Communication interne

SOCIAL RELATIONS EVERY DAY
ATELIER
“OPTIMALISER LA COMMUNICATION
INTERNE ET EXTERNE”
Bruxelles, 12 juni 2014
ANIMATEURS
Michaël Dubois
DRH Baxter
Benoît July
Journaliste freelance
Luc Janssens
Consultant RH & CEO Academy Social Relations
ATTENTES
- Présentez-vous
- La/les raison(s) de votre inscription ?
- Qu’attendez-vous de cet atelier ?
AGENDA
- Objectifs : en général + éléments clés
- Liste de questions et d’affirmations : réponses &
débat
- Lunch
- Etude de cas suivi de discussions et points à retenir
- Set de “communication guidelines”
OBJECTIF GENERAL
Au terme de cet atelier, vous devriez avoir acquis – entre
autre par plusieurs exercices - une connaissance pratique
(plus) approfondie des nombreux éléments nécessaires à
une communication interne et externe judicieuse,
appropriée et efficace dans le cadre des relations
collectives de travail et du dialogue social.
OBJECTIF GENERAL
Les questions clés suivantes seront abordées :
• que signifie une « bonne communication ». Quelles
conditions faut-il remplir, quels critères utiliser, quelles
règles appliquer ? Que faire et ne pas faire ?
• pourquoi une « bonne communication » est-elle
tellement importante, aussi dans le contexte des
relations sociales ?
OBJECTIFS CONCRETS
Identifier et vivre :
•
Les divers aspects de la communication dans le contexte des relations sociales;
•
Les opportunités et risques de la communication interne;
•
Les conséquences d’une communication interne perfectible;
•
Le lien entre la communication interne et externe;
•
Que faire et ne pas faire en matière de communication
de crise
+
Partager les expériences et bonnes pratiques
et
nouer des contacts utiles
LISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Langage
• Dans une communication importante s’adressant à l’ensemble du personnel
(par exemple concernant une fusion complexe imminente), dans quelle
mesure le contenu doit-il être technique ou très simplifié ? Le langage doit-il
être adapté au niveau le plus faible des travailleurs ou au niveau moyen ?
Quels sont les avantages et inconvénients de chacun de ces choix ? Comment
les inconvénients pourraient-ils être évités ?
• Est-il possible et/ou opportun que le management (constitué presque
exclusivement d’expatriés) d’une entreprise internationale dans laquelle la
langue véhiculaire est l’anglais utilise la langue de Shakespeare pendant les
réunions avec les syndicats (y compris les secrétaires syndicaux) ?
• L’anglais étant de plus en plus utilisé comme langue des affaires, les
journalistes acceptent que les communiqués de presse soient rédigés dans
cette langue. Vrai ou faux ?
LITE DES QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Positionnement de fonctions de communication
• Il existe une tendance à ne plus positionner la fonction de communication avec
les travailleurs au sein des RH, mais des relations publiques ou de la
communication d’entreprise : Logique ? Opportun ? Avantages ? S’il existe des
inconvénients, comment les pallier ?
• En cas de dossiers sociaux difficiles, les entreprises bien organisées rédigent
une liste « Q&A » (préparé par les RH) qu’elles remettent aux managers et
superviseurs afin qu’ils l’utilisent le cas échéant à la suite de communications
patronales officielles. Une « Q&A » est également régulièrement établie par
les RP ou la communication d’entreprise pour répondre aux questions du
monde extérieur. Généralement, les « Q&A internes » et « externes » ne sont
pas tout à fait identiques. Est-ce normal ? Quels sont les risques et comment
les pallier ?
LISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Confidentialité
• Quels sont les divers moyens ou actions auxquels l’on peut avoir recours pour
s’assurer que les syndicats respectent la règle de confidentialité ?
• Votre entreprise est la filiale d’une multinationale anglaise cotée à la bourse de
Londres. Vous n’êtes par conséquent pas lié par les règles restrictives en
matière d’information boursière lorsqu’il s’agit de données pouvant avoir un
impact sur l’emploi dans votre entreprise. Partagez-vous cette position de vos
syndicats ?
