Les relations coopératives entre les producteurs et les - gregor-iae

1997.08
Les relations coopératives entre les producteurs et les distributeurs
de produits alimentaires et non alimentaires
- une étude exploratoire Myriam Manzano
Doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE de Paris
Résumé : Cette communication présente les résultats d’une étude qualitative de nature
exploratoire portant sur l’analyse de la relation entre les producteurs et les distributeurs de
produits alimentaires et non alimentaires dans une orientation coopérative. Notre objectif est
de définir et comprendre son développement, ses composantes, ses déterminants.
Mots-clés : marketing relationnel,canaux de distribution, coopération, confiance, engagement, interdépendance.
Abstract : This paper presents the results of an exploratory qualitative study of the analysis
of the relation between producers and distributors of food and non-food products with a cooperative trend. Our goal is to define and to understand its development, its components and its
determining factors.
Key-words : relationship marketing, distribution channel, co-operation, trust, commitment, interdépendance.
1
Introduction
Les facteurs de l’environnement économique, socio-démographique, concurrentiel et légal
et l’évolution des technologies de l’information et de la communication bouleversent les stratégies et les organisations des entreprises du secteur distributif. Ces transformations ont eu notamment des incidences sur les relations et les rapports de force entre les fabricants et les
distributeurs dans le secteur des produits de consommation. Les protagonistes doivent assurer
leur pérennité et leur développement malgré une stagnation de la consommation, une défidélisation du consommateur, une forte concurrence et une poursuite de la concentration. La pression sur les prix et sur les marges s’accentue et conduit les entreprises à rechercher une
amélioration de leur offre, à réduire les coûts et à trouver des gains de productivité. Les distributeurs s’interrogent sur le potentiel de progression de leurs marchés, du rendement au mètre
carré, sur l’avenir de leurs formules de vente. Quant aux producteurs, ils tentent d’optimiser leur
portefeuille de produits, d’apporter une valeur-ajoutée à leurs marques, réorganisent à l’international leurs structures commerciales. Sur des marchés matures, voire saturés, fortement compétitifs, difficilement différenciables, les voies de développement ne sont plus les mêmes.
Aussi, en raison des nouvelles exigences des marchés et du changement de contexte, les acteurs
s’efforcent de prendre des orientations stratégiques différentes et cherchent à améliorer leur
relation, souvent trop tendue. Plus particulièrement, les échanges entre les acheteurs et les
vendeurs semblent maintenant être relationnels plutôt que transactionnels. Les relations
d’échange sont ainsi conçues différemment : on cherche à établir des relations profondes et
durables avec son partenaire. Aussi, l’échange relationnel est devenu un point important dans
beaucoup d’activités marketing (Doucette et Wiederholt, 1996, p. 1, [28]). La gestion de la relation est un domaine de l’échange relationnel qui se développe (Crosby, Evans et Cowles, 1990,
[26]). Un composant vital des relations entre les firmes pour les gérer avec succès est la résolution du conflit (Cadotte et Stern, 1979,[21]; Frazier, 1983b, [38]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987,
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2
[30]; Dant et Schul, 1992, [27]) grâce, notamment, à la coopération (March et Simon, 1958,
1
[68]; Lawrence et Lorsch, 1967, [61]; Pruitt 1981, [75]; Stern et El-Ansary, 1988, [80]). Pour
ce faire, 2les praticiens ont recours à différentes démarches telles que le trade marketing ,
l’E.C.R. (Efficient Consumer Response), basées sur un état d’esprit de coopération. Cette
nouvelle gestion des échanges entraîne avec elle des bouleversements structurels et culturels.
La littérature marketing sur les canaux de distribution a longtemps privilégié l’analyse du canal sous l’angle conflictuel (Stern et Gorman, 1969, [82]; Walters, 1977, [86]; Etgar 1979, [33];
Filser, 1989,[35]; Morgan et Hunt, 1994, [70]; Gill et Allerheiligen, 1996, [44]) et s’est centrée
de façon disproportionnée sur les dimensions comportementales des relations dans le canal, telles que le pouvoir, le contrôle et le conflit (Skinner et al. [79]. Au contraire, l’approche du canal
sous l’angle coopératif a été négligée et a fait l’objet de peu de validations empiriques et peu de
développements opérationnels. À ce propos, Morgan et Hunt (1994, [70]) mettent en évidence
le déséquilibre d’une littérature marketing en manque de théorie de la coopération (p. 26). Jusqu’au milieu des années 90, la notion de partenariat entre les membres d’un canal de distribution
restait encore rare dans la littérature et recevait peu d’attention de la part des chercheurs en marketing (des Garets d’Ars, 1991, p. 66, [41]; Skinner et al., 1992, p. 174, [79]; Morgan et Hunt,
1994, p. 26, [70]; Guibert, 1996, p. 67, [46]). Or, certains auteurs reconnaissent que les acteurs
peuvent, en coopérant, augmenter les bénéfices que chacun reçoit (Kelley et Thibaut, 1978, [59]
; Axelrod, 1984,[11]). Skinner et al. (1992, p. 188, [79]) montrent également que deux parties
peuvent améliorer leur satisfaction en mettant en place une relation de coopération. Bowersox
et al. (1980), [17] notent que, comme chaque firme dépendent des autres firmes du canal pour
être performante, la coopération entre les membres du canal est un comportement nécessaire et
vital. De ce point de vue, ces auteurs sont en accord à la fois avec Alderson qui considère la
coopération comme une activité économique importante, au même titre que le conflit et que la
compétition (Alderson, 1969, [2]) et avec Gill et Allerheiligen (1996, p. 62, [44]) qui soulignent
que les canaux ne peuvent donc fonctionner efficacement sans la coopération entre les membres
du canal.
Même si ce phénomène demeure encore peu connu des chercheurs universitaires, la compréhension de l’étendue de la coopération entre le client et le fournisseur commence à être considérée dans les recherches en marketing et en gestion depuis le milieu des années 90. En effet,
une littérature sur le phénomène de coopération et la diversité de ses formes montre l’intérêt des
chercheurs et des praticiens. Cette évolution comporte en son sein des enjeux considérables.
L’émergence de ce champ de recherche mérite d’être éclairée et intégrée à un cadre conceptuel.
L’objectif de cette communication est d’expliquer le processus relationnel complexe de
type coopératif entre les fabricants et les distributeurs, dans le contexte distributif français
des produits de consommation alimentaires et non alimentaires.
Par conséquent, notre contribution se situera à deux niveaux :
- nous tenterons de déterminer et d’expliquer les conditions requises pour la mise en place
et le développement des relations de type coopératif entre une entreprise et son partenaire.
- nous apporterons quelques éléments permettant de mieux saisir ce concept et ses
caractéristiques.
Face aux remarques précédentes, notre recherche conduit à nous poser la question suivante :
1. Cette démarche consiste à travers la coopération entre le fabricant et le distributeur d’améliorer les relations. Elle
peut se traduire par le marketing de la distribution et concerne la logistique, le merchandising, la communication
sur le point de vente, le lancement de produits, les systèmes d’information…
2. L’ECR peut se traduire par la réponse optimale au consommateur. Cette démarche consiste à ce que les industriels et les commerçants travaillent en commun pour une gestion plus efficace de la chaîne de distribution, afin
de diminuer, voire éliminer les coûts et augmenter la valeur-ajoutée apportée au consommateur et donc apporter
une meilleure satisfaction au consommateur final et le fidéliser. Pour plus d’informations sur ce sujet, voir
l’article de Marie-Louise Héliès-Hassid, ECR : impact sur l’organisation de l’entreprise et sur le marketing,
Décisions Marketing, septembre-décembre 1996, n° 9, pages 63-70.
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Pourquoi et comment une relation de type coopératif est-elle mise en place et développée
entre les producteurs et les distributeurs de produits alimentaires et non alimentaires en France?
