CONCEPT ET DEFINITION DE PROJET

MANAGEMENT DE PROJET
Concept et définition de projet
 Le projet se traduit par une action spécifique nouvelle
:
 qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité,
 qui trouvera pleinement sa place dans un futur
proche,
 que l’on a anticipée et voulue.
 Le projet n’est ni une intention ni une ébauche, il a un
caractère et un but défini.
 Le projet s’appuie sur des données extrapolables.
On parle de management de projet
“Sont conduites simultanément des activités de
direction et de management de projet.”
Le chef de projet :
 Prend en charge le management de son projet.
 Se doit de fixer les objectifs, la stratégie, les
moyens et l’organisation.
 Il assure la coordination des actions.
 Il reste maître de la situation afin d’effectuer en
temps voulu les réajustement nécessaires.
 Il s’assure de l’optimisation des ressources et
Management de projet
Objectifs,
Action,
Acteurs.
La complexité des projets
 Complexité technique :
Présence de facteurs augmentant la complexité
(novation, technologique, maîtrise actuelle, nombre
d’intervenants, durée du projet, nombres d’étapes,
masse financière, risques encourus …)
 Complexité relationnelle :
Rapport entre le nombre d’alliés et le nombre
d’opposants.
Le point zéro situent les changements ou mouvements
courants, c’est à dire ne faisant pas l’objet d’un projet ou
d’une considération particulière.
Stratégie et lancement de projet
Stratégie Directe
Stratégie Indirecte
Principe que l’opposant est une
Arbitrage entre délais,
plante qui ne pousse qu’en
coûts et objectifs
certains endroits.
Pouvoir aux organisateurs
 Dans un projet incluant des
et aux logisticiens
aspects relationnels plutôt forts,
La place de chacun est
l’attention n’est pas portée sur
ce qu’il faut faire (les tâches)
attribuée,
mais sur les acteurs qui font ou
L’enjeu est réside dans la
ne font pas lesdites taches; voire
empêchent qu’elles se fassent.
distribution des
responsabilités. La
définition
des
Stratégie
simple
: charges
Structure et
le projet en étapes successives et logiques 
Définit
les moyensde
et chacun
alloue lespar
ressources  Contrôle les dérapages
les objectifs
Résumons ...
A chaque type de projet correspond
une stratégie de mise en place adaptée
Adopter une stratégie
indirecte à un projet de
complexité technique alourdit
considérablement le
processus et dégrade le
rapport coût/délai.
Adopter une stratégie de
directe à un projet de
complexité relationnelle
équivaut à un minage de
terrain.
Il faut rester prudent cependant quant à la lecture et l’interprétation
d’une explosion sociale.
Le conflit peut n’illustrer que l’absence d’un véritable projet.
Toute la sagesse et la pertinence de la stratégie de mise en
œuvre d’un projet résident dans l’intérêt que l’on porte aux
acteurs potentiels avant de s’intéresser aux actes/taches à
réaliser.
Résumons ...
Les acteurs du Projet
Quelque soit la typologie du projet, celui-ci n’est en rien
réduit à une organisation formelle. Il est aussi ensemble
d’acteurs plus ou moins impliqués, concernés ou
organisés.
Le champ des acteurs
L’identification du champ des acteurs correspond à une
préoccupation de maîtrise plus que de dénombrement.
L’outil de base de cette maîtrise est le quadrillage.
L’unité de quadrillage est le terrain. Ce dernier répond à
 On a tendance à se laisser imposer des acteurs par
habitude ou par manque d’ouverture.
 Il faut savoir chercher de nouveaux acteurs en dehors du
champ habituel d’un projet et en ignorer d’autres qui
s’imposent apparemment.
 Il est dangereux de se limiter à une vision “ statistique ” des
acteurs.
 Il faut disposer d’un outil d’analyse qui permette de garder
le contact individuel avec chaque acteur.
 Maîtriser un champ d’acteurs passe par la mise en place
d’un quadrillage du terrain.
 Évaluer la dynamique de son champ d’acteurs passe par
l’évaluation de la qualité de son quadrillage du terrain.
Socio-dynamique des acteurs
Les deux principaux éléments de mesure sont :
la synergie
La synergie est l’énergie développée pour et dans le sens du
projet,
l’antagonisme
Antagonisme
L’antagonisme est
l’énergie dépensée contre ou en opposition
(franche ou résistante)
au projet.
a
Syn a
b
Syn b
Synergie
La synergie
La synergie se mesure sur une échelle de 1 à 4, chaque
graduation faisant référence aux capacités d’initiative
et de contrôle de ces dernières.
Synergie
(Initiative = capacité à agir sans sollicitation)
Prend
Initiative...
+4
+3
Ne prend pas
initiative...
...Qu ’elle que soit notre réaction
...Mais s’arrête si nous le suivons pas
+2
...Mais suit nos initiatives
+1
...Et ne suis pas nos initiatives
Antagonisme
L’antagonisme
L’antagonisme se mesure sur une échelle de (-1) à (-4).
Chaque graduation faisant référence aux capacités
L ’acteur...
d’opposition ou de différenciation
et de contrôle de ces
Synergie
dernières
.
..cherche l’accord...cherche à gagner
-1
-2
-3
-4
+4
… quoi qu’il lui en coûte
+3
… mais se soumet quand il n’est pas le plus
fort
… mais fait usage de son pouvoir pour
obtenir un bon accord
+2
… et n ’a pas vraiment de passion
personnelle
+1
Antagonisme
-1
-2
-3
-4
Les 8 grands types d'attitudes
socio-dynamiques :
Synergie
Déchirés
Triangle
s
d ’or
Engagés
1. Le triangle d'or
2. L'engagé
3. L'hésitant
4. Le passif
5. Le râleur
6. L'opposant
7. Le déchiré
8. Le révolté
Hésitants
Révoltés
Opposants
Passifs
Grognons
Antagonisme
COMPORTEMENTS SOCIO-DYNAMIQUES
SYNERGIE ET ANTAGONISME PAR RAPPORT AU PROJET
Types de comportement
Synergie
Antagonisme
Forte et dominante,
elle fait avancer le projet
suffisamment pour garder
du recul par rapport au
projet et proposer des
améliorations
forte par rapport au projet
aucun : adhère sans
retenue au projet
assez impliqué
équivalent à la synergie :
selon les circonstances, il
soutiendra le projet ou
au contraire ne le
soutiendra pas
faible voir nul
faible voire nul : notre
projet
n'est pas le sien pourtant
ils sont l'enjeu du projet
très faible
petit
L'OPPOSANT
faible mais il est sensible
au rapport de force
important
LE DECHIRE
très forte
très fort : paradoxe, il est
pour mais contre
fatale
très fort : préfère tout
perdre
plutôt que de laisser une
quelconque chance au
projet de réussir
LE TRIANGLE D'OR
L'ENGAGE
L'HESITANT
LE PASSIF
LE RALEUR
LE REVOLTE
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR
Pour apprécier les qualités de ce type d’acteur, il faut accepter l’idée qu’un
peu d’antagonisme ne nuit pas au projet. C'est un Allié du "premier cercle".
