Contribution à l`élaboration d`une nouvelle stratégie marketing au

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET
AUTRES ORGANISATIONS (ISMEO)
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Promotion 2008-2009
AG
ES
C
Pour l’obtention du Diplôme d’Etude Supérieure
(DESS) en Marketing et Stratégie
IB
-B
O
LI
TH
Thème :
E
U
EQ
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle
stratégie Marketing au Centre Africain d’Etudes
Supérieures en Gestion
Présenté par :
Mme Chantal D. OUEDRAOGO
Directeur de Mémoire :
El Hadji Alioune DIOUF
Coordonnateur du Contrat de
Performance de l’UCAD
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
Product, Price, Promotion, Place
AFD :
Agence Française de Développement
ASEMA :
Association des Etudiants Managers
BCEAO:
Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BEAC :
Banque des Etats de l’Afrique Centrale
CAESN :
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Management
CEAO :
Communauté Economique de l'Afrique de l'Ouest
CESAG:
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
GRH:
Gestion des Ressources Humaine
ISCBF :
Institut Supérieur de Comptabilité, Banque et de Finance
ISMEO:
Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations
LMD :
Licence, Master, Doctorat
MBF :
Master en Banque et Finance
NTIC :
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
NYU:
New York College
SWOT:
Strength Weakness Opportunities Treats
UCAD :
Université Cheikh Anta DIOP
UEMOA:
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
AG
ES
C
4P :
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
SOMMAIRE
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................................ 2
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 3
Introduction Générale ............................................................................................................................. 4
Chapitre 1 : Revue de la littérature ....................................................................................................... 10
Section I : Définitions des concepts................................................................................................... 10
I) Définitions .................................................................................................................................. 10
II°) La stratégie générale et l’importance du marketing ............................................................... 13
Section 2 : L’entreprise et le positionnement ................................................................................... 15
I°) L’entreprise et le marketing ...................................................................................................... 15
C
II°) La stratégie de positionnement des organisations .................................................................. 16
ES
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude ................................................................................................... 21
Section 1 : Techniques d’investigation .............................................................................................. 21
AG
Section 2 : Le diagnostic Stratégique ................................................................................................ 22
Section 3 : Les modèles de démarche stratégique............................................................................ 23
-B
Section 4 : Les stratégies génériques et le couple produit-marché d’Igor Ansoff ............................ 26
IB
I°) Les stratégie générique de M. Porter ....................................................................................... 26
O
LI
II°) Le modèle d’ANSOFF................................................................................................................ 27
Section 5 : L’échantillonnage et les difficultés rencontrées.............................................................. 30
TH
Chapitre 3 : Présentation du CESAG ..................................................................................................... 32
EQ
Section1 : Présentation du cadre de l’étude ..................................................................................... 32
I°) Présentation du Sénégal ........................................................................................................... 32
U
Section 2 : Présentation du CESAG .................................................................................................... 33
Historique et missions du CESAG ...................................................................................... 33
II°)
Ressources et politique du CESAG..................................................................................... 35
E
I°)
Section 3 : Diagnostic du CESAG........................................................................................................ 38
I)
Diagnostic externe ................................................................................................................. 38
II)
Diagnostic interne ................................................................................................................. 40
Chapitre 4 : Présentation des résultats et recommandations .............................................................. 44
Section 1 : Présentation des résultats .......................................................................................... 44
Section 2 : Les recommandations.................................................................................................. 57
Conclusion generale .............................................................................................................................. 61
Bibliographie.......................................................................................................................................... 62
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
INTRODUCTION GENERALE
Depuis la mondialisation, on assiste à un chamboulement majeur des pratiques et
attitudes sociétales. En outre, le développement technologique des ces dernières
années a accéléré de façon spectaculaire le rythme de production des biens et
services. Ce changement a fait émerger une nouvelle manière d’appréhender les
relations commerciales. Efficience, rationalisation, optimisation, rentabilité, efficacité
dans la gestion, responsabilisation des partenaires, nouveau management sont
autant de mots et concepts qui meublent le langage des gouvernants qu’ils soient du
secteur public ou du privé. Avec l’émergence des nouvelles technologies de
l’information et de la communication (NTIC), on est passé du changement à une
C
mutation conduisant parfois à des déséquilibres institutionnels importants.
ES
Les structures doivent faire face à des enjeux multiples, notamment à des cycles
AG
d’existence de plus en plus rapide, à la
dépendance
de leurs usagers, à des
contraintes d’améliorations permanentes de leurs performances par la diversification
-B
croissante des activités, le perfectionnement de leur label qualité et une innovation
soutenue. Pour faire face à ces enjeux, les dirigeants recherchent chaque jour des
IB
voies et des moyens pour permettre à leur organisation de s’adapter afin de
O
LI
continuer à atteindre les objectifs et réaliser les missions assignées pour la
EQ
TH
satisfaction des usagers.
Le Centre Africain Etudes supérieures en Gestion, (CESAG) objet de notre étude est
une institution de formation comprenant quatre grands instituts de formations
U
E
diplômantes. Au-delà des activités de formation, le CESAG développe également
des activités de consultance, organise des séminaires de renforcement de capacités,
abrite des ateliers nationaux et internationaux. La rentabilité de ces différentes
activités nécessite une forme de communication soutenue qui tienne compte des
exigences des différents publics cibles. En outre, la réalisation de ces différentes
missions conduit le Centre à être en relation avec plusieurs partenaires notamment
les institutions internationales, les fournisseurs nationaux comme internationaux, les
enseignants et d’autres personnes ressources impliquées dans la réalisation des
différentes missions.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Par ailleurs, malgré une place de choix dans la zone UEMOA en tant qu’institution de
formation, le centre fait face à des concurrents tant dans le domaine de la formation,
de la consultance que dans l’organisation d’ateliers de renforcement des capacités.
En outre, la nature hétéroclite de ces différents partenaires exige de l’institution une
utilisation de différentes approches communicationnelles afin de les satisfaire et de
maintenir la relation.
Cependant, depuis quelques années, malgré une place de choix dans la zone
UEMOA en tant qu’institution de formation, elle fait face à une rude concurrence.
Pour affronter cette dernière, des réformes sont nécessaires à plusieurs niveaux.
effet,
quelle
stratégie
marketing
doit–il
adopter
aujourd’hui
dans
un
ES
C
En
environnement en pleine mutation où la concurrence devient de plus en plus âpre ?
AG
1) PROBLEMATIQUE
-B
Dans toute entreprise, l’habileté à communiquer est un gage de succès, un élément
IB
important dans l’atteinte des objectifs. Depuis des décennies, nous sommes entrés
O
LI
de plain-pied dans l’ère des connaissances et la clé pour y accéder se trouve dans
notre capacité à les transmettre. Avec la concurrence, les entreprises dégagent
TH
énormément de ressources afin de parvenir à atteindre leurs objectifs. Sur cette
EQ
base, l’entreprise est amenée à concevoir un plan marketing efficace. Cela conduit à
la recherche permanente et active de nouveaux besoins
pour faire face à la
U
compétitivité dans un environnement dont les frontières ne cessent d'être frappées
E
par les vents de la mondialisation. C’est à ce niveau que le développement du
benchmarking et de la veille deviennent essentiels.
Le CESAG en tant qu’institut de formation n’échappe pas à cette situation comme le
témoigne
l’élaboration
régulière
des
plans
stratégiques
qui
guident
son
développement. En effet, une analyse de l’environnement interne et externe conduite
en 2006 a fait ressortir un certain nombre de menaces potentielles. Il s’agit entre
autres
d’une
l’enseignement
concurrence
privé,
les
plus
exacerbée
délocalisations
avec
des
l’explosion
programmes
de
l’offre
de
d’établissements
européens ou d’Amérique, la réplique des programmes du centre par certains
établissements privés.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Le Centre détient plusieurs clients fournisseurs, entreprises
et organismes
internationaux. Au plan des consultations et séminaires, on note une baisse
importante du chiffre d’affaires. Au niveau des finances, du budget et de la
comptabilité, l’absence d’une comptabilité analytique ne permet pas de fixer les prix
des programmes de manière convenable et la hausse des prix compromet la
politique d’attractivité des étudiants. Dans le domaine de la promotion et du
marketing, il a été observé une interruption de la campagne publicitaire et les actions
de marketing direct. A ces éléments, il faut ajouter les difficultés qu’éprouvent les
diplômés à s’insérer professionnellement. Sur la base de ces constats, le CESAG a
élaboré un plan stratégique autour d’un ensemble de missions, de visions et de
valeurs.
ES
C
Pour ce qui est des missions, le CESAG envisage de donner un enseignement de
AG
qualité à partir des méthodes pédagogiques les plus modernes en renforçant la
position concurrentielle dans les domaines de la formation, de la recherche et de la
-B
consultation dans l’espace UEMOA et CEDEAO ; renforcer l’activité de recherche
pour contribuer au développement des pays et enfin contribuer à créer une expertise
IB
africaine qui dopera
l’expertise internationale. Au niveau du partenariat avec le
O
LI
milieu professionnel, le CESAG envisage également, de nouer des partenariats
sélectifs avec les institutions et entreprises qui constituent des références dans leurs
TH
domaines d’activités, partout en Afrique et dans le monde.
EQ
En outre, le CESAG, a adopté un nouveau système éducatif conforme aux normes
en rigueur, Licence, Master, Doctorat (LMD). Cette
U
internationales de formation
E
approche nécessite une nouvelle stratégie de communication marketing afin de
mieux faire connaître les formations du Centre, les différents débouchés et les
partenariats inter- universitaires.
Quant à la vision, il s’agira de faire du CESAG la meilleure école de gestion en
Afrique dotée de moyens adéquats qui lui assurent un développement durable autour
des valeurs telles que la recherche permanente de l’excellence par une innovation
continue, la recherche active de la satisfaction des clients internes et externes.
La réalisation de ces missions nécessitera une stratégie marketing pour mener à
bien ces actions de promotion et de communication capables de répondre aux
attentes du CESAG. Cette préoccupation justifie le choix de notre sujet d’étude qui
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
s’intitule « Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie Marketing au
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion».
Elle s’articulera autour de deux axes majeurs.
Le premier d’ordre méthodologique présente le cadre théorique et opérationnel de
l’étude.
La seconde se focalisera sur les résultats de la recherche et une formulation de
recommandations.
2) INTERET DE L’ETUDE
C
La stratégie marketing constitue le stade de réflexion et apparaît
comme le fil
ES
conducteur des moyens mis en œuvre par l’organisation ou l’entreprise en vue
AG
d’atteindre les objectifs fixés dans un contexte concurrentiel. Ainsi ; la plupart des
sociétés adoptent une approche orientée vers la satisfaction du client dans le but de
-B
maintenir leur part de marché. Le CESAG en tant qu’institution de formation souhaite
IB
également répondre à la demande de ses clients afin de maintenir son rang
O
LI
d’excellence dans la sous-région. Plusieurs raisons fondent cette étude.
Au niveau du positionnement, le CESAG envisage de mettre en place une nouvelle
TH
vision. Ce positionnement ne peut aboutir à un résultat sans l’élaboration d’une
EQ
stratégie marketing face à la concurrence qui gagne du terrain chaque jour.
U
De ce point de vue, l’organisation est également amenée à faire sa mutation de
E
façon continue afin de suivre le rythme et assurer à la fois la satisfaction de ses
partenaires et de ses collaborateurs. Ainsi pour les organisations comme le CESAG,
l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing s’avère nécessaire pour maintenir sa
notoriété.
L’analyse qui découlera de cette étude pourra également servir de base d’orientation
à la nouvelle Direction Générale du CESAG pour améliorer ses relations avec ses
partenaires et s’inscrire dans le progrès permanent.
En procédant à cette étude, nous obtiendrons des informations présentant un intérêt
pratique concernant la politique marketing du CESAG.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Elle permettra à l’avenir d’adopter une stratégie marketing qui assurera une mise à
niveau au regard des mutations récurrentes que subissent les organisations.
Enfin, dans un contexte concurrentiel, le responsable marketing entend contribuer à
l’amélioration de la compétitivité durable de l’organisation.
3) OBJECTIF DE L’ETUDE
•
Objectif général
L’objectif général de l’étude est de contribuer à donner au CESAG une meilleure
visibilité en élaborant une stratégie marketing. L’objectif susmentionné est soustendu par des objectifs spécifiques suivants.
C
AG
Il s’agit :
Objectifs spécifiques
ES
•
Identifier (diagnostiquer) la politique

d’évaluer et d’analyser l’environnement du centre ;

de proposer une « bonne » politique marketing intégrant les différents
instituts ;
O
LI

IB
-B

de proposer un outil permettant au centre d’être proactif et d’instaurer une
4) METHODOLOGIE DE L’ETUDE
EQ
TH
politique d’écoute des partenaires.
E
U
Il s’agit essentiellement de l’usage de la documentation, de l’observation et
d’entretien avec le personnel du CESAG, les partenaires, et les fournisseurs.
A la recherche documentaire, il a été adjoint des entretiens avec les directeurs
d’instituts, les assistants de programmes, les secrétaires administratifs et certains
agents impliqués dans le système de communication du CESAG.
En ce qui concerne les entretiens, nous avons donc conçu un questionnaire destiné
aux fournisseurs, aux partenaires (Institutions, entreprises). Des entretiens ont été
conduits pour renforcer les informations recueillies.
Nous allons entamer la première partie de notre étude : Stratégie marketing et
méthodologie de l’étude.
