Ecole Industrielle et Commerciale de la

Ecole Industrielle et Commerciale de la
Ville de Namur
Rue Pépin 2B – 5000 Namur
ORGANISATION DES ENTREPRISES
ET ELEMENTS DE MANAGEMENT
2009 – 2010
Y. MINE
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Table des matières
1. le rôle de l’entreprise en tant qu’agent économique et groupement humain
2. les types d’entreprises en fonction de critères économiques, juridiques et sociaux
3. l’environnement de l’entreprise (du local à l’international) et les relations intraentreprises (concurrence, émergence des groupes, ...)
4. la culture d’entreprise
5. le projet d’entreprise
6. l’organisation du système d’information et de communication
7. les modèles de prise de décision et les outils d’aide à la décision
8. l’esprit, la démarche et les actions de marketing
9. la typologie, l’organisation et l’évolution du système de production
10. les enjeux de la logistique, la gestion des achats et des stocks
11. la politique en matière de ressources humaines et la gestion prévisionnelle de
l’emploi
12. l’adaptation aux impératifs de qualité
13. la logique des choix financiers de l’entreprise
Application des concepts et des techniques utilisés à un cas pratique simple de prise de
décision.
2
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 1a/ Le rôle de l’entreprise en tant qu’agent économique
L'agent économique est l'unité de base de l'analyse économique.
Un agent économique est un centre de décisions économiques indépendant. Cela
signifie qu'il s'agit d'un individu ou d'un groupe d'individus qui prend des décisions
d'ordre économique de manière autonome (travailler, produire, consommer, épargner),
sans en référer à d'autres agents.
L'agent économique peut être un ménage, une entreprise, une institution financière, une
administration publique ou privée ou le « reste du monde ».
Parfois les agents économiques sont regroupés selon leur activité économique principale
pour former plusieurs types d'agents économiques.
Ménage et individu ne se confondent pas. Tout individu appartient nécessairement à un
ménage, même s'il est le seul individu de ce ménage (célibataire). Par contre, un individu ne
constitue pas forcément un ménage s'il ne décide pas de manière autonome, pour lui-même,
de ses comportements économiques (adolescent au foyer familial).
Les ménages remplissent, aux yeux des économistes, une fonction principale : la
consommation des biens et des services produits par les entreprises, les administrations et
les banques. Pour cela, ils offrent leur force de travail aux agents producteurs contre un
revenu qui leur permet de se procurer les biens et les services qu'ils consomment.
Le critère de classement des agents économiques peut varier.
Il est possible, par exemple, d'opérer un regroupement d'individus selon une optique
sociologique, en distinguant une classe bourgeoise, une classe ouvrière, et une classe
moyenne.
Une optique institutionnelle ferait apparaître, de manière plus classique, les ménages
au côté des entreprises et des administrations.
Enfin, si l'on privilégie une optique fonctionnelle, les agents seront regroupés selon
leur fonction principale, qui peut être la production, la consommation ou l'accumulation.
L’entreprise est vue comme l’agent économique chargé de la production des biens et des
services, par opposition aux ménages qui consomment les produits ainsi obtenus.
L’économie s’intéresse au comportement de chaque agent économique pris isolément.
L’entreprise apparaît alors comme une organisation composée d’hommes et de moyens,
capitaux physiques et financiers, savoir-faire…réunis de manière à produire des biens ou
des services pour atteindre un objectif à déterminer.
Contrairement à une idée très répandue, l’objectif d’une entreprise n’est pas de produire. La
production des biens et de services est un moyen pour atteindre certains objectifs, le plus
souvent financiers. Aucun constructeur automobile ne fabrique des voitures pour fabriquer
des voitures, il cherche à faire des bénéfices en les vendant – ce qui implique de les
fabriquer (ou de les acheter).
L’entreprise est une organisation qui regroupe des moyens humains, techniques et
financiers et dont l’activité consiste à produire des biens ou des services afin de les
vendre et de réaliser un profit.
3
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Fonctions principales des autres agents économiques
A. La fonction principale des institutions financières
Les institutions financières produisent des services bancaires. Elles collectent l'épargne des
agents économiques et la rémunèrent en versant des intérêts. Elles proposent à leurs clients
des moyens de paiement permettant de mobiliser les sommes déposées chez elles (cartes
bancaires, chèques, virements). Elles octroient des prêts aux agents économiques dont les
ressources sont momentanément insuffisantes : les ménages pour consommer à crédit, les
entreprises pour investir, l'Etat pour faire face aux dépenses publiques lorsque les recettes
fiscales sont insuffisantes. De manière générale, on considère les banques comme un
intermédiaire entre les prêteurs et les emprunteurs.
B. La fonction principale des administrations
Parmi les administrations, il convient de bien distinguer d'un côté l'Etat et de l'autre les
collectivités locales, à savoir les communes et les régions.
Les administrations produisent des services non marchands destinés aux ménages et aux
entreprises. On entend par "services non marchands" des services qui ne sont pas vendus
sur un marché et qui sont rendus à titre gratuit ou presque. Les administrations financent la
production des services grâces aux impôts prélevés sur les autres agents économiques. Par
exemple, la défense nationale concerne tous les nationaux et relève de l'Etat à travers
l'armée ; le parc public intéresse les habitants proches et relève de la commune.
C. Le reste du monde
Tous les agents qui ne résident pas sur le territoire national sont regroupés dans le "reste du
monde". Le reste du monde permet aux agents économiques de se procurer les biens qu'ils
ne trouvent pas sur le territoire national grâce aux échanges commerciaux avec l'extérieur.
En effet, pour des raisons géographiques et climatiques, mais aussi pour des raisons
technologiques, les pays sont spécialisés et échangent entre eux des biens
complémentaires.
Les différents secteurs d’activité :
•
Primaire : concerne la collecte et l'exploitation directe de ressources naturelles :
exploitations agricoles/céréales et bétail, lait, agriculture en général - pisciculture pêche maritime - carrières/sable, chaux, … - mines/charbon, minerais, …
•
Secondaire : industries de transformation, usines, fabriques
•
Tertiaire : production de biens immatériels et de services
Les biens sont des productions qui ont une existence physique (ordinateur, moto,
pétrole, pain, ...).
Les services n’ont quant à eux pas d’apparence matérielle, ne sont pas stockables et sont
des prestations supposant une proximité étroite entre le prestataire et le client
(assurance, coupe de cheveux, transport…).
4
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les biens « durables » sont ceux qui sont sensés résister à un premier usage normal
(ex : une voiture qui sera « consommée » en plusieurs années).
Les biens « non durables » sont détruits ou en tous cas transformés après un premier
usage (nourriture, combustibles)
L’entreprise est le lieu de combinaison des facteurs de production :
- le capital (les machines, les infrastructures, les avoirs financiers)
- le travail (les efforts des salariés dans la production)
- les matières premières (la terre, l’eau, le minerai, …)
- la technique (l’accumulation de savoirs permet de produire dans les meilleures conditions)
Valeur ajoutée
=
Production
de l’entreprise
– consommations
intermédiaires
5
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 1b/ Le rôle de l’entreprise en tant que groupement humain
Une entreprise est simultanément :
•
Une unité de production (de biens et services marchands en combinant les facteurs
de production (capital et travail)
•
Une organisation structurée
•
Un organigramme (organisation du pouvoir), organisation des tâches (poste de
travail, spécialisation, rationalisation), prise de décision
•
Un rôle social (culture d’entreprise, coopération, ressources humaines)
•
Une unité de répartition : la valeur ajoutée est répartie entre l’état (impôts, taxes et
cotisations), les prêteurs (intérêts), l’entreprise (autofinancement), les associés
(dividendes) et les salariés (salaires). Il existe un conflit entre les salaires et les profits
•
Un groupement humain
La dimension sociale des entreprises a peu à peu été prise en compte par le droit à partir de
la fin du XIXème siècle. Pour le salarié comme pour l'entreprise, le travail est aujourd'hui
reconnu comme une source de richesse matérielle, psychologique et sociale.
Les organisations cherchent logiquement à accroître leur efficacité via une meilleure
qualification et motivation de leur personnel (culture d’entreprise, formations,…)
Les personnes engagées dans un processus entrepreneurial vont y chercher
l’accomplissement de certaines de leurs aspirations, que l’environnement dans lequel elles
évoluent va leur donner ou pas.
La pyramide des besoins schématise
une théorie élaborée à partir des
observations
réalisées
dans
les
années 1940 par le psychologue
Abraham Maslow sur la motivation.
La pyramide est constituée de cinq
niveaux principaux. Nous recherchons
d'abord, selon Maslow, à satisfaire
chaque besoin d'un niveau donné
avant de penser aux besoins situés
au niveau immédiatement supérieur
de la pyramide. Sans surprise, on
recherche par exemple à satisfaire les
besoins physiologiques avant les besoins de sécurité : c'est pour cela que dans une
situation où notre survie serait en jeu, nous sommes prêts à prendre des risques.
