programme de management en terminale

PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE
Approche dynamique des organisations
Quels
qui se décline en 3 parties :
moyens
d’action ?
 6 – Direction de l’organisation
 7 – Processus et diagnostic stratégiques
 8 – Les principales options stratégiques
Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers
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xxx:
Quels concepts ? Jusqu’où aller avec les élèves ?
6 – Direction de l’organisation
Diriger une organisation, c’est prendre des décisions. Ce
pouvoir de décision peut être essentiellement le fait de
l’équipe dirigeante ou réparti dans l’organisation. Un pouvoir
qui peut être contrôlé lorsque les parties prenantes ont des
intérêts divergents.
• 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler
• 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de
direction
• 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial
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6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et
Diriger une organisation amène à
contrôlerprendre des décisions, mais aussi à
animer et à contrôler
• I – Décision et processus de décision
La décision est l’action de faire le choix d’une solution
à un problème donné (Mintzberg)
Comment est construite
la décision ?
A – Le processus de décision
Pour résoudre un problème, prendre une décision adaptée  suivre
un processus qui comporte 3 étapes :
- phase d’intelligence (perception, compréhension du problème)
- phase de modélisation : scénarios possibles
Modèle IMC de H
- phase de choix : sélectionner une solution par rapport
Simon – Les
aux contraintes posées.
Ex : Léon de Bruxelles
grands auteurs en
organisation –
JC Scheid
Dunod3
B – La décision dépend de facteurs de contingences
En fonction de quoi est prise la
décision
?
Elle dépend :
- des caractéristiques de l’organisation :
* environnement (stable, instable)
les voitures chinoises…
- * taille…
Pas de One best way : les décisions
sont contextualisées
Approche systémique –Th de
la contingence- Mintzberg
« Stratégie et dynamique des
organisations »…
-
de la technologie utilisée
(ex. : Fuji a évolué vers le numérique avant Kodack qui s’est maintenu
sur l’argentique)
-
de l’environnement légal
(ex. : obligation de reprendre les anciens appareils électroménagers)
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C – La diversité des décisions
Quels sont les différents niveaux de
décision ?
Des décisions différentes sont prises dans une organisation. :
•  décisions stratégiques
Toutes les décisions, ne
•  décisions tactiques ou administratives sont pas prises par
l’équipe dirigeante.
•  décisions opérationnelles
(exemple : Léon de Bruxelles)
Les caractéristiques qui permettent de différencier ces décisions :
Le niveau hiérarchique de prise de décision, la complexité, l’horizon
Temporel (CT ou LT), le degré de répétitivité, la procédure de décision.
les différents niveaux de décisions (critères)
-
Lien : La décision est un des rôles du dirigeant.
Rôle qu’il peut ou non partager.
Ansoff Les grands auteurs en
organisation – JC Scheid Dunod –
p156-157
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II – Le rôle du dirigeant
Quels sont les rôles du dirigeant
?
• Selon Fayol, importance de la fonction administrative : prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler.
• Selon Mintzberg :
* fixer des objectifs (décider par rapport à l’environnement)
* diriger les actions (mobiliser des ressources humaines et fin.)
* animer, motiver
* représenter l’organisation
* contrôler les résultats.
(Schneider electric Poitiers)
-Le rôle du dirigeant ne se
limite pas à la prise de
décisions.
- Sciences humaines – HS n°20- Entretien
avec Mintzberg sur le rôle du dirigeant.
- Cahiers français n° 281– Management et
organisation des entr. P 11 à 14.
Lien : Parmi les rôles du dirigeant, reste la prise de décisions. Comment est
réparti ce pouvoir de décision ?
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6 –2 - La diversité des dirigeants et
des style de direction
Quelle répartition du pouvoir de décision
dans l’organisation ?
Qu’est-ce qui influence cette répartition
?
•  le pouvoir et les styles de direction
•  une groupe social hétérogène
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A – Pouvoir…
• Définition : Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque
chose à une autre personne qui ne l’aurait pas fait sans son
intervention (notion informelle)
• L’autorité est formelle (reconnue dans les statuts).
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B - …et style de direction
Centralisation ou
décentralisation du pouvoir de
décision ?
• Comment se répartit le pouvoir ?
* 4 styles de direction :
Likert – Sciences
humaines – HS n° 20
- style autoritaire exploiteur (décisions imposées)
- style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais
décisions prises au sommet)
- style consultatif (volonté de communiquer)
- style participatif (participation des opérationnels aux décisions –
ex. : Virgin).
• (du chef d’entreprise…au manager)
* qui sont influencés par : la taille de l’organisation, sa structure,
la personnalité du dirigeant…
Lien : La prise de décisions par les dirigeants peut provoquer des tensions entre
parties prenantes.
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6 – 3 – Les limites du pouvoir
managérial
• A – Des intérêts divergents entre parties prenantes
 conflits dans le partage de la valeur ajoutée entre salariés,
actionnaires… (lien avec l’économie générale)
 influence des groupes de consommateurs…
• B – Des procédures de contrôle pour concilier les
divers intérêts
 internes : - salariés représentés par les délégués du personnel,
- consultation du CE…(lien avec le cours de droit)
 externes : - les actionnaires peuvent agir lors des AG…
• C – Des partenariats : intérêts convergents
Lien : Les décisions (stratégiques) définissent la stratégie des organisations
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7 – Le processus et le diagnostic
français n° 275 –
stratégiques Cahiers
1996 – Les stratégies
• 7 – 1 – Le processus stratégique
d’entreprise – La
documentation française
• 7 – 2 – Le diagnostic stratégique
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7 – 1 –Le processus stratégique
Qu’est ce que le processus stratégique
• A – Le processus stratégique, c’est :
 définir le finalité de l’organisation, c’est à dire
« quelle est la raison d’être de l’entreprise » :
(ex : Véolia : proposer des solutions sur mesure aux industriels)
Quelle finalité
prédomine ?