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
AG
ES
C
Première partie :
Stratégie marketing et méthodologie de l’étude
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Chapitre 1 : Revue de la littérature
La revue de la littérature, mettra en exergue quelques concepts et définitions sur le
marketing, les activités et fonctions du marketing, de la stratégie marketing et de ses
étapes.
Section I : Définitions des concepts
Nous allons rappeler, certains concepts du marketing.
I) Définitions
C
ES
1°) Définitions et activités du marketing
Le marketing ou mercatique (en français)
est une discipline qui cherche à
AG
déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes des
consommateurs et à favoriser leur commercialisation.
-B
Il s’agit donc de mettre en place un ensemble de moyens et de méthodes pour
IB
toucher une clientèle donnée et susciter en elle des comportements favorables à la
O
LI
réalisation de ses propres objectifs.
TH
Le mot « marketing » est défini de différentes manières par plusieurs auteurs.
EQ
La première définition du marketing a été donné en 1948 en ces termes : « Le
marketing est la réalisation des activités de l’entreprise destinées et associées
U
aux utilisateurs » 1.
E
à la diffusion des biens et services des producteurs aux consommateurs ou
Le marketing est la façon dont l’entreprise mobilise ses ressources et ses moyens,
pour atteindre un objectif de performance concurrentielle, sur un horizon de temps
donné, en fonction des avantages et des contraintes liés à son environnement ainsi
que de contraintes internes qui lui sont propres.
L’association américaine de marketing propose la définition suivante : « Le marketing
est une fonction de l’organisation et un ensemble de processus qui consistent à
1
Jacques LENDREVIE, Julien LEVY, Denis LINDON, Mercator, 8ème édition, Paris, 2006, page 12
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients ainsi qu’à gérer des relations
avec eux afin de servir l’organisation de ses parties prenantes » 2.
La définition de l’American Marketing Association, elle est la suivante :
« Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre l’élaboration, la tarification, la
promotion et la distribution d’une idée, d’un bien ou d’un service en vue d’un
échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les
individus » 3.
Toutes ces deux définitions font ressortir :
o La double dimension stratégique et opérationnelle du marketing ;
C
ES
o Les 4 P : Product, Price, Place, Promotion;
o Les différents objets d’application : biens, services et idées.
AG
-B
La finalité du marketing est donc de créer une satisfaction mutuelle qui se manifeste
par la pondération des leviers opérationnels des quatre P : Product, Price, Place,
IB
Promotion. Ces quatre politiques sont le marketing mix. Cela implique pour
O
LI
l’entreprise la mise en place d’une stratégie lui permettant d’atteindre ses objectifs et
un plan d’action, qui souvent se traduit par une série d’actions budgétisées et
TH
planifiées dans le temps. La combinaison optimale de ces quatre politiques sont le
E
U
2°) Les fonctions du marketing
EQ
marketing mix.
Le marketing consiste à gérer des échanges entre une entreprise et ses clients. La
fonction marketing consiste en l’identification et en la satisfaction des besoins de la
clientèle, ainsi qu’en la gestion des échanges et des relations avec les clients. Cette
fonction peut relever d’un service, d’un département ou d’un individu. Dans les PME,
cette fonction est souvent la responsabilité du PDG.
LENDREVIE, LEVY et LINDON (2006), font une extension des fonctions du
marketing. Pour eux, cet élargissement s’est opéré sous un double aspect : d’une
2
Bernard DUBOIS, Kevin Lane KELLER, Phillip KOTLER, Delphine MANCEAU, Marketing Management,
12ème édition, Paris, 2006, Page 6
3
Jacques LENDREVIE, Julien LEVY, Denis LINDON, Mercator, 8ème édition, Paris, 2006, page 12
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
part à l’intérieur de l’entreprise, ses fonctions s’étendaient et se diversifiaient et
d’autre part, ils pénétraient un nombre croissant de secteurs.
Les fonctions du marketing sont ; la fonction opérationnelle, la fonction stratégique et
la fonction analytique ou études.
La fonction opérationnelle est la mise en œuvre des décisions stratégiques :
o Politique de produit ;
o Politique de prix ;
o Politique de distribution ;
o Politique de communication.
La fonction stratégique est le choix du positionnement stratégique de la marque :
C
ES
o Diagnostic (général, partiel) ;
o Options de formules de développement de l’entreprise ;
AG
o Segmentation, (stratégique et marketing) ;
o Définition des objectifs à atteindre ;
-B
o Elaboration de projets ;
IB
o Allocations de ressources.
dimensions :
O
LI
La fonction analytique ou études est l’étude du marché dans toutes ses
TH
o Etudes de marché : quantitative, qualitative, primaires, secondaires ;
o Modèles : conception, interprétation, diffusion ;
E
U
3°) Activités du marketing
EQ
o Veille concurrentielle.
La mise en œuvre des activités du marketing par une organisation s’appuie sur trois
catégories d’activités : l’analyse du marché, la prise de décisions stratégiques et la
mise en œuvre opérationnelle de ces décisions.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
II°) La stratégie générale et l’importance du marketing
Cette section, met en exergue la stratégie générale de l’entreprise et l’importance du
marketing.
1°) La stratégie générale d’entreprise
Pour permettre au service marketing de jouer pleinement son rôle, il faut un ferme
engagement de la Direction Générale et une implication de tous les éléments de
l’organisation.
En plus de contribuer à la stratégie générale de l’entreprise, le marketing planifie et
opérationnalise ses activités. La planification marketing vient après le processus
o la vision ;
o la mission ;
AG
ES
C
stratégique :
-B
o les objectifs généraux ;
IB
o l’analyse de l’environnement (S.W.O.T.) ;
O
LI
o la détermination des objectifs chiffrés ;
o la validation des facteurs clé de succès ;
TH
o le choix des indicateurs de performance ;
E
o la mise en œuvre (opérationnelle) ;
U
o la budgétisation et planification ;
EQ
o la formulation du marketing mix ;
o l’évaluation et actions correctives.
Parce que les facteurs clés de succès se modifient par les attentes du
consommateur, ses valeurs changent, le marketing a été amené à prendre en
considération ces évolutions.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
2°) L’importance du marketing
Les marques travaillent actuellement sur des marchés mondiaux, donc elles
globalisent (marketing global) leur offre, tout en s’adaptant aux spécificités des
demandes locales (think global and act local).
Le consommateur ne se contente plus aujourd’hui d’être « un client ponctuel », il
recherche une véritable relation de long terme avec la marque (marketing
relationnel), et par son comportement d’achat rentrer dans une communauté
(marketing tribal).
Enfin, le marketing ne peut ignorer l’impératif écologique (marketing sociétal).
ES
C
L’explosion des nouveaux outils de communications, la simplicité de l’utilisation et la
baisse de leur coût d’utilisation a entraîné d’une part un rapprochement entre les
AG
producteurs et les distributeurs (trade marketing). Ils apprennent à travailler
ensemble de façon rentable. D’autre part, Internet est devenu un outil de
-B
communication et/ou de vente (adaptation du marketing à l’économe numérique).
La ressource n’est plus le produit, mais le client.
O
LI
o des prix bas ;
IB
Le consommateur souhaite :
TH
o des produits à haut niveau de qualité perçue ;
o toujours plus de choix.
E
U
EQ
o des éléments de nostalgie ;
Mais le marketing n’est pas une science exacte : les méthodes et techniques
marketing permettent seulement aux gestionnaires de réduire l’incertitude et les
risques d’erreurs.
Les rouages de toute économie, impliquent une production de richesse pour la
satisfaction des besoins réellement exprimés.
Et jusqu’ici, l’organisation la plus parfaite que l’on ait jamais trouvée pour satisfaire à
cette exigence est l’entreprise.
Celle-ci est : « le lieu où l’on crée de la valeur, des biens et des services à partir des
ressources de types matériels, financiers et humains.. C’est un concept socioChantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
économique qui désigne un groupe d’humains dont le but est la vente de sa
production ». 4
Donc une entreprise est un ensemble de moyens coordonnés pour produire.
Section 2 : L’entreprise et le positionnement
I°) L’entreprise et le marketing
1-1 Le marketing est une fonction vitale
Dans l’analyse économique, l’entreprise est considérée comme la cellule de base de
production. Dans ce contexte, elle a un objectif de maximisation du profit en fonction
C
de ses recettes et de ses coûts, et présuppose l’existence d’un centre de décision
ES
unique. En ce sens, comme unité économique, l’entreprise cherche la meilleure
AG
combinaison des facteurs pour obtenir la plus grande valeur ajoutée.
-B
L’entreprise peut être considérée dans une certaine mesure comme une unité sociale
c'est-à-dire une unité de répartition. Le rôle fondamental de l’entreprise dans la
IB
société a donc amené à une limitation de droits de détenteurs de son capital pour
O
LI
prendre en considération non seulement les intérêts des clients mais aussi ceux des
salariés. Ce qui nous permet de dire que l’entreprise est créatrice de valeur et
EQ
TH
distributrice de revenus.
Aucune entreprise ne peut prétendre pérenniser ses activités sans s’adresser à
U
l’existence d’un marché. Dès lors, pendant ces cinquante dernières années, le
E
marketing s’est avéré être l’outil le plus performant pour parfaire la pérennisation
d’une entreprise. Le pouvoir appartient au marketing.
Le marketing est une discipline de gestion qui a fait l’objet de plusieurs débats entre
les auteurs. C’est généralement un processus permanent de recherche et de
découverte des besoins d’une population qui débouche sur la création de biens et de
services qui satisfont à la fois l’ensemble ou une partie de la population et le but de
l’entreprise qu’il soit économique et/ou social
4
Microsoft Encarta 2006
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
1-2 Le marketing et les besoins des clients
Le marketing management consiste donc à choisir des marchés cibles et à attirer,
conserver et développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la
valeur. Il a donc pour rôle de réguler la demande c'est-à-dire d’influencer son niveau,
son moment d’expression et sa nature.
Des théoriciens mettent l’accent sur le fait que le marketing est un état d’esprit ou un
ensemble de méthodes mises en œuvre par les organisations. La vente se concentre
sur les besoins du vendeur ; le marketing sur ceux de l’acheteur. La vente se
préoccupe de convertir les besoins du vendeur en argent liquide ; le marketing de
satisfaire les désirs du client à l’aide du produit et de tout ce qui est associé à sa
C
création, sa distribution et finalement sa consommation ».
ES
Cette définition place le client au centre de ses préoccupations et par conséquent
AG
cette personnalisation du client permettra à l’entreprise de satisfaire au mieux sa
clientèle.
-B
IB
L’élaboration d’une stratégie marketing repose sur trois éléments fondateurs : la
segmentation, le ciblage et le positionnement.
O
LI
L’entreprise commence par identifier des groupes de consommateurs ayant des
TH
besoins homogènes. Elle décide ensuite de s’adresser à ceux qu’elle saura mieux
EQ
satisfaire que ses concurrents. Enfin, elle positionne son offre de manière à ce que le
marché visé se rende compte de la spécificité de son produit et de son image.
E
U
II°) La stratégie de positionnement des organisations
Tout comme le marketing, plusieurs définitions existent, et selon le dictionnaire
encyclopédie, « c’est l’art de diriger et de coordonner des actions pour
atteindre des objectifs »
La stratégie marketing ou stratégie mercatique est une démarche d’étude et de
réflexion dont le but est de s'approcher au plus près de l’adéquation offre-demande.
Cette démarche s'inscrit au sein de la stratégie de l'entreprise. Il s'agit d'un travail qui
vise à augmenter le chiffre d'affaires, les parts de marché et la permanence des
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
clients par différenciation, motivation ou adaptation de l'offre solvable augmentant
ainsi les économies d'échelle.
Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie
« conduire », et par suite de l'italien « strategia ». Ce terme recouvre plusieurs
significations qui ne sont pas strictement équivalentes du fait de leur emploi dans des
domaines distincts.
Par extension, c'est l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et
de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d'autres
domaines que celui de la défense, notamment dans les activités économiques
(stratégie d'entreprise, stratégie commerciale, industrielle, financière, etc.).
ES
C
En résumé, la stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon
AG
une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se
traduit ensuite, au niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par
-B
périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas
d'évènements changeant fortement la situation.
IB
O
LI
2-1 La segmentation, le ciblage et le positionnement
Une entreprise ne peut satisfaire l’ensemble du marché en conservant un seul
TH
produit. Tous les
gens n’aiment pas forcément les mêmes boissons, hôtels,
EQ
restaurants, automobiles etc. ; il faut procéder par segmentation. Segmenter c’est
décomposer un marché en groupes le plus homogène à l’intérieur de chaque groupe
U
et le plus dissemblable les uns par rapport à autres. Un segment, c’est une partie
E
d’un marché composé de consommateurs « homogènes ». Autrement dit, deux
consommateurs appartenant à un même segment présentent des profils très voisins :
ils pourront avoir la même taille ou habiter la même région, ou encore pratiquer un
sport identique, etc.
Cependant il faut noter que les critères de segmentation ne sont pas figés. Ainsi
avec le contrôle de la segmentation suite à sa mise en œuvre, on tentera de
découvrir de nouveaux critères de segmentation, plus pertinents que ceux utilisés
précédemment.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un
marché. L’entreprise doit ensuite évaluer les différents segments et choisir ceux sur
lesquels elle fera porter son effort.
A l’issue d’analyses très approfondies, l’entreprise doit déterminer les segments
qu’elle décide d’attaquer, c'est-à-dire sa cible.
