Initiation au CG et Compta Ana et Perfectionnement en Analyse

Initiation au Contrôle de Gestion
&
Comptabilité Analytique
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Objectifs du séminaire
Votre allié performance
Evaluer et piloter toute organisation à l'aide :
• Des outils de contrôle de gestion (budget, comptabilité
analytique etc.)
• Des outils de gestion financière.
Votre allié performance
Sommaire
1. Introduction
Définition et évolutions actuelles du contrôle de gestion
Le Contrôle de Gestion: Système de Pilotage
L’approche systémique du contrôle de gestion
La fonction contrôle de gestion dans l’entreprise
Rôle et profil du Contrôleur de gestion Manager
2. Les outils du Contrôle de Gestion
Le Système d’Information
Les centres de responsabilité
La comptabilité analytique : instrument privilégiée du CDG
La Gestion des stocks
Nouvelle approche du Contrôle de Gestion
La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM
L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise
Votre allié performance
3. Le Processus budgétaire
Démarche et instruments de la gestion prévisionnelle
Approche de mise en place des budgets des principales fonctions de l’entreprise
Le contrôle budgétaire
L’analyse des écarts
4. Les Tableaux de bord de gestion
Contenu des TBG
Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif
Choix des indicateurs de gestion
5 . Le Benchmarking ou le choix d’une référence externe
6. Les outils financiers
Les différents équilibres financiers : FR, BFR, TN
Le Bilan fonctionnel et le Bilan Liquidité
Les différents retraitements du bilan fonctionnel
Les choix d’investissement
Les concepts de base d’un Business Plan (ou plan d’affaires)
6. Dimension Humaine du Contrôle de Gestion
Votre allié performance
Définition et évolutions
actuelles du Contrôle de
Gestion
Votre allié performance
Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des
responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de
l’entreprise peut être améliorée
Amélioration de la rentabilité
Évaluation des responsabilités
Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de
décisions de l’entreprise des informations permettant de :
Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné
Réduire les incertitudes face à l’avenir
Situer l’état réel par rapport aux objectifs
 Procéder à des corrections des réalisations nécessaires
Votre allié performance
S’assurer de la bonne gestion de l’établissement
Évaluer les performances des centres de responsabilité
Mettre à la disposition des responsables des informations
pertinentes pour la prise de décision
Le contrôle de gestion est le processus finalisé par lequel
les managers obtiennent l’assurance et la pertinence que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les résultats de
l’organisation.
Votre allié performance
Objectifs
Ressources
(moyens)
Votre allié performance
Efficience
Résultats
Le contrôle de gestion est un processus en boucle
(itératif) constitué de quatre étapes
essentielles :




La planification : au sens de fixation des
objectifs et gestion prévisionnelle. (avant)
La mise en œuvre ou réalisation.
(pendant)
Le suivi des réalisations.
L’action corrective : on opère un retour sur
l’amont pour rectifier les décisions et les
actions entreprises. (après)
PILOTER
POSTEVALUER
Décision
Résultat
Action
Votre allié performance
Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou
composantes essentielles du contrôle de gestion, en
tant que
maîtrise de la gestion par les opérationnels :



Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas
une action isolée mais qu’il s’agit d’un
processus ;
Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus
en mentionnant explicitement la notion
d’objectifs ;
enfin, elle met en valeur la dimension incitative
du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la
motivation des responsables.
Votre allié performance
Synthèse :
Le contrôle de Gestion
ENSEMBLE DE DISPOSITIFS SUR LESQUELS
S'APPUIENT LES MANAGERS POUR MAITRISER
LE PROCESSUS
STRATEGIE/ACTIONS/RESULTATS.
CES DISPOSITIFS DOIVENT ETRE COHERENTS,
STRUCTURES ET SYNCHRONISES
Votre allié performance
Le Contrôle de Gestion:
Système de Pilotage
Votre allié performance
Le cycle de pilotage
FIXATION DES OBJECTIFS
Philosophie
du système
de pilotage
CORRECTION
DES ECARTS
Votre allié performance
MISE EN OEUVRE
SUIVI DES
INDICATEURS
Processus du contrôle de gestion
Planification stratégique
Objectifs
Moyens
FINALISATION
Plans opérationnels
et budgets
Suivi
Contrôle budgétaire
Bouclages
et apprentissages
Tableaux de bord
Actions
correctives
Évaluation des performances
Conséquences au plan de
gestion ou stratégie
Votre allié performance
PILOTAGE
POSTEVALUATION
Actualiser
Evaluer
Concevoir
Evaluation Stratégie
Activité
Gestion
Processus
Mettre en oeuvre
Votre allié performance
Moyens
L’ Approche
Systémique du
Contrôle de Gestion
Votre allié performance
Pour certains acteurs, le contrôle de
gestion est
défini comme étant un système qui assure
la
coordination entre les sous-systèmes :




Finalisation ;
Organisation ;
Information ;
Motivation.
Il est habituel de distinguer dans ce
contrôle trois niveaux correspondant à
des horizons temporels distincts :
Votre allié performance
Contrôle
stratégique
DG
Contrôle des
programmes
d’action
Directions
Opérationnelles
Contrôle
d’exécution
Niveau exécutoire
Votre allié performance
Contrôle
stratégique
• Concerne les
dirigeants
Contrôle de
Gestion
• Pour les cadres & les
responsables
Contrôle
opérationnel
ou d’exécution
Votre allié performance
• Suivi quotidien à
court terme
La fonction contrôle
de gestion dans
l’entreprise
Votre allié performance
Mission du contrôle de gestion
Mise en œuvre d’un système de pilotage
 Planification stratégique et opérationnelle
 Élaboration des budgets
 Élaboration des système de reporting de gestion
Mise en œuvre d’un système de contrôle des activités
 Analyse des écarts
 Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations, etc
Mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances
 Élaboration des tableaux de bord
 Analyse de rentabilité des activités
 Analyse des rendements des moyens
Votre allié performance
Structure d’organisation
Rattachement de la fonction CG
 PDG/DG
 DAF
Organisation du Service CG
Selon la taille de l’établissement
Selon la structure de l’établissement
Selon le secteur d’activités
Votre allié performance
Role et profil du
Contrôleur de Gestion
manager
Votre allié performance
Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER,
AGIR", ce qui a des conséquences directes sur son exercice, et donc sur les
compétences à développer.
Votre allié performance
Un nouveau métier et d'autres responsabilités
 Anticiper et alerter
 Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs
de dérive
 Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
 Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le
management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui
se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme
de conviction
 Veiller à la bonne tenue du cap
 Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de
trajectoire et de les expliquer
 Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le
Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Votre allié performance
 Garantir la qualité de l'information
 La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche,
l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les
synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de
Gestion
 Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne
utilisation du système d'information de gestion
 Etre un conseiller permanent
 Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le
contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
 Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une
réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la
prise de décisions
 Etre un homme d'action
 Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions
engagées
 Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
Votre allié performance
Un bagage technique plus diversifié
 Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se
tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le
benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse
des coûts))
 Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain.
Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses
analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture
de gestion à tous les niveaux
 Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le
Contrôle de Gestion assure souvent la gestion des systèmes
d'information de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus
opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation
assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques"
et de la réalité du terrain
Votre allié performance
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication
 Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme
d'ouverture et d'écoute
 Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et
animateur d'équipe
 Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels
conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
 Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule
exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :

un sens aigu de l'anticipation

l'exploitation des données
 Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son
expérience
 Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de
communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure
d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la
pédagogie, de l'animation et de la formation  Ce rôle de manager
devient
aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion
Votre allié
performance
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication
 Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la
communication :
 Savoir communiquer ses convictions
 Savoir expliquer les chiffres
 Savoir commenter les situations de manière synthétique
 Savoir intéresser ses partenaires
 Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de
gestion
Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès
des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des
nouveaux enjeux auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement
induit par l'évolution des systèmes de gestion
Votre allié performance
… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en
conséquence
 Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple
Responsabiliser
Planifier
• Sensibiliser les opérationnels aux préoccupations de
gestion
• Connaître l ’environnement
et anticiper les évolutions
• Traduire les objectifs
stratégiques en termes
économiques
Mesurer
• Définir les modalités
de suivi
• Mesurer les performances
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
stratégiques
Votre allié performance
Contrôleur
de Gestion
• Définir des actions dont les
acteurs ont la maîtrise et
allouer les moyens
correspondants
Animer
• Garantir l’adéquation entre
les processus de gestion et
une organisation toujours
changeante
• Mettre à disposition
des outils de pilotage
Les outils du Contrôle de
Gestion
Votre allié performance
Les outils du Contrôle de
Gestion
Un Système d’information de gestion ;
Un Système Budgétaire ;
Une comptabilité analytique ;
Votre allié performance
Un Système d’Information de Gestion (SIG) :
Définition
C’est un système mis en place pour répondre à l’ensemble
des impératifs d’information de l’établissement, il doit
garantir la fiabilité, la cohérence, la rapidité et la souplesse
d’accès et de diffusion de l’information.
Votre allié performance
Un Système d’Information de Gestion :
Finalité
 Faciliter la prise de décision ;
 Maîtriser les marges et orienter les décisions ;
 Maîtriser les coûts et les performances des activités ;
 Contrôler la mise en œuvre de la stratégie
 Instaurer un langage commun
Votre allié performance
Un système budgétaire :
cinq phases
Définition des objectifs ;
Étude des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre ;
Simulation budgétaire par le contrôle de gestion ;
Élaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition
des budgets ;
Approbation par la Direction générale des budgets définitifs ;
Votre allié performance
Un système budgétaire
Définition des objectifs
Objectifs commerciaux
 Chiffre d’affaires
 Volume des ventes
Objectifs financiers
 Rentabilité des capitaux investis ;
 L’estimation des objectifs est fixée par référence au dispositif
productif de l’établissement :
 Soit à partir du plan stratégique
 Soit en se basant sur les derniers résultats connus de l’établissement.
Votre allié performance
Un système budgétaire
Études des hypothèses et politiques à mettre en œuvre
Évolution de l’environnement
 Croissance économique du pays
 Croissance du secteur
 Taux d’inflation
 Taux d’intérêt
Formulation des politiques
 Politique commerciale
 Politique de sous-traitance
 Politique d’embauche
 Politique salariale
 Politique financière
Votre allié performance
Un système budgétaire
Simulation budgétaire
Estimation des valeurs les plus probantes des principaux
paramètres qui déterminent le résultat :
 Niveau d’activité ;
 Évolution des prix de vente ;
 Évolution des salaires et charges sociales ;
 Les charges financières, remboursement d’emprunts
Élaboration de la simulation par le jeu des scénarios ;
Choix d’un pré-budget.
Votre allié performance
Un système budgétaire
Élaboration par les opérationnels
 Les centres de responsabilité feront aussi une analyse de type
«pré-budget » ;
 Chacun d’eux définira un plan d’action pour atteindre les objectifs
spécifiques ;
 Sur la base du plan d’action, le budget doit être élaboré ;
 Études et évaluation des plans et budgets par la hiérarchie supérieure
Votre allié performance
Un système budgétaire
Approbation par la DG des budgets définitifs
Arbitre les contraintes budgétaires entre les différents centres ;
Approuve ou renvoi à la révision certains budgets de centres
Examine la cohérence entre les différents budgets ;
Veille à l’équilibre financier global et mesure l’allocation des
ressources
En comité budgétaire, la DG arrête les budgets définitifs.
Votre allié performance
La comptabilité analytique
Objectifs
Déterminer les marges (résultat analytique) par activités et produits;
Suivi et maîtrise des coûts engagés par les centres de responsabilités.
Calculer les coûts et prix de revient des biens et services ;
Caractéristiques
S’adapter à la structure organique et aux activités de l’entreprise ;
Effectuer un découpage de l’entreprise par centre de responsabilité ;
Utiliser les données financières, techniques et logistiques liées
au cycle d’exploitation.
Mettre en place un système d’informations rapide et efficace
facilitant le pilotage des centres de responsabilité.
Votre allié performance
La comptabilité analytique
Mise en place dans l’établissement
Découpage analytique de l’entreprise en centres de responsabilité ;
Mise en place des procédures de traitement des données ;
La conception des états de synthèse répondant au besoin en
informations de gestion.
Clés de succès
Maîtrise des cycles de production et de commercialisation ;
Analyse des principales fonctions et activités de l’entreprise ;
L’Utilisation d’un système d’information performant ;
La mise en place des procédures souples et efficaces.
Votre allié performance
La comptabilité analytique
Critères
Comptabilité générale Comptabilité analytique
Finalité
Légale
Managériale
Règles
Légales et rigides
Souples et adaptées
Charges
Nature
Destination
Périodicité
Annuelle
plus fréquente : mois
Informations Financières
Economiques, physiques
Résultats
Activité, produit
Global
Indicateurs Comptables, financiers Gestion, décision
Destinataires externe
Votre allié performance
interne
Découpage de l’entreprise
en centres d’ analyse ou
centres
de responsabilités
Votre allié performance
Le découpage de l’établissement en centres
d’analyse
est intimement lié à la détermination des coûts.
Les centres ainsi constitués doivent posséder une
homogénéité garante de la pertinence des calculs de
coût de revient.
La démarche budgétaire consiste, à ce propos, à
bien
gérer les budgets dans le sens de la maîtrise des
dépenses et des coûts dans des proportions
requises.
Votre allié performance
Par conséquent, les responsables des centres
d’analyses
doivent raisonner et se comporter en tant que
gestionnaires,
assurant pleinement leur responsabilité en
matière
d’engagement opportun et pertinent des
dépenses.
Votre allié performance
Définition et principes de mise en place
Un centre de responsabilité peut-être défini comme
un sousensemble de l’entreprise, correspondant à la
structure, « au
découpage » défini par celle-ci et :
 Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie
de moyens humains, financiers, matériels, etc. ;
 Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ;
 Dont on procède à un suivi périodique à travers un
contrôle budgétaire, un reporting, des rapports
spécifiques.
En contrôle de gestion le principal problème
concerne la fixation des prix de cession interne
Votre allié performance
Des ressources
négociées
Un territoire reconnu
et un
..fixés sur un
horizon cohérent
avec les
ressources
confiées
pilotage
délégué
Un « contrat » qui
engage chacun
Votre allié performance
Un engagement sur
des objectifs...
Fonctionnement d’un centre de responsabilité
Politiques
Ressources
Processus
Économie
Résultats
Efficacité
Efficience
Performances
Sanctions « positives » et négatives
Bouquin H. (2001), Le contrôle de gestion, PUF, p. 179.
Votre allié performance
Le découpage de l’activité de
l’établissement en centres d’analyse
Le critère de base qui préside au découpage de l’activité
de
l’entreprise est celui de cohérence de la mesure de
l’utilisation
des ressources du centre d’analyse.
Aussi le découpage doit reposer sur une base solide car
des
modifications trop fréquentes perturbent le suivi des
résultats.
Votre allié performance
On distingue deux logiques qui président
au choix des centres :
La logique du calcul qui veut faire de
chaque centre une « section homogène »
de part la ressource consommée (KWH
Consommé, nombre d’heures machine,
nombre de jour de travail, quantité de
matière première consommées…)
La logique de la responsabilité qui
souhaite voir dans chaque centre un
responsable des dépenses capable de les
maîtriser.
Votre allié performance
Diversité des centres d’analyse
ou de responsabilité
Les Centres De Coût
Il s’agit de maîtriser, voire comprimer les dépenses, en
respectant les contraintes qui sont exprimées en terme
de quantités, de qualité, de détail… La performance du
responsable sera mesurée en comparant les coûts
standards au coûts réels.
Les Centres de recettes
Le responsable doit respecter le budget des dépenses de
fonctionnement qui lui est attribué. Quant à la
performance du responsable, elle se mesure par le
volume des ventes, donc par le chiffre d’affaires réalisé.
Votre allié performance
Les Centres de dépenses discrétionnaires :
 Pour les services fonctionnels dont la mission est
d'aider une activité opérationnelle, un centre de coûts
discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer
au mieux l'opération.
 A la différence des centres de coûts, cette solution est
utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le
service directement à un produit. Le contrôle du centre
se fait alors sur la capacité à respecter une dotation
budgétaire.
 Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les
indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du
service en termes de taux de réclamation, etc.
Votre allié performance
Les centres de profit :
Le responsable dispose d’une plus grande
autonomie, il peut agir aussi bien sur les
coûts que sur le chiffre d’affaires. Ce type de
centre correspond à des entités de taille
suffisante pour donner un sens à cette
autonomie : filiale, ligne de produits,
délégation, centre commercial… de la sorte
que des centres de profit peuvent être
implantés à des niveaux hiérarchiques plus
bas que les précédents.
Votre allié performance
Les centres d’investissement :
La définition de cet agrégat concerne en général les
immobilisations... Le critère de performance de ces centres
est le ratio des résultats obtenus rapportés aux capitaux
investis durant la période.
Votre allié performance
Les centres de coûts : les centres de
coûts productifs
Type de fonctions
Usines,
Ateliers,
Divisions de fabrication
Caractéristiques
Ils ont une relation directe avec le
processus de « production » principal,
Leurs coûts peuvent être estimés sans
trop d’ambiguïté par rapport à un
« volume de production »
Objectifs
Volume à produire;
Niveau de qualité à respecter ou
améliorer;
Coût total à ne pas dépasser.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Coûts standards;
Budgets flexibles;
Calcul et analyse d’écarts sur prix et
rendement;
Mesures de quantité et qualité
produites.
Votre allié performance
Les centres de coûts: les centres de
coûts discrétionnaires
Type de fonctions
Informatique,
Ressources humaines,
comptabilité – contrôle - finance,
Juridique,
Communication…
Caractéristiques
Coût total;
Tâches ou activités à accomplir,
récurrentes ou ponctuelles.
Objectifs
De service ou de support liés à
l’existence de clients internes et/ou à
leur cohérence avec la stratégie de
l’entreprise.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Budget;
Suivi des coûts de fonctionnement.
Votre allié performance
Les centres de profit
Le responsable doit répondre des produits d’exploitation et des coûts
afférents à l’exploitation en question
Type de fonctions
Directions,
Divisions,
Succursales,
Qui comportent à la fois de la fabrication et de la
commercialisation ou de la commercialisation
seule mais en situation d’autonomie pour gérer
les produits, les marchés, les clients.
Caractéristiques
Ils correspondent au 1er niveau de réelles
délégation et autonomie.
Objectifs
Toute forme de marge ou de résultat (résultat
net, E.B.E., ….) le plus approprié par rapport aux
éléments maîtrisés par le centre.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Votre allié performance
Compte de produits et de charges du centre de
responsabilité;
Contribution (marge);
Coûts standards;
Etc.
Les centres d’investissement
Ce sont des centres de profit dont le responsable décide également des
investissements concernant son secteur
Type de fonctions
Département ou division
filiale
Caractéristiques
Centres de profit maîtrisant de plus des actifs
économiques.
Objectifs
Résultat;
Capitaux propres.
