Les nouvelles formes d`organisation du travail

Séance 1
Introduction au
Management industriel
1
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Objectifs
Comprendre les mécanismes de fonctionnement d’un outil de
production
Acquérir le vocabulaire de la production afin de communiquer avec
les spécialistes de la fonction dans et en dehors de l’entreprise
Comprendre la nécessite d’une implication des fonctions
commerciales et Marketing dans la problématique industrielle : coûts,
délais, qualité
Acquérir la méthodologie de gestion de projet et en maîtriser les
outils usuels
2
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Évaluation
30% C.C.I (60 minutes)
Questions de cours et exercices sous formes de QCM
20% Étude de cas
Étude de l’organisation de la production d’une entreprise ou
de la gestion d’un projet
Dossier écrit par groupes de 5 étudiants
5 points réservés à la participation en cours
50% Examen final
Étude de cas
3
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Plan du cours
Séance 1 : Introduction au Management industriel
Séance 2 : Introduction (Suite)
Séance 3 : J.A.T et Total Quality Management
Séance 4 : La Gestion des stocks
Séance 5 : Supply Chain Management
Séance 6 : du P.I.C à la Planification des Besoins de Production
Séance 7 : Management de l’innovation
Séance 8 : Gestion de Projet : stratégie et organisation du projet
Séance 9 : Outils et techniques de la gestion de projet
Séance 10 : La gestion de projet en pratique : témoignages
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Plan Séance 1
Introduction au Management industriel
I) Du taylorisme aux nouveaux modes de production
 Les apports respectifs du taylorisme et du Fordisme
 Les nouvelles formes d’organisation du travail : la remise en
cause du modèle taylorien
II) Globalisation et stratégie de localisation industrielle
 Contexte de globalisation : incidences sur le management industriel
 Stratégie de localisation industrielle
III) Objet du management industriel et typologies de production
 De nouveaux enjeux pour la production
 Objet du management industriel
 Typologies de production et Implantation
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I) Du taylorisme aux
nouveaux modes de
production
6
Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme
Le taylorisme (fin 19ème)
Cf. cours théorie des orga.
 L’organisation taylorienne (O.S.T) préconise :




la séparation du travail de conception et du travail d’exécution
la définition de processus opératoires : « one best way »
la division du travail : (spécialisation, Chronométrage)
La rémunération au rendement.
 gains de productivité considérables grâce :
 aux économies d’échelle
 à la division du travail (supprime flânerie et temps morts)
aciéries de Bethleem Stell corp :
 réduction des effectifs de manutention de 600 à 150 personnes
 multiplication du rendement moyen par ouvrier par 6
 augmentation de salaires de 40%.
7
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Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme
Le Fordisme
Le fordisme adjoint deux autres principes :
 les chaînes de production en série
 la standardisation des pièces et des produits finis
 nouveaux gains de productivité :
 réduction des déplacements des ouvriers
 simplification des tâches du fait de la standardisation des pièces
gains de productivité très élevés.
Ex : 1500 heures de travail pour réaliser une automobile en 1920, contre 50
heures aujourd’hui.
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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
la remise en cause du modèle taylorien
I/ Critiques adressées à l’encontre du taylorisme
 Pénibilité du travail (baisse motivation et productivité)
 Perte de sens : tâches répétitives, monotones aboutissant à un
travail déshumanisé et démotivant.
 Contestations ouvrières (grèves)
II/ Un changement de contexte
 L’âge d’or du producteur (1900-1960)
• La demande est supérieure à l’offre / Production de masse
 les produits indifférenciés trouvent des débouchés.
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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
la remise en cause du modèle taylorien
 La société de consommation (1960-1975)
• Augmentation du pouvoir d’achat et Rééquilibrage offre / demande
• Le marché ne se satisfait plus d’une offre peu diversifiée
• L’entreprise doit s’adapter à la demande en diversifiant ses produits
 Les nouveaux systèmes de production (JAT) répondent davantage à
l’objectif de flexibilité
 La concurrence internationale (1975 à nos jours)
•
•