2-2 Les stratégies de positionnement
L’entreprise commence par identifier des groupes de consommateurs ayant des
besoins homogènes. Elle décide ensuite de s’adresser à ceux qu’elle saura mieux
satisfaire que ses concurrents. C’est le ciblage qui consiste à choisir un segment
C
après étude de la segmentation. Donc il représente le trait d’union entre la
ES
segmentation et le positionnement. En d’autres termes, le ciblage est le fait de se
concentrer sur un ou des segments pour y positionner son produit.
AG
L’entreprise qui possède un avantage de coût retiendra les segments les plus
IB
-B
sensibles au prix.
Trois approches sont alors théoriquement possibles:
O
LI
 le marketing concentré : l’entreprise ne vise qu’un segment ou deux, sur
TH
lesquels elle va concentrer son offre commerciale. On s’adresse à une cible
étroite, avec une gamme étroite et profonde ;
EQ
 le marketing différencié : l’entreprise choisit plusieurs segments, en
U
différenciant les politiques de marketing selon le segment. On s’adresse à une
E
cible large avec une gamme large et profonde. Il est ainsi parfois nécessaire
d’adopter des marques différentes selon les différents segments ;
 le marketing indifférencié : l’entreprise propose le même produit à
l’ensemble des segments : on s’adresse à une cible très large avec une
gamme très étroite et peu profonde. Il est cependant difficile
aujourd’hui des exemples
de trouver
de ce marketing : ainsi Coca Cola, longtemps
considéré comme un exemple typique propose maintenant différentes
versions de sa boisson.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 18
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
A l’issue d’analyses très approfondies, l’entreprise doit déterminer les segments
qu’elle décide d’attaquer, c'est-à-dire sa cible.
Aucune marque ne peut s’imposer sur le marché avec des produits ou des services
qui ressemblent à tous les autres. Il est impératif de faire un positionnement. Le
positionnement peut être défini comme « la place qu’occupe le produit dans l’esprit
de l’acheteur » 5 L’entreprise doit définir un positionnement fondé sur un ou plusieurs
axes distinctifs. Positionner et différencier son offre consiste à faire en sorte qu’un
produit soit associé à une idée précise et valorisante dans l’esprit des clients visés.
L’entreprise positionne son offre de manière à ce que le marché visé se rende
compte de la spécificité de son produit et de son image. Si la démarche de
C
ES
positionnement est mal faite, le marché ne saura pas ce qu’il peut attendre du
produit. Si elle est réussie, le positionnement constitue le fondement de la
AG
différenciation et de l’ensemble du marketing mix.
-B
On appelle positionnement la conception d’un produit et de son image dans le but
de lui donner une place déterminée dans l’esprit des clients visés.
IB
O
LI
Il s’agit donc de conférer une place à la marque dans l’esprit des clients. Cette place
doit correspondre à l’identité de la marque, aux bénéfices qu’elle apporte et aux
TH
raisons pour lesquelles elle le fait de manière spécifique.
Un positionnement clair implique deux conditions: une condition d’identification et
U
EQ
une condition de différenciation.
L’intérêt majeur du positionnement réside dans sa capacité à intégrer, dans une
E
même réflexion stratégique, l’offre (concurrence) et la demande (consommateurs).
Cette superposition facilite les choix stratégiques. Concrètement, le choix d’un bon
positionnement procure des avantages.
-
Axes du positionnement
Bien qu’il existe une infinité de positionnement, on peut les regrouper en cinq
grandes familles :
5
Manuel de Gestion
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 19
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
-
Performance : Elle peut se matérialiser par une vitesse plus élevée,
une durée d’utilisation plus longue, une meilleure sécurité ou santé, une
propreté accrue, une précision inégalée.
-
Economie : Cela se concrétise par une meilleure fiabilité ou
productivité, une revente facile, une consommation d’énergie
réduite, un programme d’entretien allégé, une garantie prolongée.
-
Service : Cet axe se décline sur des facettes telles qu’un meilleur
accueil, un mode d’emploi simplifié, une livraison ou une
maintenance à domicile, un échange ou un remboursement
immédiat en cas d’insatisfaction, meilleur confort physique ou
-
ES
C
psychologique.
Plaisir : Un grand nombre de facteurs s’inscrit dans ce champ,
AG
tels que la recherche d’émotion, de rêve ou de sensations fortes,
l’occasion de se réaliser et de s’accomplir pleinement.
-B
-
Signes : Cet axe de positionnement regroupe les thèmes liés à la
IB
consommation d’objets qui relève d’un statut social élevé, d’une
affirmée.
O
LI
tradition prestigieuse, d’un mode de vie différent, à une réussite
E
U
EQ
TH
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 20
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude
Section 1 : Techniques d’investigation
La réussite de toute démarche marketing d’une entreprise ou d’un produit repose sur
une bonne connaissance de ces acteurs.
L’étude d’une entreprise ou d’un produit repose sur un ensemble d’outils et de
techniques permettant de rechercher et d’analyser les données de cette entreprise
ou produit. Cette étude aide donc à la compréhension et à la prise de décision.
Ainsi, pour collecter des informations relatives au fonctionnement du CESAG, nous
C
allons utiliser les méthodes qualitatives à travers quatre différents outils que sont :
ES
l’observation, le questionnaire, le guide d’entretien, la documentation.
AG
Ce choix est se justifie par la nature qualitative de l’étude.
IB
-B
1°) L’observation
Tout comme l’entretien, l’observation et un moyen de collecte d’informations. Et
O
LI
puisque nous avons la chance d’être en contact direct avec les responsables au sein
TH
de la structure, nous avons jugé nécessaire d’exploiter des informations recueillies à
partir de ce procédé, lequel procédé confronté aux données recueillies permettra de
EQ
renforcer nos arguments d’analyse. Et dans le cas où les réponses obtenues ne
reflètent pas toujours à 100% les résultats escomptés, l’observation devient donc un
E
U
moyen efficace de diagnostic et d’analyse.
2°) Le questionnaire
Sachant que l’observation et les sources secondaires ne permettent pas d’avoir
toutes les informations nécessaires à la rédaction de ce mémoire, nous avons jugé
judicieux d’établir le questionnaire (questionnaire en annexe) qui nous permettra de
nous donner des informations sur les opinions et les comportements des utilisateurs
des services du CESAG, leurs appréciations sur la qualité des produits et de son
utilisation. Ainsi, il nous permettra de mesurer les résultats de la stratégie de
communication du Centre sur les usagers. Pour ce faire, cette enquête sera
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 21
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
effectuée à partir d’un sondage auprès de notre population cible, les étudiants, les
fournisseurs, le personnel du CESAG.
Section 2 : Le diagnostic Stratégique
Nous allons procéder au diagnostic interne et externe du CESAG.
2-1 Le diagnostic interne
Afin de réaliser un diagnostic interne de l’entreprise il faut tout d’abord considérer
l’environnement (micro et macro) dans lequel évolue. Ensuite ; on s’intéresse aux
comportements des consommateurs, et enfin au marché sur lequel l’entreprise
C
intervient.
ES
Le macro-environnement se définit comme l’ensemble des forces qui agissent sur
l’entreprise, sans que celle-ci ne puisse agir sur elles. On considère notamment :
AG
l’environnement
juridique,
économique,
démographique,
politique,
social,
technologique et international.
-B
2-2 Le diagnostic externe
IB
O
LI
En revanche, l’entreprise peut agir sur son microenvironnement. Celui-ci regroupe
l’ensemble de ses partenaires : fournisseurs, banques, clients,… mais aussi
TH
concurrents directs et indirects. De même, l’entreprise doit connaître et anticiper le
comportement des consommateurs, leurs attentes, les valeurs qu’ils attribuent aux
EQ
différentes facettes de son offre. Les motivations et les freins face à un achat des
E
U
consommateurs sont évolutifs, il faut apprendre à s’adapter à ces évolutions.
Le marché est le point de rencontre entre l’offre et la demande. C’est l’expression
des volontés et des possibilités des offreurs et des demandeurs.
Le marché de l’entreprise regroupe différents intervenants : entreprises concurrentes
directes
ou
indirectes,
intermédiaires
(distributeurs),
fournisseurs,
clients
(organisations, entreprises ou consommateurs).
L’étude de l’entreprise passe par une étude approfondie de toutes les fonctions de
l’entreprise.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 22
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
La fonction marketing s’intéresse à la valeur des marques, la fidélité des clients, le
positionnement prix, la notoriété de l’entreprise, les attentes des consommateurs,
l’ensemble des valeurs qu’elle véhicule.
La fonction commerciale fournit des informations concernant l’évolution du chiffre
d’affaires, la fidélité des grands comptes, la force de vente de l’entreprise. La
productivité de l’entreprise, l’organisation de la production, sa réactivité, le temps de
réponse aux commandes, la qualité des produits, les capacités de livraison, les
temps de livraison… tous ces critères fournissent des informations concernant les
fonctions de production, logistique et de qualité.
La connaissance des capacités d’amélioration de l’offre existante ainsi que le
C
ES
potentiel d’innovation de l’entreprise passe par l’analyse de la fonction RechercheDéveloppement. Enfin, pour qu’une entreprise vive, il faut des hommes et des
AG
femmes compétents (fonction ressources humaines) et des moyens financiers
(fonction financière). Toutes ces fonctions ont une influence forte sur la valeur de
-B
l’entreprise.
IB
Section 3 : Les modèles de démarche stratégique
des
informations
recueillies
TH
L’ensemble
O
LI
3-1 Le SWOT
à
l’aide
des
études
concernant
EQ
l’environnement et les différentes fonctions de l’entreprise peuvent être analysés à
l’aide de la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
E
U
Ainsi, pour chaque indicateur externe, on définira s’il s’agit d’une opportunité ou
d’une menace pour les entreprises du secteur d’activité concerné.
De même, en ce qui concerne les informations internes, on essaiera de les classer
en force ou en faiblesse.
On pourra notamment utiliser le modèle suivant qui sera adapté selon le contexte
dans lequel évolue l’entreprise.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 23
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Figure 1 : Matrice SWOT
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Données propres
à l’entreprise
Données propres
à l’environnement
Le diagnostic doit préciser en quelques phrases l’état général de santé de
C
l’entreprise. Il comporte deux temps: le jugement global, puis la (ou les) cause (s)
ES
majeure (s) expliquant la situation actuelle.
préalables.
AG
Sa formulation ressemble à un verdict qui s’appuie sur une série d’analyses
-B
L’établissement d’un diagnostic global relève de la compétence de la direction
IB
générale de l’entreprise, les diagnostics fonctionnels étant plutôt établis par les
O
LI
responsables des fonctions concernées. Par ailleurs, des sociétés de conseils
spécialisées extérieures à l’entreprise peuvent aider les managers de l’entreprise à
3-2 Le modèle LCAG6
U
EQ
stratégie
TH
formuler ce diagnostic et préconiser des recommandations pour le choix d’une
E
Les quatre professeurs qui ont mis sur pied ce modèle sont : Learner, Christensen,
Andrews et Guth. Ce modèle est intéressant dans la mesure où reposant sur une
analyse scientifique, le choix et la mise en œuvre de la stratégie.
En définitive, après la mise en œuvre de la stratégie, l’entreprise peut comparer les
résultats obtenus par rapport aux objectifs définis au départ.
La figure ci-après indique la démarche stratégique du modèle d’analyse LCAG.
6
Cours marketing stratégique du professeur Amadou Lamine DIA
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 24
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Figure n°2 : Démarche stratégique d’un modèle d’analyse LCAG
Evolution de
l’environnement
(Opportunités et
Menaces)
Compétences
distinctives de la firme
(Forces et Faiblesses)
Systèmes de valeur
C
des dirigeants
AG
ES
CONTROLE ET
SUIVI
-B
STRATEGIE
IB
- D.A.S
- Objectifs
- Moyens d’action
O
LI
- Mise en œuvre du
plan
- Contrôle
EQ
TH
La stratégie peut être définie comme un mouvement d’ensemble opéré par une
U
entreprise en vue d’atteindre un objectif fixé à l’avance. Elle impose une mobilisation
E
des forces disponibles (technologie, investissement, hommes) ordonnées selon un
plan précis : le plan stratégique.
Ce choix est risqué car il engage l’entreprise pour une longue période : l’échéance
est souvent comprise entre trois et cinq ans. Le marché est le point de rencontre des
différentes manœuvres stratégiques effectuées par les concurrents : chaque
entreprise cherche à modifier à son avantage, ou à stabiliser, sa position du moment.
Parmi tous les modèles d’analyse stratégique nous essayerons d’en étudier
quelques-uns avant de choisir deux modèles pour approfondir notre étude.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 25
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Section 4 : Les stratégies génériques et le couple produit-marché d’Igor Ansoff
Cette section explique les stratégies génériques de M. Porter en passant par deux
hypothèses, et le modèle d’ANSOFF.
I°) Les stratégie générique de M. Porter
1°) Les hypothèses
Les hypothèses sont :

Première
hypothèse :
la
concurrence
directe
entre
les
entreprises
C
appartenant à un même secteur d’activités, au même marché.
ES
M. PORTER élargit le champ de l’analyse concurrentielle dans la mesure où il
introduit la notion de force concurrentielle qui sont au nombre de cinq.
AG
- l’entrée de nouveaux concurrents ;
-B
- le pouvoir de négociation des clients ;
IB
O
LI
- le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- les menaces des produits de substitution ;
TH
- la rivalité entre les concurrents existants.
