Mémoire à l`intention du Comité sénatorial permanent de l`énergie

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Mémoire à l’intention du Comité sénatorial permanent de
l’énergie, de l’environnement et des ressources naturelles sur
la transition vers une économie à faibles émissions de carbone
Présenté par Clement W. Bowman, 2112, promenade Huron Shores,
Sarnia (Ontario), [e-mail], www.clembowman.info,
cell. : 519-331-6587
Points principaux du mémoire (voir les renseignements à l’appui ci-joint)
1. L’infrastructure au Canada : héritage et avenir
a. Les projets nationaux dans les secteurs du transport, des communications et de l’énergie
ont façonné le Canada tel que nous le connaissons aujourd’hui. Une collaboration entre
les secteurs privé et public a permis le lancement de projets par le passé, et leurs
réalisations demeurent. L’ancien premier ministre de l’Alberta, Peter Lougheed, a créé un
modèle unique de partenariat public-privé, soit le Bureau de recherche et de technologie
des sables bitumineux de l’Alberta (Alberta Oil Sands Technology and Research
Authority, AOSTRA).
b. De nouveaux projets d’infrastructure nationaux ou régionaux constituent la voie à suivre
vers une économie à faibles émissions de carbone; ils doivent cependant répondre aux
critères environnementaux et économiques. La difficulté d’atteindre ces deux grands
objectifs, souvent concurrents, constitue l’enjeu principal auquel font face les Canadiens
du présent siècle.
2. Les gardiens des ressources naturelles du Canada
a. Les premiers ministres des provinces et des territoires, qui forment le Conseil de la
fédération, sont les gardiens de nos ressources naturelles. Leur Stratégie canadienne de
l’énergie (SCE), publiée en 2015, a relevé d’importantes occasions en matière
d’infrastructure : elles visent à mettre en valeur nos ressources naturelles (un moteur
essentiel de création de richesse) et à tirer parti du plein potentiel de l’électricité
provenant de sources renouvelables au Canada (une excellente avenue vers une économie
à faibles émissions de carbone).
b. Nous avons l’occasion d’établir un nouveau AOSTRA; il pourrait se nommer le Bureau
interprovincial de recherche et de technologie du Canada (BIRTC). Le Conseil de la
fédération a déjà défini une vision appropriée pour le BIRTC : « Le Canada est un chef
de file mondial offrant un approvisionnement énergétique sûr, durable et fiable acheminé
selon des normes élevées en matière de responsabilité environnementale et sociale, tout
en contribuant à la croissance économique continue et à la prospérité de tous les
Canadiens. »
3. L’environnement et l’économie : gagner sur les deux fronts
a. Par le passé, les grands projets canadiens ont été unidimensionnels : par exemple,
construire un pont, ouvrir une voie maritime, relier deux endroits ou régions. Nous
devons dorénavant stimuler l’économie afin de générer la richesse nécessaire pour
maintenir notre qualité de vie et atteindre nos objectifs environnementaux établis à
l’échelle internationale.

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b. Un processus visant la création d’un système énergétique intégré est nécessaire pour
respecter nos engagements en matière d’environnement et atteindre nos objectifs
économiques. Des experts canadiens du secteur de l’énergie ont créé un tel processus.
4. Recommandation suggérée pour le rapport du Sénat
Mettre au point un système intégré de projets de transformation qui permettra de
stimuler l’économie et de respecter nos engagements en matière d’environnement.
Inciter les premiers ministres des provinces et des territoires à suivre l’exemple de
Peter Lougheed et faire passer le Canada à un niveau nettement plus élevé de
rendement économique et environnemental.