Pour répondre à cette question, nous présenterons, tout d’abord, les résultats d’une étude
qualitative sur la relation de type coopératif entre les distributeurs et leurs fournisseurs. Cette
étude qualitative est exploratoire et sera complétée ultérieurement par une étude quantitative.
Compte tenu de notre objectif, cette communication s’organise en plusieurs parties. Une première partie procède rapidement à une revue de la littérature, qui replace la coopération dans
l’approche relationnelle. Ceci conduit à énoncer, dans une deuxième partie, deux propositions
de recherche. Ensuite, la méthodologie de recueil des données est précisée dans une troisième
partie. Puis, dans une quatrième partie, les principaux résultats obtenus à partir d’une enquête
exploratoire sont discutés. Enfin, cet article se termine par l’identification des principales limites et conclusions de cette recherche.
2
La littérature sur l’approche relationnelle et la coopération
La notion d’échange est largement envisagée par le milieu académique comme l’objet central à toute définition en marketing (Alderson, 1957, [1], 1969, [2]; Levy et Zaltman, 1975,
[62]; Bagozzi, 1975,[13]; Angelmar et Pinson, 1975, [8]; Ardnt, 1983, [10]; Hunt, 1983, [52],
1990, [53]; Perrien, Marticotte et Blanchard, 1996, [74]). L’aspect relationnel de l’échange et
ses implications sur les comportements d’échange sont devenus récemment des points importants dans la littérature marketing sur les canaux de distribution (Dwyer et Welsh, 1985, [32];
Dwyer et Oh, 1987,[31]; Crosby et Stephens, 1987, [25]; Heide et John, 1990,[50]; Anderson
et Weitz, 1992,[7]). Plusieurs auteurs examinent les variables importantes de la relation et leur
influence sur la complexité de l’échange (Bonoma, 1976, [16]; Stern et Reve, 1980, [83]; Frazier, 1983a, [37]; Frazier et Summers, 1984,[40]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]). Dans la
plupart de ces travaux, la dépendance et sa contrepartie, le pouvoir, le conflit et le contrôle
jouent un rôle central en raison de leur capacité à expliquer les comportements d’échanges et
leurs effets. Or, Buzzell et Ortmeyer (1990, [20]) montrent comment, avec un transfert de pouvoir des producteurs vers les commerçants, le rapport de force génère énormément de méfiance
dans les canaux de distribution, aboutissant à des échanges difficiles. Il est alors important
d’examiner les comportements coopératifs dans l’échange. La coopération est considérée, dans
la littérature, comme un composant nécessaire des relations dans les canaux de distribution
(Brown, 1981,[18]; Skinner et al., 1992, [79]) et est importante pour permettre aux membres du
canal d’atteindre leurs objectifs et de satisfaire davantage les consommateurs finaux (Stern et
El-Ansary, 1992,[81]). En effet, la mise en oeuvre d’une approche relationnelle est une décision
orientée vers la réalisation de certains objectifs (Frazier, 1983a, [37]; MacAlister et ali.,
1986,[66]; Anderson et Narus, 1990, [4]; Buchanan, 1992, [19]) que l’on peut simplement définir comme la « finalité d’une action » (Locke, Latham et Erez, 1988, [64]). Bagozzi (1995,
[14]) suggère de suivre cette voie des objectifs pour expliquer le comportement relationnel des
acteurs, notamment de type coopératif. Ces objectifs sont variés et imprécis. L’intention de coopérer est examinée parce qu’elle nécessite des actions concertées et engendre la réciprocité, la
solidarité, l’échange d’information et l’honnêteté (Macneil, 1978,[67]) qui sont essentiels pour
une relation d’échange (Andaleeb, 1995, p. 158, [3]). Plus simplement, la coopération est considérée comme un manque de conflit ou comme la résolution du conflit. Dans la typologie des
modes de résolution des conflits dans les canaux de distribution, la coopération apparaît comme
1
la solution la plus constructive du conflit (Palamoutain, 1955 ; Angelmar et Waldman, 1975,
[9]; Thomas, 1976, [84]; Filser, 1989, p. 132, [34]). Elle se manifeste par une démarche qui vise
la recherche de solutions satisfaisantes pour toutes les parties. Elle est marquée par la volonté
d’aboutir à l’augmentation de l’efficacité globale du système.
1. Palamountain Joseph C., Jr, « Vertical Conflict », in : The Politics of Distribution, Harvard University Press,
Cambridge, Ma, 1955, pages 133-139; in : Filser Paris :[35],p.132, Vuibert, Collection Gestion.
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L’opposition entre l’échange transactionnel et l’échange relationnel est admise par les chercheurs en marketing (Dwyer, Schurr, et Oh, 1987, [30]; Gundlach et Murphy, 1993, [47]; Jüt1
tner et Wehrli, 1994, [57]; Grönroos, 1995, [45]) . L’échange relationnel se fonde sur un
engagement progressif, à long terme et continu entre le fournisseur et son client, est personna2
lisé (la connaissance du client est une exigence de base du développement d’une relation) , et
génère des bénéfices réciproques (le fournisseur comme l’acheteur doivent obtenir des résultats
tangibles et doivent se stimuler réciproquement pour atteindre les buts qu’ils se sont fixés) pour
les partenaires. Il découle de cet échange relationnel, la coopération. En effet, par définition
l’échange relationnel implique une orientation partenariale (Johnson et Black, 1996, p. 25,
[56]). Dès lors, nous parlerons d’approche relationnelle de type coopératif (ARTC). Elle est dé3
finie en empruntant des terminologies variées, largement synonymes . Dans son sens le plus
strict, l’ARTC peut être vue comme une coopération entre deux entreprises indépendantes en
vue d’un objectif stratégique commun, ayant une pertinence mutuelle. Ceci requiert, pour notre
champ d’étude, des engagements d’échange financier, de services, d’information (communica4
tion, partage de données scanning, EDI , etc.)… La notion de coopération a donc une portée très
large (Joffre et Koenig, 1992, p. 62, [55]). Mais, nous pouvons définir également la coopération
comme l’attente d’un échange équilibré des ressources nécessaires pour atteindre ensemble les
objectifs intra et interorganisationnels à travers des actions communes entre au moins deux acteurs (Childers et Ruekert, 1982, [23]). Bien que l’importance de l’ARTC et ses avantages pour
les deux partenaires soient fréquemment cités dans la littérature, ses applications empiriques (en
5
fonction des développements théoriques) et sa mesure opérationnelle sont beaucoup plus rares .
Comme l’approche relationnelle de type coopératif est jugée nécessaire, les partenaires devront
être en mesure de la rendre concrète. Or, les décisionnaires montrent des faiblesses quant à sa
mise en place (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]).
C’est pourquoi l’objectif de cette recherche consiste d’expliquer le processus relationnel de
type coopératif (conditions requises pour sa mise en place, concept et caractéristiques).
3
Les propositions
S’appuyant sur la discussion précédente, cette partie suggère deux propositions de recherche.
Selon Joffre et Koenig (1992, p. 66, [55]), la collaboration a comme premier objectif le développement des entreprises qui associent leurs ressources et leurs efforts. Les partenaires dans
une relation d’échange coopèrent pour améliorer l’efficacité et la productivité du canal de distribution (Frazier, Spekman et O’Neal, 1988, [39]). A condition de se prémunir contre un comportement abusif, « opportuniste » dans le vocabulaire de Williamson (1975, [88]), les ARTC
sont considérées comme un moyen efficace de se développer et de contrôler ou réduire la concurrence (Ghemawat, Porter et Rawlinson, 1986, [43]; Hamel, Doz et Prahalad, 1989, [49];
Koenig et Van Wijk, 1991, [60]). Dans une relation d’échange, les bénéfices excèdent ceux résultant d’une simple ou d’une série de transactions (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]; Morgan
1. Selon la durée de la relation, l’échange est considéré comme transactionnel ou relationnel. On parlera
- d’échange transactionnel lorsque la relation est ponctuelle entre deux acteurs, lorsque l’analyse porte sur le
processus d’achat ou de vente. Elle ne repose pas sur une perspective à long terme;
- d’échange relationnel lorsque la relation est continue, durable, consistante et dynamique. Il faut introduire la
notion de durée dans le développement de la relation unissant les acteurs. L’analyse s’intéresse également à
l’engagement du partenaire dans la relation et repose sur des objectifs.