EQ
Deuxième hypothèse : L’analyse de la concurrence selon Porter conduit à trois
U
stratégies (de portée générale) donc utilisable et exploitables par n’importe quelle
E
entreprise pour placer la firme dans la meilleure situation possible pour se défendre
contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur.
En définitive, l’entreprise peut se défendre contre les cinq forces concurrentielles en
procédant comme l’illustre le schéma ci-après :
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 26
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
2°) Le modèle de M. PORTER
Figure n°3 : Le modèle de M. PORTER
AG
ES
C
L’entreprise peut se défendre contre les cinq forces concurrentielles en ayant :
les coûts les plus bas : stratégie de domination par les coûts ;
-
en différenciant son offre de celle de ses concurrents : différenciation ;
-
en concentrant ses efforts sur une niche particulière au sein du secteur.
IB
-B
-
O
LI
Selon PORTER, pour faire face à ces forces concurrentielles, l’entreprise doit faire
un choix entre les stratégies (domination par les coûts, soit par la différenciation, soit
EQ
TH
par la concentration).
Les modèles micro-économiques ont un intérêt pédagogique certain. Ils permettent
du marché.
E
U
également de comprendre les ajustements de l’entreprise par rapport à la situation
II°) Le modèle d’ANSOFF
1°) Les hypothèses
Ce modèle repose sur deux hypothèses fondamentales.
La première hypothèse c’est la diversification des activités.
La seconde hypothèse est l’effet de synergie entre les différentes activités de
l’entreprise c'est-à-dire l’interdépendance entre activités. L’effet de synergie signifie
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 27
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
que la combinaison de deux activités au moins procure un plus grand résultat en
combinant isolément deux produits.
L’effet de synergie est expliqué par Ansoff sous forme d’équation: 2+2 = 5
parce
qu’on a une plus grande efficience.
L’entreprise obtient un résultat supérieur qui découle du jeu des effets de synergie
entre les activités complémentaires.
De ces hypothèses, on peut dresser la matrice couple Produit/Marché.
2°) Le modèle
PRODUIT(S)
AG
MARCHE (S)
ES
C
Figure n°4: Matrice couple Produit/Marché
ACTUEL (S)
NOUVEAU (X)
IB
-B
O
LI
ACTUEL (S)
Stratégie de pénétration
Stratégie de diversification
du marché (1)
des produits (2)
Stratégie d’expansion
Stratégie de diversification
totale (4)
E
U
marché (3)
EQ
TH
NOUVEAU (X)
La stratégie de pénétration : Elle consiste à présenter le produit dans tous les
points de vente possibles sur un marché donné. L’objectif marketing c’est d’accroître
le chiffre d’affaires et la part de marché c'est-à-dire de couvrir le marché. L’objectif
financier est la maximisation du profit. L’intérêt pour l’entreprise c’est la capitalisation
d’une expérience c'est-à-dire la spécialisation.
La limite essentielle de cette stratégie est la taille du marché c’est la saturation du
marché.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 28
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
La stratégie de diversification des produits : L’entreprise apporte une réponse à
la diversification des besoins pluriels des consommateurs. Autrement dit, l’objectif
marketing c’est de satisfaire les besoins pluriels des consommateurs. Les objectifs
financiers sont la diminution des risques financiers et l’accroissement de la marge
bénéficiaire.
Cependant la limite essentielle de cette stratégie reste l’importance des charges
récurrentes et la nécessité d’avoir un potentiel d’innovation.
L’expansion du marché : Elle consiste pour une entreprise à aller à la conquête de
nouveaux marchés (l’internationalisation).
ES
C
Les raison de cette stratégie peuvent être multiples :
saturation du marché ;
-
sous-utilisation des outils de production ;
-
cycle de vie du produit ;
-
faire face à une activité saisonnière ;
-
recherche de notoriété ;
-
poursuite de la concurrence ;
-
besoin d’expérience internationale ;
-
délocalisation ;
-
aides et subvention de l’Etat.
AG
-
IB
-B
O
LI
EQ
TH
Les limites de cette stratégie sont à première vue le coût de pénétration des marchés
E
U
(aspect financier).
Pour l’aspect marketing, il y a l’existence de concurrents redoutables, les approches
différentes pour satisfaire les consommateurs, les barrières tarifaires, sanitaires,
financières (économiques) c'est-à-dire le volume d’investissement qu’il faut réaliser
pour pénétrer le marché. C’est l’exemple du marché américain qui n’est pas facile à
pénétrer.
La stratégie de diversification totale : Elle est appelée également diversification
produit/marché. Par cette stratégie, l’entreprise se lance dans des domaines tout à
fait nouveaux. Son objectif étant la recherche d’une position de leader.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 29
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Cette première partie nous a permis d’avoir une vue globale sur le marketing,
l’entreprise et le positionnement et de faire aussi un aperçu sur le diagnostic du
marketing.
Cette partie nous envoie à la deuxième partie de notre étude qui va essentiellement
porter sur l’approche de la stratégie marketing du CESAG ainsi que les propositions
d’améliorations.
Section 5 : L’échantillonnage et les difficultés rencontrées
1°) L’échantillonnage
C
Sachant que les cibles sont diversifiées, pour que cet échantillon soit le plus
AG
ES
représentatif possible, nous avons procédé à un sondage simple.
Pour cela nous avons établi un questionnaire destiné à 160 personnes de manière
aléatoire qui pourront apprécier la communication et le positionnement du CESAG.
-B
2°) Les difficultés rencontrées
IB
O
LI
La rédaction de mémoire exige des recherches méticuleuses, et pour mener à bien
cette étude, il a fallu trouver des données qui entrent vraiment dans la logique de
TH
cette étude, ce qui n’était pas chose facile car on s’est heurté dès l’entame à un
EQ
manque d’informations du fait de la confidentialité de certains éléments.
E
U
A cela s’ajoute l’indisponibilité des personnes ressources qui n’ont cessé de
manifester leur bonne volonté à nous accompagner mais se trouvaient toujours dans
l’incapacité de nous appuyer comme il faudrait.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 30
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
AG
ES
C
Deuxième partie :
IB
-B
Approche de la stratégie marketing du CESAG
O
LI
E
U
EQ
TH
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 31
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Chapitre 3 :
Présentation du CESAG
Section1 : Présentation du cadre de l’étude
I°) Présentation du Sénégal
Le Sénégal est un pays d’Afrique de l’Ouest qui couvre une superficie de 196 722
km2. Il est limité au Nord par la Mauritanie, à l'Est par le Mali, au Sud par la Guinée
et la Guinée Bissau. La Gambie représente une enclave de terre sur le cours
inférieur du fleuve du même nom. Le pays baigne dans un climat tropical caractérisé
C
par une longue saison sèche de novembre à juin, et une saison humide de juillet à
AG
décennies.
ES
octobre. Ce climat peu favorable entretient l’avancée du désert depuis plusieurs
La population du Sénégal est estimée à 11,6 millions d’habitants en 2008, soit une
-B
densité moyenne de 58 habitants au km2. La crise économique des années 80, a
IB
particulièrement exacerbé le chômage, surtout des jeunes, mettant ainsi en exergue,
O
LI
le profond déséquilibre qui existe entre le discours de la société, qui prône une large
insertion des jeunes dans le marché du travail et celui de l’école dont le système de
TH
formation est fondamentalement remis en cause ; parce que jugé trop scolaire et très
théorique par rapport aux réalités socio-économiques du pays. Ainsi, des dispositions
II°) Orientations de la formation professionnelle
E
U
EQ
réglementaires et des lois ont été élaborées.
L’accroissement du taux de qualification au sein des populations demeure un enjeu
politique et stratégique, il a été organisé les Premières Assises nationales, du 31
mars au 02 avril 2001. Ces réunions ont permis d’instaurer un dialogue avec tous les
acteurs et partenaires, de rechercher des consensus nécessaires à la définition de
nouvelles orientations, sur la base ‘une vision partagée’. Les missions assignées
étaient de mettre en œuvre une formation professionnelle dans les divers secteurs,
primaire, secondaire, tertiaire et quartenaire à travers une formation initiale, dans les
filières porteuses, correspondant aux standards internationaux.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 32
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Une formation continue des agents par le biais du perfectionnement et une formation
pré-insertion pour les demandeurs d’emploi; la mise en œuvre d’un dispositif
d’accompagnement et
d’insertion
des formés;
un enseignement
technique
débouchant sur des compétences et des capacités opérationnelles relatives au
secteur de production de service et d’organiser et valoriser l’apprentissage
traditionnel, en utilisant l’alphabétisation fonctionnelle.
Les grandes orientations de la politique de formation a permis également
l’émergence de plusieurs établissements de formation dans tous les domaines en
particulier les domaines liées au management.
ES
C
Section 2 : Présentation du CESAG
Ce chapitre traite de l’historique du CESAG, de ses différentes missions et de son
Historique et missions du CESAG
-B
I°)
AG
organisation.
Le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) a été créé par la
IB
Communauté des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEAO) dans le but de fournir des
O
LI
cadres de gestion de haut niveau aux entreprises et aux administrations de la sous-
TH
région.
EQ
Le 27 octobre 1978, la conférence des chefs d’Etat de la CEAO a mandaté le
secrétaire général pour entreprendre les études et actions nécessaires en vue de
E
U
créer au Sénégal le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Management (CAESM).
Le projet rebaptisé CESAG a alors été créé par l’acte No 37/79/CE de la conférence
des chefs d’Etat de la CEAO à Nouakchott le 20 octobre 1979.
Le projet CESAG
n’a
véritablement vu le jour que le 06 juillet 1983, après la
signature d’un protocole d’accord entre la CEAO et la République du Sénégal
concernant les modalités et conditions de transfert du patrimoine de l’Ecole
Supérieure de Gestion des Entreprises (ESGE) au CESAG.
Entré en activité en 1985, suite à la reprise des activités de l’ancienne Ecole
Supérieure de Gestion des Entreprise (ESGE) de Dakar, le CESAG s’est rapidement
imposé comme la principale école de formation en management en Afrique
Francophone au sud du Sahara.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 33
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Créé à l’origine pour servir l’ensemble des pays de la sous-région, Le CESAG s’est
progressivement ouvert à l’ensemble des pays du continent africain.
Comme conséquence de la signature le 11 janvier 1994 du traité portant création de
l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA), la conférence des Chefs
d’Etat de la Communauté Economique de l’Afrique de l’Ouest (CEAO), tenue à
Ouagadougou au Burkina Faso le 15 mars 1994, a retenu le principe de la
dissolution de la CEAO et de l’ensemble de ses institutions spécialisées dont le
CESAG.
Dans le souci de préserver cet outil d’intégration sous régionale qu’est le CESAG, de
renforcer les capacités de gestion et de sauvegarder autant que possible les acquis
C
ES
de dix (10) années d’activités du centre, la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de
l’Ouest (BCEAO) décide, avec l’accord des autorités de la communauté , notamment
AG
le conseil des ministres , de reprendre les activités et les immobilisations du CESAG.
-B
A cet effet, deux protocoles d’accord portant sur les conditions et les modalités de
cession du patrimoine du CESAG à la BCEAO ont été signés :
IB
O
LI
1. l’un avec le conseil des ministres de la CEAO, le 06 septembre 1995 ;
2. l’autre avec la république du Sénégal le 16 novembre 1995.
TH
Depuis cette date, le CESAG est devenu un établissement public international
EQ
spécialisé en matière de formation, de recherche et de consultation, doté de la
personnalité morale et ayant son siège à Dakar, dirigé par un conseil d’administration
E
U
présidé par le gouverneur de la BCEAO.
La vocation première du CESAG est de mettre à la disposition des Etats membres de
l’UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine), un centre d’excellence
destiné à accompagner le processus d’intégration régionale en Afrique de l’Ouest en
vue du renforcement des capacités humaines et institutionnelles et de l’amélioration
des performances des entreprises et des organisations de la région.
Les principales missions du CESAG sont décrites dans ses statuts ; il s’agit
notamment :
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 34
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
-
d’accompagner le processus d’intégration régionale en Afrique de l’Ouest par
le renforcement des capacités institutionnelles et humaines et l’amélioration
des performances des entreprises et des organisations de la région ;
-
de former, pour ce faire, les cadres des entreprises et des organisations avec
une vision régionale africaine et internationale et fournir des services de
consultation et de conseil aux entreprises ;
-
de réaliser des études sur les problèmes de gestion liés à l’amélioration des
capacités institutionnelles des pays de la région ;
-
de créer, d’adapter, de développer et diffuser les nouvelles techniques de
gestion capables d’améliorer les performances des entreprises et d’autres
organisations de la région ;
C
de devenir un centre international d’information, de documentation dans les
ES
-
divers domaines du management ;
AG
-
de collaborer avec les Institutions nationales, régionales et internationales
œuvrant pour l’amélioration des capacités de gestion en Afrique ;
-B
-
IB
de collaborer avec les organisations publiques et privées pour la rénovation
des politiques de formation professionnelle dans la région.
O
LI
En substance, l’activité du CESAG comprend trois volets : la formation, la
TH
consultation et la recherche appliquée à la gestion. À cet effet, le CESAG met en
œuvre les activités suivantes : la formation, la consultation et la recherche.
 La consultation ;
E
II°)
U
 La recherche.
EQ
 La formation ;
Ressources et politique du CESAG
Le CESAG est géré par un Conseil d’Administration présidé par le Gouverneur de la
BCEAO et un Directeur Général nommé par le Conseil d’Administration.
