Les relations coopératives entre les producteurs et les - gregor-iae

1997.08
Les relations coopératives entre les producteurs et les distributeurs
de produits alimentaires et non alimentaires
- une étude exploratoire -
Myriam Manzano
Doctorante en Sciences de Gestion à l’IAE de Paris
Résumé : Cette communication présente les résultats d’une étude qualitative de nature
exploratoire portant sur l’analyse de la relation entre les producteurs et les distributeurs de
produits alimentaires et non alimentaires dans une orientation coopérative. Notre objectif est
de définir et comprendre son développement, ses composantes, ses déterminants.
Mots-clés
: marketing relationnel,canaux de distribution, coopération, confiance, engage-
ment, interdépendance.
Abstract
: This paper presents the results of an exploratory qualitative study of the analysis
of the relation between producers and distributors of food and non-food products with a coop-
erative trend. Our goal is to define and to understand its development, its components and its
determining factors.
Key-words
: relationship marketing, distribution channel, co-operation, trust, commit-
ment, interdépendance.
1 Introduction
Les facteurs de l’environnement économique, socio-démographique, concurrentiel et légal
et l’évolution des technologies de l’information et de la communication bouleversent les straté-
gies et les organisations des entreprises du secteur distributif. Ces transformations ont eu notam-
ment des incidences sur les relations et les rapports de force entre les fabricants et les
distributeurs dans le secteur des produits de consommation. Les protagonistes doivent assurer
leur pérennité et leur développement malgré une stagnation de la consommation, une défidéli-
sation du consommateur, une forte concurrence et une poursuite de la concentration. La pres-
sion sur les prix et sur les marges s’accentue et conduit les entreprises à rechercher une
amélioration de leur offre, à réduire les coûts et à trouver des gains de productivité. Les distri-
buteurs s’interrogent sur le potentiel de progression de leurs marchés, du rendement au mètre
carré, sur l’avenir de leurs formules de vente. Quant aux producteurs, ils tentent d’optimiser leur
portefeuille de produits, d’apporter une valeur-ajoutée à leurs marques, réorganisent à l’inter-
national leurs structures commerciales. Sur des marchés matures, voire saturés, fortement com-
pétitifs, difficilement différenciables, les voies de développement ne sont plus les mêmes.
Aussi, en raison des nouvelles exigences des marchés et du changement de contexte, les acteurs
s’efforcent de prendre des orientations stratégiques différentes et cherchent à améliorer leur
relation , souvent trop tendue. Plus particulièrement, les échanges entre les acheteurs et les
vendeurs semblent maintenant être relationnels plutôt que transactionnels. Les relations
d’échange sont ainsi conçues différemment : on cherche à établir des relations profondes et
durables avec son partenaire. Aussi, l’échange relationnel est devenu un point important dans
beaucoup d’activités marketing (Doucette et Wiederholt, 1996, p. 1, [28]). La gestion de la rela-
tion est un domaine de l’échange relationnel qui se développe (Crosby, Evans et Cowles, 1990,
[26]). Un composant vital des relations entre les firmes pour les gérer avec succès est la résolu-
tion du conflit (Cadotte et Stern, 1979,[21]; Frazier, 1983b, [38]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987,

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[30]; Dant et Schul, 1992, [27]) grâce, notamment, à la coopération (March et Simon, 1958,
[68]; Lawrence et Lorsch, 1967, [61]; Pruitt 1981, [75]; Stern et El-Ansary, 1988, [80]). Pour
ce faire, les praticiens ont recours à différentes démarches telles que le trade marketing
1
,
l’E.C.R.
2
( Efficient Consumer Response ), basées sur un état d’esprit de coopération. Cette
nouvelle gestion des échanges entraîne avec elle des bouleversements structurels et culturels.
