partie 2 - Managmarket.com
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Synthèse n°3 DCG 3 5 février 2016 Management Durée de la synthèse : 4 heures ____________________________________________________ - Aucun document personnel ni aucun matériel ne sont autorisés. - En conséquence, l’usage d’une calculatrice est strictement INTERDIT - Aucune trousse sur la table - Nous vous rappelons que les téléphones (à éteindre) sont à déposer dans vos sacs ou dans vos cartables et que ces derniers doivent être déposés à l’avant de la salle - Toute communication sera aussitôt sanctionnée par un 0/20 PLAN DE CLASSE SYNTHESE 3 – MANAGEMENT BUREAU CALLON Marie DEVYNCK Quentin LECLERCQ Steven BERTHE Antonio SEILLIER Guillaume DESCHAMPS Gaelle GOLLIOT Christopher NEMICHE Samy PAMART Quentin GADEBLED Léa CHOQUET Lucie CAREMELLE Alison BARROIS Emeline TOURRET Angélique DHIER Manon MALBAUT Laetitia FIALDES Ophélie BATTILLIOT Morgan PODEVIN Pierre CHOCHOIS Solange LEBRIEZ Anaïs HAGNERE Anthony DEWALLE Céline MORLET Marine Sujet de 7 pages 1 Interdentex L’entreprise Interdentex a été fondée en 1947. Elle exerçait alors une activité de négoce et vendait des rouleaux de dentelle aux fabricants de lingerie. En 1970, le fondateur-dirigeant Jacques Firta décide de maîtriser le processus complet de production de la dentelle. La société Interdentex investit dans des « métiers », machines utilisées pour produire la dentelle, afin de fabriquer de la dentelle Leavers, la dentelle la plus haut de gamme. Elle crée son unité de teinture en 1975 afin de proposer à ses clients, les grandes marques de lingerie, des dentelles offrant toutes les nuances de couleurs. En 1980, Interdentex se renforce encore en créant sa propre unité de finition. L'entreprise compte 205 salariés à cette époque, la dentelle Leavers nécessitant beaucoup de main d'œuvre pour assurer les nombreuses opérations nécessaires à la fabrication. La production est essentiellement commercialisée en France et en Europe (Italie, Suède, Espagne) mais également au Japon et aux Etats-Unis. En 1987, Interdentex est cédée par M. Firta (qui souhaite profiter de sa retraite) et ses associés au grand groupe textile Courtel (10 milliards de francs de chiffre d’affaires et 26 000 personnes dans le monde à cette époque) qui impose une réorientation de la stratégie. Le PDG de Courtel, Bertrand Tellec, affirme d'ailleurs dans la presse lors de ce rachat: « Interdentex est une entreprise qui a connu une croissance régulière et qui jouit aujourd'hui d'un rayonnement dans le milieu de la mode pour la qualité de ses produits. Nous pensons toutefois que le groupe Courtel peut faire bénéficier Interdentex de son expérience mondiale et lui fournir des ressources afin qu'elle connaisse une croissance sans précédent ». En 1990, Interdentex enrichit son parc de métiers « Leavers » grâce au rachat d’une entreprise concurrente française. Dans les années 1990 et 2000, l'entreprise rachète également à Courtel (sa maison mère), ou à des concurrents en difficulté, des bureaux de vente dans plusieurs pays (Chine, Etats-Unis, Thaïlande, Hong Kong) et commence rapidement à y exporter ses dentelles. Aujourd’hui, Interdentex est spécialisée dans la création, la fabrication et la distribution de dentelle, essentiellement à destination de la lingerie-corsetterie, bien que d'autres marchés comme le prêt-à-porter haut de gamme ou la Haute Couture génèrent près de 20% du chiffre d’affaires. L'entreprise élargit régulièrement son offre avec des dentelles haut de gamme et techniques avec par exemple les dentelles ultra extensibles. Fin 2013, le chiffre d'affaires s'élève à 60,4 millions d’euros pour 605 salariés (voir tableau 1). 65 % de son chiffre d’affaires est réalisé à l’export. Interdentex dispose d'une spécificité par rapport à ses concurrents. En effet, elle réalise toutes les phases de production de la création des motifs de la dentelle en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, à la finition et la livraison. La plupart des concurrents (en France et dans le monde) ne réalisent qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex propose donc un service complet à ses clients (qui ont eux aussi une organisation de plus en plus intégrée et sont de moins en moins nombreux) ; c'est ce qui lui a permis de rester depuis une vingtaine d'années le leader mondial de la dentelle haut de gamme. Cependant, la pression sur le marché devient de plus en plus forte car de nombreuses entreprises de pays à bas coûts de main d'œuvre arrivent sur le marché en proposant des dentelles moyen ou bas de gamme mais jusqu'à huit fois moins chères. Les fabricants de lingerie, même haut de gamme, commencent à baisser la qualité des dentelles demandées et négocient beaucoup plus vivement les prix depuis plusieurs années. Le problème est d'autant plus compliqué que la dentelle ellemême commence à moins bien se vendre car les consommatrices lui préfèrent des