•
Le Conseil d’Administration se réunit deux fois par an et
comprend 11 Administrateurs représentant :
-
la Commission de l’UEMOA ;
-
les Organisations internationales entretenant des relations de coopération
avec le Centre (Banque Mondiale, OMS);
-
le Monde des Affaires et Chambres Consulaires des pays de l’UEMOA ;
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 35
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
-
les Universités ayant des compétences éprouvées dans le domaine de
l’enseignement supérieur et/ou de la recherche scientifique.
•
Un
Commissaire
aux
comptes,
désigné
par
le
Conseil
d’Administration, chargé d’auditer les comptes annuels du Centre.
Le Centre est organisé en quatre instituts, trois projets, deux directions d’appui et de
logistique se répartissant comme suit :
-
Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et autres Organisations
(ISMEO) ;
Institut Supérieur de Comptabilité de Banque et Finance (ISCBF) ;
-
Institut Supérieur Management de la Santé (ISMS) ;
-
Institut de Langues et Ingénierie de la formation (ILIF) ;
-
Programme Master en Banque et Finance (MBF) ;
-
Master Africain en Micro finance (MAM) ;
-
DESCOGEF (Diplôme d’études des experts comptables) ;
-
Direction Financière et Comptables (DFC) ;
-
Direction des Etudes et de la vie étudiante (DEVE).
AG
ES
C
-
IB
-B
O
LI
Chaque Institut est spécialisé dans l’enseignement d’une discipline ou de disciplines
-
EQ
et de recherche qui relèvent de ces domaines.
TH
connexes des sciences de gestion ; il est le chef de file pour les activités de conseil
Le Directeur Général est aidé dans le pilotage du Centre d’un Secrétaire
U
Général, par des Conseillers pédagogiques, des auditeurs internes, par un
E
organe de coordination, et enfin par un Comité pédagogique.
-
-
Le Secrétariat Général assure les activités administratives du centre et
comporte :
•
les Services Généraux ;
•
le Service des Ressources Humaines ;
•
le Service de la Communication et de la promotion.
Les Conseillers pédagogiques observent le marché de la formation en
gestion, recueillent des informations, les recoupent avec les responsables des
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 36
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Instituts et structures assimilées, en vue de l’amélioration et de l’adaptation
des programmes ainsi que des méthodes de formation.
-
Les auditeurs internes veillent, entres autres, à la sauvegarde du patrimoine
du CESAG, à la mise à jour et à l’application des procédures comptables,
administratives, financières et opérationnelles, à la production, la protection, la
diffusion d’une information fiable, pertinente et disponible. Ils entreprennent
avec des cercles de qualité et avec la collaboration des Conseillers
pédagogiques, toutes les études visant à l’amélioration de la qualité dans les
différents compartiments du CESAG et assurent le contrôle de la qualité.
-
Le Comité pédagogique coordonne l’activité des Instituts. Il s’assure, en
C
ES
permanence, de la qualité des programmes et de l’efficacité des méthodes
pédagogiques.
AG
Le CESAG compte 84 agents dont 20 enseignants permanents répartis comme suit :
-B
34 cadres supérieurs, 29 cadres moyens et 21 non cadres représentés par sept pays
de l’UEMOA : le Sénégal, le Mali, le Burkina Faso, le Niger, le Togo, le Bénin, et la
IB
Côte d’Ivoire. Ces différentes personnes réparties dans les directions et instituts
O
LI
contribuent à divers niveau à faire fonctionner le centre.
TH
L’équipe d’enseignants permanents est complétée par un bassin de plus de 160
enseignants vacataires dont des Professeurs associés de rang A, Conseillers
EQ
scientifiques et pédagogiques provenant d’Afrique, d’Europe et d’Amérique du Nord.
U
Les sources de financement sont diverses : les prises en charge individuelles
E
représentent 36%, les bourses des organismes de coopération 42%, des entreprises
9%, des Ministères 6% et d’autres organismes 7% en 2005.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 37
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Section 3 : Diagnostic du CESAG
I)
Diagnostic externe
1°) L’analyse de l’environnement juridique et de l’environnement
concurrentiel
 L’environnement Juridique
Le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) a été créé le 5 août
1985 par la Conférence des Chefs d’Etat de la Communauté des Etats de l’Afrique
de l’Ouest (CEAO).
C
Le 20 septembre 1996, avec l’intervention de la Banque Centrale des Etats de
ES
l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), le CESAG est devenu un centre de formation pour les
Etats membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA),
AG
aujourd’hui sa vocation s’étend à l’ensemble du Continent Africain.
-B
Conformément aux dispositions de ses statuts, le CESAG est un Etablissement
Public International de formation, de conseil et de recherche doté de la personnalité
IB
morale, d’une autonomie financière et administrative dont le son siège est à Dakar
O
LI
(SENEGAL).
TH
 L’environnement concurrentiel
EQ
Le CESAG est une institution de formation et de recherche et d’assistance technique.
A ce titre, le centre évolue dans un environnement qui est liés aux variations des
E
U
indicateurs économiques par le biais de la solvabilité des clients et le niveau de
compétitivité des concurrents par le biais d’une formation de qualité et un potentiel
d’insertion des diplômés.
En termes de « clientèle », il faut comprendre dans le cadre de notre étude, les
personnes ou institutions qui travaillent avec le CESAG. Il y a d’abord les étudiants
qui sollicitent les formations ouvertes par le CESAG.
A ce niveau, le centre enregistre une variété de candidats sur la base des formations
diplômantes offertes par le biais des instituts de formations. Il y a également les
fournisseurs
du
CESAG
à
divers
niveaux
d’intervention
(matériels
consommables,….), et les institutions qui sont en partenariat avec le centre.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 38
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Par le biais de ce partenariat, plusieurs formations de renforcements de capacités de
courtes durées sont organisées chaque année.
Sur le plan purement concurrentiel, plusieurs établissements de formation existent
dans la sous–région. Si en terme de concurrence, la réalité demeure avec des
établissements au niveau régional comme l’Institut National Polytechnique
Houphouët Boigny (INP-HB) de Yamoussoukro en Côte d’Ivoire et au niveau local
avec de l’Institut Supérieur de Management (ISM), Sup de Co…, il convient de noter
que le CESAG sous la tutelle de la BCEAO lui confère une particularité incontestable
et une audience particulière qui lui permet de faire face à la concurrence.
En plus de tous ces atouts, la plupart des diplômes du CESAG sont reconnus par le
C
ES
CAMES, ce qui est un atout par rapport aux autres écoles de formations de la place.
AG
2°) L’analyse de l’environnement Socio démographique, culturel et
technologique
-B
Le CESAG, est un établissement appartenant aux pays de l’UEMOA regroupant
IB
plusieurs peuples de cultures différentes.
O
LI
Sur le plan des orientations académiques, les ressortissants de ces pays évoluent
dans le cadre de formation reçue de la colonisation. Avec l’émergence de la
TH
philosophie de formation orientée vers la pratique, le CESAG par ses formations
EQ
proposées attire plusieurs étudiants.
U
Le nombre de candidats enregistré chaque année lors du concours, en témoigne de
E
l’adhésion de la population estudiantine. Le brassage culturel permet aux futurs
diplômés de travailler dans n’importe quel environnement ou pays.
 L’environnement technologique
L’environnement technologique est devenu une composante essentielle de la
compétitivité des entreprises.
Le CESAG en tant qu’institution de formation et de recherche, est soumise à cet
impératif. En termes d’innovation technologique, le CESAG dispose d’un dispositif
technologique lui permettant d’être au niveau de plusieurs établissements
européens :
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 39
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
des Salle de classes entièrement climatisées équipées d’ordinateurs portables
et de vidéoprojecteurs (cours du jour & soirs) ;
•
une Salle de conférence ;
•
un auditorium de 300 places climatisé ;
•
deux nouveaux laboratoires complets de langues ;
•
trois salles informatiques ;
•
une résidence-hôtelières de 75 chambres ;
•
deux restaurants ;
•
l’installation du WIFI dans tous les espaces du CESAG et enfin une connexion
à Internet 24h/24h dans les 3 salles informatiques.
II)
ES
C
•
Diagnostic interne
AG
L’analyse de l’environnement interne met en lumière les forces et les faiblesses de
-B
l’organisation.
IB
Elle permet de cerner les forces qui serviront de base aux stratégies et les faiblesses
fixés.
O
LI
qui devront être surmontées afin de connaître le succès et atteindre les objectifs
Cette analyse prendra en compte l’organisation interne du CESAG, ses
1) L’analyse des ressources du Centre
EQ
TH
ressources humaines et ses capacités financières et l’aspect pédagogique.
U
Le Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) est une Institution post
E
universitaire de formation, de perfectionnement, de consultation et de recherche en
gestion.
L'objectif visé est de doter les pays membres d'une école communautaire capable de
former des gestionnaires efficaces tout en tenant compte des réalités de
l'environnement africain. Pour remplir cette mission, le CESAG s’est doté d’une
organisation de type moderne.
2) Analyse des ressources humaines
Il convient de distinguer les ressources humaines au CESAG :
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 40
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
•
Il y a le corps administratif répartis comme suit : 34 cadres supérieurs, 29
cadres moyens et 21 non cadres représentés par sept pays de l’UEMOA : le
Sénégal, le Mali, le Burkina Faso, le Niger, le Togo, le Bénin, et la Côte
d’Ivoire ;
•
Pour ce qui est du corps enseignant, le CESAG dispose de 20 enseignants
permanents épaulés par plus de 160 enseignants vacataires dont des
professeurs agrégés, des spécialistes de divers domaines couverts par les
formations dispensé.
Il faut également souligner que le recrutement se fait sur la base d’appels à
candidature qui permet de mettre en évidence la compétitivité et la compétence des
C
agents recrutés.
ES
Le CESAG dispose également d’un portefeuille de fournisseurs extérieurs, pour le
AG
cadre de gestion de son patrimoine (espace vert, maintenance, électricité) qui assure
-B
les activités de suivi et de maintenance.
IB
2) Analyse de la capacité financière
O
LI
Le Centre sous tutelle de la BCEAO, bénéficie d’une subvention annuelle de
l’institution pour son bon fonctionnement. Cependant, depuis des années le CESAG
TH
a mis en place des mécanismes d’autofinancement.
EQ
Ces ressources proviennent d’une part des frais de scolarité et d’autre part des
séminaires des renforcements de capacités et des missions de consultance.
U
E
Les rapports des années précédentes montrent une santé financière performante qui
permet au centre de conduire ses reformes vers l’excellence à travers des
investissements et le recrutement des enseignants de haut niveau.
Cependant, il convient de mentionner que des faiblesses existent en ce qui concerne
le recouvrement de frais scolarité issus des engagements de certains partenaires,
des familles et surtout des Etats.
3) Analyse des aspects pédagogiques
Les plans stratégiques qui se sont succédés ont permis au CESAG d’asseoir une
notoriété en termes de formation de haut niveau et s'est imposé comme la principale
grande école de formation en management en Afrique francophone
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 41
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Depuis lors, le CESAG s'est engagé dans un processus de restructuration et de
dynamisation de ses activités pour mieux répondre aux besoins et attentes de ses
partenaires et clients.
L’une des innovations majeures a été l’introduction de l’approche LMD, ce qui a
permis l’ouverture de plusieurs filières en licence, en Master et dans plusieurs
domaines de la gestion et de l’économie.
Les résultats enregistrés dans ce domaine lui ont permis depuis trois ans d’accueillir
un nouveau master
appelé Master Africain en Micro finance (MAM) crée en
partenariat avec AQUADEV, une OGN belge.
ES
C
Le Centre est en étroite collaboration avec la coopération japonaise qui lui a fourni
un enseignant japonais qui assure des cours de langue japonaise au niveau de
AG
l’institut de langue. Le CESAG dispose d’une salle de marché école d’une capacité
de 20 places, avec une connexion à Reuters pour les étudiants du Master en Banque
-B
et Finance (MBF). Le MBF est financé par, l’ACBF, la BCEAO, la BEAC, la Banque
de France et l’AFD-CEFEB, avec des partenaires pédagogiques comme l’INSEAD,
IB
Paris dauphine, l’Université d’Ottawa, la New York University (NYU), l’Université
O
LI
Cheikh Anta Diop (UCAD), et l’Université du Ghana.
TH
4) Analyse de la communication marketing
Le dernier plan stratégique propose un positionnement concurrentiel au CESAG. En
EQ
effet, comme déjà évoqué, les missions assignées au service de communication
U
sont, entre autres, : de proposer et mettre en œuvre la stratégie de communication
E
du CESAG ;gérer et coordonner le mix de la communication (marketing direct,
relations publiques, la publicité et la promotion des produits du centre, sponsoring,
publicité sur le lieu de vente PLV) ; promouvoir l’image du CESAG et de ses
produits ; déterminer et mettre en œuvre toutes les actions et stratégies nécessaires
à une bonne réputation et l’image d’excellence du centre.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 42
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
III)
Synthèse du diagnostic
1. Forces du CESAG
•
la qualité des formations diplômantes et celle de courtes durées offertes ;
•
la reconnaissance de diplômes du CESAG par le CAMES ;
•
le statut international de l’Etablissement ;
•
l’admission au CESAG par voie de concours ;
•
une autonomie financière.