Instruments de CDG et de
performances associés
ROI (return on investment) = B/A =
bénéfice/actifs employés = k%
BR (bénéfice résiduel) = bénéfice – (k% *
actifs employés)
Votre allié performance
Les centres de revenus
Le titulaire a la responsabilité de la création de produits d’exploitation
(C.A. ou volumes de vente)
Type de fonctions
Forces de vente peu autonomes (agence
commerciale, service de vente, etc.)
Caractéristiques
Coût de fonctionnement établi à l’avance
sans latitude de « jouer dessus »;
Ne sont ni maîtres ni responsables de la
rentabilité des produits (ni clients), mais
doivent en conséquence vendre une
proportion préétablie dans chaque
catégorie.
Objectifs
Volume de vente;
C.A. réalisé;
Quotas clients ou produits;
Parts de marché.
Instruments de CDG et
de performances
associés
Prix de vente;
Performance en volume vendu ou C.A.
réalisé, éventuellement complété par un
mix clients ou un mix produits.
Votre allié performance
La Comptabilité
Analytique de Gestion :
Instrument privilégié
du Contrôle de gestion
Votre allié performance
Les calculs de coûts
 La distinction de la nature des coûts :
 Coûts directs
 coûts indirects
 La distinction de l’impact des coûts :
 Les charges fixes
 Les charges variables
 La problématique organisationnelle
Votre allié performance
Direct/Indirect VS Fixe/Variable
Direct
Indirect
Fixe
Coût
Coût
Variable
Coût
Coût
Votre allié performance
Les différents services
Services logistiques
Services prestataires
Indirect
Indirect
et direct
Services
opérationnels
DIRECT
Coût de production
Votre allié performance
LE COÛT COMPLET
La méthode du réseau ou méthode des
sections homogènes
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
auxiliaire
principal
Charges
Indirect Indirect Direct
Direct
Direct
Personnel
Energie
Fournitures
Autres
Total
Total
S/t
S/t
S/t
Total
Total
Total
Total
Total
Votre allié performance
auxiliaire
Charges
Personnel
Energie
Fournitures
Autres
Total
Adm
2000
Entret Atelier1 Atelier2 Distrib
1200
1200
Votre allié performance
principal
6000
4000
1500
1000
700
300
850
250
100
7850
4950
1900
auxiliaire
Charges
Adm
Total
0
principal
Entret Atelier1 Atelier2 Distrib
Unité d’ oeuvre
0
7850
4950
h/mach h/mach
1900
C.A.
Nombre D’ U.O
1570
1485
19000
Coût de l’U.O
5
3,33
0,10
Votre allié performance
CALCUL
 Pour le mois N
 Fabrication 1000 produits
 Consommation de matière 2 000
 Heures de travail
des sections directes
10 000
Heures machines atelier 1
1 850
Heures machines atelier 2
1 300
Chiffre d’affaires 25 000
Votre allié performance
Calcul du Coût du produit
 Matière……………………. 2 000
 MO directe………………. 10 000
 Coût atelier 1…………….. 9 250
• 1850 x5 = 9250
 Coût atelier 2…………….
4 329
• 1300 x3,33 = 4329
 Coût de distribution…….. 2 500
• 25000X0,10 = 2500
–TOTAL…….. 28 079
 Coût unitaire
 28 079/ 1000 = 28,08
Votre allié performance
Les critiques du coût complet
 L’arbitraire de la répartition des charges indirectes
 L’absence de lien de causalité
 Des décisions incertaines
• La suppression d’un produit
• L’externalisation d’une activité
Le coût est une opinion
Votre allié performance
LES COÛTS PARTIELS
La Méthode des coûts variables
La méthode des coûts directs
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Le direct costing
 Le direct costing repose sur le principe des coûts
variables
 « C’est le coût formé par les seules charges variant
avec la quantité de produits à vendre »
Votre allié performance
Exposé de la méthode
 Les charges fixes sont considérées comme un tout
indissociable, et donc seules les charges variables
sont ventilées dans le calcul du produit
Chiffre d’affaires -Coût variable
= marges sur coût variable
Votre allié performance
Résultat
analytique
PRIX DE
VENTE
Charges fixes
Charges
Variables
Votre allié performance
Marge
Sur coût
variable
Coût
Variable
Ou
Direct
cost
Appréciation de la méthode
 Éléments essentiels de raisonnement à court
terme
 Simplification des calculs
 Contrôle des charges
 Comparaison facilitée
 Mise en évidence des produits les plus
rentables
 Permet de décider des stratégies de
développement
Votre allié performance
Limites de la méthode
 Tous les produits ne consomment pas le même
niveau de charges fixes
 Difficulté à séparer les charges fixes des charges
variables
Votre allié performance
LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT
MORT
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Définition
 Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de
laquelle) une activité est rentable.
 Au point mort le résultat est nul.
 Mesurer la contribution de différents produits au
bénéfice.
Votre allié performance
La logique
CA
CV
M/CV
C.F.
RESULTAT
P1
P2
P3
SOMME
10000
7000
3000
12000
6000
6000
15000
8000
7000
37000
21000
16000
12000
4000
Votre allié performance
Marge
s/
coût Variable
bénéfice
perte
Charges fixes
Quantités
Point mort
Votre allié performance
Hypothèse de calcul
 Prix de vente unitaire du produit
 Charges variables 90
 Charges fixes 120 000
Votre allié performance
120
Point mort
 Prix de vente 120
Coût variable 90
= marge sur coût variable 30
S.R = CF / M s CV
120000/ 30 = 4000 unités
Votre allié performance
Exemples
 L’entreprise vend un produit 120 DHS
 Les charges variables de production sont de 70DHS.
 Les charges fixes supportées par l’entreprise sont de
500 000DHS.
 Quel est le seuil de rentabilité ?
Votre allié performance
Corrigé
 CA………………….. 120
 CV…………………. 70
 Marge/CV……….. 50
 Charges Fixes….. 500 000
 SR 500 000/50 = 10 000 unités
Votre allié performance
CAS N°2
 L’entreprise fabrique 3 produits
 P1 PV 110 cv 50 prod maxi 8 000
 P2 PV 150 cv 60 prod maxi 5 000
 P3 PV 300 cv 280 prod maxi 250 000
 Les charges fixes s’élèvent à 1 000 000
 Quel est le seuil de rentabilité ?
 Quelle est la production qui optimise le
résultat ?
Votre allié performance
Corrigé
P1
PV
110
Coût variable
50
M/CV unitaire
60
Production maximale
8 000
M/CV Totale Max
480 000
Coût fixe
Proportion
3%
Marge proportionelle 30 418
SR en Qté
507
Votre allié performance
P2
P3
150
300
60
280
90
20
5 000 250 000
450 000 5 000 000
2%
19 011
211
Total
263 000
1 000 000
95%
100%
950 570 1 000 000
47 529
LES COÛTS DIRECTS
 La problématique est celle des charges
communes à l’entreprise que ces charges
soient fixes ou variables.
 Le coût direct est composé des CF et des
CV qui sont directement affectable au
domaine concerné.
 Ce calcul permet de mesurer la
contribution des différents produits à la
couverture des charges communes.
Votre allié performance
APPRECIATION DE LA METHODE
 Cette méthode permet d’éviter des travaux de
répartition longs et toujours contestables.
 Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard
de l’interprétation du caractère direct ou indirect de
la charge.
Votre allié performance
LE COÛT MARGINAL
 Il se définit comme l’accroissement de coût qui
résulte de la fabrication et/ou de la vente d’une
unité supplémentaire de bien ou service. Il est égal
à la différence entre le coût total correspondant à
n+1 produits et celui correspondant à n produits.
Votre allié performance
LE COÛT MARGINAL
 Le coût marginal comprend :
• Les charges variables de l’unité fabriquée
• La totalité des charges fixes permettant de réaliser la
fabrication ou la prestation de cette unité
 Cette méthode est destinée à maximiser le résultat
de l’entreprise
Votre allié performance
EXEMPLE
 Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont
les coûts se présentent selon le tableau ci après.
Votre allié performance
nombre
séries
Coût
total
10
C.F
Totales
C moy
série
C.V moy Cmargin
série
série
1100 800
300
110
80
11
1190 890
300
108,2 80,9
90
12
1280 980
300
106,6 81,6
90
15
1600 1260 340
106,6 84
320
Votre allié performance
C.V
Totales
ETUDE DE CAS
 Une entreprise de restauration collective est équipée
d’une cuisine centrale dont la capacité est de 400 000
repas correspondant à un coût fixe de 2 600 000 DHS
 Les coûts variables de production sont de 12 DHS par
repas et le prix de vente du repas est de 20 DHS.
 Les clients actuels de cette entreprise achètent 340 000
repas.
 La société est confrontée à la demande d’une autre
entreprise qui propose d’acheter 200 000 repas.
 Cependant pour répondre à cette demande, l’entreprise
doit investir dans une nouvelle unité pour 1 800
000DHS.
 Au prix actuel doit-elle répondre favorablement ?
 Quel est le coût marginal et quand est-il calculé ?
 A quel prix de repas peut-elle accepter ce nouveau
client
?
Votre allié
performance
Corrigé
Résultat avant :
[(20-12) * 340 000] – 2 600 000 = 120 000
Résultat avec le nouveau client :
[(20-12) * 540 000] – 4 400 000 = - 80 000
L’entreprise ne peut appliquer le même prix de
vente actuel
Votre allié performance
Corrigé : Coût marginal
Avant
Après
CV
4 080 000
6 480 000
CF
2 600 000 4 400 000,00
Coût total
6 680 000 10 880 000
Coût marginal
4 200 000
Votre allié performance
Corrigé : Coût supplémentaire
Ancienne marge
SR
Total
Nb Nouv repas
Prix Supp
Votre allié performance
120 000
80 000
200 000
200 000
1 MAD
LES COUTS STANDARDS
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Le coût standard
Le système des coûts standards est une
application cohérente de la démarche
prévisionnelle qui prépare et facilite
l’élaboration des budgets, point de passage
obligé de la prévision du résultat de la période.
Le coût standard est, donc un coût prévisionnel
établi à partir d’une étude technique.
Votre allié performance
Description de la méthode des
coûts standards
Il s’agit de déterminer des quantités de matières
premières, matières consommables, heures de main
d’œuvre, services divers… qui entrent dans la fabrication
d’un produit.
Ainsi présentés, les coûts standards apparaissent liés à
l’organisation du travail qui découpe en tâches
élémentaires le processus de production.
Pour calculer un coût, il ne suffit pas de déterminer des
quantités de ressources nécessaires : il faut les valoriser
grâce à l’obtention des prix unitaires de ces ressources.
Votre allié performance
Les buts de la méthode des
couts standards
Comme toute méthode de contrôle de gestion
largement appliquée dans les entreprises, les
coûts
standards
répondent
à
plusieurs
préoccupations :
 Favoriser la gestion prévisionnelle et la
pertinence des budgets ;
 Mesurer les performances des producteurs et
encourager les gains en rendement ou en
productivité ;
Votre allié performance
Le prix de cession interne
Votre allié performance
Le prix de cession interne
Pour pouvoir établir des comptes de résultat propres à
chaque centre d’activités qui enregistrent les échanges
de biens et de services entre eux, il est nécessaire de
mettre en place une facturation interne, rendant possible
l’évaluation par chaque centre de ses charges et ses
produits.
Cette facturation interne impose la définition de prix de
cession interne. Dans une prestation entre deux centres
d’activités, le prix de cession sera un produit pour le
cédant, une charge pour le centre acquéreur.
Votre allié performance
Le prix de cession interne
Aussi, la mesure de la performance de chaque
centre dépend de ce prix de cession interne.
Ces prix doivent jouer pour le responsable du
centre le même rôle que les prix du marché
jouent s’il s’adresse à l’extérieur, c'est-à-dire
l’aider à optimiser ses décisions en faisant
appel au calcul de rentabilité.
Votre allié performance
La gestion des stocks
Votre allié performance
Introduction
 Définition :
La gestion des stocks consiste à planifier, organiser,
diriger et contrôler les activités relatives à tous les
stocks de matières gardés dans l’entreprise.
 Fonctions de l’entreprise
La gestion des stocks touche à trois fonctions de
l’entreprise qui poursuivent des objectifs différents.
1. Fonction marketing
2. Fonction production
3. Fonction finance
Votre allié performance
Introduction (suite)
 La fonction marketing cherche à obtenir le
maximum de produits finis en stock pour servir
rapidement la clientèle.
 La fonction production cherche à produire en grande
série afin de profiter des économies d’échelle.
 Enfin, la fonction finance vise à réduire au minimum
le niveau de tous les stocks et en accélérer la
rotation.
Votre allié performance
Les types de stocks
 On recense quatre types de stocks
1.
2.
3.
4.
Stocks
Stocks
Stocks
Stocks
de matières premières
de produits en cours
de produits finis
entretien-réparation-opération
Votre allié performance
Les types de stocks (suite)
 Le stock de matières premières représente les
principales matières nécessaires aux opérations de
transformation de l’entreprise.
 Le stock de produits en cours est constitué des
matières premières ayant subi quelques étapes de
transformation et de production.
Votre allié performance
Les types de stocks (fin)
 Le stock de produits finis représente les quantités
de produits prêts à être livrés aux clients.
 Le
stock
entretien-réparation-opération
est
constitué des produits nécessaires à l’entretien de
l’équipement et des lieux de travail, aux réparations
des machines et aux opérations.
Votre allié performance
Nouvelle approche du
Contrôle de Gestion
Votre allié performance
A quoi sert une comptabilité de Gestion?
La gestion opérationnelle des coûts,
notamment la réduction des coûts, le
benchmarking sur les coûts,
l’identification et l’évaluation des coûts
de non qualité…
Le pilotage stratégique des coûts de
revient et des marges des produits,
notamment la fixation des prix de vente…
Le pilotage des centres de responsabilité:
gestion budgétaire, comptes
d’exploitation analytiques…
Votre allié performance
La gestion
opérationnelle des
coûts
Le pilotage
stratégiques des
coûts de revient
et des marges
- La réduction des coûts,
- Le benchmarking sur les
coûts,
- L’identification des
coûts de non qualité
Votre allié performance
La fixation des prix de
revient
Le pilotage des
centres de
responsabilité
- Comptes
d’exploitation
analytiques,
- Gestion budgétaire,
Toute dépense est rattachée à
trois types d’objets:
Quelle ressource?
Dépense
QUI?
En faisant quoi?
Votre allié performance
Nature
Centre de
responsabilité
Activité
Constat : Les insuffisances de la CA
1- Le reversement de
la pyramide des
coûts
20 ans avant:
Coûts directs: 90%
Coûts indirects:
10%
A l’heure actuelle:
Coûts directs: 90%
Coûts indirects: 10%
2- Les coûts de main- La CA porte son attention à 75% sur la MOD,
d’œuvre
qui représente en fait que 10% des coûts
totaux, alors que la matière en constitue 55%
et la structure 35%
3- Les coûts de
production
La CA ne s’intéresse qu’à la phase de
production. Or 70 à 90% des coûts actuels
sont des coûts de conception, de
maintenance et de services liés au produit.
Votre allié performance
La comptabilité
analytique selon le
couple:
- ABC (Activity Based
Costing)
-ABM (Activity Based
Management)
Votre allié performance
Fondements
Le principal ingrédient consiste à placer L’activité
entre les centres de responsabilité et les objets de coût
(produits, services, etc.)
C’est cette chaine d’activités (allusion à la chaine de
valeur de Porter) qui permet à l’entreprise d’être
performante et de générer de la valeur.
Votre allié performance
Fondements
Plusieurs concepts nouveaux apparaissent dans cette
nouvelle méthode et doivent être explicitées :
L’ACTIVITÉ
LE PROCESSUS
L’INDUCTEUR
LA CAUSALITÉ
Votre allié performance
Logique de la méthode
Les produits (objets de coûts) consomment des activités
qui consomment des ressources.
Votre allié performance
Schéma Analytique
Activité
Ressources
Prestations ou produits
ex : RH, immobilier,
machines, capitaux...
ex : une voiture vendue, un
impôt recouvré…..
Votre allié performance
Tâche, Activité et processus
Processus
Activité
Tâche
Votre allié performance
Tâche, Activité et processus
Chaque section, fonction ou service, est divisée en
plusieurs activités afin de déterminer les causes de la
consommation des ressources par ces activités. Ces
causes sont nommées «inducteurs d’activités» qui sont
les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont
responsables de leurs coûts.
Votre allié performance
L’inducteur
• C’est une forme de raisonnement qui consiste à
trouver une règle générale qui pourrait rendre
compte de la conséquence
• Remplace l’unité d’œuvre
• Traduit une causalité dans la consommation des
ressources là où les unités d’œuvre n’étaient que des
corrélations.
Votre allié performance
L’inducteur : 2 Types
• Inducteur d’activité (activity drivers) :
Il mesure les ressources consommées par l’activité et de
qualifier la cause apparente qui relie les coûts aux produits
• Inducteur de coût (cost drivers) :
est la loi qui détermine le niveau des coûts à travers
l’organisation de l’activité.
Ex : Nombre de composants, nombre de références,
nombre de clients, nombre de lots ou de séries, heure de
main d’œuvre, etc…
Votre allié performance
Les 5 étapes de mise en place
Etape 1: L’identification des activités:
Déterminer les processus en identifiant les activités.
Etape 2: L’affectation des ressources aux activités :
Affectation de toutes les charges aux différentes activités qui représentent
les ressources de fonctionnement de l'activité.
Etape 3 : Le choix des inducteurs:
Le contrôleur de gestion choisit alors un indicateur de performance pour
chaque activité. Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux les
consommations de ressources (charges). La nature de l’inducteur dépend du
lien de causalité entre l’activité (ou les activités regroupées) et le volume de
l’inducteur.
Votre allié performance
Les 5 étapes de mise en place
Etape 4 : Regroupement des activités et le calcul des coûts unitaires des
inducteurs :
L’existence d’inducteurs communs aux activités permet le regroupement
des activités. Les coûts unitaires des inducteurs sont calculés par le rapport :
Volume des ressources / volume de l’inducteur
Etape 5: La a détermination des coûts de revient complets à base
d’activités :
Les coûts de revient complets par la méthode des coûts à base d’activités
s’obtiennent en incorporant les charges directes et les charges indirectes
des centres de regroupement imputées aux coûts au prorata des inducteurs
utilisés.
Votre allié performance
Le passage méthode traditionnelle à la méthode ABC
Votre allié performance
Exemple
Votre allié performance
L’ABM : Nouvelle Approche
de Management de l’
Entreprise
Votre allié performance
Définition
La méthode ABM analyse les différents coûts résultants de la
méthode ABC afin d'en déterminer les causes et mener ainsi les
actions d’optimisation nécessaires. Les processus sont classés en
activités principales, secondaires et répétitives elles-mêmes
identifiées selon leur valeur ajoutée.