Un rôle social
L’entreprise offre des emplois, de bonnes conditions de travail, des formations et elle permet
une insertion des salariés dans une structure sociale. Elle mène donc une politique sociale
envers son personnel et participe à la répartition des revenus (répartition de la Valeur
6
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Ajoutée). L’entreprise devient unité sociale, on parle d’entreprise citoyenne. Dans cette
perspective, l’entreprise a une finalité sociétale, c'est-à-dire qu’elle se soucie des problèmes
de société, elle se responsabilise envers la société et les pouvoirs publics, elle participe donc
aux actions d’intérêt général et envers l’environnement.
L’entreprise citoyenne privilégie le respect de ses salariés et sa politique sociale (motivation,
formation). Dans ses rapports externes, l’entreprise se montrera citoyenne envers ses
clients, ses fournisseurs, envers son marché (recherche et développement pour améliorer
ses produits), dans ses décisions stratégiques (protection de l’environnement, action de
parrainage et mécénat), l’entreprise participe même à l’aménagement du territoire par ses
implantations
D’unité sociale, on passe alors à la notion d’unité responsable dans 2 grandes directions, la
solidarité et la sécurité :
La solidarité comporte la lutte contre le chômage (éviter les licenciements, la délocalisation),
elle privilégie la qualité sociale de ses produits (clause sociale envers ses salariés et les
pays en développement sous-traitants), mais aussi le développement culturel (parrainage et
mécénat).
Concernant la sécurité, l’entreprise s’efforce de minimiser les risques pour ses salariés et
pour son environnement.
Risque interne (santé, hygiène et sécurité, bilan social).
D’autre part, l’entreprise va minimiser les risques externes, elle va s’engager dans la
protection des personnes en informant et protégeant le consommateur (pas de produit
dangereux, pas de publicité mensongère…).
Elle s’engage aussi dans la protection de l’environnement en limitant au maximum la
surexploitation des ressources naturelles (bois, eau…) et le gaspillage, elle pratique le
recyclage et utilise des technologies « propres » si c’est possible.
L’entreprise et l’éthique :
L’éthique est l’ensemble des conceptions morales qui dictent ses actes à quelqu'un.
L’éthique vise à répondre à la question « Comment agir au mieux ? ».
Cette notion peut se rapporter à l’honnêteté, à la confiance, la loyauté, l’équité, la
transparence… On peut rapprocher l’éthique de la morale*, que l’on peut définir comme
l’ensemble des règles d'action et des valeurs qui fonctionnent comme norme dans une
société et auxquelles il faut obéir.
La morale peut être comprise comme un ensemble d’interdictions ou de valeurs. En
quelque sorte, la morale commande l’éthique.
Ou
La morale est généralement rattachée à une tradition idéaliste (importance donnée à des
formes abstraites ou représentations mentales sur la réalité - Kant) qui distingue entre
ce qui est et ce qui doit être, alors que l'éthique est liée à une tradition matérialiste
(l’esprit est à égalité avec la matière, ce sont deux attributs de l’unique substance divine
- Spinoza) qui cherche seulement à améliorer le réel par une attitude raisonnable de
recherche du bonheur de tous.
7
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
L’éthique des affaires
Elle va allier performance et déontologie (ensemble des règles et devoir qui régissent une
profession). L’entreprise va donc respecter des principes éthiques comme :
•
Respect de la personne humaine (dignité), autrui n’est pas un moyen.
•
Egalité entre les personnes sans discrimination (hommes et femmes, …).
•
La solidarité (l’entreprise citoyenne).
•
Respect des lois et autorités. Refus de l’argent sale.
•
Recherche du bien commun.
L’éthique a un coût mais, à terme, l’image positive de l’entreprise en est renforcée, et elle
gagne en valeur commerciale (image de marque, notoriété). Le projet d’entreprise doit
aborder les questions d’éthique et la culture d’entreprise doit prendre appui sur l’éthique.
Les théories d’organisation
1) Les théories classiques :
Henri FAYOL (1840-1925) :
Il reconnaît 6 fonctions à l'entreprise :
. Technique
. Commerciale
. Comptable
. Financière
. Sécuritaire
. Administrative
L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de l'entreprise,
"administrer " pouvait se résumer en 5 infinitifs :
. prévoir
. organiser
. commander
. coordonner
. contrôler
Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève
dans la hiérarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes.
C'est ainsi qu'il va définir 14 principes d'administration.
Parmi ceux-ci on note : la division du travail, l'autorité et la responsabilité, la discipline,
l'unicité de commandement, l'unicité de direction, la primauté de l'intérêt général, la juste
rémunération, le degré de décentralisation (selon l'activité), la nécessité de communications
latérales, l'ordre matériel et moral, l'équité, la stabilité du personnel, l'initiative, l'union du
personnel (esprit d'entreprise).
8
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Frédéric Winslow TAYLOR (1856 – 1919)
Taylor réorganise le processus productif selon une double division : Verticale et horizontale
* Verticale : les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la
Direction. L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser.
* Horizontale : le travail est décomposé, parcellisé en gestes élémentaires et chronométré.
!!! fossé entre la surqualification et l'autorité des ingénieurs qui, non seulement indiquent ce
qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et la déqualification
des ouvriers qui ne peuvent accéder à un apprentissage global du processus et exécutent
stupidement un geste dépourvu de sens.
Î caractère abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il préconisait que ce travail fut
correctement payé et que les ouvriers puissent accéder à la société de consommation par
une redistribution équitable des gains de productivités ainsi réalisés.
Henri FORD (1863-1987) :
Le mérite de FORD a été de mettre en application les idées de TAYLOR et cela dans 2
domaines qui ont contribué à la naissance du " Fordisme "
* Le développement du travail à la chaîne : idée de génie car ce n'est plus l'homme qui fixe
la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'être
éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans " les temps
modernes ").
* L'application sociale de la pensée de TAYLOR :les ouvriers de Ford sont les mieux payés
des États-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.
2) Les théories des ressources humaines (courant psychosociologique):
George Elton MAYO (1880-1946) : Il prône l’enrichissement des tâches et démontre que les
facteurs sociaux (responsabilité, participation et prise de décision, estime et confiance
accordées) conditionnent la productivité et la motivation des salariés.
Abraham MASLOW (1908-1970) : A travers sa pyramide des besoins, il explique les
motivations du salarié : besoin biologique > besoin de sécurité > besoin d’appartenance et
d’estime > besoin de réalisation (reconnaissance).
Frédérick HERZBERG (1923-2000)
Il a déterminé avec précision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions il
faut réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.
Les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui
conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer
les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière que, d'une façon générale, les
facteurs de mécontentement étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de
satisfaction étaient ceux qui permettaient un développement personnel, une considération du
travail accompli. Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de
motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés.
9
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Douglas MAC GREGOR
Théorie du management (Théorie Y) qui repose sur les postulats suivants :
Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : donnez un travail intéressant à
quelqu'un et il en retrouve immédiatement le goût.
Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : l'homme recherche la
satisfaction d'objectifs sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces objectifs
sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilités et ne les
rejettera pas.
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité et il est
prouvé que l'on utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et d'imagination
des salariés d'une entreprise.
10
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 2a/ Les différents types d’entreprises
2.1 La constitution des sociétés
La constitution d'une société passe nécessairement par un acte de constitution contenant
notamment l'ensemble de ses caractéristiques.
Les fondateurs devront cependant procéder à certaines formalités et accomplir certaines
démarches avant de signer cet acte.
•
tout d'abord établir un projet de statuts reprenant les caractéristiques de la société
(forme, objet, capital, etc.).
•
établir un plan financier* et le remettre au notaire avant la signature de l'acte de
constitution (il s'agit en fait d'un plan prévisionnel des besoins et des ressources de la
société pour les deux premiers exercices sociaux).
•
remettre au notaire une attestation bancaire de nature à établir que les fonds destinés à
la libération du capital de la société sont effectivement mis à la disposition de celle-ci.
Le capital de la société peut être constitué par des apports en espèces et/ou par des apports
en nature.
Ce n'est que lorsque ces formalités auront été remplies par les futurs associés que l'acte de
constitution de la société pourra être signé par les fondateurs et le notaire qui procède
ensuite à l'enregistrement de l'acte (il le dépose en fait chez le receveur de l'enregistrement
qui procède lui-même à l'enregistrement de l'acte et perçoit le droit d'enregistrement dû à
l'État).
Lorsque l'acte revient de l'enregistrement, le notaire effectue le dépôt au greffe du Tribunal
de Commerce compétent de l’expédition de l'acte ainsi que d'un extrait de l'acte reprenant
les mentions fixées par la loi et destiné à être publié au Moniteur Belge.
Le notaire remettra enfin à la société les expéditions de l'acte de constitution afin de
permettre au(x) représentant(s) de celle-ci de procéder à l'inscription de la société au
registre de commerce et à la T.V.A.
2.2 Le plan financier
2.2.1 Dispositions légales
Le législateur (code des sociétés) exige que les fondateurs d'une Société Anonyme (SA),
d'une Société Privée à Responsabilité Limitée (SPRL) - y compris uni personnelle, ou d'une
Société Coopérative à Responsabilité Limitée (SCRL) déposent chez le notaire, lors de la
constitution de la société, un plan financier, "dans lequel ils justifient le montant du capital
social".
