Maîtrise des processus et des coûts

MAITRISE DES PROCESSUS
ET DES COÛTS
- Partie I Master Achats et Supply-Chain
Jean-Bernard GUIDT
Année 2007
SOMMAIRE
1.
Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir
sur l’organisation.
2.
Organisation d'entreprise et processus opérationnels
3.
Étude et intégration des processus opérationnels logistiques
4.
Processus et bonnes pratiques de gestion
5.
Intégration financière et typologie des coûts oérationnels
6.
Coût des processus: Activity Base Costing
7.
Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation
SOMMAIRE DE LA PARTIE 1
1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir sur
l’organisation.
1. Diagnostic organisationnel de la fonction achats, conclusion
2. Nécessité d’agir sur l’organisation pour améliorer les performances de l’activité
achats
2. Organisation d'entreprise et processus opérationnels
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Les différentes composantes de l’organisation
La notion de processus
Les différents types de processus
La notion de cartographie des processus
L’analyse des processus
Processus et indicateurs de performance des processus
Exercices
1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats
Une
responsabilité
attribut du
pouvoir
Un contrôle
interne
nécessaire
Absence de
Direction ou
de coordination
des achats
Des besoins
en achats
décentralisés
géographiqueme
nt
La nécessité de
réduire les
coûts
Une difficulté à
disposer d'un
reporting:
- Engagements
- Budgets
- Achats...
Des processus
non homogènes:
- Commandes
- Réception
- Approbation...
1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats
 Les Achats: un processus transverse.
L'expert
Le contrôle de
gestion
L'approbateur
L'acheteur
négociateur
Le demandeur
La compta
Le gestionnaire
de budget
L'assistante
L'approvisionneur
1- Introduction: Diagnostic de la fonction achats
 Les questions qui se posent:
 Pour être performant,
 Faut-il centraliser ?
 Faut-il décentraliser ?
 Faut-il coordonner ?
 La réponse:
 Il faut avant tout « faire collaborer »
 Mettre à disposition le triptyque:
« Information -Décision- Action »
 Comment procéder: par un travail d'évolution de l'organisation.
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 L'organisation peut être caractérisée par:
 Sa structure: l'organigramme
 Ses fonctions et postes: Liste de tâches pour un poste donné
 Ses processus: Ensemble de tâches créatrices de valeur ajoutée, orientées vers
une même finalité (Ex.: Processus de traitement d'une commande Client,
Processus de réponse à un appel d'offre...)
 Les moyens mis à disposition et employés
 Le processus est construit en fonction d'enjeux opérationnels et d'objectifs
pour votre entreprise.
 L'organisation est construite pour atteindre ces objectifs et enjeux, et
donc, mettre en oeuvre efficacement les processus définis.
 Toute démarche organisationnelle commence par la caractérisation des
processus concernés.
Exercice N°1
 Décrire et formaliser le processus suivant:
 Les enfants se préparent pour aller à l'école.
 1- Quel est le début du processus
 2- Quelle est la fin du processus
 3- Quelles sont les étapes clés
 4- Formaliser l'ordonnancement des tâches
 5- Répartir les responsabilités
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
Norme Iso 9000 v2000 :
"Un processus est une ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.“
C'est donc l'ensemble des tâches et activités concourant à un résultat donné
(produit, service) destiné à un client pour répondre à un besoin déterminé.
Contrôle
Entrée
Fournisseur
Processus
Ressources
Réalisé
Client
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus de management ou de pilotage :
 Objectif : conduire et guider la société pour améliorer sa capacité à
évoluer positivement, à anticiper sur l'environnement en donnant les
orientations.
 On peut citer par exemple :
 Définir et déployer la stratégie
 Piloter les activités
 Manager l'amélioration continue
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus de réalisation, appelés aussi opérationnels :
 Objectif : ces processus cœur de métier contribuent directement à la
réalisation du produit/service depuis la détection du besoin client jusqu'à sa
satisfaction. Exemple :
 Développer un produit,
 Vendre un produit,
 Approvisionner un client
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus support :
 Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement des autres
processus en leur apportant les ressources nécessaires. Exemple :
 Administrer le personnel
 Financer les investissements
 Dispenser des formations
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les processus de mesure :
 Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à
l'amélioration des autres processus en fournissant des mesures par rapport
aux objectifs préalablement définis :
 Mesurer la satisfaction client
 Mesurer l'efficacité de tel processus
 Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
La cartographie des processus est une représentation des liens existants entre les
différents processus de l'entreprise
Il n'y a pas derrière ce terme une exigence en terme de modélisation d'un réseau
nécessairement complexe. Dans le plus simple des cas et probablement le plus
fréquent, établir une cartographie des processus revient à en dresser une liste
ordonnée.
Les avantages de la cartographie des processus :
donne une vue complète et une compréhension unifiée des méthodes de travail de
l ’organisation

permet de segmenter de façon cohérente le projet de mise en place du système
d'information


permet de bien déterminer les responsabilités et les missions de chacun.
permet d'avoir une base pour comprendre les inefficacités, standardiser les
méthodes de travail, communiquer, améliorer les processus, initialiser un projet
d'Activity Based Costing

