Gestion des ressources humaines et approche genre

Conférence sur la Gestion des Ressources
humaines et l’approche genre à l’intention
des décideurs
Maroc 2008
Une GRH axée sur les exigences du travail, leur
intensité et au profit de l’égalité entre les
hommes et les femmes dans l’emploi.
Rosette Coté, consultante ENAP
Février 2008
1
Message transversal
 L’approche genre est une nouvelle greffe qui ne peut prendre qu’à la





condition que:
La gestion du personnel évolue vers une gestion des ressources
humaines moderne basée sur la réalité des situations de travail avec
ce qu’elles comportent d’exigences d’efficacité à l’égard de l’exécution
des tâches;
Les postes soient évalués selon une grille qui met en évidence autant
les habiletés féminines que masculines;
Que le système d’emploi dans toutes ses activités soit passé à la loupe
pour y dénombrer des pratiques ou normes aux effets de différenciation
pour les femmes;
Que les individus acceptent que l’identification des barrières
discriminatoires passe par la déconstruction des idées reçues dans
l’éducation et véhiculées dans les mentalités et référents sociaux;
Que toutes les activités de GRH soient intimement liées, à commencer
par l’évaluation des emplois/postes qui mène à la classification des
emplois, qui mène à l’évaluation des personnes dans leur prestation de
travail et qui mène à une structure de rémunération;
 Bref, l’approche genre doit devenir un réflexe.
2
RH: facteur de développement
 La première richesse économique d’un pays
provient du travail de ses ressources
humaines dont 50% sont des femmes;
 de la reconnaissance qu’elles reçoivent;
 de la valorisation qu’elles en retirent, tant
humaine que pécuniaire;
3
Les enjeux de développement
 De mondialisation :
 De concurrence;
 De bonne gouvernance;
 De démocratisation de sa fonction publique;
 D’exercice des droits, dans les faits, de
manière égalitaire autant pour les hommes
que pour les femmes.
4
La stratégie nationale Genre du Maroc
Les fondements sur lesquels repose les objectifs
équité et égalité visés par la stratégie sont :
 L’établissement de l’égalité de droits, de responsabilités, de
possibilités et d’opportunités;
 L’attribution de la même valeur aux contributions des
hommes et des femmes, aussi bien dans la sphère publique
que dans la sphère privée.
 La prise en compte des besoins des contraintes, des
intérêts et des aspirations spécifiques des hommes et des
femmes dans la conception, l’élaboration la mise en œuvre,
le suivi et l’évaluation des politiques et programmes de
développement;
 La reconnaissance de l’exercice de la pleine citoyenneté
pour les deux sexes.
Khadija Mosleh, ENA
5
Ingrédients majeurs
 Volonté politique d’accompagner le
changement;
 L’engagement de tous les acteurs par le
partage des connaissances;
 L’inscription de ce changement dans une
approche systémique où tous les sous
ensembles y participent;
 La formation de comités qui accompagnent
ou surveillent l’enracinement du changement;
 La capitalisation sur les acquis et les
personnes engagées dans le changement.
6
Buts poursuivis de bonne gouvernance
et de développement:
 Démocratiser la fonction publique en:
 Modernisant sa gestion dans sa philosophie
et son approche;
 Institutionnalisant l’égalité entre les sexes.
7
Un virage obligatoire en GRH pour
pouvoir intégrer l’approche genre
 Passer d’une logique de grades à une
logique d’emploi;
 d’une logique de valorisation des titres à une
logique de valorisation du travail des
personnes;
 D’une gestion administrative du personnel
(GAP) à une gestion des Ressources
humaines (GRH)
8
APPROCHE
DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
NOTATION
AVANCEMENT
RECRUTEMENT
POSTE DE
TRAVAIL
GRILLE
INDICIAIRE
TRAITEMENT
MUTATION
DETACHEMENT
FORMATION
Khalid BEN OSMANE
9
APPROCHE DE G.R.H.
DOTATION
Analyse
Recrutement
FORMATION
Développement
EVALUATION
Rendement
EVALUATION
CLASSIFICATION
Emplois
MOBILITE
Redéploiement
REMUNERATION
Rétribution
PROMOTION
Itinéraire de
carrière
Khalid BEN OSMANE
10
Logique de carrière / Logique d’emploi
 Dans l’administration publique, les notions d’emploi et
de poste revêtent une signification purement
budgétaire
 Elles ne sont pas rattachées à la fonction ou à la tâche,
mais plutôt à une situation de l’agent dans sa carrière
Logique d’emploi
Logique de grade
notion d’organisation des activités
qui se détache de la personne
qui l’occupe
notion qui caractérise un individu et qui
lui est attribuée
conduit inéluctablement à réfléchir
en terme de métier et donc de
compétences
la base de la rémunération va
reposer, dans cette logique, sur
les compétences des agents
conception purement hiérarchique
la base de la rémunération va reposer,
sur la situation statutaire
absence d’une analyse, d’une
description et d’une évaluation des
emplois
11
Khalid BEN OSMANE
Les 4 axes d’une GRH modernisée

