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Partager de belles ambitions pour 2015
C’est avec beaucoup d'enthousiasme que nous vous souhaitons une excellente année
2015 que nous voulons aussi dynamique que 2014 !
Pour PerformanSe, l’année 2014 a été marquée par le lancement de nombreux produits,
la fidélité de nos clients et la signature de nouveaux clients, partenaires et distributeurs
nous permettant d’être aujourd’hui présents dans 15 pays et d’afficher une croissance
globale de plus de 20%, confirmant notre position de n°1 sur le marché Français.
2014 a aussi concrétisé nos efforts de ces dernières années, tant en R&D qu’en déve-
loppement de services associés à nos produits. C’est ce que nous avons voulu traduire
par la modernisation de notre logo et la refonte de notre baseline « Connecting Decision
to Talent », qui réaffirme notre différenciation et notre valeur ajoutée : optimiser vos dé-
cisions sur la base de données objectives, justes et partagées, développer la valeur in-
dividuelle et collective de vos talents afin d’augmenter la performance de votre entreprise.
Ces changements vont se décliner dans les prochains mois avec notamment un nouveau
site web.
Notre volonté en 2015, vous apporter tout l’accompagnement nécessaire pour anticiper
vos demandes, répondre à vos exigences, et permettre le développement de votre en-
treprise autant que celui de vos collaborateurs.
Nous vous donnons dès à présent rendez-vous les 24, 25 et 26 mars au salon Solution
Ressources Humaines à Paris, où nous présenterons en exclusivité deux produits inno-
vants !
Nos meilleurs voeux à toutes et tous,
Nadia Nardonnet - Directrice Générale, PerformanSe
Nadia NARDONNET
Directrice Générale
PerformanSe
ECHANGE2
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Exemplarité
managériale :
s’appliquer à soi-
même ce que l’on
attend des autres
Votre entreprise
est-elle (vraiment)
mûre pour la
transformation
digitale?
Donner un
feedback
c’est bien, s’il
a un réel impact
c’est mieux
Shiva s’appuie
sur Team Booster
pour améliorer
l’efficacité de son
CODIR.
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C’est en étant lui-même exemplaire sur les qualités attendues de ses colla-
borateurs que le manager assoit sa légitimité, installe la confiance et suscite
tout à la fois performance et bien-être au travail. Ce constat qui semble re-
lever du bon sens fait l’objet de recherches menées par le professeur Rémi
Finkelstein, directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie So-
ciale Appliquée (Paris 8 et Paris 10). Objectif : expliquer les ressorts et les
impacts de l’exemplarité managériale.
Comment l’exemplarité managériale se mesure-t-elle ?
Ponctualité, réactivité, esprit d’équipe, politesse et sensibilité aux autres, prise
d’initiatives, sens des responsabilités… font partie des qualités communément
attendues d’une personne en exercice d’autorité et de pouvoir dans un contexte
professionnel. Pour mesurer l’exemplarité managériale, nous ne demandons pas
aux collaborateurs “est-ce que votre manager est comme ci ou comme ça ?”.
Nous posons la question : “est-ce que votre manager est aussi réactif qu’il vous
demande de l’être ?”. A partir d’un instrument de mesure validé scientifiquement
il est ainsi possible de produire des scores pour évaluer l’exemplarité managériale
ainsi que son évolution dans le temps.
Pourquoi les collaborateurs sont-ils si sensibles à la qualité du ma-
nagement ?
Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son respon-
sable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours
professionnel (évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (va-
cances, temps de repos…). Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur
un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La per-
sonne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance
ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre
bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on
donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le ma-
nagé, c’est vrai dans les deux sens.
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«La personne
scrute les
attitudes du
manager afin de
sonder s’il peut
lui faire
confiance ou
s’il doit se
méfier de lui et
se protéger. »
Rémi Finkelstein
Membre du
Comité Scientifique
de PerformanSe
Exemplarité managériale :
s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres.
2 I PerformanSe - Echange

Que produisent des comportements exemplaires sur la
performance ?
Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou en-
core de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité
individuelle que collective. La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que
les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. A l'inverse, celui qui
montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer re-
cueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les
apprentissages de procédures nouvelles. En développant ses propres aptitudes
relationnelles et en évaluant son exemplarité managériale, le manager inscrit toute
son équipe dans une perspective d'amélioration continue et partagée de l'efficacité
et de la satisfaction au travail. Ce qui est vrai au premier niveau de management
l’est aussi dans les comités de direction. Toute personne qui est managée est en
mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’en-
cadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation.
PerformanSe travaille en collaboration avec Rémi Finkelstein sur le déve-
loppement et la validation d’un outil d’évaluation de l’exemplarité managé-
riale. Ces travaux donnent lieu à une thèse CIFRE (Conventions Industrielles
de Formation par la Recherche) portant sur les antécédents psychosociaux
et les conséquences de l’exemplarité managériale, rédigée en anglais par
une doctorante chinoise.
ECHANGE 2
« Un juste
équilibre manager/
collaborateur [...]
génère de la
confiance
réciproque et
développe tant
l’efficacité
individuelle que
collective. »
A propos du professeur Rémi Finkelstein :
Rémi Finkelstein est professeur en psychologie sociale et des organisations et directeur adjoint du LAPPS (La-
boratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée) regroupant deux universités Paris 10 et Paris 8. Il est éga-
lement directeur du Master professionnel de Paris 8 : psychologie sociale du travail et ressources humaines.
Spécialiste des questions de justice organisationnelle, il conduit des programmes de recherches appliquées en
entreprise pour mieux appréhender les antécédents et les conséquences organisationnelles de processus tels
que l’engagement, le stress au travail et les comportements contre productifs. Rémi Finkelstein est également
membre du comité scientifique de PerformanSe.

