'une recette de
gâteau... »
Une opération complexe, comme celle qui consiste à réparer une tétralogie de Fallot,
peut être décomposée en dix à quinze étapes successives dont chacune comporte
deux à cinq éléments essentiels. Si chacun de ces éléments peut être symbolisé par
un mot, les étapes essentielles d'une opération peuvent être facilement représentées
par une série de six à dix chaînons contenant trente à quarante symboles chacun.
L'ensemble peut être appris par cœur de façon à pouvoir être récité en une à deux
minutes la veille de l'opération. La mémorisation est un aspect crucial; à l'opposé de
la consultation de notes, elle permet d'avoir rapidement une vue d'ensemble de la
chaîne de symboles, un peu comme on récite l'alphabet. Quand les éléments
essentiels sont parfaitement mémorisés, prendre des décisions lors de l'opération, et
particulièrement lors d'événements imprévus, devient beaucoup plus facile.
Walter DALLE VEDOVE
78
Organisation et Management
La formation des professionnels demande beaucoup de temps. Elle est
généralement faite en dehors de l'organisation, et souvent dans une université. (Il y a
bien entendu des exceptions, par exemple les forces de police forment généralement
leur propre personnel.) En effet, la formation elle-même exige souvent l'intervention
de personnes ayant une compétence particulière; si l'organisation ne dispose pas de
telles personnes, la formation doit être faite en dehors de la technostructure par une
association professionnelle ou une université. Dans ce processus, bien sûr,
l'organisation perd une partie du contrôle qu'elle a, non seulement sur la sélection de
ses personnels, mais aussi sur les méthodes qu'ils utilisent dans leur travail.
Quand ceux qui sont en formation ont fait la preuve qu'ils ont les connaissances et
les aptitudes requises, ils sont agréés par l'association professionnelle, puis recrutés
par l'organisation.
Les programmes de formation professionnelle ne peuvent, bien entendu, que
rarement donner toutes les aptitudes et toutes les connaissances nécessaires. Il en
existe toujours une partie qui ne peut être ni spécifiée ni standardisée. C'est
pourquoi la formation professionnelle s'accompagne généralement d'une période
d'apprentissage sur le tas avant que l'individu ne soit considéré comme
complétement formé. Tel est le cas, notamment, pour les chirurgiens.
VII.3.2 LA SOCIALISATION
La socialisation est le processus par lequel le nouvel arrivant apprend le système de
valeurs, les normes, et les comportements de la société ou du groupe qu'il vient de
joindre.
Une grande partie de ce processus se déroule de façon informelle dans
l'organisation; et une partie en est même réalisée par des groupes informels en
contradiction avec les normes qui régissent le système d'autorité formelle. On
appellera ici socialisation le paramètre de conception par lequel l'organisation
socialise ses membres pour son propre profit.
Une partie de la socialisation est faite en dehors de l'organisation, lors de la
formation professionnelle. Les étudiants en droit, par exemple, n'apprennent pas
uniquement les lois et la jurisprudence, mais aussi plus subtilement ce que doit être
le comportement d'un juriste. On parle de "savoir être". Mais la plus grande partie
de la socialisation est liée à la culture de l'organisation et la socialisation est donc
essentiellement le fait de l'organisation elle-même.
Quelques organisations conçoivent des programmes qui ont la socialisation pour
seul objectif. Les jeunes recrues, fraîchement émoulues de leur école de commerce,
sont souvent mises "en formation" (comprenez "en socialisation") dès leur arrivée
dans une grande entreprise. On les envoie de département en département, durant
des périodes assez longues pour apprendre le travail, et suffisantes pour leur
permettre de percevoir la culture de chaque département.
Souvent, cette socialisation du début est accrue, plus tard, par des programmes
conçus pour renforcer l'allégeance des individus à l'organisation. Par exemple, ils
sont conviés à des réunions ou invités à écouter des discours inspirés, prononcés
par les dirigeants de l'entreprise; ou bien, on les change de poste de façon à ce qu'ils
soient attachés à l'organisation toute entière plutôt qu'à une de ses parties. Dans les
Walter DALLE VEDOVE
79
Organisation et Management
entreprises multinationales, ce type de pratique crée des réseaux de communication
informelle qui servent à intégrer les objectifs des filiales à ceux de l'entreprise dans
son ensemble.
Les programmes de socialisation interne sont particulièrement importants pour les
postes difficiles ou distants: responsables de filiales à l'étranger, agents de la CIA,
ambassadeurs, membres de la police montée canadienne. Dans ces cas, le besoin
de coordination est crucial, et l'organisation veut être sûre que l'individu qui travaille
de façon autonome agira dans l'intérêt de l'organisation. La nature du travail et la
distance empêchent d'avoir recours à la formalisation du comportement ou à la
supervision directe. L'organisation doit donc s'appuyer sur la formation et tout
particulièrement sur la socialisation. Les gardes forestiers des Etats-Unis, par
exemple, sont exposés à de nombreuses techniques de formation et de socialisation,
en raison du caractère isolé de leur fonction.
Les organisations qui utilisent beaucoup la socialisation sont qualifiées de
"normatives", comme par exemple, le Parti communiste et l'Eglise catholique.
Anthony Jay, dans Machiavel et le Management nous donne une excellente
illustration de l'usage fait de la socialisation par l'Eglise catholique:
Saint Augustin a édicté la seule règle que doive suivre un chrétien: «Aime Dieu et
fais ce qu'il te plaît.» Ce qui est sous-entendu ici est bien sûr, que si vous aimez
Dieu, vous ne voudriez faire que ce qui Lui est agréable. De la même façon, les
jésuites ne sont pas contrôlés constamment et la Société ne leur envoie pas de
mémos tous les jours. La formation longue et intense qu'ils ont reçue à Rome
garantit que, où qu'ils aillent ensuite et quelle que soit la durée pendant laquelle ils
ne voient pas d'autre jésuite, ils agiront en conformité avec les normes de la Société.
Walter DALLE VEDOVE
80
VIII. CONCEPTION DES UNITES
Dans le chapitre précédent, nous avons vu comment les postes de travail peuvent
être déterminés en termes de spécialisation, de formalisation, de formation et de
socialisation.
2 questions évidentes se posent ensuite à l'organisation une fois les postes
déterminés:
1. comment faut-il regrouper ces postes de travail pour former des unités ?
2. Et quelle doit être la dimension des unités ?
Ces deux questions concernent la conception de la superstructure de l'organisation.
VIII.1 LE REGROUPEMENT EN UNITES
Le regroupement en unités est la base du système d'autorité formelle et de la
hiérarchie de l'organisation.
L'organigramme est une image symbolique la hiérarchie. Il représente le résultat du
processus de regroupement progressif des unités les plus petites en unités plus
grandes jusqu'à l'unité d'ordre le plus élevé qui est l'organisation elle-même, comme
illustré dans la Figure 33.
Par exemple, les soldats sont groupés en escadrons, les escadrons en compagnies,
les compagnies en bataillons et ainsi de suite en passant des régiments aux
brigades, aux divisions puis aux armées.
Figure 33 - regroupement des unités
Walter DALLE VEDOVE
81
Organisation et Management
En liant ce processus avec ce que nous avons vu précédemment, nous pouvons
décrire la conception de l'organisation en 3 étapes successives :
1. la définition des postes ;
2. le regroupent des postes en unités élémentaires ;
3. le regroupement des unités en une hiérarchie complète.
Les étapes 2 et 3 constituent la définition de la superstructure de l’entreprise.
VIII.1.1 DEFINITION DES POSTES
La première étape procède du sommet stratégique vers les niveaux les plus bas de
l’organisation :
1. L’entreprise définit ses besoins ; les buts à atteindre et les missions à
accomplir ;
2. Elle choisit le système technique nécessaire à l’accomplissement de ses
besoins, en fonction de son métier ;
3. L'organisateur définit ensuite les tâches à faire. Cette procédure va pour
l'essentiel du haut vers le bas, des besoins généraux aux tâches spécifiques.
4. L'organisateur combine ensuite ces tâches en postes de travail en fonction du
degré de spécialisation et de formalisation désiré, et détermine le type de
formation et de socialisation qui est nécessaire pour le poste.
VIII.1.2 REGROUPEMENT DES POSTES DE BASE EN UNITES ELEMENTAIRES
La seconde étape consiste à regrouper les postes de base en unités de premier
ordre.
VIII.1.3 REGROUPEMENT DES UNITES
La troisième étape consiste à regrouper progressivement les unités d’ordre inférieur
en unités d'ordre plus élevé, jusqu'à ce que la hiérarchie soit complétement
construite.
Ce processus va du bas vers le haut de l’organisation.
En pratique, l'organisateur prend de nombreux raccourcis; il passe souvent
directement des missions aux unités en fonction de la connaissance préalable qu'il a
des structures.
En d'autres termes, la conception de l'organisation se fait rarement dans le vide; elle
procède souvent de la connaissance des structures passées.
En fait, la création d'une organisation est un phénomène beaucoup moins fréquent
que la modification d'une organisation, réalisée en changeant un peu une structure
existante.
Walter DALLE VEDOVE
82
Organisation et Management
Dans la pratique :
! à mesure que les buts et les missions changent, la re-conception de la
structure est commandée du sommet;
! à mesure que le système technique du centre opérationnel change, la
modification se fait à partir de la base.
VIII.1.4 LES 4 EFFETS POSITIFS DU REGROUPEMENT
Le regroupement en unités n'est pas fait pour le plaisir de créer un organigramme ou
pour savoir qui travaille à quelle tâche dans l'organisation.
Le regroupement est en fait un mécanisme de coordination fondamental, qui a au
moins quatre effets importants.
VIII.1.4.1 Une supervision commune à tous les postes
L'effet peut-être le plus important qu'a le regroupement est de créer une supervision
commune entre les postes et entre les unités, avec la nomination d'une seule
personne responsable de toutes les actions.
Par ailleurs, c'est en reliant entre eux tous ces responsables d'unités en une
superstructure que l'on crée le système d'autorité formelle.
Donc, le regroupement est le paramètre de conception par lequel la supervision
directe est incorporée à la structure comme mécanisme de coordination.
VIII.1.4.2 Partage des ressources
Le regroupement amène généralement les postes ou les unités à se partager un
certain nombre de ressources: budget, espace et équipement.
VIII.1.4.3 Mesure unique des performances
Le regroupement est généralement associé à une mesure unique de performance
pour l'unité, au niveau de laquelle les coûts et les contributions peuvent être
mesurés; le fait qu'une seule mesure soit effectuée pour l'ensemble, encourage les
divers éléments de l'unité à coordonner leurs activités.
VIII.1.4.4 Stimulus de l’ajustement mutuel
Enfin, le regroupement favorise l'ajustement mutuel. Les membres d'une même unité
sont souvent à proximité les uns des autres, ce qui encourage les communications
informelles et donc l'ajustement mutuel. Il est bien connu, par exemple, que les
membres d'une même unité ont tendance à développer un esprit de corps et à traiter
les autres en "étrangers".
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83
Organisation et Management
Le regroupement en unités est un paramètre de conception très puissant2. Il stimule
2 mécanismes de coordination : la supervision directe et l'ajustement mutuel. Il peut
également créer les conditions permettant la coordination par la standardisation des
résultats en suscitant la mesure de la performance de l'unité.
VIII.1.5 LES EFFETS PERVERS DU REGROUPEMENT EN UNITES
Mais si le regroupement encourage fortement la coordination et la communication à
l'intérieur de chaque unité, il crée des problèmes de coordination entre unités
différentes.
Les unités sont différenciées selon plusieurs dimensions: leurs buts, leur horizon
temporel, le style des relations interpersonnelles et la formation de la structure. Par
exemple, un département de production peut être plus orienté vers l'efficacité que
vers la créativité, avoir un horizon temporel court, se préoccuper plus de l'exécution
du travail que des sentiments de ceux qui l'effectuent et avoir une structure fortement
bureaucratique. Par contraste, un département de recherche peut être à l'opposé sur
chacune des quatre dimensions. Cette différenciation peut être renforcée par
l'existence de "jargons" propres à chaque unité. Il peut arriver que les membres des
départements de recherche et de production soient incapables de se comprendre les
uns les autres.
En conséquence, chaque département peut se replier un peu plus sur lui-même et
sur ses problèmes propres, et se distancier d'autant du reste de l'organisation.
Le regroupement en unités encourage la coordination à l'intérieur des groupes aux
dépens de la coordination entre les groupes.
VIII.2 LES 6 BASES DE REGROUPEMENT
Sur quelles bases les organisations peuvent-elles regrouper :
! les postes de travail en unités ?
! les unités en unités plus grandes?
Il existe 6 bases de regroupement :
1. par spécialité
2. par processus de travail et par fonction
2
Remarque : 2 autres mécanismes de coordination - la standardisation des méthodes et celle des
qualifications - créent une coordination quasi automatique. Ces 2 mécanismes peuvent donc être
utilisés indépendamment des postes de travail.
Walter DALLE VEDOVE
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Organisation et Management
3. par produit
4. par moment
5. par clientèle
6. sur base géographique ou par localisation
VIII.2.1 LE REGROUPEMENT PAR SPECIALITE
Les postes de travail peuvent être regroupés en fonction du savoir ou de la
compétence nécessaires: les hôpitaux regroupent les chirurgiens dans un
département, les anesthésistes dans un second et les psychiatres dans un troisième.
La Figure 34 montre à titre d'exemple l'organigramme d'un centre hospitalier
universitaire. Le regroupement peut aussi être fait en fonction du niveau de la
compétence ou du savoir: ouvriers qualifiés d'un côté, ouvriers non qualifiés de
l'autre par exemple.
