L`organisation de l`unité commerciale Le retour du

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L’organisation de
l’unité commerciale
Chapitre 1
Les fondements du management
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1 - Repérez les caractéristiques de l’unité commerciale du Grand Bazar.
2 - L’efficacité d’une unité commerciale résulte de la cohérence de quatre composants :
• les objectifs,
• la structure,
• les techniques,
• la culture.
Pouvez-vous identifier ces quatre composants ?
3 - Commentez la phrase suivante : « Nous sommes des commerçants de quartier, nous savons
reconnaître et identifier notre clientèle et maintenir le lien social ».
PLAN
1 - L’organisation de l’entreprise : dé-
finition
2 - L’organisation : résultat de choix
complexes
3 - Les théories de l’organisation
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Découvrir
Nous sommes des commerçants de
quartier ; nous savons reconnaî-
tre et identifier notre clientèle
et maintenir le lien socialE.G.
Entreprises Rhône-Alpes, Oct-Nov. 2007
Le retour du Grand Bazar !
Véritable institution lyonnaise depuis 1886, le nouveau
bâtiment abrite un Monoprix tout neuf.

4 Les fondements du management
Que sa finalité soit financière (recherche du profit) ou sociale (fournir du travail et/ou répondre aux besoins des individus),
l’entreprise peut être décrite comme l’organisation de moyens humains et techniques dans le but de produire et/ou vendre
des biens ou des services.
Les choix qui vont déterminer les moyens financiers, techniques et humains qui devront être mis à la disposition de l’UC et leur
organisation appartiennent aux dirigeants de l’entreprise.
Néanmoins un grand nombre de contraintes existent et influencent ces choix.
1
L’organisation de l’entreprise : définition
COMPOSANTES DE L’ORGANISATION - UNITÉ COMMERCIALE DÉPENDENT
Travail regroupe toutes les composantes humaines, en tenant compte :
- des tâches réalisées (conception, réalisation, prise de décision…),
- des volumes : effectif, temps de travail,
- des caractéristiques socioprofessionnelles : compétences, expériences…,
- de la dimension culturelle de l’organisation et du projet à mettre en œuvre.
du management
des hommes
Capital comprend le capital aussi bien financier que technique (locaux, matériels, aménage-
ments…).
de la gestion
Ressources sont constituées par les produits que l’entreprise met sur le marché (biens et services)
mais aussi par le potentiel de « savoir-faire » des hommes.
de la mercartique
Organiser c’est structurer ces éléments et mettre en place des processus pour permettre un fonctionnement optimal en vue
d’atteindre les objectifs poursuivis.
Dans les unités commerciales l’organisation est un système d’action collective,
• qui consiste à définir des modes de coopération efficaces entre les membres,
• articulé autour d’une structure hiérarchique,
• caractérisé par la poursuite de certains objectifs,
• qui doit faire face à un contexte particulier qui dépend du secteur d’activité et de l’environnement.
Il est bien évident que les situations sont différentes en fonction des caractéristiques des UC et leur organisation ne peut pas
être envisagée d’une façon unique.
Cependant, elles ont tout de même un point commun ; qu’il s’agisse d’une agence bancaire, d’un supermarché ou d’un hy-
permarché, d’une grande enseigne, d’une boutique de prêt à porter appartenant à un réseau de franchise ou d’une agence de
location d’outillage, etc., leur mission est d’offrir un service à leurs clients.
2
L’organisation : résultat de choix complexes
ENVIRONNEMENT
Économique
Social
Culturel
Technique
Juridique
Institutionnel
Politique
CLIENTS
Fournisseurs
Concurrents
Banques
Autres partenaires
Unité commerciale
• choix des dirigeants
• choix des manageurs
• choix des collaborateurs
OBJECTIFS
Rétroactions
Flux entrants Flux sortants
SCHÉMA DES FACTEURS D’INFLUENCE
• Les flux entrants et les flux sortants sont des flux physiques, d’informations et financiers.
• Les organes de direction effectuent en permanence des choix. Ils comparent les objectifs et les réalisations et procèdent à
des ajustements pour atteindre les objectifs assignés à l’unité commerciale.