La littérature marketing sur les canaux de distribution a longtemps privilégié l’analyse du ca-
nal sous l’angle conflictuel (Stern et Gorman, 1969, [82]; Walters, 1977, [86]; Etgar 1979, [33];
Filser, 1989,[35]; Morgan et Hunt, 1994, [70]; Gill et Allerheiligen, 1996, [44]) et s’est centrée
de façon disproportionnée sur les dimensions comportementales des relations dans le canal, tel-
les que le pouvoir, le contrôle et le conflit (Skinner et al. [79]. Au contraire, l’approche du canal
sous l’angle coopératif a été négligée et a fait l’objet de peu de validations empiriques et peu de
développements opérationnels. À ce propos, Morgan et Hunt (1994, [70]) mettent en évidence
le déséquilibre d’une littérature marketing en manque de théorie de la coopération (p. 26). Jus-
qu’au milieu des années 90, la notion de partenariat entre les membres d’un canal de distribution
restait encore rare dans la littérature et recevait peu d’attention de la part des chercheurs en mar-
keting (des Garets d’Ars, 1991, p. 66, [41]; Skinner et al., 1992, p. 174, [79]; Morgan et Hunt,
1994, p. 26, [70]; Guibert, 1996, p. 67, [46]). Or, certains auteurs reconnaissent que les acteurs
peuvent, en coopérant, augmenter les bénéfices que chacun reçoit (Kelley et Thibaut, 1978, [59]
; Axelrod, 1984,[11]). Skinner et al. (1992, p. 188, [79]) montrent également que deux parties
peuvent améliorer leur satisfaction en mettant en place une relation de coopération. Bowersox
et al. (1980), [17] notent que, comme chaque firme dépendent des autres firmes du canal pour
être performante, la coopération entre les membres du canal est un comportement nécessaire et
vital. De ce point de vue, ces auteurs sont en accord à la fois avec Alderson qui considère la
coopération comme une activité économique importante, au même titre que le conflit et que la
compétition (Alderson, 1969, [2]) et avec Gill et Allerheiligen (1996, p. 62, [44]) qui soulignent
que les canaux ne peuvent donc fonctionner efficacement sans la coopération entre les membres
du canal.
Même si ce phénomène demeure encore peu connu des chercheurs universitaires, la compré-
hension de l’étendue de la coopération entre le client et le fournisseur commence à être consi-
dérée dans les recherches en marketing et en gestion depuis le milieu des années 90. En effet,
une littérature sur le phénomène de coopération et la diversité de ses formes montre l’intérêt des
chercheurs et des praticiens. Cette évolution comporte en son sein des enjeux considérables.
L’émergence de ce champ de recherche mérite d’être éclairée et intégrée à un cadre conceptuel.
L’objectif de cette communication est d’expliquer le processus relationnel complexe de
type coopératif entre les fabricants et les distributeurs, dans le contexte distributif français
des produits de consommation alimentaires et non alimentaires.
Par conséquent, notre contribution se situera à deux niveaux :
- nous tenterons de déterminer et d’ expliquer les conditions requises pour la mise en place
et le développement des relations de type coopératif entre une entreprise et son partenaire.
- nous apporterons quelques éléments permettant de mieux saisir ce concept et ses
caractéristiques.
Face aux remarques précédentes, notre recherche conduit à nous poser la question suivante :
1. Cette démarche consiste à travers la coopération entre le fabricant et le distributeur d’améliorer les relations. Elle
peut se traduire par le marketing de la distribution et concerne la logistique, le merchandising, la communication
sur le point de vente, le lancement de produits, les systèmes d’information…
2. L’ECR peut se traduire par la réponse optimale au consommateur. Cette démarche consiste à ce que les indus-
triels et les commerçants travaillent en commun pour une gestion plus efficace de la chaîne de distribution, afin
de diminuer, voire éliminer les coûts et augmenter la valeur-ajoutée apportée au consommateur et donc apporter
une meilleure satisfaction au consommateur final et le fidéliser. Pour plus d’informations sur ce sujet, voir
l’article de Marie-Louise Héliès-Hassid, ECR : impact sur l’organisation de l’entreprise et sur le marketing,
Décisions Marketing , septembre-décembre 1996, n° 9, pages 63-70.

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Pourquoi et comment une relation de type coopératif est-elle mise en place et développée
entre les producteurs et les distributeurs de produits alimentaires et non alimentaires en France?
Pour répondre à cette question, nous présenterons, tout d’abord, les résultats d’une étude
qualitative sur la relation de type coopératif entre les distributeurs et leurs fournisseurs. Cette
étude qualitative est exploratoire et sera complétée ultérieurement par une étude quantitative.
Compte tenu de notre objectif, cette communication s’organise en plusieurs parties. Une pre-
mière partie procède rapidement à une revue de la littérature, qui replace la coopération dans
l’approche relationnelle. Ceci conduit à énoncer, dans une deuxième partie, deux propositions
de recherche. Ensuite, la méthodologie de recueil des données est précisée dans une troisième
partie. Puis, dans une quatrième partie, les principaux résultats obtenus à partir d’une enquête
exploratoire sont discutés. Enfin, cet article se termine par l’identification des principales limi-
tes et conclusions de cette recherche.