Ce texte légal, malheureusement très succinct, a été explicité par la jurisprudence. En
réalité, le plan financier constitue une prévision budgétaire établie sur base du programme
d'action que les fondateurs se proposent de mettre en œuvre.
11
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
« Ce plan mentionne les moyens financiers prévus par les fondateurs en vue de garantir la
viabilité de la société pendant les deux premières années de son existence" (Tribunal de
Commerce de Bruxelles, 8 avril 1986, Revue Pratique des Sociétés, 1986, p. 166).
Le plan financier est donc, outre une justification du capital, un budget établi sur deux ans, à
dater de la constitution de la société. Ses objectifs sont clairs : les fondateurs doivent
démontrer qu'ils ont étudié les besoins de la société à constituer avec tout le sérieux qui
s'impose.
Le nombre croissant de faillites est partiellement la conséquence de la constitution hâtive
d'entreprise, en particulier sociétaires. Les tiers-créanciers doivent être protégés de
l'inconscience, voire du manque de scrupule de certains fondateurs.
Le plan financier est en principe rédigé par les fondateurs de la société; en pratique, vu la
complexité de cette matière, il est conseillé de s'adresser à un spécialiste, tel un expert
comptable, qui aidera les fondateurs dans leurs estimations budgétaires.
Le plan financier est remis au Notaire le jour de la constitution de la société. Celui-ci vérifie
sa présence (mais non son contenu ou son exactitude !) et le conserve dans le dossier de la
société.
Outre son importance en matière de prévision financière, le plan engage dans certains cas la
responsabilité des fondateurs de la société. Le code stipule en effet que les fondateurs sont
tenus solidairement "(...) des engagements de la société dans une proportion fixée par le
juge, en cas de faillite prononcée dans les trois ans de la constitution, si le capital social était
lors de la constitution manifestement insuffisant pour assurer l'exercice normal de l'activité
projetée pendant une période de deux ans au moins".
Cet article est important, car il précise le rôle légal du plan financier:
a) si la société concernée fait faillite dans les trois ans de sa constitution, le Tribunal peut
demander au notaire de lui soumettre le plan;
b) s'il est prouvé que le capital social (capital propre apporté par les fondateurs) était
insuffisant pour assurer l'exercice normal de l'activité projetée (c'est la raison pour laquelle
un budget et une comptabilité sont nécessaire), le juge peut exiger des fondateurs qu'ils
paient une partie de faillite, voire même le tout.
Exemple : Une société (SPRL) avait été crée en 1980 avec un capital de 250.000 F (capital
minimum admis à cette époque). Après examen du plan financier, le Tribunal a estimé qu'un
capital de 2.000.000 F eût été nécessaire. Il a condamné les fondateurs à payer 1.750.000 F
(coin. Bruges, 12 mars 1981, RPS 1982, p. 43).
Les indépendants "personnes physiques" et les autres sociétés ne sont pas tenues
légalement d'établir un plan financier. Mais il parait évident que se lancer dans l'aventure
"entreprise" sans réflexion et sans plan relève de l'inconscience. Voilà pourquoi toute
création d'entreprises nécessite l'établissement d'un business plan.
12
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
2.2.2 Contenu
L'IEC (Institut des Experts-Comptables) et l'IPC (Institut professionnel des Comptables) ont
élaboré des modèles de plan financier. Celui de l'IPC est particulièrement bien adapté à une
petite entreprise. Le plan doit d'abord justifier le capital de l'entreprise.
Cela nécessite :
a) la description de l'activité projetée (programme d'action des fondateurs);
b) l'estimation du volume d'activité raisonnablement réaliste, permettant de prévoir le chiffre
d'affaires;
c) l'établissement des prévisions de rentabilité de l'entreprise, nécessaires à sa viabilité.
A partir de là s'élabore la structure financière de l'entreprise, fonction de six éléments
principaux:
Montant des équipements à acquérir.
1. bâtiment, matériel, mobilier, matériel roulant;
2. rythme d'amortissement.
Constitution du stock.
1. composition du stock;
2. rotation moyenne des produits;
3. délais et cadences de livraison.
Crédit clients (dépend du chiffre d'affaires).
Liquidités nécessaires au départ.
Combien de ressource faut-il et comment les réunir?
1. fonds propres que les associés apportent;
2. crédits long terme;
3. crédits court terme, dont fournisseurs.
2.3 Les statuts de la société
Les statuts précisent notamment les règles qui régissent le fonctionnement de la société
ainsi que les rapports avec les tiers, les rapports entre associés eux-mêmes, les pouvoirs de
ses représentants, etc.
La loi prévoit ainsi que les statuts doivent ainsi contenir les dispositions relatives à :
•
La forme de la société
•
La dénomination de la société
•
La durée de la société
•
Le siège social
•
L'objet social
•
Le capital de la société
•
Les titres de la société
13
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
•
La représentation de la société
•
Les règles de fonctionnement de la société
•
La dissolution et la liquidation de la société
Cette énumération n'est pas exhaustive car le contenu des statuts peut varier selon la forme
de société que les futurs associés ont décidé de constituer (la loi détermine pour chaque
type de société les mentions obligatoires que l'acte de constitution et les statuts devront
contenir et les règles que la société devra observer).
Les statuts peuvent être modifiés par l'assemblée générale des associés à des conditions de
présence et de majorité fixées par la loi et, éventuellement, par les statuts, dans les limites
fixées par la loi.
Après une modification des statuts, la société a l'obligation de procéder à une coordination
des statuts (ce qui revient à déposer au greffe du Tribunal de commerce un document qui
reprendra l'ensemble des statuts tels qu'ils se présentent après la modification).
2.4 L'attestation bancaire
Les fondateurs doivent fixer le montant du capital de la société au moment de sa
constitution.
Ils doivent en outre libérer ce capital (ou une partie de ce capital).
La loi impose d'ouvrir un compte spécial auprès d'une banque et d'y verser le montant du
capital qu'ils s'engagent à libérer.
L'institution financière devra par conséquent remettre aux fondateurs une attestation
précisant le montant du versement, le nom de la société à constituer ainsi que le nom des
fondateurs qui versent les fonds à libérer.
Cette attestation devra être remise au notaire chargé de recevoir l'acte de constitution.
Après l'accomplissement de toutes les formalités de constitution, le notaire remettra aux
fondateurs une autre attestation, par laquelle il certifiera que l'acte de constitution a été
signé, et déposé au tribunal de commerce.
Il y précisera qui sont les représentants de la société qui peuvent engager la société.
2.5 Les apports
Les fondateurs ne sont pas tenus d'apporter de l'argent au moment de la constitution de la
société : ils peuvent parfaitement apporter un bien déterminé (il s'agit alors d'un apport en
nature et non plus d'un apport en espèces).
14
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
En principe, tout ce qui peut être évalué économiquement peut être apporté à une société
(exemples : immeuble, matériel de bureau, créances, marques ou brevets, fonds de
commerce, etc.).
Les fondateurs doivent toutefois établir un rapport dans lequel ils justifient l'intérêt que peut
représenter ce bien pour la société.
Ils engagent d'ailleurs leur responsabilité s'il s'avère que la valeur du bien apporté est
manifestement exagérée et si la stabilité de la société est mise en péril.
Avant la constitution de la société, les fondateurs doivent par conséquent demander à un
réviseur d'entreprises de décrire en détail chaque bien qui est apporté en nature et d'établir
un rapport sur le mode d'évaluation du bien.
2.6 L'immatriculation à la Banque Carrefour
La Banque-carrefour des entreprises, modernisation du registre de commerce, attribue à
chaque entreprise et à chaque commerçant un numéro d’identification unique. Elle contient
le numéro de chaque entreprise ainsi que des données d’identification de bases
correspondantes (nom, adresse, raison sociale,…). Grâce à ce numéro unique, les
entreprises ne devront plus effectuer plusieurs fois les mêmes formalités auprès
d’administrations différentes. L’échange d’information entre ces administrations se fera via la
Banque-carrefour.
Toute personne a le droit de le consulter gratuitement pour savoir par exemple si une autre
entreprise n'a pas déjà la même dénomination que celle que l'on souhaite adopter ou pour
savoir si la personne avec laquelle on souhaite collaborer n'a pas été déclarée en faillite.
Toutes les sociétés qui souhaitent exercer une activité commerciale doivent demander une
immatriculation à la Banque-carrefour. Elles doivent plus précisément s'inscrire au greffe du
Tribunal de commerce du lieu où se trouve leur siège social.
Si la société dispose de plusieurs sièges d'exploitation, elle devra se faire immatriculer dans
tous les arrondissements où elle exercera ses activités commerciales.
Ce sont les représentants de la société (gérants ou administrateurs) qui doivent demander
l'immatriculation.
La demande d'immatriculation doit contenir la dénomination exacte de la société, le siège
social, l'objet social et les activités commerciales qu'elle exercera, la date du début des
activités, le nom et les pouvoirs de ses représentants ainsi que le numéro d'un compte
financier.