• La règle de confidentialité a pour conséquence que les syndicats ont le
privilège/la priorité en matière d’informations relatives à l’entreprise
présentant un intérêt pour les travailleurs. Vrai ou faux ?
• L’information annuelle au CE contient une mine d’informations. Dans quelle
mesure diffusez-vous cette information ?
LISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Nouveaux media
• Un cadre ayant quelques-uns de ses collaborateurs comme « amis » sur
Facebook, constate que l’un deux (délégué syndical) a posté une photo d’un
enfant en pleurs accompagnée du commentaire suivant : « avec toutes ces
heures supplémentaires, je ne suis plus assez présent pour mes enfants. Si cela
continue, ils seront encore plus malheureux et pleureront encore plus. » Ce
commentaire est suivi d’un certain nombre de réactions, généralement
approbatrices. Le cadre en informe le CEO qui vous appelle et vous demande
comment vous allez gérer cette situation.
• En concertation avec le comité de direction, vous édictez, en tant que
responsable RH, une politique selon laquelle aucun travailleur ne peut
formuler de critiques négatives sur l’entreprise par l’intermédiaire des médias
sociaux, sous peine de licenciement pour motif grave. Vous décidez en outre
que cette règle figurera dans tous les nouveaux contrats de travail. Les
syndicats considèrent cette démarche comme une grave atteinte à la liberté
d’expression individuelle et déposent un préavis de grève. Que faites-vous ?
LISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Nouveaux media
• Avec le soutien de votre CEO, vous annoncez, en votre qualité de responsable
RH, à tous les membres du CE que désormais, chacun, y compris les
représentants patronaux, devra laisser son GSM ou smartphone et ordinateur
portable à l’entrée de la salle de réunion du CE. Les représentants des
travailleurs refusent. Que pouvez-vous faire ?
• En tant que responsable RH, vous consultez régulièrement les sites web et
blogs des organisations syndicales. Vous remarquez sur un blog que votre
délégué principal raconte une histoire suivie d’une vive critique de l’entreprise.
Vous constatez par ailleurs que cette histoire rapporte un certain nombre de
faits totalement incorrects. Vous apprenez par vos partenaires RH que l’on
parle de cette histoire sur le lieu de travail. Comment réagissez-vous ?
LISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Timing + « primogéniture » des entreprises
• Rien n’empêche une entreprise d’envoyer un communiqué de presse pendant
un conseil d’entreprise concernant un sujet important dont le CE doit être
légalement informé en premier. D’accord ?
• Le fait que les cadres supérieurs soient informés d’un plan qui va être annoncé
avant la réunion du CE est tout à fait conforme à la loi Renault. D’accord ?
• Rien n’empêche une entreprise de faire paraître un article de presse
concernant un investissement important avant que le CE n’en ait été informé.
D’accord ?
• Un article concernant des décisions du conseil d’administration par rapport à
d’importants investissements ou rationalisations dans votre entreprise, qui
auront un impact manifeste sur l’emploi, paraît dans la presse du pays de
l’actionnaire. Le délégué syndical le découvre et proteste à grands cris parce
que le CE, « conformément à la législation belge », aurait dû en être informé
en premier. Comment réagissez-vous en tant que CEO ou DRH ?
LIISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Communication syndicale
• Après de longues négociations, la direction et la DS parviennent à un protocole
d’accord. Les syndicats souhaitent le soumettre au vote de l’ensemble des
travailleurs lors d’une réunion du personnel (durant laquelle la présence de la
direction n’est pas admise). La direction n’est cependant pas convaincue que
l’ensemble de la DS soutienne véritablement l’accord et craint que des
informations incorrectes ou incomplètes soient communiquées pendant la
réunion du personnel. Elle envoie par conséquent une explication totalement
objective à tous les collaborateurs (avec le texte du protocole d’accord en
annexe) avant le début de la réunion du personnel. Veuillez donner votre avis.