•
Forte dynamique concurrentielle
Internationalisation des marchés et globalisation
L’offre des entreprises est en perpétuel mouvement
Développement de la Productique (automates, robots) qui permet
d’adapter les caractéristiques d’un produit fonction de la demande
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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
la remise en cause du modèle taylorien
III/ Limites intrinsèques du taylorisme
 Du concept d’opération au concept de management par objectifs
 concept d’opération inadapté au contexte industriel moderne : plus
difficile de décomposer le travail en tâches simples
 Face à un environnement instable : intégrer des objectifs multiples et de
la flexibilité
 Nécessaire d ’adopter un management par objectifs
 appropriation du travail et plus d’autonomie pour l’employé
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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
la remise en cause du modèle taylorien
 De l’efficience locale à l’efficience globale
 le modèle taylorien centré sur l’efficacité locale :
 efficacité totale = somme des performances locales (approche additive)
 Face à la complexité, la performance est de + en + inter-opérationnelle
 Nécessaire de passer d’une gestion locale à une gestion globale
 Importance accrue de l’innovation et apprentissage collectif
 modèle taylorien ralentit l’innovation
 capacité d’apprentissage devient un critère déterminant de l’efficience
industrielle
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Les apports respectifs du Taylorisme et du Fordisme
Qu’est ce qu’un système de production ?
Un système de production est « un agencement
particulier du processus de production dans ses effets
sur les relations de travail à la fois entre l’homme et le
système d’équipement et entre les travailleur euxmêmes » (Houben H., Ingham M., 1996).
13
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Modèle Taylorien / Fordien
Nouveau Modèle
(Toyotisme)
Dimension Technologique
Equipements
Logique d’éclatement diversifié de
machines spécialisées
Logique d’intégration –
homogénéisation des équipements
Produits
Production de longues séries
Standardisation des produits
Longue durée de vie des produits
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Petites et moyennes séries en lots
répétitifs
Diversification des produits et
standardisation des composants
Réduction de la durée de vie des
produits
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Dimension Organisationnelle
Ateliers
Regroupement des machines par
famille (tours, fraiseuses…etc.)
Constitution d’îlots de production
regroupant des machines différentes
autour de famille de pièces
Eloignement des services (méthodes,
contrôle…) des ateliers
Rapprochement des services
fonctionnels du lieu de la production
Entreprise
Séparation entre services fonctionnels
(conception) et ateliers de production
Atténuation du clivage entre services
fonctionnels et secteurs de production
Spécialisation et cloisonnement des
services
Plus forte intégration des fonctions
Importance de la ligne hiérarchique
Réduction de la ligne hiérarchique
Organisation de type pyramidale avec
centralisation des décisions
Organisation de type matricielle avec
décentralisation des décisions
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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
la remise en cause du modèle taylorien
Le J.A.T :
 « ne produire que ce qui sera vendu, mais tout ce qui sera
vendu et ce, juste à temps ».
 Toyotisme fondé sur la logique du J.A.T et s’appuie sur plusieurs
éléments : autonomation ; polyvalence des salariés ; équipes
autonomes ; qualité ; sous-traitance…etc).
Principe de base : le flux tendu
Question : le Toyotisme rompt-il définitivement avec le taylorisme ?
(cf. séance sur le J.A.T)
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Les nouvelles formes d’organisation du travail :
la remise en cause du modèle taylorien
Les facteurs du changement de contexte…en bref
• Contexte technique :
 La rapidité d’exécution du travail ne prime plus.
 D’autres facteurs interviennent : (utilisation optimale des équipements, maîtrise
de la qualité, réduction des stocks et encours, économie de matières…etc.)
 Contexte social :
 Le personnel de production est compétent et peut accomplir des tâches
qualifiées : contrôler la production, changer les outils, déclencher les
approvisionnements, proposer des améliorations techniques…etc.

