L`organisation de l`unité commerciale Le retour du

L’organisation de
l’unité commerciale
Chapitre 1
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PLAN
1 - L’organisation de l’entreprise : définition
2 - L’organisation : résultat de choix
complexes
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3 - Les théories de l’organisation
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Le retour du Grand Bazar !
Véritable institution lyonnaise depuis 1886, le nouveau
bâtiment abrite un Monoprix tout neuf.
N
ous sommes des commerçants de
quartier ; nous savons reconnaître et identifier notre clientèle
et maintenir le lien socialE.G.
Entreprises Rhône-Alpes, Oct-Nov. 2007
1 - Repérez les caractéristiques de l’unité commerciale du Grand Bazar.
2 - L’efficacité d’une unité commerciale résulte de la cohérence de quatre composants :
• les objectifs,
• la structure,
• les techniques,
• la culture.
Pouvez-vous identifier ces quatre composants ?
3 - Commentez la phrase suivante : « Nous sommes des commerçants de quartier, nous savons
reconnaître et identifier notre clientèle et maintenir le lien social ».
Les fondements du management
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1
L’organisation de l’entreprise : définition
Que sa finalité soit financière (recherche du profit) ou sociale (fournir du travail et/ou répondre aux besoins des individus),
l’entreprise peut être décrite comme l’organisation de moyens humains et techniques dans le but de produire et/ou vendre
des biens ou des services.
COMPOSANTES DE L’ORGANISATION - UNITÉ COMMERCIALE
Travail
DÉPENDENT
regroupe toutes les composantes humaines, en tenant compte :
du management
des hommes
- des tâches réalisées (conception, réalisation, prise de décision…),
- des volumes : effectif, temps de travail,
- des caractéristiques socioprofessionnelles : compétences, expériences…,
- de la dimension culturelle de l’organisation et du projet à mettre en œuvre.
Capital
comprend le capital aussi bien financier que technique (locaux, matériels, aménage- de la gestion
ments…).
Ressources
sont constituées par les produits que l’entreprise met sur le marché (biens et services) de la mercartique
mais aussi par le potentiel de « savoir-faire » des hommes.
Organiser c’est structurer ces éléments et mettre en place des processus pour permettre un fonctionnement optimal en vue
d’atteindre les objectifs poursuivis.
Dans les unités commerciales l’organisation est un système d’action collective,
• qui consiste à définir des modes de coopération efficaces entre les membres,
• articulé autour d’une structure hiérarchique,
• caractérisé par la poursuite de certains objectifs,
• qui doit faire face à un contexte particulier qui dépend du secteur d’activité et de l’environnement.
Il est bien évident que les situations sont différentes en fonction des caractéristiques des UC et leur organisation ne peut pas
être envisagée d’une façon unique.
Cependant, elles ont tout de même un point commun ; qu’il s’agisse d’une agence bancaire, d’un supermarché ou d’un hypermarché, d’une grande enseigne, d’une boutique de prêt à porter appartenant à un réseau de franchise ou d’une agence de
location d’outillage, etc., leur mission est d’offrir un service à leurs clients.
2
L’organisation : résultat de choix complexes
Les choix qui vont déterminer les moyens financiers, techniques et humains qui devront être mis à la disposition de l’UC et leur
organisation appartiennent aux dirigeants de l’entreprise.
Néanmoins un grand nombre de contraintes existent et influencent ces choix.
SCHÉMA DES FACTEURS D’INFLUENCE
ENVIRONNEMENT
Flux entrants
Flux sortants
Économique
Social
Culturel
CLIENTS
Technique
Fournisseurs
Juridique
Concurrents
Institutionnel
Banques
Politique
Autres partenaires
Unité commerciale
• choix des dirigeants
• choix des manageurs
OBJECTIFS
• choix des collaborateurs
Rétroactions
• Les flux entrants et les flux sortants sont des flux physiques, d’informations et financiers.
• Les organes de direction effectuent en permanence des choix. Ils comparent les objectifs et les réalisations et procèdent à
des ajustements pour atteindre les objectifs assignés à l’unité commerciale.
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Les fondements du management
3
Les théories de l’organisation
Le développement historique des entreprises a été accompagné d’une modification de la façon de les gérer.
Le phénomène de l’industrialisation a d’abord permis de changer les modes de production, puis les modes de consommation.
La prise en compte du facteur humain est devenue de plus en plus importante et de nombreuses théories pour déterminer la
place de l’individu dans l’organisation ont vu le jour.
De nouvelles disciplines sont apparues telles que la psychosociologie des organisations ou l’étude de la culture organisationnelle.