matières plus agréables comme le Lycra. Enfin, dans le même temps, le prix des matières premières (coton essentiellement) a augmenté de 12% en deux ans. D'un point de vue interne, le site de production français s'appuie sur une très forte division du travail et sur des ouvrières 2 expérimentées (70% des employés de l'entreprise sont des femmes, pour la plupart sans aucune qualification et à des postes d'ouvrières). Dans un avenir proche, Interdentex souhaite ouvrir un nouveau site de production en Thaïlande. En effet, de nombreuses grandes marques européennes de lingerie, parmi lesquelles ses principaux clients, se sont implantées dans ce pays. L'unité devrait ouvrir en janvier 2017 et compter une soixantaine de salariés environ avec une main d’œuvre entièrement locale n'ayant jamais travaillé dans la dentelle. Seuls les trois dirigeants de l’unité seront français. D’après la direction d’Interdentex, l’objectif de cette unité thaïlandaise est de servir uniquement le marché asiatique et de faire des dentelles assez simples, disponibles très rapidement, les ouvriers n’ayant pas la compétence nécessaire pour multiplier les motifs et couleurs. Interdentex souhaite toutefois dès 2016 doubler la capacité de production de l’unité thaïlandaise qui tournera au départ avec les seize métiers d'une entreprise française en difficulté rachetée par Interdentex en 2016. Comme le mentionne Jean-Philippe Rollais, le directeur général, « le développement d'Interdentex passe par l'international. Je souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et à notre futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les opportunités locales ». Les chiffres clés d’Interdentex Chiffre d’affaires (en millions d’euros) Résultat d’exploitation (% du chiffre d’affaires) Effectif au 31 décembre 2013 2014 2015 61,5 59,2 60,4 4 3,50 2,2 601 597 605 3 PARTIE 1 DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET ORGANISATIONNEL Travail à faire A.Diagnostic stratégique d’Interdentex 1. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui, en utilisant le modèle des 5 forces de Porter. 2. Quelle est la stratégie générique de l'entreprise ? 3. Cette stratégie générique vous semble-t-elle adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? 4. Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex ? B. Diagnostic de l'organisation d’Interdentex A l’aide de l’annexe 1 et de vos connaissances : 5. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle 6. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? 7. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle ? 8. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ? 9. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme actuel d’Interdentex ? 4 DOSSIER 2 : RESPONSABILITE SOCIALE ET SOCIETALE Pour répondre aux défis auxquels elle est confrontée, Interdentex doit continuer à faire d'importants efforts pour améliorer l'efficacité de son site de production français. Des projets d'amélioration ont été menés ces dernières années : introduction d'outils de production plus performants et leur utilisation optimale par de l'aménagement du temps de travail ; simplification et normalisation des processus de production ; accent mis sur la qualité de la production (surveillance de l'utilisation de ressources, identification des causes de nonqualité...) ; promotion d'une culture organisationnelle valorisant l'innovation, la réduction des coûts et la réactivité aux demandes des clients. En dépit de ces efforts, les délais de réponse au client lors de la prise de commande “haut de gamme” restent longs. Ils trahissent certainement les changements incessants de priorités dans les ateliers avec un manque d’adaptabilité des personnels. Ils témoignent par ailleurs de la difficulté rencontrée par l'entreprise pour maîtriser sa planification dans un environnement client particulièrement volatile. Le comité de Direction souhaite poursuivre et intensifier ces projets d’amélioration. Les personnels seront formés pour évoluer vers plus de polyvalence (tenue de postes différents) et même de la polycompétence (enrichissement des tâches en intégrant le contrôle et la première maintenance) afin d’intensifier l’automatisation. Le comité de Direction souhaite accélérer l'introduction des nouvelles technologies. Les lignes de production intégreront par exemple des dispositifs davantage automatisés et informatisés. Ces changements techniques vont conduire à positionner autant les opérateurs sur des tâches de maintenance, de contrôle qualité et de prévention que sur des tâches d'exécution. Dans cette perspective, les compétences dites “cognitives” s'avèrent déterminantes : là où les opérateurs touchaient la matière et assuraient directement le réglage des machines, ils suivent sur des écrans le défilement d'informations sur les séries produites et doivent agir par l'interface informatique. Travail à faire Dans le cadre de l’amélioration du management des ressources humaines, le comité de Direction d’Interdentex veut développer la gestion des compétences à destination de ses salariés, en particulier des opérateurs. 