Le développement durable pour les entreprises : enjeux
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Le développement durable pour les entreprises : enjeux stratégiques et démarches de gestion Marie-France Turcotte, Ph.D. Professeure, Dép. De stratégie et responsabilité sociale et environnementale, Université du Québec à Montréal Mont-Laurier, mars 2009 D’où vient le développement durable? L’historique d’un concept et de sa circulation L’évolution des concepts 1972 1951 L’union Internationale pour la Conservation de la Nature (UCIN) Conférence des Nations Unies sur l’environnement, Stockholm 1987 1997 Commission Brundtland Rio + 5 2002 1992 Club de Rome 1950 1960 1970 Développement: Croissance économique © Haykel Najlaoet Marie-France Turcotteu( 2006) UICN 1980 Écodéveloppement Sommet de la Terre, Rio 1990 Sommet de Johannesburg 2000 Développement durable Le contexte international et l’implication des entreprises 1977 1999 Déclaration tripartite de principes sur les entreprises multinationales et politique sociale de l’OIT 1972 Conférence de Stockholm Le Global compact 1987 UICN Commission Brundtland 1980 2002 1992 Sommet de la Terre, Rio 1990 Johannesburg 2000 1976 1997 1999 Les principes directeurs de l’OCDE pour les multinationales La convention de l’OCDE sur la lutte contre la corruption Les principes directeurs de l’OCDE pour les multinationales Les entreprises © Haykel Najlaoet Marie-France Turcotteu( 2006) Qu’est-ce que le développement durable? Quelques unes de ses représentations Un concept en définition • Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs - Rapport Brundtland, 1987 • Un développement qui tient compte de l’économie, de l’environnement et du social - UICN, 1980 et Déclaration de Johannesbourg, 2002 Les trois dimensions du développement Social Économie Services apportés à l’économie par l’environnement (ex. ressources naturelles) Effets de l’activité économique sur l’environnement (effluent, de polluants, déchets…). © Najlaoui 2006, inspiré de OCDE, 2006 Environnement Les facettes du développement durable (selon Gendron et Réverêt, 2000) 1. L ’environnement: l’intégrité écologique est une condition 2. L ’économie: le développement économique est un moyen 3. Le social: Le développement social et humain est un objectif L ’équité est une condition, un moyen et un objectif Pourquoi le développement durable? Le business case Les raisons stratégiques et organisationnelles Le développement durable: Repenser l’économie, les rapports aux parties prenantes et la compétition Protection de l'environnement Croissance économique et environnement: en contradiction? Croissance économique Préoccupations environnementales des entreprises Triples résultats Initiatives volontaires & Écoefficacité & & Production propre Intégration de la notion de «durabilité» & & standards et gestion du normes risque environnemental Intégration des intérêts des parties prenantes & Divulgation Ecoconception Conformité réglementaire Utilisation abusive Quelques actions Opportunités Risques Moins de 1960 © Haykel Najlaoet Marie-France Turcotteu( 2006) Réglementations Protection de l'environnement Gagnant-gagnant Croisance économique • Développement durable État Entreprise Mouvements sociaux Sphère publique État Entreprise Externalité Mouvements sociaux Sphère publique Pression Législation État Entreprise Externalité Mouvement s sociaux Sphère publique Pression Législation État Entreprise Externalité Sphère publique Mouvements sociaux QuickTime™ et un décompresseur TIFF (LZW) sont requis pour visionner cette image. Pression Législation État Entreprise Externalité Sphère publique Mouvements Consommation sociaux QuickTime™ et un décompresseur TIFF (LZW) sont requis pour visionner cette i mage. QuickTime™ et un décompresseur TIFF (LZW) sont requis pour visionner cette image. Pression Législation État Entreprises Externalité Distributeurs Consommation Sphère publique Mouvements sociaux La loi sur le développement durable QuickTime™ et un décompresseur TIFF (LZW) sont requis pour visionner cette image. La loi sur le développement durable Quelques principes parmi les 16 énoncés • Équité et solidarité sociales - art. 6 b) • Précaution - art. 6 j) et i) • Production et consommation responsables- art. 6 n) • Pollueur payeur - art. 6 