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Renseignements à l’appui
Mémoire à l’intention du Comité sénatorial permanent de
l’énergie, de l’environnement et des ressources naturelles sur
la transition vers une économie à faibles émissions de carbone
1. L’infrastructure au Canada : héritage et avenir
Le présent mémoire s’appuie sur le principe suivant : l’atteinte d’une économie à faibles
émissions de carbone nécessitera une économie forte et la réalisation d’un programme
d’édification nationale visant un grand projet pluriannuel.
Cette idée n’est pas nouvelle. Pouvez-vous
imaginer le Canada sans les 12 grands
projets illustrés à droite1?
Nos projets de grande envergure ont été
menés par des visionnaires, appartenant
tant au secteur public que privé. Quel était
leur point de départ? Huit ont été lancés en
tant que sociétés d’État et quatre étaient
des initiatives du secteur privé, assorties
d’un certain degré de partage des risques
avec le gouvernement. Où les huit projets
publics en sont-ils aujourd’hui? Cinq ont été cédés au secteur privé et trois sont toujours
exploités par l’État : voilà un bel héritage pour les visionnaires qui les ont mis au monde.
Cela dit, les règles du jeu ont changé. Les grands projets doivent dorénavant respecter les
objectifs économiques et environnementaux.
La même grande question se pose encore et toujours : qui sera à la tête du projet? Le rôle
incombera-t-il au secteur public ou privé? Peter Lougheed a trouvé une réponse à cette
question dans les années 1970 : il a créé le Bureau de recherche et de technologie des sables
bitumineux de l’Alberta (Alberta Oil Sands Technology and Research Authority, AOSTRA). Il
a osé aller où aucun gouvernement ne s’était aventuré au moyen d’une formule unique :
• une vision régionale ou nationale est établie;
• le gouvernement investit les premières sommes;
• les projets sont déterminés et exécutés par le secteur privé;
• le programme est géré par un organisme indépendant;
• le financement provient des secteurs public et privé en parts égales;
• les nouvelles technologies sont la propriété du gouvernement et sont rendues
accessibles à celui-ci.
En faisant progresser les technologies, l’AOSTRA a créé une nouvelle industrie.
Annette Hester et Leah Lawrence ont décrit en détail la situation dans leur publication
1 http://www.bowmancentre.ca/MarceauSymposium/ClementBowmanPresentation.pdf.

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intitulée A sub-national public-private sector strategic alliance for innovation and export
development, une initiative des Nations Unies2. Jim Balsillie, cofondateur de Research in
Motion, a affirmé au Globe and Mail : « En matière de leadership en développement
économique axé sur un but précis, notre meilleur exemple du XXe siècle est l’établissement
du Bureau de recherche et de technologie des sables bitumineux de l’Alberta en 1974 par le
premier ministre de la province, Peter Lougheed3. »
2. Les gardiens des ressources naturelles du Canada
Un nouveau joueur stratégique contribuera à la détermination de l’avenir énergétique du
Canada : le Conseil de la fédération (c’est-à-dire les premiers ministres des provinces et des
territoires). Leur Stratégie canadienne de l’énergie (SCE), publiée en 2015, a relevé de possibles
grands projets4. Il s’agit entre autres de mettre en valeur nos ressources naturelles (un moteur
essentiel de création de richesse) et de tirer pleinement parti de l’énorme potentiel de l’électricité
provenant de sources renouvelables au Canada (une excellente avenue vers une économie à
faibles émissions de carbone). Les premiers ministres ont souligné que l’atteinte de ces
objectifs nécessiterait de « nouvelles infrastructures interconnectées de transport et de
transmission d’énergie ».
La SCE des premiers ministres explique comment les provinces et les territoires peuvent
travailler ensemble à construire, pour le Canada, un avenir énergétique responsable sur le
plan environnemental et productif sur le plan économique qui contribuera à la prospérité de
tous les Canadiens. Quel meilleur moyen d’y parvenir que de créer un nouveau AOSTRA? Il
pourrait se nommer le Bureau interprovincial de recherche et de technologie du Canada
(BIRTC), soit la traduction du nom anglais suggéré par Guy Van Uytven5. Le BIRTC
représenterait le mécanisme approprié afin de : a) lancer des projets pour développer les
ressources détenues par les provinces et les territoires et b) presser le gouvernement fédéral
de préparer la voie au commerce interprovincial et international. Ces projets stratégiques
stimuleraient l’économie pour les 50 prochaines années en plus de nous permettre d’atteindre
nos cibles de faibles émissions de gaz à effet de serre.
La vision du Conseil de la fédération est la suivante : « Le Canada est un chef de file mondial
offrant un approvisionnement énergétique sûr, durable et fiable acheminé selon des normes
élevées en matière de responsabilité environnementale et sociale, tout en contribuant à la
croissance économique continue et à la prospérité de tous les Canadiens. » L’ancien premier
ministre de la Colombie-Britannique Gordon Campbell a récemment affirmé : « Le Canada a
la capacité d’être un chef de file mondial en matière d’économie et d’environnement. […] Il
lui faudra faire preuve de leadership, mais cela est possible6. » Les dirigeants provinciaux
demandent en effet que des mesures soient prises.
2 Annette Hester et Leah Lawrence, A sub-national public-private strategic alliance for innovation and export development: the case
of the Canadian province of Alberta’s oil sands, Commission économique pour l’Amérique latine et les Caraïbes (CEPALC).
3 Jim Balsillie, « Canadians can innovate, but we’re not equipped to win », Globe and Mail, 8 mai 2015.
4 Stratégie canadienne de l’énergie, Conseil de la fédération, premiers ministres des provinces et territoires du Canada, juillet 2015.
5 http://www.bowmancentre.ca/MarceauSymposium/GuyVanUytvenPresentation.pdf.
6 Gordon Campbell, « Canada can be a global economic—and environmental—leader », Globe and Mail, 12 décembre 2016.