Si la société modifie son objet et ses activités commerciales, elle devra également modifier
son immatriculation à la Banque-carrefour. Elle devra également le faire si elle s'étend
géographiquement (création de nouveaux sièges d'exploitations ou d'agences dans d'autres
arrondissements).
La société gardera son immatriculation pendant toute la durée de son existence, elle ne
pourra en demander la radiation qu’après la clôture de sa liquidation.
15
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les frais de constitution d’une société
•
•
•
•
•
•
•
•
Un droit d’enregistrement de 0,5 % de la valeur des apports.
Une T.V.A. est prélevée sur la valeur des actions que le fondateur reçoit en échange
de l’apport de biens.
Un droit de timbre est perçu par feuille à l’établissement de l’acte constitutif par le
notaire.
L’inscription à la Banque Carrefour par l’intermédiaire des Greffes du tribunal de
commerce.
Le contrôle et le rapport du réviseur pour les apports en nature doivent être
indemnisés en fonction de leur importance et de leur degré de difficulté.
Le plan financier peut être établi par les fondateurs. Dans ce cas, seuls les frais de
dépôt des pièces auprès du notaire sont à acquitter. Si ce plan est établi en
collaboration avec un expert-comptable, celui-ci devra évidemment aussi être
indemnisé.
Les honoraires du notaire sont calculés sur la base du capital souscrit.
Les frais de publication au Moniteur belge.
2.7 La dénomination de la société
Une société doit pouvoir être identifiée: elle porte donc un nom qui permet de l'individualiser.
Le choix du nom d'une S.P.R.L. ou d'une S.A. est libre: la société peut reprendre le nom
d'associés, l'objet de son activité, ou tout autre nom.
Le nom de la société sera précédé ou suivi de sa forme juridique, soit complètement (ex :
société anonyme), soit en abrégé (ex : SA).
Pour éviter toute confusion, il faudra naturellement veiller à lui donner un nom qui n'a pas
encore été choisi par une autre société ou entreprise et éviter également de choisir une
dénomination qui ressemblerait trop à celui d'une autre société ou entreprise.
Si le nom a déjà été choisi et si une confusion est possible, la société ou l'entreprise qui
utilisait déjà le nom pourraient en effet exiger une modification de la dénomination de la
nouvelle société et celle-ci devra immédiatement modifier ses statuts afin de satisfaire à
cette demande (le premier utilisateur du nom pourrait même réclamer des dommagesintérêts à la nouvelle société ...).
Les fondateurs doivent donc se renseigner sur l'existence éventuelle d'une autre entreprise
qui porterait le même nom.
2.8 Le siège de la société
Le siège de la société peut se définir comme le lieu de son principal établissement.
En principe, le siège de la société ne peut être une simple boite aux lettres: il doit en effet
être établi à l'endroit de sa direction administrative.
Une société n'a qu'un seul siège social mais elle peut avoir plusieurs sièges d'exploitation
et/ou plusieurs agences.
16
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le siège social peut naturellement faire l'objet d'un transfert qui devra être publié au
Moniteur belge.
2.9 L'objet de la société
L'objet d'une société désigne en fait l'activité que les associés souhaitent exercer ensemble.
La loi impose aux fondateurs de reprendre la désignation précise de l'objet social.
Il suffit en fait de déterminer quelle est l'activité commerciale ou industrielle ou l'activité civile
que la société va exercer.
Les sociétés ne peuvent exercer une activité qui n'entre pas dans leur objet social mais elles
peuvent étendre ou modifier leur objet (ce qui suppose une modification de ses statuts).
2.10 Le capital
Le capital d'une société représente l'ensemble des apports que les associés mettent à la
disposition de cette société.
Les sommes ou les valeurs que les associés s'engagent à remettre à la société forment le
capital souscrit tandis que celles que les associés ont remises à la société représente le
capital libéré.
Le capital représente donc ce que les fondateurs ont décidé de mettre en commun afin de
permettre à la société de fonctionner et de remplir les objectifs fixés lors de sa constitution.
Les fondateurs reçoivent en contrepartie des parts ou actions de la société dont le nombre
est calculé en fonction de ce qu'ils ont apporté.
Il ne faut pas confondre le capital avec l'actif de la société : le capital est d'ailleurs repris au
passif de la société dans la comptabilité puisqu'il représente ce que les associés ont apporté
et ce qu'ils pourront dès lors récupérer lors de la liquidation de la société.
Une société ne peut fonctionner que si elle dispose d'un minimum de moyens.
La loi a par conséquent fixé un montant minimum pour le capital des sociétés.
Il est actuellement fixé à :
•
S.A. et S.C.A : un minimum de 61.500 € intégralement souscrit et un capital libéré de 1/4
avec un minimum de 61.500 EUR
•
S.P.R.L. : un minimum de 18.550 €. Capital libéré : 1/5 ème avec un minimum de 6.200 €
(12.400 € pour la SPRLU).
•
S.C.R.L. : un minimum de 18.550 €. Capital libéré :1/4 avec un minimum de 6.200 €.
17
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
2.11 La souscription du capital
Lors de la constitution de la société, les statuts précisent quel est le montant du capital de
cette société.
Ce montant doit être fixé en fonction des besoins de la société et des minima imposés par la
loi pour chaque type de société.
Chacun des fondateurs de la société s'engagent à apporter à celle-ci le capital ainsi
mentionné dans les statuts : ils souscrivent ainsi au capital et ils obtiennent en contrepartie
de leur apport des actions ou des parts de la société.
Le capital de la société doit bien sûr être intégralement souscrit à la constitution de la société
: le montant du capital déterminé dans les statuts de la société doit en effet correspondre à la
somme des engagements des fondateurs.
2.12 La libération du capital
La libération du capital peut se définir comme l'exécution des engagements pris par les
souscripteurs : il s'agit donc du paiement effectif des apports en espèces ou de la remise
effective des apports en nature.
Lorsque les parts de la société ont été souscrites en espèces, elles sont libérées par un
versement en espèces.
Ces fonds doivent être déposés sur un compte spécial ouvert auprès d'une institution
financière qui fournira à cette occasion une attestation bancaire
Lorsque les parts de la société ont été souscrites en nature, l'apport est mis à la disposition
de la société qui en devient la propriétaire.
La libération du capital peut être totale ou partielle mais les minima prévus par la loi doivent
être respectés..
En cas de libération partielle du capital, les souscripteurs doivent verser le solde au moment
fixé par les statuts ou par l'assemblée générale.
A défaut, c'est le gérant ou le conseil d'administration qui pourra fixer le moment de ce
versement.
2.13 Le fonctionnement
Une société fonctionne par l'intermédiaire de ses organes :
1) l'assemblée générale
2) les administrateurs et les gérants
3) les commissaires
18
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
2.13.1 L'assemblée générale
L'assemblée générale regroupe l'ensemble des associés ou des actionnaires des sociétés.
Elle a les pouvoirs les plus étendus pour tous les actes qui intéressent la société.
La loi précise que toutes les sociétés (même les S.P.R.L.U. qui ne comprennent qu'un seul
associé) doivent tenir au moins une assemblée générale par an : c'est l'assemblée générale
ordinaire.
Lorsque l'intérêt de la société le commande, les gérants ou les administrateurs de la société
(ou les associés ou les actionnaires si les conditions prévues par la loi sont remplies)
peuvent convoquer l'assemblée générale : c'est l'assemblée générale extraordinaire.
2.13.2 La convocation à l'assemblée générale
Il faut naturellement avertir les associés ou les actionnaires de la tenue de l'assemblée
générale et les inviter à y participer pour faire valoir leur point de vue, ce qui suppose une
convocation par les représentants de la société (le gérant ou le conseil d'administration) ou
aux commissaires-réviseurs.
Ils peuvent la convoquer dès qu'ils l'estiment nécessaire mais ils doivent la convoquer si les
actionnaires représentant au moins 20 % du capital social leur demandent de le faire.
L'assemblée générale doit être convoquée en respectant une procédure qui varie selon la
nature des titres :
Si tous les titres sont nominatifs, les convocations peuvent être adressées au moins 8
jours avant la tenue de l'assemblée, par lettre recommandée à la poste.
S'il existe des titres au porteur, il n'y a forcément pas moyen de contacter tous leurs
titulaires : il faudra alors les convoquer par voie de publication dans la presse (si
certaines actions sont nominatives, les convocations seront également envoyées par
lettre ordinaire aux actionnaires concernés).
Les convocations à l'assemblée générale doivent contenir les mentions suivantes :
•
L'identification de la société
•
La date et le lieu de l'assemblée générale
•
La détermination de l'ordre du jour
•
Les autres renseignements nécessaires ou utiles
19
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
2.13.3 La tenue de l'assemblée générale
L'assemblée générale fonctionne de la manière suivante:
1) Une liste de présence est établie (ce qui permettra de vérifier si le nombre minimum
requis par la loi pour pouvoir se constituer valablement est atteint).
2) L'assemblée élit un bureau comprenant généralement un président, un secrétaire et deux
scrutateurs (il s'agit surtout de vérifier le respect de toutes les formalités et de régler les
problèmes susceptibles de surgir au cours de l'assemblée).
