GRH en économie sociale: Enjeux et pratiques spécifiques

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
EN ECONOMIE SOCIALE
Catherine Davister
1
Les cahiers de la Chaire Cera, vol. n°1, mai 2006
1
Sociologue, chargée de recherches au Centre d'Economie Sociale de l'ULg et à la Chaire Cera. Contact :
[email protected]

Avant-propos
Dans le cadre du partenariat entre le groupe financier coopératif Cera et le Centre d'Economie
Sociale, HEC-Ecole de Gestion de l'Université de Liège a inscrit à son programme
d'enseignement un cours d'Entrepreneuriat et de Management en Economie Sociale. Ce
cours cherche à initier les étudiants en sciences économiques et de gestion à l'économie
sociale, à mettre en évidence les spécificités du management dans les organisations qui en
font partie et à proposer des outils adaptés pour entreprendre et diriger dans ce secteur.
Les cahiers de la Chaire Cera sont rédigés par des chercheurs-enseignants en économie
sociale. Ils poursuivent deux objectifs. Premièrement, ils visent à offrir aux étudiants de
deuxième et de troisième cycle un support pédagogique accessible relatif à une
problématique particulière de management en économie sociale. Deuxièmement, ils
fournissent aux chercheurs et aux experts la base scientifique nécessaire pour entreprendre
des recherches ou développer de nouveaux outils de management adaptés aux réalités de ce
secteur économique original.
Le premier cahier de cette nouvelle série traite de la gestion des ressources humaines en
économie sociale. Il est le fruit d'un travail pionnier et rigoureux mené depuis plusieurs mois,
au sein de la Chaire Cera, par Catherine Davister.
En participant au développement d'un matériau pédagogique adapté au management des
entreprises de l'économie sociale, nous espérons que ces cahiers contribueront à accréditer
ce champ de recherche et d'enseignement auprès du monde académique et apporteront un
soutien théorique et conceptuel aux gestionnaires de ces entreprises.
Sybille Mertens
Coordinatrice de la Chaire Cera

C. Davister – La GRH en économie sociale – Les cahiers de la Chaire Cera – vol.1 – page
1
TABLE DES MATIERES
I NTRODUCTION
PARTIE I : CONTEXTE
PARTIE II : PRATIQUES ET ENJEUX SPECIFIQUES DE GRH EN ECONOMIE SOCIALE
1. Présentation de la grille d’analyse
24
2. Qui est concerné par la GRH en économie sociale ?
24
2.1. Les catégories de « ressources humaines » 26
Les principales catégories de ressources humaines
La diversité des ressources humaines
Typologie des salariés en économie sociale
Typologie des bénévoles
2.2. Les responsables de la GRH 35
Fonction GRH et service de GRH
Les acteurs liés à la GRH
Les difficultés liées à la fonction GRH
1.
Champ d’étude
5
1.1. Quelles organisations d’économie sociale ? 5
1.2. Quelles « ressources humaines » ? 9
1.3. Quelles approches de la GRH ?
10
2. Pourquoi étudier la GRH en économie sociale ?
10
2.1. La GRH comme enjeu dans toute organisation 11
2.2. La GRH comme « paradoxe » en économie sociale 12
La GRH, enjeu fondamental pour les organisations d’économie
La GRH, domaine de gestion peu développé en économie sociale
3. La GRH : une gestion à adapter aux spécificités de l’économie sociale
17
3.1. La finalité sociale, fondement des organisations d’économie sociale 18
Deux caractéristiques liées à la finalité sociale des organisations
d’économie sociale
Une approche théorique de la finalité sociale
Les pratiques de GRH dans le respect de la finalité sociale
3.2. La production de services plutôt que de biens matériels
21
4. Conclusion de la partie I
22