•
La délégation syndicale fait paraître (avec l’aide ou non des secrétaires
syndicaux) un article de presse contenant des contre-vérités manifestes.
Comment réagir ?
LIISTE DE QUESTIONS ET AFFIRMATIONS
Communication syndicale
• Un matin, le PTB distribue un tract incendiaire à l’entrée de votre entreprise, la
critiquant vivement, sur la base d’informations manipulées et d’idéologies
populistes. Sur le lieu de travail, les superviseurs remarquent que l’on parle
beaucoup de ce tract et même qu’il suscite des discussions houleuses entre les
travailleurs et entre les travailleurs et les délégués syndicaux. À la fin de la
journée de travail, les partisans du PTB sont à la sortie et entament la
discussion avec plusieurs travailleurs manifestement très intéressés par ce
qu’ils ont à dire. Le jour suivant, les superviseurs se plaignent que les
travailleurs passent plus de temps à parler du PTB qu’à travailler. Dans l’un des
départements, une dispute éclate même entre un délégué syndical CSC et un
délégué syndical FGTB, plus extrême.
Quelle(s) mesure(s) prenez-vous en tant que responsable RH ?
LUNCH
&
NETWORKING
ETUDE DE CAS
CAS 1 : investissement
En tant que CEO d’une entreprise Belge vous êtes informés que le Président de votre
actionnaire Japonais (côté à la bourse de Tokyo) conclura dans trois jours un accord avec
Vladimir Poetine sur un investissement fort important à Saint-Petersbourg, qui aura plus que
probablement un impact notable sur l’emploi dans certains sites Européens dont celui de la
Belgique. Cette rencontre est annoncée comme une « rumeur » par le Financial Times,
deux jours avant la date de la rencontre en Russie. Le délégué principal de votre entreprise
est informé de cet article et interpelle le même jour le DRH. Celui-ci nie avec conviction,
en raison du fait que le service communication de l’actionnaire avait ordonné un embargo
d’information jusqu’au moment de la signature de l’accord. Le lendemain des articles courts
paraissent dans quelques journaux en reprenant le texte du communiqué de l’actionnaire.
L’article ne mentionne rien concernant l’impact éventuel sur l’emploi dans des autres sites
Européens, mais mets l’accent sur les investissements croissants de l’actionnaire en Europe et
sur son dynamisme industriel.
La DS est indignée et le personnel, qui se pose beaucoup de questions, est étonné.
La rumeur se répand très rapidement que l’investissement en Russie impliquera une
diminution de l’emploi en Belgique de plus de 35 % (alors que l’actionnaire vous a certifié
qu’aucun des sites Européens ne serait impacté au niveau emploi). Le secrétaire du
CE Européen est également mécontent et exige des explications sans délai.
Le service relations publiques reçoit des demandes téléphoniques de journalistes spécialisés
pour un interview avec le CEO.
Comment réagissez-vous en interne et externe ?
CAS 2 : restructuration
Le CEO d’une entreprise Belge de 900 travailleurs, composée de 4 entités juridiques
et « fille » d’un groupe inter nation al actif dans 64 pays sur 4 continents, annonce
fièrement le 5 janvier que l’année fiscale écoulée fut de loin la meilleure dans la
longue histoire du groupe et de l’entreprise, au niveau des bénéfices nets.
Plusieurs journaux nationaux relatent ce succès.
Le 8 janvier le CEO informe le DRH de la nécessité d’informer le personnel d’une
lourde restructuration le 24 janvier : la fermeture d’une grande division
(98 travailleurs dont 68 ouvriers et la quasi-totalité de la DS ouvrier), outsourcing
des opérations ICT (22 employés) et la vente d’une entité juridique (34 employés et
2 ouvriers).
Les deux uniques raisons invoquées par l’actionnaire sont :
a) L’obligation de réaliser un ROI de 16 % dans les 2 ans (contre 11% l’année écoulée)
ce qui est 4 % supérieur à la moyenne du secteur ;
b) Fournir un signal fort à la bourse de Londres afin de donner un coup de fouet à
l’action sous-évaluée.