3) Le président expose l'ordre du jour (il s'agit du relevé des sujets qui seront abordés lors
de l'assemblée)
4) L'assemblée vérifie si le nombre minimum de présence est atteint et si elle est
valablement constituée
5) Elle délibère sur les points figurant à l'ordre du jour en respectant l'ordre établi.
6) Elle passe au vote pour accepter ou refuser les propositions formulées : les délibérations
ne sont adoptées que si elles sont acceptées par une majorité déterminée
7) Tout ce qui a été dit ou décidé lors de l'assemblée générale est consigné dans un procèsverbal
2.13.4 Les pouvoirs de l'assemblée générale
De manière générale, l'assemblée dispose des pouvoirs les plus étendus pour faire ou
ratifier les actes de la société. Ainsi, certains actes doivent nécessairement être soumis à
l'assemblée générale des associés ou des actionnaires :
•
l'approbation des comptes annuels
•
les modifications des statuts
•
les nominations, révocations et remplacements des administrateurs et des gérants
2.13.5 Les administrateurs et les gérants
Il va de soi que l'on ne peut charger l'assemblée générale de la réalisation de tous les actes
nécessaires à l'exercice de l'activité de la société.
Celle-ci doit en pratique agir par l'intermédiaire de représentants pour de nombreux actes
(signature de contrats, rapports avec les clients et les fournisseurs, représentation en justice
...).
20
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les sociétés sont ainsi administrées par un ou plusieurs gérants (ex : la S.P.R.L.) ou par un
ou plusieurs administrateurs (ex : la S.A.).
Lorsque la société est gérée par plusieurs administrateurs, ceux-ci se réunissent au sein
d'un conseil d'administration.
Le conseil d'administration peut déléguer une partie de ses pouvoirs en ce qui concerne la
gestion journalière :
•
à l'un de ses membres (l'administrateur-délégué) ou
•
à un tiers (le directeur général).
2.13.6 La nomination des gérants et des administrateurs
C'est l'assemblée générale qui nomme, remplace et révoque les gérants et les
administrateurs.
Le mandat peut être gratuit ou rémunéré.
2.13.7 Les pouvoirs des gérants et des administrateurs
Les gérants et les administrateurs sont censés accomplir tous les actes nécessaires ou utiles
à la réalisation de l'objet social, à l'exception de ceux qui sont réservés par la loi à
l'assemblée générale.
Ils ont également pour mission de représenter la société en justice.
2.13.8 Les commissaires
Le commissaire a pour mission de contrôler la situation financière, les comptes annuels et la
régularité des opérations à constater dans les comptes selon les lois sur les sociétés
commerciales et les statuts.
Il est obligatoirement choisi parmi les membres de l'Institut des Réviseurs d'Entreprises.
Le commissaire est nommé par l'assemblée générale pour une durée de 3 ans.
Dans les S.A., les S.C.A., les S.P.R.L. et les S.C., un commissaire doit nécessairement être
désigné lorsque la société dépasse l'un des seuils suivants :
•
chiffre d'affaires annuel de 7.300.000 E
•
bilan de 3.650.000 E
•
50 personnes occupées en moyenne
21
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 2b : Les différents types de société
2.14 Les différents types de société
2.14.1 La société anonyme
La S.A. est une forme de société qui est principalement axée sur l’apport de capital par les
associés. C’est pourquoi on l’appelle aussi « société de capitaux ».
Les actions d’une S.A. sont généralement au porteur et, partant, cessibles sans limitation,
sous réserve d’une disposition statutaire expresse qui limiterait la cessibilité des actions.
La société anonyme est celle que contractent plusieurs personnes qui s'engagent à verser
une mise déterminée et qui ne sont tenues des dettes de la société que dans la mesure de
leurs apports.
La responsabilité des associés est donc limitée au montant de leur mise.
La constitution de la S.A
Les conditions de fond sont les suivantes :
1) un capital minimum de 61.500 E
2) la souscription intégrale du capital
3) la libération intégrale du capital minimum
4) la libération du quart de chaque action
5) un minimum de 2 actionnaires
6) les actions correspondant en tout ou en partie à des apports en nature doivent être
entièrement libérées dans un délai de cinq ans à dater de la constitution de la société.
Les conditions de forme sont les suivantes :
1) un acte notarié
2) le respect de la législation sur l'emploi des langues
3) l'acte constitutif doit contenir les mentions requises par la loi :
la forme et la dénomination de la société
la détermination de l'objet social
la désignation du siège social
la durée de la société
22
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
le montant du capital social et de la partie libérée
le montant du capital autorisé
les règles d'administration et de contrôle de la société
le nombre, les conditions de cessibilité et les droits des actions représentatives du
capital
le nombre, les conditions de cessibilité et les droits des parts bénéficiaires
la forme des actions
la spécification et la rémunération des apports en nature
l'identité des fondateurs
la cause et la consistance des avantages particuliers attribués aux fondateurs
les frais de constitution
le nom de l'organisme dépositaire des apports à libérer en numéraire
les mutations à titre onéreux relatives aux immeubles apportés
les charges grevant les biens apportés
les conditions de réalisation des options apportées à la société
Le fonctionnement de la S.A.
A - L'assemblée générale
L'assemblée générale regroupe l'ensemble des associés ou des actionnaires des sociétés.
Elle a les pouvoirs les plus étendus pour tous les actes qui intéressent la société.
La loi précise que la S.A. doit tenir au moins une assemblée générale par an : c'est
l'assemblée générale ordinaire.
Lorsque l'intérêt de la société le commande, les administrateurs de la société (ou les
actionnaires si les conditions prévues par la loi sont remplies) peuvent convoquer
l'assemblée générale : c'est l'assemblée générale extraordinaire.
Il faut naturellement avertir les associés ou les actionnaires de la tenue de l'assemblée
générale et les inviter à y participer pour faire valoir leur point de vue, ce qui suppose une
convocation par le conseil d'administration.
Les administrateurs peuvent la convoquer dès qu'ils l'estiment nécessaire mais ils ont
l'obligation de le faire si les actionnaires représentant au moins 20 % du capital social leur
demandent de le faire.
23
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
L'assemblée générale doit être convoquée en respectant une procédure qui varie selon la
nature des titres :
•
Si tous les titres sont nominatifs, les convocations peuvent être adressées au moins 8
jours avant la tenue de l'assemblée, par lettre recommandée à la poste.
•
S'il existe des titres au porteur, il n'y a forcément pas moyen de contacter tous leurs
titulaires : il faudra alors les convoquer par voie de publication dans la presse (si
certaines actions sont nominatives, les convocations seront également envoyées par
lettre ordinaire aux actionnaires concernés).
Les convocations à l'assemblée générale doivent contenir les mentions suivantes :
•
L'identification de la société
•
La date et le lieu de l'assemblée générale
•
La détermination de l'ordre du jour
•
les autres renseignements nécessaires ou utiles
L'assemblée générale fonctionne de la manière suivante:
1) Une liste de présence est établie (ce qui permettra de vérifier si le nombre minimum
requis par la loi pour pouvoir se constituer valablement est atteint).
2) L'assemblée élit un bureau comprenant généralement un président, un secrétaire et deux
scrutateurs (il s'agit surtout de vérifier le respect de toutes les formalités et de régler les
problèmes susceptibles de surgir au cours de l'assemblée).
3) Le président expose l'ordre du jour (il s'agit du relevé des sujets qui seront abordés lors
de l'assemblée)
4) L'assemblée vérifie si le nombre minimum de présence est atteint et si elle est
valablement constituée
5) Elle délibère sur les points figurant à l'ordre du jour en respectant l'ordre établi.
6) Elle passe au vote pour accepter ou refuser les propositions formulées : les délibérations
ne sont adoptées que si elles sont acceptées par une majorité déterminée
7) Tout ce qui a été dit ou décidé lors de l'assemblée générale est consigné dans un procèsverbal
De manière générale, l'assemblée dispose des pouvoirs les plus étendus pour faire ou
ratifier les actes de la société.
Ainsi, certains actes doivent nécessairement être soumis à l'assemblée générale des
associés ou des actionnaires :
•
•
•
l'approbation des comptes annuels
les modifications des statuts
les nominations, révocations et remplacements des administrateurs et des gérants ...
24
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
B - Le conseil d'administration
La société anonyme est représentée par un conseil d'administration nommé lors de la
constitution de la société ou au cours d'une assemblée générale. Il doit comprendre au
moins 3 membres (il n'y a pas de maximum).
Le nombre d'administrateurs peut toutefois être exceptionnellement limité à 2 lorsque la
société ne comprend que 2 actionnaires.
Si le nombre d'administrateurs passe sous ce minimum, les autres administrateurs doivent
convoquer le plus tôt possible une nouvelle assemblée générale pour le remplacer.
En règle générale, les administrateurs choisissent un président qui reçoit le plus souvent les
missions suivantes :
•
présider l'assemblée générale des actionnaires
•
convoquer le conseil d'administration lorsque l'intérêt de la société l'exige
•
signer les procès-verbaux des décisions du conseil
On lui reconnaît traditionnellement une voix prépondérante en cas d'égalité des voix au
cours d'une délibération du conseil.