1. Définissez la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L’entreprise Interdentex souhaiterait favoriser le transfert de compétences de son site français vers son site asiatique. 2. Quelles sont les problématiques de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) soulevées par ce développement qui pose la question de la délocalisation, tant dans le pays d’origine que de destination d’Interdentex ? 3. Quelles actions doit engager Interdentex pour gérer au mieux ces problématiques de RSE ? 5 PARTIE 2 A partir de vos connaissances, vous traiterez le sujet suivant sous la forme d’un développement structuré : Le management des compétences et des connaissances : enjeux et modalités 6 Annexe 1 Organigramme simplifié d’Interdentex (Responsables de services – 2015) Directeur Général M. Jean-Philippe Rollais Directeur Général Adjoint M. Jacques Tédoux Secrétariat de direction Mme Catherine Cusse Mme Marie Leprêtre Melle Céline Vanne Direction Production Direction Création Direction Commerciale Direction Achats-Logistique Direction des Ressources Humaines Direction Financière Direction Teinture-Finition M. Xavier Weppito Mme Vanessa Wargnez M. Pierre Vollas M. Malik Retou M. Yannick Berger M. Robert Tondu M. Francis Saint-Paul Ordonnancement Recherche et Développement Vente Achats Administration du personnel Contrôle de gestion Ordonnancement Mme Coraline Roussel Mme Valérie Darbot Comptabilité Teinture M. Jocelyn Coppe-Baff M. Emile Moyen M. Alexandre Doublin M. Giovanni Delmeire M. Olivier Branduy M. Paul Breton -Méthodes – Qualité -Esquisse Marketing Logistique M. Mathieu Martel Mme Cécile Delon M. François Palermo M. Stéphane Lefebvre M. Didier Cazdalle Formation et gestion des carrières Mme Annette Dietrich Fabrication Dessin Communication Informatique Finition M. Philippe Dertuix M. Saïd Mayiyam Mme Aline Jardin M. Bruno Dégajaer Mme Stéphanie Surplais Usine Thailande Bureaux à l'étranger M. Jean-Pierre Suiteck M. Xavier Fornetto 7 A. Diagnostic stratégique d’Interdentex 1. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui, en utilisant le modèle des 5 forces de Porter. L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le micro-envIronnement Sous la forme d’une matrice menaces/opportunités, les éléments suivants étaient attendus 1) la rivalité entre les concurrents présents sur le marché : concernant Interdentex, la concurrence est de plus en plus forte avec les entreprises issues des pays à bas coûts de main d'œuvre 2) le pouvoir de négociation des clients : Les clientsont un pouvoir de négociation qui augmente puisqu'ils sont de moins en moins nombreuxet ont une organisation de plus en plus intégrée 3) le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir de négociation des fournisseurs augmente également puisque ces derniers ont réussi à augmenter leur prix de 12% en deux ans. 4) la menace des produits de substitution : Les produits de substitution à la dentelle Leavers sont de plus en plus présents (par exemple le Lycra) 5) la menace des entrants potentiels : de nombreux nouveaux entrants arrivent sur le marché dans ces pays avec des dentelles moyenne gamme 8 2. Quelle est la stratégie générique de l'entreprise ? Cette stratégie générique vous semble-t-elle adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex ? Les stratégies génériques de Porter ou stratégies business possibles sont la domination par les coûts ou la différenciation. Par ailleurs, l’entreprise peut opter pour une focalisation et développer une de ces deux stratégies génériques sur sa niche d’activité. • La domination par les coûts consiste à essayer de diminuer les coûts (de production, de vente...) pour proposer un prix inférieur à celui des concurrents et augmenter ainsi les volumes vendus. L'augmentation des volumes vendus permet de réaliser des économies d'échelle et d'expérience et finalement de diminuer le coût marginal du produit. • La différenciation consiste à proposer pour un produit des caractéristiques qui permettent de générer une prime de prix, c'est à dire un prix de vente supérieur à celui de concurrents. La qualité des produits, les services périphériques, une distribution sélective sont autant de caractéristiques permettant de se différencier. La stratégie générique d'Interdentex est la différenciation, et ce depuis sa création. En effet, l'entreprise ne vend que de la dentelle haut de gamme(même si elle a différents débouchés en termes de marchés). De plus, elle réalise toutes les phases de fabrication (de la création des motifs de la dentelle en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, la finition et la livraison), alors que les concurrents ne réalisent généralement qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex propose donc un produit de qualité et des services complémentaires. 