Contexte commercial :
 rapide évolution des marchés et Globalisation
 la demande est imprévisible et diversifiée
17
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II) Globalisation et
stratégie de localisation
industrielle
18
Contexte de globalisation : incidences sur le
management industriel
 Définition de la globalisation
• «Processus qui met en relation, au sein d’un système
économique
mondial,
de
nombreuses
d’organisation et de fonctionnement ».
formes
• Elle pousse l’entreprise à :
adopter une démarche supranationale (spécialisation et
coordination d’activités dispersées) ;
développer des réseaux d’activités industrielles de
dimension mondiale, permettant d’agencer ses activités
de manière souple.
(Gratacap A., 1999).
19
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Contexte de globalisation : incidences sur le
management industriel
 Contexte et effets de la globalisation
 Au niveau de l’Environnement :
 Maturité globale des secteurs industriels
 Course à l’innovation technologique
 Diminution des cycles de vie des produits
 Encombrement des marchés
 Turbulence et imprévisibilité
Au niveau de l’Entreprise :
 Nouveaux besoins des firmes
 Partage des coûts et des risques
 Recherche flexibilité et liberté de manœuvre
 Acquisition de nouvelles compétences

20
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Contexte de globalisation : incidences sur le
management industriel
Convergence globale
des marchés
 Besoins des clients similaires
 Clients globaux
 Marketing transférable
Influence
des États
 Politique commerciale
 Standards techniques
 Accueil d’investisseurs
étrangers
Stratégies
globales
 Économies d’échelle
 Avantages de localisation
 Achats centralisés
 Coûts de développement
 Interdépendance
 Concurrents globaux
 Échanges élevés
Concurrence
globale
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Avantages
de coûts
Contexte de globalisation : incidences sur le
management industriel
 Développement de la sous-traitance et des alliances stratégiques
 Externalisation de la production : besoins de flexibilité (capacité de
production), recentrage sur le métier
 Stratégies d’alliances concurrentielles
intégration, Complémentaires)
: (Pseudo-concentration, CoCf. cours de stratégie
 Localisation des centres de production
 La localisation des nouvelles usines, points de vente ou agences
constitue un choix stratégique
 Ce choix a un impact significatif sur les coûts de fonctionnement et
la compétitivité de l’entreprise
Stratégie de localisation industrielle
22
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Stratégie de localisation industrielle
La localisation industrielle est le processus selon lequel on détermine
le site géographique des opérations d’une entreprise.
Dans l’industrie comme dans le tertiaire, les dirigeants doivent tenir
compte de plusieurs facteurs pour évaluer les avantages d’un site
Coût de
raccordement aux
infrastructures
Proximité des
marchés
(clients)
Proximité des
fournisseurs et
des ressources
Conditions de
travail
favorables
Accès au
transport et coût
de déplacement
des personnes et
matières
Facteurs
de
Localisation
Proximité des
installations de la
23 maison-mère
Qualité de vie
Espace
disponible et coût
de construction
Stratégie de localisation industrielle
Les facteurs dominants de la décision de localisation industrielle
 Conditions de travail favorables : niveau de salaire, besoins en formation, rapport
au travail, productivité des opérateurs, puissance des syndicats.
 Proximité des marchés : important d’implanter l’installation là où la demande est la
plus forte de biens ou de services est la plus forte
 Qualité de vie : écoles, centres de loisirs, vie culturelle…
 Proximité des fournisseurs et des ressources : spécialement pour les entreprises
qui dépendent d’entrants de matières 1ères volumineuses, périssables ou lourdes (coût de
transport entrant dominant)
 Proximité avec la maison-mère : facilite la coordination de sites ayant des activités