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3. L’environnement et l’économie : gagner sur les deux fronts
Pour les investisseurs en capital-risque, la sélection des gagnants est un peu le Saint-Graal.
De nombreuses techniques pour y arriver ont été mises au point et documentées. Ces
investisseurs passent d’une tranche à l’autre, à la recherche de stratégies de retrait rentables.
Ce n’est toutefois pas le modèle à suivre : le Canada n’est pas à la recherche d’une porte de
sortie.
Par le passé, la plupart des grands projets canadiens ont été unidimensionnels : par exemple,
construire un pont, ouvrir une voie maritime, relier deux endroits ou régions. Nous avons
dorénavant deux objectifs généraux : a) stimuler l’économie afin de générer la richesse
nécessaire pour maintenir notre qualité de vie et b) atteindre nos cibles environnementales
établies à l’échelle internationale. Si nous échouons, les accès aux marchés se restreindront et
la planète pourrait être en danger.
Dans le cadre d’un processus décisionnel, il est extrêmement difficile de tenir compte de
deux volets en même temps. Lowy et Hood, dans leur livre The Power of the 2x2 Matrix,
définissent les nombreuses situations professionnelles et personnelles où deux options
distinctes, souvent concurrentes, s’affrontent7. Ils illustrent le dilemme en plaçant chacune
des options dans un des quatre quadrants. Le quadrant supérieur droit représente le niveau le
plus élevé de rendement.
En s’appuyant sur la grille de Lowy et Hood, une équipe de gestionnaires chevronnés,
responsables de la technologie, a mis au point un processus rigoureux afin de placer les
projets du secteur de l’énergie dans les quadrants appropriés. Les axes de la grille sont le
rendement économique et le rendement environnemental. Lors d’un essai pilote, l’équipe a
été en mesure de remplir la grille de projets qui avaient des niveaux de rendement
économique et environnemental variés8. La méthodologie utilisée est nommée ProGrid, et des
études de cas réelles sont fournies dans le livre Intangibles9. Une telle approche aiderait le
Canada à passer à un niveau supérieur de rendement économique et environnemental.
Pour que des grands projets du secteur de l’énergie soient réalisés, des visionnaires doivent
reconnaître le besoin d’un changement de cap majeur dans la trajectoire actuelle du Canada.
Les projets de petite envergure peuvent voir le jour sans un apport important de la société.
Peter Madden, ancien directeur de Green Alliance et conseiller ministériel du gouvernement
britannique, remarque que les méthodes étendues de gestion de projet classique sont
dépassées par l’asymétrie des intérêts des multiples parties prenantes et par les longues
échéances des grands projets aux objectifs dynamiques et complexes10. Il insiste sur le besoin
d’adopter un nouveau paradigme. Le modèle de gestion de projet Lougheed et la
méthodologie de prise de décision ProGrid offrent ce nouveau paradigme.
7 Alex Lowy et Phil Hood, The Power of the 2 x 2 Matrix, ISBN-13 : 978-1118008799.
8 http://www.bowmancentre.ca/MarceauSymposium/ClementBowmanPresentation.pdf.
9 C.W. Bowman, Intangibles, Exploring the Full Depth of Issues, ISBN 0-9739339-0-9, 2005.
10 Peter Madden, « Fresh thinking needed for managing mega projects », http://www.infrastructure-
intelligence.com/article/mar-2016/fresh-thinking-needed, 2016.