3. Cette stratégie générique vous semble-t-elle adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? La stratégie de différenciation suivie depuis toujours par Interdentex est cependant questionnable aujourd’hui.En effet, la présentation du cas stipule que la pression concurrentielle sur le marché devient de plus en plus forte à cause de : - l’arrivée d’entreprises issues de pays à bas coûts de main d'œuvre : ces dernières proposent des dentelles moyenne ou bas de gamme mais jusqu'à 8 fois moins chères. - la baisse de la qualité des dentelles proposées même dans les produits haut de gamme par les fabricants de lingerie, - la préférence des consommateurs pour d’autres matières. 9 4. Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex ? Ces éléments suggèrent que le marché se contracte et que la concurrence s’intensifie au profit des entreprises les moins chères. Interdentex va donc forcément connaître une réduction de son chiffre d’affaires et de ses marges. En conséquence, les recommandations stratégiques suivantes pourraient être faites à Interdentex L’entreprise aurait donc intérêt : - à chercher (éventuellement sous une autre marque) à faire un peu de volume sur certains produits en descendant éventuellement en gamme (domination par les coûts) pour préserver sa taille. - ou au contraire à revendiquer définitivement un positionnement de niche (focalisation) la conduisant à préserver ses marges mais à réduire sa taille à moyen terme - ou encore à profiter de ses implantations à l’étranger (et notamment en Thaïlande) pour réaliser les gros volumes sur des produits simples. Cette stratégie ne sera toutefois possible que dans quelques années lorsque l’usine tournera à bon régime et produira des produits d’une qualité suffisante. B. Diagnostic de l'organisation d’Interdentex A l’aide de l’annexe 1 et de vos connaissances : 5. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle On distingue 4 grands types de structures organisationnelles : • La structure « simple », qui ne convient que pour les petites entreprises puisqu'elle ne s'appuie que sur une supervision directe du dirigeant et la non-spécialisation des membres de l'organisation. • La structure fonctionnelle est issue des réflexions de Taylor sur la productivité. Il s'agit d'une organisation dans laquelle les tâches proches sont regroupées en fonction et dans laquelle les relations d’autorité sont très claires. La structure fonctionnelle s'appuie sur la spécialisation de ses membres. • La structure divisionnelle est également parfois appelée structure par produits bien que l'organisation puisse se faire sur une base géographique. Elle permet aux entreprises à production diversifiée de répartir le travail par divisions enfonction des familles de produits. Les divisions sont des unités chargées de répondre aux besoins dedifférents marchés. Chaque division contrôle toutes les fonctions opérationnelles, comme la production ou la vente, dont elle a besoin pour remplir sa mission. Elle est traitée comme un ensemble intégré qui possède des objectifs propres et une organisation spécifique. La structure divisionnelle permet à l'entreprise une bonne adaptation aux différents marchés. • La structure matricielle est particulièrement bien adaptée aux situations où il faut donner la priorité à l’innovation et dans laquelle on produit selon des projets. L’expression « matricielle » renvoie à des organisations qui combinent une structure fonctionnelle ou divisionnelle avec une structure qui a recours aux projets (groupes dans lesquels les membres proviennent des différents services). La forme matricielle se traduit par des équipes 10 qui donnent la priorité à une affaire, à un programme, à un produit ou à un projet. Les organisations matricielles représentent donc un moyen de renverser les barrières entre spécialités fonctionnelles et de permettre à leurs membres de fusionner leurs compétences autour d’un problème commun. 6. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle ? L'Annexe 1 nous révèle que l'entreprise Interdentex a une sructure fonctionnelle. En effet, la structure de l’entreprise s'articule autour des différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (production, marketing/vente, comptabilité-finance, gestion des ressources humaines…). La structure fonctionnelle regroupe les spécialistes de chaque fonction entre eux. 7. Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle ? Avantages • c’est une structure claire, simple et lisible pour les membres de l’organisation ; • elle permet un contrôle direct de chaque responsable hiérarchique sur les membres de son équipe ; Les responsabilités définies sans équivoque • par la spécialisation de chacun, elle vise à maximiser les effets d'expérience et les économies d’échelle. Inconvénients Cloisonnement entre fonction seule la direction a une vision d’ensemble de l’organisation, les autres membres étant spécialisés ; lenteur et mauvaise circulation de l’information pas de transversalité (limite une gestion active des savoirs) la coordination entre fonctions est parfois difficile. Les membres de l'organisation savent ce que font les autres membres. La structure fonctionnelle manque donc de transversalité ; seule la fonction marketing/vente est en contact avec le marché. Les autres fonctions n'ont d'accès immédiat au marché. La structure fonctionnelle tend donc à manquer de réactivité. 8. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ? Le développement internationalest un élément-clé de la stratégie de l'entreprise Interdentex. Comme son DG le mentionne lui-même, «...[il] souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et au futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les opportunités locales ». Une telle stratégie est bien sûr cohérente, surtout dans des phases de développement. 11 Cependant, la structure fonctionnelle de l'entreprise et le rattachement hiérarchique des activités à l'étranger aux directions des fonctions marketing et production n'est pas cohérente avec une indépendance de ces sites. C’est la raison pour laquelle, compte tenu de ces éléments et des inconvénients d’une structure fonctionnelle, nous proposerions un aménagement structurel tendant vers une structure de type divisionnelle. Une telle structure serait plus appropriée car elle permettrait plus de réactivité. En particulier, les rattachements seraient plus explicites: les sites à l’étranger pourraient avoir leur propre direction qui piloterait directement leur propre force de vente, marketing et de production. Les directions des sites seraient rattachées directement à la direction générale du groupe. Elles pourraient éventuellement solliciter les fonctions marketing et production du siège pour des missions de conseils ou d’assistance, ces fonctions siège jouant également vers les sites un rôle de contrôle et d’audit du respect de la politique du groupe. 9. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme actuel d’Interdentex ? Dans l’organigramme actuel, la position du contrôle de gestion peut se justifier du fait de la structure fonctionnelle. Il aurait aussi pu être rattaché directement à la DG selon une logique staff and line compte tenu du déploiement à l’international de ces dernières années. Dans l’optique future d’une organisation divisionnelle, le contrôle de gestion devrait être rattaché directement à la direction générale du groupe. En particulier, le contrôle de gestion pourrait faire partie du comité de direction. L’évolution vers une structure divisionnelle renforce, en effet, d’un coté l’autonomie des sites. Dans ce cadre, le contrôle de gestion pourrait jouer ce rôle d’animateur et de contrôleur de la stratégie sur tous les aspects suivants : élaboration des budgets ; mesure et maîtrise des coûts de production ; conception, réalisation et consolidation de reportings ; missions de conseil et d’assistance vers les sites. 12 DOSSIER 2 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET GOUVERNANCE Pour répondre aux défis auxquels elle est confrontée, Interdentex doit continuer à faire d'importants efforts pour améliorer l'efficacité de son site de production français. Des projets d'amélioration ont été menés ces dernières années : introduction d'outils de production plus performants et leur utilisation optimale par de l'aménagement du temps de travail ; simplification et normalisation des processus de production ; accent mis sur la qualité de la production (surveillance de l'utilisation de ressources, identification des causes de nonqualité...) ; promotion d'une culture organisationnelle valorisant l'innovation, la réduction des coûts et la réactivité aux demandes des clients. En dépit de ces efforts, les délais de réponse au client lors de la prise de commande “haut de gamme” restent longs. Ils trahissent certainement les changements incessants de priorités dans les ateliers avec un manque d’adaptabilité des personnels. Ils témoignent par ailleurs de la difficulté rencontrée par l'entreprise pour maîtriser sa planification dans un environnement client particulièrement volatile. Le comité de Direction souhaite poursuivre et intensifier ces projets d’amélioration. Les personnels seront formés pour évoluer vers plus de polyvalence (tenue de postes différents) et même de la polycompétence (enrichissement des tâches en intégrant le contrôle et la première maintenance) afin d’intensifier l’automatisation. Le comité de Direction souhaite accélérer l'introduction des nouvelles technologies. Les lignes de production intégreront par exemple des dispositifs davantage automatisés et informatisés. Ces changements techniques vont conduire à positionner autant les opérateurs sur des tâches de maintenance, de contrôle qualité et de prévention que sur des tâches d'exécution. Dans cette perspective, les compétences dites “cognitives” s'avèrent déterminantes : là où les opérateurs touchaient la matière et assuraient directement le réglage des machines, ils suivent sur des écrans le défilement d'informations sur les séries produites et doivent agir par l'interface informatique. Travail à faire Dans le cadre de l’amélioration du management des ressources humaines, le comité de Direction d’Interdentex veut développer la gestion des compétences à destination de ses salariés, en particulier des opérateurs. 