différentes (usines de production, site d’assemblage, support fonctionnel par le
siège…etc.)
 Coût d’installation, impôts et autres taxes : raccordement aux infrastructures
(téléphone, énergie, eau), impôts locaux, aides financières des Régions et des États
(ex : le site de production de Toyota à Valence)
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Stratégie de localisation industrielle : impacts du coût
du production
Coûts comparés de production d’une chemise
Source : UIT,
2003
25
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Stratégie industrielle et transversalités
organisationnelles
Stratégie organisationnelle
Objectifs
Compétences fondamentales
Réactions de l’environnement
Nouveaux produits/services
Stratégies globales
Aptitudes
Actuelles
Recherchées
Planifiées
Analyse du marché
Segmentation
Évaluation des besoins
Priorités concurrentielles
Production Marketing Finances GRH
•Coût
•Qualité
•Délai
•Flexibilité
Stratégies fonctionnelles
Finances
Marketing
26
Production
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G.R.H
III) Objet du management
industriel et Typologies de
Production
27
De nouveaux enjeux pour la Production
 Les contraintes liées aux mutations environnementales
imposent de nouveaux objectifs à la Production :
 un temps de réponse plus court à tous les niveaux (délais de
livraison, conception de nouveaux produits)
 des coûts de revient plus bas
 une excellente qualité
 un meilleur service au client
28
De nouveaux enjeux pour la Production
Le Management industriel (Operations management) a pour
objectif de « permettre la fabrication de produits de qualité, au
moindre coût dans les délais minima et d’adapter instantanément
l’offre de l ’entreprise aux variations de la demande des
clients (Flexibilité) ».
Qualité
Objectifs parfois contradictoires
Logiques spécifiques
Fonctions
Marketing / Ventes
CA, marges, promotions, diversité
Disponibilité élevée, stocks
Investissement promotionnel
Logique Court Terme
Production
Coût de production bas
Production de masse, diversité faible
Investissements en machines, en formation
Logique Long terme
Finance
Coûts faibles et Investissements faibles
Stocks bas
Logique Court/Moyen Terme
29
Flexibilité
Coût
Délai
Flexibilité de la production
 La flexibilité de la production est une caractéristique
fonctionnelle de l’organisation qui permet de réagir rapidement et
efficacement aux besoins du client.
 On distingue la flexibilité “statique” et la flexibilité “dynamique”.
Un système de production se caractérise par une flexibilité statique
lorsqu'il «présente des surcapacités productives spécifiques à chaque
processus ou lorsqu'il déploie des surcapacités qui résultent de
l'entretien d'une offre simultanée de plusieurs processus alternatifs »
(P. Cohendet, P. Lerena).
Adaptation à un instant donné aux modifications de l ’environnement
processus aboutissant à des produits peu différenciés
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Flexibilité de la production
Un système de production dynamique correspond à “ l’aptitude qu'a
l'entreprise de s'adapter à son environnement externe en maîtrisant au
mieux les temps propres aux diverses opérations et à leur enchaînement
qui sont autant d'éléments constituant la dimension temporelle de la
production ” (P. Cohendet, P. Lerena).
La flexibilité dynamique correspond d'avantage au développement de
nouvelles formes d'organisations susceptibles de réduire les délais de
réactions aux évolutions de l'environnement.
 Le JAT permet une flexibilité dynamique:
la production en petits lots conduit à une réduction des stocks et permet
donc l'adaptation de la production aux changements de la demande.
L’automatisation et l’informatisation des procédés de fabrication permet
de modifier les caractéristiques du produit en cours de fabrication
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Flexibilité de la production