Toutes ces théories mettent néanmoins en évidence l’importance et la complexité du facteur humain et permettent de décrypter le fonctionnement des organisations.
SYNTHÈSE DES THÉORIES DES ORGANISATIONS
LES ÉCOLES
DE PENSÉES
LES AUTEURS
École classique
Taylor
1890 - 1920
Fayol
Ford
Weber
CARACTÉRISTIQUES
MANAGEMENT
Approche analytique, empirique et norma- • Management fondé sur l’autorité et le
tive de l’organisation de l’entreprise :
commandement,
• organisation scientifique du travail ➠ sys- • contrôle du travail des individus en vue
tèmes de production,
d’améliorer les performances,
• importance de la fonction administra- • rémunérations liées à l’accomplissetive,
ment des tâches et au progrès de productivité,
• séparation entre décision - conception et
exécution du travail ➠ définition du pou- • le manageur conçoit et impose des provoir et de l’autorité.
cédures et veille au bon fonctionnement
de l’entreprise.
École des relations
humaines
G.E. Mayo
1930 - 1960
Mac Gregor
Maslow
Herzborg
Lewin
Argyris
Approche informelle de l’organisation de Management fondé sur la performance
l’entreprise fondée sur l’étude des rela- collective et le fonctionnement des groutions et comportements humains :
pes de travail :
• importance de la motivation,
• enrichissement des tâches,
• hiérarchie des besoins,
• participation des salariés aux décisions.
• le facteur humain est la ressource la plus Le manageur doit avoir une attitude
d’écoute et doit savoir gérer son équipe,
importante de l’entreprise,
• on cherche à donner au travail un sens rôle de leader, gestion des conflits.
plus humain et à créer une bonne ambiance,
• précurseurs de la GRH.
École néo-classique Peter Drucker Approche pragmatique qui utilise les acquis • Mode de management participatif,
de l’École des relations humaines.
1945 - 1970
Sloan
• organisation des groupes de travail avec
•
recherche
à
maximiser
le
profit
qui
est
un
fixation d’objectifs et contrôle par anaGelinier
des buts de l’entreprise,
lyse des écarts,
• décentralisation des responsabilités et • motivation par la participation à la fixades décisions,
tion d’objectifs et par la compétitivité
des individus mis en situation de concur• direction par objectifs -DPO- et direction
rence,
participative par objectifs -DPPO-.
• délégation des pouvoirs et des responsabilités.
École socio-technique Mintzberg
- 1950
Trist
et
Woodward
École de la contingence (analyse
systémique) - 1958
L’entreprise est un système ouvert qui peut • Management participatif,
être décomposé en sous-systèmes inter-re- • pour atteindre les objectifs, le manaliés.
geur coordonne les différentes unités
• Pour que l’entreprise soit efficace il faut
de l’entreprise et encourage les initiaoptimiser l’organisation technique et sotives,
ciale en accord avec l’environnement qui • l’entreprise est un système ouvert sur
impose à toute organisation des contrainson environnement, régulé, qui doit
tes dont il faut tenir compte (facteurs
s’adapter en permanence et qui est pidits contingents).
loté pour atteindre les objectifs,
• groupes autonomes,
Le manageur doit favoriser l’adaptabilité
• émergence de NFOT (nouvelles formes et la flexibilité du système.
d’organisation de travail par opposition
à l’OST : requalification du travail, enrichissement des tâches, autonomie, polyvalence, développement des compétences, etc.).
Les fondements du management
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LES ÉCOLES
DE PENSÉES
LES AUTEURS
École sociologique
M. Crozier
1980
E. Friedberg
Ouchi
CARACTÉRISTIQUES
MANAGEMENT
La sociologie en tant que science de l’ac- Le manageur doit :
tion sociale.
• favoriser l’adhésion des salariés aux
La sociologie des organisations est caractéobjectifs de l’entreprise et favoriser la
risée par plusieurs courants :
participation aux changements pour réduire les risques d’inertie,
• analyse de la bureaucratie,
• analyse de l’identité et de la culture,
• éviter les dysfonctionnements organisationnels,
• analyse du pouvoir, du contrôle et de la
• gérer les conflits.
participation,
• analyse stratégique.
On peut, en résumé, en déduire que les
buts individuels et les buts collectifs ne
sont pas toujours convergents et que les
motivations des individus sont complexes
et changeantes.
La prise en compte des individus au travail s’intéresse à leur nombre : effectif, temps de travail…, et leurs qualités : compétences, expérience… mais aussi à leur place dans l’entreprise (l’individu en tant que personne et l’individu en tant que membre
d’un groupe).