Attitude à adopter par rapport à lui
Il faut lui confier les responsabilités concrètes et techniques du
projet. Il n’attend que cela.
Il est celui qui est le mieux à même de convaincre un hésitant parce
qu’il comprend les hésitations, ce qui n’est pas le cas d’un engagé.
C’est donc un triangle d’or que l’on mettra au contact d’un hésitant.
Il est typiquement le demandeur et l’animateur des “ méthodes
participatives ”. C’est à lui qu’il faut confier ces démarches.
Difficulté : coordonner les triangles d ’or, leur dire précisément jusqu ’où ils
peuvent aller sans aller trop loin. On les fera donc participer aux comités de
coordination, ils seront le fer de lance des équipes projet.
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU TRIANGLE D'OR A LA RECEPTIVITE
DE l ’ENGAGE
Appelé le “ béni oui-oui ” : il est toujours d’accord avec le chef de projet,
même quand il n’a pas forcément compris pourquoi.
 L’engagé est essentiel car il remonte le moral et travaille sans qu’on ait
besoin de le lui demander mais n’a aucune capacité critique par rapport au
projet. C'est un Allié du "premier cercle".
Il est totalement hermétique aux stratégies de compromis, sa position est la
seule tenable : soit on est comme lui, soit on est contre le projet.
Attitude à adopter par rapport à lui
L’engagé a souvent une forte capacité à faire exploser les alliances
patiemment tissées, par son côté extrémiste. Il est tellement entier qu’il
refuse les compromis. Cela peut même poser problème dans ses
relations avec les triangles d’or.
Il est préférable d’éviter de lui confier des missions de médiation et
son indéfectible appui ne doit pas nous conduire à l’abandonner.
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DE L'HESITANT
L’hésitant est souvent affublé de qualificatifs peu
amènes, rarement justifiés : “ faux jeton ”, “ planche
pourrie ”, “ enfileur de perles ”, “ girouette ”.
 Il a une influence considérable sur les projets. Son
adhésion peut faire basculer le projet dans le sens
désiré. C'est un Allié Cible.
Attitude à adopter par rapport à lui
Après le triangle d’or, c'est le deuxième enjeu d’une
stratégie de mise en place.
L’hésitant fera des soutiens conditionnels lesquels
sont des manifestations de synergie de sa part, et il
faut les écouter.
Il est le roi de la négociation.
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU PASSIF
 Il est décourageant. Sa tête est ailleurs sans qu’elle y soit vraiment.
Appelé aussi "la majorité silencieuse", "les poids morts" mais Allié Enjeu.
 Aime : l’ordre et les choses simples, les patrons qui dirigent, sans
que cela l'embête trop, la Loi du groupe auquel il appartient, car la
transgresser demande une énergie qu’il n’a pas
 N'aime pas : l’incertitude, se poser des questions, d’être mis à
l’écart, que les choses soient faites dans son dos.
Attitude à adopter par rapport à lui
Ne le forçons pas à se positionner
La seule manière de le toucher, c’est son voisin (de bureau, de table,
etc.). Il faut donc que son voisin soit notre allié.
Par dessus tout, il faut qu’il ait l’impression qu’on lui ait demandé son
avis, sans plus d’ailleurs. Il faut donc le consulter.
Le passif est très sensible au respect des règles. Il n’aime pas qu’on
manipule les choses et les gens. Il faut donc toujours apparaître comme
“ réglo ”, même si cela peut sembler inadapté à la situation.
Le positionnement qui séduit le passif, c’est la “ force tranquille ”.
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU RALEUR
Le râleur est un passif qui rouspète. Il trouve toujours que ce que l’on fait
n’est pas bien.
Il a très souvent un humour corrosif et est assez iconoclaste.
Il n’a pas beaucoup d’intérêt dans notre stratégie.
Ce n’est pas un allié.
Attitude à adopter par rapport à lui
L’ignorer.
La seule chose intéressante, c’est qu’il dit tout haut ce que beaucoup de
gens disent tout bas. C’est une bonne sonnette d’alarme.
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DE L'OPPOSANT
Les dirigeants en difficulté ont une tendance naturelle à croire qu’ils sont
“ tombés ” par malchance sur un ou deux opposants virulents qui ont
entraîné les autres.
Mais ce n’est pas une bonne stratégie de croire qu’en supprimant la
personne, on supprimera le problème.
 Le pouvoir de l'opposant est lié à sa capacité à utiliser des tensions
réelles.
Attitude à adopter par rapport à lui
 L’opposant a une sensibilité au rapport de force, liée au fait qu’il respecte
encore certaines choses.
Repérer ce qu’il respecte est important puisque c’est en utilisant ces leviers
que nous obtiendrons sa soumission.
On ne convainc pas un opposant, on le soumet.
La règle de comportement à adopter, c’est d’éviter de s’en occuper. C’est le
comportement de "banalisation" qui le déstabilise le plus
STRATEGIE DE MISE EN PLACE ADAPTEE A LA
RECEPTIVITE DU DECHIRE ET DU REVOLTE
LE DECHIRE
 Cas assez rare dans la vie professionnelle, mais particulièrement
difficile à gérer.
On ne peut jamais prévoir à l’avance sa position sur un sujet, une fois
c’est blanc, l’autre fois, noir.
Nous considérons qu’un déchiré est un cas pathologique.
Notons cependant qu’il a une implication maximale dans le projet et qu’il a un
pouvoir de nuisance important.
Seul point positif à souligner le concernant, c’est une épine dans le pied des
opposants pour lesquels il est aussi déchiré.
STRATEGIE
STRATEGIE DE
DE MISE
MISE EN
EN PLACE
PLACE ADAPTEE
ADAPTEE A
A LA
LA
RECEPTIVITE
RECEPTIVITE DU
DU DECHIRE
DECHIRE ET
ET DU
DU REVOLTE
REVOLTE
Il n’a pas seulement un autre projet que nous, il a une autre vision de la
société que la nôtre.
Heureusement, il est extrêmement minoritaire.
Attitude à adopter par rapport à lui
Mêmes recommandations que pour l’opposant, mais ne pas lui ménager de
porte de sortie.
Il est dangereux pour le corps social.
LES DERAPAGES COMPORTEMENTAUX DES ACTEURS
LES SIX SYNDROMES
Le syndrome de la pie
Chacun ne voit plus que ses opposants et ignore ses
alliés.
Le syndrome d’évitement
Chacun a un comportement d’évitement physique ou
intellectuel par rapport à de supposés adversaires, c’està-dire pratiquement tous ceux qui ne sont pas
totalement d’accord.
Le syndrome du catalogue
Aux prises avec des individus qu’il ne connaît pas,
chacun réagit en feuilletant le catalogue de ses préjugés,
plutôt qu’en cherchant à avoir une relation d’individu à
individu.
Le syndrome de la frénésie
Après avoir été si sûr de soi, chacun, soudain paniqué,
se met à travailler comme un amateur, sans méthode,
Syndrome le plus répandu et paradoxalement
le moins connu, il traduit une focalisation
obsessionnelle de la pensée sur ses opposants.