2. Faiblesses du CESAG
le nombre peu élevé d’enseignements permanents ;
•
le mode de recrutement peu sélectif des enseignants vacataires ;
•
le manque d’encadrement des étudiants depuis la réforme LMD ;
•
le prix élevé des formations du CESAG ;
•
les procédures administratives lourdes ;
•
la lenteur totale dans la délivrance du « diplôme » ;
•
le manque d’écoute et de courtoisie de la part du personnel du centre ;
•
le manque d’activités culturelles et sportives groupées ;
•
le problème de sécurité au CESAG ; revoir l’entretien des locaux du
AG
ES
C
•
IB
-B
TH
•
O
LI
CESAG ;
le problème de communication interne et visibilité du CESAG.
E
U
EQ
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 43
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Chapitre 4 :
Présentation des résultats et recommandations
Section 1 : Présentation des résultats
Cette section sera consacrée à la présentation des résultats de l’enquête menée
auprès des populations cibles du CESAG afin de mieux apprécier le positionnement
concurrentiel et la notoriété du CESAG. Ces résultats sont à deux niveaux :
•
étudier la notoriété et l’image de marque du CESAG auprès des futurs stagiaires ;
•
le positionnement concurrentiel.
C
Pour réponde à ces préoccupations, un questionnaire a été élaboré et administré
ES
dans les huit pays de l’UEMOA. Vingt (20) personnes ont été choisies dans chaque
pays. Au total, 160 personnes ont été enquêtées. Toutes ont répondu aux questions
AG
qui ont été administrées.
-B
1°) L’analyse des questions destinées aux étudiants
IB
Tableau 1 : Avez-vous déjà entendu parler du CESAG ?
O
LI
Pays
Réponses
Ensemble
Oui
6
9
4
17
13
9
7
2
67
42%
E
U
EQ
14
11
16
3
7
11
13
18
93
58%
TH
Bénin
Burkina Faso
Côte d’Ivoire
Guinée- Bissau
Mali
Niger
Togo
Sénégal
Total
Pourcentage
Non
*Source : Nous même à travers les données de l’enquête
A la question « Avez-vous déjà entendu parler du CESAG ? », il ressort que 58% des
répondants affirment avoir entendu parler du CESAG contre 42% qui avancent le
contraire.
Respectivement, l’information est plus véhiculée au Sénégal, en Côte d’Ivoire au
Bénin et au Togo. Cependant, en Guinée Bissau, et au Burkina, l’information relative
au CESAG ne semble pas bien circuler. .
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 44
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Tableau 2:
Par quel canal avez-vous été informé ?
Pays
Réponses
Amis
TV
Presse écrite
Site Internet du
CESAG
6
3
2
3
Burkina Faso
5
2
2
2
Côte d’Ivoire
9
1
1
5
Guinée- Bissau
2
0
0
1
Mali
4
1
0
2
Niger
6
2
1
2
Togo
6
3
2
2
Sénégal
12
3
1
2
50
15
9
19
16%
10%
20%
Total
Pourcentage
ES
C
Bénin
54%
*Source : Nous même à travers les données de l’enquête
AG
Les données issues de l’enquête révèlent que les enquêtés ont entendu parler du
10% par la presse écrite.
IB
-B
CESAG à travers des amis (54%), 20% par le site Internet, 16% par la télévision et
O
LI
Tableau 3 : Avez-vous pu disposer de toutes les informations voulues sur le
site Internet? Justifiez votre réponse
Oui
Réponses
TH
Pays
Non
Partiellement
EQ
Bénin
5
Burkina Faso
4
Côte d’Ivoire
4
12
Guinée- Bissau
2
8
Mali
6
10
4
Niger
6
8
6
Togo
8
8
4
Sénégal
9
5
6
Total
44
71
45
28%
44%
28%
6
11
5
E
U
Pourcentage
9
4
10
*Source : Nous même à travers les données de l’enquête
A la question de savoir si les informations recherchées par les enquêtés étaient
disponibles sur le site du CESAG, 28% ont répondu « oui », 44% « non » et 28%
« partiellement ».
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 45
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Ces réponses sont diversement appréciées. Pour certains, les informations ne sont
pas complètes ni actualisées. Les informations sur le site ne permettent pas d’avoir
une idée assez claire du CESAG et les informations sont souvent contradictoires et
obsolètes. Ils avancent également qu’aucune information n’est disponible en ce qui
concerne les opportunités d’emploi, de stage.
Tableau 4 :
Avez-vous déjà étudié au CESAG ?
Pays
Réponses
Non
Bénin
4
14
Burkina Faso
5
15
Côte d’Ivoire
6
13
0
20
3
17
3
17
4
16
7
13
32
128
20%
80%
Guinée- Bissau
ES
C
Oui
Mali
Niger
AG
Togo
Sénégal
-B
Total
Pourcentage
IB
*Source : Nous même à travers les données de l’enquête
O
LI
Selon les données du tableau, 20% des enquêtés ont obtenu des diplômes au
TH
CESAG et 80% non. Il ressort également qu’aucun ressortissant de Bissau n’a eu
accès au CESAG.
EQ
Tableau 5 :
Quelle appréciation faites- vous du coût de la scolarité ?
Réponses
E
U
Pays
Très élevé
Elevé
Bénin
3
1
0
Burkina Faso
3
1
1
Côte d’Ivoire
3
3
0
Guinée- Bissau
0
0
0
Mali
1
1
1
Niger
2
0
1
Togo
2
1
1
Sénégal
3
1
3
Total
17
8
7
53%
25%
22%
Pourcentage
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Acceptable
Page 46
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
A la question relative à l’appréciation du coût de la scolarité du CESAG, 53% des
personnes interrogées trouvent les frais de scolarités très élevés, 25% estiment qu’ils
sont élevés et 22% les jugent acceptables. Pour certain, bien que la formation soit de
qualité, les frais de scolarité demeurent exorbitants au regard du niveau de revenu
des parents.
Tableau 6: Quelles sont les raisons qui ont justifié votre choix ?
Pays
Contenu de la
formation
0
1
1
0
1
0
1
2
6
19%
AG
ES
C
IB
-B
Bénin
Burkina Faso
Côte d’Ivoire
Guinée- Bissau
Mali
Niger
Togo
Sénégal
Total
Pourcentage
Réponses
Prestige de l’école
Opportunités d’insertion
professionnelle
2
1
3
0
0
3
1
3
13
40.5%
2
3
2
0
2
0
2
2
13
40.5%
O
LI
Les raisons évoquées par les enquêtés concernant leur choix porté sur le CESAG
TH
sont diverses. Ils sont 19% à choisir le CESAG pour le contenu de la formation.
EQ
Ils avancent également que le contenu essaie de prendre en compte les divers
U
domaines socio-économiques. Cependant, pour 40.5%, le choix se justifie grâce au
E
prestige de l’école. Ils soutiennent ce choix en affirmant que le CESAG est très
apprécié au niveau de la sous-région et cela constitue d’une opportunité d’insertion
professionnelle mais également, le prestige ouvre des portes des universités
européennes.
Enfin, 40.5% portent leur choix sur le CESAG pour les opportunités professionnelles.
Ils affirment que malgré la conjoncture, les diplômés du CESAG arrivent très souvent
à s’insérer même s’ils reconnaissent éprouver des difficultés.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 47
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Tableau 7 : En tant qu’ancien étudiant du CESAG, quelle appréciation faites-vous de la
formation donnée ?
Pays
Réponses
Bien
Passable
Bénin
8
6
3
Burkina Faso
6
5
2
Côte d’Ivoire
9
6
4
Guinée- Bissau
0
0
0
Mali
5
4
3
Niger
5
3
2
Togo
5
6
5
Sénégal
4
5
4
Total
42
35
23
42%
35%
23%
AG
ES
Pourcentage
C
Excellent
En se référant aux données issues du tableau précédent, les enquêtés jugent
-B
différemment la formation reçue au CESAG. En effet, 42% la jugent « excellente »,
tandis que 35% affirment qu’elle est « bien » et 23% affirment que la formation de
IB
façon générale est « passable ».
O
LI
Pour les participants « excellent », ils soutiennent que de façon globale, leurs
TH
attentes ont été satisfaites. Cependant, parmi eux certains affirment que des
modules doivent faire l’objet de révision pour prendre en compte les évolutions en
EQ
termes de reformes. D’autres pensent qu’il serait intéressant que des cas pratiques
E
U
prennent en compte les réalités des autres pays. Enfin, des enquêtés qualifiant
« bien » justifient leur choix en avançant que l’intervention de praticiens avérés
pourrait mieux correspondre avec la philosophie de la formation qui est basée sur la
formation professionnelle.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
Page 48
Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Tableau 8 : Souhaitez-vous être formé au CESAG ?
Pays
Réponses
Non
Bénin
6
7
Burkina Faso
7
6
Côte d’Ivoire
10
5
Guinée- Bissau
3
5
Mali
7
4
Niger
10
8
Togo
6
6
Sénégal
6
4
Total
55
45
55%
45%
Pourcentage
ES
C
Oui
AG
A la question de « Souhaitez-vous être formé au CESAG », 55% ont répondu par
oui et 45% ont dit non.
-B
Cette question 8 nous indique que malgré le manque de communication et de
IB
stratégie marketing, le CESAG reste un centre de choix pour les enquêtés.
O
LI
Tableau 9 : Quelles sont les raisons qui pourraient justifier votre choix ?
Variables
Contenu de la
TH
Pays
Prestige de l’école
EQ
formation
Opportunités d’insertion
professionnelle
Bénin
1
2
Burkina Faso
2
2
Côte d’Ivoire
2
1
Guinée- Bissau
1
3
1
Mali
2
2
6
Niger
2
3
4
Togo
1
1
5
Sénégal
2
2
7
Total
13
16
34
21%
25%
54%
E
U
Pourcentage
3
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4
4
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Les raisons qui justifieraient leur choix pour le CESAG sont respectivement : les
opportunités d’insertion professionnelle (54%) ; le prestige de l’école (25%) ; le
contenu de la formation (21%).
Pour les partisans des « opportunités d’insertion professionnelle », cela constitue
une condition primordiale.
Ils estiment que la formation n’est valorisée que si le diplômé trouve un emploi. Ils
soutiennent qu’en tant qu’institution sous régionale, elle doit pouvoir créer des
opportunités d’emploi pour les diplômés.
Quant à ceux qui ont opté pour le contenu de la formation, cela se justifie du fait que
ES
C
le contenu de la formation, est un atout car, elle permet de faire la différence entre
les autres établissements de formation.
AG
Enfin, pour les partisans du prestige de l’école, certains soutiennent que le prestige
d’un établissement pourrait suffire également pour avoir un emploi dans un
IB
-B
environnement concurrentiel.
2°) Résultats de l’enquête auprès des autres cibles
O
LI
 Résultats de l’enquête auprès des partenaires et institutions
TH
Il convient de souligner que le CESAG entretient des relations de partenariat avec
plusieurs institutions internationales et sous régionales dans le cadre soit de l’appui
EQ
technique soit des relations de collaborations relatives à des questions spécifiques.
U
Pour les besoins de notre travail et avec les contraintes enregistrées, trois institutions
E
ont été choisies. Il s’agit du ministère de la santé, partenaire, de l’USAID à travers
son projet MEASURE EVALUTION et de l’UEMOA qui finance certains étudiants du
CESAG.
Question 1 : Quelles appréciations faites-vous des relations avec le CESAG ?
Selon le responsable du Ministère de la santé, la collaboration avec le CESAG
depuis la signature du partenariat, reste excellente. Cela a permis tant bien que mal
de pouvoir former plusieurs étudiants surtout dans le domaine de gestion des
structures hospitalières. Ces diplômés aujourd’hui sont utilisés à tous les niveaux du
système de santé et cela a contribué largement aux performances du management
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
des établissements de santé. Cependant, quelques incompréhensions sont à noter à
certains niveaux.
Quant au responsable de MEASURE EVALUTION, il affirme que la collaboration
avec le CESAG depuis plus de dix ans, selon les différents rapports fournis par
chaque partie montre une parfaite relation même si quelques approches utilisées par
le CESAG semblent ne pas épouser la démarche de MEASURE Evaluation. Ces
approches ralentissent certains projets. Cependant, il soutient que des améliorations
notables ont été enregistrées et que
la collaboration gagne du terrain avec de
nouveaux projets avec Management Heath for service (MSH).
Le responsable de l’UEMOA qui a accepté de répondre à nos questions, estime que
C
ES
la collaboration se passe dans de bonnes conditions au regard des rapports produits.
AG
Question 2 : Analyse de la continuité des relations avec le CESAG
A ce niveau les avis sont unanimes. Selon le Ministère de la santé à travers son
-B
représentant, la communication avec le CESAG enregistre d’énormes faiblesses. A
IB
titre d’exemple, en ce qui concerne le financement de certains étudiants, il ressort de
O
LI
ses propos que le Ministère bien qu’étant l’intermédiaire entre les étudiants et le
Ministère de l’économie et des finances, n’est pas suffisamment informé de l’état des
TH
paiements des frais de scolarité. Cette situation est à déplorer car certains étudiants
du fait de cette situation n’ont pas encore leur diplôme de fin d’études. Même s’il
EQ
reconnaît que la responsabilité est partagée, selon lui, il serait intéressant pour le
U
CESAG de tenir régulièrement informé le Ministère car les changements réguliers à
E
la tête du Ministère de la santé ne permettent pas souvent à ce département de
suivre certains engagements pris. L’autre grief soulevé concerne, la gestion des
stages des étudiants. Pour ce responsable, il serait judicieux pour le CESAG
d’adresser dès le début de l’année, la demande afin que les différents services
puissent évaluer les besoins et formuler clairement les demandes stage. Cela
permettra aux différents programmes et services de répondre aux besoins exprimés
par les étudiants. Cela aurait un avantage non seulement pour le ministère mais
également pour les stagiaires qui pourront disposer suffisamment de temps pour
conduire leurs travaux de recherche.