5Les fondements du management
3
Les théories de l’organisation
Le développement historique des entreprises a été accompagné d’une modification de la façon de les gérer.
Le phénomène de l’industrialisation a d’abord permis de changer les modes de production, puis les modes de consommation.
La prise en compte du facteur humain est devenue de plus en plus importante et de nombreuses théories pour déterminer la
place de l’individu dans l’organisation ont vu le jour.
De nouvelles disciplines sont apparues telles que la psychosociologie des organisations ou l’étude de la culture organisation-
nelle.
Toutes ces théories mettent néanmoins en évidence l’importance et la complexité du facteur humain et permettent de décryp-
ter le fonctionnement des organisations.
SYNTHÈSE DES THÉORIES DES ORGANISATIONS
LES ÉCOLES
DE PENSÉES LES AUTEURS CARACTÉRISTIQUES MANAGEMENT
École classique
1890 - 1920
Tayl or
Fayol
Ford
Weber
Approche analytique, empirique et norma-
tive de l’organisation de l’entreprise :
• organisation scientifique du travail ➠ sys-
tèmes de production,
• importance de la fonction administra-
tive,
• séparation entre décision - conception et
exécution du travail ➠ définition du pou-
voir et de l’autorité.
• Management fondé sur l’autorité et le
commandement,
• contrôle du travail des individus en vue
d’améliorer les performances,
• rémunérations liées à l’accomplisse-
ment des tâches et au progrès de pro-
ductivité,
• le manageur conçoit et impose des pro-
cédures et veille au bon fonctionnement
de l’entreprise.
École des relations
humaines
1930 - 1960
G.E. Mayo
Maslow
Mac Gregor
Herzborg
Lewin
Argyris
Approche informelle de l’organisation de
l’entreprise fondée sur l’étude des rela-
tions et comportements humains :
• importance de la motivation,
• hiérarchie des besoins,
• le facteur humain est la ressource la plus
importante de l’entreprise,
• on cherche à donner au travail un sens
plus humain et à créer une bonne am-
biance,
• précurseurs de la GRH.
Management fondé sur la performance
collective et le fonctionnement des grou-
pes de travail :
• enrichissement des tâches,
• participation des salariés aux décisions.
Le manageur doit avoir une attitude
d’écoute et doit savoir gérer son équipe,
rôle de leader, gestion des conflits.
École néo-classique
1945 - 1970
Peter Drucker
Sloan
Gelinier
Approche pragmatique qui utilise les acquis
de l’École des relations humaines.
• recherche à maximiser le profit qui est un
des buts de l’entreprise,
• décentralisation des responsabilités et
des décisions,
• direction par objectifs -DPO- et direction
participative par objectifs -DPPO-.
• Mode de management participatif,
• organisation des groupes de travail avec
fixation d’objectifs et contrôle par ana-
lyse des écarts,
• motivation par la participation à la fixa-
tion d’objectifs et par la compétitivité
des individus mis en situation de concur-
rence,
• délégation des pouvoirs et des respon-
sabilités.
École socio-technique
- 1950
et
École de la contin-
gence (analyse
systémique) - 1958
Mintzberg
Trist
Woodward
L’entreprise est un système ouvert qui peut
être décomposé en sous-systèmes inter-re-
liés.
• Pour que l’entreprise soit efficace il faut
optimiser l’organisation technique et so-
ciale en accord avec l’environnement qui
impose à toute organisation des contrain-
tes dont il faut tenir compte (facteurs
dits contingents).
• groupes autonomes,
• émergence de NFOT (nouvelles formes
d’organisation de travail par opposition
à l’OST : requalification du travail, enri-
chissement des tâches, autonomie, poly-
valence, développement des compéten-
ces, etc.).
• Management participatif,
• pour atteindre les objectifs, le mana-
geur coordonne les différentes unités
de l’entreprise et encourage les initia-
tives,
• l’entreprise est un système ouvert sur
son environnement, régulé, qui doit
s’adapter en permanence et qui est pi-
loté pour atteindre les objectifs,
Le manageur doit favoriser l’adaptabilité
et la flexibilité du système.

