Éthique et déontologie du coaching

qui pourrait toutefois apparaître à
certains égards comme paradoxal.
En effet, le coaching – même si ce
n’est jamais ainsi qu’il est présenté
– invite à une reconnaissance de
nos faiblesses. Cette technique,
bien qu’issue d’une vision plutôt
individualiste de l’autonomie,
reconnaît en effet indirectement
que même le leader, le self-made-
man, celui qui s’est fait (soi-disant)
tout seul, qui ne doit rien à per-
sonne, peut avoir, au moins à un
moment donné de sa vie, besoin
d’autrui. Ce point n’est en rien
négligeable lorsque l’on sait à
quel point il existe dans nos
sociétés un véritable déni de nos
dépendances et que le simple fait
d’avoir à recourir à une aide exté-
rieure devient synonyme de fai-
blesse, d’incompétence sinon
d’impuissance. Car vouloir être
“maître et souverain de soi-même”
est devenu aujourd’hui un objec-
tif en soi, une forme d’obligation
sociale. Cependant, cette obliga-
tion d’être autonome présente
une face plus sombre car, si l’indi-
vidu contemporain est libre et
placé dans les conditions de mani-
fester cette autonomie, il devient
aussi responsable de ce qui lui
arrive. L’épanouissement person-
nel serait alors à ce prix. Comp-
table de ses réussites comme de
ses déboires, qu’il le veuille ou
non, l’individu est responsable de
son sort. L’échec est alors
SOiNS CADRES DE SANTÉ - Supplément au n° 67 S15
❚Notre société en mal d’humanisation cherche des
réponses dans tous les champs possibles ❚Le coaching
de par sa nouveauté séduit et peut s’afficher auprès
du grand public comme une pharmacopée miracle.
❚Reste que le métier de coach est en quête identitaire.
❚Ses défauts de jeunesse sont, dans cet article, analysés
sous deux angles : l’éthique et la déontologie.
Le coaching n’a jamais été aussi en vogue. Il semble se décli-
ner à l’infini : live coaching, body
coaching, coaching de perfor-
mance… Dans ce maquis, il
devient très difficile de cerner les
indications du coaching et, qui
plus est, le contenu de ce métier
en émergence.
Pour tenter d’en saisir les
contours, cet article abordera tout
d’abord des aspects éthiques en
posant la question des liens du
coaching avec la restauration des
potentialités du sujet, puis il visera
à définir le cadre d’exercice.
ÉTHIQUE DU COACHING
Des difficultés professionnelles
aux problèmes personnels, le coa-
ching semble aujourd’hui s’impo-
ser comme le remède à tous les
maux. L’expérience doit nous
appeler pourtant à une certaine
vigilance car, dans un domaine
aussi sensible aux effets de mode
que l’est la gestion ou le manage-
ment, il est fréquent que de nou-
velles pratiques surgissent, puis
comme usées prématurément,
disparaissent aussi vite. Pourtant,
ceux qui défendent le coaching y
voient une forme de travail sur soi
(que l’on retrouve sous le terme
grec d’askésis), qui n’est pas sans
rappeler la célèbre maïeutique
socratique. [En référence à Maïa,
personnage de la mythologie
grecque qui veillait aux accouche-
ments, la maïeutique est une tech-
nique utilisée par Socrate qui vise
à interroger une personne pour
lui faire exprimer des connais-
sances (accumulées selon les
croyances de cette époque dans
des vies antérieures) qu’elle n’ar-
riverait cependant pas à concep-
P HILIPPE S VANDRA
P ASCAL B ARREAU
MOTS CLÉS
• Coaching
• Compétence
• Déontologie
• Éthique
• Responsabilité
coaching
Éthique et déontologie du coaching
savoirs et pratiques
▲
tualiser]. Il s’agirait alors de pou-
voir bénéficier du dialogue avec
une personne extérieure qui nous
pousserait à “accoucher” de nos
propres pensées. Nous serions
dans une version modernisée du
“connais-toi toi-même” du père de
la philosophie. De ce point de vue,
le coaching présente un lien cer-
tain avec l’activité philosophique.
