La motivation du Dirigeant de PME - e-RH

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La PME, une entreprise humaine
•La PME, entre tradition et renouvellement
•La PME : Un système social centré autour du dirigeant
•La motivation du dirigeant de PME, une dimension oubliée ?
GRAPHE
IAE de Lille
Thèse de Pascale FABER
La motivation du Dirigeant de PME :
un processus à gérer pour soi-même
et l'organisation

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CHAPITRE I :
LA PME, UNE ENTREPRISE HUMAINE
I) LA PME : ENTRE TRADITION ET RENOUVELLEMENT
I.1) Les métamorphoses de la PME
I.2) Le renouveau de la PME en débat
I.3) Une recherche de définition et des limites de la PME
II) LA PME : UN SYSTEME SOCIAL CENTRALISE AUTOUR DU DIRIGEANT
II.1) Le dirigeant comme point nodal du système de gestion de la PME
II.2) Le dirigeant de PME : de fortes spécificités
II.3) Le dirigeant de PME entre moteurs et tensions
III) LA MOTIVATION DU DIRIGEANT DE PME : UNE DIMENSION OUBLIEE ?
III.1) De la motivation des « dirigés » à la motivation du dirigeant
III.2) Des visions parcellaires de la motivation du dirigeant de PME
III.3) L’utilité d’une recherche sur la motivation du dirigeant de PME

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« Identité : le mot m’a séduit, mais n’a cessé, des années durant, de me tourmenter.
A lui seul, il repose, abordé de biais, tous les problèmes que je viens de présenter,
et il en ajoute quelques autres. Manifeste est son ambiguïté :
il est une série d’interrogations ;
vous répondez à l’une, la suivante se présente aussitôt, et il n’y a pas de fin ».
(F. Braudel, L’identité de la France, 1986)
« Les grands sont plus faibles que les petits »
(B. Werber, Le jour des fourmis, Extrait)
« Depuis des semaines, je lis et relis ce qui a été publié par les meilleurs auteurs sur
l’organisation des entreprises ; tout me paraît conçu pour fonctionner dans un
monde de certitudes soumis à des lois intangibles ; décidément, la science de
l’organisation du travail est aussi déterministe que les autres ;
c’est probablement ce qui l’a fait progresser dans l’ordre des choses,
tandis qu’elle s’éloignait du monde des vivants, soumis à l’aléatoire ;
je pense à ces entreprises qui capotent dans le changement, au nom des lois de
l’ordre, lesquelles impliquent la stabilité dans la tête de leurs dirigeants »
(P. Doré, Le cinquième pouvoir, 1988)

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CHAPITRE I :
LA PME, UNE ENTREPRISE HUMAINE
Sur le plan historique, la dynamique de l’activité entrepreneuriale en France a
toujours été caractérisée par la forte dichotomie entre grandes et petites entreprises. Toutes
deux, à l’heure actuelle, vivent dans un environnement économique et social
particulièrement mouvant. Face à cela, l’entreprise, au sens large du terme, doit évoluer
vers de nouvelles formes organisationnelles, pour rester pérenne. Elle peut graduellement
transformer son actualité structurelle et organisationnelle, ou innover dans des contextes
d’actions à forte flexibilité.
A l’heure actuelle en France, l’amélioration de l’efficacité de la PME demeure un
enjeu essentiel car cette typologie d’entreprises est fortement pourvoyeuse d’emploi (elle
englobe plus des 2/3 des emplois privés). Elle est aussi reconnue comme mieux adaptée
aux besoins de changement requis par les multiples évolutions, qu’elles soient d’ordre
technologique, économique, politique et sociale. Ce phénomène ne cesse de se développer
dans les pays industrialisés : « au cours des Vingt Honteuses (1973-1993), qui ont suivi
les Vingt Glorieuses (1950-1970), force est de constater que le tissu des petites
entreprises a résisté en se régénérant formidablement, alors que les grandes
organisations « managériales » s’effondraient » 27. C’est la raison pour laquelle, le
nombre de colloques, de revues et de thèses de doctorat consacrés à la PME augmente de
plus en plus, ce qui mène beaucoup de chercheurs à parler d’une « identité
épistémologique » de la PME28.
Dans un premier temps, nous tenterons de cerner les multiples métamorphoses de
la PME, amenant celle-ci à osciller entre tradition et renouvellement. Plus précisément, et
malgré la réalité des débats contradictoires autour des PME, nous montrerons que leur
existence en France n’est ni fortuite, ni une survivance du passé, mais bien un phénomène
réel confirmé par le maintien, dans le temps, d’un nombre important de PME à côté
d’entreprises de grandes dimensions29. Ensuite, nous approfondirons ce que recouvre le
27 M. Marchesnay, La PME : stratégie et recherche, o.c.
28 O. Torres, « Pour une approche critique de la spécificité de gestion de la petite et moyenne entreprise :
application au cas de la globalisation », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Montpellier 1,
1997.
29 P.A. Julien et M. Marchesnay, La petite entreprise, Vuibert, Paris, 1987.

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contexte PME pour en préciser les aspects de reconnaissance et de définition. Si la
question identitaire des PME reste un champ de tensions qui pose question, leur forte
hétérogénéité est largement reconnue par les chercheurs en sciences de gestion. Certains
traits semblent s’imposer pour leur conférer des spécificités qui fassent consensus,
notamment dans le cadre des questions de gestion.
Parmi ces caractéristiques dominantes, la place prépondérante accordée au
dirigeant demeure certainement la plus importante. Ce sera le second développement de ce
chapitre. Nous montrerons que la PME est avant tout une entreprise humaine dont
l’existence et la vie sont essentiellement liées à un personne : le dirigeant. Il est la base, le
fondement de l’entreprise et la condition de son existence, de sa survie et de sa croissance.
Les deux sphères sont intimement liées et on ne peut aborder la problématique de la
PME sans aborder celle de son dirigeant.
Le dirigeant demeure un acteur omniprésent dans la PME et toutes les actions
importantes du management de l’entreprise lui sont attribuées. C’est autant de défis au
quotidien qui le placent au cœur de tensions qui interrogent sur ses rôles, ses compétences,
et aussi sur sa dynamisation. Le troisième développement de ce chapitre aura pour objet de
démontrer en quoi la motivation nous paraît une clef de lecture intéressante pour interroger
la dynamisation du dirigeant de PME.
I) LA PME : ENTRE TRADITION ET RENOUVELLEMENT