Fait oublier l’essentiel (en particulier ses alliés) et
quelquefois l’objectif du projet.
Engendre un comportement quasi obsessionnel.
Il est plus fort que la raison : certains dirigeants
consacrent toute leur intelligence à une seule chose :
Origine :
Face à un projet difficile, nous nous posons ces questions
Pourquoi tout le monde s’intéresse-t-il tant aux opposants et si peu aux
alliés qui nous soutiennent et œuvrent à la réussite du projet ?
Pourquoi se focaliser à ce point sur quelque chose ou quelqu’un ?
C’est pourtant ainsi : L’homme que l’on agresse, ou qui craint
d’être agressé, est obsédé par son agresseur.
Manifestations
:
dans le discours de la personne atteinte,
scientifiquement, dans le temps passé par la personne
concernée, au cours des 2 derniers mois :
avec ses opposants ou en préparation d’actions
contre ses opposants. On parlera d’heures h-oppo
avec ses alliés pour leur remonter le moral, pour
les organiser... On parlera d’heures h-allié
Le rapport normal est :
de 2/3 de h-allié pour 1/3 de h-oppo
Conséquences
:
 Il donne de l’importance à l’adversaire.
 Il inquiète la majorité silencieuse.
 Il empêche de répondre aux préoccupations des alliés et de traiter les
vrais problèmes.
 Il empêche de parler de manière positive et concrète du projet.
Syndrome aussi pernicieux mais beaucoup plus courant que celui de la
pie
Plus la situation est tendue, plus le phénomène augmente
Manifestations
:
Un individu évite de manière inexplicable de regarder en face une
difficulté qui s’impose à lui
Un individu contourne le sujet ou, évite toutes les occasions de
rencontrer la personne concernée par simple peur du conflit
Apparaît souvent comme comportement d'évitement physique
Origine :
Par opposition à la “ politique de l’autruche ”, il est
inconscient et induit un rapport pathologique au conflit
La plupart des individus cherchent à se créer un
monde qui leur ressemble ou qu’ils connaissent
Ils sélectionnent leurs rencontres pour éviter d’être
face à des semblables qui bousculeraient leur
conception du monde
Dans un projet difficile, seuls les opposants les plus
agressifs viennent au contact (pour créer le conflit).
Conséquences
:
 favorise l’accumulation des problèmes (et s’entretient lui-même) :
Moins on se voit et plus on a de problèmes entre nous.
Plus on a de problèmes entre nous, plus on s’entend mal.
Plus on s’entend mal et moins on a envie de se voir
 favorise l’incompréhension de la position de l’autre :
Comme on ne se voit pas, on ne peut pas savoir ce que pense
vraiment l’autre, on interprète
 favorise les extrémistes et les menteurs : Personne n’est là pour
contrer leurs interprétations
Syndrome frappant d’abord ceux qui ne connaissent pas
leur terrain (dans les projets difficiles, ils sont nombreux).
Manifestations
:
L'individu ne considère pas ses interlocuteurs comme
des personnes à part entière mais leur prête des intentions
stéréotypées.
Il est plus simple et plus rapide de cataloguer les gens
que d’essayer de les connaître.
Dans le cas des projets difficiles, on procède par ouï-dire
Conséquences
:
 Erreur de diagnostic de la situation
 Rendre exact ce qui était au départ faux :
A vouloir douter de la fiabilité d'individus, il les met en doute et les rend
donc peu fiables
Il consiste à prendre des décisions :
précipitées
multiples
contradictoires
Généralement par manque de temps, par peur ou par
excitation du moment.
Manifestations
:
Celui qui a rencontré le corbeau
de la fable après sa
mésaventure avec le renard l’a entendu marmonner :
“ Mais comment ai-je pu être aussi bête ! ”
Conséquences
:
Prendre des décisions totalement inadaptées,
traiter le problème immédiat en remettant en cause le succès futur de
l’entreprise
Mettre en application de bonnes décisions dans des délais si brefs qu’elles
deviennent totalement inintelligibles, non opérantes, d’où création de tension
responsables de la vie des organisations, généralement au moment même
où ils sont mis à contribution pour mener le changement
Il est à la fois l’inverse et le pendant du syndrome de la frénésie et le
suit souvent. Quand l’un s’affole, l’autre est tétanisé.
Le syndrome de la tétanie est l'étape ultime du dérapage avant l'échec
final
Manifestations
:
Un individu est tétanisé par la panique
Un individu ne peut plus prendre les décisions qui s’imposent
Le responsable rejette toute proposition de solution
Origine :
La peur,
La fatigue.
C’est le syndrome ultime du dérapage.
Les alliés du projet ne critiquent plus seulement
l’adversaire, ils critiquent
leur propre camp.
Manifestations
:
L’individu atteint de ce syndrome cherche plus à agir
sur les causes des phénomènes qu’il découvre que sur
les solutions et cherche les responsables (les
“ fautifs ”)
Il n’agit plus, il sanctionne
Au stade supérieur, ce syndrome peut devenir
Conséquences
:
Conséquences
:
La boite à claques va s’ouvrir de plus en plus largement :
De partout les critiques fusent.
Les critiqués vont à leur tour critiquer ceux qui les critiquent.
Chacun va commencer à se désolidariser de l’autre et du projet en
général.
Celui qui est en charge du projet devient la cible favorite des critiques.
C'est le syndrome de la boîte à claques dans sa phase
finale
Manifestations
:
Un acteur est alors affublé de tous les défauts, celui qui
justement, bénéficiait Conséquences
de la plus forte considération
:
Chacun se met d’accord pour le rendre responsable de
tout.
Bien géré, il peut permettre à un projet de redémarrer
sur des bases saines en faisant “ porter le chapeau ” à un
 Les dérapages des projets difficiles ne sont pas seulement
dus à des problèmes d’organisation, mais à des réactions de
défense des acteurs face au stress.
 Ce n’est pas en précisant des procédures, en mettant en
place des réunions de coordination, ou en assurant un suivi
plus précis du projet que l’on peut faire face aux dérapages
comportementaux des acteurs.
 Le contexte des projets difficiles est souvent absurde et
intenable.Ce n’est pas seulement en choisissant des
hommes sachant résister au stress qu’un projet difficile se
traitera.
 Pour faire face au dérapage comportemental des acteurs, il
faut leur donner des outils pour les aider à comprendre ce
qui se passe et assurer une présence rassurante, “ aidante ”,
à leur côté.
DYNAMIQUE / MOTIVATION ET PROJET
Diagramme motivation/compétence & Anticipation de réalisation
Evaluation du personnel par le diagramme motivation/compétence
Outils de Formation
Motivation
Alliés
Impliqués
XXX
X
?
XXX
XXX
XXX L ’idéal XXXX
XXX
XXXX
X
XXXX
Outils
d ’animation
XXX Réservé XXXX
XXX
XXXX
XXX
XXXX
Indécis
Fardeau
Opposants
XXX
XXX
XXX
XXX Danger XXX
XXX
X
Moyens
Bons
Très bons
Compétence
DYNAMIQUE / MOTIVATION ET PROJET
 Le projet est synonyme de changement.