o) • Internalisation des coûts - art. 6 p) Investissement socialement responsable (ISR) - Définition • Intégration de facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance d’entreprise dans la sélection des titres et la gestion des investissements (Association pour l’investissement socialement responsable, 2007) Pression Législation État Entreprises Externalité Investisseurs Distributeurs Consommation Sphère publique Mouvements sociaux Actifs ISR au Canada (en milliards de $) selon l’Association pour l’investissement responsable 2007 40 35 30 25 2000 2002 2004 2006 20 15 10 5 0 Gest. Filtr. Fonds filtre Inv. CiblЋs Inv. Institut. Actifs ISR au Canada (en milliards de $) selon l’Association pour l’investissement responsable 2007 450 400 350 300 2000 2002 2004 2006 250 200 150 100 50 0 Gest. Filtr. Fonds filtre Inv. CiblЋs Inv. Institut. Événements récents expliquant la croissance de l’investissement institutionnel • Publication de Principes – Équateur (2003) – pour l’investissement responsable (UNEP, 2006) • 20 investisseurs institutionnels (12 pays) • 70 experts groupe multipartite • Investisseurs institutionnels de partout dans le monde deviennent signataires • Réglementations nationales – Permettent (responsabilités fiduciaires) – Encouragent – Supportent (Information) Les principes pour l’investissement responsable de l’ONU (2006) « En tant qu’investisseurs institutionnels, nous avons le devoir d’agir au mieux des intérêts à long terme de nos bénéficiaires. Dans ce rôle fiduciaire, nous estimons que les questions environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise (ESG) peuvent influer sur la performance des portefeuilles d’investissement (à des degrés divers selon les entreprises, les secteurs, les régions, les classes d’actifs et le moment). Nous somme en outre convaincus que l’application de ces Principes pourra mettre les investisseurs mieux en phase avec les grands objectifs de la société » • Il ne s’agit pas d’opposer la rentabilité à la responsabilité, ou la perspective fiduciaire à la perspective sociale, mais de les réconcilier dans une visée de long terme Pression Législation État Entreprises Externalité Investisseurs Distributeurs Consommation Sphère publique Mouvements sociaux Secteur du tourisme • Environ 60 éco-labels et certificats de tourisme durable dans le monde • Plus de 7000 produits touristiques certifiés dans le monde • La majorité (plus de 6000) sont en Europe • Les éco-labels Européens ont été adoptés par 2% de leur marché potentiel ^Source:World Tourism Organisation (2002) « Voluntary Initiatives for Sustainable Tourism » pp. 65-66. Typologie de programmes de certification forestire Certification Program Promoteurs Approc he (Type de standards) Type de vri fication FSC (1993) ONG environ mentales: World Wide Funds of Nature (WWF), Greenpeace. SFI (1994) American Forest and Paper Association (AF&PA) CSAZ808/809 (1996) ISO14001 (1994) Canadian Standards International Association (CSA) Standard Organisation (ISO) Performance Processus Hybride (mixte) Processus Auditeurs indpendants Optionnel Auditeurs indpenda nts Optionnel Les raisons stratégiques et organisationnelles • Réduction des risques • Fidéliser – Investisseurs – Clientèle/ Distribution • Réputation • Réduction des coûts – De production – Liés aux pénalités et dettes latentes • Favoriser l’innovation • Meilleure posture envers les banques, assureurs et gouvernements • Accroître l’efficacité – Éco-efficience • Amélioration continue • Décloisonnement des fonctions et unités • Motiver les employés • Compétences de gestion des relations avec les parties prenantes Le développement durable, comment? Quelques principes L’éco-efficacité On atteint l’éco-efficacité en livrant des produits et services à des prix concurrentiels qui satisfont les besoins humains et procurent une qualité de vie tout en réduisant progressivement les conséquences écologiques et le recours à de nombreuses ressources pendant le cycle de vie à un niveau équivalent au moins à celui de la capacité estimée de peuplement de la Terre (WBCSD, 1996, p 4) L’éco-efficacité se résume en sept types d’actions : 1. Réduction des demandes de matériaux pour les produits services; 2. Réduction de l’intensité énergétique des produits et services ; et L’éco-efficacité 