2 La littérature sur l’approche relationnelle et la coopération
La notion d’échange est largement envisagée par le milieu académique comme l’objet cen-
tral à toute définition en marketing (Alderson, 1957, [1], 1969, [2]; Levy et Zaltman, 1975,
[62]; Bagozzi, 1975,[13]; Angelmar et Pinson, 1975, [8]; Ardnt, 1983, [10]; Hunt, 1983, [52],
1990, [53]; Perrien, Marticotte et Blanchard, 1996, [74]). L’aspect relationnel de l’échange et
ses implications sur les comportements d’échange sont devenus récemment des points impor-
tants dans la littérature marketing sur les canaux de distribution (Dwyer et Welsh, 1985, [32];
Dwyer et Oh, 1987,[31]; Crosby et Stephens, 1987, [25]; Heide et John, 1990,[50]; Anderson
et Weitz, 1992,[7]). Plusieurs auteurs examinent les variables importantes de la relation et leur
influence sur la complexité de l’échange (Bonoma, 1976, [16]; Stern et Reve, 1980, [83]; Fra-
zier, 1983a, [37]; Frazier et Summers, 1984,[40]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]). Dans la
plupart de ces travaux, la dépendance et sa contrepartie, le pouvoir, le conflit et le contrôle
jouent un rôle central en raison de leur capacité à expliquer les comportements d’échanges et
leurs effets. Or, Buzzell et Ortmeyer (1990, [20]) montrent comment, avec un transfert de pou-
voir des producteurs vers les commerçants, le rapport de force génère énormément de méfiance
dans les canaux de distribution, aboutissant à des échanges difficiles. Il est alors important
d’examiner les comportements coopératifs dans l’échange. La coopération est considérée, dans
la littérature, comme un composant nécessaire des relations dans les canaux de distribution
(Brown, 1981,[18]; Skinner et al., 1992, [79]) et est importante pour permettre aux membres du
canal d’atteindre leurs objectifs et de satisfaire davantage les consommateurs finaux (Stern et
El-Ansary, 1992,[81]). En effet, la mise en oeuvre d’une approche relationnelle est une décision
orientée vers la réalisation de certains objectifs (Frazier, 1983a, [37]; MacAlister et ali.,
1986,[66]; Anderson et Narus, 1990, [4]; Buchanan, 1992, [19]) que l’on peut simplement dé-
finir comme la « finalité d’une action » (Locke, Latham et Erez, 1988, [64]). Bagozzi (1995,
[14]) suggère de suivre cette voie des objectifs pour expliquer le comportement relationnel des
acteurs, notamment de type coopératif. Ces objectifs sont variés et imprécis. L’intention de coo-
pérer est examinée parce qu’elle nécessite des actions concertées et engendre la réciprocité, la
solidarité, l’échange d’information et l’honnêteté (Macneil, 1978,[67]) qui sont essentiels pour
une relation d’échange (Andaleeb, 1995, p. 158, [3]). Plus simplement, la coopération est con-
sidérée comme un manque de conflit ou comme la résolution du conflit. Dans la typologie des
modes de résolution des conflits dans les canaux de distribution, la coopération apparaît comme
la solution la plus constructive du conflit (Palamoutain, 1955
1
; Angelmar et Waldman, 1975,
[9]; Thomas, 1976, [84]; Filser, 1989, p. 132, [34]). Elle se manifeste par une démarche qui vise
la recherche de solutions satisfaisantes pour toutes les parties. Elle est marquée par la volonté
d’aboutir à l’augmentation de l’efficacité globale du système.
1. Palamountain Joseph C., Jr, « Vertical Conflict », in : The Politics of Distribution , Harvard University Press,
Cambridge, Ma, 1955, pages 133-139; in : Filser Paris :[35],p.132, Vuibert, Collection Gestion.