Walter DALLE VEDOVE
85
VIII.2.2 LE REGROUPEMENT PAR PROCESSUS DE TRAVAIL ET PAR
FONCTION
Les unités peuvent être définies sur base du processus de travail ou de la
l'activité.
Par exemple, une entreprise industrielle peut créer des ateliers de mou
soudure et d'usinage. Une équipe de football peut séparer les joueurs de l'a
arrières, lors de l'entraînement.
Le système technique est souvent l'élément central de ce regroupement.
Le regroupement peut aussi être effectué par fonctions: achats, finance, re
personnel, ventes et marketing, production, etc.,
Les fonctions les plus classiques sont la production (souvent incluant les ac
logistique), les entes, le marketing, la recherche et développement (R&D), la
le personnel et l’IT.
Certains de ces groupes sont opérationnels et d'autres fonctionnels. La
courante qui consiste à rassembler toutes les unités opérationnelles d'u
toutes les unités fonctionnelles de l'autre est un autre exemple de regroupe
fonctions.
La Figure 35 montre l'organigramme d'un centre culturel où le regroupe
effectué par processus de travail et par fonction.
Figure 35 - Le regroupement par processus de travail et par fonctions
VIII.2.3 LE REGROUPEMENT EN FONCTION DU MOMENT
Le regroupement peut également être effectué en fonction du momen
effectué le travail.
Différentes unités effectuent le même travail de la même façon mais à des
différents, comme dans le cas du travail par équipes successives (tra
pauses »).
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Organisation et Management
A noter qu'il peut être utile dans ce cas de faire en sorte de différencier le travail des
différentes équipes: un département informatique peut travailler en temps partagé le
jour, quand les utilisateurs sont nombreux, et travailler par lots la nuit.
Dans les cabinets de conseil, le travail est souvent découpé par projets et les
équipes constituées en fonction des projets en cours.
C’est le cas également dans la méthode conventionnelle d'extraction du charbon :
les équipes sont responsables d'un cycle de production complet comportant
différentes phases du travail.
VIII.2.4 LE REGROUPEMENT PAR PRODUIT
Le regroupement est effectué en fonction du produit fabriqué ou du service rendu.
Une grande entreprise industrielle peut avoir des divisions pour les différentes lignes
de produits comme cela est illustré dans la figure 36. De même, un restaurant peut
séparer nettement le bar d'un côté et les tables de l'autre.
Figure 36 - Exemple de regroupement par produits
VIII.2.5 LE REGROUPEMENT PAR CLIENTELE
L'organisation peut aussi opérer un regroupement par type de clients.
Une compagnie d'assurance peut avoir des départements commerciaux différents
pour les polices individuelles et les polices collectives. Parallèlement certains
hôpitaux ont des services différents pour les clients «publics» et les clients «privés».
VIII.2.6 LE REGROUPEMENT SUR UNE BASE GEOGRAPHIQUE OU PAR
LOCALISATION
Les groupes peuvent être formés sur la base de la région dans laquelle ils
conduisent leurs opérations.
Par exemple, une boulangerie industrielle peut avoir des installations de production
dans vingt régions différentes de façon à pouvoir livrer partout du pain frais.
Walter DALLE VEDOVE
88
Organisation et Management
Le regroupement peut également être fait, de façon très différente, en fonction de
l'endroit associé au travail: dans le montage d'un avion, des équipes différentes
travaillent sur les ailes et le fuselage; et en médecine, le regroupement peut se faire
en fonction de la partie du corps humain qui est traitée (la tête en psychiatrie, le
cœur en cardiologie).
Bien entendu, comme toute typologie, celle que nous venons de présenter a ses
zones de flou.
Les deux bases de regroupement les plus importantes sont le regroupement par
marché (comprenant le groupement par produit, par client et par localisation) et le
regroupement par fonction (comprenant le groupement par compétence, par
processus de travail et par fonction).
Avant de présenter chacun d'eux en détail, il nous paraît nécessaire de discuter des
critères que les organisations utilisent pour opérer les regroupements en leur sein.
VIII.3 LES CRITERES DE REGROUPEMENT
Quels sont les critères utilisés pour choisir le regroupement ?
Les organisations utilisent 4 critères principaux pour regrouper les positions et les
unités:
1. le critère d'interdépendance des flux de travail,
2. le critère d'interdépendance des processus de travail,
3. le critère d'économie d'échelle,
4. le critère des relations sociales.
VIII.3.1 LE CRITERE D’INTERDEPENDANCES DE FLUX DE TRAVAIL
Pour être efficace, le regroupement doit refléter les interdépendances naturelles qui
existent entre les flux de travail (revoir les 3 types d’interdépendance vues au
chapitre V).
Des regroupements « naturels » et « artificiels » sont possibles comme illustré dans
la figure suivante pour une entreprise textile.
Walter DALLE VEDOVE
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Organisation et Management
Figure 37 – Exemple de regroupement par flux de travail
Le regroupement non naturel (a) est source de conflit. Cela peut être résolu par une
réorganisation suivant le cycle naturel (b) des flux de travail, c’est-à-dire en
regroupant toutes les activités liées à un flux de travail sous une direction unique.
Il existe un autre avantage à regrouper les activités selon le flux naturel de travail en
«tâche psychologiquement complète».
Par exemple, dans le regroupement sur une base de marché, les membres de
chaque groupe ont le sentiment de l'unité territoriale. Ils contrôlent un processus
organisationnel bien défini. La plupart des problèmes qu'ils rencontrent peuvent être
résolus simplement, par ajustement mutuel ou par l'action du responsable
hiérarchique de l'unité.
Lorsque l'organisation ne suit pas les lignes naturelles des flux de travail, des
ouvriers et des cadres de départements différents et donc d'allégeances différentes
doivent coopérer, et comme ils ne le peuvent pas, les problèmes doivent être traités
à un niveau supérieur de la hiérarchie, par des responsables qui sont plus éloignés
du flux de travail.
VIII.3.1.1 Traiter les interdépendances
Une autre façon de regrouper les tâches consiste à minimiser les coûts de
communication et de coordination, en s'attaquant aux trois interdépendances (voir
chapitre V) en allant de la plus complexe - qui est aussi la plus coûteuse - à celle qui
est la plus facile à traiter:
Walter DALLE VEDOVE
90
Organisation et Management
1. d'abord l'interdépendance réciproque,
2. puis l'interdépendance séquentielle,
3. et enfin l'interdépendance de communauté.
VIII.3.1.2 Les interdépendances résiduelles
Il reste cependant des interdépendances «résiduelles» qui nécessitent des
regroupements d'ordre plus élevé et qui aboutissent donc à la construction d'une
hiérarchie. La figure suivante illustre ce phénomène de regroupement successif aux
cinq niveaux d'une entreprise hypothétique: les deux premiers regroupements sont
effectués sur la base du processus de travail, le troisième par fonction, le quatrième
Walter DALLE VEDOVE
91
Organisation et Management
Figure 38 - Niveaux multiples de regroupement
par produit et le cinquième par pays. A chaque niveau on trouve des groupes
fonctionnels.
Les interdépendances les plus fortes, de nature réciproque, se trouvent au bas de la
Figure 38 : tournage, fraisage, perçage au niveau de l'usine.
Le niveau suivant traite les interdépendances séquentielles (fabrication,
assemblage); c'est aussi largement le cas pour le niveau immédiatement supérieur
qui est chargé du développement des produits qui, dans le cas de la production de
Walter DALLE VEDOVE
92
Organisation et Management
masse, passe généralement par les phases successives de conception, de
fabrication puis de vente dans les départements de développement, de production et
de marketing.
Au-dessus de ce niveau on a essentiellement des interdépendances de
communauté: les divisions chargées des différents produits et les filiales des
différents pays sont indépendantes les unes des autres sauf en ce qui concerne les
ressources financière communes et le recours aux services de certaines unités
fonctionnelles.
Dire que le regroupement doit être fait sur la base des interdépendances des flux de
travail ne résout pas le problème de l'organisateur: reste la question de savoir
quelles sont ces interdépendances.
La question des interdépendances des flux de travail ne se pose pas seulement
dans le centre opérationnel mais concerne l’ensemble de la structure.
VIII.3.2 LES INTERDEPENDANCES DE PROCESSUS
Les interdépendances liées aux processus de travail sont également importantes.
Par exemple, l'opérateur d'un tour peut avoir à consulter un collègue qui fait le même
travail que lui sur une ligne de produit différente (c'est-à-dire sur un flux de travail
différent) pour lui demander quel outil il faut utiliser pour un travail donné.
Il existe en fait des interdépendances liées à la spécialisation, qui favorisent le
regroupement par fonction.
Dans certains cas, Il peut être plus avantageux de regrouper les postes de travail par
processus, aux dépens de la coordination des flux de travail.
C’est le cas de spécialistes de même discipline qui lorsqu’ils sont regroupés,
apprennent les uns des autres et se développent professionnellement.
Dans ce type de regroupement, les spécialistes pointus se sentent «entre eux » et
apprécient que leur travail soit jugé par leurs pairs et des supérieurs qui connaissent
vraiment leur discipline.
VIII.3.3 LES INTERDEPENDANCES D'ECHELLE
Le troisième critère de regroupement est lié aux économies d'échelle : des groupes
peuvent être formés pour atteindre une taille suffisante pour un fonctionnement
efficace.
Par exemple, chaque département d'une usine a besoin de maintenance; mais cela
ne justifie pas nécessairement la création d'un poste ouvrier de maintenance dans
chaque département (c'est-à-dire le regroupement par flux de travail). Il se peut qu'il
n'y ait pas suffisamment de travail pour justifier l'existence d'un tel poste pour chaque
département. Si tel est le cas on créera un département de maintenance central pour
l'usine.
Walter DALLE VEDOVE
93
Organisation et Management
Une telle démarche encourage, bien entendu, la spécialisation : alors que le
responsable maintenance pour chaque département se doit d'être un généraliste, les
membres d'un département central pourront se spécialiser.
Cette question - concentrer ou disperser les services - se pose dans de nombreux
cas:
! faut-il avoir un « pool » de dactylos ou attacher les dactylos à chaque
utilisateur ?
! Une université doit-elle avoir une bibliothèque centrale ou une bibliothèque
pour chaque unité d'enseignement et de recherche ?
! L'entreprise doit-elle avoir un groupe de planification stratégique au siège
social ou un pour chaque division ou bien les deux ?
! Doit-on avoir un central téléphonique ou un système qui permette au public
d'appeler directement les différents postes dans l'organisation ?
Cette question a été formulée mathématiquement et la conclusion est la suivante:
La dispersion est favorable lorsque la charge de travail et le coût du service
augmentent plus rapidement que le coût du capital et les vitesses de transport et
d'ajustement. Dans des conditions opposées c'est la concentration qui l'emporte.
VIII.3.4 LES INTERDEPENDANCES SOCIALES
Le quatrième critère pour le regroupement n'est pas lié au travail lui-même mais aux
relations sociales qui l'accompagnent.
Par exemple, l'étude des mines de charbon par Trist et Bamforth montre clairement
l'importance des facteurs sociaux: les ouvriers devaient former des groupes de façon
à faciliter le support mutuel dans un environnement dangereux.
D'autres facteurs sociaux peuvent entrer dans la conception des unités :
! lorsque le travail est ennuyeux, les ouvriers devraient être proches les uns
des autres, de façon à faciliter les interactions et éviter l'ennui.
! Les personnalités entrent en jeu, également, comme facteur important dans la
conception de l'organisation. Les individus préfèrent être regroupés avec ceux
avec lesquels ils s'entendent bien.
En conséquence, la conception de chaque superstructure finit par être un
compromis entre les facteurs « objectifs» que sont les interdépendances de flux et
de processus de travail ainsi que les économies d'échelle, et les facteurs
« subjectifs» que sont les personnalités et les besoins sociaux.
Les organigrammes sont conçus sur papier mais ils doivent fonctionner avec des
personnes bien réelles. Bien sûr, le chef de l'équipe des ventes devrait être le
subordonné du directeur régional, mais comme ils ne peuvent pas s'entendre, on
indiquera sur l'organigramme qu'il est subordonné du directeur des achats. Cela peut
paraître bizarre mais on n'a pas le choix. Toutes les structures sont remplies de
compromis de cette nature.
Walter DALLE VEDOVE
94
Organisation et Management
Dans de nombreux cas, bien s'entendre pousse à la spécialisation, non seulement
parce que les spécialistes de même discipline développent à cause de leur travail
des styles de pensée voisins mais aussi, et c'est peut-être plus important, parce que
ce sont souvent des traits de personnalité communs qui les ont amenés à choisir leur
spécialité. Les extravertis recherchent les postes de marketing ou de relations
publiques, les personnalités analytiques se retrouvent dans la technostructure. Il est
parfois meilleur de les maintenir séparés, au moins sur l'organigramme.
Les quatre critères que nous venons de voir sont ceux qui sont principalement
utilisés par les organisations pour regrouper les postes de travail en unités. Voyons
maintenant comment ils s'appliquent au regroupement par fonction et au
regroupement par marché.
VIII.4 LE REGROUPEMENT PAR FONCTION
Regrouper par fonction - sur la base des compétences, des processus de travail ou
des fonctions au sens habituel du terme - c'est se préoccuper essentiellement des
interdépendances de processus et des économies d'échelle.
En regroupant sur la base de fonctions, l'organisation peut rassembler les
ressources humaines et matérielles des différents flux de travail.
Elle encourage aussi la spécialisation en établissant des profils de carrières qui
restent à l'intérieur d'une zone donnée, en permettant aux spécialistes d'être
supervisés par un des leurs, et en les rassemblant pour encourager leurs
interactions.
Les unités ainsi constituées peuvent être meilleures pour le respect des coûts et des
délais en raison du niveau d'excellence technique plus important.