1. Définissez la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Apparue au début des années 80, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation quantitative (emplois) et qualitatives (compétences) aux besoins présents et à venir de l’entreprise. 13 L’entreprise Interdentex souhaiterait favoriser le transfert de compétences de son site français vers son site asiatique. 2. Quelles sont les problématiques de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) soulevées par ce développement qui pose la question de la délocalisation, tant dans le pays d’origine que de destination d’Interdentex ? La RSE consiste en l’articulation permanente par une organisation de ses performances sociales, économiques et environnementales. Les problématiques de RSE du groupe liées à la délocalisation sont nombreuses, par exemple: Gestion responsable face aux : - Risques d’emploi d’enfants, ou de recours à des entreprises dans lesquelles travaillent des enfants - Risques d’exploitation du personnel (conditions de travail dégradées, niveau de rémunération excessivement bas, accidents du travail et santé des personnels mis à mal…) - Risques de dégradation de l’environnement (pollution de l’environnement) Implication dans la communauté pour : - Promouvoir le développement local ; - Promouvoir la qualité de vie, la santé, l’éducation ; - Etre au devant des évolutions du droit du travail. Gestion des inquiétudes sociales sur le site français : - Tous développements à l’international, avec le transfert de compétences qui l’accompagne, suscitent une inquiétude légitime du personnel et des syndicats. En substance, la question que se posent les salariés est celle d’une délocalisation totale à terme des activités. - Pour éviter des troubles sociaux en France, la qualité du dialogue social doit donc être particulièrement soignée. 3. Quelles actions doit engager Interdentex pour gérer au mieux ces problématiques de RSE ? Pour gérer au mieux ces problématiques de RSE auxquelles le groupe va inévitablement être confronté, compte tenu également des contraintes normatives et légales actuelles et futures (loi NRE, norme ISO 28000 à venir, règlements OIT et BIT…), le groupe devrait investir le DRH en lien étroit avec le DG, d’objectifs RSE. Compte tenu de sa taille encore modeste, il ne nous semble pas possible financièrement que le groupe crée un poste de responsable RSE ou développement durable, comme les entreprises de grande taille le font de plus en plus. Cela dit, une telle évolution sera à étudier dans les prochaines années si le groupe connaît un développement certain. Concrètement, d’un côté, l’entreprise peut chercher à adopter un code de conduite pour garantir sa transparence et sa responsabilité quand à ses impacts sociaux et environnementaux ; de l’autre, la pression concurrentielle peut l’amener à se polariser sur la réduction des coûts de fonctionnement. Quelques leviers d’action : 14 - - Elaborer une charte RSE et entreprise citoyenne (engagement à propos du travail des enfants, des conditions de travail, des droits des salariés, des possibilités de formation, …) Mener une démarche de certification (respect de « bonnes pratiques » et «normes » en matière de RH, politique et pratique d’achat, de gestion des déchets, …) Développer des échanges équitables et transparents avec les fournisseurs Partenariats locaux pour soutenir le développement (création d’écoles, lancement de campagnes pédagogiques, financement d’ONG, …). PARTIE 2 A partir de vos connaissances, vous traiterez le sujet suivant sous la forme d’un développement structuré : Le management des compétences et des connaissances : enjeux et modalités Là où il fallait des décennies pour bâtir des empires industriels, certains entrepreneurs, à partir d’innovations de rupture parviennent désormais en quelques années à dominer des marchés et à y imposer leurs facteurs clefs de succès. Ainsi, par exemple, en créant Facebook, Mark Zuckerberg a construit en moins de dix années une des sociétés de communication les plus puissantes au monde. La gestion des compétences se définit comme un ensemble d’outils, de méthodologies et de pratiques visant à identifier, développer, construire et valoriser les compétences, individuelles et collectives, dont une organisation a besoin pour atteindre ses objectifs (RH, organisationnels, stratégiques). La gestion des connaissances ou knowledge management consiste à organiser l’échange et le partage des informations et des connaissances pour rendre l’entreprise plus performante. Son objet est de garantir la mise en place de processus d’apprentissage en double boucles et d’expliciter les savoirs tacites. Face aux turbulences environnementales, aux impératifs de chrono-compétitivité auxquels s’ajoute désormais la nécessaire capacité à innover et à maîtriser un rythme d’innovation soutenu, le stock et le patrimoine de savoir est considéré comme le capital premier de l’entreprise. Ce capital immatériel (capital intellectuel) conditionne en effet sa trajectoire d’innovation et donc son potentiel de compétitivité. 