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L’opposition entre l’échange transactionnel et l’échange relationnel est admise par les cher-
cheurs en marketing (Dwyer, Schurr, et Oh, 1987, [30]; Gundlach et Murphy, 1993, [47]; Jüt-
tner et Wehrli, 1994, [57]; Grönroos, 1995, [45])
1
. L’échange relationnel se fonde sur un
engagement progressif, à long terme et continu entre le fournisseur et son client, est personna-
lisé (la connaissance du client est une exigence de base du développement d’une relation)
2
, et
génère des bénéfices réciproques (le fournisseur comme l’acheteur doivent obtenir des résultats
tangibles et doivent se stimuler réciproquement pour atteindre les buts qu’ils se sont fixés) pour
les partenaires. Il découle de cet échange relationnel, la coopération. En effet, par définition
l’échange relationnel implique une orientation partenariale (Johnson et Black, 1996, p. 25,
[56]). Dès lors, nous parlerons d’approche relationnelle de type coopératif (ARTC). Elle est dé-
finie en empruntant des terminologies variées, largement synonymes
3
. Dans son sens le plus
strict, l’ARTC peut être vue comme une coopération entre deux entreprises indépendantes en
vue d’un objectif stratégique commun, ayant une pertinence mutuelle. Ceci requiert, pour notre
champ d’étude, des engagements d’échange financier, de services, d’information (communica-
tion, partage de données scanning, EDI
4
, etc.)… La notion de coopération a donc une portée très
large (Joffre et Koenig, 1992, p. 62, [55]). Mais, nous pouvons définir également la coopération
comme l’attente d’un échange équilibré des ressources nécessaires pour atteindre ensemble les
objectifs intra et interorganisationnels à travers des actions communes entre au moins deux ac-
teurs (Childers et Ruekert, 1982, [23]). Bien que l’importance de l’ARTC et ses avantages pour
les deux partenaires soient fréquemment cités dans la littérature, ses applications empiriques (en
fonction des développements théoriques) et sa mesure opérationnelle sont beaucoup plus rares
5
.
Comme l’approche relationnelle de type coopératif est jugée nécessaire, les partenaires devront
être en mesure de la rendre concrète. Or, les décisionnaires montrent des faiblesses quant à sa
mise en place (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]).
C’est pourquoi l’objectif de cette recherche consiste d’expliquer le processus relationnel de
type coopératif (conditions requises pour sa mise en place, concept et caractéristiques).
3 Les propositions
S’appuyant sur la discussion précédente, cette partie suggère deux propositions de recherche.
Selon Joffre et Koenig (1992, p. 66, [55]), la collaboration a comme premier objectif le déve-
loppement des entreprises qui associent leurs ressources et leurs efforts. Les partenaires dans
une relation d’échange coopèrent pour améliorer l’efficacité et la productivité du canal de dis-
tribution (Frazier, Spekman et O’Neal, 1988, [39]). A condition de se prémunir contre un com-
portement abusif, « opportuniste » dans le vocabulaire de Williamson (1975, [88]), les ARTC
sont considérées comme un moyen efficace de se développer et de contrôler ou réduire la con-
currence (Ghemawat, Porter et Rawlinson, 1986, [43]; Hamel, Doz et Prahalad, 1989, [49];
Koenig et Van Wijk, 1991, [60]). Dans une relation d’échange, les bénéfices excèdent ceux ré-
sultant d’une simple ou d’une série de transactions (Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]; Morgan
1. Selon la durée de la relation, l’échange est considéré comme transactionnel ou relationnel. On parlera
- d’échange transactionnel lorsque la relation est ponctuelle entre deux acteurs, lorsque l’analyse porte sur le
processus d’achat ou de vente. Elle ne repose pas sur une perspective à long terme;
- d’échange relationnel lorsque la relation est continue, durable, consistante et dynamique. Il faut introduire la
notion de durée dans le développement de la relation unissant les acteurs. L’analyse s’intéresse également à
l’engagement du partenaire dans la relation et repose sur des objectifs.
2. Ford David (1980), [36].
3. telles que alliances, partenariat, coopération, collaboration, entente, etc.
4. Échange de données informatisées.
5. Ricard et Perrien, 1996 p. 211, [76]; Perrien, Marticotte et Blanchard, 1996, p. 217, [74].

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et Hunt, 1994, [70]). De plus, la relation d’échange offre aux membres du canal de distribution
des avantages comme l’efficience améliorée et des interactions rationalisées (Johnson et Black,
1996, p. 26, [56]).