 Le projet a besoin d’un leader capable d’anticiper les
évolutions et détecter les opportunités.
 Le leader ou responsable de projet ne peut se contenter de
gérer, il doit aussi manager, c’est à dire identifier les hommes
acteurs du projet, les diriger et les dynamiser.
 Le leader doit donc savoir les motiver.
“ Le nouveau leader est celui qui motive les autres à agir, qui
transforme les exécutants en chefs et qui peut faire des chefs
de véritables agents du changement ”
Warren Bennis, Diriger les secrets des meilleurs leaders.
Les stratégies qui na marchent pas
Quatre stratégies de mise en place ne fonctionnent pas
dans la dynamique de projet :
la stratégie Samouraï
la stratégie participative
la stratégie de l ’arche de Noé
la stratégie machiavélique
LA STRATEGIE SAMOURAI ...
" Trop dure", cette stratégie appartient aux stratégies
dites "classiques" et n’est plus très à la mode.
Principe : lancer le projet comme si de rien n’était :
ça passe ou ça casse.
Il arrive que cela passe mais généralement cela casse.
LA STRATEGIE SAMOURAI
Deux issues possibles :
La voie
conflictuelle
Les opposants se scandalisent, ameutent les hésitants qui
alertent les passifs

La tension monte et monte encore,

Le champ des acteurs s’embrase, le conflit éclate au grand jour.

Les décideurs reculent, proposent une médiation et
court-circuitent le chef de projet

la “ paix armée ” s’installe.
LA STRATEGIE SAMOURAI
La voie non
conflictuelle
Plus fréquente en ces temps de crise. Les opposants sabotent
consciemment ou inconsciemment le projet par microincidents techniques.
L’échec est mis sur le compte des problèmes techniques que
l'on traite alors qu'ils n'en sont pas contrairement aux
tensions sociales, elles bien réelles mais que l'on préfère
éviter.
Conséquences :
 découragement les alliés qui ne se sentent pas écoutés,
 force donnée aux opposants,
 interdiction pour longtemps au projet de revenir sur le
tapis.

LA STRATEGIE PARTICIPATIVE ...
"Trop Molle", appartient aux stratégie dites "classiques"
Principe : associer “ les gens ” au changement : lancer
une vaste consultation à base de groupes de travail et
de réunions pour préparer l’opinion et “ faire le projet
ensemble ”.
 Bien que plus fine dans son principe que la stratégie
Samouraï, elle aboutit pratiquement au même résultat :
ce n’est plus l’arrêt brutal, c’est l’enlisement.
LA STRATEGIE PARTICIPATIVE
Conséquences :
Faire du participatif quand les opposants sont nombreux a deux
conséquences fâcheuses :
cela donne une tribune à ceux qui sont les plus virulents,
Cela surcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens
et reporte à une autre génération le moment de changer.
La stratégie participative est adaptée quand :
globalement les acteurs sont plus synergiques qu’antagonistes,
il existe des micro-tensions et des adaptations locales à faire.
les projets sont “ normaux ”... et ont le temps devant eux.
LA STRATEGIE ARCHE DE NOE
Principe :
Contrairement aux deux stratégies classiques, elle tient
compte du comportement des acteurs : c’est le principe
de la stratégie des alliés.
 Les meilleurs, les "justes" sont recensés, réunis, puis mis
au travail à côté du reste du monde, les autres sont écartés,
d'où le rapprochement avec l’arche de Noé.
Conséquences :
La stratégie de Noé n’a pas donné les résultats escomptés,
LA STRATEGIE MACHIAVELIQUE
Invalide par son principe même
Principe : Tel un Machiavel, l’idée consisterait à repérer des alliés, à les
mobiliser un par un, à tisser ainsi un réseau, une toile d’araignée dont on
serait le centre, et d’actionner ce petit monde sans jamais rien rendre
visible.
Des relations se créent entre personnes dynamiques dans le silence
autour de telle ou telle option stratégique mais jamais le projet ne sort au
grand jour.
Ce type de stratégie est appliqué dans beaucoup d’organismes, dont certains
des plus fameux.
Conséquences :
L’institution s'installe durablement dans les oppositions de clans.
Elle valorise celui qui est actif en exacerbant le contraste entre ceux qui savent
et les autres et conforte le passif dans son rôle de passif.
L'enjeu du projet n’est pas le progrès de l’institution, mais le progrès de
certaines personnes dans l’institution.
La stratégie machiavélique n’est pas une stratégie de changement, c’est une
CE QU'IL FAUT RETENIR...
La stratégie Samouraï a 3 défauts :
décourage les alliés qui ne se sentent pas écoutés
donne de la force aux opposants
interdit pour longtemps au projet de revenir sur le tapis.
La stratégie Participative est adaptée :
aux projets “normaux”...
... et qui ont le temps devant eux.
La stratégie Arche de Noé prétend faire ce qui est faisable avec ceux qui sont
d’accord. En réalité :
l’enjeu est plutôt que les alliés fassent changer tout le monde,
ensuite, nous n’avons pas souvent la possibilité de ne jouer qu’avec nos alliés. La
plupart du temps, nous devons aussi supporter les passifs et les opposants.
La stratégie Machiavélique installe durablement l’institution dans les oppositions de
clans.
Pour créer une dynamique de projet, il faut que notre stratégie :
parte d’un noyau dur d’alliés représentatif du terrain considéré;
incite ce noyau dur à n’avoir qu’une dynamique : reconquérir la totalité des acteurs
autour du projet.
Le projet est une raison d’être et de travailler ensemble
Le projet doit être entendu et vécu comme une opportunité.
Le projet doit convaincre qu’il apporte un plus.
Pour convaincre, le projet doit être assorti d’objectifs clairs et concrets, quantitatifs ou
qualitatifs.
Il doit être la source visible d’engagements.
Il doit s’engager à valoriser les contributions, quelles qu’elles soient lorsqu’elles sont
positives et concrètes.
Le partage des objectifs du projet est source de mobilisation des acteurs.
La stratégie de la réussite associe obligatoirement compétence et délégation.
Elle implique information, formation et responsabilisation.
Pour motiver il est nécessaire d’être exigeant et de mettre en place une démarche
rationnelle, c’est à dire un enchaînement raisonné d’étapes.
Les acteurs “ donnent beaucoup d’eux mêmes ” quand on est exigeant.
L’exigence est une manifestation d’intérêt; l’intérêt étant à la source des relations.
LA STRATEGIE DU PROJET
Une bonne stratégie doit tenir compte de la nécessaire “ mise
en dynamique ” des acteurs.
Dans un projet difficile, cette focalisation de l’énergie des acteurs
pour le projet n’existe pas ou reste éparpillée sur une multitude
d’autres projets. Au pire, elle se focalise contre.