2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
PROCESSUS OPERATIONNEL
Vendre les produits et les prestations
Acheter
Livrer le client
Industrialiser de nouveaux produits
PROCESSUS SUPPORT
Gérer les ressources humaines
Gérer les ressources financières
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Planifier la stratégie
Piloter les opérations et l'amélioration continue
DECLINAISON DES PROCESSUS EN SOUS-PROCESSUS :
Intitulé
Entrées
Clients
Sorties
Pilote
Concevoir le
programme annuel
de R&D
Plan de dév technique, idées,
demandes clients internes
Direction générale
Direction qualité
Programme annuel de R&D
sous forme de fiche projet
AA
Réaliser le
programme R&D
Fiche projet de recherche
Clients
Lignes de produits
Propositions d'amélioration
ou de mise au point des
produits et procédés
BB
Lancer un essai
industriel
Propositions d'amélioration ou
de mise au point des produits
et procédés
Clients
Lignes de produits
Rapport technique validé :
nouveau produit qualifié en
interne
XX
Mettre en
production un
nouveau produit
Commande de qualification.
Gammes et procédures
validées
Clients
Nouveau produit recetté
YY
Exercice N°2
 Considérons une entreprise de services financiers où le service Achats est
centralisé, et achète pour l'ensemble des services de la maison mère et des
filiales.
 Construisez la cartographie des processus qui seront rencontrés lors de
l'analyse de la fonction Achats
 Mettre en évidence les points de reporting important de cette fonction
achats.
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 L'analyse des processus consiste à décrire les processus existants en
terme:





d'ordonnancement des tâches,
de répartition des responsabilités,
de données nécessaires,
de données et résultats fournis,
d'indicateurs de mesure de la performance des processus
 L'analyse permet dans le même temps, par rapport à des enjeux identifiés
préalablement:
 de mettre en évidence les incohérences éventuelles d'ordonnancement de tâches
ou de répartition des responsabilités
 d'identifier des sources d'amélioration de productivité ou d'efficacité (en
comparant les solutions de travail existantes à des bonnes pratiques de gestion
par exemple)
 de mesurer la réelle performance du processus
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Cette analyse permet donc de synthétiser clairement:
 Les





lignes directrices des processus cibles:
ordonnancement des tâches
cohérence de répartition des tâches
méthodes de gestion à employer
tâches à automatiser
moyens et données à restructurer
 Les




enjeux et gains potentiels associés en terme:
de productivité
d'efficacité
de facilité et d'intérêt du travail
de satisfaction Client, interne et externe
Exercice N°3
 Sur la cartographie des processus achats précédente:
 Identifier les enjeux et gains potentiels
 Proposer les méthodes pour atteindre ces enjeux.
Fournisseur
Fournisseur
Fournisseur
…
Recherche fournisseur
Appels d'offre
Élaboration et signature
Contrat cadre
Gestion des catalogues
fournisseurs
Gestion des
engagements
Contrôle budgétaire
Catalogues
fournisseurs
Traitement des
Demandes d'achats
Traitement des
commandes d'achats
Réception des
Commandes d'achats
Performance
fournisseurs
Reporting Achats
Gestion trésorerie
Traitement des factures
et règlement
Performance économique
Processus achats
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Une fois ces lignes directrices validées et approuvées par le Comité de
Direction, il s'agit de formaliser le processus cible sous forme de
logigramme ou flow chart.
 Les nouvelles fonctions ou l'évolution des fonctions existantes seront
traduites par l'initialisation des définitions de fonction:






Dénomination de la fonction
Missions principales
Missions et tâches détaillées majeures
Processus sous la responsabilité de la fonction
Processus où la fonction intervient en tant qu'acteur
Rattachement hiérarchique (gestion du personnel)
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Une fois que les processus et l'organisation cibles sont définis "sur le
papier", il s'agit d'identifier les impacts sur le contenu de l'organisation
existante.
 Ces impacts organisationnels se décrivent en terme de:






Compétences à acquérir
Méthode de gestion à pratiquer
Données nécessaires à préparer
Moyens matériels et informatiques à mettre en place
Comportements à adapter
Communication (interne et externe) à réaliser.
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Il s'agit ensuite de définir et planifier la réalisation d'actions de:






Formation
Apprentissage
Préparation et formatage de données
Implantation des moyens matériels et informatiques
Coaching
Communication et information
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
Groupe de travail
Description et analyse
des processus existants
Groupe de travail
Élaboration des lignes directrices
des processus cible
Non
Comité de Direction
Enjeux d'amélioration
et quantification
Approb
ation ?
Oui
Synthèse
des processus cible
Flow chart processus
Comité de
Direction
Synthèse de l'organisation cible
Nouvelles fonctions
Organigramme cible
Groupe de travail
Identification des impacts
organisationnels
Groupe de travail
Groupe de travail
Planification des opérations de
conduite du changement
Plan d'actions de mise
en oeuvre
Exercice N°4

Un équipementier aéronautique gère dans
deux entrepôts mondiaux (1 en Europe et 1
sur le continent américain), les pièces de
rechange destinés à ses Clients.

Son problème principal est de prévoir la
demande Client, et de planifier les
réapprovisionnements.



Pourquoi ?
Disposant de données historiques de la
demande, il souhaite réorganiser sa
fonction “approvisionnements” et liste tout
d’abord l’ensemble des tâches à faire par
cette fonction.
Avant d’aller plus loin, il vous demande
d’établir une vision synthétique de cette
organisation, au travers d’une cartographie
des processus cible.
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Functional Requirements
Manage / maintain procurement policies and procurement constraints and data.
(Supplier, minimum quantities, multiple quantities, price breaks, notes associated to P/N,
manage purchase requisition levels etc.....)
Manage / maintain planning data. (Lead times : supply, realized transfer, safety stocks,
acknowledgement dates, manage promise dates (from suppliers and to customers) and
associated comments
Assign parts to planner.
Manage Inventory segmentation.
Manage inventory policy at various locations.
Take into account substitute P/N and interchangeability.
Provide demand forecast for each part on each location.
Generating of forecast
Varying types of statistical analysis.
Aggregate and deploy demand forecast.
3 years forecasting window.
Simulation capabilities.
Determine optimal inventory level (safety stocks, buffer stocks, ...) and locations across
network, based on target service level, lead times, replenishment frequency, etc...
Manage new products and product substitution (Backward and forward chains) :
cumulate quantities when needed, assign demand to a given new P/N, etc....
Incorporate causal factors (fleet variation, technical events, marketing plan, market
intelligence, market trend, MTBF, scheduled demand, life limit, etc...).
Manual adjustment ( positive or negative) as needed using other expertise (Initial
provisioning, Service Bulletins, sales forecast/opportunities...).
Analyze forecast accuracy.
Real time analysis of the forecasting and planning activities.
Past demand override. Capacity to modify demand while maintaining historical data.
Maintain historical data (5 years at least).
Recommend for review on a daily basis orders and stock transfer based on validated
forecast, safety stocks, open P.Os/R.Os, Open backorders, parts in transit.
Manage purchases order follow up (prepare/issue to suppliers follow-up list,
acknowledgement dates, promise dates (from suppliers and to customers) and
associated comments
Manage stocks deployment and stocks re-distribution (balance inventory between
locations)
Provide order plans for suppliers.
Analyze and alert on order plans variation.
Key Performance Indicators
Warning system providing alerts when demand type changes, exceptional demand,
forecast accuracy doubts.
Event management and analysis in order to focus on most important issues : alerts on
excess stock, risk of run out, needs of expedite open orders, repair orders ....
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Functional Requirements
Manage / maintain procurement policies and procurement constraints and data. (Supplier,
minimum quantities, multiple quantities, price breaks, notes associated to P/N, manage
purchase requisition levels etc.....)
Manage / maintain planning data. (Lead times : supply, realized transfer, safety stocks,
acknowledgement dates, manage promise dates (from suppliers and to customers) and
associated comments
Assign parts to planner.
Manage Inventory segmentation.
Manage inventory policy at various locations.
Take into account substitute P/N and interchangeability.
Provide demand forecast for each part on each location.
Generating of forecast
Varying types of statistical analysis.
Aggregate and deploy demand forecast.
3 years forecasting window.
Simulation capabilities.
Determine optimal inventory level (safety stocks, buffer stocks, ...) and locations across
network, based on target service level, lead times, replenishment frequency, etc...
Manage new products and product substitution (Backward and forward chains) : cumulate
quantities when needed, assign demand to a given new P/N, etc....
Incorporate causal factors (fleet variation, technical events, marketing plan, market
intelligence, market trend, MTBF, scheduled demand, life limit, etc...).
Manual adjustment ( positive or negative) as needed using other expertise (Initial
provisioning, Service Bulletins, sales forecast/opportunities...).
Process
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Analyze forecast accuracy.
Real time analysis of the forecasting and planning activities.
Past demand override. Capacity to modify demand while maintaining historical data.
Maintain historical data (5 years at least).
Recommend for review on a daily basis orders and stock transfer based on validated
forecast, safety stocks, open P.Os/R.Os, Open backorders, parts in transit.
Manage purchases order follow up (prepare/issue to suppliers follow-up list,
acknowledgement dates, promise dates (from suppliers and to customers) and associated
comments
Manage stocks deployment and stocks re-distribution (balance inventory between
locations)
Provide order plans for suppliers.
Analyze and alert on order plans variation.
Key Performance Indicators
Warning system providing alerts when demand type changes, exceptional demand,
forecast accuracy doubts.
Event management and analysis in order to focus on most important issues : alerts on
excess stock, risk of run out, needs of expedite open orders, repair orders ....
Process