2. Ford David (1980), [36].
3. telles que alliances, partenariat, coopération, collaboration, entente, etc.
4. Échange de données informatisées.
5. Ricard et Perrien, 1996 p. 211, [76]; Perrien, Marticotte et Blanchard, 1996, p. 217, [74].
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et Hunt, 1994, [70]). De plus, la relation d’échange offre aux membres du canal de distribution
des avantages comme l’efficience améliorée et des interactions rationalisées (Johnson et Black,
1996, p. 26, [56]).
Notre secteur est tout à fait concerné par une orientation stratégique vers le développement
d’une relation de type coopératif. La distribution est un marché en maturité, fortement concur1
rentiel, concentré et peu différencié . Les nouveaux consommateurs sont de plus en plus rares
2
et fréquentent plusieurs enseignes . Les distributeurs ne peuvent plus espérer poursuivre leur
développement et augmenter leurs parts de marché et leur rentabilité uniquement grâce une
3
4
croissance extensive ; ils doivent, maintenant, s’intéresser à une croissance intensive . Ainsi,
ces facteurs devraient inciter les acteurs à opter pour une approche relationnelle de type coopératif et la soutenir pour que le canal soit efficient et que tous les membres atteignent leurs objectifs (Bowersox, et al. p. 69, [17]).
Aussi, nous formulons notre première proposition de recherche :
Proposition 1 : Les partenaires mettent en place l’ARTC dans un souci d’assurer leur pérennité et leur développement.
En marketing, notamment, de nombreux auteurs réfléchissent sur les relations entre les organisations (Ring et Van de Ven, 1992, [77]; Anderson, Hakansson et Johanson, 1994, [5];
Morgan et Hunt, 1994, [70]; Heide, 1994, [51]; Weitz et Jap, 1995, [87]; Kalwani et Narayandas, 1995, [58]; Wilson, 1995, [89]). Certains chercheurs tentent de définir le concept relationnel et ses composantes (Jackson, 1985, [54]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]; Crosby, Evans
et Cowles, 1990, [26]; Ricard et Perrien, 1996, [76]). D’autres auteurs essaient d’étudier l’impact de certains facteurs comportementaux ou organisationnels sur cette approche (Hakansson
et alii 1982, [48]; Crosby, Evans et Cowles, 1990, [26]; Noordewier, John et Nevin, 1990, [72]
; Morgan et Hunt, 1994, [70]). Il découle de ces recherches que la confiance, l’engagement et
la satisfaction, au niveau du comportement individuel, et la capacité d’adaptation sur le plan interorganisationnel, apparaissent comme les déterminants principaux à la mise en place, au développement et à la réussite d’une ARTC. La modélisation en marketing relationnel reflète une
attention croissante des recherches au rôle des déterminants du comportement tels que la confiance et l’engagement en particulier (Morgan et Hunt, 1994, [70]). En particulier, le groupe
I.M.P. (Industrial Marketing and Pursaching) (Hakansson et alii 1982, [48]) tente de comprendre les mécanismes complexes des interactions de long terme et met en évidence le rôle clé des
concepts de confiance et d’engagement dans la compréhension de la relation client-fournisseur.
De même, d’autres auteurs montrent que la confiance et la dépendance ont une relation positive
sur la coopération (Lewicki et Litterer, 1985, [63]; Anderson et Narus, 1990, [4]; Andaleeb,
1995, [3]). La confiance et l’engagement mutuel dominent les décisions type coopératif entre
les entreprises (Johnson et Black, 1996, p. 25, [56]). Andaleeb (1995, p. 168, [3]) montre le rôle
important et stratégique de la confiance et la dépendance pour expliquer les intentions de coopérer et construire la coopération. Ses résultats montrent qu’une forte confiance engendre une
meilleure disposition à coopérer.
1. Aujourd’hui les GMS proposent des produits similaires aux concurrents et les prix sont sensiblement les mêmes,
même si elles cherchent à se différencier par une politique d’assortiment et de communication différente.
Aujourd’hui, les GMS cherchent à se différencier sur : l’offre toujours, mais elles proposent aux consommateurs
des opérations promotionnelles exclusives à l’enseigne et que le consommateur ne retrouvera pas ailleurs.
2. Selon Sécodip, un foyer ménager fréquente 3,3 grandes surfaces en moyenne.
3. Cette croissance se faisait essentiellement grâce à l’ouverture de magasins, à la recherche de nouveaux clients,
etc. Aujourd’hui, le développement par les ouvertures de magasin est rendu difficile par la nouvelle réglementation (Loi Raffarin).
4. Les entreprises cherchent de quelle manière développer ce qui existe déjà. Pour ce faire, elles s’intéressent aux
éléments qualitatifs : fidéliser le consommateur en le satisfaisant davantage, rendre plus efficace la distribution
du produit jusqu’au consommateur final en minimisant les coûts de la chaîne de distribution, en obtenant des
gains de productivité et en améliorant les relations entre les partenaires, etc.
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Nous sommes donc amenés à formuler la seconde proposition de recherche :
Proposition 2 : La confiance et l’engagement sont les principaux déterminants dans l’établissement et le maintien d’une relation coopérative.
4
Méthodologie de la recherche
Pour discuter les deux propositions de recherche précédentes, nous avons choisi de réaliser
une enquête qualitative.
4-1
Délimitation du sujet
La recherche est réalisée dans le secteur distributif des biens de consommation alimentaires
et non alimentaires. La démarche adoptée ne permet pas une investigation complète du milieu
de la grande consommation. L’extrême hétérogénéité des secteurs implique, en effet, une restriction de la démarche d’analyse et la sélection d’un sous-secteur précis : le secteur du commerce de détail français à dominante alimentaire, soit les grandes et moyennes surfaces (GMS),
telles que les hypermarchés, supermarchés et magasins populaires, et les fabricants écoulant
leurs produits par ces GMS. Ce choix s’explique par la volonté de disposer d’un échantillon homogène en matière de formules de vente. Outre son importance économique indubitable, il
s’agit d’un secteur d’activité dans lequel l’ARTC suscite un intérêt réel compte tenu de facteurs
aussi diversifiés que ceux exposés dans l’introduction et qui remettent en cause son développe1
ment .
4-2
Méthode utilisée
Pour discuter les deux propositions de recherche précédentes, nous avons retenu la méthode
d’investigation qualitative réalisée entre juin et août 1996.
Cette étude qualitative a une nature exploratoire. Celle-ci sert d’introduction à une procédure
expérimentale (Bardin, p. 132, [15]) et nous permettra d’arrêter et de préciser notre cadre théorique de recherche (Wacheux, p. 30, [85]). Cette première étape s’inscrit dans un travail de recherche plus global : elle sera complétée par une démarche quantitative qui vérifiera
2
(confirmant ou infirmant) nos hypothèses . Nous cumulons également ces deux études dans un
souci de concilier « les intérêts théoriques et les préoccupations opérationnelles des
3
)
entreprises » (Benghozi, 1990 . Notre souci est donc d’adapter notre cadre théorique aux réa-
1. Comme par exemple l’intervention des Pouvoirs Publics, la concurrence très forte, l’évolution des technologies
de communication et d’information, la défidélisation des consommateurs, la poursuite de la concentration, etc.
2. Dans le déroulement de notre travail, l’étude qualitative précède l’étude quantitative pour plusieurs raisons
essentielles (Chirouze, 1993, p. 32; McCracken, 1988; Evrard, Pras et Roux, 1993) :
- Nous souhaitons poser avec pertinence le problème marketing : mieux définir le problème, mieux comprendre
les phénomènes et les comportements peu formalisés et caractérisés par une importante complexité. Cette étude
exploratoire aide à l’identification de toutes les dimensions du problème posé.