Nous retrouvons d’ailleurs cette
idée dans les différentes défini-
tions du coaching. À titre
d’exemple, selon Insep consulting
1
,
le coaching se présente comme
«un processus d’accompagnement per-
sonnel dans le contexte professionnel,
qui prend en compte tout à la fois les
dimensions de la personne, de son rela-
tionnel et des enjeux de son entre-
prise ». La notion d’accompagne-
ment se situe donc à deux
niveaux : d’une part, une aide
personnalisée, voire un souci
d’autrui et, d’autre part, une
attente d’amélioration dans le
champ professionnel. Ainsi, si le
soutien personnel est bien pré-
sent, il est en premier au service
d’un changement qui doit in fine
être utile à l’entreprise ou à l’ins-
titution.
RECONNAÎTRE SA VULNÉRABILITÉ
FACE AUX EXIGENCES D’AUTONOMIE
ET DE MAÎTRISE DE SOI
Pourtant, s’il fallait reconnaître au
coaching un intérêt supplémen-
taire, ce serait à un autre niveau
SÉRIE COACHING
• Éthique et déontologie
du coaching. Soins Cadres
de santé, oct. 2008 ;
suppl. au n°67: 15-8.
• Coaching et droit,
une alliance en création.
• Communication
et coaching.
• Coaching
et communication selon
l’école de Palo Alto.
• Coaching et relation
d’aide.
• Coaching et gestion
du changement.
• Coaching et gestion
du stress.
• Coaching et pédagogie.
• Coaching
et psychothérapie.
• Le pouvoir dans la
relation de coaching.
• L’insight.
• Coaching et énaction.

SOiNS CADRES DE SANTÉ - Supplément au n° 67S16
vécu douloureusement sous
le mode de la culpabilité. La
liberté – ici comme ailleurs –
porte donc en elle un principe
d’émancipation mais aussi de
domination. C’est ainsi que si au
XIX
e
siècle l’individu était écrasé
par des contraintes intériorisées
de nature morale, « un siècle plus
tard, la névrose a été remplacée par la
dépression, maladie de la liberté et de
l’obligation faite aux individus de se
motiver eux-mêmes »
2
. En définissant
ce qu’il nomme « la fatigue d’être
soi »
3
, Alain Ehrenberg met en évi-
dence ce changement radical de
la sensibilité collective. Selon lui,
cette fatigue est inhérente à une
société où la norme n’est plus
fondée sur la culpabilité et la dis-
cipline, mais sur la responsabilité
et l’initiative. C’est ainsi que cette
exigence d’autonomie devient
source d’angoisse et de mal-être
qui peut dès lors être prise en
charge par des coachs formés à
cette mission.
L’existence du coaching dans le
monde de l’entreprise prouverait
donc indirectement qu’à tout âge,
quel que ce soit son statut social,
ses capacités physiques ou intel-
lectuelles, sa culture ou son appar-
tenance spirituelle, on puisse
avoir besoin de la présence et de
l’aide d’autrui. Ainsi, la dépen-
dance et la vulnérabilité ne
concerneraient pas seulement des
individus particulièrement fragi-
lisés ou des moments passagers de
l’existence humaine. Au contraire,
ces états constitueraient un trait
central, voire permanent, des per-
sonnes. Il n’en demeure pas
moins que reconnaître cette pos-
sible vulnérabilité n’est pas chose
si facile, surtout à une époque qui
vante à ce point les bienfaits de
l’indépendance et de l’autonomie.
TENIR COMPTE DU CONCEPT
DE “CAPABILITÉ”
Ne faudrait-il pas dès lors changer
de paradigme et ne plus penser
l’individu comme un être a priori
autonome qui se construit seul
mais comme une personne essen-
tiellement vulnérable et dépen-
dante qui a besoin des autres ?
L’autonomie ne serait plus un état
mais un processus, une visée. Afin
de fonder le coaching dans cet
esprit, il nous semble intéressant
de se référer à l’approche pro-
posée par un auteur qui n’est pas,
comme nous aurions pu nous y
attendre, un philosophe mais un
économiste : Amertya Sen. De
nationalité indienne, prix Nobel
d’économie en 1998, ce dernier a
recherché dans ses différents tra-
vaux à prendre en compte les
«sentiments moraux » dans les com-
portements économiques. Tra-
vaillant sur les questions de déve-
loppement économique et social
des pays pauvres, Sen a été amené
à réhabiliter l’éthique en écono-
mie. C’est ainsi qu’il va définir,
dans les années 80, le concept de
“capabilités” dont l’intérêt est de
remettre au premier plan la capa-
cité d’action de chaque personne.