15 Aussi bien sur les plans organisationnels, managériaux et stratégiques, face à de tels enjeux, il convient donc de s’interroger sur les modalités d’un management dynamique des compétences et des connaissances. .I. Le management des compétences et des connaissances, un impératif et un corolaire de la compétitivité des organisations A. Le management des connaissances pour gérer de manière réactive et pro-active les contextes concurrentiels - Pour surmonter les défis de l’environnement concurrentiel en étant plus flexible Les exigences concurrentielles sont croissantes. Les investissements technologiques s’intensifient Le rythme d’innovation s’accélère … Il faut préparer et accompagner ces évolutions en développant continuellement et de manière prospective les connaissances des salariés La gestion des aléas (management des risques) doit aussi être de mise avec des personnels capables de collecter et de traiter de l’information, voire de développer de conduites « novatrices ». - Pour surmonter les impératifs de chrono-compétitivité Innovation de process - Pour positionner positivement l’image de marque de l’entreprise - Pour concilier évolution de l’organisation et professionnalisation des salariés Lorsque les contours d’un emploi s’avèrent mal définis et peu stables, la gestion des connaissances et en particulier la gestion des compétences visent aussi à développer des potentiels adaptatifs chez les salariés afin de les préparer aux évolutions. - Elle est un moyen de placer l’entreprise dans une dynamique de changement en cherchant à piloter simultanément l’évolution de l’organisation et la professionnalisation des salariés. Le risque est d’introduire des changements qui soient facteurs de résistance et échouent si les salariés ne disposent pas d’une employabilité suffisante pour les vivre positivement et s’y impliquer. De fait, l’un des enjeux de la gestion des compétences est d’accroître l’employabilité des salariés et de soutenir leur implication. Motiver les salariés. La gestion des compétences connectée au plan de formation est une preuve incontestable que l’entreprise s’occupe de ses salariés et de leur carrière. En ce sens, il est démontré que les entreprises qui consacrent des moyens importants à leur capital 16 humain ont en retour des taux de satisfaction interne, de motivation et d’engagement plus importants que les autres. C’est important, notamment pour fidéliser le potentiel humain et éviter un turn-over important source de dysfonctionnements importants. - … B. Le management des connaissances, un levier de création de valeur - Pour créer et contribuer à la valeur perçue cad à la valeur offerte aux clients Pour augmenter la valeur créée, en confortant les marges des produits innovants Pour capter et fidéliser une clientèle Conforte une culture de changement et une culture permanente de progrès (Kaïzen) une démarche de qualité totale Favorise la motivation et l’implication en servant les besoins d’accomplissement … .II. Les modalités d’un management dynamique des compétences et des connaissances : les leviers organisationnels et managériaux A. Les leviers organisationnels d’un management dynamique des compétences et des connaissances Le partage et la diffusion des savoirs, l’explicitation des connaissances doivent reposer sur : - Une organisation ouverte et à l’écoute des contingences environnementales (développer pratiques de veille) Une organisation qui doit reposer sur des structures adaptées Aussi, les structures rigides, verticalisées bureaucratiques, centralisées sont peu favorables ; Les structures "adhocratiques (Mintzberg) organiques (Burns et Stalker) reposant sur l'ajustement mutuel entre spécialistes, sont particulièrement favorables : - Exemples : structure matricielle* en projets* favorisant un travail transversal et multidisciplinaire. Les caractéristiques de ce type de structure favorisant le partage et la diffusion des connaissances : Structure « plate » (delayering) • Faible centralisation • Technostructure peu développée • Grande autonomie des individus et des équipes (empowerment et intrapreneuriat) • Organisation et valorisation du travail en équipe : Organisation concourante cad faire travailler ensemble des acteurs de l’entreprise aux compétences divers voire des acteurs multi-appartenants cad des salariés