La finalité a été
abordée en 1ère
amis pas dans son
aspect stratégique.
* finalité économique (profits, pérennité,assurer un
service public, répondre à un besoin …)
* finalité sociale (participation des salariés…)
* finalité sociétale (protection de l’environnement…)
Management, stratégie et
organisation – Edition Vuibert 2002–
JP Helfer, M Kalika et J Orsoni
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?
 définir les objectifs qui sont la traduction concrète
de la stratégie (Véolia : être leader mondial des services à
l’environnement – parts de marché-)
 Identifier les métiers.
Objectifs stratégiques. Permet de
revoir les différents niveaux de
décision et le style de management.
ex. : Véolia : gestion de l’eau, gestion des déchets, gestion des
transports de voyageurs.
Peugeot : production automobile, production de composants
(Faurecia), financement (banque PSA financement)
logistique (Gefco)
et - ou les DAS (domaines d’activités stratégiques) (Bouygues)
 Définition de la stratégie
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B – La démarche stratégique
Quelles sont les étapes qui mènent à la
décision stratégique?
 Diagnostic interne et externe
Modèles de prise de décision :
rationalité (Taylor), rationalité
 Objectifs stratégiques
limité (Simon), acteur politique
 Solutions et décision
(Crozier) ?
 Mise en œuvre
 Contrôle de l’adéquation entre objectifs et résultats
Cahiers français n°275
– Les stratégies
d’entreprise – p 45…)
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7 – 2 – Le diagnostic stratégique
Quelles sont les forces et les faiblesses de
l’organisation ?
Identifier la capacité d’une organisation à
dégager et à mobiliser des ressources
nécessaires à la mise en œuvre de sa
stratégie.
A – Diagnostic interne
• Diagnostic humain
* quantitatif : nombre de personnes, structure des effectifs, flexibilité
•
du travail…
* qualitatif : compétences, adhésion, organisation du travail, capacité
d’adaptation…
Diagnostic technologique (analyse du patrimoine technologique):
Capacité de l’ ’organisation’ à maîtriser les technologies de base, les
technologies-clés, les technologies de pointe et les technologies émergentes.
(classification AD Little).(automobiles chinoises)
• Diagnostic financier
Aptitude de l’organisation à secréter un bénéfice (rentabilité), à assurer le
paiement de ses dettes (solvabilité), l’indépendance financière…
• Diagnostic organisationnel : adéquation entre stratégie , structure, SI…
Cahiers français n° 275 – La
documentation française - p 29 à 74)
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B – Diagnostic externe
Quelles sont le menaces et les
opportunités liées à
l’environnement ?
• 1 – Diagnostic du macro-environnement
Analyse des environnements juridique, démographique,
sociologique, écologique…et de leur évolution.
• 2 – Diagnostic de l’environnement concurrentiel
(micro environnement)
Qu’est-ce qui
influence la
position
concurrentielle ??
* quelles sont les forces concurrentielles ? (Porter)
nouveaux entrants (Coca cola et ses concurrents), pouvoir de négociation des
clients (marques de sport et distributeurs) et fournisseurs (Disney et Pixar)
produits de substitution (médicaments génériques, avion-train)) , intensité de la
concurrence.
* quelle est la phase de cycle de vie du produit ? (Vernon)
Situer le
(Coca cola , coca lemon, light…)
* comment se situe le produit dans le portefeuille d’activité ?
(matrice BCG) (Bouygues : « vache à lait, vedette…)
Un diagnostic pour connaître l’organisation, son
environnement et ainsi identifier un avantage
concurrentiel qui oriente les choix stratégiques
couple
produitmarché)
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8 – Les principales options
Quels choix
pour les
stratégiques stratégiques
entreprises ?
• 8 – 1 - Avantage concurrentiel et choix
stratégiques
• 8 –2 - Finalités et missions dans les
organisations publiques et les
Quelles
associations
particularités pour
les organisations
publiques et les
associations ?
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8 – 1 – Avantage concurrentiel et
choix stratégiques
• Avantage concurrentiel bâti sur les coûts, sur la
différentiation ou sur l’innovation ?
• Spécialisation ou diversification ?
• Faire ou faire-faire ? (stratégie d’impartition)
Appréhender :
* l’évolution des choix stratégiques (Adidas- Salomon-Reebook)
* les choix stratégiques différents dans un même secteur d’activité (Fabbio
Luchi – JP Gauthier)
Actualité dense (Les
Echos…)
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8 – 2 - Définition des finalités et des missions
et leur mise en œuvre dans les
organisations publiques et les associations
A – Des contraintes spécifiques …
1 - pour les organisations publiques
:
Quelles spécificités pour les
organisations publiques et les
associations ?
* un cadre réglementé
* des objectifs fixés selon des considérations politiques,
économiques et sociales
2 – pour les associations :
* une finalité définie dans les statuts et des missions définies
par l’assemblée générale
B - … pour
mettre en œuvre des actions et faire des choix
stratégiques
(ex. d’action : festival, aide à une catégorie de population…;
ex. de stratégie : externalisation de la gestion de l’eau…)
Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers
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