Ce concept, véritable pierre angu-
laire de la pensée de Sen, se défi-
nit comme « un ensemble de vecteurs
de fonctionnements, qui reflètent la
liberté dont dispose actuellement la per-
sonne pour mener un type de vie ou un
autre »
4
. Notons au préalable que
si le mot d’origine anglaise de
“capabilité” est très proche de
celui de “capacité”, il va toutefois
plus loin car il ajoute une dimen-
sion de potentialité et d’opportu-
nité. Pour comprendre la pensée
de Sen, il ne faut pas perdre de
vue que la notion de capabilité ne
peut se comprendre qu’à partir
de son revers : la vulnérabilité. En
effet, c’est bien en permettant aux
personnes d’avoir la capacité, mal-
gré leur situation de vulnérabilité,
à une certaine liberté de choix
dans leur rapport aux autres que
nous leur permettrons d’acquérir
une autonomie réelle et non
théorique. En ce sens, il nous faut
considérer non pas ce que l’indi-
vidu choisit finalement, mais bien
l’ensemble des choix qui s’offrent
à lui. À titre d’exemple, selon Sen,
être pauvre ce n’est pas seulement
avoir de faibles revenus et se trou-
ver en état de plus grande vulné-
rabilité face aux aléas de la vie,
mais c’est plus fondamentalement
être privé de libertés réelles, d’au-
tonomie en situation, c’est-à-dire
de capabilités.
RÉ-OUVRIR LE CHAMP
DES POSSIBLES
❚Ce concept de capabilité peut
être adopté dans de nombreux
domaines.
Il permet notamment
de redonner du sens à tous les
métiers d’aide aux personnes.
Dans cette optique, chaque pro-
fessionnel de ce domaine, avec ses
compétences propres, peut se
retrouver autour d’un objectif
clair : élargir pour cette personne
singulière qui a besoin de mon
aide (enfant, personne âgée
et/ou handicapée, personne en
situation précaire…) le champ
des possibles. Cette action pour
autrui est essentielle car dans la
réalité il ne faut jamais oublier
que le sujet – quel qu’il soit –
n’accède qu’à des bribes de sa
propre capacité d’agir. Il y faut
souvent pour y parvenir la média-
tion d’un autre qui l’approuve,
l’autorise et l’aide. En ce sens, « la
capacité n’est pas une norme qui per-
mettrait de tracer une ligne de partage
entre diverses manifestations de l’hu-
main, c’est une notion qui doit rendre
pensable un “travail éthique” qui
unit l’exigence moderne d’autonomie et
la prise en compte de la vulnérabilité
du soi »
5
.
❚Dans ces conditions, le coach
serait, avec sa sensibilité et ses
compétences,
celui qui permet à
la personne de retrouver de nou-
velles capabilités dans sa vie pro-
fessionnelle et/ou personnelle.
Dès lors, le coaching devient une
forme particulière d’un “souci
savoirs et pratiques
▲

SOiNS CADRES DE SANTÉ - Supplément au n° 67 S17
pour l’autre” dont nous avons col-
lectivement plus que jamais
besoin et qui est largement relayé
par la déontologie dans la mesure
où elle intéresse les bonnes pra-
tiques du coaching.
DÉONTOLOGIE DU COACHING
«Quand on parle, aujourd’hui, de
déontologie, on pense toujours aux
devoirs qu’impose à des professionnels
l’exercice même de leur métier. Toute
profession impose des devoirs à ceux
qui l’exercent. Au sens large, toute pro-
fession a donc une déontologie. Quand
la profession s’organise, elle tend à se
donner un statut codifié, ou tout au
moins des usages, précisant les devoirs
de ses membres. […] Ce sont les pro-
fessions libérales, tournées, plus que
d’autres, vers l’humanisme, qui se
préoccupent le plus de codifier leurs
règles de déontologie. Leurs organes
officiels sont particulièrement soucieux
d’en maintenir le niveau moral »
6
.
❚La déontologie régit les règles et
les devoirs professionnels.
En ce
sens, elle fonde la nature de la
relation client/fournisseur (dans
un contrat bi-partite coaché/
coach ou dans un contrat tri-partite
commanditaire/coaché/coach).
En bornant le champ d’action de
chacun, elle régule les enjeux rela-
tionnels. Aussi, il paraît légitime
que le coaché se voit informé expli-
citement sur les principes déonto-
logiques mobilisés par le coach.
❚La déontologie n’est pas une
libation offerte aux dieux du coa-
ching.