1.
2.
3.
4.
Un système d’emploi dont les éléments sont
imbriqués et placés sur un continuum décliné en:
Gestion des effectifs et des compétences par la
dotation et l’évaluation des emplois et postes;
gestion du rendement et de la carrière par
l’évaluation, la formation et la promotion interne;
gestion de la rémunération qui découle de
l’évaluation des emplois et du rendement;
gestion de la performance d’une organisation par
une analyse stratégique de sa mission, la qualité de
ses services et les résultats concrets de satisfaction
en lien avec les attentes et les besoins des
clientèles.
12
La gestion moderne des effectifs et des
compétences suppose:
 De bien connaître les situations de travail et les
conditions dans lesquelles elles s’exercent;( REC et
REC/postes
 De définir les exigences requises générales et
spécifiques en termes d’habiletés à déployer et de
degrés de difficultés en vue de permettre au
personnel d’exécuter un travail efficace; (Mise en
œuvre des REC par l’Évaluation des postes)
 Donc: définir une grille contenant des indicateurs
d’exigences applicables, mesurables et
représentatifs de tous les postes de
l’administration publique.
13
Un exemple pour un emploi de
conseiller juridique
 Les tâches: liste par ordre d’importance
 Les tâches décortiquées en habiletés, en
indicateurs d’exigences traduisant:
 les qualifications: formation de base et
spécifique,
 les responsabilités: complexité, vis-à-vis les
résultats, autonomie, communications
 les efforts: physique, intellectuel
 l’environnement du travail: physique et
psychologique.
14
L’expérience canadienne:
 Le Maroc est sur la bonne voie avec le REC des emplois







communs, des départements qui ont fini ou amorcé leur REC et
qui devront mettre en œuvre les REC en les déployant par
postes;
Il faut donc actualiser les descriptions d’emplois dans le sens de
bien décrire les activités et tâches par ordre d’importance;
Faire ressortir les activités de travail qui distinguent un poste de
d’un autre;
Ne pas réécrire ce que la formation scolaire enseigne;
Bien identifier la formation spécifique ou spécialisée nécessaire;
Nommer les outils utilisés pour effectuer le travail;
Utiliser des verbes d’actions les plus précis possibles;
Ne garder que les éléments de savoir-être qui seront
nécessaires et mesurables pour le côté strictement
professionnel du travail.
15
Un exemple: La communication
 Presque toutes vos descriptions d’emplois
mentionnent cette habileté;
 Ce facteur mesure les responsabilités de
communication en lien avec le but poursuivi et la
nature des informations;
 Les degrés indiquent le niveau de difficultés:
échanger des information de nature courante;
transmettre des informations précises mais
factuelles; interroger et expliquer; collaborer à des
entretiens dans des comités; guider et conseiller
des personnes dans la résolution de problèmes;
négocier et avoir le pouvoir de conclure une entente
16
L’approche genre
 Ne peut s’intégrer que si la GRH repose sur une logique