3. Réduction de la dispersion des substances toxiques ; 4. Amélioration de la recyclabilité des matériaux ; 5. Optimisation de l’utilisation durable des ressources renouvelables; 6. Prolongation de la durabilité des produits ; 7. Accroissement de l’intensité de service des produits et services. L’éco-efficicacité « Réduire les impacts environnementaux résultant de nos procédés et activités; à cette fin, utiliser les ressources naturelles et l’énergie plus judicieusement grâce à une utilisation efficace des systèmes de gestion imposant l’amélioration continuelle des performances… » (Alcan, 2002) Écologie industrielle • Le terme "écologie" renvoie à l'étude des écosystèmes, tandis que l'adjectif "industriel“ fait référence à la société industrielle dans son ensemble. • Ce terme dénote une analogie entre le fonctionnement des écosystèmes naturels et leurs cycles fermés de circulation de matériaux et d’énergie. • En ce sens, la consommation d’énergie et de matériaux d’un système industriel peut être optimisée en faisant des extrants d’un procédé les intrants d’un autre, tout comme le cycle des nutriments des écosystèmes biologiques (Frosh et Gallopoulos, 1989). Écologie industrielle : Exemples d’entreprises Ferrinov, Sorel-Tracy, Québec • Entreprise spécialisée dans la valorisation des poussières d'aciérage en vue de leur transformation en pigments principalement utilisés dans la fabrication de peintures industrielles et comme agent de coloration dans le ciment. • L'ajout de ces pigments au béton augmente sa résistance ainsi que sa fluidité pour la manipulation. • Le procédé de production et l'utilisation des pigments Ferrinov permettent de créer une synergie environnementale entre l'industrie de l'acier et l'industrie de la peinture utilisatrice de ces pigments « verts » de haute performance. Royal-Mat, Beauceville, Québec • Cette entreprise produit des tapis de caoutchouc à partir de pneus usés provenant de dépôts (Boiral et Croteau, 2001). • Reconnue pour la qualité de ses produits, Royal-Mat travaille ardemment pour préserver les caractéristiques originales du caoutchouc qu'elle recycle. Nova Pb, Ste-Catherine, Québec • Cette entreprise produit du plomb et du polypropylène à partir de batteries usagées (Boiral et Croteau, 2001). • Elle revalorise aussi plusieurs résidus et sousproduits industriels soient pour leur contenu de carbone, valeur énergétique, pouvoir neutralisant ou teneur en fer, qui sont tous des éléments requis dans le procédé de recyclage du plomb. www.novapb.qc.ca Xerox Asset Recycle Management Program (ARM) • Le programme ARM de Xerox vise l’allongement du cycle de vie de ses produits. • La mission de ce programme est de promouvoir le leadership, les stratégies, les principes de design ainsi que le support opérationnel et technique afin de maximiser le recyclage des morceaux et de l’équipement. Ainsi, Xerox loue ses machines au lieu de les vendre. • La re-fabrication selon de hauts standards et la revente de ces morceaux et équipement augmente le cycle de vie de cet équipement et réduit la demande en matières premières. Source: www.indigodev.com A Walk on the Human Side of Industial Ecology Edward Cohen-Rosenthal The American Behavioral Scientist; Oct 2000 • Transporter un sous-produit d’un endroit à un autre n’est pas difficile. • Toutefois, le rendre sécuritaire et rentable représente le premier défi. • Même si un sous-produit présente une valeur théorique, elle doit être perçue sur le marché pour se l’approprier. • La ressource doit traverser tout le processus transactionnel habituel, soit être obtenue, transformée, transportée, vendue puis réintroduite. • Il doit donc y avoir une approche économique très stratégique pour obtenir une viabilité. A Walk on the Human Side of Industial Ecology Edward Cohen-Rosenthal The American Behavioral Scientist; Oct 2000 • Pour définir l’écologie industrielle, le mot clé est sans doutes connections, au sens large de communication, rapport, liaison, selon que l’on parle de matériaux, d’énergie, d’organisation ou de rapport entre les hommes et les femmes. • En théorie, plus il y aura d’échange et de recyclage entre les entreprises, spécialement au niveaux des matériaux et de l’énergie, plus l’efficacité énergétique devrait être grande. • Le point de départ du développement