La structure fonctionnelle présente les défauts suivants :
1. L'accent mis sur une spécialité étroite restreint la perspective, et amène les
individus à limiter leur attention à leurs propres moyens et non aux buts plus
larges de l'organisation.
2. les spécialistes on tendance à rester entre eux ce qui rend plus difficile la
communication entre fonctions différentes
3. la performance est difficile à mesurer dans une structure fonctionnelle. Quand
les ventes baissent, qui est responsable: le marketing parce qu'il n'a pas
poussé suffisamment ou la production pour les défauts du produit? Ils
rejetteront le blâme l'un sur l'autre, et personne n'acceptera la responsabilité
du résultat d'ensemble. Quelqu'un est supposé s'en charger à un niveau plus
élevé.
En fait, il manque à la structure fonctionnelle un mécanisme qui permette la
coordination du flux de travail. La structure est incomplète: on doit lui ajouter des
mécanismes de coordination.
Walter DALLE VEDOVE
95
Organisation et Management
La tendance naturelle est de résoudre les problèmes de coordination en leur faisant
remonter la hiérarchie jusqu'à ce qu'ils atteignent un niveau où les fonctions se
rencontrent.
Cependant, un tel niveau peut être très éloigné du problème de départ.
Bien entendu, la supervision directe n'est pas le seul mécanisme de coordination
que les structures par fonction peuvent utiliser. Quand le travail est peu qualifié, elles
ont plutôt tendance à utiliser la formalisation. On peut donc conclure que les
structures fonctionnelles - et notamment lorsque le travail de base est peu qualifié ont tendance à être les plus bureaucratiques. Le travail a tendance à y être plus
formalisé et à exiger une structure administrative plus élaborée: plus d'analystes
pour formaliser le travail, plus de personnel d'encadrement et peut-être plus de
personnel de liaison pour coordonner le travail entre les différentes unités
fonctionnelles. Ainsi, quelques-uns des gains réalisés par une meilleure utilisation
des ressources humaines et matérielles sont perdus à cause du besoin de personnel
supplémentaire pour réaliser la coordination.
Dans l'autre sens, les structures bureaucratiques qui comportent des opérateurs non
qualifiés ont tendance à être organisées sur une base fonctionnelle. En cherchant
par-dessus tout à rationaliser leurs structures, ces bureaucraties préfèrent opérer
des regroupements sur la base des processus de travail utilisés, puis coordonner
l'ensemble par la formalisation du travail et la prolifération des règles. De cette façon,
toutes les relations sont rationnelles et cohérentes, au moins sur le papier.
Les problèmes restants peuvent toujours être résolus par la hiérarchie, à condition
qu'ils demeurent en nombre raisonnable.
VIII.5 LE REGROUPEMENT PAR MARCHE
Dans le regroupement par marchés, chaque unité accomplit toutes les fonctions
nécessaires à un ensemble de produits, de services, de clients ou de localités. On
crée des unités relativement autosuffisantes traitant de flux de travail différents.
Le regroupement par marchés présente plusieurs avantages qui militent parfois en
faveur du passage d'une structure par fonction à une structure par marché.
1. chaque unité a tendance à s'identifier au marché qu'elle sert, et sa
performance peut être plus facilement mesurée en ces termes
2. les barrières entre les spécialistes n’existent plus. Toutes les personnes,
quelle que soit leur discipline, travaillent ensemble pour atteindre les résultats
les meilleurs. Elles sont très proches les unes des autres et a essaient de
résoudre les problèmes du début à la fin.
3. les interdépendances séquentielles et réciproques les plus importantes sont
contenues dans les unités. Seules restent alors les interdépendances de
communauté: chaque unité tire ses ressources et utilise certains services qui
viennent de la structure commune, à laquelle en retour elle contribue par ses
surplus et ses profits.
Walter DALLE VEDOVE
96
Organisation et Management
4. Bien entendu, puisque l'ajustement mutuel et la supervision directe sont
contenus dans chaque unité, l'organisation a besoin de moins de formalisation
et elle est donc moins bureaucratique.
5. la structure par marché peut accomplir plus de tâches et changer plus
aisément, car l'indépendance relative entre les éléments lui donne plus de
flexibilité. Des unités peuvent y être ajoutées ou en être supprimées avec plus
de facilité. Chacun des magasins d'une chaîne peut être fermé, généralement
sans grandes conséquences pour les autres. Mais fermer un département
spécialisé d'un grand magasin peut le conduire à la faillite. Il existe des
chaînes de magasins qui ne vendent que du pain ou du lait, mais un
supermarché ne peut pas se permettre de ne pas vendre l'une de ces deux
denrées.
La structure par marché présente quelques inconvénients :
1. la structure par marché est moins « mécanique » et est par conséquent moins
capable d'accomplir correctement une tâche répétitive: la spécialisation par
processus de travail y est moindre.
2. une décroissance des communications entre spécialistes de même discipline
3. les spécialistes sentent leur valeur professionnelle diminuer, en partie parce
qu'ils sont jugés par un supérieur généraliste et non par un pair de la même
discipline
4. la structure par marché consomme plus de ressources que la structure
fonctionnelle -au moins dans les unités de base sinon dans la hiérarchie
administrative -parce qu'elle doit multiplier les personnels et les équipements
ou accepter de perdre les avantages la spécialisation. Ainsi, si l'organisation
a 2 projets qui demandent chacun un ingénieur électronicien à mi-temps et un
ingénieur électromécanicien à mi-temps, l'organisation qui est purement par
projet (marché) doit soit embaucher deux ingénieurs électriciens -et réduire la
spécialisation- soit embaucher deux ingénieurs électroniciens et deux
électromécaniciens - et subir les coûts de la duplication.
5. la structure par marché ne peut pas aussi bien tirer parti des économies
d'échelle que la structure fonctionnelle, parce qu'elle est moins spécialisée.
En regroupant par marché, une organisation privilégie la coordination des flux de
travail aux dépens de la spécialisation par processus et des économies d'échelle.
Si les interdépendances de flux de travail sont importantes et que la standardisation
ne peut pas les traiter, l'organisation essaiera de les contenir dans les unités d'une
structure par marchés de façon à faciliter la supervision directe et l'ajustement
mutuel.
Walter DALLE VEDOVE
97
Organisation et Management
IX. LA TAILLE DES UNITES
Dans la conception de la superstructure, le second problème fondamental est celui
de la taille des unités:
1. combien de postes faut-il inclure dans une unité de premier ordre ?
2. et combien d'unités de premier ordre dans une unité d'ordre plus élevé ?
Cette question peut être reformulée de deux façons différentes:
1. combien chaque supérieur doit-il avoir de subordonnés (ou encore quelle doit
être la surface de contrôle de chaque supérieur) ?
2. quelle doit être la forme de la superstructure:
a. pointue avec beaucoup de petites unités et une faible surface de
contrôle,
b. ou bien aplatie avec des unités de taille importante et une surface de
contrôle élevée ?
IX.1
NOMBRE DE SUBORDONNES
Les recherches récentes indiquent que le nombre idéal de subordonnés varie de 1 et
14 subordonnés et est en moyenne de 10.
Ce nombre est plus important pour les agents de maîtrise des entreprises de
fabrication de masse. On trouve en moyenne 50 subordonnés, ce nombre pouvant
être nettement supérieur dans certains cas.
Des exemples extrêmes existent où ces moyennes sont très largement dépassées.
Dans certains de ces cas, il n'existe aucun lien entre les activités des subordonnés.
Le concept de surface de contrôle est enraciné dans la culture administrative. La
plupart des consultants le considèrent comme un élément essentiel de leurs
propositions de changements. Beaucoup d'énergie a été dépensée pour réduire la
surface de contrôle sans résultat sur les performances administratives.
En fait, la définition de la surface de contrôle est plus complexe qu’il n’y paraît :
! comment définir qui doit-on compter dans les subordonnés ?
! doit-on inclure les assistants, et ceux dont le travail est évalué par le cadre en
question bien qu'ils ne soient pas ses subordonnés ?
! comment tenir compte des aspects du travail du cadre qui ne sont pas liés à
la supervision: collecter des informations, développer des contacts, etc. ?
! est-ce qu'une faible surface de contrôle est nécessairement associée à une
supervision qui s'exerce «de près» ou est-ce qu'en fait dans un tel cas le
supérieur a beaucoup d'autres activités en dehors de la supervision?
Walter DALLE VEDOVE
98
Organisation et Management
Le contrôle la supervision directe n'est qu'un facteur parmi d'autres quand on décide
de la taille des unités dans une organisation.
IX.2
STRUCTURE APLATIE ET STRUCTURE POINTUE
Une structure pointue (Figure 39) a une longue ligne hiérarchique avec, à chaque
niveau, des groupes relativement petits.
Figure 39 - Structure pointue
Une structure plate est composée de groupes d'effectifs plus importants et comporte
un nombre plus faible de niveaux hiérarchiques, comme dans la Figure 40.
Figure 40 - Structure aplatie
Quelle structure choisir ?
Dans la structure pointue le temps qu'un manager doit consacrer à la supervision
proprement dite peut être réduit. Il dispose donc de plus de temps pour la prise de
décision et l'activité externe.
D'après plusieurs observations, la structure pointue émerge comme la plus efficace,
peut-être parce qu'elle permet un flux de communications et de décisions plus
ordonné, que les cadres peuvent mieux comprendre les problèmes parce qu'ils
disposent de plus de temps, et parce que chaque décision est soumise à l'examen
successif de plusieurs niveaux hiérarchiques.
Walter DALLE VEDOVE
99
Organisation et Management
La forme de la structure peut avoir un impact psychologique. Les différences de
statut sont plus marquées dans la structure pointue et les besoins de sécurité des
individus y sont mieux assurés dans la mesure où le supérieur hiérarchique est plus
disponible.
D'autres études ont montré que la structure pointue apparaît comme plus frustrante
pour les individus qui recherchent l'autonomie et la réalisation personnelle parce
qu'elle conduit à une supervision qui s'exerce de trop près. Dans la structure plate,
les acteurs sont plus satisfaits de leur autonomie et de leurs possibilités de
réalisation personnelle, ils sont moins anxieux et tendus, et plus efficaces. Les
cadres dirigeants semblent plus satisfaits dans les structures pointues alors que
l'encadrement subalterne est plus heureux dans les structures aplaties. Les
structures pointues accroissent chez les subordonnés les sentiments de dépendance
de soumission et de passivité.
Il est clair qu'il peut y avoir plus de liberté dans la structure aplatie où l'existence de
contacts relativement distants entre le supérieur et ses subordonnés force ces
derniers à réussir ou à évoluer par eux-mêmes. Dans les structures aplaties, les
gens sont encouragés et même poussés à atteindre les limites de leurs capacités, et
parfois à développer des capacités qu'ils ne se connaissaient pas.
Les partisans de la structure aplatie ne souhaitent pas allonger la structure. La
création d’un échelon intermédiaire supplémentaire risquerait de retirer de l'autorité
aux directeurs. Les partisans veulent que ces derniers restent des hommes d'affaires
qui ne comptent que sur eux-mêmes et qu’ils aient le maximum de possibilités de
décider par eux-mêmes.
IX.3
TAILLE DES UNITES ET MECANISMES DE COORDINATION
La confusion provient essentiellement du fait que l'on ne considère que la
supervision sans voir qu'il existe d'autres mécanismes de coordination: la
standardisation et l'ajustement mutuel.
En fait, la littérature traditionnelle du management sous-entendant que tout le
contrôle et toute la coordination résultent de la supervision directe.
IX.3.1
IL FAUT TENIR COMPTE DES 5 MECANISMES DE COORDINATION
En réalité, les 5 mécanismes de coordination vus précédemment sont dans une
certaine mesure substituables l'un à l'autre. Par exemple, le travail d'un cadre peut
être «institutionnalisé» par la standardisation. L'ajustement mutuel entre les
membres d'un groupe de travail peut être utilisé à la place de la supervision directe.
Un tel remplacement d'un mécanisme de coordination par un autre peut affecter de
façon substantielle la taille de l'unité. Ainsi, on peut concevoir que la taille de l'unité
varie pour une large part en fonction des mécanismes utilisés pour coordonner le
travail.
Walter DALLE VEDOVE
100
Organisation et Management
IX.3.2
LA STANDARDISATION PERMET D’ACCROITRE LA TAILLE DES UNITES
Plusieurs observations conduisent aux résultats suivants :
1. la taille des unités est d'autant plus grande que la standardisation est plus
utilisée pour coordonner les activités.
La supervision directe de chacun est alors moins nécessaire. Chaque supérieur peut
alors avoir un plus grand nombre de subordonnés. Ce raisonnement explique les
observations sur la très grande taille des unités de premier niveau dans les
industries de production de masse.
2. la taille des unités est la plus grande là où le travail est le plus standardisé,
dans le centre opérationnel des organisations les plus bureaucratiques.
Comme on le voit dans la figure suivante,
Figure 41 - Taille et structure
les unités de premier niveau les plus grandes dans la production à l'unité et dans la
production en continu n'atteignent même pas la moyenne de la taille des unités dans
Walter DALLE VEDOVE
101
Organisation et Management
la production de masse. En couplant cette observation avec le fait que les
entreprises de production de masse sont bureaucratiques et que les autres sont
organiques, on voit une relation évidente: la taille des unités est la plus grande là où
le travail est le plus standardisé, dans le centre opérationnel des organisations les
plus bureaucratiques.
3. Le raisonnement peut être étendu aux standardisations des qualifications et
des produits.
Dans le cas des qualifications, le raisonnement consiste à dire que plus les
employés sont qualifiés et moins ils ont besoin d'être supervisés; plus grande peut
être alors la taille des unités. C'est le cas dans les hôpitaux et les universités.