d’emploi;
Que si la description précise du poste permet de mieux
décortiquer et mesurer les exigences du travail;
Ne peut s’intégrer que si les tâches, les activités et les savoirs
faire sont décomposées en indicateurs d’exigences applicables
aux deux genres;
Ne peut s’intégrer que si s’ajoutent, aux indicateurs d’exigences
générales et spécifiques des postes applicables aux deux
genres, d’autres exigences émanant des habiletés acquises
traditionnellement par les femmes dans l’exercice de leur rôle
social;
C’est donc à l’étape de l’évaluation des emplois que l’approche
genre prend tout son sens.
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Un exemple d’évaluation du poste de
secrétaire qui intègre l’approche genre
 La mise à jour des connaissances en bureautique:
 Les habiletés interpersonnelles ou relationnelles;
 La communication verbale téléphonique en lien avec






les interactions et la clientèle;
La dextérité manuelle au clavier;
La coordination musculaire;
La responsabilité à l’égard du matériel;
L’effort sensoriel;
Les inconvénients liés à la promiscuité des lieux;
Etc.
18
Pourquoi intégrer l’approche genre?
 Le monde du travail reproduit et fonctionne selon un ensemble





de normes structurées et teintées de sexisme à réajuster;
Les pratiques en ressources humaines qui découlent des
politiques, normes ou processus organisationnels sont, par
essence, porteuses de barrières à l’égalité;
Elles se mesurent dans les faits et non dans les intentions;
Elles prennent leurs racines dans l’organisation sociale, les
préjugés à l’égard des aptitudes des femmes, les stéréotypes
véhiculés par l’éducation traditionnelle et la place première des
femmes réservée à la maison alors que la place première des
hommes est à l’extérieur du foyer;
L’approche-genre consiste à débusquer les résultats des
pratiques et normes ayant cours dans le système d’emploi qui
conduit à une sous-évaluation du travail féminin et à les
corriger;
L’approche genre est un atout pour le développement des
compétences, du travail et de la richesse.
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Des phénomènes qui parlent:
 La ségrégation professionnelle: le partage
inégal des emplois;
 Les stéréotypes sociaux: le partage inégal
des espaces privé et public;
 La faible représentation des femmes aux
postes de pouvoir et aux instances
décisionnelles: le partage inégal du pouvoir;
 Le genre détermine le salaire;
 Les conditions inégales ou différentes
d’accès et d’exercice des droits.
20
Dans les faits: Représentation des
femmes dans l’AP
Khalid BEN OSMANE
21
Les femmes dans les postes de
responsabilités
 Les femmes représentent plus du tiers de l’effectif des fonctionnaires dans
l’administration publique mais restent concentrées dans les échelles
moyennes et inférieures de la hiérarchie.
 Le taux des femmes aux postes de responsabilité est de 10. 03% dans
l’administration publique (2002)
 Il est de 17.33% AU MMSP ( 2003)
-----------18.33%-------------- ( 2006)
Evolution de la proportion des femmes dans les postes de décision
1997
2002
Cadres supérieurs et membres
des professions libérales
25,3%
25,7% (2004)
Directrices dans les
administrations publiques
9,8%
11,1%
Khadija Mosleh, ENA
22
La discrimination dans le système d’emploi:
un phénomène systémique
 Systémique en ce sens qu’elle est une situation
d’inégalité cumulative et dynamique résultant de
l’interaction sur le marché du travail de pratiques, de
comportements ou de décisions, individuels ou
institutionnels, ayant des effets préjudiciables voulus
ou non sur les femmes;
 Puisque la discrimination est inscrite dans les
rouages des institutions et dans les mentalités, elle
appelle des solutions systémiques comme celles
d’évaluer les emplois selon une approche genre et se
de définir un plan d’action pour agir sur les
composantes des activités de GRH
23
Institutionnaliser veut dire:
 Reconnaître que des situations à caractère systémique
appellent des correctifs systémiques à être inscrits nommément
dans les structures;
 Dépasser les mesures volontaires qui reposent sur la bonne
volonté ou l’adhésion personnelle des individus;
 Analyser le système d’emploi, les activités en GRH, en y
scrutant les normes, les politiques, les pratiques, celles qui ne
sont pas formalisées ou non écrites ayant pour effets de créer
des barrières supplémentaires aux femmes du seul fait que ces
dernières sont reconnues d’abord dans l’exercice de leur rôle de
mère et d’épouse avec les préjugés qui en découlent;
 Appliquer une philosophie de gestion axée sur la
reconnaissance des droits et le développement du potentiel du
personnel, notamment féminin, sans discrimination et sur des
bases égales.
24
Des exemples de correctifs:
 Évaluer les emplois en mettant en évidence
les indicateurs d’exigences du travail qui sont
plus assimilables aux habiletés traditionnelles
des femmes;
 Analyser les pratiques et les normes en vue
d’un processus de sélection qui donnent des
chances égales aux femmes lors du
recrutement externe;
 Analyser les critères et les façons de faire
pour définir les règles de promotion interne et
pour sélectionner les candidatures féminines.
25
Un correctif systémique
 Pour permettre aux femmes d’accéder à la fonction