6 Les fondements du management
LES ÉCOLES
DE PENSÉES LES AUTEURS CARACTÉRISTIQUES MANAGEMENT
École sociologique
1980
M. Crozier
E. Friedberg
Ouchi
La sociologie en tant que science de l’ac-
tion sociale.
La sociologie des organisations est caracté-
risée par plusieurs courants :
• analyse de la bureaucratie,
• analyse de l’identité et de la culture,
• analyse du pouvoir, du contrôle et de la
participation,
• analyse stratégique.
On peut, en résumé, en déduire que les
buts individuels et les buts collectifs ne
sont pas toujours convergents et que les
motivations des individus sont complexes
et changeantes.
Le manageur doit :
• favoriser l’adhésion des salariés aux
objectifs de l’entreprise et favoriser la
participation aux changements pour ré-
duire les risques d’inertie,
• éviter les dysfonctionnements organisa-
tionnels,
• gérer les conflits.
La prise en compte des individus au travail s’intéresse à leur nombre : effectif, temps de travail…, et leurs qualités : compé-
tences, expérience… mais aussi à leur place dans l’entreprise (l’individu en tant que personne et l’individu en tant que membre
d’un groupe).
On met donc en évidence :
• une dimension culturelle : faire vivre et travailler ensemble un plus ou moins grand nombre de personnes ayant chacune leurs
caractéristiques sociologiques, psychologiques…
• une dimension psychologique : les relations homme/tâche/emploi (la structure des tâches et ses effets, l’environnement du
travail et de l’emploi, l’ergonomie des tâches et des processus, les nouvelles technologies et leurs effets…), la personne au
travail (aspects relationnels, aptitudes et compétences, motivation, implication, attentes et attitudes ; sélection, évalua-
tion, formation et carrière…) et la structure de fonctionnement (la dynamique des groupes et équipes de travail, leadership
et participation, gestion de conflit, prise de décision, pilotage du changement…).

7Les fondements du management
Application 1
Unités commerciales : organisations d’un type particulier
Les unités commerciales sont des organisations qui relèvent du domaine de l’économie de marché.
Complétez le tableau ci-dessous.
1 - Définissez la notion de culture d’entreprise et illustrez-la à partir des documents.
2 - Quelle est l’implication de la culture d’entreprise dans le management ?
DOCUMENT 1
Hypermarché Cora : entre proximité et vie moins chère,
faites vos achats en toute liberté
Cora est une enseigne d’hypermarché de taille euro-régionale du groupe Louis Delhaize comprenant 59 hypermarchés en France,
une dizaine en Belgique et une vingtaine de franchise dans les DOM-TOM et en Europe de l’Est (Hongrie et Roumanie) (chiffres
2007).
Sa culture d’entreprise est décentralisée, tournée vers l’autonomie et la responsabilité de ses équipes. Son positionnement d’en-
seigne est la qualité tournée vers le client : « Cora & moi : la qualité est là ». Son approche se veut à taille humaine, locale et
alternative à celle des giga-distributeurs.
L’activité du groupe Louis Delhaize se fait essentiellement sur 6 métiers, dans 6 pays (Belgique, France, Luxembourg, Rouma-
nie, Grande-Bretagne, Hongrie) :
sLESÏPICERIES,OUIS$%,(!):%
sLESSUPERMARCHÏS-!4#(
sLESHYPERMARCHÏS#/2!
sLESDISCOUNTS02/&)
sLESJARDINERIES425&&!54
sLECYBERMARCHÏ(/52!&2
sANIMALERIES!.)-!,)3
Le groupe Louis Delhaize réalise un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros et emploie 52 000 personnes dans le monde.
Caractéristiques
organisationnelles
des unités commerciales
Contenus Exemples
Groupement humain
Structure
Ouvert
Finalisé
Ayant des relations
avec des clients
I - Caractéristiques des unités commerciales
II - Unités commerciales et culture d’entreprise