Plus les produits sont standardisés plus la taille des unités peut être grande. Les
banques et magasins à succursales multiples ont des surfaces de contrôle très
élevées précisément parce que chaque succursale est la copie conforme des autres,
ce qui facilite la standardisation.
4. L'appartenance à une unité de grande taille ne libère pas automatiquement
l'individu du contrôle étroit.
C'est peut-être vrai pour le contrôle exercé par le supérieur direct mais pas
nécessairement pour le contrôle exercé par la technostructure, la formation et la
socialisation. En fait, les individus les plus étroitement contrôlés sont ceux des
grandes unités, composées d'opérateurs non qualifiés dans les centres
opérationnels des organisations très bureaucratiques. Même les managers y sentent
le poids du contrôle.
L'encadrement subalterne est plus satisfait dans les structures aplaties que dans
celles où une standardisation excessive n'est pas venue remplacer la supervision
directe comme mécanisme de coordination.
IX.3.3
LA COMPLEXITE DU TRAVAIL A TENDANCE A REDUIRE LA TAILLE
DES UNITES
La taille des unités est d'autant plus petite que l'organisation a plus recours à
l'ajustement mutuel à cause de l'existence d'interdépendances entre tâches
complexes.
Cette relation peut être expliquée de deux façons différentes.
Toutes autres choses étant égales, plus les tâches sont interdépendantes et plus le
supérieur devra passer de temps avec ses subordonnés pour coordonner leurs
activités, que ces activités soient complexe ou pas.
Le supérieur devra passer plus de temps pour superviser et guider les activités et
être disponible pour donner conseils et avis à ses subordonnés. Le supérieur ne peut
alors avoir qu'un faible nombre de subordonnés.
Mais il existe une autre explication, plus subtile, de la relation entre petitesse de la
taille des unités et interdépendances entre tâches complexes. Ces tâches sont
difficiles à superviser et donc on assiste à un accroissement de l'ajustement mutuel
Walter DALLE VEDOVE
102
Organisation et Management
au lieu d'une supervision directe. Les membres de l'unité doivent communiquer les
uns avec les autres directement et souvent; la taille de l'unité ne doit donc pas être
trop grande si l'on veut que ces contacts soient possibles.
Plusieurs travaux montrent l'existence d'une relation entre la petitesse d'un groupe et
des facteurs comme la cohésion et la participation, la taille optimale pour le
consensus étant de cinq à sept membres. L'une de ces études montre qu'au-delà de
dix membres, un groupe a tendance, qu'on le veuille ou non, à se fractionner en
cliques dont chacune aura son meneur, même si le "supérieur" d'une clique n'est pas
beaucoup plus qu'un porte-parole. Par conséquent, lorsque les tâches sont
complexes et interdépendantes, la taille des unités est nécessairement petite.
Remarques
1. Ce dernier point montre que l’on ne peut se contenter d’élaborer la taille des
unités
"en chambre", il faut effectuer les recherches sur le terrain
directement.
2. La plupart des études qui prouvent l'existence d'un lien entre la petitesse des
unités et la présence de tâches complexes et interdépendantes viennent de
l'observation de groupes dont les membres sont des professionnels. Mais
comment peut-on réconcilier ces observations avec la première hypothèse qui
nous dit que le professionnalisme (c'est-à-dire la standardisation des
qualifications) conduit à une taille d'unité élevée ?
La réponse est la suivante: les activités des professionnels sont toujours complexes,
mais elles ne sont pas toujours interdépendantes. Il y a en fait deux types d'activités
de nature professionnelle -indépendantes et interdépendantes - et elles exigent des
structures très différentes.
Dans le premier cas, la standardisation des qualifications traite la plupart des
interdépendances; il y a donc besoin de peu d'ajustement mutuel et les
professionnels peuvent travailler indépendamment les uns des autres en unités de
grande taille. C'est ce qu'on trouve dans la plupart des cabinets d'audit et dans le
système éducatif où chaque professionnel sert ses propres clients.
Dans l'autre cas, il reste des interdépendances qui ne peuvent pas être traitées par
la standardisation des qualifications et il doit donc y avoir une quantité considérable
d'ajustement mutuel: les professionnels doivent travailler en unités petites et
informelles; c'est le cas dans les laboratoires de recherche et les entreprises de
conseil.
IX.4
CONCLUSION
Nous venons d'étudier 4 facteurs dont la présence accroît la taille des unités:
1. la standardisation (sous ses trois formes possibles);
2. la similarité entre les tâches accomplies à l'intérieur d'une unité donnée;
Walter DALLE VEDOVE
103
Organisation et Management
3. le besoin d'autonomie et de réalisation personnelle ressenti par les membres
de l'unité;
4. le besoin de réduire la distorsion des informations lorsqu'elles circulent, de
haut en bas ou de bas en haut
Nous avons vu 4 facteurs dont la présence fait décroître la taille des unités :
1. le besoin de supervision directe de près;
2. le besoin d'ajustement mutuel entre tâches complexes et interdépendantes;
3. le volume du travail qui incombe au supérieur en dehors de la supervision
directe;
4. le besoin qu'ont les membres de l'unité d'avoir fréquemment accès à leur
supérieur pour des conseils et avis.
Walter DALLE VEDOVE
104
X. CONCEPTION DES LIENS LATERAUX
Ce chapitre concerne les mécanismes de renforcement de l’ajustement mutuel.
La supervision directe et les 3 formes de standardisation ne suffisent pas toujours à
assurer la coordination. L’ajustement mutuel est alors le mécanisme privilégié.
Les entreprises ont développés des mécanismes de liaison favorisant les contacts
directs entre individus pour mieux assurer l’ajustement mutuel lorsque celui-ci
s’avère nécessaire.
1. postes de liaison ;
2. groupes de projets et comités permanents ;
3. cadres intégrateurs ;
4. structures matricielles.
X.1
LES POSTES DE LIAISON
Lorsque la coordination entre 2 unités nécessite des contacts très intenses,
l’organisation peut créer un poste de « liaison ». Le titulaire a pour mission d’assurer
ces contacts directement en court-circuitant la hiérarchie.
Le titulaire d’un tel poste n’a pas d’autorité formelle mais devient un centre nerveux
de l’organisation avec un pouvoir informel considérable.
Le succès de ce poste tient plus à la compétence qu’au statut. Les titulaires de ces
postes développent des objectifs, des comportements et des conceptions à michemin de ceux des 2 unités qu’ils relient.
Exemples :
! Entre opérationnels : Ingénieurs développement reliant la production et les
ventes
! Entre fonctionnels et opérationnels : comptables conseillant les opérationnels
X.2
GROUPES DE PROJET ET COMITES PERMANENTS
Les réunions de travail sont le moyen très fréquemment utilisé par les entreprises
pour faciliter l’ajustement mutuel.
Elles peuvent avoir un caractère limité dans le temps ou devenir permanentes.
Walter DALLE VEDOVE
105
Organisation et Management
Un groupe de projet est un comité créé pour accomplir une tâche particulière limitée
dans le temps et qui est dissout lorsque la tâche est accomplie.
Le comité permanent est un groupement multi-départemental stable qui se réunit de
manière régulière pour discuter de sujets d’intérêt commun.
Exemples :
! Comité de planification de la production
! Comté directeur
X.3
CADRES INTEGRATEURS
Lorsque les postes de liaison, les groupes de projet et les comités permanents ne
suffisent pas, l’entreprise peut désigner un cadre intégrateur, c’est-à-dire un poste de
liaison avec une autorité formelle.
Le cadre intégrateur n’a pas autorité sur une unité complète.
Il a souvent une autorité formelle sur une partie des activités.
Parfois il n’a aucune autorité formelle sur les personnes avec lesquelles il travaille
mais simplement un pouvoir d’influence. Cela rend sa mission plus difficile.
X.4
STRUCTURES MATRICIELLES
Aucune base de regroupement des unités ne peut contenir toutes les
interdépendances.
Les regroupements fonctionnels posent des problèmes de flux de travail.
Les regroupements par marché ralentissent les contacts entre spécialistes.
Les interdépendances résiduelles peuvent être traitées de différentes façons, comme
on l’a vu précédemment :
1. créer plusieurs niveaux de regroupement dans la ligne hiérarchique
2. créer des départements fonctionnels (groupes de spécialistes conseils)
3. utiliser les mécanismes de liaison décrits ci-dessus.
Walter DALLE VEDOVE
106
Organisation et Management
Figure 42 - Structures créées pour traiter les interdépendances résiduelles
L’entreprise peut également utiliser une structure matricielle lorsqu’elle ne souhaite
pas privilégier une base de regroupement par rapport à une autre.
Dans ce cas, elle crée une double structure d’autorité et sacrifie le principe d’unité de
commandement.
La structure matricielle peut être stable et permanente ou changeante (travail par
projet, par exemple).
Walter DALLE VEDOVE
107
Organisation et Management
Figure 43 - Matrice tridimensionnelle de Dow Corning (Stable)
Walter DALLE VEDOVE
108
Organisation et Management
Figure 44 - Structure matricielle par projets (changeante)
La structure matricielle peut être très efficace pour développer des activités
nouvelles et pour coordonner des interdépendances multiples et complexes. Ce
n’est cependant pas une structure appréciée pour ceux qui ont besoin de sécurité et
de stabilité.
X.5
LIEN AVEC LES AUTRES PARAMETRES DE CONCEPTION
1. Plus les mécanismes de liaison sont utilisés, plus faible est la taille moyenne
des unités
2. Certains mécanismes de liaison ont pour conséquence la prolifération des
cadres (exemple : structure matricielle)
3. Les mécanismes de liaison sont plus utilisés quand le travail est à la fois:
a. Spécialisé horizontalement, et
b. Complexe, et
c. Très interdépendant.
Walter DALLE VEDOVE
109
XI. CONCEPTION DU SYSTEME DE PRISE DE
DECISION
La structure est dite centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision se situent à un
seul point de l’organisation, à la limite dans les mains d’un seul individu.
La structure est dite décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre de
nombreuses personnes.
XI.1
POURQUOI DECENTRALISER ?
La centralisation est le mécanisme le plus puissant pour coordonner les décisions
dans l’entreprise.
Pourquoi décentraliser l’organisation ?
1. Traiter la diversité et la complexité
Un seul centre ne peut comprendre toutes les décisions, parfois très complexes
(limitations cognitives). Avoir le pouvoir de décider ne confère ni l’information ni la
capacité intellectuelle nécessaire à la prise de décision.
2. Répondre plus rapidement aux conditions locales
3. Motiver le personnel
Cela est particulièrement le cas des personnes intelligentes et créatives et du
personnel d’encadrement.
XI.2
DEFINITIONS
La décentralisation peut être:
1. verticale : la dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hiérarchique.
2. horizontale : le passage du contrôle des processus de décision à des
personnes situées en dehors de la ligne hiérarchique.
La dispersion du pouvoir de décision peut prendre 2 formes :
1. sélective : décisions différentes prises à des endroits différents de la structure
2. globale : blocs de décisions prises au même endroit de la structure.
Walter DALLE VEDOVE
110
Organisation et Management
XI.3
CONTROLE DU PROCESSUS DE DECISION
La prise décision est un processus en plusieurs étapes comme le montre la figure
suivante :
Figure 45 - Le processus de décision
Le pouvoir d’un individu est donc déterminé par l’influence qu’il a sur ces diverses
étapes du processus de décision. Il est au maximum quand il contrôle toutes les
étapes. Le processus est alors complétement centralisé.
Dans la plupart des cas, le processus est décentralisé.
Un processus de décision est décentralisé au maximum lorsque le décideur ne
contrôle que le choix. Il perd du pouvoir :
! à côté de lui, au profit de ceux qui recueillent l’information et le conseillent ;
! au-dessus de lui, au profit de ceux qui autorisent sa décision ;
! au-dessous de lui, au profit de ceux qui exécutent sa décision.
XI.4
LA DECENTRALISATION VERTICALE
La décentralisation verticale est la délégation des pouvoirs de décision depuis le
sommet stratégique vers le bas, à l’intérieur de la ligne hiérarchique.
3 questions se posent, à savoir :
1. Quels pouvoirs de décision faut-il déléguer ?
2. Jusqu’à quel niveau faut-il déléguer ?
3. Comment coordonner (contrôler) l’usage fait de ces pouvoirs délégués ?
Les entreprises ont tendance à déléguer plus les décisions de production et de
marketing que les décisions financières et juridiques.
En fait, les décisions ont tendance à être déléguées là où se trouve l’information
nécessaire.
Par exemple, les décisions de R&D nécessitent une expertise
particulière et sont souvent déléguées dans ce département.
Walter DALLE VEDOVE
111
Organisation et Management
La décentralisation verticale sélective est intimement liée à l’existence de
constellations de travaux. L’entreprise a dans ce cas recours à l’ajustement mutuel
pour coordonner les décisions.
Dans les organisations où les unités sont regroupées sur base des marchés, la
décentralisation verticale est globale car c’est le seul moyen pour conférer aux
unités les pouvoirs nécessaires à leur fonctionnement quasi-autonome.
La
régulation se fait essentiellement via les systèmes de contrôle des performances.
XI.5
LA DECENTRALISATION HORIZONTALE
La décentralisation horizontale concerne le transfert du pouvoir de décision vers les
analystes de la technostructure, les fonctionnels de support logistique et les
opérateurs.
Les 4 formes de décentralisation horizontale sont résumées ci-dessous :
1. le pouvoir est dévolu à un seul individu, généralement en fonction de la
fonction qu’il occupe
2. le pouvoir passe à un nombre réduit d’analystes à cause de l’influence de la
standardisation sur les décisions prises par d’autres
3. le pouvoir peut aller à des experts qui s’appuient sur leur savoir
4. le pouvoir peut, enfin, être dispersé à tous les membres de l’organisation.