C. Davister – La GRH en économie sociale – Les cahiers de la Chaire Cera – vol.1 – page
2
3. Quel modèle et quelles fonctions de GRH en économie sociale ?
38
3.1. Un modèle « classique » de GRH 38
3.2. Fonctions de GRH observées en économie sociale 40
3.3. La GRH en économie sociale : un « autre » modèle ? 43
4. Quels enjeux spécifiques pose la GRH en économie sociale ?
45
4.1. Gestion de la diversité des ressources humaines 46
La diversité des ressources humaines en économie sociale
Atouts et limites de la diversité des ressources humaines
La diversité comme objectif sociétal
4.2. Mise en œuvre du processus démocratique de gestion 49
Principes fondamentaux du processus démocratique de gestion
Atouts et limites du processus démocratique de gestion
La GRH comme moyen d’opérationnaliser le processus
démocratique de gestion
4.3. Gestion des ressources humaines bénévoles 54
Le bénévolat, spécificité fondamentale de l’économie sociale
Le bénévolat en Belgique
Les bénévoles, ressources humaines particulières
La « GRH » des bénévoles
4.4. La gestion de la relation entre bénévoles et salariés 67
La relation entre bénévoles et salariés
Construction des représentations réciproques bénévoles - salariés
Les facteurs qui influencent la relation entre bénévoles et salariés
Les outils de GRH comme moyens d’améliorer la relation
entre bénévoles et salariés
4.5. Gestion de la motivation et de l’implication des salariés 71
Le concept de « mobilisation des employés »
Difficultés spécifiques à l'économie sociale en matière de
motivation des salariés
5. Comment expliquer les pratiques de GRH en économie sociale ?
76
5.1. Approches théoriques utiles pour étudier la GRH en économie sociale
76
5.2. Principaux facteurs explicatifs des pratiques des GRH
77
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
BIBLIOGRAPHIE

C. Davister – La GRH en économie sociale – Les cahiers de la Chaire Cera – vol.1 – page
3
I NTRODUCTION
La gestion des ressources humaines (GRH) représente, pour toute organisation, un enjeu de
management fondamental. Si la plupart des entreprises utilisent divers modèles et outils de
GRH afin d’optimaliser l’utilisation de leurs ressources humaines (notamment en s’offrant les
services de firmes de consultance spécialisées), les organisations d’économie sociale
semblent gérer leurs ressources humaines de manière plus intuitive et plus informelle. En
effet, par crainte de négliger leurs valeurs sociales fondamentales et donc de perdre leur
identité, les entrepreneurs sociaux sont quelque peu réticents à utiliser les outils de gestion
issus du secteur privé classique, et particulièrement en matière de GRH. Cependant, les
recherches de la Chaire Cera démontrent que la plupart des dirigeants d’économie sociale
développent des pratiques de GRH spécifiques, généralement sans réellement les reconnaître
comme telles.
L'objectif de ce cahier n'est pas tant d’étudier de manière détaillée chacune des nombreuses
fonctions et étapes de la GRH lorsque celle-ci est mise en œuvre dans les organisations
d’économie sociale que de montrer que ces organisations originales sont confrontées à des
questions spécifiques de GRH, qui sont liés à la fois :
 à leurs caractéristiques fondamentales: finalité sociale, processus démocratique de
gestion, production de services (aux personnes)…
 aux particularités de leurs ressources humaines : bénévoles, travailleurs en insertion,
coopérateurs (salariés-associés), postes subsidiés,…
 à leur idéologie : primauté des travailleurs sur le capital, respect de l’individu et de ses
attentes, responsabilité sociétale…
L’analyse des enjeux de GRH dans l’économie sociale revêt aujourd'hui une importance
d’autant plus fondamentale que ce secteur connaît actuellement d’importantes évolutions
dans son contexte socio-économique :
 croissance du secteur (en nombre d’organisations, de travailleurs, d’usagers) ;
 intensification de la concurrence face aux entreprises capitalistes mais aussi à d’autres
organisations d’économie sociale) ;
 complexification des demandes et donc des biens/services à produire (apparition de
nouveaux métiers, nécessité d’une main-d’œuvre hautement qualifiée, etc.) ;
 renforcement des cadres législatifs et institutionnels (clarification des statuts,
procédures d’agréments, nouvelles obligations, outils d’évaluation, etc.).
Or, les dirigeants d’économie sociale sont souvent désarmés face aux problèmes de GRH
rencontrés dans leurs organisations : non seulement ils sont peu formés aux outils de gestion
(et notamment en GRH) et ils n’ont pas accès à des outils de GRH adaptés à leurs réalités.
En outre, ils ne peuvent faire appel, pour résoudre ces problèmes, qu'à des ressources
financières et humaines limitées.
Face à ce paradoxe entre la nécessité de gérer de manière pertinente et efficace les
ressources humaines des organisations d’économie sociale et le manque de moyens des
dirigeants de ce secteur pour y parvenir, ce cahier n’a pas la prétention d’offrir une « boîte à
outils » ou des « recettes » en matière de GRH. Il vise à mettre en évidence et à comprendre
les enjeux spécifiques de GRH dans ces entreprises particulières, en posant la question
suivante : les organisations d’économie sociale développent-elles un « autre » modèle de
GRH que celui véhiculé par les entreprises privées « classiques » ?