Elle pose les règles opéra-
tionnelles de la rencontre entre le
coaché et le coach, et elle articule
les rapports entre confrères et
autres professionnels de l’accom-
pagnement. François Delivré
considère que la déontologie est
certes un beau document à même
de rassurer le client mais « plus
encore que cela, c’est un guide que
chaque professionnel devrait relire
avant chaque intervention »
7
.
LES INTÉRÊTS D’UNE
DÉONTOLOGIE EN COACHING
❚Le coaching, par son caractère
immatériel, s’apparente à une pres-
tation de service,
dans laquelle
coach et client sont étroitement
associés, parce qu’engagés vers un
même but et liés par contrat. Dans
ce contexte, l’imbrication et la
mutualisation des efforts de l’un et
de l’autre rendent difficile l’éva-
luation attributive des compé-
tences. La déontologie fournit au
prestataire et au client une plate-
forme commune de travail, garan-
tissant un seuil minimal de qualité.
Sur cette plateforme se dénouent
les verrous motivant la demande
de coaching.
❚L’examen de la demande offre
au coaché la possibilité d’envisa-
ger les modifications nécessaires
aux changements de sa situation.
Il apporte une impulsion particu-
lière, celle de la réflexivité, dans la
lecture des événements que tra-
verse le coaché. Cette déconstruc-
tion est rendue possible par l’assu-
rance du respect inconditionnel
de la déontologie de la part du
coach. Ce dernier travaille le pro-
cessus et invite le coaché, dans un
mouvement réflexif, à question-
ner le contenu. Ce mouvement
réflexif est la condition sine qua
non à l’auto-analyse critique du
coaché dans sa problématique.
❚La réussite du coaching réside
dans l’engagement solidaire du
coach et du coaché.
La proxémie
entre le coaché et le coach actua-
lise les affects dans une dyna-
mique relationnelle. La déontolo-
gie, par les règles qu’elle pose, les
canalise aux niveaux éthique et
technique. Sur le plan éthique,
comme toute profession tournée
vers l’homme, l’exigence princeps
est avant tout l’exigence hippo-
cratique « primum non nocere »
(« d’abord, ne pas nuire »). Sur le
plan technique, la déontologie
joue le rôle d’arbitre en délimi-
tant le périmètre d’action avec
des règles du jeu précises et accep-
tables par les deux parties.
savoirs et pratiques
▲
PRÉCISIONS
• Une libation
est un rituel religieux
consistant en
la présentation d’une
boisson en offrande
à un dieu. C’est une
forme de sacrifice. Il fut
très pratiqué dans les
religions de l’Antiquité.
• La proxémie est
la distance physique
qui s’établit entre
des personnes prises
dans une interaction
(étude des distances
sociales).
Le coaching, par son caractère immatériel, s’apparente à une prestation
de service, dans laquelle coach et client sont étroitement associés, parce qu’engagés
vers un même but et liés par contrat.
© Marc Roche/Fotolia.com

SOiNS CADRES DE SANTÉ - Supplément au n° 67S18
NOTES
1. Insep Consulting :
www.insep.com
2. Dubet F. Le déclin de
l’institution. Paris: Seuil,
2002: 76.
3. Ehrenberg A.
La fatigue d’être soi.
Paris: Odile Jacob, 1998.
4. Sen A. Repenser
l’inégalité. Paris: Seuil,
2000: 65.
5. Fœssel M. Le mal et
la vie. Esprit, La pensée
de Paul Ricœur, mars-
avril 2006: 213.
6. Encyclopédia
Universalis, article
“Déontologie”, 2003.
7. Delivré F. Le métier
de coach. Paris:
Éditions d’Organisation,
2eédition, 2004: 74.
LA DÉONTOLOGIE DU COACHING
EN DIX PRINCIPES PRATIQUES
❚La déontologie revêt un caractère
pragmatique indéniable.
En
énonçant des repères à la fois juri-
diques et éthiques, elle contribue
au bon déroulement des ren-
contres et au respect des protago-
nistes :
• formuler les règles de protec-
tion du coaché et du coach
(notamment la confidentialité) ;
• considérer le bénéficiaire
comme un élément d’un tout.