Le conseil d'administration doit réunir la majorité des administrateurs pour pouvoir délibérer
valablement. Il peut se réunir périodiquement (aux dates prévues à l'avance) ou sur
convocation.
Il doit en tous les cas de réunir dès que l'un des administrateurs le souhaite.
Si un administrateur ne peut pas être personnellement présent au moment de la réunion, il
peut se faire représenter par procuration (mais le mandataire doit lui aussi être
administrateur de la société).
Les décisions du conseil d'administration sont prises à la majorité des voix, sauf si les statuts
prévoient expressément une majorité plus large.
Le conseil d'administration dispose de tous les pouvoirs nécessaires pour gérer et
représenter la société : il peut en effet accomplir tous les actes de gestion à l'exception de
ceux que la loi réserve à l'assemblée générale.
Il représente en outre la société pour tous les actes et en justice.
Il est à noter que le conseil d'administration de la S.A. peut parfaitement déléguer une partie
de ses pouvoirs à un administrateur-délégué (si le délégué est lui-même administrateur) ou à
un directeur général (si le délégué est un tiers).
Les administrateurs sont responsables à l'égard de la société de tous les actes qu'ils
accomplissent en exécution du leur mandat et de toutes les fautes qu'ils peuvent commettre.
C'est toutefois la société qui devra assumer toutes les conséquences de ces fautes puisqu'ils
agissent comme organes de celle-ci.
25
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Si l'assemblée générale désire sanctionner un administrateur, elle peut le révoquer et, le cas
échéant, procéder à son remplacement.
En cas de faillite de la société, le curateur peut poursuivre personnellement les
administrateurs en cas de faute grave et caractérisée.
C - Les commissaires
Le commissaire a pour mission de contrôler la situation financière, les comptes annuels et la
régularité des opérations, à constater dans les comptes selon les lois sur les sociétés
commerciales et les statuts.
Il est obligatoirement choisi parmi les membres de l'Institut des Réviseurs d'Entreprises.
Le commissaire est nommé par l'assemblée générale pour une durée de 3 ans.
Un commissaire doit nécessairement être désigné lorsque la société dépasse l'un des seuils
suivants :
•
chiffre d'affaires annuel de 7.300.000 E
•
bilan de 3.650.000 E
•
50 personnes occupées en moyenne
2.14.2 La société en nom collectif
La société en nom collectif est une véritable société de personnes, que contractent des
associés responsables et solidaires et qui a pour objet social d’exercer une activité civile ou
commerciale sous une dénomination sociale. Il s’agit d’une pure société de personnes, ce
qui signifie :
•
•
•
que la société est dissoute par la mort d’un associé ;
que les associés ne peuvent vendre ou offrir leur part sans l’accord des autres
associés ;
que toute décision doit être prise à l’unanimité
Les associés sont solidaires pour tous les engagements de la société, encore qu’un seul des
associés ait signé, pourvu que ce soit sous la dénomination sociale. La faillite de la SNC
entraîne la faillite des associés. Seuls les noms des associés peuvent figurer dans la raison
sociale.
Les associés peuvent choisir librement la dénomination sociale et peuvent engager des
poursuites au cas où une autre société porterait le même nom ou un nom prêtant à
confusion. Le siège social de la société doit être précisé dans l’acte de constitution.
La constitution régulière d’une SNC s’opère par la rédaction d’un acte sous seing privé, qui
est enregistré. Tous les documents commerciaux émanant de cette société doivent
mentionner qu’il s’agit d’une SNC. Dans ce cas, la SNC est fiscalement soumise à l’impôt
des sociétés. Dans l’hypothèse contraire -une SNC peut toujours exister sans
26
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
reconnaissance écrite - il n’y a pas en matière d’impôts, d’existence d’une société et les
bénéfices seront dès lors imposés au titre des personnes physiques.
Ce type de société est particulièrement intéressant comme forme de coopération entre
professions libérales qui, déontologiquement, ne peuvent jamais bénéficier de la
responsabilité limitée.
Avantages :
•
•
•
•
la constitution de la société ne nécessite généralement pas d’acte notarié ;
les actions n’étant pas transmissibles unilatéralement, le caractère fermé de la
société est garanti au maximum ;
pas de capital minimum exigé ;
l’apport des associés peut consister en du travail.
Inconvénients :
•
•
•
la responsabilité solidaire des associés ;
les documents commerciaux doivent faire mention qu’il s’agit d’une SNC ;
la faillite de la société entraîne la faillite des associés.
Exemple : agence de banque
L'administration de la société
Si le gérant est désigné dans les statuts de la société, il ne peut être révoqué sauf stipulation
contraire ou cause légitime.
S'il n'est pas désigné dans les statuts, il ne peut être nommé, remplacé et révoqué qu'à
l'unanimité (sauf si le pacte social prévoit la majorité).
S'il n'y a aucun gérant, les associés sont censés s'être donné réciproquement le pouvoir de
gérer la société.
Le gérant dispose d'un pouvoir de gestion exclusive : les associés ne peuvent intervenir
dans le cadre de cette gestion.
La dissolution de la société
La société finit de plein droit :
•
à l'expiration du terme prévu
•
par l'extinction de la chose ou la consommation de la négociation
•
par l'interdiction, la déconfiture ou le décès de l'un des associés
•
par la volonté de l'un des associés si le contrat de société a été conclu pour une durée
indéterminée.
27
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
2.14.3 La société en commandite simple
Nous n'examinerons ici que les particularités de cette forme de société : les principes
généraux du droit des sociétés lui sont applicables.
La société en commandite simple comprend deux groupes d'associés :
1) les commandités (associés) : ils s'occupent de la gestion et sont indéfiniment et
solidairement responsables de toutes les dettes de la société
2) les commanditaires (bailleurs de fonds) : ils ne sont pas responsables au-delà de leurs
apports (cet apport est appelé la « commandite ») et ne peuvent pas intervenir dans la
gestion. S'ils s'impliquent quand même dans la gestion, leur responsabilité devient égale à
celle des commandités.
La loi ne fixe pas de capital minima.
Les parts des commanditaires sont personnelles et incessibles (ce qui n'est pas le cas dans
les S.C.A.).
L'administration de la société
Le gérant ne peut en aucun cas être un commanditaire.
Pour le reste, les règles sont les mêmes que pour la société en nom collectif :
Si le gérant est désigné dans les statuts de la société, il ne peut être révoqué sauf stipulation
contraire ou cause légitime.
S'il n'est pas désigné dans les statuts, il ne peut être nommé, remplacé et révoqué qu'à
l'unanimité (sauf si le pacte social prévoit la majorité).
S'il n'y a aucun gérant, les associés sont censés s'être donné réciproquement le pouvoir de
gérer la société.
Le gérant dispose d'un pouvoir de gestion exclusive : les associés ne peuvent intervenir
dans le cadre de cette gestion.
Pour le reste, la S.C.S. est soumise aux principes généraux du droit des sociétés.
2.14.4 La société en commandite par actions
La SCA est celle que contractent un ou plusieurs associés responsables et solidaires, que
l’on nomme commandités, avec un ou plusieurs associés qui n’engagent qu’une mise
déterminée, que l’on nomme commanditaires. Les commanditaires reçoivent en échange de
leurs apports des actions au porteur. Dans la pratique, les associés commandités sont
toujours dirigeants de la société.
La société en commandite simple comprend deux groupes d'associés :
28
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
1) les commandités : ils sont indéfiniment et solidairement responsables de toutes les dettes
de la société. Les dirigeants de la société doivent faire partie de cette catégorie.
2) les commanditaires (bailleurs de fonds – actionnaires) : ils ne sont pas responsables audelà de leurs apports.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
La SCA se compose d’au moins deux actionnaires dont l’un doit être au moins
commandité et l’autre commanditaire ;
Les gérants doivent être mentionnés dans l’acte constitutif ; ils sont toujours
responsables en tant que fondateurs de la société ;
La responsabilité des commanditaires se limitent à leurs apports ; celle des
commandités porte à titre principal sur les dettes de la société ;
Le dirigeant ou le gérant peut être une personne physique ;
Les gérants sont toujours des associés liés à titre principal ;
En cas de changement de statut, l’accord des gérants est toujours exigé (droit de
veto);
Le dirigeant d’une SCA dispose également d’un droit de veto à l’encontre de toutes
opérations relatives aux intérêts de la société par rapport aux tiers (c’est-à-dire toutes
les opérations qui peuvent réduire le nantissement de la société à l’égard des tiers,
par exemple la distribution des dividendes) ;
La SCA se termine par suite du décès du gérant, à moins qu’il en soit mentionné
autrement dans les statuts. La plupart du temps un successeur est désigné
statutairement ;
La SCA peut émettre des actions au porteur ;
Les actions sont négociables librement.
Au 1er janvier 2002, le capital minimum d’une SCA a été fixé à 61.500 €.
Les avantages de la SCA sont la responsabilité des commanditaires à leur apport personnel
et les actions qui peuvent être au porteur, donc cessibles. Cette forme de société est
indiquée pour la succession.