- Nous souhaitons clarifier des concepts et voulons approfondir le sujet, générer des idées, des points de vues.
- Les développements théoriques restent faibles et les informations dont nous disposons sont insuffisantes pour
formuler certaines de nos hypothèses. Cette phase exploratoire permettra d’enrichir et de transformer notre corps
théorique : elle favorisera la formulation précise des hypothèses provisoires et des nouvelles hypothèses à vérifier dans une étude quantitative. Dans notre approche qualitative, il nous paraît difficile de formuler intégralement notre corps d’hypothèses puisque justement nous procèdons à cette phase exploratoire pour construire
progressivement notre cadre de référence. « C’est entre les faits et non entre les concepts que les relations
s’expliquent dans des situations concrètes » (Wacheux, p. 170).
- Nous voulons connaître le vocabulaire utilisé par les acteurs, structurer le questionnaire et faciliter la rédaction
de notre questionnaire d’enquête quantitative.
3. Benghozi P. J. cité dans Wacheux Frédéric, Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Paris : Economica,
Gollection Gestion, 1996, 290 pages.
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7
1
lités empiriques (Wacheux, p. 165, [85]) .
Parmi les techniques qualitatives, nous avons retenu les entretiens semi-directifs. Ceci nous
a conduit à interviewer en profondeur une population.
4-3
Population
Nous avons interviewé en profondeur une population composée de responsables industriels
(directeur général, directeur commercial, responsable trade marketing, etc.), de distributeurs
(acheteurs, chefs de groupe, directeur de magasin, etc.) et de spécialistes-experts (instituts, consultants, etc.) du secteur alimentaire et non alimentaire.
4-4
Échantillon
Les informations sont recueillies auprès d’un petit nombre de personnes. Au total, 35 respon2
sables ont été interviewés et nous nous sommes assurés de la variété des personnes interrogées
A partir de 25 entretiens est apparue une certaine redondance des informations; en effet, nous
avons eu le sentiment d’entendre les mêmes propos et d’avoir fait l’inventaire complet des avis,
3
besoins, attentes, jugements…
4-5
Choix du répondant
Nous avons donc confronté les opinions des deux côtés de la relation et interrogé des personnes qui par leur fonction, leur spécificité ou leur expérience ont permis d’aboutir à une expertise
sur le problème posé.
4-6
Lieu d’interrogation
D’un point de vue pratique, chaque entretien s’est déroulé sur le lieu de travail des interviewés.
4-7
Guide d’entretien
4
Les entretiens ont été effectués à l’aide d’un guide d’entretien qui aborde une séquence de
thèmes pertinents au problème à résoudre. L’interviewé a abordé spontanément ou après notre
interrogation ces thèmes en rapport avec l’objet de l’étude. La durée d’un entretien se situe entre
45 minutes et 2H30.
4-8
Méthode d’analyse des entretiens
Les entretiens ont été enregistrés au magnétophone, puis retranscrits dans leur intégralité.
1. Cette rationalisation a posteriori est jugée acceptable par Wacheux (p. 172), op. cité.
2. Nous nous sommes heurtés aux problèmes de confidentialité. Immédiatement nous avons dû promettre que
l’entretien demeurera anonyme.
3. Nous évoquons la saturation sémantique au sens où l’entend Romelaer Pierre : comme les dix derniers entretiens
n’ont rien apporté de neuf, nous pouvons penser que nous avons un nombre suffisant d’entretiens. (Romelaer
Pierre, Note sur l’entretien, in Méthodes qualitatives de recherche en gestion, Cefag 1996).
4. Le guide d’entretien a été adapté à chaque interlocuteur, ainsi trois guides d’entretien différents ont été élaborés.
Il n’y a aucun obstacle méthodologique à ce que les guides soient différents, car nous ne cherchons ni à dénombrer, ni à quantifier. Notre objectif est de faire l’inventaire de tous les avis, jugements, opinions, attentes, et non
de tenter de chiffrer leur importance respective (Chirouze Yves, 1993, p. 44). Le guide d’entretien a été construit
en cohérence avec les propositions et les questions qui étaient liées.
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Nous avons réalisé une analyse de contenu catégorielle dite thématique, la technique la plus
1
couramment employée
.
Nous proposons de présenter les principaux résultats de cette étude dans les prochaines pages.
5
Résultats et discussions
Par souci de clarté et de concisions, seuls les résultats globaux et principaux sont présentés
dans cette partie. Nous nous intéressons aux dimensions les plus caractéristiques et pertinentes
du phénomène de coopération et nous tenterons de valider les propositions en fournissant le
maximum d’informations.
5-1
Discussion de la première proposition
L’explication de l’émergence de l’ARTC est obtenue en réponse aux questions ouvertes des
premières et deuxième catégories du guide d’entretien.
5-1.1
Les relations actuelles entre les producteurs et les distributeurs
5-1.1.1 Perception du climat des relations
Les relations sont perçues comme difficiles («tendues », « conflictuelles », « dures »). Ce
climat, plutôt basé sur les rapports de force, peut s’expliquer, en partie, par la faiblesse des fabricants par rapport à la grande distribution. « Les relations entre producteurs et distributeurs
sont des relations dominant-dominé. Le dominant, c’est le distributeur et le dominé le
2
fabricant » . Il apparaît que c’est essentiellement au niveau de la négociation que les relations
sont difficiles : « Les relations sont toujours tendues au moment des négociations », alors que
« Hors négociation on peut parler d’une certaine convivialité ». En fait, « la situation actuelle
est assez paradoxale », puisqu’elle se caractérise à la fois par une relation commerciale difficile
au moment de la négociation et par le développement d’un certain partenariat hors de la négociation. De plus, selon le secteur, la relation est différente, car les deux entreprises ne sont pas
à égalité en termes de pouvoir, de prise de décisions. En effet, la plupart des interviewés précisent que les relations sont surtout difficiles dans l’alimentaire. Ceci s’explique en partie par le
fait que « dans le non-alimentaire les acheteurs ont une position de force plus importante ». En
alimentaire, il y a essentiellement de grands groupes des deux côtés de la dyade, donc la pression existe de la part des deux acteurs, alors « qu’en non-alimentaire, surtout dans le bazar, il y
a beaucoup de petits fournisseurs sur lesquels la distribution a un poids qui est forcément plus
fort ». Néanmoins, il faut relativiser, car un fabricant d’une grande entreprise alimentaire précise que « Chaque année, on dit que les relations seront plus dures, et ça se passe. Il ne faut pas
dramatiser, mais la plage d’incertitude est plus forte que les années précédentes. On est condamné à un consensus, parce que lorsque des enseignes pèsent 15 % de votre chiffre d’affaires, on
ne peut pas s’en passer ou seulement ponctuellement ». En fait, certains interviewés perçoivent
les relations « en pleine mutation », se situant dans « une phase intermédiaire ». L’incertitude
3
est accentuée par la nouvelle réglementation concernant la grande distribution française . Il en
résulte notamment une restriction dans l’ouverture et l’agrandissement des magasins, donc la
1. Bloch Henriette, Chemama Roland et ali., Analyse de contenu dans le grand dictionnaire de la psychologie,
Larousse ; Evrard Yves, Pras Bernard et Roux Elyette, Market : Études et recherches en marketing, Paris :
Nathan, 1993, 629 p., p. 112.
2. Longtemps dominé par les fabricants, le secteur français de la distribution connaît désormais une grande distribution puissante, devenue l’acteur principal.
3. Il s’agit des lois Raffarin et Galland.
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9
1
distribution cherche à rentabiliser au maximum les surfaces de ventes . On peut citer à ce propos, un responsable d’une entreprise agro-alimentaire : « Cette année, les relations ont été plus
tendues à cause de la nouvelle réglementation. Mais la légende est très au-delà de la réalité. Ce
sont des relations franches et directes et non antagonistes comme on peut le dire ».