Comment comptez-vous gérer la communication interne et externe ?
CAS 3 : suicide
Une entreprise multinationale encore assez jeune dans le secteur informatique comptant 250
employés est confrontée avec le suicide d’un « high potential » de 33 ans, qui laisse une lettre
dans laquelle il invoque la pression de travail inhumaine et des relations interpersonnelles fort
mauvaises au sein de l’organisation.
Le département RH sait – mais a toujours été fort discret, même à l’égard du CEO – que les 18
derniers mois, pas moins de 6 cas de burn out total ont été recensé. En outre, les médecins
chargés du check up médical annuel ont rapporté au département RH que le « stress » au sein
de l’entreprise commençait à constituer un réel problème et que le benchmarking démontre
que l’entreprise est au plus mauvais dans le ranking pour les aspects « stress » et « santé
mentale ».
Avec l’aide de son secrétaire permanent, le délégué principal (SETCa) parvient à contacter un
journaliste du « Soir ». Commentant le suicide, il trace une image fort noire de l’entreprise
concernant les conditions de travail. Il avance aussi des chiffres et des faits complètement
imaginaires. Le journaliste publie un article fort critique, les média sociaux se déchainent et la
RTBF y consacre quelques minutes dans son JT de 19 :30.
En interne les esprits s’échauffent sous l’impulsion de la DS et des membres du CE. Les
représentants du CPPT exige de recevoir les rapports des médecins du travail.
Le CEO, qui a informé la maison mère aux USA du suicide, reçoit comme instruction très ferme
de sauver à tout prix la réputation de l’entreprise et du groupe.
Quelles actions décidez-vous d’entreprendre ?
CAS 4 : “best place to work”
Avec grande fierté le CEO et le DRH d’une grande entreprise du secteur automobile
annoncent avoir été élue 3ème meilleur employeur suivant les critères « The Best Place
to Work ». Le service PR s’empresse pour assurer une publicité aussi large possible dans
les médias. Une interview du DRH est publiée dans « Références ». Il se profile comme
le meilleur promoteur de l’entreprise et souligne encore plus l’excellent résultat ainsi
que tous les aspects positifs de la gestion RH.
Les représentants du personnel (ainsi que pas mal de travailleurs) sont surpris dans la
mesure où tout ceci ne correspond pas aux résultats de la dernière « employee
satisfaction survey ». La DS se met en mode « attaque » et :
• Réclame que la direction explique au personnel les contradictions entre le résultat
« Best Place to Work » et la « réalité » ;
• Soumets un cahier des charges tendant à combler le trou entre la réalité et certains
point abordés dans l’article de presse;
• Fait savoir son intention de faire publier des articles contraires sur les sites web de
leur syndicat.
Un partie du management se plaint que plusieurs de leur collaborateurs se moquent du
ranking et sont devenues soudainement des « syndicalistes ».
Le CEO n’en croit pas ses oreilles . En colère, il exige du DRH qu’il répare sans délai « la
casse » et qu’il lui incombe d’établir un plan de communication on ne peut plus
efficace.
Up to you to do it ……
COMMUNICATION GUIDELINES
GUIDELINES COMMUNICATION
Equipe de communication
(toujours déterminer l’objectif et les lignes directrices !)
Communication externe :
Si une entreprise est confrontée à un sujet fort difficile/complex/délicat :
• Toujours mettre en place une équipe de communication (avec une coordination
claire aussi bien interne qu’externe).
• Si trop peu d’expertise en interne : louer les services d’un expert externe.
• Les spécialistes externes doivent être bien informés et maîtriser le business case.
• Un seule porte-parole qu’il convient de soigneusement choisir et bien informer e.a. à
l’aide d’un “Q&A”.
• Indispensable : répartition écrite des tâches entre le front office (“guichet” pour les
médias) et les portes-paroles 2ème ligne (management).