On met donc en évidence :
• une dimension culturelle : faire vivre et travailler ensemble un plus ou moins grand nombre de personnes ayant chacune leurs
caractéristiques sociologiques, psychologiques…
• une dimension psychologique : les relations homme/tâche/emploi (la structure des tâches et ses effets, l’environnement du
travail et de l’emploi, l’ergonomie des tâches et des processus, les nouvelles technologies et leurs effets…), la personne au
travail (aspects relationnels, aptitudes et compétences, motivation, implication, attentes et attitudes ; sélection, évaluation, formation et carrière…) et la structure de fonctionnement (la dynamique des groupes et équipes de travail, leadership
et participation, gestion de conflit, prise de décision, pilotage du changement…).
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Les fondements du management
Application 1
Unités commerciales : organisations d’un type particulier
I - Caractéristiques des unités commerciales
Les unités commerciales sont des organisations qui relèvent du domaine de l’économie de marché.
Complétez le tableau ci-dessous.
Caractéristiques
organisationnelles
des unités commerciales
Contenus
Exemples
Groupement humain
Structure
Ouvert
Finalisé
Ayant des relations
avec des clients
II - Unités commerciales et culture d’entreprise
1 - Définissez la notion de culture d’entreprise et illustrez-la à partir des documents.
2 - Quelle est l’implication de la culture d’entreprise dans le management ?
DOCUMENT 1
Hypermarché Cora : entre proximité et vie moins chère,
faites vos achats en toute liberté
Cora est une enseigne d’hypermarché de taille euro-régionale du groupe Louis Delhaize comprenant 59 hypermarchés en France,
une dizaine en Belgique et une vingtaine de franchise dans les DOM-TOM et en Europe de l’Est (Hongrie et Roumanie) (chiffres
2007).
Sa culture d’entreprise est décentralisée, tournée vers l’autonomie et la responsabilité de ses équipes. Son positionnement d’enseigne est la qualité tournée vers le client : « Cora & moi : la qualité est là ». Son approche se veut à taille humaine, locale et
alternative à celle des giga-distributeurs.
L’activité du groupe Louis Delhaize se fait essentiellement sur 6 métiers, dans 6 pays (Belgique, France, Luxembourg, Roumanie, Grande-Bretagne, Hongrie) :
sLESÏPICERIES,OUIS$%,(!):%
sLESJARDINERIES425&&!54
sLESSUPERMARCHÏS-!4#(
sLECYBERMARCHÏ(/52!&2
sLESHYPERMARCHÏS#/2!
sANIMALERIES!.)-!,)3
sLESDISCOUNTS02/&)
Le groupe Louis Delhaize réalise un chiffre d’affaires de 10 milliards d’euros et emploie 52 000 personnes dans le monde.
Les fondements du management
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$EPUISLOUVERTUREENDUPREMIERHYPERMARCHÏLEDÏVELOPPEMENTDE#ORAAÏTÏRAPIDE0ARLESASSOCIATIONSETLAFRANCHISE
LENSEIGNE#ORAESTÏGALEMENTPORTÏEPARHYPERMARCHÏSAUX!NTILLESETËLÏTRANGER,ESHYPERMARCHÏS#ORADEMÏTROPOLEEMPLOIENTAUJOURDHUIPLUSDEPERSONNES
Depuis sa création, Cora est une société décentralisée et organisée autour des magasins. Les directeurs et leurs collaborateurs sont
fortement responsabilisés. Engagés dans de nombreuses initiatives dans la cité, il adaptent leur hypermarché aux besoins du marché local. Les services centraux sont entièrement dédiés au bon fonctionnement des magasins. La performance économique permet
de répartir entre tout le personnel une participation qui est une des plus élevées de la profession.
On pouvait donc trouver en rayon dès 1989 une gamme de 500 produits avec la marque Cora. Dès 1991, Cora a investi dans
l’écologie en créant sa marque Génération Verte, avec des produits garantissant une biodégradabilité supérieure à 95 %. Bien que
TRÒSPRÏSENTEDANSLESCONSIDÏRATIONSDESCONSOMMATEURSAUJOURDHUILÏCOLOGIENOCCUPAITPASENCOREËLÏPOQUEUNRÙLEAUSSI
primordial dans les décisions d’achat. En ce sens, la démarche de Cora était visionnaire. L’engagement de Cora dépasse donc le
pouvoir d’achat de ses clients et la volonté de rendre la vie moins chère.