Forme plutôt rare, l’entreprise n’étant pas une démocratie au sens politique du
terme.
XI.6
UN CONTINUUM DES DIFFERENTS TYPES DE
DECENTRALISATION
Les 5 types principaux de décentralisation sont repris dans la figure ci-dessous :
Walter DALLE VEDOVE
112
Organisation et Management
Figure 46 - Les 5 types de décentralisation
XI.6.1
TYPE A : CENTRALISATION VERTICALE ET HORIZONTALE
Le pouvoir de décision est concentré entre les mains d’un seul individu, le cadre qui
est au sommet de la hiérarchie (administrateur-délégué ou gérant).
Le patron conserve le pouvoir formel et informel. Il prend lui-même toutes les
décisions importantes et en coordonne la mise en œuvre par supervision directe.
XI.6.2
TYPE B : DECENTRALISATION HORIZONTALE LIMITEE ET SELECTIVE
Ce sont les organisations bureaucratiques qui coordonnent leurs activités non
qualifiées par standardisation des procédés de travail.
La structure est verticalement centralisée. Le pouvoir est concentré aux niveaux les
plus élevés de la hiérarchie, en particulier dans le sommet stratégique.
Walter DALLE VEDOVE
113
Organisation et Management
Cependant, les analystes formalisent les comportements et peuvent acquérir du
pouvoir informel : il y a décentralisation horizontale. Les analystes étant peu
nombreux, cette décentralisation est très limitée.
XI.6.3
TYPE C : DECENTRALISATION VERTICALE LIMITEE ET GLOBALE
Ce sont les organisations divisées en unités constituées sur la base des marchés
appelées divisions. Les responsables de division ont reçu délégation une bonne
partie des pouvoirs formels concernant les décisions à prendre dans leur unité.
XI.6.4
TYPE D : DECENTRALISATION HORIZONTALE ET VERTICALE
SELECTIVE.
Dans la dimension verticale, le pouvoir relatif à différents types de décisions est
délégué à différentes constellations de travaux à différents niveaux de la hiérarchie.
Dans la direction horizontale, les experts fonctionnels acquièrent du pouvoir dans les
décisions à caractère très technique.
La coordination à l’intérieur des constellations et entre différentes constellations est
essentiellement réalisée par ajustement mutuel.
XI.6.5
TYPE E : DECENTRALISATION HORIZONTALE ET VERTICALE
Le pouvoir est largement situé dans le centre opérationnel. Il s’agit d’organisations
dans lesquelles les opérateurs sont des professionnels dont les activités sont
coordonnées par standardisation des qualifications.
A la limite, on pourrait dire que le centre de pouvoir se situe à l’extérieur de
l’entreprise, dans les écoles professionnelles qui forment les opérateurs et les
associations professionnelles qui leur imposent des normes.
Walter DALLE VEDOVE
114
XII. FACTEURS DE CONTINGENCE
Dans le chapitre précédent, nous avons vu 9 paramètres de conception de
l’organisation.
Comment l’entreprise choisit-elle chacun de ces paramètres ?
Les recherches dans ce domaine ont permis d’identifier 4 groupes de conditions - ou
facteurs de contingence – qui sont associés à certaines configurations des
paramètres de conception :
1. l’âge et la taille de l’entreprise ;
2. le système technique qu’elle utilise dans son centre opérationnel ;
3. quelques aspects de son environnement ;
4. certaines relations de pouvoir.
XII.1
EFFICACITE ET STRUCTURE
De nombreux auteurs ont montré qu’il existe une relation entre structure et
performance. Ils ont comparé les entreprises à performances élevées à celles des
entreprises à faibles performances, la performance étant identifiée au profit de
l’entreprise.
Ces études ont montré que le succès de l’entreprise n’est lié à aucun paramètre de
conception pris isolément. Cependant, il existe une relation forte entre certaines
combinaisons des paramètres de conception et la performance de l’entreprise. Ces
combinaisons changent en fonction de la situation de l’entreprise.
En fait, pour que la structure soit performante, 2 conditions doivent être réunies:
1. la conception de la structure doit être en phase avec sa situation, et
2. il faut qu’il y ait une cohérence interne entre les différents paramètres de
conception
XII.2
AGE ET TAILLE
De nombreuses recherches ont été effectuées pour étudier les effets de l’âge et de
la taille des entreprises sur leur structure et leur performance.
En voici les 5 conclusions principales:
1. Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.
2. La structure d’une organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.
Walter DALLE VEDOVE
115
Organisation et Management
3. Plus la taille d’une organisation est grande, plus sa structure est élaborée : les
tâches y sont plus spécialisées, les unités plus différentiées et la composante
administrative plus développée.
4. Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande.
5. Plus l’organisation est grande, plus est elle formalisée.
Une autre conclusion intéressante nous indique que le développement des
organisations se fait par étapes distinctes. A mesure que les organisations
grandissent, elles passent par des périodes de transition structurelle. Ces transitions
sont des changements de nature plus que des changements de degré.
Etape 1 (a) : structure artisanale ;
Etape 1 (b) : structure entrepreneuriale ;
Etape 2 : structure bureaucratique ;
Etape 3 : structure divisionnalisée ;
Etape 4 : structure matricielle.
XII.3
LE SYSTEME TECHNIQUE
La technologie influence fortement la structure de l’organisation, notamment le
centre opérationnel.
Le développement récent des technologies de la communication et de l’information
(TIC) continue à influencer considérablement les organisations à tous les niveaux.
Le système technique peut être :
! Plus ou moins régulé. Plus il est régulé plus il a d’influence sur le travail des
opérateurs
! Plus ou moins sophistiqué, c’est-à-dire plus ou moins difficile à comprendre
Trois résultats importants ont été observés :
1. Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé
et plus le centre opérationnel est bureaucratique.
2. Plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative
est élaborée. Plus es fonctionnels du support logistique sont nombreux et
qualifiés, plus grande est la décentralisation sélective leur conférant des
pouvoirs. L’organisation utilise alors plus de mécanismes de liaison pour
coordonner leur travail.
3. L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de
bureaucratie en structure organique.
Walter DALLE VEDOVE
116
Organisation et Management
XII.4
L’ENVIRONNEMENT
Les caractéristiques de l’environnement dans lequel vit l’entreprise influencent
également la structure de l’organisation.
Les principales observations réalisées par les chercheurs qui ont étudié ces
influences sont résumées ci-dessous :
1. Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.
2. Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée
3. Plus l’organisation sert des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se
scinder en unités organisées sur la base des marchés
4. Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à
centraliser sa structure de façon temporaire.
5. S’il existe des disparités dans l’environnement, l‘organisation a tendance à
créer des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon
sélective vers ces constellations. On adapte la structure à chacun des « sousenvironnements ».
XII.5
LE POUVOIR
Un certain nombre de facteurs de pouvoir entrent également en ligne de compte en
plus des facteurs de contingence décrits précédemment.
Les études menées sur ces facteurs de pouvoir conduisent aux résultats suivants :
1. Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la
structure de l’organisation est centralisée et formalisée.
Walter DALLE VEDOVE
117
Organisation et Management
2. Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations
à adopter des structures très centralisées.
3. Des effets de modes existent en matière de structure (et de culture) qui
poussent les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est
pas approprié pour l’organisation.
Pour une discussion plus élaborée sur le pouvoir, voir l’ouvrage d’Henry Mintzberg
sur le sujet.
Walter DALLE VEDOVE
118
TROISIEME PARTIE
LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES
(ou types d’organisation)
Walter DALLE VEDOVE
119
XIII. LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANISATION
Voyons à présent quels sont les différents types d’organisation ou de configurations
organisationnelles.
Mintzberg a dégagé 5 configurations structurelles de base :
1. la structure simple ;
2. la bureaucratie mécaniste ;
3. la bureaucratie professionnelle ;
4. la forme divisionnalisée ;
5. l’adhocratie.
Les éléments d’analyse que nous avons vus précédemment – les mécanismes de
coordination, les paramètres de conception et les facteurs de contingence – se
regroupent naturellement pour donner ces 5 configurations d’organisation.
On peut expliquer cette correspondance en considérant les forces qui agissent sur la
plupart des organisations comme l’illustre la figure suivante.
Walter DALLE VEDOVE
120
Organisation et Management
Figure 47 - les 5 forces agissant sur l'organisation
Comme on le voit, l'organisation est tirée dans cinq directions différentes.
L'organisation est amenée à se structurer selon l'une des 5 configurations selon la
force dominante.
1. le sommet stratégique pousse à la centralisation grâce à laquelle il peut
conserver le contrôle sur les décisions
2. la technostructure pousse à la standardisation - notamment celle des
procédés de travail, qui est la forme la plus puissante de standardisation parce que la conception des standards est sa raison d'être.
3. Par contraste, les membres du centre opérationnel cherchent à minimiser
l'influence de l'encadrement et des analystes sur leur travail. Ils poussent à la
décentralisation horizontale et verticale et, s'ils y parviennent, ils travaillent de
façon relativement autonome en coordonnant leurs activités par la
standardisation des qualifications. Les opérateurs exercent une pression en
faveur du professionnalisme, c'est-à-dire du recours à la formation par des
organismes extérieurs dans le but d'améliorer leurs compétences.
Walter DALLE VEDOVE
121
Organisation et Management
4. Les cadres opérationnels eux aussi recherchent l'autonomie, mais ils ne
peuvent y parvenir que d'une façon très différente; par une décentralisation
verticale limitée qui leur permet de concentrer le pouvoir aux dépens du
sommet stratégique, et si c'est nécessaire, du centre opérationnel. Par
conséquent, ils exercent une pression en faveur de la balkanisation de la
structure, de sa division en unités constituées sur la base de marchés dans
lesquels ils peuvent exercer un contrôle sur leurs propres décisions, en étant
seulement soumis à la standardisation des produits par le contrôle de leurs
performances.
5. Enfin, les fonctionnels de support logistique, acquièrent de l'influence dans
l'organisation, non pas quand ils sont autonomes mais quand l'organisation a
besoin de leur collaboration, de leur expertise. Ceci arrive lorsque
l'organisation est structurée en constellations de travaux qui coordonnent
leurs activités par ajustement mutuel au sein d'un ensemble où le pouvoir est
décentralisé de façon sélective.
Selon que les conditions jouent en faveur de l'une ou l'autre de ces 5 forces,
l'organisation prend la forme d'une Structure Simple, d'une Bureaucratie Mécaniste,
d'une Bureaucratie Professionnelle, d'une Structure Divisionnalisée ou d'une
Adhocratie.
Considérons, par exemple, une entreprise cinématographique.
La présence d'un grand directeur jouera en faveur de la centralisation et
encouragera l'utilisation de la Structure Simple.
S'il y avait plusieurs grands directeurs cherchant chacun leur autonomie, la structure
serait balkanisée et prendrait la forme Divisionnalisée.
Si, au lieu de cela l'entreprise employait des acteurs et des cameramen hautement
qualifiés pour produire des films industriels complexes, elle serait fortement incitée à
décentraliser plus avant et à adopter une structure de Bureaucratie Professionnelle.
Par contraste, si elle produisait en masse des «westerns spaghettis», elle serait
fortement incitée à se standardiser et à devenir une Bureaucratie Mécaniste.
Mais, si par contre elle voulait innover, elle serait soumise à des forces très intenses
appelant les directeurs, les metteurs en scène, les acteurs et les cameramen à
collaborer, et serait fortement incitée à adopter la structure d'une Adhocratie.
La PME ne peut devenir une grande entreprise que si elle change profondément sa
culture et apprend à maîtriser la standardisation.
Walter DALLE VEDOVE
122
Organisation et Management
Figure 48 - L'évolution organisationnelle suit une séquence immuable
Une barrière virtuelle existe entre la structure entrepreneuriale et bureaucratique.
Beaucoup de PME ne parviennent pas à franchir cet obstacle est demeurent des
petites entreprises.
La certification qualité est un outil puissant pour apprendre à maîtriser la culture de
l’écrit si utile à l’apprentissage de la standardisation.
Exercice : décrivez les conditions nécessaires pour que chacune des 5 stratégies
puisse être déployée avec succès et conduire au type de configuration
organisationnelle ad’hoc.
Walter DALLE VEDOVE
123
Organisation et Management
XIII.1 LA STRUCTURE SIMPLE
La structure simple apparaît lorsque le sommet stratégique réussit à imposer sa
stratégie de centralisation aux 4 autres parties constitutives de l’organisation.
Elle ne peut exister que si les conditions favorables à son développement et à son
maintien persistent.
La structure simple est caractéristique des PME exerçant des activités simples et
peu standardisées.
Figure 49 - La structure simple
Principales caractéristiques de la structure simple
Walter DALLE VEDOVE
124
Organisation et Management
XIII.2 LA BUREAUCRATIE MECANISTE
Figure 50 - La bureaucratie mécaniste
Principales caractéristiques de la bureaucratie mécaniste
Walter DALLE VEDOVE
125
Organisation et Management
Figure 51 - Organigramme d'une grande entreprise sidérurgique
Walter DALLE VEDOVE
126
Organisation et Management
XIII.3 LA BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE
Figure 52 - La bureaucratie professionnelle
Principales caractéristiques de la bureaucratie professionnelle
Walter DALLE VEDOVE
127
Organisation et Management
Figure 53 - organigramme d'un centre hospitalier universitaire
Walter DALLE VEDOVE
128
Organisation et Management
XIII.4 LA STRUCTURE DIVISIONNALISEE
Figure 54 - Structure Divisionnalisée
Principales caractéristiques de la Structure Divisionnalisée
Walter DALLE VEDOVE
129
Organisation et Management
Figure 55 - Organigramme d'une entreprise divisionnalisée
Walter DALLE VEDOVE
130
Organisation et Management
XIII.5 L'ADHOCRATIE
Les 4 configurations précédentes sont très efficaces dans leur champ d’application
respectif mais elles ne sont pas capables d’innovations sophistiquées.