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Il ne suffit pas d’exprimer un feedback à un collaborateur ou un collègue
pour que quelque chose change dans sa façon de faire ou sa manière d’être.
Un feedback est réellement reçu et entendu, si la personne qui le donne ins-
taure un climat favorable à l’appropriation du message. Les clés d’un feed-
back impactant : bienveillance, positivité, exemplarité, précision et
légitimité.
Présenter les points positifs avant toute autre chose
Commencer un feedback par ce qui ne va pas est clairement contre-productif.
« Les individus réagissent plus rapidement à des points positifs, alors qu'un mes-
sage qui pointe des comportements à changer ou à transformer est plus long à
intégrer », explique Alexandra Didry, responsable recherche et développement
de PerformanSe et docteur en psychologie sociale et du travail. « Communiquer
du négatif en premier ne permet pas au collaborateur de se reconnaître dans les
propos du feedback ni d'accepter l'image qui lui est renvoyée ». C’est en com-
mençant par des éléments positifs dans lequel le collaborateur se retrouve, par
exemple “vous accordez généralement de l'importance à autrui dans votre travail”,
que le manager crée un climat de confiance. Ce dernier est propice à une réelle
écoute des éléments qui vont suivre, axés pour leur part sur des axes de déve-
loppement.
Prendre le temps de développer les axes de progression
« L’acceptation des points positifs d’un feedback est un processus cognitif assez
rapide. Cela demande beaucoup plus de temps de prendre conscience et de s’ap-
proprier des lignes de progression à suivre », explicite Alexandra Didry. « Cette
démarche est une réévaluation du schéma de soi qui ne se fait pas pour tout le
monde au même rythme ». Par exemple, pour arriver à se dire, “j’étais persuadé
que j’étais une personne à l'écoute, mais d’après ce qui ressort de nos échanges,
je me rends compte que cela peut varier en fonction de mes interlocuteurs”, le
chemin à parcourir nécessite de s’engager activement et d’accepter d’abandonner
certaines croyances sur soi. Lorsque la personne qui reçoit le feedback a com-
mencé à opérer ce déplacement intérieur, alors des interventions qui pointent des
défis à relever peuvent aider à s'engager dans des changements concrets.
Donner un feedback
c’est bien, s’il a un réel impact, c’est mieux.
Alexandra DIDRY
Docteur en Psychologie
Sociale du Travail et des
Organisations,
Responsable R&D
PerformanSe
« C’est en com-
mençant par des
éléments positifs
dans lequel le
collaborateur se
retrouve, que le
manager crée un
climat de
confiance. »
4 I PerformanSe - Echange

Adopter une posture exemplaire et réfléchie
En se mettant à l’écoute de la personne qui reçoit le feedback, le manager ou le
recruteur favorise sa légitimité perçue par l'évalué. « Plus celui qui est dans la si-
tuation de transmettre un message, avec ses aspects positifs mais aussi négatifs,
montre par son attitude qu’il comprend et accompagne la réaction de la personne
qui reçoit le feedback, plus la confiance, indispensable pour les transformations
futures, s’installe », poursuit Alexandra Didry. Se former et s’entraîner au feedback
permet de développer une posture naturelle d’écoute et d’échange, éloignée de
toute approche descendante qui placerait celui qui donne le feedback comme un
expert ou un professeur.
Choisir des termes précis et objectifs, centrés sur les compétences
« Pour rater à coup sûr son feedback, rien de mieux que d’attaquer par des
phrases qui réduisent la personne évaluée et visent à la faire rentrer dans des
cases comme par exemple le propos “vous, vous n’êtes pas un leader dans
l’âme” », indique Alexandra Didry. Il est essentiel pour un feedback utile et impac-
tant de choisir des termes qui ne figent pas la personne dans un type de person-
nalité, mais qui zooment sur des comportements qui peuvent évoluer.
ECHANGE 2
« Il est essentiel
pour un feedback
utile et impactant
de choisir des
termes qui ne
figent pas la
personne dans un
type de personna-
lité, mais qui
zooment sur des
comportements qui
peuvent évoluer. »
Recherche en cours sur les modalités de restitution d'une évaluation :
PerformanSe travaille en collaboration avec Jean-Luc Bernaud, professeur en psychologie du conseil et de
l'orientation au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) sur la définition de modalités de restitution
bénéfiques aux participants dans un processus de coaching et d’orientation professionnelle. Dans une recherche
en cours, menée au sein d’une école de commerce, les entretiens de restitution, préalablement enregistrés au-
près de candidats volontaires à l’étude, sont analysés et codés par les chercheurs afin d’identifier les différentes
postures de conseil (réassurance, reformulation, conseil directif…). Les participants sont également questionnés
après cette phase d'entretien sur leur impression lors de la restitution (tonalité de l’entretien, crédit accordé à
l’évaluateur etc..). Ces données permettent de mesurer l’impact des postures adoptées par l’évaluateur ainsi
que l’influence des modalités de l’entretien sur différentes variables comportementales, telle que l’intention de
s’engager dans des activités de développement.