publique, il faut:
Faire un portrait des effectifs ventilés par sexe et par
poste pour pouvoir mettre en place des mesures de
redressement comme de l’embauche ciblée ou
préférentielle;
Y ajouter des mesures d’égalité des chances comme
des stages d’initiation ou des horaires de travail
adaptés;
Y ajouter des mesures de soutien notamment pour
concilier le travail et la famille;
Fixer ces mesures dans le temps et en en évaluant
les résultats.
26
Un plan d’action qui intègre
l’approche genre
1
1
Analyse des effectifs
Portrait détaillé
des emplois de l'administration
publique
Du taux de
représentation H- F
2
3
Analyse du Système d'emploi
Analyse de Disponibilité
Dotation
-Analyse et évaluation des emplois·
-Recrutement
-Sélection
-Embauche
Mesures de
redressement
Mesures d'égalité
des chances
-Promotion
-Mobilité interne
-Intégration organisationnelle
-Formation et développement de carrière
-Evaluation du rendement
-Rémunération.
Mesures
de soutien
Mesures supplémentaires
d'égalité des chances dans
l'application des sanctions
Portrait statistique des emplois
et Diagnostic organisationnel
Mesures de soutien
4
Calendrier d'implantation
27
Conclusion
 La gestion des ressources humaines reproduit, par essence,




des pratiques et des traitements inégalitaires pour les femmes
qui ont pour effet de sous estimer l’apport concret des femmes à
la gestion publique et au développement;
La discrimination systémique a rendue normal et acceptable
que les qualités reconnues et valorisées dans la famille soient
sous-estimées lorsque transposées dans le monde économique
(OCDE,1998);
L’évaluation des emplois est un processus de comparaison des
emplois et postes entre eux sur la base des mêmes paramètres;
L’évaluation des emplois est un outil de mesure des talents à
déployer et des capacités autant musculaires que sensorielles
que physiques que communicatives, qu’intellectuelles qui
valorisent autant les hommes que les femmes tout en portant
une attention particulière aux aspects oubliés du travail féminin;
L’évaluation des emplois n’a de sens que si elle devient le
noyau central pour les autres activités de GRH.
28
Remerciements
 Pour nous avoir permis de connaître et de former une équipe






ouverte, curieuse, intéressée, assidue, accueillante et
rigoureuse dans ses apprentissages;
Maintenant sensibilisée à l’Approche genre;
Maintenant outillée et capable de procéder à la réactualisation
et à la mise en œuvre des REC;
Maintenant outillée pour procéder à l’évaluation des emplois et
des postes;
Maintenant disponible pour poursuivre directement le travail
dans vos ministères comme chefs de file;
Maintenant disposée à capitaliser sur les acquis, les
apprentissages, la mise en pratique de concepts et d’une
méthodologie éprouvés.
Mille mercis!
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