L’adhocratie est une forme d’organisation particulièrement bien adaptée aux activités
de recherche et développement sophistiquées. Elle permet de fusionner les travaux
d’experts appartenant à des disciplines diverses dans des groupes de projets
travaillant sans à-coups.
Il s’agit d’une organisation complexe et pourtant moins structurée que les 4 autres.
L’adhocratie est fortement organique par nature avec peu de formalisation des
comportements.
Les interdépendances sont fortes et les mécanismes de liaison fréquemment utilisés
pour encourager l’ajustement mutuel à l’intérieur et entre les équipes qui sont situées
à divers endroits de l’organisation (ligne hiérarchique, support logistique, !).
L’organisation est décentralisée de manière sélective.
L’adhocratie ne s’appuie sur aucune forme de standardisation pour coordonner ses
activités.
Des 5 configurations, l’adhocratie est celle qui respecte le moins les principes
classiques de gestion : unité de commandement, régulation des flux, ! L’information
circule de manière flexible et informelle.
L’adhocratie recrute des experts hautement qualifiés et doit leur donner du pouvoir.
Ces experts, contrairement à la bureaucratie professionnelle, doivent innover et
créer de nouvelles connaissances.
Dans l’adhocratie, les experts travaillent dans des équipes pluridisciplinaires. Le
regroupement se fait sur base des fonctions et des projets (matrice
fonctions/projets). Les cadres sont nombreux dans l’adhocratie.
La distinction entre opérationnels et fonctionnels est moins importante : les cadres
deviennent des membres des groupes de projets où ils travaillent et sont chargés
d’une responsabilité de coordination.
On distingue 2 formes d’adhocratie : opérationnelle et administrative.
1. L’adhocratie opérationnelle
L’adhocratie opérationnelle innove et résout les problèmes de ses clients. Elle
fonctionne sur base de projets clients.
Les activités de développement et de production sont confondues dans un seul
effort : planification, conception et exécution sont difficilement distinguées.
2. L’adhocratie administrative
Walter DALLE VEDOVE
131
Organisation et Management
Dans l’adhocratie administrative, le développement et la production sont séparés de
diverses manières : production sous-traitée, automatisation de la production, !
Cela permet de développer une structure particulièrement adaptée à l’innovation,
isolées des préoccupations du centre opérationnel.
Figure 56 - L'adhocratie
Principales caractéristiques de l’adhocratie
Walter DALLE VEDOVE
132
Organisation et Management
Figure 57 - Organigramme d'une compagnie pétrolière
XIII.6 SYNTHESE
Walter DALLE VEDOVE
133
Organisation et Management
Walter DALLE VEDOVE
135
Figure 58 - Le pentagone des forces
Walter DALLE VEDOVE
136
Organisation et Management
QUATRIEME PARTIE
STRATEGIE ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Walter DALLE VEDOVE
137
Organisation et Management
XIV. STRATEGIE ET ORGANISATION
Il existe un lien très fort entre la structure et la stratégie de l’entreprise.
Le sommet stratégique a pour mission de définir la politique générale de l’entreprise
et de doter l’entreprise des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. La
stratégie de l’entreprise concerne toujours l’allocation des ressources de l’entreprise.
Dans tout problème de nature stratégique, les responsables de l’entreprise se
posent 5 questions clés qui ont une influence sur la structure de l’organisation :
1. Quelle est la situation actuelle, le point de départ ?
2. Quelle est la situation vers laquelle l’entreprise souhaite évoluer, c’est-à-dire
son objectif ?
3. Comment l’entreprise compte-t-elle y parvenir ?
4. Quels sont les risques et les avantages correspondants ?
5. Quelle organisation (qui fait quoi) doit-on mettre en place pour mettre en
œuvre les décisions ?
Comme on le voit, les questions 1 et 5 ci-dessus font référence à la structure
(actuelle pour la question 1 – future pour la question 5) de l’organisation. Souvent,
l’organisation actuelle permet moyennant des ajustements mineurs de réaliser les
objectifs de l’entreprise. Parfois, cependant, des changements majeurs de
l’organisation sont nécessaires.
Les études menées sur ce lien montrent que les changements de structure dans les
organisations trouvent leur origine dans un changement stratégique important.
Ce changement stratégique a pour but de réaligner l’entreprise suite à un
changement technologique, une initiative de la concurrence, une modification
majeure dans l’environnement politique, social et/ou économique de l’entreprise.
Les décisions stratégiques entraînent parfois un changement majeur de structure.
Rappelons que ce type de changement n’est jamais simple. Il implique :
1. un rééquilibrage de l’ensemble des facteurs que nous avons vus dans les
chapitres précédents
2. la recherche d’une cohérence interne entre les différents systèmes et la
situation vécue par l’entreprise
Walter DALLE VEDOVE
138
Organisation et Management
Voici quelques exemples de décisions stratégiques qui impliquent un changement
important de l’organisation :
1. élargissement du métier de l’entreprise ;
2. diversification géographique significative des activités de l’entreprise ;
3. intégration/exploitation d’innovations technologiques majeures ;
4. crise économique profonde se traduisant par une chute très significative de la
demande ;
5. décision de désinvestir dans un secteur d’activités ;
6. fusions et acquisitions.
Walter DALLE VEDOVE
139
XV. ORGANISATION ET GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Dans les chapitres précédents, nous avons mis l’accent sur le fonctionnement de
l’organisation.
Le rôle du département des ressources humaines (RH) a progressivement évolué et
est devenu plus stratégique dans de nombreuses entreprises.
La gestion des ressources humaines (GRH) doit être cohérente avec la structure et
le fonctionnement de l’organisation.
Nous développons ces 2 points dans ce chapitre.
XV.1
EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Le champ d’action de la GRH a évolué progressivement depuis le siècle dernier à
nos jours.
La GRH s’est progressivement formalisée et étendu son champ d’action de la
gestion du personnel au développement des ressources humaines. Plus récemment,
elle a pris un rôle plus stratégique.
GRH
Informelle
GRH formelle
Modèle hard
Administration
du personnel
Développement
des RH
Modèle soft
< 1960
1960 - 1980
1990
2000
XV.1.1 ETAPE 1 : GRH INFORMELLE
La GRH informelle présentait l’avantage de sa flexibilité mais l’inconvénient majeur
de sa subjectivité.
Walter DALLE VEDOVE
140
Organisation et Management
XV.1.2 ETAPE 2 : GRH FORMELLE
Plus de formalisme a été injecté dans les années 1960 – 1980 pour palier cet
inconvénient. La GRH est devenue plus rigoureuse et systématique. Elle est
également plus complexe et rigide. Elle s’est beaucoup préoccupée des tâches
classiques d’administration du personnel :
1. gestion des contrats de travail
2. règlements, procédures
3. conventions collectives
4. etc!
Dans cette conception de la GRH, les « clients » du département HR étaient les
syndicats et le personnel. Ce mode de fonctionnement fondé sur un principe d’équité
interne (traiter chacun de manière équitable sur base objective) s’est beaucoup
développé dans les grandes entreprises (effectifs importants). Les négociations sont
encadrées et formalisées.
XV.1.3 ETAPE 3 : DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
On est ensuite passé à une conception plus stratégique de la GRH dans le stade
« développement des RH » dans les années 1990. L’accent est alors mis sur la
gestion des compétences et le développement de carrière. On définit des itinéraires
« sur-mesure », des gestions de carrière. Les interlocuteurs cibles de la GRH sont la
direction générale et à la hiérarchie. Son action concerne des effectifs plus réduits.
Le mode de fonctionnement se base sur un principe d’équité externe, c’est-à-dire en
référence « au marché ». Le management par projet fait son apparition.
XV.1.4 ETAPE 4 : COEXISTENCE DE 2 MODELES DE GRH
Depuis les années 2000, deux modèles de GRH coexistent :
1. Un modèle « soft »
! Accent sur la motivation, la communication, la participation
! Focalisation sur les « hauts potentiels »
! Prédominance des outils qualitatifs (développement personnel,
coaching,!)
2. Un modèle « hard »
! Intégration de la GRH à la stratégie d’entreprise
! Considère le personnel comme une ressource
Walter DALLE VEDOVE
141
Organisation et Management
! Prédominance des outils quantitatifs (benchmarking, plans salariaux,
etc!)
XV.2
LES 5 MODELES DE GRH
Plusieurs modèles de GRH sont actuellement pratiqués dans les entreprises:
1. le modèle arbitraire ;
2. le modèle objectivant ;
3. le modèle individualisant ;
4. le modèle conventionnaliste ;
5. le modèle valoriel.
Ces 5 modèles possèdent des caractéristiques bien différenciées :
Il n’y a pas de bon ou de mauvais modèle dans l’absolu mais des modèles plus
cohérents que d’autres en fonction de la structure de l’organisation et de la stratégie
de l’entreprise.
Walter DALLE VEDOVE
142
XV.3
MODELES DE GRH ET LIENS DE SUBORDINATION
Le tableau suivant décrit la manière dont les liens de subordination sont conçus dans
les différents modèles de GRH :
Walter DALLE VEDOVE
143
XV.4
MODELES ET PRATIQUES DE GRH
Organisation et Management
Walter DALLE VEDOVE
145
Organisation et Management
Walter DALLE VEDOVE
146
XV.5
COHERENCE ENTRE CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES ET MODELES DE GRH
XV.5.1 CARACTERISTIQUES DES 5 PRINCIPALES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES
Entrepreneuriale
Mécaniste
Missionnaire
Professionnelle
Adhocratique
Division du travail
Informelle
Verticale forte
indéterminée
Horizontale forte
Faible
Mécanismes de
coordination
Supervision directe
Standardisation des
procédés/résultats
Standardisation des
valeurs
Standardisation des
qualifications
Ajustement mutuel
Différenciation interunités
Faible
Verticale forte
Horizontale forte
Horizontale forte
Horizontale forte
Liaison inter-unités
inexistante
Planification et
contrôle
Socialisation,
mobilisation
Agents de liaison,
comités permanents
Groupes de projets,
structure matricielle
Concentration du
pouvoir
Sommet stratégique
(PDG)
Analystes
Sommet stratégique
analystes
Opérateurs qualifiés
Opérateurs qualifiés
Centralisation du
processus
décisionnel
Forte
Forte
Intermédiaire
Faible
Faible pour les
décisions
opératoires
Buts prioritaires
Mission + survie
Système
Mission
Conceptions variées
de la mission
Mission + efficience
Environnement
Hostile/simple
Stable/simple
Stable, complexe,
non hostile
Stable/complexe
Instable, complexe,
hostile, hétérogène
Walter DALLE VEDOVE
147
XV.5.2 COHERENCE ENTRE CONFIGURATIONS ET MODELES DE GRH
Configuration organisationnelle
Modèle de GRH
Entrepreneuriale
Arbitraire
Mécaniste
Objectivant
Adhocratique
Individualisant
Missionnaire
Valoriel
Professionnelle
Conventionnaliste
XV.6
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES (DRH)
Deux conceptions différenciées du rôle de la direction des ressources humaines
(DRH) se sont développées :
1. DRH mécanique
2. DRH organique
Les caractéristiques respectives sont reprises dans le tableau et le graphique cidessous.
XV.6.1 SERVICES OFFERTS PAR LA DRH
Walter DALLE VEDOVE
148
Organisation et Management
XV.6.2 ROLES DE LA DRH
Walter DALLE VEDOVE
149
Organisation et Management
CINQUIEME PARTIE
MANAGERS ET MANAGEMENT
Walter DALLE VEDOVE
150
Organisation et Management
XVI. MANAGERS ET MANAGEMENT
Il est à présent temps d’introduire les notions de manager et de management. Ce
chapitre couvre les aspects suivants :
1. Qui sont les managers et qu’est-ce qui les distingue ?
2. Qu’est-ce que le management ?
3. Quels sont les rôles clés du manager ?
4. Quelles sont les compétences attendues des managers ?
5. Quelles sont les principales théories du management ?
Enfin, nous terminerons par quelques considérations sur le job de manager et sur la
prise de décision par les managers.
XVI.1.1 QUI SONT LES MANAGERS ?
Qui sont les managers et où travaillent-ils ?
Les managers travaillent dans des organisations.
Organisation: tout groupe d’individus qui coordonne ses activités selon une
logique propre pour atteindre un but spécifique.
Plus spécifiquement, les organisations possèdent les 5 caractéristiques
suivantes: elles
!  ont un but précis et partagent un ensemble d'objectifs communs,
!  disposent d’un ensemble de moyens structurés,
!  constituent une unité de coordination,
!  possèdent des frontières identifiables,
!  fonctionnent en continu.
Exemples d’organisation: entreprises, hôpital, ministère, association, !
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
Walter DALLE VEDOVE
2
151
Organisation et Management
3 caractéristiques communes des organisations
Objectifs
Définir le but et les
objectifs
Les transformer en
réalité
Personnel
Rôles et
responsabilités de
chacun
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
Structure
Déterminer le
comportement des
membres de
l’organisation,
l’orienter et lui fixer
des limites
3
Pourquoi des managers ?
Une entreprise unipersonnelle n’est pas une organisation. Il n’y a pas de manager dans ce
type d’entreprise.
A partir de 2 personnes se posent 2 nouvelles questions:
1.  Comment répartir le travail (l’ensemble des activités de l’entreprise) entre les
différentes personnes ?
2.  Comment coordonner les activités des différents acteurs ?
Dans les petites entreprises, le dirigeant (gérant, administrateur délégué, !) décide seul
comment le travail est réparti et coordonné.
Dans les entreprises plus grandes, la réponse à ces 2 questions donne naissance à un
nouveau rôle: celui de manager.