LA STRATEGIE DU GARDIAN : un projet difficile :
le passage de la rivière
Dans le pays plat et marécageux qui est le sien, le gardian a
souvent besoin de faire traverser une rivière à son troupeau
terrorisé par les flots.
Stratégie :
1. Le gardian repère l’énergie qui émane de son troupeau.
2. Il considère le troupeau comme une somme d’individus et
l’énergie collective comme une résultante.
3. Il identifie des alliés et les organise pour que leur élan génère
DEMARCHE STRATEGIQUE D'UN PROJET DIFFICILE
Elle s’apparente à la stratégie du gardian :
Identifier ses alliés potentiels
Les mobiliser
Leur donner les moyens de convaincre, et surtout leur
faire confiance pour trouver la bonne route
Il sera alors temps de s’occuper des récalcitrants.
L’énergie des acteurs organisés
Les acteurs d’un projet sont la résultante d’une stratégie
l’énergie qui a fait réussir le projet est la somme des énergies des
acteurs qui ont su s’organiser pour agir ensemble
Ce qui fait la dynamique sociale, la réussite ou l’échec d’un
projet, est la capacité des acteurs favorables ou défavorables
à s’organiser et à transmettre cette organisation à
l’ensemble.
L’enjeu à l’origine d’un projet difficile consiste à aider les
acteurs alliés à s’organiser et à porter le projet, c’est-à-dire :
qu’ils consacrent individuellement plus d’énergie au projet,
qu’ils arrivent à se structurer pour multiplier l’effet de leur action
individuelle sur les acteurs encore spectateurs du projet.
Cela peut vouloir dire :
les amener à se constituer en comité de pilotage/de soutien,
Intervention d'une tierce partie
dans le projet
La stratégie du projet doit assumer la réalité des rapports entre
les gens mais l’initiateur du projet est sans doute le plus mal placé
pour cela.
C’est alors qu’intervient la tierce partie.
Comme le dit Edward de Bono : “ Dans la pratique, une tierce
personne peut faire beaucoup pour modifier une atmosphère
hostile, tandis que les parties engagées ne peuvent pas faire
grand chose ”. C’est ce que nous appelons la médiation.
Fonctions et intérêts de la tierce personne :
Transformer une discussion à deux dimensions en une
exploration à trois dimensions menant à une issue.
Attirer l’attention sur des idées naissantes que personne n‘a
relevées
Se positionner hors du système et proposer d’autres lieux,
d’autres atmosphères, d’autres logiques, d’autres manières de
procéder.
Créer une dynamique de groupe
Pour créer une dynamique de groupe autour d’un projet, la
tierce partie va devoir respecter les principes généraux de
la mise en dynamique d’un groupe, c’est-à-dire un
enchaînement raisonné d’étapes dont le but est que le
groupe se prenne en charge.
Dans les “ étapes ” de la “ démarche ” à mettre en oeuvre, on
distingue :
la relation individuelle,
et le moment vécu en groupe.
Le face à face permet de pénétrer plus profondément dans le
jeu personnel de chacun. Il permet de connaître la position des
acteurs exprimée d’individu à individu
Le collectif montre, lui, l’état socialement acceptable de la
relation
Une démarche de mise en dynamique d’un groupe sera
généralement constituée d’un enchaînement d’étapes alternant
une étape où l’on stimule individuellement les acteurs et une
Ce qu’il faut retenir...
La démarche stratégique d’un projet difficile s’apparente à la
stratégie du gardian :
identifier ses alliés potentiels,
les mobiliser et les organiser pour qu’ils agissent ensemble,
leur donner les moyens de convaincre, et surtout leur faire
confiance pour trouver la bonne route,
il sera alors temps de s’occuper des récalcitrants.
L' “ énergie collective ” est la somme de l’énergie des acteurs
organisés. L’enjeu d’un projet difficile consiste alors à aider ses
alliés à s’organiser.
Il est plus facile d’amener les alliés à s’organiser quand c’est pour
mener leur projet.
Un projet est difficile, souvent parce que les rapports entre les
acteurs sont difficiles. D'où l’intervention d’un tiers pour changer
réellement les systèmes de comportement.
Pour créer une dynamique de groupe autour d’un projet, la tierce
partie va devoir respecter les principes généraux de la mise en
LA MISE EN DYNAMIQUE DU PREMIER CERCLE
Pour démarrer un projet difficile, une dynamique sur un
projet dans un groupe restreint d’alliés est nécessaire; c'est
le premier cercle pour mobiliser par cercles successifs
l’ensemble des acteurs.
La démarche, “ médiation-révélation ” permet d'élaborer cette
première dynamique de groupe. Elle s’apparente à une
maïeutique sociale dont les 5 étapes se succèdent dans un ordre
immuable et indispensable :
Etape 1 : Identifier sur un terrain donné les hésitants et les
triangles d’or.
Etape 2 : Rencontrer chacun d’entre eux pour lui demander son
sentiment sur le projet.
Etape 3 : Présenter la synthèse de ces rencontres et construire
un “ projet ” adapté aux personnes rencontrées.
Etape 4 : Inviter les alliés rencontrés à se réunir pour écouter la
synthèse des entretiens faite par le médiateur. L’effet de
Etape 1 : Repérer des hésitants alliés potentiels
Consiste à identifier sur un terrain donné, des “ triangles
d’or ” ou/et des “ hésitants ” par
rapport au projet.
Ce recensement se fera sur la base d’un quadrillage du terrain.
Le but est de repérer un nombre raisonnable de personnes
physiques, de l’ordre d’une dizaine.
Objectifs :
mise en mouvement d’un groupe
savoir comment faire pour que cela aille
prendre la température en restant neutre
 On choisit donc de privilégier des alliés et de laisser tranquilles
les opposants.
 Enfin, notre ressource rare c’est le temps. Et il faut consacrer
ses rares ressources à ses alliés plutôt qu’à ses opposants.
Etape 2 : Faire la “ tournée des popotes ”
Consiste à aller rencontrer individuellement chacun de
ces alliés repérés par le quadrillage du terrain et “ sentir
la température ”.
On note individu par individu :
Les points positifs accordés au projet et les arguments en
faveur de sa réalisation.
Les doléances par rapport au projet, c’est-à-dire les critiques,
justifiées ou non, qui lui sont faites.
Ecouter avec attention les critiques, mêmes les pires, ne
pas y répondre et ne pas paraître choqué outre mesure,
amène l’interlocuteur à ouvrir réellement la discussion.
Les conditions ou les exigences posées pour la mise en
oeuvre du projet.
C'est un point fondamental du processus qui :
amène l’interlocuteur à se mettre en situation d’acheteur.
permet de repérer les avantages du projet.
 cette “ tournée des popotes ” est une action de
Etape 3 : Reconstruire un projet
Nous nous trouvons avec deux types de données :
Une validation du quadrillage du terrain et de la position
socio-dynamique de chaque acteur,
Une liste des positions des acteurs par rapport au projet.
 On peut tout aussi bien au cours de cette “ tournée des
popotes ” découvrir un acteur-clé pour le projet auquel nous
n’avions pas pensé.