L'ABC/M est utilisée entre autres comme aide décisionnel pour
estimer l’opportunité d’externaliser ou de sous-traiter une
activité ou une prestation. Elle permet également de réorganiser
les processus métiers (Reengineering).
Votre allié performance
Les étapes
1. L’analyse, l’évaluation et l’optimisation des
processus
2. PROCESS REEGINEERING
3. La mise en place d’une démarche qualité
4. La mise en place d’ une structure : just on time
5. Management de Performance
Retour
sommaire
Votreauallié
performance
Process Reengineering
Remise en cause fondamentale et redéfinition
radicale des processus opérationnels pour
obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que sont les coûts, la
qualité, le service et la rapidité.
Votre allié performance
TQM : Total Quality Management
Programmes portant sur toute l'entreprise,
destinés à donner aux travailleurs et aux
managers le pouvoir de résoudre les
problèmes scientifiquement, tout en gardant
l'œil sur l'amélioration constante de la
satisfaction du client.
Votre allié performance
Définition de la performance
Est performance dans l’entreprise
tout
ce qui, et seulement ce qui,
contribue à
atteindre les objectifs stratégiques
.
Votre allié performance
Le sens de la performance
Toujours plus loin
Toujours plus vite
Votre allié performance
Toujours plus fort
Toujours plus haut
OBJECTIFS
STRATEGIQUES
PROCESSUS
AU CROISEMENT :
LES ENJEUX
DE PERFORMANCE
LA RECHERCHE DES
LEVIERS D'ACTION
ACTIONS
DE PROGRES
CONTINU
LE SYSTEME DE CONTROLE
Plans d'action
Indicateurs de progression
Indicateurs de résultat
Votre allié performance
ACTIONS
DE TYPE
PROJET
Démarche et
instruments
de la gestion
prévisionnelle
Votre allié performance
La gestion budgétaire : définition
 La gestion budgétaire n’est pas une opération purement
comptable et opérationnelle, mais un outil d’aide à la
décision stratégique (simulations)
 La gestion budgétaire concerne l’ensemble de
l’organisation. En ce sens, elle est une discipline
« transversale » et devient un outil de coordination des
différentes fonctions
 L’implication d’un nombre élevé d’acteurs dans la
planification budgétaire permet une adhésion au contexte
financier, amis engendre aussi parfois des frustrations et
des conflits.
Votre allié performance
La gestion budgétaire : définition
Deux situations extrêmes à éviter :
 L’absence de budget ne permet pas d’anticiper les
difficultés futures de l’entreprise
 L’ajustement en continu des budgets apporte peu de valeur
ajoutée en regard de l’investissement qu’il requiert
Votre allié performance
Demarche et instruments de la gestion prévisionnelle
Diagnostic de
l’environnement
Diagnostic
de
l’entreprise
Buts de l’organisation
PLAN
STRATEGIQUE
Stratégie a long terme
Programme d’action et
objectifs moyen terme
PLAN
OPERATIONNEL
Plans d’actions et
objectifs court terme
BUDGET
Que convient-il de faire ?
Que peut-on faire ?
Que veut-on faire ?
Qu’allons-nous faire ?
Comment faisons-nous ?
Actions
Mesure des résultats
Diffusion
Analyse et interprétation
(écarts)
Actions
correctives
Votre allié
performance
REPORTING
REPREVISION
Faisons-le !
Surveillons l’évolution
Le Plan Stratégique
Lors de l’élaboration du Plan
Stratégique l'entreprise se projette
dans l'avenir et définit :
 ses objectifs d'entreprise,
 les produits et services qu'elle vendra à ses clients
 les scénarii possibles pour atteindre ses différents
objectifs
 l’allocation optimale de ses ressources
 Le calendrier
 Les indicateurs de résultats
Votre allié performance
Le plan opérationnel
 Cycle d’anticipation plus court que le Plan
Stratégique : 2 ans
 Articuler le long terme et le court terme
 Le diagnostic à court terme identifie :
 les actions à réaliser dans tous les domaines :
commercial, production, finance, logistique… et
sur tous les processus de l’entreprise
 les variables d’actions qu’il faut absolument
maîtriser pour obtenir le positionnement
stratégique voulu
Votre allié performance
Le plan opérationnel
 Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de
responsabilités :
 Les opérationnels conçoivent les programmes
d’actions
 Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent
leurs impacts prévus au cours des 2 années à
venir, les besoins en investissements, les
résultats financiers prévus...
Votre allié performance
Le Plan Opérationnel
Lier objectifs long terme et actions court terme
 Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?
 Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer
les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de
résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
Votre allié performance
Le Plan Opérationnel
Lier objectifs long terme et actions court terme
 Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?
 Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer
les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de
résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?
Votre allié performance
Le Budget
Les enjeux du budget
 Au niveau de la direction générale :
 programmer une étape dans la poursuite des objectifs
stratégiques ;
 favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
 allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau
 Au niveau des opérationnels :
Dans un cadre de réflexion systématisée
 replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension
stratégique ;
 s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec
ceux des autres fonctions de l’entreprise
Votre allié performance
Le Budget :
Un engagement
Le budget doit être l’engagement des
opérationnels sur un résultat sur la base
des ressources allouées.
Le budget est souvent considéré à tort
comme:
 autorisation de dépenses,
 reconduction du passé,
 objectifs sans allocation de moyens.
Votre allié performance
Le Budget
Construction des budgets détaillés
Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et
doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants :
 budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité : frais de
transport sur ventes, emballages, achats…) ;
 budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel);
 budget des investissements
Budget des ventes
Budget des effectifs
Budget de production
Budget des frais généraux
et amortissements
Budget d’approvisionnement
Budget d’investissements
Budget de trésorerie
Votre allié performance
Budget de trésorerie/
CPC /bilan
Le Budget
validation du budget définitif
 Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au
niveau fonctionnel par le contrôle de gestion central
 Le budget définitif est diffusé pour validation auprès
des opérationnels
 Si des modifications doivent être apportées, une
nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et
soumise à approbation. Le budget est ainsi une
procédure itérative.
Votre allié performance
Le Budget
validation du budget définitif
 Il est important que le budget soit accepté par TOUS
les opérationnels et TOUS les responsables
budgétaires. Un budget non accepté est un
mauvais budget dans lequel personne ne se
reconnaît et ne se donnera les moyens de
l’atteindre.
 Le budget risque de passer du « budget proposé »
au « budget imposé
La motivation des opérationnels devient alors un
véritable enjeu
Votre allié performance
Le suivi des réalisations
 L’évolution des paramètres internes et externes à
l’Entreprise modifient immanquablement sa
trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs
 Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de
l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires,
conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif
retenu
Votre allié performance
Le suivi des réalisations
 La re-prévision est le résultat d’une réflexion effectuée
 dans un laps de temps court
 par l’ensemble des fonctions et entités de
l’Entreprise
 La re-prévision est basée sur
 les dérives constatées ou prévues pour la fin de
l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse
des écarts)
 les actions correctrices à engager
Votre allié performance
Le suivi des réalisations
La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la
même ambition
PREVISION
Diagnostic
Constat
BUDGET
Anticipation
RE-ESTIMATION
La prévision, comme la ré-estimation,
détermine le résultat que doit
atteindre l’Entreprise avec les
données constatées à l’instant donné,
sans les remettre en cause
Votre allié performance
Détermination
d’objectifs
Plans d’actions
REPREVISION
Le budget définit la cible à atteindre.
La reprévision met en lumière les
actions correctrices à mener pour
respecter l’engagement du budget.
Le suivi des réalisations
La démarche
Cible
Cible
Reprévision
Budget
Prévision
Ré-estimation
Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif
Votre allié performance
Le suivi des réalisations
La démarche
De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur
du processus de re prévisions
 Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par
l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)
 Le responsable de gestion en propose une valorisation économique,
nouvelles valeurs des indicateurs financiers
 L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et
financiers
Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de
l’opérationnel
Votre allié performance
Approche de mise en
place des budgets des
principales fonctions
de l’Entreprise
Votre allié performance
Le budget : Définition
Le budget est la traduction financière des plans d’action
Prévus en fonction des objectifs généraux et des moyens
disponibles de l’entreprise ou l’organisation.
La base annuelle est la plus fréquente mais un
découpage plus
fin (Mois – Trimestre) est souvent pratiqué.
Le budget global est le résultat d’une agrégation de
budgets
partiels.
Le découpage des budgets correspond aux structures de
l’organisation (Département, fonction, produit, atelier,
chantier…).
Votre allié performance
Objectifs du dispositif budgétaire
 Aider à la planification des opérations
programmées dans l’année ;
 Coordonner les activités des différentes
composantes de l’organisation et éviter les
incohérences dans les décisions locales ;
 Communiquer les objectifs généraux à tous
les responsables ;
Votre allié performance
 Contrôler les activités en dégageant des écarts
entre prévision et réalisation ;
 Evaluer les performances des responsables.
Le budget est donc un outil de :
• Coordination et de communication ;
• Gestion prévisionnelle ;
• Délégation et motivation.
Votre allié performance
Le budget des ventes
 C’est le budget pivot dont dépendent les autres
budgets.
 Le budget des ventes va récapituler les
prévisions relatives au produit des ventes et
aux coûts spécifiques de la fonction
commerciale (publicité, transports,
rémunération des représentants et autres
intermédiaires….)
Votre allié performance
Le budget des ventes
objectifs assignés
 Déterminer la nature et la qualité de ce que
l’on veut vendre.
 Définir la cible à atteindre et le calendrier.
 Mettre en place des moyens et des méthodes
pour vendre.
 Fixer les prix et les modalités de vente pour
valoriser le budget.
Votre allié performance
Le budget des ventes
collecte des données
Au niveau interne,
des informations pertinentes peuvent être trouvées
auprès :
• du service commercial (évolution du C.A au cours
des années précédentes, évolution de la stucture
de la clientèle,…);
• du service de production (évolution des quantités
produites, évolution du coût de production,…);
• du service comptable (comptabilité clients,…)
Votre allié performance
Au niveau externe,
L’entreprise:
• peut se procurer des informations auprès
de certains organismes spécialisés (CMC ,
CCI, les sociétés privées d’études
économiques,…);
• doit s’informer sur l’intensité de la
concurrence en identifiant ses concurrents,
leurs points forts et faibles;
• doit s’efforcer à avoir des informations sur
le besoin et les aspirations des
consommateurs (études de marché,
enquête de satisfaction,…)
Votre allié performance
Le budget des ventes
techniques de prévision des ventes
La prévision des ventes consiste à déterminer les
ventes futures :
 en quantités,
 en valeur.
En tenant compte :
 des tendances et des contraintes imposées à
l’entreprise,
 des décisions de politique générale de l’entreprise.
Il en résulte l’établissement d’un C.A prévisionnel
dépendant de la
composition des ventes et des prix prévus.
•
•
•
•
calcul du taux de croissance
ajustement linéaire
total mobile (CA glissant 12 mois)
coefficients saisonniers
Votre allié performance
Le budget des ventes
détermination du prix de vente
Le prix de vente peut être déterminé par
référence au coût de revient, prix de
marché et le prix psychologique du
consommateur ou imposé par voie
réglementaire.
Votre allié performance
Le budget des ventes
budgétisation des ventes
La budgétisation des ventes doit être aussi fine
que
possible. Cela signifie que pour chaque produit il
faut
définir:
 La quantité à vendre pour chaque variante ou
modèle.
 Par type de clientèle.
 Par zone géographique.
 Par point de vente.
 Par période.
 Par famille de produits
Votre allié performance
Le budget des ventes
budgétisation des frais commerciaux
Il s’agit d’un budget contenant toutes les charges inhérentes à
l’opération de vente :
• Salaires du personnel commercial (non
proportionnelles) et Commissions (proportionnelles)
• Charges de mercatique (non proportionnelles)
– publicité
– promotion
– Parrainage, mécénat….
• Autres charges de distribution (par service)
– Marketing : études, moyens/actions
– Ventes : animation des équipes
– Administration des ventes : fichiers clients,
correspondance, tournées
– Emballage / expédition
– Service après-vente
– Amortissement des véhicules de distribution
Votre allié performance
Exemple de budgétisation des frais de
publicité
Marketing communications – liste non exhaustive












Relations avec la presse
Conférences de presse
Evénements (concerts)
Foires
Repas d’affaires
(internes/externes)
Voyages
Sport (sponsoring,
participation à des
manifestations)
Sponsoring
Séminaires sur les
produits de l’entreprise
Concours/tombolas
Spots TV
Tarifs/ listes de prix
Votre allié performance












Telemarketing
Création d’un site Web
Catalogues promotionnels
Publicité dans la presse
quotidienne ou
hebdomadaire générale
Idem presse spécialisée
Cocktails
Support aux canaux de
vente
indirects/revendeurs
Newsletters/magazines
Brochures
Création de CD’s
Cadeaux d’entreprise
Direct mailings
Le budget de production
 Il va assurer la réalisation du programme des
ventes.
 Il va recenser l’ensemble des prévisions de
produits et de charges liés à l’activité de
fabrication et aux activités connexes
(entretien, achats, sous-traitance,….)
 Les trois phases:
• L’ établissement du programme de
fabrication des produits.
• La détermination du niveau d’activité des
unités de production.
• La budgétisation proprement dite.
Votre allié performance
Le budget de production
Etablissement du programme de fabrication des produits: recherche d’un
optimum
La solution proposée fait appel à un modèle linéaire pour
l’optimisation
ou
recherche du meilleur programme de production
compte tenu de
contraintes données :
 Moyens matériels de production dont les possibilités
d’extension sont étudiées dans le budget des
investissements.
 Matières premières et matières consommables pour
lesquelles l’entreprise peut être tributaire d’un marché.
 Main-d’œuvre disponible en tenant compte de la
situation du marché du travail pour le personnel
qualifié nécessaire. L’adaptation du nombre d’heures
disponibles si l’on veut augmenter la capacité de
production se fait par embauche ou par recours aux
heures supplémentaires.
Votre allié performance
Le budget de production
La budgétisation des charges de production
Elle s’effectue sur la base du nombre
prévisionnel d’unités
d’oeuvres et en utilisant la notion de budget
flexible.
Chaque composante du budget de production
comporte en
général :
 Une partie fixe, indépendante du niveau
prévisionnel d’activité (salaire mensuel d’un
chef d’atelier ou d’un contremaitre, par
exemple)
 Une partie variable, dépendant linéairement du
niveau d’activité.
Votre allié performance
Le budget des approvisionnements
En matière budgétaire, comme en matière
d’économie d’entreprise, la notion
d’approvisionnement recouvre à la fois la
notion de stockage et la notion d’achat
avec, pour cette dernière, tous ses aspects:
 commande,
 livraison,
 règlement.
Votre allié performance
Le budget des approvisionnements
Le responsable du budget des
approvisionnements
doit veiller à établir un programme :
permettant à tout moment d’éviter les
ruptures de stock;
n’entraînant pas une gestion des stocks
trop onéreuse.
Votre allié performance
Le budget des approvisionnements
L’objet de ce budget est donc double:
 Déterminer les quantités de produits, matières premières et
autres fournitures nécessaires au programme de production.
 Une fois les quantités nécessaires déterminées pour
l’exercice à venir, il restera la partie gestion des
approvisionnements qui regroupe essentiellement deux
fonctions: la fonction achats et la fonction stockage.
Les éléments du budget:
Le prix d’achat des produits
Les dates d’achat ou de prise de commande
Les quantités à acheter
Les dates probables de livraison (entrées en stock)
Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de
stock)
 De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du
stock ainsi que les
conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance
(analyse financière)





Votre allié performance
Le budget des centres administratifs
Les différents types de centres





+
La direction générale
Les services administratifs
Les services comptables et financiers
La direction des ressources humaines
La direction informatique
•
•
•
•
•
•
La réflexion stratégique et la planification
Le contrôle de gestion
L’audit interne
La recherche et le développement
Le service de contrôle de la qualité
Le département d’études commerciales
Votre allié performance
Le budget des centres
administratifs
 La tendance : reconduction de l’enveloppe
budgétaire
 L’évolution : une approche par la valeur
 La perspective d’une réduction des frais
généraux
Votre allié performance
Le budget des charges de personnel
La maîtrise des frais de personnel répond à une triple demande
d ’amélioration des processus de gestion et de contrôle :
 une meilleure anticipation
 des outils de simulation plus précis
 des systèmes d’information et de contrôle adaptés à un
pilotage décentralisé des Ressources humaines
La budgétisation des frais de personnel répond à ces
préoccupations.
Votre allié performance
Le budget des charges de personnel
La logique budgétaire, outils de pilotage, outils de simulation
1) La logique budgétaire
 Comment organiser l’évolution des rémunérations?
 Comment programmer les effectifs?
 Comment contrôler les frais de personnel par centre?
 Comment va évoluer la masse salariale?
2) Les budgets, outils de pilotage
Budget de frais de
personnel
Rémunération
et charges par
individu
Rémunération
individuelle
Suivi des temps
de travail
Coût maind’oeuvre
Production
Votre allié performance
Calcul des coûts de
main-d’œuvre :
•par sous-unité
•au niveau global
Coûts des
sous-unités
Performance
Masse
salariale
Le budget des investissements
PROJET D’INVESTISSEMENT
égale
Demande de
CAPITAUX PERMANENTS
dont
La limitation
Nécessite de déterminer le
« MONTANT » EXACT DE
L’INVESTISSEMENT
La non gratuité
Nécessite de calculer la
RENTABILITÉ DU PROJET pour
s’assurer que
RENTABILITÉ > au coût des capitaux
Nécessite une PROCÉDURE DÉCISIONNELLE GLOBALE
Votre allié performance
Le budget des investissements
Génération
Évaluation
•Coût
•Rentabilité
Présélection
Budget des
investissements
Élimination
Rejet ou
report
Approche globale: séquence des étapes
de toute décision d’investissement
Votre allié performance
Le budget de trésorerie
 Il est bâti en dernier car il est la conséquence
de l’ensemble des décisions prises dans chaque
centre de responsabilité au niveau des :
 Volumes de ventes
 Conditions de paiement (clients,
fournisseurs)
 Remises (clients, fournisseurs)
 Investissements
 Dépenses de recherche et de formation, etc.
 Ainsi que celles prises au niveau de la direction
de l’entreprise:
 Investissements stratégiques,
déménagement, négociation de contrats,
etc.