Inconvénients :
•
•
•
•
responsabilité illimitée des commandités pour toutes les dettes
rédaction d’un acte notarié
obligations comptables en matière de publication
comptabilité en partie double.
L'administration de la société
La gérance appartient aux associés désignés dans les statuts de la société.
Le nombre de gérants n'est pas précisé par la loi.
Le(s) gérant(s) exerce(nt) les pouvoirs qui lui sont reconnus par les statuts ou, en cas de
silence, par les dispositions relatives aux S.A.
L'assemblée générale ne peut quant à elle agir sans le concours et le consentement des
gérants qui supportent toute la responsabilité de l'entreprise.
29
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
On applique donc aux actionnaires les règles des S.A. (sous quelques réserves) tandis que
l'on se rapporte aux règles de la S.N.C. pour les commandités.
Pour le reste, la S.C.A. est soumise aux principes généraux du droit des sociétés.
2.14.5 La société privée à responsabilité limitée
Nous n'examinerons ici que les particularités de cette forme de société : les principes
généraux du droit des sociétés lui sont applicables.
La société privée à responsabilité limitée est constituée par une ou plusieurs personnes qui
n'engagent que leurs apports et où les droits sociaux ne sont transmissibles que sous
certaines conditions.
Sauf dispositions contraires des statuts, les sociétés privées à responsabilité limitée sont
constituées pour une durée illimitée.
Si une durée est fixée, l'assemblée générale peut décider, dans les formes prescrites pour la
modification des statuts, la prorogation pour une durée limitée ou illimitée.
La dissolution de la société à durée limitée ou illimitée peut être demandée en justice pour
de justes motifs. En dehors de ce cas, la dissolution de la société ne peut résulter que d'une
décision prise par l'assemblée générale dans les formes prescrites pour la modification des
statuts.
En cas de décès de l'associé unique et à défaut de tout successible, la succession sera
acquise à l'Etat et la société sera dissoute de plein droit.
La constitution de la S.P.R.L.
Les conditions de fond sont les suivantes :
1) un capital minimum de 18.550 €
2) la souscription intégrale du capital
3) la libération d'un montant minimum de 6.200 €
4) la libération du cinquième de chaque action avec un minimum de 6.200 € (12.400 €
pour la SPRLU).
5) les parts sociales ou parties de parts sociales correspondant à des apports en nature
doivent être entièrement libérées
6) au moins deux associés, sauf s’il s’agit d’une SPRLU
Responsabilités :
Les fondateurs sont tenus solidairement envers les intéressés, malgré toute stipulation
contraire :
30
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
1° de toute la partie du capital qui ne serait pas valablement souscrite ainsi que de la
différence éventuelle entre le capital minimum requis et le montant des souscriptions;
2° de la libération effective du capital et des parts, ainsi que de la partie du capital dont ils
sont réputés souscripteurs
4° de la réparation du préjudice qui est une suite immédiate soit de la nullité de la société, ,
soit de la surévaluation manifeste des apports en nature
5° des engagements de la société dans une proportion fixée par le juge, en cas de faillite,
prononcée dans les trois ans de la constitution si le capital social était, lors de la constitution,
manifestement insuffisant pour assurer l'exercice normal de l'activité projetée pendant une
période de deux ans au moins.
Dans une sprl, les parts sont toujours nominatives et cessibles seulement dans certaines
limites.
La SPRLU est une SPRL qui présente quelques caractéristiques propres :
•
•
•
•
•
elle peut être constituée par une personne physique unique;
la responsabilité limitée ne vaut que pour la première SPRLU fondée sauf s’il hérite
d’une autre SPRLU;
lorsque le gérant qui est à la fois associé unique a un intérêt opposé à celui de la
société dans une opération, il doit établir un rapport motivé qui sera déposé en même
temps que les comptes annuels;
l’associé doit tenir un registre des décisions prises en tant qu’ »assemblée
générale »;
en cas de décès de l’associé, les héritiers, légataires ou usufruitiers exercent les
droits afférents aux parts sociales recueillies.
Dans une S.P.R.L.U., le seul associé-fondateur a toutes les parts en propriété. En tant
qu’associé unique, il décide de façon entièrement libre de la cession des parts.
Le fonctionnement de la S.P.R.L.
A - L'assemblée générale
L'assemblée générale regroupe l'ensemble des associés ou des actionnaires des sociétés.
Elle a les pouvoirs les plus étendus pour tous les actes qui intéressent la société.
La loi précise que la S.P.R.L. doit tenir au moins 1 assemblée générale par an : c'est
l'assemblée générale ordinaire.
Lorsque l'intérêt de la société le commande, le gérant de la société (ou les actionnaires si les
conditions prévues par la loi sont remplies) peut convoquer l'assemblée générale : c'est
l'assemblée générale extraordinaire.
31
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Il faut naturellement avertir les associés ou les actionnaires de la tenue de l'assemblée
générale et les inviter à y participer pour faire valoir leur point de vue, ce qui suppose une
convocation par le gérant.
Le gérant peut la convoquer dès qu'il l'estime nécessaire mais il a l'obligation de le faire si
les actionnaires représentant au moins 20 % du capital social lui demandent de le faire.
Les convocations peuvent être adressées au moins 8 jours avant la tenue de l'assemblée,
par lettre recommandée à la poste.
B - L'identification de la société
•
La date et le lieu de l'assemblée générale
•
La détermination de l'ordre du jour
•
les autres renseignements nécessaires ou utiles
L'assemblée générale fonctionne de la manière suivante:
1) Une liste de présence est établie (ce qui permettra de vérifier si le nombre minimum
requis par la loi pour pouvoir se constituer valablement est atteint).
2) L'assemblée élit un bureau comprenant généralement un président, un secrétaire et deux
scrutateurs (il s'agit surtout de vérifier le respect de toutes les formalités et de régler les
problèmes susceptibles de surgir au cours de l'assemblée).
3) Le président expose l'ordre du jour (il s'agit du relevé des sujets qui seront abordés lors
de l'assemblée)
4) L'assemblée vérifie si le nombre minimum de présence est atteint et si elle est
valablement constituée
5) Elle délibère sur les points figurant à l'ordre du jour en respectant l'ordre établi.
6) Elle passe au vote pour accepter ou refuser les propositions formulées : les délibérations
ne sont adoptées que si elles sont acceptées par une majorité déterminée
7) Tout ce qui a été dit ou décidé lors de l'assemblée générale est consigné dans un procèsverbal
De manière générale, l'assemblée dispose des pouvoirs les plus étendus pour faire ou
ratifier les actes de la société.
Ainsi, certains actes doivent nécessairement être soumis à l'assemblée générale des
associés ou des actionnaires :
•
•
•
l'approbation des comptes annuels
les modifications des statuts
les nominations, révocations et remplacements des administrateurs et des gérants ...
32
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
C - La gérance
La société privée à responsabilité limitée est représentée par un ou plusieurs gérants
nommé(s) lors de la constitution de la société ou à l'occasion d'une assemblée générale.
Chaque gérant peut accomplir tous les actes nécessaires ou utiles à la réalisation de l'objet
social à l'exception de ceux que la loi réserve à l'assemblée générale. Il représente la société
pour tous les actes et en justice
Les statuts peuvent limiter les pouvoirs de gestion des gérants en réservant à l'assemblée
générale le pouvoir de prendre certaines décisions.
Ces limitations ne sont pas opposables aux tiers mais le gérant qui ne les respecte pas
engage sa responsabilité vis-à-vis de la société.
D - Les commissaires
Le commissaire a pour mission de contrôler la situation financière, les comptes annuels et la
régularité des opérations à constater dans les comptes selon les lois sur les sociétés
commerciales et les statuts.
Il est obligatoirement choisi parmi les membres de l'Institut des Réviseurs d'Entreprises et
est nommé par l'assemblée générale pour une durée de 3 ans.
Un commissaire doit nécessairement être désigné lorsque la société dépasse l'un des seuils
suivants :
•
•
•
chiffre d'affaires annuel de 7.300.000 E
bilan de 3.650.000 E
50 personnes occupées en moyenne
2.14.6 La société coopérative
Il existe deux types de sociétés coopératives :
•
•
à responsabilité limitée (S.C.R.L.)
à responsabilité illimitée (S.C.R.I.).
La société coopérative se compose d'associés dont les apports sont variables et dont les
parts ne peuvent être cédées à un tiers.
Cette forme de société présente deux caractéristiques essentielles :
1) la variabilité des associés et des apports : la coopérative est une société "ouverte"
2) la cessibilité strictement limitée des droits sociaux : les parts ne peuvent être cédées
ou transmises qu'aux personnes nominalement désignées dans les statuts ou faisant
33
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
partie de l'une des catégories que ceux-ci déterminent et qui remplissent les conditions
requises par la loi ou les statuts pour devenir associés.
Les statuts doivent préciser si la responsabilité des associés de la société coopérative est
limitée ou illimitée.