• A éviter : lacher le CEO/COO sur le front en cas de conflit.
Communication interne :
• L’équipe de communication mène la communication : soit communiquer seul, soit
ensemble avec les syndicats, soit approbation préalable d’une communication
syndicale.
• La fonction RH est toujours membre de l’équipe de communication;
• Communiquer en direct au personnel (pas via les médias)
• Impliquer au maximum le management.
GUIDELINES COMMUNICATION
Message
Communication externe
• Important : déterminer l’essentiel du dossier : faire la distinction entre le
principal et le subsidiaire.
• Fournir des chiffres et des faits + le contexte;
• Etre parfait dans le choix du langage et du ton du message.
Communication interne
• Lisible et compréhensible (aussi pour la femme d’ouvrage) + ne jamais faire
apparaître la mondre crainte.
• Des faits et des chiffres + commentaire sous le titre “point de vue de la direction”
- idem pour les syndicats sous le titre “opinion des syndicats”. Eviter l’agressivité.
• Ne pas se perdre dans des détails.
• S’assurer que les managers et superviseurs reçoivent (à temps) de la fonction RH
un document claire et succint mais fort ainsi qu’ un “Q&A”.
• Garder un équilibre entre le rationnel et l’émotionnel.
• Ne jamais citer des noms, uniquement des fonctions.
GUIDELINES COMMUNICATION
Timing/procédure
Communication externe
• Réclamer la “primogéniture » vis-à-vis des syndicats ( communiquer activement
et non pas passivement)
• Non sans importance : tenir compte de l’agenda des médias.
Communication interne
• D’abord l’interne, ensuite l’externe !
• Respecter l’hiérarchie : dirigeants, CE et DS, cadres, personnel;
• Etablir des coutumes/habitudes : p.e. info trimstriëlle communiquée par le
management à l’aide d’un power point fourni par la fonction RH.
!! Formation de l’encadrement : souvent nécessaire – à ne pas sousestimer.
• Etablir des habitudes : p.e. celui qui prend des notes lors des CE est un membre
RH qui rédige le projet de rapport et le soumets au secrétaire du CE et non pas
vice versa. En outre, ce membre HR rédige également la “note au personnel”.
GUIDELINES COMMUNICATION
Approche médias
• Etablir préalablement la liste des contacts médias utiles/indispensables.
• Rédiger en temps utile un code de conduite sur l’utilisation des médias sociaux
+ en cas de conflits sociaux et s’assurer qu’il soit respecter.
• Toujours envoyer un message “to the point” aux médias avec un lien vers le site
web (background, faits et chiffres) + le nr. GSM du porte-parole.
• Envoyer les emails à partir d’une adresse reconnaisable.
• Bien choisir le porte-parole : professionnel, empathique, sympathique.
• S’assurer que le porte-parole soit toujours atteignable après l’envoi du message.
Remarque :
Ne pas attendre un conflit pour établir un contact avec les médias. Faire de sorte
que les journalistes compétents puissent connaître et apprécier
l’entreprise.
GUIDELINES COMMUNICATION
Communication (interne) orale vs écrite
• Un message oral est toujours plus “fort” qu’un message écrit (dans notre
période où tout est écrit et très bref) : possibilité de mettre les bons accents +
de faire preuve d’empathie. Mais : le message oral doit être fort bien établi, très
clair et sans ambiguités.
• Un message video peut constituer une excellente alternative.
•
Le management DOIT être capable de faire passer un message. Dans la plupart
des cas une formation est nécessaire à cet égard.
•
Le département RH à une adresse Twitter (?!)
Remarque finale
RH : TOUJOURS ETABLIR A TEMPS UN PLAN DE COMMUNICATION QUI DOIT ETRE
APPROUVE PAR LE TOP MANAGEMENT.
Merci pour votre écoute et
participation active
A PARTIR DE LA MI-JUIN :
LES PROGRAMMES 2014 – 2015
“SOCIAL RELATIONS EVERY DAY”
DISPONIBLES SUR
www.socialrelations.be