Votre allié performance
Présentation du budget de trésorerie
NATURE
HORIZON
PAS
FREQUENCE
NIVEAU D’ANALYSE
BUDGET ANNUEL
1 AN
MOIS
1 FOIS / AN + X REVISIONS
BANQUE CUMUL
1 FOIS / MOIS
BANQUE CUMUL
MOIS
OU
QUINZAINE
OU
DECADE
PREVISION
MENSUELLE A 3 MOIS
GLISSANTS
3 MOIS
PREVISION A 1 MOIS
(position au jour le jour)
1 MOIS
JOUR
TOUS LES JOURS
BANQUE PAR BANQUE
POSITIONS DE
CHANGE ET DE TAUX
12 MOIS
GLISSANTS
MOIS
TOUS LES JOURS
DEVISE PAR DEVISE
Votre allié performance
Présentation du budget de trésorerie
Modèle de budget de trésorerie
Mois 1
Ventes encaissées
Primes et subventions
Produits financiers
"= Encaissements exploitation (a)
Emprunts
Primes et subventions
Autres
"= Encaissements hors exploitation (b)
TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b)
Achats comptant
Achats par traite
Autres achats et charges externes
Impôts et taxes
Salaires
Charges sociales
Intérêts d'emprunts
Autres frais financiers
"= Décaissements exploitation (d)
Remboursement des emprunts
TVA décaissée
Investissements
Prélèvements personnels
"= Décaissements hors exploitation (e)
TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e)
Trésorerie début de mois (g)
Mouvement mensuel (h=c-f)
Trésorerie cumulée brute (j=g+h)
Crédits de trésorerie
Découvert
Escompte
Affacturage
Autres (compte-courant d'associé)
TRESORERIE CUMULEE NETTE
Votre allié performance
Mois 2
Mois 3
Totaux
Le plan de trésorerie
Objectifs
De prévenir
le risque
d’illiquidité
Le plan de
trésorerie
permet
De négocier les
financements
à CT et à
moindre coût
Les déséquilibres apparaissant à
l’intérieur d’une année peuvent mettre
l’entreprise en difficulté de paiement
Le budget de trésorerie est exigé par
les établissements de crédit pour
étudier une demande de financement à CT
De prévoir
Les excédents de trésorerie doivent être
l’utilisation optimale
placés en fonction des opportunités
des excédents
du marché
de trésorerie
Bilan et CPC prévisionnels servent
D’établir bilan et
de base à l’évaluation de la rentabilité
CPC prévisionnels
prévisionnelle
Votre allié performance
Le plan de trésorerie
Démarche
Première étape
Budget de trésorerie
ou plan de trésorerie
Provisoire :
constatation des
encaissements
et des décaissements sur une
période donnée
Votre allié performance
Objectif trésorerie zéro
ni excédents
inemployés
ni découverts trop
coûteux
Deuxième étape
Plan de trésorerie :
intégration des moyens
de financement à CT
Placements de trésorerie
envisagés
Le plan de trésorerie
Ajustements
Recherche de financements complémentaires
Constatation d’une
insuffisance de
trésorerie
temporaire
Constatation d’un
excédent de
trésorerie
Votre allié performance
Mobilisation de créances nées sur l’étranger ou sur marchés
publics
Escompte commercial
Crédits de trésorerie: crédit de campagne, facilités de caisse,
découvert bancaire, …
Émission de billets de trésorerie sur le marché monétaire
Avances en comptes courants des associés ou administrateurs
Recherche de placements de trésorerie :
OPCVM
Dépôts à terme, bons de caisse
Souscription de titres de créances négociables sur le marché
monétaire
Le plan de trésorerie
Rubriques
1 Encaissements d’exploitation
Produits financiers courants
2 Encaissements hors exploitation
3 Total encaissements
4 Décaissements d’exploitation
Charges financières courantes
5 Décaissements hors exploitation
6 Total décaissements
7 Solde encaissements/décaissements
8 Trésorerie début du mois
9 Trésorerie fin de mois
10 En-cours d’escompte
11 Autres crédits CT
12 En-cours placements
13 Disponibilités
Votre allié performance
J
F
M
…
D
Le contrôle budgétaire
Votre allié performance
 Le contrôle budgétaire est une méthode qui
permet de comparer les résultats obtenus dans
les états financiers (réel) avec les objectifs
fixés dans les états prévisionnels (budget).
 Ainsi, il est possible de comprendre ce qui
différencie les prévisions budgétaires des
réalisations effectives.
 La constatation des écarts permet de
« contrôler » (maîtriser) la gestion en ce
qu’elle:
Joue un rôle d’alerte.
Déclenche l’analyse des causes des écarts.
Appelle alors des actions correctives.
Votre allié performance
Le contrôle budgétaire et les relations
humaines
Nécessité d’une approche intégrée dont les bases sont autant
techniques que psychosociologiques
Choisir le système budgétaire approprié à
l’organisation et aux besoins de l ’entreprise.
Réaliser un effort systématique d’information
adapté aux interlocuteurs et portant sur les
objectifs, les politiques et les résultats de
l’exploitation.
Assurer la formation des collaborateurs en vue
d’améliorer la compétence des cadres et des
exécutants.
Mettre sur pied, si besoin est, un système
adéquat de rémunération et de promotion
Votre allié performance
Les motivations du personnel par la
décentralisation et la délégation
Quand il y a centralisation de la gestion, les objectifs des
départements et des services sont imposés par la direction, les
forces qui peuvent amener les responsables hiérarchiques à
respecter les budgets annuels qui leur sont attribués sont du
type: primes de budget, primes d’objectif.
Ce contrôle budgétaire n’est qu’une « vérification »
détaillée permettant à la direction de s’assurer
que les informations normatives ont été données
et qu’elles ont été exécutées.
Votre allié performance
Les différentes étapes du contrôle
budgétaire
Le contrôle avant l’action : le contrôle
anticipatif est assuré au cours de la
budgétisation.
Budgétisation –
Contrôle a priori
Simulation
Votre allié performance
Les différentes étapes du contrôle
budgétaire
Le contrôle pendant l’action : type de
contrôle placé au niveau même des
opérations.
proche du
terrain
Le contrôle
action est :
limité à
l’action
en cours
continu
Votre allié performance
Les différentes étapes du contrôle budgétaire
 Le contrôle après l’action : contrôle a posteriori,
consistant en une mesure des résultats et donc en
une évaluation des performances.
 Étape aussi essentielle que les précédentes, elle
constitue une phase d’analyse et de réflexion, qui
permet notamment de:
• Fournir aux responsables des unités de gestion les
éléments du compte rendu de gestion qu’ils doivent
établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu
délégation.
• Mettre à jour les normes techniques et économiques.
• Améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir.
• Permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre
trajectoire à l’horizon de gestion qui est le sien.
Votre allié performance
Les conditions d’efficacité du contrôle
budgétaire
 La continuité du contrôle : le système de contrôle doit
être constamment en alerte.
 La rapidité d’obtention des résultats : le délai qui
s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa
lecture par le gestionnaire responsable doit être
suffisamment court pour que soient possibles la
recherche de la cause de l’écart, d’une part et l’action
corrective, d’autre part.
 La saisie des informations en comptabilité analytique :
les consommations doivent être localisées et valorisées
non pas au niveau des produits mais à celui des centres
de responsabilité.
 La cohérence du plan budgétaire et du plan analytique :
association des rubriques budgétaires aux rubriques
comptables.
Votre allié performance
Les préalables techniques du contrôle
budgétaire
Construction du budget révisé
Confrontation des
réalisations avec
le budget initial
Permet de
vérifier si les
objectifs ont été
atteints
Contrôle d’efficacité
Votre allié performance
Les préalables techniques du contrôle
budgétaire
Construction du budget révisé
Confrontation des
réalisations avec
le budget adapté
Il s’agit de simuler
a posteriori le
fonctionnement
normal de l’entreprise
ou d’une partie de l’entreprise.
Contrôle d’efficience
Votre allié performance
Les modalités du contrôle budgétaire
Les étapes de l’analyse détaillée des écarts
 Le calcul des écarts
 L ’identification des causes
 L ’identification des responsables
 L’identification et l’analyse des scénarios
de solution
 Le choix et la mise en place d’une solution
Votre allié performance
L’analyse des écarts
Votre allié performance
L’analyse des écarts
 Il existe 2 types d’écarts :
• Les écarts sur charges directes
• Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de
travail.
Votre allié performance
Les écarts sur charges directes
 Ces écarts concernent :
• La main d’œuvre directe
• Les matières consommées
 Pour chaque domaine il se distingue en:
• Ecart sur quantité ou sur temps
• Ecart sur prix ou sur salaire
Votre allié performance
Les écarts
Coût standard =
Temps standard
X
Coût horaire standard
Coût réel =
temps réel
X
Coût horaire réel
L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire
Comment valoriser l’écart sur temps ? Quel coût horaire ?
Comment valoriser l’écart sur prix ? Quelle quantité ?
Votre allié performance
Les écarts matières





Quantité standard 1400
Prix standard sur la période 50
Constaté sur la période :
Consommation 1500
Prix observés 52
Votre allié performance
Calcul des écarts
 Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*50 = 5000
Ecart sur prix
[52-50]*1500 = 3000
Votre allié performance
8000
Calcul des écarts
 Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*52 = 5200
Ecart sur prix
[52-50]*1400 = 2800
8000
Votre allié performance
Les écarts sur charges indirectes
 La méthode des 4 écarts
•
•
•
•
Ecart
Ecart
Ecart
Ecart
sur budget pour charges fixes
sur budget pour charges variables
de rendement
de capacité
Votre allié performance
CAS PRATIQUE
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
ACTIVITE STANDARD
Pour un centre de travail donné, l’activité
Normale est fixée à :
Production de 5000 pièces pour 2500 heures
machine.
Le standard retenu est de :
Charges variables :……………… 9
Charges fixes :…………………… 16
Charges indirectes totales : … 25
Par
heure
machine
Votre allié performance
ACTVITE CONSTATEE
 Sur la période étudiée l’activité a été la
suivante :
 Charges indirectes totales 42250
• Charges variables …. 15600
• Charges fixes ……….. 26650
Nombre de pièces produites 4500
Nombre d’heures machine 1950
Votre allié performance
Calculs préalables
Charges variables unitaires réelles :
15600/1950 = 8
Heures standard /production réelle:
(2500/5000)*4500 = 2250
Charges indirectes standard par rapport à la
production réelle
(62500/5000)*4500=56250
Votre allié performance
ECART GLOBAL
Frais réels
Frais standard
correspondant à l’activité
réelle
(1950*8)+26650
42250
(2250*9)+(2250*16)
56250
Ecart global favorable - 14000
Votre allié performance
Analyse des écarts
Réel
Standard
Production (pièces)
Heures machines
Charges variables Indirectes
(dhs/heure machine)
Charges fixes Indirectes
(dhs/heure machine)
Total unitaire Charges
Indirectes
Votre allié performance
5 000 4 500
2 500 1 950
Standard
Ecarts
proportionnel
-500
-550
9,00
8,00 15 600,00
20 250,00
-4 650,00
16,00
13,67 26 650,00
36 000,00
-9 350,00
25,00
21,67 42 250,00
56 250,00
-14 000,00
Ecart sur budget pour charges fixes
En principe les charges fixes demeurent inchangées quel
que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les
charges fixes ont été bien moins importantes que le
standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard
et a rechercher l’origine de l’économie de charges fixes.
Votre allié performance
Ecart de rendement
Il permet de mesurer le niveau de productivité de la
période au regard du standard. Il mesure l’efficience,
c’est
à-dire la comparaison entre les heures effectives et
les
heures standard correspondant à la production
effective:
Heures machines réalisées
heures machines standard (proportionnel)
Ecarts heures
Votre allié performance
Ecarts
rendement
1 950
2 250
-300
L’interprétation des écarts
 Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans
une discussion avec le responsable du centre
d’activité.
 Le contrôleur de gestion doit donc alerter le
responsable pour discuter avec lui de l’origine de
l’écart et des actions correctrices éventuelles qui
peuvent être envisagées.
Votre allié performance
Les tableaux de
bord de gestion
Votre allié performance
Votre allié performance
Les tableaux de bord de
gestion
La nécessité de disposer d’un tableau de bord est inhérente au
pilotage, que ce soit celui d’un avion, d’une voiture ou d’une
entreprise.
Dans toutes ces situations, il y a l’obligation de prendre rapidement
des décisions correctrices en fonction de la situation extérieure et
des
capacités du véhicule.
Votre allié performance
Les informations rassemblées dans un tableau
de bord
doivent présenter un certain nombre de
caractéristiques :
• Ne donner que des informations
indispensables ;
• Pouvoir être consultées à tout moment ;
• Etre interprétées sans ambiguïté par le
décideur.
Votre allié performance
Dans un tableau de bord, il faut absolument
mettre en
évidence, d’une manière claire, les
principales
anomalies détectées (clignotants rouges), qui
peuvent
donner de précieuses indications au décideur.
Les techniques modernes de visualisation par
ordinateur, sont vivement recommandées.
Votre allié performance
Pour déterminer le contenu d’un tableau de bord, il faut
respecter quelques principes :
Le choix des indicateurs doit être effectué avec le
concours des utilisateurs ;
Il faut repérer soigneusement les indicateurs mesurant :
• Les propres activités du décideur ;
• Les activités des niveaux inférieurs qu’il contrôle ;
• Les données essentielles de l’environnement…
• Les indicateurs doivent être objectifs ou refléter le
phénomène mesuré.
Votre allié performance
Caractéristiques par rapport aux outils
comptables de suivi
Outils comptables de suivi
TBG
Informations financières exclusivement
Incluent des données non financières
voire non quantifiées.
Informations produites en interne
exclusivement.
Possibilité d’inclure des informations
extérieures.
Contenu “standard” pour tous les
responsables.
Contenu adapté aux différents
responsables.
Périodicité en général mensuelle ou
annuelle.
Périodicité en fonction des possibilités
d’action des responsables.
Beaucoup de données, outils détaillés et
exhaustifs.
Très peu de données, centrées sur les
points pertinents, importants permettant
d’agir.
Longs à analyser.
Rapide à lire, percutant.
Votre allié performance
Clarification de la mission et
définition des objectifs
 Le TBG doit se calquer sur l’organisation
choisie et existante de l’entreprise.
 Il doit concerner chacun des centres de
responsabilité.
 Ne doit retenir que les critères essentiels.
 Doit favoriser une circulation de
l’information de façon montante,
descendante et transversale.
Votre allié performance
Les facteurs clefs de gestion
Exemple
Nous n’avons pas atteint notre objectif
de C.A l’année N: pourquoi?
Réponse: nous avons perdu un client
important représentant 25% de notre
activité.
Pourquoi?
Réponse : à plusieurs reprises, les délais
de livraison n’ont pas été respectés.
Votre allié performance
EFFICACITÉ D’UN TABLEAU DE BORD
Coût
Utilité
AMELIORATIONS CHIFFREES
OBTENUES GRACE AUX
DECISIONS
Votre allié performance
• SAISIE DES INFORMATIONS,
TRAITEMENT,EDITION
• TEMPS D’ANALYSE
Critères de Choix des
indicateurs de
gestion
Votre allié performance
 Le choix des indicateurs est guidé par une
préoccupation simple : comment cerner de
manière fiable, claire et prédictive l’évolution
des facteurs clés de gestion?
 Pour un même facteur clé, plusieurs
indicateurs sont généralement envisageables.
Votre allié performance
Choix des indicateurs
les qualités requises d’un indicateur
Clair et facile à obtenir et à interpréter.
Fiable.
Essayant de limiter les effets pervers.
Mesurant au plus tôt.
Partagé et cohérent d’un TBG à l’autre.
Votre allié performance
Ils mesurent les résultats produits par
le centre de responsabilité: niveau
d’activité, qualité, coûts, marge
dégagée, etc.
Ils peuvent être mesurés en valeur ou
en volume.
Votre allié performance
Un exemple de tableau de bord mensuel de suivi
du Budget des ventes
Réalisation
Montant
%
CA
Prévisionnel
montant
écart
P.M.
année
précédente
CUMUL
Montant
%
CA
année
précédente
Sous-traitance
Nbre d’heures
techniques travaillées
CA net/heure travaillée
Effectifs
Eléments
financiers
CA net/personne
Coût commerciaux et
administratifs
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat courant
Eléments
qualitatifs
Eléments de mesure
d’activité
Chiffre d’affaires
Délai moyen de
livraison
% devis abouti
Indice satisfaction
…..
……
Remarque : Les éléments qualitatifs sont à apprécier en fonction de la nature de l’activité et des facteurs essentiels au succès de l’entreprise.
Votre allié performance
Approche budgétaire : conclusion
Ainsi, les agents doivent être jugés à
partir de l’étendue des tâches et des
responsabilités qu’ils assument dans
le court et le long terme.
Tous doivent être des acteurs à part
entière dans le processus des budgets
et être motivés pour atteindre leurs
objectifs budgétaires.
Votre allié performance
BALANCED
SCORECARD (BSC)
OU TABLEAU DE
BORD PROSPECTIF
Votre allié performance
Le tableau de bord prospectif
Definition du TBP
 TB: un ensemble de mesures organisées
selon quatres axes (finances, clients, psus
operationnels, apprentissage).
 Prospectif : les mesures sont directement
liées à la vision et à la stratégies de
l’entreprise
Votre allié performance
Le tableau de bord prospectif
Les quatres axes de
TBP
Que faut il apporter Aux
actionnaires ?
Que devons nous
apporter
A nos clients?
Clients
Objectifs Mesures
Resultats financiers
Objectifs Mesures
22%
Vision et stratégie
En quoi devant
nous
exceller ?
Processus interne
Objectifs
Mesures
22%
34%
Apprentissage
Objectifs
Mesures
22%
Quelles compétences et quelles
Motivations devons nous développer ?
Votre allié performance
Le tableau de bord prospectif
 liens
de cause à effet entre indicateurs
finances
clients
opérations
R.humaines
Votre allié performance
4. les clients plus satisfaits vont entraîner
des meilleurs résultats financiers ;
3. des méthodes et des processus améliorés vont
augmenter la satisfaction des clients ;
2. des employés compétents et impliqués vont
améliorés les méthodes et les processus ;
1. la compétence et la motivation du personnel
sont Les fondements de l’innovation et de
progrés
Tableau comparatif entre le TB et le TBP
Système de mesure
traditionnel
Tourné vers les finances
(focalisation sur le passé).
Non lié à la stratégie.
Tourné vers l’optimisation des
coûts.
 Ses mesures ne permettent pas de
tirer des leçons.
Orienté apprentissage individuel
Votre allié performance
Système de mesure
stratégique
Equilibré entre les quatres axes
(focalisation sur l’avenir)
Directement lié à la stratégie
Tourné vers l’amélioration des
performances.
Global(qualité, coûts, délai).
 apprentissage collectif.
Facteurs clés de succès
 les FCS sont directement liés à la vision
Vision
les FCS
sont fondés des
‘future’
MCSdonnées objectives
qui concernent le positionnement actuel sur le
marché
FCS
FCS en œuvre des MCS
 la mise
FCS donne naissance
TBP
FCS
MCS
aux mesures clés de succès qui sont les
composantes de TBP
Situation actuelle
Votre allié performance
MCS
Les mesures clés de succès (MCS)
Que faut il
apporter aux
actionnaires?