Etape 4 : Animer la réunion de synthèse (révélation et
engagement)
Quand un consensus apparaît, il faut organiser son
expression dans un processus collectif. C’est l’objet de la
réunion de révélation/engagement.
Elle peut prendre plusieurs formes.
un séminaire d’une journée pour que l’ensemble des personnes
interrogées accepte de former un groupe de pilotage chargé de
projet.
une réunion des élus importants et un protocole renforcé. Il faut
s’adapter aux circonstances.
...
Principe : réunir les acteurs rencontrés par la tierce personne
et leur faire suivre un processus de maturation collective afin
d’obtenir un engagement de chacun sur la suite à donner au
projet selon quatre temps successifs :
Temps 2 de la réunion : la révélation du projet
Elle apporte une déstabilisation “ constructive ”, ce que nous
appellerons par la suite une “ porte de sortie ” crédible.
Temps 3 de la réunion : la discussion/réglage
Les gens ne comprennent pas immédiatement ce nouveau
discours, surtout si celui-ci bouleverse leurs croyances. Pour
qu’ils s’engagent, il leur faut d’abord intégrer les conséquences de
ce changement.
Il faut amener le groupe à s’approprier le projet
Temps 4 de la réunion : l’engagement collectif sur un
processus de travail
L’objectif est aussi un engagement collectif selon deux fonctions :
ancrer dans la tête de chacun, par des faits concrets, l’acceptation
réelle de la dynamique du projet.
assurer que cet engagement se fait sous le regard des autres..
L’engagement collectif doit porter sur un processus de travail.
 Ces quatre “ temps ” sont indispensables. L’absence de l’un
d’eux réduit l’efficacité de tout le processus et l’ordre dans lequel
Etape 5 : l’entretien de la dynamique
Un réseau d’alliés s’est formé. Un ensemble d’acteurs ont décidé
de travailler ensemble dans le même but.
On obtiendra, selon les cas, :
un comité de pilotage,
un comité projet,
un comité de suivi,
un comité de vigilance,
un groupe d’expression,
ou toute autre structure, représentant une “ institutionnalisation ”
du processus.
Dans ce schéma, le terme “ comité ” constitue un système
d’animation, c’est-à-dire à la fois un réseau d’acteurs agissant
chaque jour dans le sens du projet qu’ils ont accepté (action
individuelle) et un lieu où ils se ressourcent et s’entretiennent
régulièrement de leur action (action collective).
 Une fois établi le réseau de relations avec des alliés sur un
territoire donné, il est vital de faire vivre le processus
Etape 1 bis : recommencer
C’est la multiplication des réseaux ainsi créés, puis leur
connexion qui permettra, petit à petit, de couvrir le champ
des acteurs du projet.
Il faut donc développer les réseaux à côté et en dessous
A Côté
Si l’on a convaincu les commerciaux, on s’intéressera au back
office; quand on aura convaincu le back office, la salle des
marchés sera la cible suivante, etc.
En dessous
Une fois les conseillers généraux mobilisés, on s’adressera à des
maires. Après ceux-ci, les conseillers municipaux représenteront
la cible suivante, etc.
 Une fois stabilisé le réseau d’alliés, on peut envisager la reprise
du développement du projet.
 Il apparaît finalement que nous avons accompli la partie la plus
facile du travail, le but étant en effet d’élargir notre réseau d’alliés
Ce qu’il faut retenir...
La médiation-révélation est une démarche en cinq étapes pour
créer une première dynamique vers le projet.
Le premier cercle des alliés à mobiliser doit contenir une
dizaine d’acteurs triangles d’or et hésitants.
La “ tournée des popotes ” doit permettre de repérer les
“ latéralités ” susceptibles de séduire ce premier cercle et les
suivants.
La réunion de synthèse doit suivre un processus précis partant
d’un déminage et aboutissant à un engagement individuel sur
une méthode de travail.
La dynamique ainsi créée par une médiation-révélation doit être
renouvelée pour couvrir l’ensemble du champ des acteurs.
La dynamique du groupe
Pour concevoir les étapes d’une démarche, deux aspects doivent
être distingués :
la relation individuelle,
le vécu de groupe.
Le face à face permet de pénétrer plus profondément dans le “ jeu
personnel ” de chacun.
Le collectif montre l’état socialement acceptable de la relation
Il n’y a pas plus de vérité dans l’un ou dans
l’autre des deux états.
La conjugaison de ces deux techniques d’approche
crée la dynamique de groupe.
L’important n’est pas que les acteurs se déclarent d’accord, mais
qu’ils se rencontrent pour agir ensemble. L’accord et le consensus
sont des états statiques du groupe; le projet se veut dynamique.
Faire Agir
Développer la relation d’aide SANS :
) augmenter l’antagonisme,
) entraver l’appropriation.
Selon Carl Rogers il existe 4 conditions fondamentales pour
établir une relation d’aide efficace :
Ne pas aider quelqu’un qui ne le demande pas.
Cette première recommandation ne signifie cependant pas qu’il
faut abandonner; au contraire, il faut renforcer l’attention,
manifester intérêt et conscience de situation.
Adopter une attitude d’ouverture.
D’une part, pratiquer , d’autre part, mettre une touche d’affectivité
positive, dans le sens seulement de la manifestation d’intérêt.
Systématiser la relation.
Donner une crédibilité en l’authenticité de la relation de soutien et
intérêt établie.
Démystifier et verbaliser les zones d’ombres.
Faire écrire le projet par ses alliés
Ce qu’il faut retenir...
Un allié est le mieux placé pour convaincre ses semblables.
Un allié est d’autant plus convaincu qu’il a lui-même trouvé les
arguments pour se convaincre.
Tout ce que nous dirons est immanquablement entaché d’un fort
“ effet de source ”.
Le projet ne prend son sens que quand il est porté par un allié
autre que le responsable du projet.
Passer de la sanction au bénéfice mérité
Ce qu’il faut retenir...
L’antagonisme génère l’antagonisme.
Les responsables de projets difficiles ont du mal à comprendre
qu’ils apparaissent comme “ ceux qui font la loi ”.
Un projet est difficile, justement parce qu’il n’y a pas de normes
acceptées par tous. Sanctionner n’est plus de la sanction mais de
la tyrannie.
Un projet doit mettre en valeur les bénéfices attendus du projet
plutôt que les sanctions en cas de refus ou d’échec.
Aider les alliés à agir
Ce qu’il faut retenir...
C’est l’action des alliés qui va concrètement “ faire ” le projet. Il est
important de les aider pour éviter :
qu’ils ne s’arrêtent à la première difficulté rencontrée,
qu’ils suivent un autre chemin que celui sur lequel nous nous
sommes mis d’accord.
Aider ses alliés n’est pas une opération simple, surtout en
situation de stress. Pour les inciter, il faut respecter quatre
principes :
n’intervenir que si on nous le demande,
adopter une attitude d’ouverture (empathie, affectivité positive,
authenticité),
créer une relation suivie et mettre en place des systèmes
d’animation de la relation,
leur fournir des méthodes pour comprendre et agir (sociodynamique, quadrillage du terrain, rétro-planning, méthode des
scénarios, chronostructure).