La mise en place d'un nouveau système de gestion de la
production risque de ne pas engendrer les résultats escomptés en
terme de flexibilité si on ne prend pas en considération les
aspects humains : formation, groupes autonomes ...etc.
 Le succès de la Productique et du JAT nécessite souvent la mise
en place de nouvelles relations sociales dans l'entreprise : le
salarié gagne en autonomie, en polyvalence et en responsabilité.
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Objet de la gestion de Production
La Production est la transformation de matières par des ressources
et ayant pour objectif la création de biens ou de services.
Modification des caractéristiques physiques, spatiales ou temporelles des matières.
Les MATIERES circulent d’une ACTIVITE de transformation à une autre (FLUX)
Un PROCESSUS est un enchaînement d’ACTIVITES
client
La Chaîne Logistique (Supply Chain) est l’enchaînement des activités et processus
de fabrication et de distribution d’un produit fini au client
client
Objet de la gestion de Production
L’une des préoccupations majeures de la G.P : la maîtrise des
flux physiques et informationnels
 Pour cela elle doit :
 Simplifier les flux physiques (en supprimant les opérations non
génératrices de valeur) ;
 Fluidifier et accélérer les flux physiques (éviter les pannes machines,
réduire les temps de changement de série…) ;
 Créer un système d’information de gestion de production cohérent et
pertinent.
34
Objet du Management industriel
Le Management industriel (Operations management) recouvre
des domaines multiples :
•
•
•
•
•
•
•
•
La conception des produits vendus par l’entreprise
La conception des processus de production qui permettent de les fabriquer
La gestion des flux et des stocks
La gestion des technologies mises en œuvre dans les produits et les processus
La politique d’achat des matières premières et des composants
La politique de qualité
L’organisation de la chaîne logistique
Le management des ressources humaines dédiées à la production
Les interactions avec les autres fonctions sont donc très étroites :
 Avec le Marketing : définition des produits offerts (et donc coût de revient)
 Avec la Finance : besoin de fonds de roulement (et donc niveau des stocks)
 Avec la G.R.H35 : politique de recrutement et de formation du personnel
Gestion de Production et Management Industriel
FINANCE
DIRECTION
RESSOURCES
HUMAINES
COMMERCE
MARKETING
MÉTHODES
ET INDUS.
R&D
MAINTENANCE
QUALITÉ
APPROVISIONNEMENTS
GESTION D'ATELIER
DISTRIBUTION
LOGISTIQUE
INDUSTRIELLE
ADV
ACHATS
Management industriel
Gestion de production
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La coordination : clé de voûte du Management
industriel
L’unité d’effort (aller dans le même sens) peut passer par :
• Le développement d’une stratégie unifiée donnant à chaque acteur de la
production une vision de son rôle dans la réalisation de la stratégie
organisationnelle
• La mise en place d’une structure organisationnelle et une ligne hiérarchique
aptes à encourager la coordination entre les services
• Un management par objectifs et un système de récompense approprié
• La transversalité dans les groupes de travail (comité de réflexion composés
d’acteurs appartenant à des services différents)
• Le partage de l’information et la mise en place de systèmes de traitement
efficaces
• Le développement de situations informelles permettant l’ajustement mutuel
(rencontres pause-café, événementielles, salle de sport, formation…etc.)
• La mobilité interne et la promotion des salariés qui encouragent
l’élargissement des perspectives et le développement d’objectifs communs
• …etc.
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Les fonctions de la Production
Services
Missions Principales
Objets élaborés
Études
Conception du produit
Plans, nomenclatures
Méthodes
Préparation de la fabrication
Gammes
Ordonnancement Organisation de la fabrication Plan de Production
Lancement
Planification de la production Plan de travail
Production
Fabrication du produit
Produits, services
Contrôle/Qualité
Suivi de la production
Tests, échantillonnages
Sources : Gratacap & Médan, 2001
38
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Impact de la demande sur la Production
Les caractéristiques de la demande…
 Délai demandé par le client ; délai acceptable pour le client (« green line »)
 Structure de la demande (prévision) : Niveau de base ; Saisonnalité ; Tendance :
 Volume : unitaire, petite série, masse ; répétitivité ou non
…ont une incidence sur la gestion de la production
 délai : conception à la commande, fabrication pour le stock, …(MTO, ATO, MTS)
 niveau d’automatisation : manuel, semi-manuel, entièrement automatisé
 organisation des flux : production continue ou discontinue
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Impact de la demande sur la Production
Point d’intégration de la demande
HORIZON DE PRODUCTION
(HP)
Point de découplage
 ? Point de personnalisation du
produit ? 
40
HORIZON
COMMERCIAL
connu de la
production
(HCCP)
Typologie de Production
En fonction de la relation avec le client
Conception à
la commande
CONCEPTION
ACHAT
PRODUCTION
Impact type de production
sur délai de livraison
ASSEMBLAGE
EXPEDITION
délai
Fabrication à la
commande
STOCK
PRODUCTION
ASSEMBLAGE
= MAKE-TO-ORDER
Assemblage à la commande
= ASSEMBLE-TO-ORDER
Fabrication pour le
stock
délai
PRODUCTION
41
STOCK
ASSEMBLAGE
EXPEDITION
délai
PRODUCTION
= MAKE-TO-STOCK
EXPEDITION
ASSEMBLAGE
Dilemme Délai /
Coût de Stockage
STOCK
EXPEDITION
délai
Typologie de Production
En fonction de l’organisation du flux de production
Flux de production
Production en continu
Modalités de production
Implantation réalisée en ligne de production
rendant le flux du produit linéaire («flow shop »)
quantités importantes d’un produit
Production en discontinu Implantation réalisée par ateliers fonctionnels
regroupant des machines en fonction de la tâche
qu’elles exécutent (tours, fraiseuses… Job shop)
quantités faibles de produits variés
Production par projet
Processus de
renouvelable
production
Sources : Adapté de Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995
42
unique,
non
Typologie de Production
En fonction de l’importance des séries et de la répétitivité
Production
unitaire
Lancement répétitifs Lancement non répétitifs
Moteur de fusée,
Travaux Publics
pompes destinées au Moules pour presse
nucléaires
Petites et
moyennes séries
Outillage
Machines-outils
Sous-traitance (mécanique
électronique) ;
Pré-séries
Grandes séries
Électroménager,
automobile
Journaux, articles de
mode
Sources : Courtois, Martin-Bonnefous, Pillet, 1995
43
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Planification de l’implantation industrielle
La planification de l’implantation ou déploiement concerne les
choix d’organisation physique des centres d’activité économique
lors d’un déploiement
Un centre d’activité économique : tout élément qui occupe de l’espace
(un atelier, un poste de travail, un service, une machine…etc.)
44
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Planification de l’implantation industrielle
Organisation
par
PRODUIT ou FLUX