Axe finances
- diversifier
les sources de revenus
- augmenter la marge nette
mesures clé orientées
performances financières
accroître notre part de marché sur les
segments à fort potentiel ;
- fidéliser les clients ciblés ;
-
Comment devons
nous être perçu
par les clients ?
Axe client
mesures clé orientées
vers les clients
spécialiser les opérations sur le
segment ciblé
- développer de nouveaux produit ;
-
Que doivent adopter
les processus aux
clients ?
Axe processus
mesures clé orientée
performances opérationnelles
Comment les hommes et
l’organisation doivent-ils
piloter le changement?
Votre allié performance
Axe apprentissage
mesures clé orientées
ressources humaines
- développer l’innovation et la
prise de décision ;
- développer les compétences
stratégiques
Caractéristiques des MCS
 les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les
quatre axes de TBP
 les MCS sont directement liées aux FCS ;
 les MCS sont en nombre limité ;
 les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à
effet
Votre allié performance
Les mesures clés « Finances ».
Les enjeux de l’axe finance
Le critère de choix des indicateurs.
• croissance (CA, Investissement)
• maintien ( reduction des coûts)
Votre allié performance
Les mesures clés orientées finance
Hier
Aujourd’hui
Demain
Votre allié performance
. CA réalisé
. bénéfice annuel
. retour sur investissement
. CA en attente de facturation
. besoin en fond de roulement
. marge nette vendue
.% CA investi dans la recherche
.% CA adopté par les nouveaux produits
.rentabilité par segment de produit
.rentabilité par segment de client
Les mesures clés « Client».
 Les
mésures d’option et de comportement
Les critéres de choix des indicateurs
 Mesurent les opinions et les critéres
d’achat
 Captent les reclamations des clients
Votre allié performance
Les mesures clés orientées « client »
. part
Hier
de marché calculée (en nombre
de clients, en CA, en volume d’achat)
. part de marché instantanée (en nombre
de clients, en CA, en volume d’achat)
. taux de conservation des clients
. réclamations : nombre+délai traitement
. taux d’achat des nouveaux produits
Aujourd’hui
image de marque
.satisfaction produit/service
.valeur globale perçue
.réclamations : taux de retour à la
satisfaction
.
Demain
Votre allié performance
Les mesures clés « Operation».
Le critère de choix des indicateurs.
 Combinent les données de maitrise de psus
avecs les caractéristiques des produits et
des services.
 Concerne aussi les psus du support .
Votre allié performance
les mesures clés orientées « opération »
Hier
. volume des activités ;
.bilan d’exploitation
.…
Aujourd’hui
. productivité (homme, machine, …)
. données de maîtrise des processus
. caractéristiques des produits et des
services
. évaluation des risques produits/processus
Demain
Votre allié performance
. niveau d’intégration des fournisseurs
Les mesures clés « RH».
Le critère de choix des indicateurs.
 Mesurent les opinions et les comportements.
Composantes d’efficacités ( compétance et
motivation )
Votre allié performance
les mesures clés orientées « R H »
Hier
•. performances
des salariés (atteinte
des objectifs)
. fidélité des employés
. motivation des salariés
. taux de primes variables
. polyvalence des salariés
Aujourd’hui
.
Demain
Votre allié performance
.satisfaction des salariés
.plaintes des salariés
Utiliser le TBP pour créer des
organisations orientées stratégie
1. Traduire la stratégie en termes opérationnels
2. Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour
créer des synergies
3. Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde
4. Faire de la stratégie un processus continu
5. Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction
Votre allié performance
1. Traduire la stratégie en termes
opérationnels
Elaborer les carte stratégiques
 La carte stratégique de tableau de bord explici
les hypothèses de la stratégie;
 Les clients ciblés et les indicateurs de résultats
pour le client;
 La stratégie transforme les actifs immatériels;
 L’axe interne va reprendre la stratégie;
Votre allié performance
2-Mettre l’organisation en adéquation avec
la stratégie pour créer des synergies
Centre de
profit
Le service commun
Le TBP de liaison
Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliser
TBP de service commun
1-l’accord de
service
finance
client
2- Le retour
d’info
De client
Votre allié performance
Vision
Interne
Apprentissage
3. Faire que la stratégie soit l’affaire
quotidienne de tous
 Sensibiliser à la stratégie
 Définir les objectifs individuels et
par équipe
 adopté la rémunération équilibrée et
prospective
Votre allié performance
4- Faire de la stratégie un processus continu
Budget
Allocation de
Ressources
Boucle de gestion de l’exploitation
Ressources
Analyse
Exploitation
Projet et processus
Résultats
le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie
Votre allié performance
La solution : faire de la stratégie un processus continu
Stratégie
Actualiser la
stratégie
Boucle d’apprentissage
stratégique
Vérifier, apprendre et adapter :
-vérification des relations de
cause à effet
- Analyse de l’activité
Vérifier les hypothèses
TBP
Relier stratégie et
processus budgétaire :
- Objectifs ambitieux
- Projets stratégiques
- Prévisions mobiles
Ressources
Budget
Suivi :fermer la boucle
stratégique :
- Retour d’information stratégique
- Réunion de direction
-Responsabilité
Boucle de gestion de l’exploitation
Analyse
Exploitation
Input
Votre allié performance
Out put
Relier la stratégie aux budgets dans une procédure
de « descente graduelle »
Stratégie
3 à 5 ans
1- traduire la
stratégie
dans le TBP
2- fixer les
objectifs
ambitieux 3- identifier les
projets stratégiques
et les besoins en
4- débloquer
ressouces
les ressources
Budgets
Votre allié performance
1 an
5- Mobiliser le changement grâce au leadership de
la direction
 conjuguer
leadership et mobilisation
 Se sortir d’une situation catastrophique
 Créer un nouvel avenir
Le style du leadership
Votre allié performance
Les causes d’échec de TBP
Problème de transition
Problème de conception
Problème de processus
 le manque d’engagement de la part de la
direction
trop peu de salariés impliqués
le TB est conservé au sommet
un processus de développement trop long
 le traitement de TB comme un système
le recours à des consultants inexpérimentés
Votre allié performance
LE BENCHMARKING
OU LE CHOIX D’ UNE
REFERENCE EXTERNE
Votre allié performance
Définition
 Concept US, lancé par Rank Xerox dans les
années 80
 Le benchmarking est un processus continu
d'évaluation
des produits, des services et des méthodes de
travail par
rapport à ceux des concurrents ou entreprises
leaders
 C'est la recherche des méthodes les plus
performantes pour une activité donnée
permettant de s'assurer d'une supériorité
 Il est interne ou externe
 Les points majeurs : l'identification de l'objet du
benchmarking puis la collecte des données
Votre allié performance
 « Benchmark » : à l’origine norme à battre
dans les tests de résistance ou de
performance au banc d’essai ou maintenant
toute référence de performance (externe)
 70 % des entreprises US du Top 500
affirmaient recourir régulièrement au
benchmarking
Votre allié performance
Objectif d’un Benchmarking et
domaines d’application
Transmettre la pression concurrentielle à des
unités éloignées du marché ou dont l’efficacité
a du mal à être cernée par des budgets
Processus continuel de gestion du
changement, il vise à se comparer à ses
meilleurs concurrents ou firmes leaders afin de
mettre en évidence des écarts de performance
éventuels. L’objet du Benchmarking est alors
de les résorber en adoptant les pratiques de la
référence et ainsi d’acquérir un avantage
concurrentiel
Votre allié performance
Les dix étapes du processus de
benchmarking
1. Identifier les sujets et l’objet du
benchmarking
2. Identifier les meilleurs compétiteurs
3. Fixer les méthodes de cueillette de
données et recueillir les données internes et
externes
4. Analyser les performances et identifier les
causes de variance
Votre allié performance
Les dix étapes du processus de
benchmarking
5. Planifier les niveaux de performance
futurs
6. Communiquer les résultats de l’analyse
7. Etablir les objets fonctionnels
8. Développer un plan d’action
9. Implanter et suivre les résultats
10. Recalibrer le benchmarking
Votre allié performance
Les quatre types de benchmarking
Collecte des
données
Adaptation
Découvertes
de méthodes
novatrices
(sites, régions, etc..)
Très facile
Facile
Très rares
Le benchmarking auprès des
concurrents directs
Très difficile
Facile
Rares
Facile
Variable
Nombreuses
Facile
Difficile
Nombreuses
Type de benchmarking
Le benchmarking interne
(productivité, sous-traitance etc…)
Le benchmarking orienté vers une
fonction (compare les processus de support)
Le benchmarking horizontal
(Les pratiques auprès d’un secteur
différent)
Votre allié performance
Les règles essentielles
 Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans
son sens large
 Définir très largement le secteur
 S’assurer que les choses sont
comparables
Votre allié performance
Les premières sources d’information
 Internet
 Les banques de données publiques
 Les associations professionnelles
 Les autres sources
Votre allié performance
La recherche d’informations
1) Recherche d’informations sur
Internet
quelques questions systématiques
2) Internet pour la recherche
d’informations
que rechercher sur Internet ?
Informations "Primaires"
Information élaborée
3) Annuaires vs Moteurs de Recherche
4) Quelques moteurs de recherche
5) Choix des mots clés
Votre allié performance
La recherche d’informations
6) La recherche d’informations
exemples de moteurs de veille
7) Méta-moteur de recherche
8) Automatiser ses recherches
9) Recherches particulières
10) Automatiser ses recherches
11) Bases de données gratuites
Votre allié performance
La recherche d’informations
 L'information elle-même est
paradoxalement difficile d'accès car
Internet garanti la quantité
d'information, mais pas la qualité.
 Avec Internet, le coût du traitement
de la recherche d'information n'est plus
dans la phase de recherche, mais dans
la phase de traitement.
Votre allié performance
Analyse des différents types d‘écarts
 Ecart négatif
 Ecart nul
 Ecart positif
Votre allié performance
Une première analyse et les différents
types d’écarts
 L’analyse comparative de l’écart
• Analyse qualitative de l’opportunité
• Mesure chiffrée de la performance :
les benchmarks
Votre allié performance
Fixation des objectifs
 Détermination des objectifs
(benchmarks)
 Nature des objectifs:
• Des termes opérationnels
• Des objectifs peu nombreux
Des modifications de méthode
Votre allié• performance
Communication des résultats de l’analyse
bonne communication
=
bon accueil des propositions
=
mise en œuvre efficace des orientations
Votre allié performance
A qui communiquer les résultats
 encadrement du département
concerné
 direction
 personnel d’exécution concerné
 les clients
 les fournisseurs (parfois)
Votre allié performance
Méthodes de communication
encadrement du département concerné
 Rapport
 Compte rendu d’entretiens
 Lettre d’information
 Campagne de communication
 Réunion d’information
Votre allié performance
Présentation des résultats
 résumé
 description du processus suivi
 présentation des méthodes
découvertes
Votre allié performance
Mise en œuvre des résultats du
benchmarking
METHODE DETERMINEE
ELABORATION
D’UN PLAN D’ACTION
LES TACHES :
LES HOMMES :
Définition
Découpage
Ressources
Calendrier
Responsabilités
Objectifs visés
Moyens de contrôle
Adhésion
Compréhension
Motivation
Votre allié performance
Implanter et démarrer des
actions concrètes
 La voie hiérarchique
 Le management de projet
 Le recours à un ‘responsable de
processus’
 Les cercles de qualité
Votre allié performance
Contrôler la progression
 Il faut mettre en place un suivi
régulier
des
chiffres
clés
qui
mesurent la progression du projet
par rapport aux objectifs fixés.
Ratio: coût/chiffre d'affaire
 Progression
de
l’Entreprise
efficacité et en expertise
Votre allié performance
en
Contrôler la progression
 Le benchmarking doit s’intégrer
dans quatre processus vitaux:
•
•
•
•
La planification
Le management
La recherche de la qualité
Les finances
 Les enquêtes de benchmarking
sont en fait une mécanique simple
et peu onéreuse.
Votre allié performance
Assurer le succès du programme
 L’encadrement doit aussi procéder
à deux types d’inspection :
• Suivre les résultats du benchmarking
• Suivre le processus du benchmarking
lui-même
Votre allié performance
Réajustement du Benchmarikng :
Le questionnaire interne
 Compréhension du processus de
benchmarking
 Compréhension des méthodes de point
 Importance et valeur du benchmarking
 Pertinence pour la fixation d’objectifs
 Communication en matière de
benchmarking
Votre allié performance
Exemples des questions
 Le benchmarking est-il important ?
 Le processus en dix étapes est-il
compris ?
 Le benchmarking a-t-il un intérêt ?
 Les objectives tirés des références de
benchmarking sont-ils réalistes ?
 Où et comment peut-on améliorer le
benchmarking ?
 Que voudrez-vous savoir de plus sur le
benchmarking ?
Votre allié performance
Consensus et d’accord avec les
personnes intégrés
 Obtenir le consensus sur les bénéfices
de l’opération et le rôle de chaque
membre de l’équipe et les limites,
 Faire passer le message que le
benchmarking n’est pas un moyen de
travailler plus, mais de travailler
mieux,
 Faire en sorte que les résultats du
benchmarking soient bien compris et
bien acceptés.
Votre allié performance
Conclusion :
Au-delà du benchmarking
 Modification des frontières de
l‘entreprise
 Simplification des processus
 Changement des mentalités
Votre allié performance
Les outils financiers
Votre allié performance
Le Bilan : outil de diagnostic financier par
excellence
Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de
ressources:
• Les ressources sont décrites dans le passif
• Les emplois sont traduits dans l’actif
Votre allié performance
Structure du Bilan
Actif
Actif Immobilisé
Actif Circulant HT
Trésorerie - Actif
• Immo en non
valeurs
• Immo incorp
• Immo Corp
• Immo financières
• Stocks
• Créances
• Titres et valeurs
de placement
• Etat débiteur
• Autres débiteurs
• Banques
• Caisses
Votre allié performance
Passif
Financement
Permanent
• Le capital
• Les réserves et
résultats
• Les dettes de
financement
Passif Circulant HT
• Les fournisseurs
• Les organismes
sociaux
• Etat Créditeur
• Autres créanciers
Trésorerie - Passif
Crédits de trésorerie
à court terme (moins
de 12 mois)
Le bilan fonctionnel
• Les dettes et les créances sont analysés selon leur fonction
(financement ou emplois)
• C’est le bilan préconisé par le plan comptable sans aucun retraitement
• Sa présentation permet de dégager les grandes masses
Votre allié performance
L’équilibre financier : 3 notions fondamentales
• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)
• Besoin de Financement Global (BFG)
• Trésorerie Nette (TN)
Votre allié performance
L’équilibre financier : 3 notions fondamentales
• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)
• Besoin de Financement Global (BFG)
• Trésorerie Nette (TN)
Votre allié performance
Le fonds de roulement fonctionnel : Définition
C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois
stables
FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé
Votre allié performance
Exemple
Actif
Passif
Actif Immobilisé
250 000,00
Financement
Permanent
Actif Circulant HT
175 000,00
Passif Circulant HT
130 000
Trésorerie - Passif
25 000
Trésorerie - Passif
30 000
Total Actif
Votre allié performance
450 000
Total Passif
290 000,00
450 000
Solution
FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000
Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de
40 000 dhs.
Votre allié performance
Le Besoin de Financement Global : Définition
C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le
Passif Circulant Hors Trésorerie
BFG = ACHT – PCHT
Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit
de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois
Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les
ressources d’exploitation.
Votre allié performance
Exemple
Suite au premier exemple
BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000
Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs
Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs
Votre allié performance
La Trésorerie Nette
A partir du FRF et du BFG :
TN = FRF – BFG
Ou
A partir du Bilan :
Trésorerie Actif – Trésorerie Passif
Votre allié performance
Reprenons notre exemple
T = T Actif – T Passif
= 25 00 – 30 000
= - 5 000
Ou
T= FRF – BFG
= 40 000 – 45 000
= - 5 000
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif
Donner une image plus proche de la réalité économique du
patrimoine de l’entreprise.
Se basant sur le principe du coût historique, et respectant
certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le
bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité :
Définition
Liquidité :
La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins
d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an.
Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des
passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du
critère DUREE.
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Actif
Explications
Actif Immobilisé
(plus d’un an)
Tous les emplois stables à plus d’un
an
Valeurs
d’exploitation
(moins d’un an)
Les stocks sauf le (stock de sécurité)
Valeurs réalisables
(moins d’un an)
Les créances à moins d’un an
Valeurs disponibles
(moins d’un an)
Les disponibilités
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Passif
Capitaux Permanents (plus
d’un an)
• Capitaux propres
• Dettes à Moyens et Long
Termes
Explications
• Les ressources propres de l’entreprise
• Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
an
Dettes à court terme (moins
d’un an)
Les dettes à régler à moins d’un an
Trésorerie Passif
Les concours bancaires à moins d’un an
Votre allié performance
Retraitements
Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de
retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui
préconisé par le plan comptable)
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif
•
•
•
•
•
Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie
des capitaux propres.
Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif
immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la
différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux
propres ;
Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et
ajoutées à l’actif immobilisé ;
Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et
ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif (suite)
•
•
•
•
Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif
immobilisé ;
Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et
ajoutés à la trésorerie ;
Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de
l’actif en contre partie des capitaux propres ;
Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre
partie des dettes de financement.
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif
•
•
•
La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux
dettes à court terme ;
Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau
des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les
provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au
niveau des dettes à court terme ;
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif (suite)
•
Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des
dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans
les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas
de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre
partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ;
Pour l’augmentation des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur
sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les
cas).
Votre allié performance
Fiche de retraitement
Actif
Elément
Actif
Valeurs
Valeurs Trésorerie Capitaux
Immobilisé d'exploitation réalisables
Actif
propres
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier
Votre allié performance
Passif
Dettes
MLT
Dettes
CT
Trésoreri
e
Passif
Application
Actif
Brut
Actif immobilisé
Immo en n valeurs
F Préliminaires
Ch à rép sur plusieurs exercices
Immo Corp
Terrains
Constructions
Ins tech mat & outillage
Immo Fin
Prêts immo
Titres de part
Actif circulant HT
Marchandises
Clients et cptes ratachés
Autres débiteurs
Trésorerie Actif
Banque
Total Actif
Votre allié performance
Passif
Amt/Prov
362
40
30
10
242
120
70
52
80
15
65
177
80
70
27
6
6
545
Net
40
10
10
30
20
10
25
10
15
0
65
322
30
20
10
212
120
50
42
80
15
65
152
70
55
27
6
6
480
Financement permanent
Capital
Réserves Légales
Rt net de l'exercice
Dettes de financement
350
250
20
45
35
Passif Circulant HT
Frs et cpte ratachés
Autres créanciers
100
70
30
Trésorerie Passif
Crédit de trésorerie
Total Passif
30
30
480
Application
Autres informations :
•
•
•
•
•
•
•
•
La valeur réelle du terrain est de 135 ;
Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ;
La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ;
L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ;
Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ;
L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ;
40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux
actionnaires dans 3 mois ;
Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.