Adapter en temps réel le projet en fonction des événements
Ce qu’il faut retenir...
Soyons en permanence attentifs aux micro-événements dans
l’avancement de notre projet. Il faut les exploiter et leur redonner
leur sens par rapport à l’objectif que pour faire évoluer le projet si
besoin est. C’est l’objet de la gestion des événements.
La gestion des événements consiste à :
mettre en forme les événements de notre projet pour qu’ils soient
séduisants,
à les utiliser pour connaître les sentiments du terrain,
adapter notre communication, donc notre projet.
Pour connaître les événements, il faut mettre en place une
collecte d’informations systématique à partir d’un réseau construit
selon les principes du quadrillage du terrain.
Un canal de communication est un moyen par lequel nous
pouvons entrer en contact avec un acteur. Nous en recensons
quatre types :
les canaux médiatiques,
Développer la dynamique d’un projet
Ce qu’il faut retenir...
Plusieurs raisons rendent la prise de décision aventureuse dans
les projets difficiles : la diversité des positions dans la coalition
des alliés, le flou des données, la mauvaise foi et le stress des
acteurs.
Pour pouvoir garder la cohésion des alliés autour du projet, il est
nécessaire de s’assurer de l’efficacité du système de prise de
décision
D’abord, organiser la maîtrise d’ouvrage pour ne pas la mettre
systématiquement en première ligne :
créer un comité de pilotage très “ politique ”,
animer ce comité de pilotage en le centrant sur la gestion des
événements,
bien séparer maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’oeuvre,
gérer les conflits avec plusieurs niveaux d’interlocuteurs,
faire un plan rouge pour préparer les alliés au conflit, à la fois pour
simplifier la prise de décision dans ces moments de tension, et
Tenir compte de l’irrationnel
C’est l’un des aspects les plus décapants de la stratégie
En dehors des aspects de la gestion des projets difficiles tels que
les dérapages comportementaux des acteurs ou les techniques
de mise en dynamique de groupe dans la médiation-révélation,
l’expérience montre que le plus difficilement accepté par nos
interlocuteurs sont les tentatives pour les faire entrer dans
une rationalité différente de la leur.
 C’est pourtant l’un des points-clés de la construction d’un projet
effectivement mobilisateur.
Quelques rappels issus de l'analyse transactionnelle...
Les états du moi de l’analyse transactionnelle
Quelques rappels issus de l'analyse transactionnelle... (suite)
Un acteur est caractérisé par l’énergie qu’il peut consacrer au
projet.
ENVIES VALEURS UTILITE
(Enfant)
(Parent)
(Adulte)
Origines de l'énergie
Les envies, appelé Enfant, car c’est la partie dominante de la
personnalité de l’enfant. L’envie est énergie qui créée le
mouvement : j’ai envie de m’amuser, je me lève et je pars danser
Les valeurs : règles qu’il a appris à respecter. Appelées, le
Parent, car ce sont généralement les parents qui sont à l’origine
de la majeure partie de ces règles.
L’Utilite : partie de nos opinions (de nos envies et de nos valeurs)
sur les choses et les gens, appelée Adulte, car elle représente la
partie que nous pouvons verbaliser, exprimer devant les autres.
Rationaliser l’irrationnel par la grille VUE
Issue de l’analyse transactionnelle, nous l’avons appelée VUE
pour :
Valeur
Utilité
Envie
Par analogie avec le modèle PAE (Parent, Adulte, Enfant, de Eric
Berne), cette grille permet de représenter les opinions de chacun
des acteurs par rapport au projet.
Valeurs : Normes et règles inconscientes auxquelles l'individu
obéit sans s’en rendre compte.
Utilités : Opinions dont l'individu a conscience. Elles sont par
principe rationnelles donc négociables. Ce sont en fait des envies
et des normes exprimables, et donc négociables.
Envies : Désirs les plus cachés de l'individu. L’envie, c’est
notre énergie. C’est sans doute aussi la partie la plus
incompréhensible de la personnalité. Pourquoi a-t-on envie de
Exemple de carte des opinions selon
le modèle VUE
- Le Cas Assurance Projet : une compagnie d'assurances décide d'informatiser son
service de traitement des dossiers sinistres.
Carte des opinions d’un rédacteur par rapport
au projet bureautique
Fonctionnement de la Carte de vue
- Le Cas Assurance OPINIONS
+
VALEURS Un seul aspect positif
Modernité
Beaucoup d'aspects négatifs
Projet contre l'écrit : écrit automatique = anti-écriture
Faire des textes standard, c’est tuer la nuance de l’intelligence
Faire comme leur secrétaire, c’est donc un aller vers
l’obscurantisme sans le retour
Bien que la modernité soit positive, la nouveauté elle est
négative, car elle modifie l’ordre établi, la loi.
Remet en cause le statut (référence aux dispositions juridiques,
convention collective), même niveau de “ statut ” qu’un
administratif
UTILITES
Potentiel d’efficacité pour renseigner le client au
téléphone,
Remarques importantes concernant le diagnostic VUE d’un
acteur
Un même projet n’est pas ressenti globalement et ne génère donc
pas une seule opinion, positive ou négative.
Dire qu’une opinion est positive par rapport au projet analysé
entend signifier qu’elle va générer de la synergie de la part de
l’acteur. Inversement pour les opinions négatives.
Quand nous faisons un diagnostic sur contrat tel que celui du Cas
Assurance, nous ne le communiquons pas, pour deux raisons :
inutile pour la personne qui l’entend, si ce n’est de la troubler;
risque de provoquer des réactions violentes de rejet, du type :
“ mais où allez vous chercher tout cela ? ” ou pire “ je vous
prenais pour des gens sérieux ”.
Le diagnostic est approximatif. Notre objectif : développer la
synergie de la personne. L’objet de l’analyse est donc de trouver
des pistes de solutions qui seront validées à l’usage
Dans notre analyse de la situation, ce ne sont pas nos solutions
Adapter le projet pour développer la synergie des acteurs
Comprendre les opinions des personnes est une affaire
complexe. Il n’y a pas de modèle mécanique qui permette
d’analyser de manière infaillible le contenu des opinions des
personnes.
Pour réécrire le projet et le transformer en projet, il faut occuper
les trois niveaux de perception, c’est-à-dire :
rentrer dans le cadre des valeurs acceptées par l’autre,
prouver son utilité pour l’autre,
exciter les envies de l’autre.
Comment faire ?
Procéder par essai/erreur
Quoi que l’on décide de faire, ce ne sera que du tâtonnement. Ce
qui est important c’est le mécanisme. Il est vain de définir dès le
départ une stratégie très élaborée.
Changer rapidement en fonction de l’effet produit
Il faut adapter en permanence ce que l’on émet à ce que l’on
Applications pour faire envie, rendre utile et pour s’intégrer
aux valeurs de l’autre
Pour faire envie
Créer une dynamique de jeu
Ajouter à la formulation du projet des signes du plaisir
autorisé Ex. : Mettre une jolie femme comme chef de projet ou
faire des plaquettes en couleur,...