de l’écologie industrielle est de favoriser les connections possibles entre entreprises en vue d’un support mutuel. Les questions stratégiques selon la perspective de développement durable de Hoffman • • • • • Qui sont nos compétiteurs? Qui sont nos partenaires? Quel est notre produit? Quelle est notre matière première? Quels sont nos déchets? Le développement durable, comment? Les enjeux organisationnels Les étapes d’un changement Vision stratégique 1 4 RÉAGIR PLANIFIER (amélioration continue) (prévoir un changement) 3 VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) Adapté de Shewhart (1939) 2 FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) Savoir ou vous êtes et ou vous voulez aller, et trouver les arguments afin de vendre votre idée La vision d’Interface (transnationale dans l’industrie des couvre planchers) Le développement durable c’est un travail d’envergure, un travail difficile. Pour une entreprise devenir durable, c’est comme gravir une montagne plus haute que l’Everest. Pour plusieurs entreprises, la première étape et la plus difficile n’est pas de grimper la montagne en soi, mais d’admettre que la montagne existe et qu’il faut la grimper. ( extrait du site web de l’entreprise Interface, www.interfacesustainability.com/commit.html, tel que consulté le 24-1-2006, traduction libre) 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Principes pour constituer son portefeuilles de projets 1. Prévoir des projets en continuité avec ceux déjà existants (ceux qui concernent déjà le développement durable comme ceux qui concernent autre chose). 2. Prévoir des projets faciles à réaliser (« low hanging fruits »), car ils constitueront de bons indicateurs de progrès, ce qui sera encourageant, et souvent payant. 3. Prévoir des projets plus « difficiles à passer », de longue haleine ou demandant de plus gros investissements de départ, mais qui touchent des enjeux de haute importance pour l’entreprise et-ou la société, et qui assureront la crédibilité du programme de développement durable. 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Les certifi cations et programmes sociaux de Guildan classs selon le type dΥinstigateurs Industrie/companie Code dΥthique de la compagnie (1998) WRAP (2002) Bureau Ver itas Quality International (2003) …TI environmental certifi cation (2004) Corporate Citizenship Report (2005) Gouvernement Prix dΥExcellence en responsabili tsociale et thique (2003) Mouvement anti-sweatshop SA8000 (non adopt) FLA (2003, 2004) Sources de financement potentielles pour les projets de DD • Auto-financement (efficacité accrue) • Les fournisseurs (politiques d’achat) • Les clients (primes/ maintien, croissance marché) – Normal si on considère le non respect des droits des travailleurs, du bien être des communautés ou de l’environnement comme une externalité – Dépend cependant de l’élasticité des prix, c’est dire de la réaction des compétiteurs (suivront-ils aussi le mouvement environnemental? Seront-ils soumis aux mêmes contraintes?) • La communauté et les gouvernements (les subventions)/ Coûts de financement (IS) 2 1 PLANIFIER • Selon 3 VÉRIFIER FAIRE et Knight Crosbie (1995) 4 RÉAGIR Exemple : Zoo de Granby Conservation d’eau Étape 1: Planification Formation d’un comité sur la gestion de l’environnement Compilation des données sur l’usage des ressources (y compris l’eau) Évaluation des projets potentiels (avec estimation des coûts) Présentation à la direction, établissement des priorités et des objectifs (conservation d’eau suivi par l’efficacité énergétique) ainsi que le budget Élaboration d’un plan d’action 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Hodge (2006) Les étapes d’un changement 1 4 RÉAGIR PLANIFIER (amélioration continue) (prévoir un changement) 3 VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) Adapté de Shewhart (1939) 2 FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) « Faire »- S’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches 1. 2. 3. 4. 