2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
Les différents types de
tableaux de bord:
Équilibrer la performance en
valeur des quatre parties
prenantes
Tableau de bord
De gestion
Tableau de bord
Stratégique
Reporting financier
Tableau de bord
Processus
Tableau de bord équilibré
Balanced Scored Card
Traduire la vision de la stratégie en 4 perspectives: Finance /
Clients / Processus internes / Apprentissage et croissance
- Associé à une cartographie
des processus
- Requis par le référentiel de
Management de la qualité.
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 La performance d'un processus achat peut par exemple se mesurer par le
tableau de bord suivant:
 Indicateurs économiques:









Tableau de bord
Processus
Montant annuel des achats
Montant moyen d'achats/commande/personne
Taux de remise obtenu par personne
Conditions de paiement négociées
Salaires
Dépenses de fonctionnement
Coût moyen de traitement d'une commande
Coût moyen de recherche d'un fournisseur
Tendances des prix d'achats (coûts standard – Prix de marché – coûts cibles)
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Indicateurs physiques de qualité:






Nombre de commandes inférieures à x francs
Nombre de commandes passées en urgence
Nombre de relance
Nombre d'avoirs et nombre de litiges
Performance des fournisseurs
Taux de couverture des besoins
 Indicateurs physiques de productivité:
 Nombre de commandes traitées par personnes
 Montant des achats par effectif
 Indicateurs physiques de délai et de coût:
 Délai moyen de traitement d'une commande
 Dépenses de la fonction / coût total des achats
2- Organisation d'entreprise et processus
opérationnels
 Les 4 facteurs clés de succès d'un Management efficace de la performance:
Connaître son "mode"
De prise de décision
Un processus décisionnel
Clairement défini
Un seul système
d'indicateurs et
De tableaux de bord cohérent
Des moyens automatisés
Et productifs de traitement de
L'information
Exercice N°4 (suite)
 D’après vous, quels peuvent être les indicateurs de pilotage et d’alerte
associés au suivi de la performance de ces processus ? (libellé de
l’indicateur et mode de calcul).
Exercice N°5
 Identifier les indicateurs, ainsi que leur méthode de calcul, des macro-processus suivants:
Processus
Objectif
Approvisionnement
Acheter des quantités en adéquation avec la
consommation prévisionnelle
et obtenir ces produits dans un délai raisonnable
Entreposage
Avoir à disposition
les bons produits
(quantité et nature)
pour faire face à la demande
Transport / Livraison
(vers magasin et livraison
directe)
Facteurs clés de succès
Disponibilité des produits
Respect des prévisions
Niveau de service-fournisseur
Niveau de retour des produits
Délai d'approvisionnement
Qualité
Disponibilité des produits
Principe du "stock zéro"
Capacité de stockage (en quantité)
Le délai de livraison
Livrer la bonne quantité
au bon moment
Capacité de livraison
Niveau de service-client
Le niveau de service
Magasin
Avoir à disposition
les bons produits
(quantité et nature)
pour faire face à la demande
Disponibilité des produits
Principe du "stock zéro"
Capacité de stockage (en quantité)