Aussi, le coach veillera dans ses
interventions à envisager ses
conséquences sur le système d’ap-
partenance du coaché;
• appréhender le bénéficiaire en
tant que sujet singulier. Toute
similitude avec les expériences du
coach ou rapprochement avec des
situations de coachés seront
exploités avec réserve ;
• si le bénéficiaire relève d’un
autre type d’accompagnement
que le coaching, alors le coach
l’invitera à s’orienter vers d’autres
professionnels, sans précision
nominale (pour ne pas tendre
dans le conseil);
• le coach veillera à préserver sa
santé mentale en disposant d’une
supervision régulière ;
• le coach devra avoir suivi un tra-
vail d’introspection et une forma-
tion professionnelle de coaching ;
• les fondements théoriques du
coach devront être clairement for-
mulés ;
• les atteintes à la loi française de
la part du coaché pourront
conduire le coach à refuser la
mise en œuvre du coaching, sa
suspension, voire son arrêt défini-
tif ;
• le coach laissera toute la latitude
délibératoire au coaché. Il ques-
tionne le processus décisionnel en
mobilisant l’autonomie du coa-
ché;
• le coach participe aux actions de
recherche et de promotion de son
métier.
❚La déontologie ne se cantonne
pas à un listing de bonnes
conduites.
Elle permet au coach
d’appartenir à un corps profes-
sionnel, de s’interroger sur les
évolutions du métier et d’en
débattre entre pairs. Pour l’heure,
le coaching ne s’inscrit pas sous
l’égide d’un code déontologique
unifié. Un examen juridique de
ses pratiques, dans un prochain
article, devrait nous conduire à y
voir un peu plus clair.
❚La déontologie ne se substitue
pas au droit civil ou pénal.
Elle ins-
truit une dynamique de confiance,
en balisant l’espace de réalisation
du coaching. Elle indique ce qui
est permis et ce qui ne l’est pas en
interrogeant l’éthique de respon-
sabilité du coach et du coaché.
LA DÉONTOLOGIE AU QUOTIDIEN
Les valeurs déontologiques qui
régulent l’activité professionnelle
du coach sont instrumentales.
Dans les années 60, Milton
Rokeach, professeur de psycholo-
gie aux États-Unis, a décrit plu-
sieurs catégories de valeurs,
notamment celles instrumentales.
Ces dernières renvoient à deux
modes de conduite. L’un a trait
aux valeurs morales (courage,
honnêteté, respect…), l’autre aux
valeurs fondatrices des compé-
tences individuelles (honnêteté,
courage, créativité…). Les valeurs
auxquelles adhère le coach défi-
nissent le cadre conceptuel de son
action et déterminent ses moda-
lités pratiques d’intervention.
Aussi, la déontologie n’est pas un
simple décalogue (dix comman-
dements) de bonnes intentions. Si
elle associe valeurs personnelles et
valeurs professionnelles, c’est
pour mieux promouvoir celles
éthiques universellement par-
tagées, gages du respect des droits
inaliénables du coaché. En cela, le
coaching est voué à un dévelop-
pement durable.
CONCLUSION
À l’image de toutes les autres pra-
tiques d’accompagnement nais-
santes, le coaching
se cherche. Petit à
petit, il gagne ses
lettres de noblesse.
L’une d’entre elles
passe par la mise en
place de forma-
tions solides.
Il en a été ainsi
pour d’autres disci-
plines, il en sera
sans doute de
même pour le coa-
ching. Et les détrac-
teurs d’aujourd’hui
pourraient bien
être les fervents
promoteurs de demain. D’ici là,
faisons en sorte qu’il ne soit pas
un simple effet de mode, en les
invitant à saisir les multiples
opportunités qu’offre le coaching,
car vivre avec son temps est le
meilleur antidote à la peur du len-
demain.
Sans qu’il y ait urgence, il y a
cependant nécessité impérieuse à
structurer le métier de coach, tant
les autoproclamations fantaisistes
nuisent à la cause du coaching.
Un cadrage juridique lui confére-
rait toute la légitimité et la crédi-
bilité qu’il mérite. ■
savoirs et pratiques
▲
LES AUTEURS
Philipe Svandra,
responsable
pédagogique
du DU Éthique,
Pascal Barreau,
responsable de la
formation Techniques
et outils à l’usage
du manager hospitalier,
Sainte Anne Form@tion,
Paris (75)
p.barreau@ch-sainte-
anne.fr
p.svandra@ch-sainte-
anne.fr
À l’image de toutes les autres
pratiques d’accompagnement
naissantes, le coaching se
cherche. Petit à petit, il gagne ses
lettres de noblesse. L’une d’entre
elles passe par la mise en place
de formations solides