L’enseigne s’engage dans l’humanitaire avec l’opération « Écoles du désert », chaque année un enfant de chaque magasin partira
DANSUNPAYSD!FRIQUEDANSLECADREDUNEMISSIONQUIAPOURBUTDELIVRERDANSLESÏCOLESPLUSIEURSTONNESDEMATÏRIELSCOLAIRE
Cora a également fait partie des premiers distributeurs à proposer une gamme de produits bio, dès 1998 avec sa marque « Cora
.ATURE"IOw*AMAISENRETARDDUNPHÏNOMÒNEDESOCIÏTÏCESTENQUELENSEIGNEDEDISTRIBUTIONSORTLA
MARQUEi0ATRIMOINEGOURMANDwQUISURFESURLAMODEDÏBUTANTEDUCOMMERCEÏQUITABLEETDESPRODUITSDU
terroir. En tout, le catalogue Cora compte plus de 3 500 produits, ce qui lui permet de tenir la dragée haute face
ËDESCONCURRENTSDIRECTSPLUSAGRESSIFSENTERMEDIMAGECOMME!UCHAN,ECLERCOU#ARREFOUR
DOCUMENT 2
« Parlons mieux, parlons mobile »
Les valeurs de SFR : Passion, Agilité, Créativité, Ténacité, Engagement.
SFR a fait émerger un groupe de 5 valeurs (passion, agilité, créativité, ténacité et engagement). Ces dernières constituent
un référent culturel et sont déclinées en comportements clairement définis pour chaque poste de travail qui vont être évalués au cours d’entretiens annuels d’évaluation.
Les valeurs ont donc une portée opératoire. Il s’agit ici d’une technique de management qui aboutit à une amélioration
des performances productives.
Ci-dessous l’illustration de la valeur « Passion ».
P a s s i o n
La passion est dans nos gênes : c’est l’énergie
de la passion qui a permis la réussite collective
de SFR dans des métiers et sur un marché où
tout était à inventer, à construire. Aujourd’hui
comme hier, la passion est le moteur de nos
actions et de notre ambition. Pour développer encore nos positions sur un marché aussi
concurrentiel avec des clients légitimement
exigeants, il faut être animé d’une certaine
passion : celle d’être toujours numéro 1.
Attitudes SFR
Au plan individuel, être passionné c’est…
■ Être curieux et ouvert.
■ Être audacieux, savoir prendre des risques et relever des défis.
■ Être investi, impliqué.
■ Vouloir développer et pérenniser l’excellence.
■ Vouloir « toujours faire mieux », aller au-delà.
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Les fondements du management
Dans quels domaines
s’exprime cette valeur ?
Passion du client
Nos clients sont au cœur de nos choix stratégiques. Notre passion est de les écouter,
de comprendre leurs attentes, d’imaginer les services qui leur correspondent réellement, de les accompagner dans la découverte et l’appropriation des nouveaux
usages.
Passion pour notre métier
Être ensemble au cœur d’innovations technologiques majeures, évoluer dans un environnement en mouvement permanent, inventer de nouvelles solutions, défricher de
nouveaux territoires de services. C’est passionnant ! Notre métier d’opérateur mobile
est un formidable accélérateur de passion.
Passion de créer de la valeur
La passion est un moteur de performance et nos résultats économiques le prouvent :
notre recherche d’excellence pour nos clients, notre envie de nous développer et
d’être les meilleurs nous permettent de nous surpasser. Et c’est un cercle vertueux :
voir le fruit de notre implication salué, c’est aussi nourrir notre passion.
Application 2
Les facteurs qui influencent l’organisation
À partir de vos connaissances et de votre expérience, complétez le tableau suivant :
1 - Parmi les éléments cités ci-dessous, repérez ceux qui peuvent avoir une influence sur le mode
d’organisation d’une unité commerciale en fonction de leur origine interne ou externe et illustrez
ces éléments en prenant comme exemple le cas d’un magasin de vêtements de centre ville et d’un
salon de coiffure situé dans un centre commercial.
Influence
Élements
Forme juridique et
statut
Interne
X
Externe
Illustration
Magasin de vêtements
de centre ville
Entreprise individuelle ou société.
Commerce indépendant associé ou
intégré.
Salon de coiffure
dans un centre commercial
Entreprise artisanale indépendante
ou intégrée à un réseau de franchise.
Situation géographique
Étendue du marché
Clientèle
Type d’activité
Méthode de vente
Type de produit
Chiffre d’affaires
Circuit de distribution
Effectif salarié
Source de financement
Niveau d’autonomie
des dirigeants
Réglementation
sociale
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