Votre allié performance
Solution : Fiche de retraitement
Actif
Elément
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- Actifs fictifs
- Valeur réeel du terrain
- Prêts immobilisés à moins d'un an
- Titres de participation
- Stock de sécurité
- Autres débiteurs à plus d'un an
- Effets escomptables
- Dividendes à distribuer
- Dettes frs à plus d'un an
Total Bilan Financier
Votre allié performance
Passif
Actif
Valeurs
Valeurs Trésorerie Capitaux
Immobilisé d'exploitation réalisables
Actif
propres
322
-30
15
-8
20
10
12
70
82
6
315
Dettes
MLT
Trésoreri
e
Passif
35
100
30
14
49
17,1
-14
103,1
30
-30
15
8
20
-10
-12
-14
14
-17,1
341
Dettes
CT
60
64
20
302,9
Bilan Financier
Actif
PASSIF
Valeurs d'exploitation
Valeurs réalisables
Trésorerie Actif
Total Actif
341 Capitaux propres
60
Dettes MLT
64
Dettes CT
20 Trésorerie Passif
485
Total Actif
Actif Immobilisé
Votre allié performance
302,9
49
103,1
30
485
Conclusions
Votre allié performance
 Le contrôle de gestion introduit un mode de
gestion par exceptions dont la particularité est de
ne pas s’attarder aux réalisations normales, mais
d’intervenir lorsque des écarts significatifs sont
signalés entre objectifs et réalisations.
 La séquence plan à budget à tableaux de bord
(réalisation) à actions de correction échouera si
elle n’emporte pas l’adhésion des dirigeants et
des responsables de la gestion.
 Favoriser l'apprentissage de la gestion auprès des
services opérationnels qui ont plutôt tendance à
rechercher la prouesse technique au détriment de
l'efficacité économique (conflits d'intérêts).
Votre allié performance
 une vision partagée par tous des objectifs et des
indicateurs de performance, ce qui suppose d’associer
tout le personnel à la déclinaison opérationnelle et à
l’actualisation des travaux.
 la forte implication des responsables pour faire vivre le
nouveau dialogue de gestion
 L’adaptation des compétences et la professionnalisation
de certains métiers (contrôle de gestion, fonction
budgétaire et comptable, maîtrise d’ouvrage
informatique et conduite de projet, fonction RH, …)
 La mise à plat de certains processus clés majeurs pour
mieux identifier les leviers de performance
 une volonté forte mais un rythme adapté dans le
changement afin de permettre l’appropriation par
chacun
 un « intéressement » aux résultats, quelle qu’en
soit la forme.
Votre allié performance
Perfectionnement en Analyse
Financière
Formateur : Abderrazak ABDENBAOUI
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
SOMMAIRE
- Structure du Bilan
- Structure du CPC
- Analyse financière :
• Analyse de la rentabilité
• Approche par les ratios
• Le Tableau de financement
• Les source de financement (Des investissements et de l’exploitation)
- Le Business Plan
Votre allié performance
Structure Bilan et CPC
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Comptes du Bilan
Actif
Actif Immobilisé
Actif Circulant HT
Trésorerie - Actif
2
3
5
Passif
Financement
Permanent
Passif Circulant HT
Trésorerie - Passif
Votre allié performance
1
4
5
Structure du Bilan
Actif
Passif
Actif Immobilisé
• Immo en non
valeurs
• Immo incorp
• Immo Corp
• Immo financières
Financement
Permanent
• Le capital
• Les réserves et
résultats
• Les dettes de
financement
Actif Circulant HT
• Stocks
• Créances
• Titres et valeurs
de placement
• Etat débiteur
• Autres débiteurs
Passif Circulant HT
• Les fournisseurs
• Les organismes
sociaux
• Etat Créditeur
• Autres créanciers
Trésorerie - Actif
• Banques
• Caisses
Trésorerie - Passif
Crédits de trésorerie
à court terme
Votre allié performance
Le Compte de Produits & Charges
Charges 6
Exploitation
Financières
Non Courantes
Impôts sur les
résultats
Votre allié performance
Produits 7
61
63
65
67
Exploitation
Financiers
Non Courants
71
73
75
Analyse financière
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Sommaire
• Notions, objectifs et importance de
l’analyse financière pour l’entreprise
• Diagnostic de l’équilibre financier
• Analyse de la rentabilité de l’entreprise
• Approche par les ratios
• Fonds de roulement normatif
• Tableau de financement
Votre allié performance
Notions, objectifs et importance de la
gestion financière
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Analyse financière : Définition
L’analyse financière (outil de la gestion financière) consiste à COLLECTER et
RETRAITER l’information comptable contenue dans les différents états de
synthèse, mais également d’autres sources d’information internes et externes à
l’entreprise.
Ce travail permet, à travers l’établissement et le suivi réguliers de RATIOS, une
meilleure lecture de la situation patrimoniale de l’entreprise.
Cette lecture permettra à la fois :
• Une meilleure prise de décision quant à la stratégie financière à poursuivre
• Une anticipation pour faire face à d’éventuels déséquilibres financiers
futurs
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les gestionnaires internes :
En tant qu’analystes internes, ils sont les mieux placés pour avoir une analyse
aussi fine que possible en raison de la disponibilité de l’information.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les actionnaires ou les investisseurs :
Ces derniers s’intéressent aux bénéfices potentiels et à la
rémunération de leurs capitaux apportés. Ils s’intéressent
également aux plus-values dégagées.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les bailleurs de fonds :
• Les organismes de crédits (Banques, crédit-bail, affacturage)
• OPCVM (FCP et SICAV) qui investissement dans des portes-feuilles
obligations ou actions.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Les salariés:
• La santé de l’entreprise leur permet de s’assurer de la
longévité de leur emploi
• Les salariés peuvent également être des actionnaires
de l’entreprise dans le cadre d’une politique
d’actionnariat des salariés.
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Et aussi…
• L’Etat
• Les clients
• Les fournisseurs
Votre allié performance
Qui s’intéresse à l’analyse financière?
Chacun fait une lecture de l’information financière en
fonction des ses objectifs, ses centres d’intérêt et de la
position qu’il occupe.
Votre allié performance
Objectifs de l’analyse financière
Répondre aux questions relatives à:
• La structure financière de l’entreprise : équilibre, capacité de
l’entreprise à faire face aux cycles d’exploitation et
d’investissement, capacité de remboursement de ses dettes,
capacité d’endettement etc...
• Structure et évolutions des actifs : politique d’investissement, de
stockage etc..
• Evolution du cycle d’exploitation : rotation des stocks, et des délais
des créances et des dettes etc…
• Evolution de l’activité: chiffre d’affaires, croissance
• Evolution de la rentabilité : exploitation, rentabilité financière, coût
de l’endettement etc…
Votre allié performance
Objectifs de l’analyse financière
Et aussi…
La détection de signes avants coureurs annonçant d’éventuels risques
et dérapages dans le futur.
Votre allié performance
Diagnostic de l’équilibre financier
Votre allié performance
Le Bilan : outil de diagnostic financier par
excellence
Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de
ressources:
• Les ressources sont décrites dans le passif
• Les emplois sont traduits dans l’actif
Votre allié performance
L’équilibre financier :
3 notions fondamentales
• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)
• Besoin de Financement Global (BFG)
• Trésorerie Nette (TN)
Votre allié performance
Le fonds de roulement fonctionnel : Définition
C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois
stables
FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé
Votre allié performance
Exemple
Actif
Passif
Actif Immobilisé
250 000,00
Financement
Permanent
Actif Circulant HT
175 000,00
Passif Circulant HT
130 000
Trésorerie - Actif
25 000
Trésorerie - Passif
30 000
Total Actif
Votre allié performance
450 000
Total Passif
290 000,00
450 000
Solution
FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000
Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de
40 000 dhs.
Votre allié performance
Le Besoin de Financement Global : Définition
C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le
Passif Circulant Hors Trésorerie
BFG = ACHT – PCHT
Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit
de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois
Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les
ressources d’exploitation.
Votre allié performance
Exemple
Suite au premier exemple
BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000
Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs
Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs
Votre allié performance
La Trésorerie Nette
A partir du FRF et du BFG :
TN = FRF – BFG
Ou
A partir du Bilan :
Trésorerie Actif – Trésorerie Passif
Votre allié performance
Reprenons notre exemple
T = T Actif – T Passif
= 25 00 – 30 000
= - 5 000
Ou
T= FRF – BFG
= 40 000 – 45 000
= - 5 000
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif
Donner une image plus proche de la réalité économique du
patrimoine de l’entreprise.
Se basant sur le principe du coût historique, et respectant
certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le
bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.
Votre allié performance
Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité :
Définition
Liquidité :
La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins
d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an.
Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des
passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du
critère DUREE.
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Actif
Explications
Actif Immobilisé
(plus d’un an)
Tous les emplois stables à plus d’un
an
Valeurs
d’exploitation
(moins d’un an)
Les stocks sauf le (stock de sécurité)
Valeurs réalisables
(moins d’un an)
Les créances à moins d’un an
Valeurs disponibles
(moins d’un an)
Les disponibilités
Votre allié performance
Bilan Financier : Présentation
Passif
Capitaux Permanents (plus
d’un an)
• Capitaux propres
• Dettes à Moyens et Long
Termes
Explications
• Les ressources propres de l’entreprise
• Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
an
Dettes à court terme (moins
d’un an)
Les dettes à régler à moins d’un an
Trésorerie Passif
Les concours bancaires à moins d’un an
Votre allié performance
Retraitements
Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de
retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui
préconisé par le plan comptable)
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif
•
•
•
•
•
Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie
des capitaux propres.
Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif
immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la
différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux
propres ;
Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et
ajoutées à l’actif immobilisé ;
Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et
ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;
Votre allié performance
Les corrections apportées à l’actif (suite)
•
•
•
•
Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif
immobilisé ;
Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et
ajoutés à la trésorerie ;
Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de
l’actif en contre partie des capitaux propres ;
Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre
partie des dettes de financement.
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif
•
•
•
La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux
dettes à court terme ;
Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau
des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les
provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au
niveau des dettes à court terme ;
Votre allié performance
Les corrections apportées au passif (suite)
•
Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des
dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans
les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas
de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre
partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ;
Pour la diminution des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur
sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les
cas).
Votre allié performance
Fiche de retraitement
Actif
Elément
Actif
Valeurs
Valeurs Trésorerie Capitaux
Immobilisé d'exploitation réalisables
Actif
propres
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier
Votre allié performance
Passif
Dettes
MLT
Dettes
CT
Trésoreri
e
Passif
Application
Actif
Brut
Actif immobilisé
Immo en n valeurs
F Préliminaires
Ch à rép sur plusieurs exercices
Immo Corp
Terrains
Constructions
Ins tech mat & outillage
Immo Fin
Prêts immo
Titres de part
Actif circulant HT
Marchandises
Clients et cptes ratachés
Autres débiteurs
Trésorerie Actif
Banque
Total Actif
Votre allié performance
Passif
Amt/Prov
362
40
30
10
242
120
70
52
80
15
65
177
80
70
27
6
6
545
Net
40
10
10
30
20
10
25
10
15
0
65
322
30
20
10
212
120
50
42
80
15
65
152
70
55
27
6
6
480
Financement permanent
Capital
Réserves Légales
Rt net de l'exercice
Dettes de financement
350
250
20
45
35
Passif Circulant HT
Frs et cpte ratachés
Autres créanciers
100
70
30
Trésorerie Passif
Crédit de trésorerie
Total Passif
30
30
480
Application
Autres informations :
•
•
•
•
•
•
•
•
La valeur réelle du terrain est de 135 ;
Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ;
La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ;
L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ;
Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ;
L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ;
40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux
actionnaires dans 3 mois ;
Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.
Votre allié performance
Solution : Fiche de retraitement
Actif
Elément
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- Actifs fictifs
- Valeur réeel du terrain
- Prêts immobilisés à moins d'un an
- Titres de participation
- Stock de sécurité
- Autres débiteurs à plus d'un an
- Effets escomptables
- Dividendes à distribuer
- Dettes frs à plus d'un an
Total Bilan Financier
Votre allié performance
Passif
Actif
Valeurs
Valeurs Trésorerie Capitaux
Immobilisé d'exploitation réalisables
Actif
propres
322
-30
15
-8
20
10
12
70
82
6
315
Dettes
MLT
Trésoreri
e
Passif
35
100
30
14
49
17,1
-14
103,1
30
-30
15
8
20
-10
-12
-14
14
-17,1
341
Dettes
CT
60
64
20
302,9
Bilan Financier
Actif
PASSIF
Valeurs d'exploitation
Valeurs réalisables
Trésorerie Actif
Total Actif
341 Capitaux propres
60
Dettes MLT
64
Dettes CT
20 Trésorerie Passif
485
Total Actif
Actif Immobilisé
Votre allié performance
302,9
49
103,1
30
485
Analyse de la rentabilité
Votre allié performance
Analyse de la rentabilité : les outils
Etat des Soldes de Gestion :
• Tableau de Formation des Résultats
• Capacité d’autofinancement
Votre allié performance
Tableau de Formation des résultats
Solde & Calcul
1
Ventes de marchandises
2 - Achats revendus de marchandises
I
II
= MARGE BRUTE SUR VENTES EN L'ETAT
+ PRODUCTION DE L'EXERCICE(3+4+5)
3
Ventes de biens et services produits
4
Variation stocks de produits
5
Immobilisation produite par l'entp pour elle même
III
- Consommation de l'exercice(6+7)
6
Achats consommés de matières et fournitures
7
Autres charges externes
VALEUR AJOUTEE (I+II+III)
IV
=
8 + Subventions d'exploitation
9 - Impôts et taxes
10 - Charges de personnel
EXEDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE)
V
=
11
12
13
14
+
+
-
VIII
IX
X
Performance de l'activité commerciale pour les entreprises exerçant une
activité commerciale.
Mesure le volume d'activité d'une entreprie à suivre dans le temps
Mesure le volume de la consommation intermédiaire aboutissant au produits
finis.
Valeur dégagée par l'entreprise après rémunération des achats intermédiaires
(matières et fournitures entrant dans la productions).
La somme des VA de toutes les entreprises constituent le PIB d'un pays.
Mesure la performance de l'entreprise après rémunération du facteur humain,
et des impôts, et sans tenir compte de l'utilisation des facteurs de production
(investissement).
OU INSUFFISANCE BRUTE D'EXPLOITATION
Autres produits d'exploitation
Autres charges d'exploitation
Reprises d'exploitation,transfert de charges
Dotations d'exploitation
RESULTAT D'EXPLOITATION(+OU-)
VI
VII
Explication
=
+ RESULTAT FINANCIER
= RESULTAT COURANT (+ OU -)
+ RESULTAT NON COURANT
15 - Impôt sur les résultats
= RESULTAT NET DE L'EXERCICE (+ou-)
Votre allié performance
Le résultat dégagé par l'activité courante de l'entreprise (son objet social), hors
toute politique financière, et sans tenir compte des éléments exceptionnels
Mesure l'impact de la politique financière
Le résutat dégagé après rémunération du coût de l'argent ajustée des
placements de trésorerie excédentaire).
Impact des produits et charges exceptionnels (hors objet social)
Résultat dégagé après imputation de toutes les charges d'un exercice
Cas pratique
VOIR FICHIER EXCEL
Votre allié performance
Capacité d’Autofinancement
CAF
Ce solde mesure à jusqu’à quel niveau l’entreprise peut
financer son cycle d’exploitation et son programme
d’investissement dans le cas où l’actionnaire ne prend pas de
dividende.
Votre allié performance
Capacité d’Autofinancement
CAF
Ce solde ne prend pas en compte :
• Les charges non décaissables
• Les produits non décaissables
• Les opérations sur les immobilisations.
Votre allié performance
Calcul de la CAF
Méthode additive
+/- Résultat net de l’exercice
Méthode soustractive
+/- EBE ou IBE
+
Dotations d’exploitation (1)
+
Reprises & transferts des charges
d’exploitation
+
Dotations financières (1)
+
Autres produits d’exploitation
+
Dotations non courantes (1)
-
Autres charges d’exploitation
-
Reprises d’exploitations (2)
+
Produits financier (3)
-
Reprises financières (2)
-
Charges financières (3)
-
Reprises non courantes (2)(4)
+
Produits non courants (5)
-
Produits de cessions
d’immobilisations
-
Charges non courantes (6)
+
VNA des immobilisations cédées
-
Impôts sur les résultats
Votre allié performance
Calcul de la CAF
1. A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et
à la trésorerie.
2. A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et passifs circulants et la
trésorerie.
3. A l’exclusion des reprises et dotations sur éléments d’actifs
immobilisés et provisions règlementées.
4. Y compris les reprises sur subventions d’investissement.
5. A l’exclusion des produits de cessions d’immobilisations et des
reprises sur subventions d’investissement et des reprises sur
éléments d’actif immobilisé.
6. A l’exclusion des VNA des immobilisations cédées et des dotations
sur éléments d’actif immobilisé.
Votre allié performance
L’autofinancement
AF = CAF – Distribution des dividendes
Votre allié performance
Certains retraitements du CPC
• Les charges du personnel intérimaire
• Le crédit-bail
• Les escomptes de règlements contus dans les produits et charges financières
Autant de retraitements que possible afin de donner une meilleure lecture de
l’ESG.
Votre allié performance
Le Fonds de roulement normatif (ou
méthode des experts comptables)
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Définition
Le Fonds de roulement normatif est le calcul permettant
d’exprimer le Besoin en Fonds de Roulement en jours de
chiffre d’affaires.
Il s’agit d’un concept dynamique puisqu’il a une relation
directe avec la variable temps.
Il est utile dans le calcul prévisionnel du BFR.
Votre allié performance
Exemple
1- Stocks Matières = 300
Chiffre d’affaires = 3 000
Stock Matières représente 36 jours de chiffres d’affaires :
300/3000*360= 36 jours CA HT
2- Créances clients = 400 TTC
CA TTC = 3 000
Les créances clients représentent 48 jours du chiffres d’affaires TTC
400/3000*360 = 48 jours CA TTC
Votre allié performance
Calcul du FR Normatif
FR normatif =
Comptes de l’actif circulant HT en jours de CA HT
– Comptes du passif circulant HT en jours de CA HT
En valeur le BFR est :
BFR = FR Normatif * CA HT/360
Votre allié performance
L’analyse par les ratios
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Ratios : définition
Un ratio est un élément de synthèse qui consiste à établir un rapport
entre deux données économiques de l’entreprise.
Il s’agit d’un chiffre indiquant une relativité : c’est un rapport résultant
d’un division.
Les rations servent à :
• Montrer une évolution à condition que la période prise en
considération soit relativement longue dans le passé
• Comparer la situation de l’entreprise par rapport à d’autres
entreprises du même secteur d’activité.
• Etablir les tableau de bord de l’entreprise.