issus de différentes entreprises Cette 17 concourance place donc en transversal et en commun différentes compétences et savoirs de l’entreprise : on parle ainsi de fertilisation croisée des savoirs. • Qualité de la communication (dont latérale et ascendante) • Système d'information en réseau permettant le partage des informations internes et externes et des compétences • Grande flexibilité permettant un processus continuel de changement organisationnel Une exploitation efficiente des NTIC : comme la connaissance est une information, il convient de rendre visible cette information et de la diffuser dans toute l’entreprise. . des systèmes experts qui stockent et diffusent et partagent en continue les savoirs tacites dans l’entreprise : Tout salarié de GM qui trouve une solution face à un problème nouveau doit systématiquement l’intégrer dans le SI de l’entreprise . des collecticiels ou groupware qui sont des progiciels qui permettent de partager des documents à distance . la constitution de réseau interne tel qu’intranet reliant les acteurs de l’entreprise voire même des extranets permettant la diffusion de l’information entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients B. Les leviers manageriaux d’un management dynamique des compétences et des connaissances 1. Le processus de mise en œuvre d’une gestion active des compétences - - - - Repérer les évolutions internes et externes qui impactent les besoins en compétences : externes (légales, technologiques, concurrentielles, …) Prendre en compte les mouvements affectant le personnel, quantitativement et surtout qualitativement : mouvement démographiques, risques d’obsolescence des compétences, émergence de potentiels et d’aspirations professionnelles Connaître, hiérarchiser et formaliser les compétences cibles liées à l’élargissement des activités et aux nouvelles exigences qui pèsent sur l’emploi-type d’opérateur Repérer les niveaux de performance (ou degré de maîtrise) des compétences exigibles pour l’emploi-type d’opérateur ; Elaborer des référentiels de compétences ; Communiquer, informer sur les attentes nouvelles à l’égard des (futurs) salariés opérateurs ; Evaluer les compétences détenues et les potentiels des salariés au regard des compétences cibles, et apprécier les écarts à corriger : démarche d’entretiens professionnels, mobilisation de l’encadrement intermédiaire (recensement des besoins de formation, identification des compétences acquises, communication, …), bilan de compétences, démarche d’assesment center (évaluation). Fournir une base qualitative à la DRH pour ajuster la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation, de gestion de carrière, plus généralement mettre en œuvre des plans d’action selon les écarts constatés (compétences requises/détenues)... Mise en œuvre d’actions de formation adaptées Soutenir et reconnaître les salariés qui développent des compétences attendues (reconnaissance symbolique, financière, …). 18 2. Le processus de mise en œuvre d’une gestion active des connaissances Le KM s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise en permettant d’identifier, de collecter et d’organiser les connaissances et savoir-faire acquis par les individus dans l’organisation, pour mieux les restituer et pouvoir les partager. En cela il répond à des préoccupations importantes du monde professionnel en particulier lié à la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. Répertorier l’ensemble des compétences requises par métier. Mise en place de référentiels de compétences Exemple : XEROX a développé un référentiel métier cartographiant les 600 compétences identifiées dans l’entreprise. - - Sur un plan collectif : Les compétences développées par les équipes assurent à l’entreprise une valorisation de son capital humain et la création d’un avantage concurrentiel unique. Par ce processus, l’organisation : - partage et diffuse la connaissance transformant ainsi les savoirs individuels en savoirs collectifs : apprentissage simple/double boucles : Argyris et Schön - explicite et rend visible donc appropriable les connaissances : - les savoirs tacites se transforment en savoirs explicites (Nonaka et Takeuchi – matrice SECI) - - Le KM doit reposer sur des pratiques de partage du pouvoir (empowerment) qui encourage l’initiative Les connaissances étant évolutives, tout KM doit reposer sur une culture et des pratiques de changement organisationnel … Au même titre que la qualité dans les années 1990, ou la chrono-compétitivité qui a marqué la première décennie des années 2000, le management des connaissances apparait comme un impératif organisationnel et managérial : la connaissance est devenue le capital et la source première de création de valeur, d’innovation et donc de compétitivité. La gestion de cet impératif et le processus continuel de changement qu’il sous-tend devront toutefois prendre en compte et prévenir les risques humains et sociaux. 19 20