5-1.1.2 Causes de dysfonctionnement dans la relation
Nous rapportons les principaux éléments de tensions, qui ont pu être mentionnés par les interviewés. Certains sont liés directement à la négociation, plus particulièrement ils sont liés aux
conditions d’achat : le prix de vente consommateur, la réduction des marges, la vente à perte,
les délais de paiement, les volumes des ventes, les objectifs contradictoires. Le prix reste, semble-t-il, le principal point de désaccord entre les acteurs. De même, la marge à partager est généralement source de tensions : « le distributeur comme l’industriel veulent préserver leur
marge ». Ainsi, les préoccupations principales sont « avant tout économiques » et concernent
l’optimisation des conditions d’achat « sous la pression de la direction ». À titre d’illustration,
un producteur du secteur agro-alimentaire explique que « la grande distribution se bagarre sur
le prix de vente. Le spectre des conditions d’achat est à l’origine des tensions, car un distributeur
pense qu’il n’a jamais obtenu le maximum ». De plus, « Le distributeur ne veut pas d’inflation
de son prix pour ne pas perdre des clients, donc il ne veut pas augmenter ses prix. Par contre, il
veut faire plus de marges. Donc la seule possibilité, c’est d’acheter mieux ». Ainsi, c’est dans
la négociation des conditions tarifaires, que les objectifs des membres sont les plus divergents
(Gill et Allerheiligen, 1996, p. 50, [44]). Naturellement, les vendeurs souhaitent vendre à prix
fort et faire beaucoup de volume, tandis que les acheteurs veulent acheter les produits à prix bas.
Les autres éléments de dysfonctionnement sont liés à l’environnement et à la conjoncture : le
secteur rencontre des difficultés liées à une baisse de la consommation, une forte concurrence
horizontale, une défidélisation du consommateur, une poursuite du mouvement de concentration.
5-1.1.3 Raisons de l’émergence de la coopération
Malgré des relations difficiles au niveau des négociations essentiellement, il apparaît une volonté de la part de la grande majorité des interviewés à vouloir améliorer les relations dans
d’autres domaines. On peut citer à ce propos quelques remarques de professionnels
interviewés : « Quand un conflit existe, on fait un dossier d’études pour essayer de trouver des
solutions », « Le marketing relationnel se développe. La nouvelle réglementation contribue certainement beaucoup à ça, parce que la fin de la croissance pousse les distributeurs à raisonner
en termes d’optimisation de l’existant…, ils ont donc compris qu’il y avait un déplacement de
priorité en termes d’investissement, de temps, de compétence humaine et d’argent vers l’optimisation de l’existant qui passe pour partie par l’optimisation de la filière ou des flux ». Désormais, il y a une prise de conscience réelle qu’il faut tendre vers des relations « plus cordiales »,
« à plus long terme », « pour obtenir au final des conditions et des gains plus intéressants »,
« essayer de construire quelque chose de positif » ou « de travailler de façon plus constructive ».
Comme le souligne un interviewé, « il ne faut pas diaboliser les relations, contrairement à ce
que l’on fait parfois et il faut savoir qu’il y a des possibilités d’améliorations très considérables… Les relations évoluent dans le sens… du partenariat ».
2
Les difficultés précédentes favorisent la coopération. Une des raisons est le nombre moins
important d’acteurs du fait de la concentration : « ils sont obligés de dépasser le terrain conflictuel et les simples conditions d’achat », parce que les enseignes restantes savent qu’en termes
de conditions d’achat elles ont toute la même chose. « Il faut sortir du commercial pour arriver
sur d’autres domaines ». Désormais, le distributeur pourra difficilement jouer sur le prix du fait
de la loi Galland et donc le prix ne sera plus l’élément fondamental de différenciation. Le dis1. Elle va essayer, par exemple, de gagner plus d’argent sur les produits.
2. Voir supra.
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tributeur se heurte donc au problème du manque de différenciation entre les enseignes. Il va être
obligé soit de trouver des économies dans la chaîne de distribution, soit se différencier par rapport aux autres enseignes sur d’autres points, comme la promotion personnalisée à l’enseigne,
les actions spécifiques aux zones de chalandise et à l’individu-client. Ces opérations et ses économies ne peuvent se réaliser que si elles sont réfléchies et faites en commun avec le fournisseur, donc en partenariat : « Le partenariat se développera forcément ». « On évoluera vers une
situation où la différenciation se fera par la méthode de vente et non plus par la méthode
d’achat ». En France, la logique était essentiellement d’acheter, plutôt que celle de vendre. Or,
les acteurs aspirent à une logique de vente plutôt que d’achat, c’est-à-dire que « le métier du distributeur n’est plus d’acheter seulement, mais il est également de faire acheter au
consommateur », affirme un acheteur de produits frais. Il ne suffit plus aujourd’hui de parler
uniquement de prix, mais la discussion doit être plus large et ouverte sur des domaines tels que
le merchandising (gestion de l’offre et de l’espace), le marketing (promotion, nouveaux produits),… « L’intérêt croissant porté au consommateur pousse industriels et distributeurs à mettre en oeuvre des stratégies de rapprochement et de coopération. Les relations doivent donc
s’intensifier pour mieux satisfaire le consommateur ». Il y a donc une prise de conscience de la
part des partenaires de s’intéresser à la manière de vendre ensemble au consommateur plutôt
que le distributeur se focalise sur la manière d’acheter et le fabricant sur la manière de contourner le distributeur. En outre, les distributeurs et les fabricants se sont rendus compte que l’efficacité de la chaîne de distribution ne peut avoir lieu que grâce à la coopération. Les acteurs
tendent vers une solution beaucoup plus rationnelle qui est effectivement le dialogue et la coopération. Certains fabricants semblent convaincus que la coopération « permet de pérenniser les
relations avec le distributeur », « ne vous soumet plus uniquement à cet accord annuel qui remet
tout en cause tous les ans » et qu’elle « peut faire gagner beaucoup d’argent ». Ces démarches,
pour améliorer la relation entre les acteurs, s’appuient sur la coopération et dans la pratique sont
1
appelées E.C.R., trade marketing . Les « chantiers » de trade marketing « ne peuvent se réaliser
qu’avec le concours de l’industriel. On sort du commercial pour arriver sur d’autres domaines ».
5-1.2 Réalité de l’ARTC
Aujourd’hui, l’ARTC s’est largement étendue; la présence de la coopération entre les distributeurs et les industriels est incontestablement une réalité pour tous les praticiens interviewés.
Dans la pratique, il existe de fortes disparités dans l’application de la coopération, allant de la
gestion des approvisionnements à l’opération promotionnelle conjointe sur le lieu de vente. De
2
même, l’intensité de la coopération entre les acteurs est plus ou moins forte . En effet, selon les
personnes interviewées, il semblerait que des entreprises s’impliquent plus ou moins dans
l’ARTC. Certaines placent la coopération dans la stratégie globale, d’autres ont une attitude
plus réservée. Les applications les plus courantes seraient au niveau de la logistique, des montages d’opérations spéciales pour les enseignes et quelques réflexions sur les assortiments et les
gammes de produits. Néanmoins, la distribution physique reste le domaine où la coopération est
mise en place en premier et est la plus répandue (Gill et Allerheiligen, 1996, p. 52 et 62, [44]).
Deux raisons principales sont évoquées par les auteurs :
- il est possible de séparer les activités de distribution physique, où les conflits surviennent
probablement le moins, des activités de transaction comme la négociation commerciale où les
causes de conflits sont plus nombreuses.
- de plus, les opportunités d’augmenter les profits du canal grâce à la coopération dans la distribution physique sont meilleures en raison de l’ampleur des coûts de distribution physique.