Manager: personne appartenant à une organisation, investie d’une autorité formelle sur
une équipe (incarne le lien de subordination contractuel existant entre l’entreprise et ses
employés) qu’elle supervise.
Manager ou superviser une équipe: définir le travail de chacun, coordonner les activités
dans son équipe et avec les autres équipes, contrôler l’exécution du travail.
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
Walter DALLE VEDOVE
4
152
Organisation et Management
En quoi les managers se distinguent-ils des non managers ?
De manière très simplifiée, on peut classer le personnel d’une organisation
dans l’une des 2 catégories suivantes:
Employés non managers
–  Personnes qui exécutent une tâche ou exercent une responsabilité et
qui ne dirigent pas l’activité d’autres personnes
–  Exemples: associés, membres d’une équipe
Managers
–  Individus dans les organisations qui supervisent directement le travail
d’autres personnes
–  Les managers sont souvent également chargés de certaines tâches et
assument parfois des responsabilités pratiques.
Les managers possèdent des titres très différents en fonction du niveau qu’ils
occupent dans la hiérarchie.
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
5
Les différents niveaux organisationnels
Ce que font les managers
diffère en fonction du niveau
qu’ils occupent dans la
hiérarchie.
Cadres
dirigeants
Top managers
(Stratégie, direction de l’organisation)
Cadres
intermédiaires
Agents de maîtrise
Managers intermédiaires
Dirigent d’autres managers
Managers de
première ligne
Employés/Collaborateurs
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
Walter DALLE VEDOVE
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153
Organisation et Management
XVI.1.2 MANAGEMENT
Qu’est-ce que le management ?
Les managers ont des points communs: le titre a beau varier, certains aspects de la
fonction se retrouvent d’une personne à l’autre (infirmière-chef au directeur de la poste).
Management
Processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et efficiente, via et avec
la collaboration d’autrui.
Le terme processus correspond aux activités fondamentales du manager.
Travail efficient « Faire bien »
Effectuer une tâche correctement en maîtrisant la relation entre les ressources et le
rendement, tout en minimisant le coût du processus
Travail efficace
« Faire la bonne chose »
Exécuter les activités qui s’imposent, c’est-à-dire celles qui aident vraiment l’organisation à
atteindre ses objectifs
Management: « faire faire la bonne chose bien »
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
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Les 2 dimensions clés du management: efficience et efficacité
Moyens
Fins
Efficience
Efficacité
U
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n
d
e
s
r
e
s
s
o
u
r
c
e
s
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
Walter DALLE VEDOVE
Objectifs
Pertes
contrôlées
Contraintes
Réalisation
maximale
A
t
t
e
i
n
t
e
o
b
j
e
c
t
i
f
d s
e
s
8
154
Organisation et Management
Que font les managers ?
4 fonctions communes à tous les managers
Henri Fayol (début du siècle XX – analyse de l’industrie minière) a décrit le
processus de management c’est-à-dire les principales activités exercées
par les managers.
Ces activités ont été regroupées en 4 phases du processus de
management ou fonctions.
Planification
Définir les objectifs de l’organisation, élaborer la stratégie et les plans
pour intégrer et coordonner les activités
Organisation
Henri Fayol
Définir les postes de travail, le regroupement en unités, le nombre et le
niveau des managers et comment les décisions sont prises (degré de
centralisation)
Direction (leading)
Motiver, diriger et coordonner les activités des collaborateurs,
communiquer et résoudre les conflits
Contrôle
Surveiller les performances, comparer et corriger les écarts éventuels
Remarque: ces différentes activités sont fortement interdépendantes.
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Les 4 principales fonctions du management
Organisation
Définir les postes de
travail, leur regroupement
en unités, le nombre et le
niveau des managers, le
degré de centralisation
Direction
Planification
Fixer des objectifs,
élaborer une stratégie et
mettre au point des sousplans pour coordonner les
activités
Atteindre
les buts
fixés
Diriger et motiver toutes
les parties impliquées et
résoudre les conflits
Contrôle
Surveiller les activités
pour s’assurer qu’elles se
déroulent comme prévu
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Walter DALLE VEDOVE
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155
Organisation et Management
Quels sont les véritables rôles des managers ?
L’approche de Fayol est simple et claire. Cependant elle ne décrit
pas la réalité quotidienne du manager.
Dans les années 1960, Henry Mintzberg a étudié de manière
minutieuse le vécu de plusieurs managers: quelles activités ils
exerçaient quasi minute par minute pendant une semaine.
Voici les 2 principales observations:
1.  Les managers sont engagés dans des activités très diverses,
plutôt brèves (> 50% des tâches en < de 9 minutes/tâche) et
informelles
2.  Ils ont peu de temps pour la réflexion en raison d’interruptions
permanentes
L’image du manager tête pensante assurant un traitement rationnel
et séquentiel (Fayol) de l’information ne correspond pas à la réalité
constatée sur le terrain.
Henry Mintzberg
Sur cette base, Mintzberg a proposé une nouvelle classification des
rôles du manager.
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XVI.1.3 COMPETENCES ATTENDUES DES MANAGERS
Les 10 rôles du manager
selon Mintzberg
Henry Mintzberg a montré que les
managers exhibent 10 comportements
spécifiques ou rôles regroupés en 3
grandes familles:
Rôles interpersonnels
Symbole
Leader
Agent de liaison
Rôles informationnels
Observateur actif
Diffuseur
Porte-parole
Rôles décisionnels
Entrepreneur
Régulateur
Répartiteur de ressources
Négociateur
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Organisation et Management
Quelles sont les compétences attendues des managers?
1. Compétences génériques
Robert L. Katz a décrit les compétences clés ou génériques communes à tous les
managers. Les managers efficaces doivent justifier de compétences dans les 4
domaines suivants:
1.  Compétences conceptuelles
-  Capacité mentale d’un manager à coordonner l’ensemble des intérêts et
activités de l’organisation
2.  Compétences interpersonnelles
-  Capacité d’un manager à travailler en équipe, comprendre autrui, servir de
mentor et motiver, tant au niveau individuel que collectif
3.  Compétences techniques
-  Capacité d’un manager à employer des outils, des procédures et des
techniques propres à un domaine spécialisé
4.  Compétences politiques
-  Capacité d’un manager à s’assurer une base de pouvoir et à établir les
contacts opportuns
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Organisation et Management
Comment développer les
compétences politiques
Développez une authentique sensibilité
politique de terrain dans votre organisation.
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Les 2 axes sur lesquels le manager
doit compter pour faire agir autrui
Le manager tente de faire faire aux
Directeur
autres (ses subordonnés et d’autres)
ce qu’il souhaite qu’ils fassent.
Conseiller
Il dispose de 2 outils majeurs:
Manager
Opérations
1.  L’autorité formelle dont le
R&D
Manager
Manager
RH
Manager
Finances
Opérateur
1
management supérieur l’a investi.
Dimension verticale
Opérateur
2
2.  Le pouvoir: capacité d’un acteur à
influencer les décisions (pas
Opérateur
3
restreint aux managers)
Opérateur
4
Dimension (plutôt) transversale
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Organisation et Management
Quelles sont les compétences attendues des managers?
2. Compétences spécifiques
Les études on révélé 6 types de comportements qui pèsent pour > 50% dans la
performance des managers:
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Quelles sont les compétences attendues des managers?
3. Capacités de management
L’approche la plus récente
développée par le MCI* décrit les
capacités de management comme
un ensemble de:
•  connaissances,
•  compétences
•  attitudes
garantes de l’efficacité managériale.
Le MCI a établit une grille standard
pour chaque niveau de
management.
Exemple de compétences MCI pour
les cadres intermédiaires
*: UK – Management Charter Initiative
http://www.brefigroup.co.uk/training/mcicomps.html
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Organisation et Management
4. Le manager a également besoin de sens moral
En plus des compétences génériques et spécifiques discutées précédemment, le manager
a besoin de sens moral, d’une éthique sans laquelle ses actions peuvent perdre leur sens
et leur légitimité sociale.
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Le job de manager est-il vraiment universel ?
Bien que le job de manager présente des traits communs (fonctions, rôles, savoir-faire) il
varie selon les dimensions suivantes:
1.  Le niveau du manager dans l’organisation (variation du degré/intensité pas de nature)
Répartition du temps selon le niveau hiérarchique du manager
2.  La recherche ou non du profit (plus de similitudes que de différences)
Les performances des managers sont mesurées sur des objectifs différents
3.  La taille de l’organisation: le rôle de porte-parole est exacerbé dans les PME
4.  Le pays. Les concepts de management ne sont pas universellement partagés.
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Organisation et Management
L’importance des rôles diffère selon la taille de l’organisation et
le service dans lequel le manager travaille
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Facteurs qui contribuent au changement et à l’évolution du
management
Le management évolue au fur et à mesure que la société dans laquelle les organisations
sont implantées change.
Aujourd’hui, les managers doivent intégrer les éléments suivants dans leur pratique:
1.  Changement sociologiques
1.  Vieillissement de la population
2.  Diversification
3.  Individualisme
2.  Changements technologiques
3.  Changements des conditions et de comportements au travail
4.  Problèmes éthiques et de confiance
5.  Globalisation
6.  Dette souveraine et crise financière
Deux aspects retiennent l’attention des managers: l’innovation et les clients.
Le monde change rapidement et fortement.
Le manager doit pouvoir gérer le changement
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Organisation et Management
Etudier le management est utile pour tous
Nous sommes tous intéressés par l’amélioration du fonctionnement des organisations
Les organisations bien gérées prospèrent mieux même dans des temps difficiles
Chacun deviendra manager ou sera managé dans sa future vie professionnelle
Les autres disciplines apportent des savoirs utiles aux managers:
• 
• 
• 
Anthropologie
–  Etudie les sociétés et nous aide à
comprendre comment les être
humains vivent et travaillent en
groupes sociaux
Economie
–  Fournit une compréhension de
comment l’économie fonctionne
dans un monde changeant et
globalisé.
Philosophie
–  S’interroge sur la nature des
choses, particulièrement les
valeurs et l’éthique
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• 
• 
• 
Sciences Politiques
–  Etude du comportement et des
groupes dans un environnement
politique
Psychologie
–  Science qui cherche à mesurer,
expliquer et parfois à changer le
comportement humain
Sociologie
–  Etude des personnes en relation
avec leurs semblables
22
XVI.1.4 HISTOIRE DU MANAGEMENT
Walter DALLE VEDOVE
162
Organisation et Management
Brève histoire de l’étude du management
Les grandes étapes de l’évolution des théories du management
Cro-Magnon: taille du silex
Chine antique: grande muraille
Egypte: pyramides
1776
1. Ere pré-moderne
Adam Smith: division du travail (fabrique d’épingles) – précurseur
Révolution industrielle (chemin de fer, sidérurgie, !): apparition de grandes
entreprises, besoin de management rigoureux, pas de théorie formelle du
management
1920
2. Ecole classique du management
Théorie du management scientifique – Frederick Taylor/H. Gantt/L. et F. Gilbreth
Théorie administrative générale – Fayol / Weber
3. Ecole des relations humaines – R. Owen/H. Munsterberg/M. Parker
Follett,/C. Barnard/E. Mayo
1940
1961
4. Ecole quantitative – R. McNamara/C. Thornton
5. Ecole contemporaine : L’approche par processus – H. Koontz
Analyse Systémique/ Théorie de la contingence
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Ecole classique du management
Théorie du management scientifique
Frederick W. Taylor invente le management scientifique. Jusque là, les
ouvriers n’étaient pas choisis ni formés.
Il propose une méthode pour déterminer scientifiquement le meilleur
moyen d’exécuter une tâche.
Taylor et ses successeurs cherchent par l’investigation scientifique à
rendre les ouvriers plus efficaces.
Introduction de primes pour motiver le personnel (Gantt) et prise en
compte du manager dans la démarche
Les 4 principes du management de Taylor:
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Walter DALLE VEDOVE
Frederick W. Taylor
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163
Organisation et Management
Ecole classique
La théorie générale
de l’administration –
Fayol
L’école classique se
concentre sur les bonnes
pratiques du management.
Henri Fayol introduit:
• 
• 
les 4 (originellement 5)
fonctions et
les 14 principes de
management.
Henri Fayol
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25
Ecole classique
Max Weber introduit la notion de structure bureaucratique
Max Weber introduit une théorie des structures dirigeantes et décrit
l’activité organisationnelle à partir des relations d’autorité. Il décrit un type
idéal d’organisation baptisé bureaucratie caractérisé par la division du
travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et
de normes précises ainsi que d’un mode de relation impersonnel. A servi
de modèle pour de grandes entreprises.
Le modèle bureaucratique de Weber:
Max Weber
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Walter DALLE VEDOVE
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164
Organisation et Management
Ecole des relations humaines
Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec autrui.
! Ecole qui étudie le management sous l’angle des relations humaines.
A conduit aux idées modernes sur la gestion du personnel, la motivation et le leadership.
Robert Owen (1771 – 1858) est préoccupé par la condition déplorable des ouvriers. En
1825 offre un horaire règlementé pour tous, loi sur le travail des enfants et la promotion de
l’instruction publique.
Hugo Munsternberg (1913) est un pionnier de la psychologie industrielle (étude scientifique
des individus au travail en vue d’optimiser leur productivité)
Reconnaissance de schémas de base expliquant des différences individuelles
! tests psychologiques de sélection
Mary Parker Follett (1868 – 1933) est la première à soutenir que l’organisation des
entreprises peut être étudiée du point de vue des comportements individuels et collectifs.