production
CONTINUE
Organisation
par
PROCESS
Organisation
par
PROJET

production
RÉPÉTITIVE
production
DISCONTINUE




transformation
en continu
production
par lot
production sur
le lieu,
corps de métier
sur place


pétrochimie,
Ciments
téléviseurs,
automobile
45
organisation
par métier, type de
machines

emboutissage,
mécanique
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
BTP
Planification de l’implantation industrielle
Implantation centrée sur les processus :
processus individualisé reposant sur une production très variée
Déploiement des postes de travail par fonctions
La même opération produit par intermittence plusieurs produits
différents ou sert plusieurs clients
Meulage
Forge
Tours
Peinture
Soudure
Perceuses
Bureau
Fraise
Fonderie
46
grande flexibilité
pour gérer les changements de gamme de produits
Planification de l’implantation industrielle
Implantation par ligne de produit :
 processus linéaires ou continus qui conviennent mieux à
une production répétitive et avec des volumes importants
Postes de travail et atelier organisés suivant un chemin
linéaire :
•Le produit progresse de manière régulière et continue
•Les ressources se mettent en place autour du chemin que suit le
produit
Fréquent dans les chaînes de montage et de production
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Poste 4
Vitesse de traitement plus rapide, niveaux de stock plus bas, temps
47
interopératoires plus
faibles
Planification de l’implantation industrielle
Organisation par produit
Organisation par métiers (discontinue)
Presses
fraiseuses
perceuses
(continue ou semi-continue)
Produit A
Produit B
Produit C
Tours
délai
Produit D, E
délai
48
Planification de l’implantation industrielle
Implantation hybride :
stratégie intermédiaire où certaines parties de l’installation
s’organisent autour des processus et d’autres autour des
produits
Fréquents dans les installations comptant à la fois des
opérations de fabrication et de montage
•Les opérations de fabrication où les composants sont des
matières suivent un flux anarchique
•Les opérations de montage où l’on assemble les composants
pour former des produits finis suivent un flux linéaire
49
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Planification de l’implantation industrielle
Implantation à position fixe :
le produit demeure fixe, ce sont les opérateurs qui munis de
leurs outils qui se déplacent jusqu’au produit
Ce type de déploiement convient aux produits très
volumineux ou difficiles à déplacer
(construction navale, montage de locomotives, construction de
barrages…etc.)
50
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Influence de la Personnalisation et des Volumes
Personnalisation
Elevée
Faible
Faibles
51
Volumes
Elevés
Management industriel : une synthèse
Synthèse
 La production est un système complexe.
 On mesure la performance de ce système par rapport aux objectifs définis.
 Ces objectifs sont le reflet des attentes des clients et des contraintes de
l’environnement, et s’expriment essentiellement en termes de :
- qualité
- coût
- délai
- réactivité au changement (delta Demande)
 Les caractéristiques de la demande vont guider l’entreprise dans ses choix en
matière de stratégie industrielle
(Production à la commande – Assemblage à la commande – Fabrication pour le stock).
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Management industriel : une synthèse
Objectifs du M.I…de manière schématique
Satisfaction du client
Qualité, délai court et fiable
meilleur service
Optimisation des ressources
de l'entreprise
coûts de production le + bas
coûts de stocks le + bas
coûts de distribution le + bas
par l’accélération des flux de marchandises et d’informations
53
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