Ainsi, en situation réelle, les acheteurs ou les fournisseurs ne mettent pas en place la coopération dans tous les domaines, mais opèrent un choix en fonction de l’attractivité perçue de cha1. Voir les définitions dans l’introduction.
2. L’intensité de la relation coopérative fournisseur-client peut se mesurer par des critères comme la durée de la
relation, le nombre d’échanges, l’importance du client, le pouvoir des participants…
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que projet, et du coût de l’investissement, etc. Cette attractivité est évaluée sur la base de
facteurs de marché, économiques, financiers, technologiques et stratégiques comme par exemple les caractéristiques quantitatives du client (chiffre d’affaires, les volumes des ventes…), les
opportunités pour le fournisseur de se développer chez son client et les critères relatifs à la cohérence entre la stratégie du client et celle du fournisseur.
En conclusion, il ressort de l’analyse de la retranscription des entretiens que désormais les
différences ne se font plus sur les conditions d’achats, les fabricants comme les distributeurs
prennent conscience dans l’ensemble que pour assurer leur croissance, ils devraient améliorer
la filière et optimiser les flux, donc pour cela il faut diminuer les conflits et remédier aux dysfonctionnements principaux. Cela ne peut se faire qu’en améliorant les relations et pour cela les
partenaires aboutissent à la coopération. En conséquence, notre proposition de recherche P1
semble validée dans cette première étape.
5-2
Discussion de la seconde proposition
Les dimensions qui caractérisent l’ARTC et les conditions requises pour son développement
et son maintien sont obtenus en réponse aux questions ouvertes des troisièmes, quatrième et cinquième catégories du guide d’entretien. Les expériences des fournisseurs et des clients, à ce
jour, montrent que certaines conditions sont requises pour établir et maintenir l’ARTC. Cette
dernière est également caractérisée par des dimensions fondamentales.
5-2.1 Le phénomène de l’ARTC
La coopération est soulignée par tous les interviewés, mais en termes parfois différents. En
effet, on constate l’usage indifférencié de termes pour parler de l’ARTC. Par exemple, à la question « Quelles sont les termes que vous utilisez pour parler de partenariat? », les interlocuteurs
ont parlé de « partenariat », « coopération », « collaboration », « relation ou liaison
privilégiée » « travail partagé », « trade marketing », « stratégie de rapprochement », « travail
en commun », « relation gagnant-gagnant ». Or, il semblerait que le terme fédérateur et générique soit le mot partenariat, mais quand les fabricants vont présenter leur projet aux distributeurs,
ils parlent plutôt de projet trade marketing, E.C.R. Toutefois, il nous semble que ce ne sont pas
les termes qui comptent, mais ce que les interviewés mettent dans la définition. Malgré une multitude de définitions et de mots proposés pour parler d’ARTC, un consensus apparaît autour de
la définition suivante : on parlera d’ARTC, lorsqu’au moins deux partenaires impliqués ont la
volonté de coopérer dans un intérêt commun, s’engagent à atteindre à moyen ou long terme
des objectifs communs et à partager les bénéfices réciproques (peut-être inégalement, toutefois, le partage doit être toujours positif pour tous).
À la lumière de la retranscription des entretiens, de la littérature sur le sujet et de la définition
retenue, il ressort que certaines conditions sont requises et certaines caractéristiques déterminent les ARTC. Nous réservons le terme ARTC aux opérations qui réunissent les conditions et
dimensions exposées ci-après.
5-2.2 Les conditions de développement de l’ARTC
Il apparaît nécessaire que certaines conditions préalables soient remplies par les industriels
et les distributeurs pour tendre vers l’ARTC.
Une première condition est la confiance d’une partie envers l’autre et vis versa. D’après
Moorman, Deshpande et Zaltman (1993, [71]), la confiance est « définie comme une bonne
volonté de compter sur un partenaire en qui on a confiance ». La confiance est essentielle pour
construire et maintenir la coopération (Schurr et Ozanne, 1985, [79]; Buzzell et Ortmeyer, 1994,
p. 21, [20]). Des praticiens et des chercheurs font remarquer que la confiance permet à la
coopération de durer et de porter ses fruits (Lynch, 1989, [65]; Badaracoo, 1991, [12]). Il faut
une capacité à échanger en toute honnêteté des informations pour aboutir à la coopération.
D’autant plus qu’il est nécessaire de partager des informations souvent stratégiques. Cela ne
peut se faire que dans un climat de confiance qui se développe s’il y a conscience mutuelle de
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la capacité de l’autre à contribuer de façon significative au bien commun. Nous rejoignons
Koenig et Van Wijk (1991, p. 2 et 8, [60]) qui disent que la relation de confiance se développe
si des anticipations spécifiques peuvent être formées d’un côté et satisfaites d’un autre. La confiance demeure un processus implicite. En fait, les partenaires qui s’engagent dans une relation
de coopération ont une notion plutôt intuitive de la nature et de l’étendue des bénéfices
communs, sauf quand celles-ci sont mises à l’épreuve. En revanche, une rupture de confiance
perturbe une relation de manière radicale (Koenig et Van Wijk, 1991, p. 8, [60]). De plus, la
présence de la confiance traduit le fait qu’il existe entre les parties :
- Un avantage à se lier sur la base d’une confiance réciproque. La réciprocité est essentiellement une approche de type gagnant-gagnant différé ou immédiat. Les deux acteurs
devraient sortir satisfaits de la relation. La coopération n’est pas un échange simultané de
ressources équivalentes. Elle se fonde sur un mécanisme de réciprocité et se manifeste par
un déséquilibre constant entre une prestation offerte et une prestation reçue par les
partenaires : on perd aujourd’hui pour gagner demain. Celui qui reçoit rendra de manière
différée dans le temps. Le lien de confiance n’est donc pas obligatoirement symétrique.
- Un mécanisme de traitement de l’incertitude que représente la coopération avec un autre
partenaire au comportement partiellement imprévisible, c’est-à-dire ni1 totalement
imprévisible, ni totalement prévisible. La confiance répond à des attentes . Les partenaires sont conduits ensemble à assumer des risques qui peuvent survenir. De par nature,
la coopération est une action concertée dont le succès est par essence aléatoire. Les acteurs
ne connaissent pas exactement à l’avance les obstacles qui pourront se manifester pendant
le développement de la coopération. La volonté de courir en commun certains risques va
pallier la survenance possible de circonstances imprévues.
À partir de l’analyse des entretiens, il apparaît que le choix d’un partenaire est très souvent
lié à la confiance dans le partenaire. En effet, des éléments subjectifs comme le facteur humain,
la réputation et des éléments objectifs tels que la taille des acteurs, la compétence, l’expérience
constituent les critères de choix d’un partenaire.
Selon, Koenig et Van Wijk (1991, p. 11-13,[60]), le choix peut se faire sur la base de :
- l’expérience. Les auteurs suggèrent que l’expérience peut augmenter et entraîner des enjeux plus élevés dans la coopération, impliquant donc des niveaux de confiance plus élevés.
- la réputation. La réputation est un moyen fiable et simple d’identifier de bons partenaires.
La réputation permet de réduire l’asymétrie de l’information initiale, et elle constitue une base
de développement pour la confiance (Anderson et Weitz, 1989, [6]).
- l’opportunité. volontairement nous ne reprenons pas le terme de Koenig et Van Wijk qui
utilisent « un pari », pour ce troisième critère. Nous pensons que opportunité convient mieux à
notre contexte. Dans la pratique, la plupart des coopérations se forment de façon quasiment fortuite, tenant à la rencontre entre deux directeurs commerciaux ou deux directions générales par
exemple. De même, le besoin d’une compétence spécifique pour une entreprise peut l’amener
à solliciter directement un partenaire potentiel pour l’entraîner dans une coopération. Enfin, l’un
des partenaires initie une volonté d’établir la coopération et propose une opération à l’autre qui
choisit de saisir ou de décliner l’opportunité de coopérer : « Un fabricant propose une forme de
coopération que le distributeur accepte ou non ». Cette coopération se traduit par un accord et
par des rencontres régulières entre les équipes ou personnes dirigeantes des entreprises impliquées.