Défend une vision transversale et humaniste du management. Contre Fayol, elle prétend
que l’individu ne doit pas s’effacer devant le groupe. Prône la responsabilité plus que
l’obéissance. La gestion doit se fonder sur une éthique collective. Le potentiel individuel ne
peut s’exprimer qu’à travers le groupe. Le manager doit harmoniser et coordonner l’effort
collectif. Exercer le pouvoir avec les ouvriers. Le pouvoir doit être fondé plus sur les
compétences du manager que sur l’autorité formelle.
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27
Ecole des relations humaines
Chester Barnard (1938) prône une approche transversale comme Follett. Jette le pont
entre les écoles classique et humaniste. A l’inverse de Weber, il considère que le
fonctionnement de l’entreprise, composée d’êtres humains, repose sur un ensemble
d’interactions sociales. Le manager doit communiquer et stimuler ses subordonnés afin
d’obtenir un effort plus important. Le succès dépend de la coopération des subordonnés et
de leur soumission à l’autorité mais aussi de la capacité à entretenir de bonnes relation
avec les autres parties prenantes (clients, fournisseurs, !). Le manager doit examiner
l’environnement externe pour ensuite adapter ses méthodes de gestion intérieure afin de
maintenir un équilibre global.
Découlent de Follett et Barnard: les groupes de travail interactifs, la responsabilisation
sociale des entreprises, l’adéquation des stratégies à l’environnement, !
Elton Mayo (1880 – 1949) explique les expériences d’Howthorne (voir diapositive suivante)
Autres contributeurs
•  Dale Carnegie, Abraham Maslow, Douglas McGregor (théorie X et théorie Y) : plus fondé
sur une philosophie que sur des faits. Cependant ont encore une influence. Pêchent par
excès d’optimisme.
•  Comportementalistes: F. Skinner, N. Miller, J.C. Dollard, A. Bandura. Plus objectifs.
Etudient les comportements humains de manière objective (protocoles sérieux).
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Walter DALLE VEDOVE
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165
Organisation et Management
Les expériences de Hawthorne et l’apport d’Elton Mayo
Les expériences conduites à la Western Electric
Company dans les années 30 constituent l’une des
plus décisives contributions à l’approche du
management sous l’angle des relations humaines.
Etude du comportement de 2 groupes à l’intensité
lumineuse. L’malioration est identique pour le
groupe témoin et le groupe soumis à une intensité
variable ! inexplicable.
Le Prof. Elton Mayo (Harvard) met en évidence:
•  un lien étroit entre sentiments et comportements
•  L’importance du poids du groupe sur les
comportements individuels
Les expériences ont été
critiquées mais l’influence est
restée très forte.
•  L’impact des normes collectives sur le
rendement des ouvrirers
Effet Harthorne: l’argent pèse moins sur la
productivité que les normes, les sentiments et la
sécurité du groupe.
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! Les gens ne sont pas des
machines
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L’école quantitative
L’approche quantitative – appelée recherche opérationnelle ou science du management s’est développée à partir de méthodes mathématiques et statistiques mises au point par
les militaires durant la seconde guerre mondiale.
Un groupe d’officiers (R. McNamara/C. Thornton) a rejoint Ford après la guerre où ils
introduisent les méthodes statistiques pour améliorer les décisions.
Usage intensif de techniques mathématiques et statistiques, de la programmation
informatique.
De nombreux analystes sont apparus dans les grandes entreprises utilisant ces
techniques.
Cette approche contribue directement à la prise de décision dans le domaine de la
planification et du contrôle.
Management et qualité
W. Edwards Deming and Joseph M. Duran introduisent les idées à la base du mouvement
de la qualité totale (TQM)
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Walter DALLE VEDOVE
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166
Organisation et Management
L’école contemporaine
Les écoles précédentes se sont constituées en fonction du climat social de leur époque et
sont restées isolées les unes des autres.
3 théories unificatrices sont apparues récemment:
1.  L’approché par processus – Harold Koontz (1961)
Les approches antérieures: grande disparité, parfois de simples outils
! Koontz propose une approche par processus
où on relie les 4 phases de Fayol par une seule flèche.
H. KOONTZ
2. L’analyse systémique
L’entreprise est vue comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés de manière
à former un tout cohérent. L’entreprise est un système ouvert dialoguant avec ses
partenaires (parties prenantes ou stakeholders). Le travail du manager consiste à
coordonner toutes ces composantes pour atteindre les objectifs.
3. La théorie de la contingence (ou approche situationnelle)
Elle reconnaît le caractère parfois trop simpliste de certains principes de management qui
ne peuvent s’appliquer à une très grande diversité de situations.
Il faut tenir compte de la situation spécifique du terrain, au cas par cas.
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Exemple de variables contingentes
Les théoriciens ont dénombrés les variables explicatives de chaque situation (> 100) .
Ces variables influencent la manière dont les managers coordonnent et combinent leurs
activités.
4 variables contingentes fondamentales:
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Walter DALLE VEDOVE
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167
Organisation et Management
Peter Drucker (1909 – 2005),
une figure marquante du management
On retrouve plusieurs idées-forces dans ses
différents travaux :
•  Un profond scepticisme sur la macroéconomie.
•  L'importance du rôle des managers avec 5 points
principaux : fixer des objectifs, organiser le travail,
motiver et communiquer, mesurer la performance,
former les salariés.
•  Une reconnaissance de la contribution durable du
père du management scientifique, F. Taylor.
•  Un désir de rendre tout le plus simple possible.
Selon Drucker, les entreprises doivent se
concentrer sur ce qu'elles savent faire et ne pas
trop diversifier leurs activités. Elles tendent à
fabriquer trop de produits, à embaucher trop de
personnel dont elles n'ont pas besoin (la meilleure
solution est de sous-traiter) et d'aller sur des
secteurs économiques sur lesquels elles ne
devraient pas aller. Ce qu'il résume par : « Il faut
s'en tenir à ce que l'on sait faire »
Walter DALLE VEDOVE – 2011 - 12
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Peter Drucker (suite)
•  Lutter contre ce qu'il appelait "la maladie de gouvernement".
Drucker estimait, de manière non idéologique, que les
gouvernements, comme toute organisation bureaucratique et
monopolistique, étaient incapables de fournir les nouveaux
services dont les gens avaient besoin ou qu'ils souhaitaient.
•  La nécessité de "l'abandon planifié".
Les sociétés comme les gouvernements ont une tendance à
s'accrocher aux « succès d'hier » plutôt que de s'apercevoir
qu'ils ne sont plus utiles aujourd'hui.
•  Le besoin de communauté.
Très tôt dans sa carrière, Drucker prédit la fin de « l'homme
économique » et préconisait la création d'une « communauté
de production » où les besoins sociaux des individus
pourraient être satisfaits. Il a plus tard admis que cette
communauté de production ne s'est jamais matérialisée, et
dans les années 1980, suggéra que le volontariat dans le
secteur non marchand pourrait être une des clés de cette
communauté.
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168
Organisation et Management
L’environnement actuel du management
1.  Evolution macroéconomique
La mondialisation
La crise économique financière de 2008
La crise de l’’endettement des états
Le développement de la responsabilité sociale des entreprises (avec des arguments pour
et contre – voir diapositive suivante)
Responsabilité sociale: obligation des entreprises, au-delà des obligations légales et
économiques, de poursuivre des objectifs à long terme servant le bien général.
Les managers deviennent plus responsables socialement en développant l’éthique
personnelle et collective dans l’entreprise (codes d’éthique).
2.  Evolution du travail
La main d’œuvre a évolué ces 50 dernières années du aux changements
démographiques, à la participation des femmes au marché du travail et au
développement de situations de travail précaires.
La masse salariale vieillit.
Elle est plus diversifiée et multiculturelle.
Plus soucieuse de l’équilibre vie professionnelle/vie privée
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L’environnement actuel du management (suite)
3.  Progrès technologique
Le progrès technologique rend le travail plus efficient, améliore l’accès à et la gestion de
l’information et facilite la communication.
En particulier, les techniques informatiques ont profondément modifié le travail à tous les
niveaux et dans tous les secteurs.
Les réseaux informatiques et internet ont fortement amélioré les possibilités d’accès et
d’échange d’information.
L’intégration des nouveautés technologiques (équipement, outil, méthode) dans le travail
est une responsabilité importante du manager.
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169
Organisation et Management
Le client est devenu plus central dans le processus de
management
Les conditions du succès à long terme placent le
client au centre des préoccupations dans les
entreprises.
Développement d’une culture orientée client.
Responsabilisation accrue des employés pour
satisfaire les clients (empowerment).
Doter les employés des compétences, aptitudes
et motivations pour résoudre les problèmes
soumis par les clients. On peut agir sur:
•  La sélection
•  La formation
•  L’organisation
•  L’empowerment
•  Le leadership
•  L’évaluation
•  Les récompenses
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Gestion de la qualité: perfectionnement continu et
changements radicaux
Dans le secteur public et privé la gestion de la qualité a connu une révolution.
Perfectionnement continu (Kaizen – Deming): engagement de l’organisation à améliorer
sans cesse la qualité d’un produit ou d’un service. Aujourd’hui intégré dans les pratiques.
Composantes du Kaizen
Evolution: Penser en termes de changements radicaux lorsque le perfectionnement continu
est inadapté. Plus anxiogène et entraîne des changements plus fondamentaux.
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Walter DALLE VEDOVE
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170
Organisation et Management
Le job de manager comporte une dualité rationnel/irrationnel.
Le manager doit intégrer et équilibrer ces 2 dimensions
Le manager travaille avec des plans et des chiffres mais surtout avec des hommes et des
femmes. Il recherche un équilibre optimal et fait parfois des concessions nécessaires entre
raison et émotions.
Equilibrer
Intégrer
Les plans sont quasi
exclusivement rationnels
Le comportement n’est pas
toujours rationnel
Rationnel et émotionnel interagissent fortement et se renforcent l’un l’autre.
Créer une spirale vertueuse – Enrayer les spirales infernales
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En guise de conclusion de l’introduction
Connaître les outils de gestion et savoir se manager soi-même
Les théories et les pratiques du management ont fortement progressé ces 50 dernières
années. Le manager doit les connaître pour être plus efficient et efficace.
Un enseignement pondère ce point: il faut se plonger dans la spécificité de chaque
situation pour bien manager.
La dualité « rationnel/irrationnel » du job de manager complique sa tâche.
Si de nombreux outils existent pour gérer les aspects rationnels du job, il est, par contre,
très difficile d’émettre une recommandation universelle pour gérer les aspects relationnels.
La raison principale, outre la complexité du sujet, réside dans le fait que le manager est luimême partie prenante dans la relation avec ses subordonnés.
Le manager est parfois la cause de certains problèmes dans son équipe ou avec les autres
équipes.
Le manager professionnel est amené à faire un travail sur lui-même et à apprendre à se
manager lui-même, idéalement avant de devoir manager les autres.
Un modèle inspiré de Peter Drucker et adapté pour ce cours est proposé en annexe pour
mener ce type de réflexion personnelle.
Voir également le site du CCL (Center for Creative Leadership).
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Walter DALLE VEDOVE
41
171
Organisation et Management
XVI.1.5 CONSIDERATIONS SUR LE MANAGER
Partageons-nous les mêmes perceptions sur moimême, sur ce qui se passe et sur ce qu’il faut faire ?
Mes chefs
Médecins
Mes pairs
Mes subordonnés
Le savez-vous ?
L’avez-vous validé ?
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Apprendre à parler au cœur et à la raison
pour dégager les énergies nécessaires à l’action
Raison
Donner du sens à
l’action proposée
Cœur
Créer des émotions
favorables à l’action
proposée
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Walter DALLE VEDOVE
Energie
Libérer les énergies
pour réaliser l’action
proposée
43
172
Organisation et Management
Le modèle intuitif de décision
Très souvent, les managers font appel à leur intuition pour prendre des décisions. Une
enquête a révélé que près de la moitié des dirigeants font plus souvent appel à leur
intuition qu’aux processus d’analyse formelle.
Prise de décision intuitive: processus décisionnel fondé sur les expériences, les
sentiments et le jugement.
Egalement connue sous le nom de « raisonnement inconscient ».
Pour être utile, la prise de décision intuitive doit être relativement rationnelle. Elle
complète l’approche de rationalité limitée lorsque l’on ne dispose que de très peu
d’information et que l’on se base sur un vécu ou une expertise adéquate pour décider.
Certains auteurs prétendent que l’on ne devrait pas ignorer ses émotions lorsqu’on prend
des décisions.
Il faut tempérer cette approche. Notre façon de raisonner influence nos sentiments et nos
désirs. Le manager a intérêt à développer sa capacité à raisonner correctement pour
pouvoir tirer le meilleur de son intuition et prendre de meilleures décisions.
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5 aspects de l’intuition
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Walter DALLE VEDOVE
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173
Organisation et Management
Les 3 fonctions de l’esprit
Raisonner
Désirer
Analyse et nous dit
ce qui se passe
Libère l’énergie pour
l’action. Nous dit ça
vaut la peine ou pas
Ressentir
Evalue si ce qui se
passe est (+/-) pour
nous
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Les sentiments et les désirs ne peuvent être modifiés
que par le raisonnement
Sentiments
Désirs
Ne se corrigent
pas d’eux-mêmes
Changés
uniquement à
travers le
Raisonnement
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Walter DALLE VEDOVE
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174
Organisation et Management
Votre manière de raisonner vous contrôle!
Votre manière de
raisonner
Vous contrôle
Vos
émotions
Vos
décisions
! Mais contrôlez-vous votre manière de raisonner ?
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48
175
XVII. EXEMPLE
Voir cours.
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176
XVIII. BIBLIOGRAPHIE
-, Management Skills, A Jossey-Bass Reader, Wiley, 2005.
ANSOFF, I., Corporate Strategy, Penguin Books, 1988.
ANSOFF, I., Stratégie du Développement de l'Entreprise, 3ème éd., Hommes et
Techniques, 1974.
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