Votre allié performance
Ratios : définition
Il existe une infinité de ratios
Le choix des ratios les plus pertinents pour l’entreprise dépend des
objectifs de chaque utilisateur . Par conséquent, chaque département ou
service doit choisir sa BATTERIE de ratios en fonction de ses besoins
interne de gestion. Ce travail peut se faire en collaboration des services
financiers de l’entreprise, et en harmonie par rapport à la stratégie
globale de l’entreprise.
Votre allié performance
Types de ratios
• Ratios de structure financière
• Ratios de rentabilité
• Ratios de productivité
• Ratios de rendement
• Ratios d’exploitation
• Ratios de gestion financière
Votre allié performance
Ratios de structure financière
Ils sont calculés à partir du Bilan : exemples
•
•
•
•
•
Capitaux permanents/Immo nettes
Endettement total/Capitaux propres
Actif circulant/dettes à court terme
Capitaux propres/dettes totales
Disponibilité/dettes à court termes
Etc….
Votre allié performance
Ratios de rentabilité
Rentabilité de l’exploitation:
• Résultat de l’exercice/CA HT
• EBE/CA HT
• VA/CA HT
Etc….
Votre allié performance
Ratios de rentabilité
Rentabilité économique:
• Résultat net/total actif
• CAF/Actif total
Etc….
Votre allié performance
Ratios de rentabilité
Rentabilité des capitaux investis :
• Résultat net / Capitaux propres
• CAF/Capitaux propres
• Résultat net / CAF
Etc….
Votre allié performance
Ratios de productivité
•
•
•
•
CA HT/ total actif
CA HT / Actif d’exploitation
Production / Actif total
Production/Valeur brut des immo
Etc….
Votre allié performance
Ratios de rendement
•
•
•
•
Production (en quantité)/effectif moyen
VA/effectif moyen
Matières consommées /quantités produites
Consommation d’énergie (en unités)/quantités produites
Etc….
Votre allié performance
Ratios d’exploitation
•
•
•
•
Matières consommables/CA HT
Impôts et taxes / CA HT
Salaires /Effectifs
Charges sociales / effectif
Etc….
Votre allié performance
Ratios de gestion financière
• Charges financières/charges courantes
• Charges financières/EBE
• Charges financières / dettes financières
Etc….
Votre allié performance
Cas Pratique
VOIR FICHIER EXCEL
Votre allié performance
Le Tableau de Financement
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Définition
Met en évidence les mouvements d’emplois et ressources survenus au
cours d’un exercice.
•
•
•
•
Il permet d’expliquer la variation du patrimoine
Il fournit une vue d’ensemble de l’équilibre financier
Il est orienté vers une analyse patrimoniale de l’entreprise
Important pour différents acteurs : actionnaires, investisseurs,
banques etc…
• Met en évidence l’impact des décisions stratégiques de l’entreprise
sur le patrimoine.
Votre allié performance
Présentation
Deux tableaux :
• Synthèse des masses du Bilan
• Tableau des emplois et ressources
Votre allié performance
Synthèse des masses du bilan
EXERCICE
MASSES
1 Financement permanent
2 Moins actif immobilisé
3 =FONDS DE ROULEMENT FONCTONNEL (1-2)
(A)
4 Actif circulant
5 Moins passif circulant
6 = BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5)
7 TRESORERIE NETTE ( ACTIF - PASSIF ) =A - B
Votre allié performance
(B)
EXERCICE
PRECEDENT
VARIATIONS A-B
EMPLOIS
RESSOURCES
A
8 905 545,60
1 150 318,40
B
5 197 214,40
298 659,20
C
0,00
851 659,20
D
3 708 331,20
0,00
7 755 227,20
4 898 555,20
0,00
2 856 672,00
72 712 136,00
75 370 937,60
11 944 240,00 60 767 896,00
0,00
29 888 196,80
0,00 45 482 740,80
-2 658 801,60
-17 943 956,80 15 285 155,20
10 414 028,80
22 842 512,00
0,00
0,00 12 428 483,20
Tableau des emplois et ressources
EXERCICE
EMPLOIS
RESSOURCES
I. RESSOURCES STABLES DE L'EXERCICE (flux)
AUTOFINANCEMENT
(A)
Capacité d'autofinancement
- Dis tribution de bénéfices
CESSION ET REDUCTION D'IMMOBILISATIONS
0,00
0,00
0,00
0,00
4 174 738,29
4 174 738,29
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1 318 066,29
0,00
1 278 015,09
40 051,20
0,00
0,00
0,00
4 174 738,29
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
(F)
0,00
0,00
0,00
0,00
(G)
0,00
(B)
Ces s ion d'immobilis ations incorporelles .
Ces s ion d'immobilis ations corporelles
Ces s ion d'immobilis ations financières
Récupération s ur créances immobilis ées
AUGMENTATION DES CAPITAUX ET ASSIMILES
Augmentation de capital,apports
EXERCICE PRECEDENT
EMPLOIS
RESSOURCES
(C)
Subventions d'inves tis s ement
AUGMENTATION DETTES DE FINANCEMENT
(D)
TOTAL I. RESSOURCES STABLES (A+B+C+D)
II. EMPLOIS STABLES DE L'EXERCICE (flux)
ACQUISITIONS ET AUGMENTATIONS D'IMMOB
Acquis itions d'immobilis ations incorporelles
Acquis itions d'immobilis ations corporelles
Acquis itions d'immobilis ations financières
Augmentations des créances immobilis ées
REMBOURSEMENT DES CAPITAUX PROPRES
REMBOURSEMENT DES DETTES DE FINAN.
EMPLOIS EN NON VALEURS
(E)
(H)
TOTAL II. EMPLOIS STABLES (E+F+G+H)
III.VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL
0,00
0,00
0,00
0,00
1 318 066,29
0,00
15 285 155,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
12 428 483,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
16 603 221,49
16 603 221,49
0,00
0,00
IV.VARIATION DE LA TRESORERIE
0,00
TOTAL GENERAL
Votre allié performance
0,00
Choix d’investissement
Votre allié performance
Définition
La décision d’investissement est une décision
d’échanger un capital actuel contre un revenu
futur d’un montant plus élevé. II y a deux
catégories d’investissement. La première peut
regrouper des investissements en actifs réels tels
les bâtiments ou la machinerie, alors que la
deuxième concerne les actifs financiers dont les
actions ordinaires ou privilégiées, les obligations
ou les bons du trésor.
Votre allié performance
Définition
Ce choix devrait se faire selon le processus
suivant :
 Recensement des projets en conformité avec
les besoins identifiés;
 Evaluation
des
différentes
possibilités
recensées;
 Sélection selon des critères de choix justifiés;
Votre allié performance
Le développement d’un projet
Le développement d’un projet est la
première phase du cycle de vie d’un
projet d’investissement. Cette phase
consiste à définir et à analyser le projet
de façon à arriver à une décision
concernant son acceptation ou son rejet.
Votre allié performance
Le développement d’un projet : Etapes
Cette phase comporte plusieurs étapes :
 La conception du projet;
 la présélection du projet;
 l’évaluation préliminaire du projet (préfaisabilité);
 l’évaluation détaillée du projet (étude de
faisabilité);
 la
formulation
des
recommandations
nécessaires (acceptation, révision, abandon du
projet).
Votre allié performance
LES CARACTÉRISTIQUES D’UN
PROJET D’INVESTISSEMENT
Un projet est caractérisé principalement par les deux
éléments suivants :
 Les flux monétaires (Cash-flows)
 Horizon d’un projet
Votre allié performance
LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET
D’INVESTISSEMENT : flux monétaires
Les flux monétaires (Cash-flows)
L’évaluation
de
la
rentabilité
des
projets
d’investissement se fait sur la base des flux
monétaires qu’ils génèrent. Ces flux, appelés aussi
cash-flows, sont constitués par les entrées et les
sorties de fonds inhérents aux projets. Ils sont établis
sur la base de prévisions. Les cash-flows sont
différents du bénéfice comptable (BC). Ils sont
constitués par la somme du bénéfice comptable et de
l’amortissement (CF = BC + amortissement).
Votre allié performance
Les flux monétaires
Les cash-flows doivent avoir un lien
direct avec le projet. Ils correspondent à
chaque période de la durée de vie du
projet. De plus, ils ne tiennent pas
compte des frais de financement liés au
projet.
Votre allié performance
Les flux monétaires
Pour un projet d’investissement donné A, le calcul des
flux monétaires devrait respecter le principe suivant à
cause des synergies éventuelles entre le projet et
l’entreprise :
Flux monétaires du projet A =
[flux monétaires de l’entreprise avec le projet ]–
[flux monétaires de l’entreprise sans le projet]
Votre allié performance
Principes financiers à respecter dans le calcul
des flux monétaires
Pour déterminer les flux monétaires d’un projet
d’investissement, nous devons respecter les principes
suivants :
 Ne pas tenir compte des coûts passés ou
irrécupérables.
 Imputer les coûts de renonciation : il s’agit des coûts
de l’utilisation d’une ressource déjà existante dans
l’entreprise et dont on prive les autres opérations de
l’entreprise;
Votre allié performance
Principes financiers à respecter dans le calcul
des flux monétaires
 tenir compte de l’augmentation du fonds de
roulement net engendré par le nouveau projet.
Cette augmentation devrait être considérée
comme une sortie de fonds supplémentaire
inhérente au projet;
 imputer les sorties de fonds en cours de projet;
 considérer la situation fiscale de l’entreprise : il
s’agit d’utiliser le taux marginal d’imposition de
l’entreprise pour ramener après impôts tous les
flux
monétaires
découlant
d’un
projet
d’investissement.
Votre allié performance
L’horizon d’un projet
L’horizon d'un projet est la durée de vie
économique du projet (court terme versus long
terme). Il est difficile d’estimer cet horizon.
Ce dernier dépend en fait de la période de temps
pendant laquelle le projet est susceptible de
générer des flux monétaires jugés satisfaisants.
Par exemple dans le cas des projets nécessitants
l’acquisition
d’équipements,
les
analystes
identifient : la durée physique, la durée
technologique et la durée de vie du produit.
L’horizon de ce type de projet dépend de la durée
la plus courte parmi celles annoncées.
Votre allié performance
LES CRITÈRES D’ÉVALUATION DE LA RENTABILITÉ
En se basant sur les cash-flows estimés,
l’analyste financier procède à une évaluation de
la rentabilité afin de pouvoir décider des projets
à accepter et des projets à rejeter.
Plusieurs critères d’évaluation peuvent être
utilisés :
•
•
•
•
•
•
Le délai de récupération,
Le taux de rendement comptable,
La valeur actuelle nette,
Le taux de rendement interne,
L’indice d’enrichissement
Le rendement annuel équivalent.
Votre allié performance
Le délai de récupération
 Le délai de récupération (DR) représente le
nombre d’années nécessaires pour la récupération
de la mise de fonds initiale à partir des cash-flows
(CF) générés par ce même projet.
EXEMPLE 1
 L’entreprise Alexa veut réaliser un projet
nécessitant un investissement initial (I) de 60 000
et ayant une valeur résiduelle (VR) de 24 000 . Elle
a à choisir entre deux projets dont les cash-flows
(CF) attendus, durant leurs durées de vie, sont
donnés dans le tableau suivant :
Votre allié performance
Années
1
2
3
4
5
6
VR
Votre allié performance
CFa
20000
20000
20000
20000
20000
20000
24000
CFb
50000
20000
11135
2000
180
20
24000
Calculons le délai de récupération de chacun
des deux projets
Calcul du délai de récupération pour le projet A :
Les cash-flows générés par ce projet sont égaux,
son délai de récupération se calcule de la manière
suivante :
 DR(A) = 60 000/20 000 = 3 ans
Votre allié performance
Calculons le délai de récupération de chacun
des deux projets
Calcul du délai de récupération pour le projet B :
Les cash-flows générés par ce projet sont
différents d’une période à une autre, son délai de
récupération se calcule de la manière suivante :
Il suffit de faire le cumul des cash-flows jusqu’à
atteindre la valeur de la mise initiale. Notons que,
dans ce cas, les cash-flows à l’intérieur d’une
même période sont supposés être équitablement
répartis sur la période.
 DR (B) = 1,5 ans (1 an et 6mois)
Votre allié performance
Avantages de la méthode
Trois avantages majeurs sont liés à l’utilisation
de la méthode du délai de récupération :
 Facile et simple à utiliser;
 Permet d’évaluer l’impact du projet sur la
liquidité de l’entreprise. En effet plus le projet
est liquide, plus le DR est court et plus le
risque de ce projet est faible;
 Permet d’évaluer (de façon imparfaite) le
risque d’un projet.
Votre allié performance
Inconvénients de la méthode
Plusieurs inconvénients sont liés à l’utilisation
du délai de récupération :
 Le DR ignore la chronologie des CF et donc
leurs valeurs dans le temps;
 le DR ignore les cash-flows qui surviennent
après la période de recouvrement
Votre allié performance
 EXEMPLE 2
Situation DRc = DRd = 3 ans.
Nous constatons que le critère du DR amène une
indifférence
entre les 2 projets, alors que si nous calculons le
DR sur la
base des cash-flows actualisés, le projet “D” serait
le meilleur
Année
CFc
CFd
0
1
2
3
Votre allié performance
6000
1000
2000
3000
6000
3000
2000
1000
Situation 2
année
CFe
CFf
0
1
2
3
4
5
10000
5000
5000
1000
100
100
10000
3000
4000
3000
4000
5000
DR e = 2 ans
DR f = 3 ans
Votre allié performance
 Bien que le projet “ E ” possède un DR
court, le projet “ F ” est meilleur en
terme de cash-flows si l’on en juge par
l’ampleur du dernier cash-flow.
 Le seuil de DR choisi de façon arbitraire
est critiquable. Il est important de
savoir : Qu’est-ce qu'un bon DR ?
Votre allié performance
Le délai de récupération actualisé (DRA)
Pour pallier aux lacunes du délai de récupération, le
décideur financier pourrait utiliser le délai de
récupération actualisé (DRA).
Ce dernier représente la durée minimale nécessaire au
bout de laquelle l’entreprise ne réalise aucune perte ni
aucun gain. Le calcul de ce délai nécessite
préalablement une actualisation à la période 0 des
cash-flows anticipés du projet. L’exemple suivant
illustre bien la démarche à suivre :
Votre allié performance
Exemple 3
Reprenons les mêmes données que
l’exemple 1 et supposons que le taux
d’actualisation est de 10 %. Calculons le
délai de récupération actualisé (DRA)
Votre allié performance
Année
1
2
3
4
5
6
Projet A
Projet B
CF actualisés CF cumulés
CF actualisés CF cumulés
18181,82
16528,93
15026,30
13660,27
12418,43
11289,48
Votre allié performance
18181,82
34710,75
49737,95
63397,32
75815,75
87105,23
45 454,54
18 181,82
8 508,64
1 366,03
111,77
11,29
45454,54
61983,47
70349,36
71715,38
71827,15
71838,44
 DRA (A) = 3,75 ans
 DRA (B) = 1,8 ans.
 On constate que le projet A permet à
l’entreprise de récupérer dans 3 ans et 9 mois,
compte tenu de la valeur temporelle de
l’argent, sa mise de fonds initiale.
 Cette durée est de 1 an et 10 mois pour le
projet B. Le projet B est préférable au projet
A.
Votre allié performance
Le taux de rendement comptable (TRC)
 Le taux de rendement comptable est le rapport du
bénéfice net annuel moyen prévu pendant la durée
du projet par l’investissement comptable moyen.
Le taux calculé est ensuite comparé à un seuil
critique (taux de rendement comptable de
l’entreprise dans son ensemble ou le taux de
rendement comptable moyen de l’industrie).
 TRC = Bénéfice net annuel moyen / investissement
x100
 BÉNÉFICE NET ANNUEL = CASHFLOW –
AMORTISSEMENT.
Votre allié performance
EXEMPLE 4
Soit deux projets A et B dont les bénéfices
annuels moyens sont donnés dans le tableau
suivant :
Votre allié performance
Année
0
1
2
3
4
5
6
Somme
Votre allié performance
Bénéfice annuel moyen
Projet A
Projet B
60000
60000
14000
44000
14000
16000
14000
5325
14000
-4000
14000
-5820
14000
-5920
84000
49585
 L’investissement initial nécessaire pour chacun
des deux projets “A” et “B” est de l’ordre de 60
000 et la durée de vie de chacun est de 6 ans.
Chacun des deux projets a une valeur résiduelle
de 24 000 et un amortissement annuel de 6 000
par année ([60 000 – 24 000]/6 = 6 000);
 Le calcul du TRC pour le projet A est:
 TRC (A)= (84 000/6)/60 000 = 0,2333 (23,33%)
 le calcul du TRC pour le projet B est:
 TRC (B) = (49 585/6)/60 000 = 0,1376
(13,76%)
Votre allié performance
Selon ce critère, le projet A est préférable au projet
B, car son taux de rendement comptable est plus
grand. Toutefois, le projet A n’est accepté que si son
taux de rendement comptable est supérieur au taux
de rendement de l’ensemble des opérations
actuelles de l’entreprise
Votre allié performance
Avantage de la méthode:
 Le TRC est facile et simple à utiliser.
Inconvénients de la méthode :
Le critère du taux de rendement comptable
comporte plusieurs lacunes :
 Il ne tient pas compte de l’érosion monétaire. En
d’autre terme, il néglige la valeur temporelle de
l’argent;
 le taux de rendement comptable dépend non pas
des cash-flows du projet, mais bien du bénéfice
comptable;
Votre allié performance
 son standard de comparaison est fixé d’une manière
arbitraire :
Généralement, le taux de rendement comptable actuel
de l’ensemble de l’entreprise sert de référence. Dans
ce cas, si ce taux est élevé, l’entreprise risque de
rejeter des bons projets. Dans le cas contraire, elle
risque d’accepter des projets médiocres. Par
conséquent on peut dire que ce critère relie les
décisions d’investissement à la rentabilité actuelle de
l’entreprise.
 il utilise des valeurs comptables et non financières.
Votre allié performance
Le critère de la valeur actuelle nette
(VAN)
 La valeur actuelle nette est défini comme étant
l’excédent de cash-flows annuels actualisé sur
l’investissement initial, soit :
VAN = CF actualisés – capital investi (augmenté de
la VR éventuelle actualisée également)
 L’équation générale de la VAN est la suivante :
 VAN = CF1 (1+r)1 + CF2
VR/(1+r)N
Votre allié performance
(1+r)2 …+ CFN
(1+r)N - I +
Exemple
Soit un entrepreneur qui a acheté un bâtiment ayant
une valeur de 350 000. Pour financer cette
acquisition, il contracte un emprunt au taux de 7%.
Une année plus tard, il vend ce bâtiment pour une
somme de 400 000 . On s’intéresse à calculer le
gain réalisé par cet entrepreneur suite aux
transactions effectuées. Le gain de l’entrepreneur
pourrait être déterminé en calculant la VAN d’un tel
projet.