Nous rajouterons les critères suivants :
1. les principales sont
- l’assurance de pouvoir compter sur son partenaire pour atteindre une performance économique ou les objectifs
fixés.
- l’assurance de pouvoir préserver la confidentialité.
- l’assurance que le partenaire soutiendra l’échange.
- l’assurance d’une absence de comportement opportuniste.
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- le facteur humain. Les résultats nous montrent l’importance de la ou les personnes responsables chez l’industriel et le distributeur pour développer une relation de type coopératif avec
un client et un fournisseur. Que la relation en soit à ses premiers pas ou qu’elle soit déjà bien
implantée, l’importance du facteur humain est indéniable. Cela permet probablement de montrer la différence d’optique entre une approche transactionnelle et une approche relationnelle.
Dans une approche transactionnelle, c’est la transaction ou les résultats qui comptent pour les
deux parties. Les intervenants n’ont ni le temps, ni le besoin, ni le désir d’entretenir des liens.
Cette situation se retrouve encore lors des négociations annuelles. L’optique relationnelle est
tout à fait à l’opposé, sans le facteur humain, il ne peut y avoir de relation à long terme et de
type coopératif. Les interviewés conçoivent difficilement de développer leurs relations coopératives sans l’apport de l’élément humain. « Un individu qui nous aspire confiance pourra plus
facilement construire une relation partenariale avec nous ».
- la taille. La position du partenaire sur son marché et le montant ou le volume des ventes ou
des achats réalisés sont des critères importants pour le critère de choix d’un partenaire.
- la perception d’intérêts communs. Les deux parties perçoivent des avantages potentiels
à partager (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]). Elles doivent avoir la conviction que chacune d’elles tirera profit de l’opération. Or, dans la relation entre les parties, il existe des différences en
matière de motivations stratégiques, d’implications et d’objectifs recherchés. Toutefois, la coopération est possible si les partenaires en relation partagent un certain nombre d’intérêts
communs; les objectifs des uns et des autres ne doivent pas être totalement contradictoires. Les
intérêts d’une partie tendent à être concrétisés par la réalisation concomitante, consécutive ou
différée des objectifs de l’autre partie et réciproquement. Peu importe les motivations de base,
l’essentiel réside dans l’existence d’une communauté d’intérêts qui signifie la possibilité d’intérêts réciproques et d’atteindre des objectifs communs. À ce stade, seule l’évaluation des intérêts communs peut être faite. De cette évaluation dépendra l’intention ou non des parties de
tendre vers l’ARTC, d’où sa grande importance pour mettre en confiance les partenaires. Sou1
vent pour les interlocuteurs, l’intérêt commun repose sur l’attractivité de l’opération proposée
par une partie à l’autre.la deuxième condition est une forte volonté des parties à coopérer.
- La volonté a lieu « au plus haut niveau de l’entreprise des deux partenaires ». La totale
implication des hauts dirigeants (Buzzell et Ortmeyer, 1994, p. 21, [20]) aussi bien chez
les distributeurs que les industriels sont importante en matière de coopération. En effet,
tous les interviewés précisent que « Le partenariat se décide au niveau de la direction
générale, commerciale et marketing ». Il semblerait donc que la prise de décisions en
matière de coopération soit prise au niveau de la direction des entreprises, aussi bien chez
l’industriel que le distributeur.
- La volonté de changer les structures, les mentalités et les cultures. La hiérarchie doit
être préparée à supporter les changements utiles dans les systèmes, la structure et la
culture. La direction doit être en mesure d’appuyer son personnel pour permettre l’établissement, le maintien et le soutien de l’ARTC. En interne, la coopération peut être très
difficile si les responsables ne s’accoutument pas à travailler avec les autres responsables
dans d’autres départements (Buzzell et Ortmeyer, 1994, p. 21, [20]) et ne deviennent pas
des spécialistes multifonctions connaissant les activités de leurs homologues. Par
exemple, chez le distributeur, la mise en place de la gestion partagée des approvisionnements nécessite une concertation, une coordination et des efforts communs de la part des
2
acheteurs, des logisticiens, des merchandisers. Quelques
détaillants ont adopté le category management (gestion par catégorie de produits) au niveau des centrales d’achats
1. Voir supra.
2. Les acheteurs de la distribution devraient évoluer vers une fonction Category Manager qui consiste à avoir la
responsabilité des fonctions logistiques, merchandising, marketing en même temps. Le principe de base du category management ou de la gestion par catégorie de produits est de raisonner en termes de planification stratégique et d’organisation sur des univers de produits (les catégories) correspondant à la manière dont les
consommateurs raisonnent pour satisfaire leurs besoins et prendre des décisions d’achat. Voir Hermet Gérard et
Jolibert Alain, La part de marché, Édition Économica, 1995.
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pour intégrer les différents services logistique, marketing, merchandising et commercial.
De même, chez le fabricant, le trade marketer joue un rôle d’interface entre les différents
services pour qu’ils travaillent ensemble. Les distributeurs et les fabricants doivent
travailler pour changer les attitudes conflictuelles qui caractérisent traditionnellement les
relations entre les acheteurs et les vendeurs. Il est impératif de changer les mentalités et la
culture et d’encourager les partenaires à voir l’autre comme un collaborateur plutôt qu’un
adversaire.
- La volonté délibérée de s’unir.
- La volonté de répondre aux besoins de l’autre partie. Le fournisseur est disposé à développer une relation coopérative avec son client et vis versa s’il perçoit que la relation est
bénéfique pour son entreprise. Pour cela, la connaissance de son partenaire est indéniable.
Le succès de chaque entreprise dépend de la connaissance et de la compréhension mutuelle (Anderson et Narus, 1990, [4]).
Une troisième condition est l’existence d’un relatif équilibre qui traduit une interdépendance. Elle se traduit par une complémentarité des actifs échangés. Cet équilibre se traduit par
la préservation d’une autonomie minimum de chaque partenaire vis-à-vis de l’autre. Chacun
voulant conserver sa liberté d’action. Il est nécessaire pour la bonne exécution de la coopération,
que les ressources (humaines, matérielles, financières, etc.) investies par chacune des parties
aient autant que possible une étendue comparable, et que la répartition du pouvoir soit équitable.
Or dans la pratique, il y a lieu de préciser, que ce principe d’équité n’est pas toujours respecté.
Il est d’usage que « les fabricants investissent beaucoup plus que les distributeurs dans certaines
actions », souvent lorsqu’elles sont de leur initiative.
Une quatrième condition est l’engagement. Pour fonctionner et durer, la coopération requiert
l’engagement mutuel des partenaires : un engagement moral et également un engagement à travers les actifs spécifiques. La communauté d’intérêts implique que chaque partenaire apporte
une contribution significative. Les contributions sont les apports spécifiques que peuvent apporter les partenaires à la coopération, elles peuvent être de nature identique ou variée : une ressource financière, une technologie, une information partagée, un savoir-faire, etc. Enfin, les
contributions de chaque partie varient suivant les caractéristiques des partenaires engagés, en
fonction de la forme de la coopération et d’un accord à l’autre. Dès le départ, il faut définir clairement les objectifs qui doivent être compatibles avec les moyens des acteurs. L’engagement de
ces derniers reste largement déterminé par la nature des objectifs que ceux-ci veulent atteindre.
La volonté de ces derniers d’atteindre ensemble un ou des objectifs communs contribue à la
réussite de l’accord. Les acteurs qui s’apprêtent donc à se lier dans le cadre d’une coopération
devront, après avoir d’abord vérifié l’existence d’une communauté d’intérêts à court, moyen ou
long terme, déterminer ensemble l’objectif dont la réalisation va faire l’objet de leur accord
(Dubisson, 1989, p. 14, [29]). Les principaux objectifs escomptés par les personnes interviewées dans une ARTC sont récapitulés dans le tableau 1.