1 PLANIFIER Enrôler les personnes à tous les niveaux Mobiliser les ressources Mettre en place les structures adéquates Réaliser les tâches (et pour ce faire, les déléguer) 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Enrôler les personnes à tous les niveaux • L’implantation de pratiques environnementales est liée à la présence d’un champion qui doit « vendre » l’idée. • Plus la pratique environnementale proposée est compatible avec la culture de l’organisation, plus l’idée est facile à vendre et plus des champions ont tendance à se déclarer. • Le champion devra vendre l’idée non seulement à la haute direction mais au personnel à tous les niveaux de l’organisation (selling « up », « down » and « across »). – (selon Bansal, 2003) 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Enrôler la direction (« selling up ») • La façon dont l’enjeu est présenté (la forme, les mots et images utilisés) détermine la capacité d’un gestionnaire intermédiaire d’attirer l’attention de la haute direction sur l’importance d’un problème ou d’un programme • Lorsque les problèmes sont présentés en combinaison avec une ou des solutions possibles, plus les gestionnaires ont tendance à s’y intéresser. – Par contre, dans des environnements peu stables, on ne peut attendre d’avoir trouver la solution parfaite et les haut gestionnaires doivent reconnaître les problèmes, et contribuer à une recherche de solutions possibles. • Les enjeux complexes passent souvent mieux lorsqu’ils sont découpés en petits enjeux plus facile à maîtriser. selon Dutton & Ashford, 1993 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Enrôler les employés (« selling down ») • Les employés peuvent percevoir que le nouveau programme est menaçant, parce que – il leur demandera plus de travail, – leur feront perdre des avantages ou autres. • Il faut donc insister sur les avantages du programme et, lorsque possible, les rassurer sur le fait que les désavantages sont moins importants que les avantages. • Pour qu’un nouveau programme environnemental soit appliqué au niveau des employés, ils doivent sentir un appui fort – de la haute direction – et aussi de la part des gestionnaires intermédiaires (Ramus, 2001). • Effet pergélisol – Sol minéral des régions froides gelé en permanence à une certaine profondeur 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Enrôler les employés (« selling down ») • Les employés peuvent être la source de programmes environnementaux ou de l’amélioration de ceux-ci – à la condition que la culture de l’organisation soit ouverte aux propositions, que les nouvelles idées et les innovations venant de la base soient valorisées (Ramus, 2001). • Un programme ou une innovation est adopté – à la condition que les individus y trouvent leur intérêt (Latour, 2003) – l’intérêt d’un programme de développement durable doit donc être démontré aussi au niveau individuel – la fierté qui peut y être associée pouvant être un des éléments de cette démonstration. 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Enrôler toutes les fonctions et divisions de l’organisation (« selling across ») • Les enjeux de développement durable – sont complexes – touchent à toutes les fonctions de l’organisation • Il doit y avoir un message général – qui s’adresse à l’ensemble de l’organisation et – qui s’inscrit bien dans les valeurs générales de l’organisation • par exemple les valeurs d’efficacité et de parcimonie chez Ikea • Par exemple la valeur d’innovation dans une entreprise de haute technologie • De manière particulière, le message doit aussi être réadapté pour chaque fonction: – parler dans un langage de marketing aux gens de marketing – dans un langage de finance aux gens de finance, – etc. 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Enrôler toutes les fonctions et divisions de l’organisation (« selling across ») • Souvent des initiatives de développement durable particulières ou des projets pilotes sont faits dans une division ou dans une fonction – Bravo, cela mérite célébration! – L’innovation est-elle mesurée? Récompensée? • Lorsque ces innovations fonctionnent bien, il faut des mécanismes pour s’assurer de leur diffusion au reste de l’organisation. • Il ne faudrait pas croire que la diffusion va de soi et les organisations apprenantes (innovatrices) mettent beaucoup d’efforts dans la diffusion des nouvelles façons de faire (Senge, 1990). • On peut par exemple prévoir des séances de formation à la nouvelle méthode – pourquoi pas en rendre les innovateurs eux-mêmes responsables, ce qui serait un honneur mérité – ou autrement prévoir la diffusion