Développer la sociabilité autour du projet : Ex. : organiser une
réunion plutôt qu'informer par téléphone....
“ Etre là quand il faut ” : Ex. : la sympathie, les marques
d’attention, ...
 Pour augmenter l’envie d’un acteur par rapport à un projet,
il est primordial d’occuper l’espace du plaisir
Pour se rendre utile
Donner des arguments adaptés.
Pour respecter les valeurs
“Mise en situation” des personnes dans un environnement
"objectif" (Ex. : les visites terrain)
Exemple d'application pour adapter
le projet
- Le cas Assurance -
 La grille Valeur/Utilité/Envie permet de prendre des mesures
concrètes, et en particulier de faire comprendre "qu’on n’attire pas
les mouches avec du vinaigre".
 La plupart des mesures proposées sont des actions.
Ce qu’il faut retenir...
Ce qui est le plus difficilement accepté par les acteurs, (surtout
par l’initiateur du projet), ce sont les tentatives pour les faire
rentrer dans la rationalité de l’autre.
Le modèle VUE se propose de représenter les opinions de
chacun par rapport au projet selon trois niveaux de perception
différents et complémentaires :
les Valeurs, les Utilités et les Envies
Valeurs de l’individu = normes et règles inconscientes
auxquelles il obéit sans s’en rendre compte.
Utilités de l’individu = opinions dont il a conscience. Elles sont
par principe rationnelles donc négociables.
Envies de l’individu = désirs les plus cachés. L’envie, est le
moteur, là où la norme est le volant.
Pour réécrire le projet, il faut donc occuper ces trois niveaux de
perception.
Concevoir un projet, ce n’est pas seulement trouver le mot
OSER LA RUPTURE
Dans l’expression d’un projet, il y a toujours le risque
important d’aboutir à une formulation manipulatoire, vide de
sens, qui gomme toutes les difficultés et “ noie le poisson ”.
Pour les projets latéraux délicats, on peut décider de ne plus rien
changer mais c'est le contraire qu’il faut faire.
Si le projet provoque des tensions, il faut que ces tensions
s’expriment.
L’enjeu est de faire comprendre ce que les acteurs ne
comprennent pas forcément.
Il faut oser la rupture, c’est-à-dire annoncer
que les choses vont changer, en faisant attention
à la manière de le dire.
Il faut trouver des mots nouveaux qui ne sont pas chargés de
LES MOTS ET LEURS SENS
Nous avons vu que les mots ont des sens différents selon les
personnes :
Le sens dénotatif, c’est-à-dire le sens premier du mot.
Le sens connotatif, c’est-à-dire le sens propre à chacun et issu
de son histoire propre (ex. appeler un ordinateur “Apple” - la
pomme -)
Les mots font partie des valeurs qui structurent la construction
cautionnante des individus. Chaque individu utilise ses propres
mots pour décrire le monde.
Utiliser d’autres mots que les siens, c’est prendre le risque
d’apparaître comme “ l’étranger ”. Mais c’est aussi l’occasion de
lui faire comprendre que ce qu’on cherche à mettre en place est
différent de tout ce qu’il a déjà connu.
De même, si l’on décrit les relations entre les personnes selon
LE CHANGEMENT
Les psychologues disent : pour changer, il faut
“ faire le deuil du passé ”.
Pour faire le deuil d’une organisation, il faut aussi créer des
mots nouveaux qui remplacent les mots anciens.
Pour changer réellement, il faut utiliser des mots nouveaux.
Difficile de changer les gens si l’on ne change pas les mots qui
désignent les choses.
Analyser les mots employés par un individu est une bonne
manière pour détecter s'il commence à entrer dans un processus
de réforme.
Mieux, il faut amener les acteurs à créer et à utiliser des mts
nouveaux.
Aujourd’hui les projets “ certification ” sont embrassés avec
enthousiasme, tout serait différent si l'on parlait de “procédure
administrative”
Parmi ces “ mots nouveaux ”, les noms désignant les
Eviter les changements dans la douceur
Devant un changement difficilement acceptable, on hésite
entre l’audace et la prudence.
 Nous penchons plutôt pour l’audace.
A force de vouloir rendre les choses peu agressives, on les rend
illisibles.
Rendre flou le moment où il faut changer donne une chance de
plus à l’habitude de reprendre ses droits.
RAISONS :
Economie : Faire plusieurs petits changements coûte,
psychologiquement, plusieurs fois le prix d’un grand. - Visibilité
pour les acteurs
Sacralisation : Si un jour est fixé pour tous, il est
psychologiquement plus difficile de le retarder
Fonctionnement systémique : Le changement s’inscrit dans un
processus collectif, il est donc plus difficile à quelqu’un de
changer si tout son environnement ne change pas en même
Ce qu’il faut retenir...
Ce n’est pas en rendant le projet plus flou qu’on le rend plus
accessible.
Pour changer réellement, il faut utiliser des mots nouveaux.
Mieux, il faut amener les acteurs à créer et à utiliser des mots
nouveaux.
Si on a le choix entre plusieurs petits changements échelonnés
dans le temps et un gros changement à un instant donné, il faut
privilégier la seconde solution.
Un projet doit apparaître comme une rupture augurant d’un
monde meilleur.
GESTION DE CEUX QUI N’ADHERENT PAS
S'il n'y avait pas d'opposants, il n'y aurait pas de projets difficiles.
“ On combat ses opposants en s'occupant d'abord de ses alliés ”.
SIX PRINCIPES D'ACTION A RESPECTER.
Principe 1 : vérifier que c'est vraiment un opposant,
Principe 2 : quand la tension monte, maîtriser la situation, éviter
un conflit onéreux.
Principe 3 : utiliser la “ banalisation ”, pour répondre à une
attaque sans rentrer dans le jeu de l'adversité.
Principe 4 : individualiser les réponses, selon la stratégie dite
“ des Horace et des Curiace ”.
Principe 5 : éviter le débat contradictoire qui n'est qu’ un
spectacle.
Principe 6 : rester la référence, faire attaquer les alliés. L’enjeu,
c'est de convaincre les passifs, et les passifs n'aiment pas les
gens agressifs.
LES 10 CLES POUR REUSSIR UN PROJET
Avoir un projet, une idée de changement, des arguments, des
objectifs et une thèse sur la manière d’atteindre ces objectifs.
Accepter la remise en cause du projet. La remise en cause est un
facteur d’évolution, de validation et/ou de consolidation.
Privilégier l’individu au groupe. La globalisation des
comportements trompe sur la réalité individuelle.
Privilégier les actes, en maîtrisant, canalisant, contrôlant et
limitant.
Tenir compte des craintes et des résistances. Accepter,
reconnaître, rassurer, expliquer, partager et faire partager.
Parier sur les bonnes volontés. Identifier les acteurs, les alliés et
les opposants, être exigeant, claire.
Afficher la cible
Ne pas confondre cible et transitoire
Planifier les étapes
Organiser et finaliser le suivi