C’est l’existence de la confiance, de l’engagement, de la volonté de coopérer et de l’interdépendance qui va transformer les parties en véritables partenaires. À partir de ce moment, les partenaires peuvent s’engager dans l’ARTC. En conclusion, la confiance et l’engagement sont des
conditions fondamentales de l’émergence de l’ARTC, mais elles ne sont pas suffisantes. En
conséquence, notre P2 est partiellement validée.
5-2.3 Les dimensions principales caractérisant la relation
Le phénomène de coopération satisfait aux principales caractéristiques suivantes :
- deux entreprises au moins sont associées : un fabricant avec une enseigne ou plusieurs
fabricants dans des catégories de produits différents avec une enseigne.
- la coopération peut avoir un caractère formel (contrat) et/ou informel (accord fondé sur
la confiance et des procédures non écrites). Les entreprises développent une relation
formelle si la coopération fait appel à des processus et doit déboucher sur des résultats
étroitement spécifiables au départ (Koenig et Van Wijk, 1991, p. 11, [60]). À titre d’illus-
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Tableau 1 : Les principaux objectifs escomptés par les interviewés dans une approche
relationnelle type coopératif
Objectifs escomptés dans une ARTC
Assurer une meilleure rentabilité de l’entreprise
Accroître le chiffre d’affaires et les ventes
Générer de la marge
Créer et partager de la valeur
Rendre les informations transparentes
Optimiser l’assortiment de l’enseigne et du magasin
Bénéficier d’un avantage compétitif
Se différencier par rapport à la concurrence
Créer une spécificité dans la relation par rapport à la concurrence
Optimiser l’assortiment de l’enseigne et du magasin
Renforcer la relation sur le long terme
Réduire les coûts sur les flux administratifs et logistiques
Réduire les stocks et les ruptures en linéaire
Augmenter le panier moyen du consommateur
Meilleure compréhension entre les partenaires
Créer du trafic dans le magasin
Apporter de la valeur-ajoutée au consommateur
Fidéliser le consommateur à l’enseigne et à la marque
Exploiter judicieusement un avantage technologique ou une ressource
-
-
-
-
6
tration, la prise en charge de la gestion des approvisionnements d’une enseigne depuis les
entrepôts par certains fournisseurs se matérialise par un contrat.
la coopération suppose une relation stable : la durée de la relation est perçue dans le
moyen ou le long terme. Les considérations stratégiques deviennent fondamentales dans
la volonté d’établir et de maintenir une relation à long terme. Elles se caractérisent par des
échanges d’informations stratégiques.
la coopération se place dans une situation de type gagnant-gagnant (win-win en anglais).
Ensemble les parties dans une situation de win-win reconnaissent que l’autre joue un rôle
important dans la relation (Gaski, 1984, [42]) et que chacun peut gagner plus en cherchant
des gains mutuels plutôt que d’essayer de gagner ses gains individuellement (Noordewier,
John et Nevin, 1990, [72]).
la coopération peut se situer dans un espace régional, national au niveau de l’étendue
géographique des opérations et des fonctions réalisées en commun.
la coopération comporte un caractère spécifique, voire exclusif. Les opérations
proposées par une partie à une autre et acceptées ne doivent pas être proposées à une autre
entreprise concurrente.
la coopération nécessite l’utilisation de technologies de l’information et de communi1 adéquates et la compétence technologique (Buzzell et Ortmeyer, 1994, p. 21,
cation
[20]) . La généralisation des systèmes EDI est primordiale pour qu’à terme puisse se
réaliser la généralisation de la circulation des données scanning magasin par magasin et
au jour le jour. Pour reprendre les propos d’un praticien : « Il est impossible de démarrer
un partenariat si on n’a pas au départ mis en place l’EDI ». Pour d’autres, il semblerait
que « l’EDI soit un moyen pour accélérer la coopération ».
Limites et conclusions de notre recherche
Une première limite de cette recherche est qu’elle repose sur une approche qualitative. Cette
technique est néanmoins justifiée considérant que le sujet de recherche se place dans sa phase
exploratoire. Nous avons pleinement conscience que cette étude qualitative ne peut pas être suffisante pour prendre une décision de marketing. Une deuxième limite est qu’on lui reproche
1. Particulièrement, celles utiles pour le fonctionnement de l’EDI, le code-barres et le scanning, la prévision des
ventes.
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1
souvent d’être subjective . Pour contrôler cet argument, nous avons rigoureusement respecté
l’analyse de contenu et nous avons multiplié les entretiens semi-directifs pour atteindre la saturation. Par ailleurs, une troisième limite qu’il nous semble dans l’immédiat contestable est la
petite taille de l’ensemble interviewé qui empêche la généralisation des conclusions à la population dans son ensemble. Pour combler cette lacune, nous envisageons une enquête par sonda2
ge .
Cette recherche a tenté d’améliorer notre compréhension de l’ARTC et sa réalité et s’intéresse à une cible difficilement accessible et peu étudiée en marketing. Il s’agit d’un thème de recherche majeur pour les années à venir, compte tenu des enjeux stratégiques attachés à la
coopération. Cette phase qualitative exploratoire a facilité la découverte d’éléments d’informations nouveaux et originaux sur la relation d’échange coopérative, difficilement identifiables
autrement et nous a permis d’approfondir notre démarche quantitative. Elle a permis de bien définir le problème à résoudre et la population à étudier et de répondre à des questions à la fois
stratégiques et méthodologiques.
Les résultats montrent clairement qu’il y a une prise de conscience de la nécessité du changement par tous les interviewés, à la fois chez les distributeurs et les fabricants. Il est difficile
et lourd, mais la plupart des interviewés sont persuadés que les relations continueront de tendre
vers la coopération, c’est le « futur ». Nous citerons un responsable industriel qui affirme
qu’« on va plus vers une voie de partenariat, d’échange relationnel qu’une voie de conflit ».
C’est une démarche qui se fera progressivement : « les enseignes passent d’une culture conflictuelle à une culture de partenariat lent et progressif ». Les résultats montrent également que le
développement et la consolidation d’une relation coopérative reposent sur plusieurs éléments
centraux, intimement liés : l’élément humain, la confiance, l’engagement, l’interdépendance et
la volonté. Les raisons particulières, qui amènent des parties à envisager une coopération, tiennent à l’existence d’un ou plusieurs objectifs communs qu’elles décident d’atteindre ensemble
et de gains possibles. Enfin, l’un des éléments essentiels, mais non suffisant, sur lequel une bonne relation coopérative peut se développer et se consolider, c’est que les acteurs doivent avoir
des échanges relationnels avec leur partenaire plutôt que des échanges transactionnels. Cela
suggère que les acteurs orientent leur stratégie dans une perspective temporelle beaucoup plus
longue et adaptent leurs politiques en conséquence.
Cette approche qualitative n’a été que le préalable d’un processus de recherche beaucoup
plus ambitieux. Dès lors, après avoir précisé les contours de la problématique et les hypothèses,
une enquête quantitative tente d’en mesurer la portée.
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1. Comme le souligne Pierre Romelaer dans un document distribué dans le cadre du CEFAG 1996, les études qualitatives sont très souvent subjectives dans la mesure où elles dépendent très fortement du sujet, mais cette subjectivité ne pose aucun problème d’ordre scientifique, même si elle rend la recherche plus longue et plus difficile.
2. Au sens où l’entendent Calder et Perrien et ali., nous concevons cette approche exploratoire comme pré-scientifique et elle nous permet d’adopter une démarche scientifique dans un deuxième temps.
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Les relations coopératives entre les producteurs et les
distributeurs de produits alimentaires et non
alimentaires
- une étude exploratoire Myriam Manzano
Doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE de Paris
Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles
sur INTERNET à l’adresse suivante :
http://www.univ-paris1.fr/GREGOR/
Secrétariat du GREGOR : Claudine DUCOURTIEUX ([email protected])