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Pour le responsable de l’UEMOA, le grief qui pourrait être formulé au CESAG, est le
manque de communication en ce qui concerne les dossiers de certains étudiants
boursiers. A ce niveau le responsable affirme que la communication n’est pas assez
suffisante pour que l’institution puisse prendre des dispositions adéquates pour
faciliter la résolution de certaines questions. Il a évoqué également les réponses à
donner à certains stagiaires qui sollicitent des stages. Pour lui, le CESAG devrait
durant l’année scolaire manifester ce besoin afin que leur institution puisse prendre
des dispositions nécessaires et le satisfaire. La période choisie également ne permet
pas un échange fructueux car la plupart des responsables prennent leurs vacances à
cette même période. Quant au responsable de l’USAID, l’expression des besoins
surtout en ce qui concerne les stages des étudiants doit être planifiée de façon
C
ES
consensuelle afin de créer des opportunités plus avantageuses pour les stagiaires
AG
Question 3 : Analyse des critiques de la relation avec le CESAG
A cette question, le responsable du ministère estime que les enjeux étant énormes, il
-B
est nécessaire que les deux institutions se rencontrent régulièrement pour faire le
IB
point sur les différents aspects de la collaboration. Pour lui, il y a de nouveaux
O
LI
besoins qui méritent d’être traités et cela passe par des rencontres qui peuvent se
tenir soit à la fin de chaque année universitaire selon le calendrier de rentrée du
de
chaque
institution.
Ces
rencontres
TH
CESAG soit au début de chaque rentrée pour passer en revue les différents besoins
permettront
de
lever
certaines
EQ
incompréhensions et de situer les responsabilités pour un partenariat réussi.
U
Pour le responsable de l’UEMOA, des rencontres de deux ou trois jours chaque
E
année entre les deux institutions peuvent contribuer à renforcer le partenariat et à
ouvrir de nouvelles opportunités pour les deux organisations.
Quant au responsable de l’USAID, il appartient au CESAG de vulgariser les fruits de
leur partenariat afin de susciter des collaborations avec d’autres institutions de la
sous-région ou internationales.
Question 4 : Analyse des solutions d’améliorations de la relation avec le CESAG.
Une unanimité s’est dégagée au niveau des trois institutions. Pour eux, le CESAG en
tant qu’institution de l’UEMOA a beaucoup apporté sur le plan de la formation dans la
sous-région. De par son statut, le CESAG garantit les clauses de partenariat et
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
constitue une vitrine pour le partenariat public-privé. Cependant, ils estiment que des
efforts doivent être faits pour renforcer les partenariats.
 Résultats de l’enquête auprès des fournisseurs du CESAG
Comme mentionné plus haut, le CESAG travaille avec plusieurs fournisseurs de la
place et en dehors du CESAG. Il s’agit des fournisseurs en consommables, en
matériels informatiques, bureautiques, électroniques.
Question 1 : Quelle appréciation faites-vous des rapports professionnels avec le
CESAG ? Justifiez votre réponse
ES
C
Les avis sont partagés à ce niveau au regard des expériences vécues différemment.
Pour certains cela a été très bénéfique pour leur entreprise d’être à un moment
AG
donné l’un des fournisseurs du CESAG même si certains aspects sont à revoir pour
des raisons d’intérêts des deux parties. Quant aux autres, la collaboration n’a pas été
-B
à la hauteur de leur espérance. Ils justifient leur réponse du fait que le CESAG a une
procédure qui des fois pénalise les entreprises. Le règlement des factures prend
IB
énormément de temps et cela n’est pas encourageant pour les entreprises qui
O
LI
doivent faire face à de nombreuses sollicitations. Les procédures d’urgence
déclenchées par le CESAG à certains
moments pour la livraison de certains
TH
matériels ne sont pas de nature à favoriser une collaboration « gagnant-gagnant ».
EQ
Question 2 : Accepteriez de continuer à travailler avec le CESAG ? Justifiez votre
E
U
réponse.
Les réponses recueillies à ce niveau expriment la volonté de continuer à travailler
avec le CESAG. Pour certains fournisseurs, leurs entreprises gagnent en notoriété
en travaillant avec le CESAG. D’autres fournisseurs estiment que le CESAG étant
une structure sous régionale, cela leur garantit une stabilité financière et leur permet
également de faire des bénéfices.
Question 3 : Quelles reproches pouvez-vous faire au CESAG dans la relation clientfournisseur ? Donnez les raisons de votre réponse.
Les réponses enregistrées divergent selon les fournisseurs. Certains pensent que le
CESAG doit fonctionner comme une entreprise privée en allégeant ses procédures
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
pour faciliter les relations fournisseurs -clients. Ils soutiennent que le CESAG doit
pouvoir communiquer sur certains aspects lorsqu’il y a du retard dans les règlements
des factures. Cela permet au fournisseur de prendre des dispositions pour satisfaire
d’autres clients et cela permet également de résoudre les conflits à ce niveau. Pour
certains fournisseurs, au niveau des appels d’offres quelques manquements sont à
noter parce qu’aucun retour n’est fait lorsque le marché est attribué à une autre
entreprise. A ce niveau, il doit y avoir de la transparence.
Question 4 : Quelles solutions pouvez-vous préconiser pour améliorer la relation
client fournisseurs ?
Les avis sont partagés selon les fournisseurs. Pour ceux qui sont en relation
C
ES
contractuelle pour au moins deux ans, ils préconisent que des rencontres soient
organisées entre les différentes parties pour évaluer la relation contractuelle afin que
AG
chaque partie pour l’année à venir puisse améliorer les points de faiblesse qui ont
été mentionnés. Ils souhaitent que la procédure des règlements des factures soit
-B
allégée afin de permettre aux fournisseurs d’honorer leurs engagements rapidement.
IB
D’autres fournisseurs souhaitent que le CESAG s’inscrive dans la transparence pour
O
LI
ce qui est des appels d’offres, il y va de sa crédibilité.
 Résultats de l’enquête auprès des enseignants associés du CESAG
TH
Question 1 : Quelles appréciations faites-vous de la relation avec le CESAG en
EQ
votre qualité d’enseignant associé ? Justifiez votre réponse.
U
Les points de vue relatifs à cette question sont multiples et variés. Pour certains, il ne
E
s’agit pas de relation avec le CESAG mais avec l’institut dans lequel ils dispensent
les enseignements. Ils justifient cela du fait qu’ils ne sont sollicités que pour
dispenser des cours. En dehors de cela, aucun contact et cela se répète chaque
année. Pour d’autres la relation est excellente au regard de leur contrat avec
l’institution. A leur qualité de vacataire, ils n’ont pas besoin de participer
fondamentalement au fonctionnement du centre.
Cependant, d’autres estiment que leur statut de vacataire ne doit pas contribuer à
leur marginalisation. Au contraire, ils doivent participer aux réunions pédagogiques
ce qui n’est pas le cas. Aucune rencontre n’est organisée avec le CESAG ou même
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
avec le directeur de l’institut ni au début ni à la fin de l’année pour évaluer leur
travail.
Question 2 : Comment appréciez-vous la communication entre vous et le CESAG en
tant que vacataire ?
Les avis recueillis désapprouvent globalement la communication entre eux et le
CESAG. Certains enseignants associés affirment qu’ils ne sont informés de leur
enseignement qu’à la veille de la programmation du cours. Ils avancent également
qu’ils ne disposent pas de l’emploi du temps du programme ce qui ne contribue pas à
optimiser la qualité du cours.
ES
C
Question 3 : Que pouvez-vous reprocher globalement au CESAG dans votre relation
d’enseignant associé?
AG
Les reproches faits au CESAG selon les réponses enregistrées sont de nature
différente et à des niveaux différents. Pour certains, il est inadmissible que le contrat
-B
soit signé après avoir dispensé le cours et cela, selon la disponibilité des assistants
IB
de programmes et des personnes devant signer les contrats. Cette procédure prend
O
LI
énormément de temps. Ensuite, le règlement des honoraires suit une procédure
assez lourde qui peut prendre un mois voire des mois avant que l’enseignant n’entre
TH
en possession de ses honoraires. Pour d’autres, sur le plan purement pédagogique,
les enseignants vacataires doivent être informés plus tôt afin que des dispositions
EQ
soient prises pour mieux dispenser les cours. L’absence d’un calendrier comme
U
tableau de bord au niveau de certains instituts ne favorisent pas une collaboration
E
aisée. Un autre groupe souhaite que le CESAG mette à disposition les résultats de
l’évaluation faite par les stagiaires afin que l’enseignant sur la base des suggestions,
puissent en tenir compte. Ce qui n’est pas le cas même s’ils avancent que cela est
du ressort du CESAG.
Certains griefs ont été également évoqués en ce qui concerne l’encadrement des
stagiaires. Certains pensent que cela doit être organisé pendant l’année scolaire afin
que le professeur qui sera chargé d’accompagner le stagiaire dans sa recherche
puisse prendre les dispositions nécessaires pour un encadrement de qualité et éviter
la pression exercée à la fin de l’année. Pour ce qui est de l’évaluation des mémoires,
certains enseignants estiment que la feuille de l’évaluation n’est pas adaptée pour
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
tous les instituts et pour les thèmes de mémoire. Cela influence l’évaluation soit
positivement comme négativement au regard de la variable de notation.
Question 4 : Quelles solutions pouvez-vous préconiser pour améliorer la relation
entre vous et le CESAG ?
Pour certains enseignants, l’amélioration des relations CESAG
et enseignants
associés passe par une redéfinition des responsabilités et du rôle de l’enseignant
associé. Ils veulent qu’un
manuel de procédure soit établi pour parfaire les
procédures et optimiser la satisfaction des parties.
Résultats de l’enquête auprès des agents du CESAG
C
ES
Comme mentionné dans la méthodologie, des entretiens ont été réalisés avec
certains agents du CESAG. Il s’agit entre autres des directeurs des instituts, des
AG
assistants de programmes, un responsable de scolarité et du responsable de la
communication. Ces entretiens ont porté globalement sur la communication interne
-B
et externe du CESAG, de la perception qu’ils ont de l’image du centre et des
IB
solutions pour renforcer la présence de l’institution dans la sous-région. Il ressort de
O
LI
ces entretiens un ensemble de dysfonctionnements. En ce qui concerne la
communication, les propos recueillis font état d’abord d’une désarticulation interne
TH
des canaux de communication entre les différentes entités. Il s’agit par exemple de la
scolarité qui ne communique pas beaucoup avec les différents instituts sur des
EQ
questions importantes telles que l’inscription des étudiants. Cette situation désoriente
E
les informations relatives aux différents programmes.
U
les étudiants dès leur arrivée car la scolarité n’est pas en mesure de fournir toutes
Pour certains, le service de communication n’est pas assez associé aux actions de
communication des différents instituts. Il se pose alors un problème de coordination
dans la circulation de l’information.
A ce niveau d’autres affirment que les textes sont clairs rs
et que ce sont les
différents acteurs qui ne s’associent pas pour travailler ensemble.
Pour ce qui est de la communication externe, certains affirment que cela est du
ressort du service de communication, et qu’il lui appartient de trouver des stratégies
innovantes pour véhiculer les messages du CESAG dans la sous-région et dans le
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
monde entier. Pour d’autres, tous les instituts doivent s’associer au service de
communication afin qu’ils trouvent ensemble des voies et moyens pour communiquer
sur les produits du centre.
Quant à l’image du centre, les avis divergent. Pour certains, l’image du CESAG dans
ces cinq dernières années a été quelque peu dégradée pour plusieurs raisons.
D’abord le scandale financier au niveau du centre a terni l’image en tant que centre
de gestion. Ensuite, la politique de formation initiée à travers l’approche LMD n’a pas
été suffisamment mûrie et les moyens logistiques n’ont pas suivi. Cela a contribué à
des dysfonctionnements majeurs et la qualité de la formation s’est dégradée au
regard du manque d’enseignants qualifiés. Ils tempèrent leurs propos en affirmant
ES
C
que malgré cette situation, le CESAG continue d’avoir la confiance de certains
partenaires au regard des partenariats qui ont été signés et ceux en cours de
AG
signature.
Pour d’autres, l’image du CESAG est restée intacte malgré la survenue de certains
-B
évènements. Leurs propos sont corroborés par le niveau d’insertion de certains
IB
diplômés même s’ils reconnaissent que des efforts doivent être faits pour propulser le
O
LI
centre au-delà des frontières africaines.
Sur la question des solutions pour une meilleure communication du centre et
TH
l’amélioration de l’image du CESAG, certains s’en remettent au nouveau plan
EQ
stratégique en cours d’élaboration et de mise en œuvre par le nouveau Directeur
Général. Cependant, ils précisent à la fin qu’un recrutement est nécessaire afin de
U
renforcer l’équipe en place et de traduire ce plan en acte concret.
E
Section 2 : Les recommandations
1°) Les recommandations générales
Pour mieux valoriser le marché de la formation, les universités doivent revoir leur
politique de communication pour préparer l’arrivée des grandes universités
Américaine et Européennes qui constituent de réelles menaces.