de la nouvelle pratique 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Les étapes d’un changement 1 4 RÉAGIR PLANIFIER (amélioration continue) (prévoir un changement) 3 VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) Adapté de Shewhart (1939) 2 FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) Étape 3 Vérifier • Objectif: Mesure et suivi des projets de développement durable selon leurs objectifs • Comment: – Déterminer les indicateurs de la performance – Faire des inspections/audits/contrôles – Documenter le progrès 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Exemple : Zoo de Granby Conservation d’eau Étape 3: Vérification Réduction de la consommation d’eau Objectif initiale 20% dans un an 40% dans deux ans Résultat obtenu 45% dans un an 70% dans deux ans 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Hodge (2006) De nouvelles attentes de performance • • • Performance économique Performance sociale Performance environnementale Quelques faits à propos de la Global Reporting Initiative -GRI • Démarche volontaire • Organisation multipartite – – – – Fondateurs: CERES et PNUE Entreprises ONG environnementales Associations de comptables et d’investisseurs • Des indicateurs pour les trois dimensions du DD – Économie – Environnement – Société • Des indicateurs de base et des indicateurs supplémentaires • Relation continue avec les stakeholders – Projet d’amélioration continue (« work in progress ») – Apprentissage organisationnel (« spirit of learning by doing ») Les étapes d’un changement 1 4 RÉAGIR PLANIFIER (amélioration continue) (prévoir un changement) 3 VERIFIER (que les mesures prises sont efficaces et atteignent les objectifs souhaités) Adapté de Shewhart (1939) 2 FAIRE (s’assurer du soutien nécessaire et réaliser les tâches) Étape 4- Réagir • Objectifs: – Amélioration continue – Diffuser et institutionnaliser les pratiques, celles qui fonctionnent bien, partout dans l’entreprise • Comment: – Prendre des actions correctives et préventives, puis recommencer la boucle – Renforcer et améliorer les expériences positives puis les institutionnaliser dans l’ensemble de l’organisation – Engager un processus de collaboration avec des ONG ou la communauté 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Hodge (2006) Exemple : Zoo de Granby Conservation d’eau Étape 4: Réagir Plus de changement technologiques (plus d’urinoires sans eau, filtration etc.), révision des pratiques, destruction des bassins d’eau Communication avec des parties prenantes sur l’Internet, dans les rencontres, dans le rapport annuel, par les conférences du presse etc. Engagement à faire des autres projets (économie d’énergie, recyclage, politique d’achat etc.) 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Exemple de British AirWays - Évaluer et réagir en collaboration avec les parties prenantes British Airways invite des observateurs externes à évaluer et discuter de ses impacts environnementaux et sociaux, et, ce, dans une perspective d’amélioration continue. Les commentaires critiques de ces observateurs externes sont publiés dans le rapport de développement durable de l’entreprise. 1 PLANIFIER 2 FAIRE 3 VÉRIFIER 4 RÉAGIR Conclusion: Le DD, un incontournable • Nécessité à plusieurs niveaux – Communauté • Une économie qui répond aux besoins sociaux présents tout en préservant l’environnement naturel et du coup la capacité des générations futures à répondre à leurs besoins • Développement économique mesuré de manière plus adéquate – Entreprise • Stratégique – Jeux des parties prenantes – Pressions sur distributeurs et compétiteurs – Maintenir des marchés • Performance organisationnelle – Efficacité – Capacité d’innovation – Résilience Conclusion: Le DD et les PP • Rôle des « amis critiques » – Prise en compte d’un plus grand nombre de parties prenantes – Type de relations privilégiées • Réseaux – Information – Matières » Ex. Écologie industrielle • Collaboration • N’exclut pas le conflit et la compétition Conclusion: Entre l’idéal et la pratique • Le développement durable et l’entreprise – Changement et continuité – Éco-blanchiment? • Rhétorique ou réalité? • Écart entre idéal et réalité! • Idéal (objectif) et réalité (mesures, vérification, audits indépendants) Merci http://www.crsdd.uqam.ca [email protected]