VAN = CF actualisés – Investissement
= [400 000 / 1,07] – 350 000 = 23 832
Votre allié performance
 Reprenons le cas de l’entreprise (exemple 1)
et supposons que le taux d’actualisation
correspondant au coût du capital est de 7% :
 Calculons la VAN pour le projet A :
• VAN = 20000 + 20000 …+20000 60000 = 35330,79

(1,007)1 (1,007)2 (1,007)6
 Une VAN supérieure à zéro indique que le
rendement du projet est suffisant pour
rembourser et rémunérer le capital investi.
Une VAN positive (négative) correspond a un
enrichissement net (appauvrissement net) de
l’entreprise.
Votre allié performance
Le taux de rendement interne (TRI)
Le taux de rendement interne (TRI) est le
taux d’actualisation qui correspond à une
valeur actuelle nette nulle (VAN= 0).
Le taux de rendement interne est le taux
d’actualisation qui permet de vérifier les
égalités suivantes :
∑ CF
- I =0
(1+r)
Votre allié performance
Reprenons les données de l’exemple 1 et
calculons le TRI du projet A. Pour trouver le TRI,
nous sommes amenés à résoudre l’égalité
suivante :
20000
1 – (1+tri)-6 + 24000(1+tri)-6 = 60000
TRI
Notre objectif est de trouver le taux qui annule la VAN, il
faut calculer l’équation correspondante pour déterminer
ce taux.
Dans un premier cas, nous allons supposer que le TRI est
égal à 20 % : nous allons vérifier si avec ce taux nous
obtenons une VAN nulle.
20000 1 – (1+0,20)-6
+ 24000(1+0,20)-6 – 60000 =
14548
0,20
Votre allié performance
 Nous remarquons qu’avec un taux de 20 %
l’égalité exigée n’est pas vérifiée.
 En effet, nous avons obtenu une valeur de 14
548 > 0. Ce résultat nous permet de conclure
que le niveau du TRI est supérieur à 20 %.
Rappelons que la VAN est une fonction négative
du taux d'actualisation, c. à. d. si le TRI
augmente,
alors
la
VAN
diminue
et
inversement. En utilisant 20% comme taux
d’actualisation, nous avons obtenu une valeur
positive de la VAN; pour obtenir une valeur
nulle de la VAN, nous devons choisir un taux
plus élevé.
Votre allié performance
Le critère d’indice d’enrichissement (IE)
 L’indice d’enrichissement (IE) est une mesure de la
valeur actualisée des recettes par dirham investi.
 IE = VAN + I / I
 VAN + I : la somme des cash-flows actualisés
 VAN : la somme des cash-flows actualisés moins
l’investissement initial
 I : l’investissement
 On retient le projet qui a l’indice d’enrichissement
(IE) le plus élevé à condition que ce dernier soit
supérieur à la valeur 1.
Votre allié performance
Exemple
 Soit un projet dont la VAN est de 25 000 et dont
l’investissement se chiffre à 50 000. L’IE de ce projet
est déterminé comme suit :
 IE = 75 000/50 000 = 1,5
 IE = 1,5 veut dire que, dans ce projet, chaque
dirham investi rapporte 0,5 de plus.
Votre allié performance
LES TYPES DE PROJET
Le type de relation pouvant exister entre les
différents projets d’investissement a une
incidence sur les flux monétaires de l’entreprise
ainsi que sur sa croissance et sa rentabilité. On
identifie trois types de relations possibles
pouvant
exister
entre
les
projets
d’investissement :
Votre allié performance
LES TYPES DE PROJET
 Des projets indépendants : deux projets sont
dits indépendants si la réalisation de l'un n’affecte
en rien le sort de l’autre. En d’autres termes, il faut
que les deux projets soient techniquement
indépendants et les flux monétaires générés par
l’un des deux projets ne soient pas affectés par
l’acceptation ou le rejet de l’autre.
Votre allié performance
LES TYPES DE PROJET
 Des projets mutuellement exclusifs : deux
projets sont mutuellement exclusifs si la
réalisation de l’un implique le rejet de l’autre
(exemple : la construction d’un bâtiment et
l’acquisition d’un bâtiment).
 Des
projets
contingents
ou
complémentaires:
Deux
projets
sont
contingents si la réalisation de l’un ne peut se
faire sans l’autre (exemple : la construction d’un
bâtiment et l’acquisition d’un terrain)
Votre allié performance
LES TYPES DE PROJET
 DR : Règle de décision
Dans le cas de projets indépendants, on retient celui ou
ceux dont les DR sont inférieurs à un certain nombre
d’années représentant une période arbitrairement
choisie.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on
retient celui dont le DR est le plus court.
 TRC : Règle de décision
Dans le cas des projets indépendants, on choisit le projet
qui possède un TRC supérieur à un seuil choisi de façon
arbitraire.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, le choix
privilégie plutôt le projet dont le TRC est le plus élevé.
Votre allié performance
LES TYPES DE PROJET
 VAN : Règle de décision
Dans le cas de projets indépendants, on accepte les
projets dont les valeurs actuelles nettes (VAN) sont
positives.
En cas de rationnement de capital, on choisit les
projets dont la VAN est positive et ce à concurrence
du budget disponible pour l’investissement.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on
choisit le projet ayant la VAN la plus élevée.
Votre allié performance
 TRI: Règle de décision
Dans le cas des projets indépendants, on retient
les projets dont le TRI est supérieur au coût du
capital.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs,
on retient ceux dont les TRI sont les plus élevés
(on peut les classer par ordre décroissant)
jusqu'à épuisement du budget.
En tout état de cause, il faut que le TRI soit
supérieur au coût du capital ayant servi pour
financer le projet en question.
Votre allié performance
Les principales sources de
financement
Votre allié performance
Le Financement des Investissements
Votre allié performance
Les principales sources de financement
On distingue 3 principales sources de financement:
-
Le financement par fonds propres;
Le financement par quasi fonds propres
Le financement par endettement
Le financement Islamique (dit participatif)
Votre allié performance
Le financement par fonds propres
Votre allié performance
Le financement par fonds propres
- La CAF ( Capacité d’autofinancement)
- Cession d’éléments d’actifs
- Augmentation du capital
Votre allié performance
Financement par la CAF :
Avantages
- Assure l’indépendance financière de l’entreprise
- Accroit la capacité d’endettement de l’entreprise
Votre allié performance
Cessions d’éléments d’actifs
Ils peuvent résulter :
- Du renouvellement normal des immobilisations qui s’accompagne par la
vente de biens renouvelés
- Du besoin de céder certains actifs (terrains, immeubles, etc..) pour
obtenir des capitaux
- De la mise en ouvre d’une stratégie de recentrage. L’entreprise cède des
usines, des filiales ou des participations lorsqu’elle cherche à recentrer
ses domaines d’activité.
Votre allié performance
L’augmentation du capital
Il existe plusieurs modalités d’augmentation du capital :
- Conversion de dettes
- Incorporation de réserves
- Apport en nature
- Apport en numéraire
- Etc…
Votre allié performance
L’augmentation du capital :
Modalités Juridiques
- Formalités juridiques : AGE statuant sur l’augmentation
- Autorisation de l’AGE au Conseil d’administration pour accomplir les
formalité pratiques
- Dépôt au greffe du tribunal dont dépend la société (Inscription
modificative)
- Publicité : JAL et BO
- En cas d’appel public à l’épargne : Note d’information visée par l’AMMC
(Autorité Marocaine des Marchés de Capitaux) ex CDVM
- Dépôt du dossier au près de la Bourse de Casablanca.
Votre allié performance
L’augmentation du capital :
Modalités pratiques
L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles
ayant le même nominal que les aniciennes actions
L’entreprise
- Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir
- Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles
- Définir les modalités de libération.
Votre allié performance
L’augmentation du capital :
Modalités pratiques
L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles
ayant le même nominal que les aniciennes actions
L’entreprise
- Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir
- Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles
- Définir les modalités de libération.
Votre allié performance
Limites de l’augmentation du Capital
- Elle ne se fait pas d’une manière très courante
- Pour les PME, ce moyen est limité, il faut ouvrir le capital à de nouveaux
associés, ce qui n’est pas sans risque
- Les fonds d’investissements dit de Capital risque sont un très bon moyen
pour les PME pour disposer des capitaux à des conditions de sortie
ultérieures.
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Le financement par quasi fonds
propres
Votre allié performance
Le financement par quasi fonds propres
Ce sont des sources dites HYBRIDES, qui se situent entre les
fonds propres et les dettes :
- Les titres participatifs
- Les prêts participatifs
- Primes et Subventions
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Les titres participatifs
Ce sont des titre de créances dont l’émission est réservés au entreprises
publiques et aux coopératives coopératives.
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Les prêts participatifs
Ces prêts sont accordés par les établissements de crédit au profit des entreprise
(PME essentiellement).
Ce sont des créances de dernier rang et assimilés à des capitaux propres.
Ces prêts peuvent être assorti d’une clause de participation au résultats.
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Les primes et subventions
Aides étatiques destinées à encourager les entreprise :
Exemple le produit Imtiaz géré par Maroc PME.
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Le financement par Endettement
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Les emprunts auprès des établissement de
crédit
Ce sont des emprunts accordés par les établissement de crédit :
Exemple CMT remboursable sur 5 à 7 ans en général
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L’emprunt obligataire
Il s’agit d’un emprunt divisé en fractions dites OBLIGATIONS.
Peuvent souscrire à cet emprunt les établissement de crédits, les
investisseurs institutionnels, et le grand public.
S’agissant d’un appel public à l’épargne, ce type d’opération est également
géré par l’AMMC.
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Crédit bail
Le crédit-bail constitue une opération de location
assortie d’une promesse de vente du bien au locataire à
l’expiration de la période de location.
Votre allié performance
Crédit bail : avantages
• Possibilité de financer la totalité de l’investissement
sans apport en capitaux propres ;
• Le matériel « loué » dans le cadre du crédit-bail n’est
pas inclut dans le bilan, ce qui implique la possibilité,
pour le « locataire » d’utiliser du matériel coûteux
sans altérer son niveau d'endettement.
Votre allié performance
Crédit bail : inconvénients
• Le coût financier est plus important que si l’immobilisation est
acquise par un crédit classique (CMT par exemple) ;
• Le choix des biens à acquérir est limité (les organismes
peuvent ne pas financer du matériel d’occasion, l’acquisition
d’un terrain n’est possible que s’il est construit) ;
• Le bien pris en crédit-bail n’est inscrit en comptabilité que
lorsque l’option d’achat est levée. Et la valeur
d’enregistrement comptable est nettement inférieure à la
valeur vénale du bien du moment où cette valeur correspond
à seulement à la valeur résiduelle, et donc un actif sousestimé.
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Le Financement participatif
ISLAMIQUE
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Définition
Il s’agit d’instruments financiers qui ne sont pas basés sur le commerce de dette
mais sur les actifs et qui reposent sur le principe du partage partage des risques.
Votre allié performance
Le financement participatif
Mudaraba : partenariat d’investissement.
Technique de financement utilisée par les banques islamiques dans laquelle le
capital est intégralement fourni par la banque tandis que l’autre partie assure la
gestion du projet.
Les bénéfices sont partagés selon une clé de répartition fixée au préalable et les
pertes éventuelles sont supportées par l’investisseur.
Votre allié performance
Le financement participatif
Musharaka :
partenariat d’investissement dans lequel les conditions de partage des profits sont
prédéfinies et les pertes sont proportionnelles au montant investi
C’est une forme de capital-investissement.
Votre allié performance
Le financement participatif
WAKALA
C'est un contrat d'agence incluant, généralement, des frais d'expertise.
Les banques l'utilisent souvent pour les grands comptes de dépôt :
Le client possède les capitaux investis, il nomme une banque islamique comme agent
et paye une commission d'expertise pour rémunérer le travail de gestion des fonds
par la banque.
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Le Financement du Cycle
d’exploitation
Votre allié performance
Le Financement du Cycle d’exploitation
Les Lignes de crédit :
- Les Lignes revolving : Facilités de caisse, Financement
des importations (FINEX)
- Les Lignes Limitées : Crédit spot
- Les engagements par signatures : Cautionnement,
Crédit documentaires,
Votre allié performance
Le Business Plan
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
Votre
allié
performance
DEFINITION
Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d ’affaires (Français
) c’est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas seulement
destiné aux banquiers ou bailleurs de fonds. Il est le manuel de pilotage,
le document de référence pour suivre l’évolution d’un projet. On doit y
trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre.
L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les cinq
prochaines années et dans les détails les trois prochaines.
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Un BP Pourquoi ?
 S ’obliger à bien préciser les contours de l ’idée et du
projet,
 Se forcer à bien analyser le contexte concurrentiel,
 Et valider qualitativement et quantitativement les
éléments du projet : tout particulièrement, s ’assurer
de la capacité :
 A générer une marge bénéficiaire suffisante
 A générer des cash - flow libres suffisants
 De l ’entreprise de tenir ses engagements
 A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires
 Convaincre les banques, et investisseurs de
s ’engager dans le montage de l ’opération.
Votre allié performance
Le plan d’affaires est rédigé aussi :
 Tant en usage interne pour contribuer aux
tâches de management ou de prévision
 En cas de création d’entreprise, ou de la mise
en place de nouvelles activités
Votre allié performance
Le document doit en outre être clair et lisible
pour en faciliter l'accès à tous type de lecteurs,
et doit apporter si nécessaire des sections
particulières adaptées aux différents types de
partenaires. Selon que le lecteur désire ou non
des détails il peut approfondir ou non sa lecture.
Le Business Plan doit impérativement être
honnête et inspirer confiance, en montrant que
l'entrepreneur maitrise son sujet. Enfin un plan
d’affaires doit être sobre et éviter les effets de
style qui ne servent pas le contenu.
Votre allié performance
 Il est l'outil qui permet d'approfondir un projet tout
au long de sa conception, de juger de sa faisabilité
et de suivre la trajectoire réaliste de son évolution.
 C'est également l'outil privilégié sur lequel
s'appuyer pour réussir la recherche et la collecte de
financement.
 Le processus de formalisation, qui conduit
l’entrepreneur à expliciter et à formaliser ses
intentions, est d'une certaine manière le garant de
la qualité et de la pertinence du business plan en
tant que résultat de la réflexion. Une meilleure
compréhension des activités, un éclairage exhaustif
des stratégies possibles, une plus grande
transparence sur les décisions et leur motivation
contribuent très directement à la crédibilité du plan
présenté.
Votre allié performance
Les Difficultés
 Prévoir l’avenir par nature « imprévisible »
 Le contexte émotionnel d ’un beau projet ne conduit
pas forcément au réalisme,
 La collecte de données notamment concurrentielles,
n ’est pas facile,
 Si le projet est basé sur une rupture/évolution
technologique, les projections des résultats quantifiés
peuvent être délicates,
 La vitesse de réalisation et de pénétration des
marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à
temps est une valeur clé,
 Les
acheteurs,
les
utilisateurs,
les
consommateurs...ont des critères/comportements
d ’achat d ’une grande complexité,
Votre allié performance
Les Retombés Positives
 Eviter les impasses concurrentiels et les
projets souhaitables mais non réalisables
 Bien prévoir les ressources humaines et les
ressources financières nécessaires avec une
marge de sécurité
 Avoir des bases pour des plans d ’actions
précis
 Avoir des bases pour un tableau stratégique
et opérationnel
 Avoir prévu l’imprévisible ….Donc ayant
imaginé toutes les difficultés….Etre prêt a
gérer l’imprévu.
Votre allié performance
Le suivi du déroulement du plan demande un tableau
de bord de gestion permettant de contrôler
notamment :
Les retards éventuels de mise en place des moyens
et actions prévus,
Les dépassements de coûts (Ecarts Réel/Prévu en
termes de charges),
Les ventes inférieures aux prévisions (Ecarts
Réel/Prévu en termes de chiffre d’affaires prévu),
La situation des financements et de la trésorerie
(risques de manque de liquidité)
Votre allié performance
Le Contenu d ’Un Business Plan
Le Business Plan
N’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et
de ratios sommaires :
Il comprend :
2 grandes parties :
 Une partie qualitative
 Une partie quantitative
Votre allié performance
La partie qualitative
 Définir le projet
 Préciser en quoi il est basé (les avantages
significatifs, défendables et durables),
 Analyser la concurrence, les produits
concurrents,
 Analyser les partenaires de la chaîne de la
valeur « en amont » et « en aval »
Votre allié performance
La partie qualitative
 Préciser la politique marketing du/des produits ou
services, Préciser les atouts par rapport aux produits
existants ( en cas d’un produit ou service de
substitution),
 Décrire qualitativement les ressources, notamment
humaines, à prévoir. Préciser celles dont on dispose.
 Ajouter toutes les documentations utiles à la
démonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier
)
L’ensemble entre 20 et 60 pages suivant l’importance du
projet.
Votre allié performance
La partie quantitative
Qui comprend :
 Compte d’exploitation prévisionnels
 Bilans prévisionnels
 Tableaux de financements
 Différents ratios financiers
Sur base annuelle et de plus en plus sur base
mensuelle
surtout si La nature de l’activité le demande.
Votre allié performance
La partie quantitative
Et souvent sur une hypothèse :
 haute ( optimiste )
 Basse ( pessimiste )
 Médiane ( dite réaliste )
On y ajoute parfois un calcul du « risque
maximum » pour répondre à la question
« quelle serait la situation financière en cas
d’événements négatifs majeurs A – B ou C
? » ( exemple : interdiction d’une molécule
pharmaceutique après tests cliniques)
Votre allié performance
Le tableau de financement
 Et examiner les autres financements disponibles ou à
négocier :
- capitaux propres
- Prêts bancaires
Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et
de dettes LMT de toutes formulations.
Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus
!!!
Votre allié performance
Le compte d ’exploitation ou
Compte de Produits et Charges
 Prévoir des volumes « possibles » - exemple
de lancement similaire
- évaluation des atouts du nouveau produit
- Études / tests auprès d’acheteurs, attention à
l’accès mental physique et financier
 Prix de vente net : Soyez précis sur le prix net
…. Net des concurrents …. Et prudent sur votre
prévision
Votre allié performance
Le compte d ’exploitation ou
Compte de Produits et Charges
 Prix de revient : prévoir les coûts de
démarrage …. Et la courbe d’expérience …
avec ses espérances
 Frais généraux : prudence … démarrer
modeste... Mais passer la masse critique pour
atteindre les « économies d’échelle »
 Frais financiers : le casse tête de l’aller-retour
Votre allié performance
Le Bilan prévisionnel
Les documents précédents vont permettre :
- d’établir le bilan initial
- les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3
ans d’exercice
donc de visualiser clairement des ratios
importants dettes / capitaux propres, cash
flow / endettement
Votre allié performance
Etapes de mise en place d’un BP
 Collecte des informations :
Analyse des marchés
Analyse de la concurrence
Données financières : Le passé
Projections financières : Le futur (entre 3 à 5
années)
 Rédaction
 Préparation des Etats de synthèse
 Conclusion : Vérification de la cohérence des
chiffres
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