Pour ce faire, il faut d’abord développer une politique d’approche des clients tendant
à s’inscrire dans le progrès permanent.
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Il faudrait aussi penser à développer fréquemment un partenariat avec les ONG, les
entreprises afin de rendre les services accessibles.
Aujourd’hui, on note beaucoup de lenteurs au niveau de la livraison des diplômes, il
serait intéressant de mettre en place un manuel de procédure et un code de
l’étudiant.
Pour une meilleure visibilité du centre, un mix communicationnel doit être mis en
place : amélioration du site, le marketing évènementiel, publicité dans une chaîne de
télé internationale, instaurer l’écoute permanente des cibles…
2°) Les recommandations spécifiques
C
 La mise en place d’un département marketing
ES
La création d’un département marketing est une décision importante et ce dernier
AG
doit intégrer rapidement la vision de l’entreprise pour faire du CESAG un centre de
formation à la hauteur des plus grandes universités du monde.
-B
Et pour ce faire, il serait important de doter ce département de moyens :
IB
O
LI
 nommer un responsable capable de porter le projet ambitieux et rendre
visible cette institution prestigieuse dans un environnement concurrentiel où
TH
il existe une masse d’informations et de messages publicitaires susceptibles
de créer la différence par rapport aux concurrents ;
EQ
 doter le département de ressources financières pour
la recherche dans
U
plusieurs domaines (santé, agriculture, environnement, gestion…) pour le
E
financement : l’Usaid, l’Ird, l’Etat et d’autres partenaires peuvent constituer
des sources de financement ;
 un matériel adéquat pour rendre cohérent le « branding » et marquer la
différence tout en suivant l’évolution des outils de formation (intégration des
TIC).
 Les grandes orientations du département marketing
La mise en place d’une stratégie marketing permet à une entreprise ou à une
organisation de mettre en œuvre ses ressources afin d’atteindre les objectifs qu’elle
se fixe. Dans le cas du CESAG, il s’agit de mettre en œuvre des ressources en vue
de maintenir le positionnement concurrentiel et d’améliorer la notoriété liée à l’image
du CESAG.
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Le CESAG devrait créer un département marketing à la hauteur des ambitions du
Centre. Ce dernier doit revoir le mix marketing : offrir des services de qualité en
intégrant les TIC afin d’orienter la formation vers le e-learning. Les prix pratiqués
doivent impérativement refléter l’image véhiculée par l’institution ce qui implique un
repositionnement au niveau de la communication et les axes suivants seront
explorés : la communication évènementielle, le web to sms, le branding et
l’amélioration de l’écoute de tous les partenaires.
Concernant le prix, il coïncide avec le positionnement haut de gamme, il est urgent
voire nécessaire de créer une cohérence du mix en créant des services.
L’élaboration d’un manuel de procédure pour l’organisation afin optimiser la
ES
C
satisfaction des clients et ceci pour permettre d’instaurer la transparence.
En outre, la stratégie s’articule autour de ces différents axes majeurs :
AG
 pour les ressources humaines : un recrutement externalisé vers des cabinets
-B
spécialisés pour instaurer la transparence (recrutement agents internes,
enseignants associés, fournisseurs, partenaires …). En plus, une politique de
IB
formation et de motivation de l’ensemble du personnel et des partenaires ;
O
LI
 Pour la politique marketing, la variable communication sera un levier qui
devrait faire de tous les étudiants, enseignants, fournisseurs et partenaires de
TH
potentiels agents de communication du Centre (bouche à oreille positif) ;
EQ
 une politique de gestion de la relation client avec une base de données
intelligente qui intégrera les fournisseurs, les enseignants et les partenaires ;
U
 mettre en place une veille concurrentielle et marketing pour rester dans la pro
E
activité ;
 élaborer une démarche qualité et développer le portefeuille des universités
partenaires afin de toucher le maximum de cibles ;
 enfin, pendant les vacances le responsables marketing devra intensifier la
fidélisation et la prospection ;
 créer un centre d’incubation pour l’insertion des diplômés en agissant sur
l’entreprenariat ;
 instaurer le contrôle à tous les niveaux.
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Toutes ces recommandations devraient permettre au Centre de créer un
positionnement nouveau capable de lui donner un avantage concurrentiel en Afrique
et par conséquent intégrer le gotha des grandes universités.
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
CONCLUSION GENERALE
Notre étude intitulée « Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie
Marketing au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion », avait pour
objectif de contribuer à une visibilité du centre à travers son positionnement et une
meilleure notoriété. Pour atteindre cet objectif, une revue documentaire, des
enquêtes et des entretiens ont été conduits pour apprécier globalement les forces et
les faiblesses de l’institution au regard des objectifs fixés.
Les résultats de ces différentes actions, ont mis en exergue un ensemble d’éléments.
Il ressort globalement de cette étude, que la faiblesse est en grande partie liée à la
communication tant interne qu’externe. Cette faiblesse de communication, ne
C
contribue pas positivement à la notoriété du CESAG, dans un environnement
ES
concurrentiel. Sur cette base, un certain nombre de propositions a été faite dans la
qu’international.
AG
perspective d’améliorer l’image, et la notoriété du CESAG tant au niveau régional
-B
Cependant, la réalisation de cette dernière, passe par une restructuration de
IB
l’organisation à travers la définition claire et précise, des rôles et responsabilité de
O
LI
chaque acteur. Le CESAG, depuis l’arrivée d’un nouveau Directeur Général a mis
sur place un plan stratégique.
TH
Même s’il reste encore à l’état de propositions, nous pensons que ce nouveau plan,
EQ
prendra en compte nos propositions pour le positionnement du centre en tant que
E
des frontières.
U
leader de la formation professionnelle, soit admis et, sa notoriété connue hors de nos
Cependant, cela ne peut se réaliser que si les différents services travaillent en
synergie et communiquent entre eux pour l’idéal commun.
L’élaboration d’un mémoire reste un travail intellectuel qui ne peut en aucun cas être
parfait et, nous en sommes conscients.
Toutefois nous avons ouvert des pistes pour que d’autres étudiants puissent à partir
de notre travail, approfondir la question que nous avons soulevée, nous ne pourrions
qu’en être fiers.
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
 Claude DEMEURE janvier 2008, aide-mémoire marketing, 6ème édition
DUNOD, page 60.
 DUBOIS B. (2006), KELLER K. L. KOTLER P. , Delphine MANCEAU 2006,
Marketing Management, 12ème édition, Paris.
 Jacques LENDREVIE, Julien LEVY, Denis LINDON 2006, Mercator, 8ème
édition, Paris, page 800.
 Laurent HERMEL, Jean QUIOC 1994, Marketing Direct, Paris.
 Marie Josèphe Leroux Sostènes - IAE Caen Basse-Normandie – Marketing
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mix
 Marie Josèphe Leroux Sostènes - IAE Caen Plan marketing 2010,
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segmentation, ciblage et positionnement.
 Nathalie Van laethem, Yvelise Lebon, Béatrice Durand-Mégret, La boîte à
-B
outils du responsable marketing, édition DUNOD, page 38.
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O
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RAPPORTS
 CESAG : Statut et règlement du personnel
 ISCBF (2009) Rapport de gestion
WEBOGRAPHIE
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 ISMEO (2009) Rapport d’activité
TH
 CESAG (2008) Rapport d’activité
 www.definitions-marketing.com
 www.demarches.gouv.sn
 www.horizon.documentation.ird.fr
 www.saes.sn
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ANNEXES
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Annexe 1 : Organigramme du CESAG
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Annexe 2 : Guides d’entretiens
1) Guide d’entretien des institutions partenaires
1°) Quelles appréciations faites-vous des relations avec le CESAG ?
2°) avez-vous des griefs à porter à la collaboration ?
3°) Quelles solutions pouvez-vous préconiser pour améliorer la communication entre
votre institution et le CESAG ?
4°) Pensez-vous que le CESAG est pour vous un partenariat privilégié ?
2) Guide d’entretien des fournisseurs
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1°) Quelle appréciation faites-vous des rapports professionnels avec le CESAG ?
Justifiez votre réponse ?
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2°) Accepteriez de continuer à travailler avec le CESAG ? Justifiez votre réponse ?
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3°) Quelles reproches pouvez-vous faire au CESAG dans la relation client-
IB
fournisseur ? Donner les raisons de votre réponse ?
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4°) Quelles solutions pouvez-vous préconiser pour améliorer la relation client
fournisseurs ?
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3) Guide d’entretien des enseignants associés
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1°) Quelles appréciations faites-vous de la relation avec le CESAG en votre qualité
E
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d’enseignant associé ?justifiez votre réponse
2°) Comment appréciez-vous la communication entre vous et le CESAG en tant que
vacataire ?
3°) Que pouvez-vous reprocher globalement au CESAG dans votre relation
d’enseignant associé?
4°) Quelles solutions pouvez-vous préconiser pour améliorer la relation entre vous et
le CESAG ?
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4) Guide d’entretien des agents
1°) Que pensez-vous de la communication interne du CESAG ?
2°) Comment percevez-vous l’image du centre ?
3°) Que pensez-vous de la communication globale du CESAG,
4°) Comment pourrait-on améliorer la notoriété du centre ?
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TABLE DES MATIERES
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................................ 2
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 3
Introduction Générale ............................................................................................................................. 4
Chapitre 1 : Revue de la littérature ....................................................................................................... 10
Section I : Définitions des concepts................................................................................................... 10
I) Définitions .................................................................................................................................. 10
1°) Définitions et activités du marketing ................................................................................... 10
2°) Les fonctions du marketing .................................................................................................. 11
3°) Activités du marketing ......................................................................................................... 12
C
II°) La stratégie générale et l’importance du marketing ............................................................... 13
ES
1°) La stratégie générale d’entreprise ....................................................................................... 13
2°) L’importance du marketing.................................................................................................. 14
AG
Section 2 : L’entreprise et le positionnement ................................................................................... 15
I°) L’entreprise et le marketing ...................................................................................................... 15
-B
IB
1-1........................................................................................ Le marketing est une fonction vitale
................................................................................................................................................... 15
O
LI
1-2.....................................................................................Le marketing et les besoins des clients
................................................................................................................................................... 16
II°) La stratégie de positionnement des organisations .................................................................. 16
TH
EQ
2-1.................................................................... La segmentation, le ciblage et le positionnement
................................................................................................................................................... 17
U
2-2 ............................................................................................ Les stratégies de positionnement
................................................................................................................................................... 18
E
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude ................................................................................................... 21
Section 1 : Techniques d’investigation .............................................................................................. 21
1°) L’observation ....................................................................................................................... 21
2°) Le questionnaire .................................................................................................................. 21
Section 2 : Le diagnostic Stratégique ................................................................................................ 22
2-1.................................................................................................................Le diagnostic interne
................................................................................................................................................... 22
2-2................................................................................................................ Le diagnostic externe
................................................................................................................................................... 22
Section 3 : Les modèles de démarche stratégique............................................................................ 23
3-1.................................................................................................................................... Le SWOT
................................................................................................................................................... 23
Chantal Délia OUEDRAOGO – DESS Marketing et Stratégie – Promotion 2008-2009
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
3-2 ....................................................................................................................... Le modèle LCAG
................................................................................................................................................... 24
Section 4 : Les stratégies génériques et le couple produit-marché d’Igor Ansoff ............................ 26
I°) Les stratégie générique de M. Porter ....................................................................................... 26
1°) Les hypothèses ..................................................................................................................... 26
2°) Le modèle de M. PORTER .................................................................................................... 27
II°) Le modèle d’ANSOFF................................................................................................................ 27
1°) Les hypothèses ..................................................................................................................... 27
2°) Le modèle............................................................................................................................. 28
Section 5 : L’échantillonnage et les difficultés rencontrées.............................................................. 30
1°) L’échantillonnage ................................................................................................................. 30
ES
C
2°) Les difficultés rencontrées ................................................................................................... 30
Chapitre 3 : Présentation du CESAG ..................................................................................................... 32
AG
Section1 : Présentation du cadre de l’étude ..................................................................................... 32
I°) Présentation du Sénégal ........................................................................................................... 32
-B
II°) Orientations de la formation professionnelle...................................................................... 32
Section 2 : Présentation du CESAG .................................................................................................... 33
IB
Historique et missions du CESAG ...................................................................................... 33
II°)
Ressources et politique du CESAG..................................................................................... 35
O
LI
I°)
Section 3 : Diagnostic du CESAG........................................................................................................ 38
TH
I)
Diagnostic externe ................................................................................................................. 38
EQ
1°) L’analyse de l’environnement juridique et de l’environnement concurrentiel ................... 38
2°) L’analyse de l’environnement Socio démographique, culturel et technologique ............... 39
U
Diagnostic interne ................................................................................................................. 40
E
II)
1) L’analyse des ressources du Centre ...................................................................................... 40
2) Analyse des ressources humaines ......................................................................................... 40
Chapitre 4 : Présentation des résultats et recommandations .............................................................. 44
Section 1 : Présentation des résultats .......................................................................................... 44
1°) L’analyse des questions destinées aux étudiants ............................................................... 44
2°) Résultats de l’enquête auprès des autres cibles.................................................................. 50
Section 2 : Les recommandations.................................................................................................. 57
1°) Les recommandations générales ......................................................................................... 57
2°) Les recommandations spécifiques ....................................................................................... 58
Conclusion generale .............................................................................................................................. 61
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Contribution à l’élaboration d’une nouvelle stratégie marketing au CESAG
Bibliographie.......................................................................................................................................... 62
AG
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