Notre secteur est tout à fait concerné par une orientation stratégique vers le développement
d’une relation de type coopératif. La distribution est un marché en maturité, fortement concur-
rentiel, concentré et peu différencié
1
. Les nouveaux consommateurs sont de plus en plus rares
et fréquentent plusieurs enseignes
2
. Les distributeurs ne peuvent plus espérer poursuivre leur
développement et augmenter leurs parts de marché et leur rentabilité uniquement grâce une
croissance extensive
3
; ils doivent, maintenant, s’intéresser à une croissance intensive
4
. Ainsi,
ces facteurs devraient inciter les acteurs à opter pour une approche relationnelle de type coopé-
ratif et la soutenir pour que le canal soit efficient et que tous les membres atteignent leurs ob-
jectifs (Bowersox, et al. p. 69, [17]).
Aussi, nous formulons notre première proposition de recherche :
Proposition 1 : Les partenaires mettent en place l’ARTC dans un souci d’assurer leur péren-
nité et leur développement.
En marketing, notamment, de nombreux auteurs réfléchissent sur les relations entre les or-
ganisations (Ring et Van de Ven, 1992, [77]; Anderson, Hakansson et Johanson, 1994, [5];
Morgan et Hunt, 1994, [70]; Heide, 1994, [51]; Weitz et Jap, 1995, [87]; Kalwani et Narayan-
das, 1995, [58]; Wilson, 1995, [89]). Certains chercheurs tentent de définir le concept relation-
nel et ses composantes (Jackson, 1985, [54]; Dwyer, Schurr et Oh, 1987, [30]; Crosby, Evans
et Cowles, 1990, [26]; Ricard et Perrien, 1996, [76]). D’autres auteurs essaient d’étudier l’im-
pact de certains facteurs comportementaux ou organisationnels sur cette approche (Hakansson
et alii 1982, [48]; Crosby, Evans et Cowles, 1990, [26]; Noordewier, John et Nevin, 1990, [72]
; Morgan et Hunt, 1994, [70]). Il découle de ces recherches que la confiance, l’engagement et
la satisfaction, au niveau du comportement individuel, et la capacité d’adaptation sur le plan in-
terorganisationnel, apparaissent comme les déterminants principaux à la mise en place, au dé-
veloppement et à la réussite d’une ARTC. La modélisation en marketing relationnel reflète une
attention croissante des recherches au rôle des déterminants du comportement tels que la con-
fiance et l’engagement en particulier (Morgan et Hunt, 1994, [70]). En particulier, le groupe
I.M.P. (Industrial Marketing and Pursaching) (Hakansson et alii 1982, [48]) tente de compren-
dre les mécanismes complexes des interactions de long terme et met en évidence le rôle clé des
concepts de confiance et d’engagement dans la compréhension de la relation client-fournisseur.
De même, d’autres auteurs montrent que la confiance et la dépendance ont une relation positive
sur la coopération (Lewicki et Litterer, 1985, [63]; Anderson et Narus, 1990, [4]; Andaleeb,
1995, [3]). La confiance et l’engagement mutuel dominent les décisions type coopératif entre
les entreprises (Johnson et Black, 1996, p. 25, [56]). Andaleeb (1995, p. 168, [3]) montre le rôle
important et stratégique de la confiance et la dépendance pour expliquer les intentions de coo-
pérer et construire la coopération. Ses résultats montrent qu’une forte confiance engendre une
meilleure disposition à coopérer.
1. Aujourd’hui les GMS proposent des produits similaires aux concurrents et les prix sont sensiblement les mêmes,
même si elles cherchent à se différencier par une politique d’assortiment et de communication différente.
Aujourd’hui, les GMS cherchent à se différencier sur : l’offre toujours, mais elles proposent aux consommateurs
des opérations promotionnelles exclusives à l’enseigne et que le consommateur ne retrouvera pas ailleurs.
2. Selon Sécodip, un foyer ménager fréquente 3,3 grandes surfaces en moyenne.
3. Cette croissance se faisait essentiellement grâce à l’ouverture de magasins, à la recherche de nouveaux clients,
etc. Aujourd’hui, le développement par les ouvertures de magasin est rendu difficile par la nouvelle réglementa-
tion (Loi Raffarin).
4. Les entreprises cherchent de quelle manière développer ce qui existe déjà. Pour ce faire, elles s’intéressent aux
éléments qualitatifs : fidéliser le consommateur en le satisfaisant davantage, rendre plus efficace la distribution
du produit jusqu’au consommateur final en minimisant les coûts de la chaîne de distribution, en obtenant des
gains de productivité et en améliorant les relations entre les partenaires, etc.