Lorsque la société coopérative a opté pour la responsabilité illimitée, les associés répondent
personnellement et solidairement des dettes sociales et elle porte le nom de société
coopérative à responsabilité illimitée; lorsqu'elle a opté pour la responsabilité limitée, les
associés ne sont passibles des dettes sociales que jusqu'à concurrence de leurs apports et
elle porte le nom de société coopérative à responsabilité limitée.
Les parts d’une société coopérative ne peuvent être cédées à des tiers que :
•
•
•
lorsque ces tiers sont nominativement désignés dans les statuts
ou lorsqu’ils entrent dans les catégories déterminées par les statuts
et lorsqu’ils remplissent les conditions légales ou statutaires requises pour être
associés.
L’agrément de l’instance compétente est requis pour pouvoir statuer valablement.
En cas de réunion de toutes les actions en une main à l’intérieur d’une société coopérative,
celle-ci est dissoute de plein droit.
La constitution de la S.C.
Les conditions de fond sont les suivantes :
1) un capital minimum de 18.500 € (plan financier)
2) la souscription intégrale du capital
3) la libération d'un montant minimum de 6.200 E
4) la libération du quart de chaque part
5) 3 associés minimum
L'acte constitutif peut être sous seing privé (un acte notarié n'est donc pas nécessaire), sauf
s'il s'agit d'une S.C.R.L. ou si l'un des associés apporte un immeuble.
Le fonctionnement de la S.C.
A - Les associés
Ce sont les statuts qui fixent les règles relatives à l'admission, à la démission et à l'exclusion
des associés.
34
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les statuts désignent également l'organe habilité à trancher ces questions : l'assemblée
générale, le conseil d'administration ou un autre organe.
A défaut de dispositions statutaires, la décision appartient à l'assemblée générale, sans
recours possible.
L'admission est constatée par l'apposition de la signature de l'associé sur le registre spécial
que doit tenir toute S.C. : c'est en effet par l'inscription sur ce registre que l'on devient
membre d'une coopérative.
Ce livre doit être visé, coté et paraphé. Il doit mentionner sur la première page l'acte
constitutif de la société.
La démission est possible dans les 6 premiers mois de l'année sociale (elle est constatée par
une mention dans le registre des associés).
Cette démission entraîne la possibilité de procéder à un retrait de parts.
L'exclusion ne peut quant à elle être décidée que pour de justes motifs ou pour toute autre
cause indiquée dans les statuts.
Elle est normalement prononcée par l'assemblée générale, sauf si les statuts en disposent
autrement.
L'associé dont l'exclusion est demandée doit être invité à faire connaître ses observations
par écrit (mais il peut demander à être entendu).
Toute décision d'exclusion doit être motivée et un procès-verbal de cette décision doit être
dressé.
Une copie de ladite décision doit par ailleurs être adressée par recommandé à l'associé dans
les 15 jours.
Enfin, l'exclusion doit faire l'objet d'une mention dans le registre de la société.
On devient membre de la coopérative par l'inscription dans le registre. La preuve des droits
de l'associé est constituée par un titre nominatif.
Les parts sont cessibles à des associés dans les conditions prévues par les statuts.
Elles ne peuvent être cédées ou transmises à des tiers, si ce n'est à ceux qui sont
nominalement désignés dans les statuts ou à ceux qui font partie de l'une des catégories
définies par ces statuts et qui remplissent les conditions légales ou statutaires (l'agrément de
l'organe compétent pour statuer sur l'admission des associés est requis en pareil cas).
Les parts d'une S.C. à responsabilité illimitée et solidaire représentant les apports effectifs ne
consistant pas en numéraire ne peuvent être cédées que 10 jours après le dépôt des
deuxièmes comptes annuels qui suivent sa création.
35
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
B - L'assemblée générale
La plus grande liberté est laissée aux fondateurs en ce qui concerne l'organisation des
pouvoirs et le fonctionnement de l'assemblée.
La loi précise en effet que l'acte constitutif indique les droits des associés, le mode de
convocation, la majorité requise pour la validité des délibérations et le mode de vote.
A défaut de dispositions statutaires sur ces points, tous les associés peuvent voter, chaque
part donnant droit à une voix.
Les convocations se font au moins 15 jours à l'avance par lettre recommandée signée par le
gérant ou les administrateurs.
Pour le reste, ce sont les règles de la S.A. qui sont applicables.
C - L'administration
C'est à nouveau la plus grande latitude qui est laissée aux fondateurs sur ce point.
Il leur est en effet loisible de confier l'administration de la coopérative à un gérant ou à un ou
plusieurs administrateurs.
En cas de silence sur la question dans les statuts, la société est gérée par un administrateur
désigné par l'assemblée générale.
Les pouvoirs du gérant ou des administrateurs sont normalement déterminés par les statuts.
Si ceux-ci sont muets, l'administrateur est investi de l'ensemble des pouvoirs de gestion : il
pourra donc accomplir tous les actes nécessaires ou utiles à la réalisation de l'objet social.
Il va par ailleurs de soi que la société est représentée par le gérant ou les administrateurs
pour tous ses actes et en justice.
D - Les commissaires
Le commissaire a pour mission de contrôler la situation financière, les comptes annuels et la
régularité des opérations à constater dans les comptes selon les lois sur les sociétés
commerciales et les statuts.
Il est obligatoirement choisi parmi les membres de l'Institut des Réviseurs d'Entreprises.
Le commissaire est nommé par l'assemblée générale pour une durée de 3 ans.
Un commissaire doit nécessairement être désigné lorsque la société dépasse l'un des seuils
suivants :
•
•
•
chiffre d'affaires annuel de 7.300.000 E
bilan de 3.650.000 E
50 personnes occupées en moyenne
36
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Résumé des caractéristiques des formes de sociétés les plus répandues :
Annexe : Contenu de l’acte constitutif
Pour une S.P.R.L.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
la forme juridique et la dénomination;
la désignation précise de l’objet social;
la désignation des associés;
la durée de la société : déterminée ou indéterminée;
le montant du capital souscrit ainsi que le montant de la partie libérée de ce capital;
le nombre et la valeur nominale des parts ainsi que, le cas échéant, les conditions
particulières qui limitent leur cession;
l’institution bancaire dépositaire des apports à libérer en numéraire;
en ce qui concerne les apports en biens immeubles :
• les mutations à titre onéreux pendant les cinq années précédentes;
• les conditions auxquelles ces mutations ont été opérées;
les charges hypothécaires ou les nantissements grevant les biens apportés;
les conditions auxquelles est subordonnée la réalisation des droits apportés en
option;
en ce qui concerne les apports en nature :
• la spécification de chaque apport;
• le nom de chaque apporteur;
• le nom du réviseur et les conclusions de son rapport;
37
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
•
•
•
•
•
• les autres conditions éventuelles auxquelles l’apport est fait;
la désignation des personnes autorisées à administrer et à engager la société;
le début et la fin de l’exercice;
éventuellement le jour et l’heure de l’assemblée annuelle appelée à statuer sur les
comptes annuels;
la cause et la consistance des avantages particuliers attribués à chacun des
fondateurs;
le montant total, au moins approximatif, des frais, dépenses et rémunérations ou
charges qui incombent à la société.
Pour une S.A.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
la forme juridique et la dénomination;
la désignation précise de l’objet social;
la désignation précise du siège;
la durée de la société lorsqu’elle n’est pas illimitée;
le montant du capital souscrit ainsi que le montant de la partie libérée de ce capital;
le cas échéant, le montant du capital autorisé;
les règles, dans la mesure où elles ne résultent pas de la loi, qui déterminent le
nombre et le mode de désignation des membres des organes chargés de la
représentation à l’égard des tiers, de l’administration et, le cas échéant, de la gestion
journalière, de la surveillance et du contrôle ainsi que la répartition des compétences
entre ces organes;
en ce qui concerne les actions représentatives du capital
• le nombre et la valeur nominale;
• ou le nombre seul pour les actions émises sans valeur nominale;
• les conditions particulières éventuelles qui limitent leur cession;
s’il existe plusieurs catégories d’actions
• les mêmes indications pour chaque catégorie;
• les droits attachés à chaque catégorie;
en ce qui concerne les parts bénéficiaires
• le nombre de parts;
• les droits attachés à ces parts;
• les conditions particulières qui limitent leur cession;
la forme nominative ou au porteur des actions, ou leur dématérialisation; ainsi que
toutes les autres dispositions relatives à leur conversion qui diffèrent de celles que la
loi fixe;
en ce qui concerne les apports autres qu’en numéraire
• la spécification de chaque apport;
• le nom de chaque apporteur;
• le nom du réviseur et les conclusions de son rapport;
• le nombre et la valeur nominale des actions ou, à défaut de valeur nominale,
le nombre d’actions émises en contrepartie de chaque apport;
• les autres conditions éventuelles auxquelles l’apport est fait;
la cause et la consistance des avantages particuliers attribués à chaque fondateur;
le montant total des frais, dépenses et rémunérations ou charges qui incombent à la
société;
l’organisme dépositaire des apports à libérer en numéraire;
en ce qui concerne les apports en biens immeubles : les mutations à titre onéreux
pendant les cinq années précédentes ainsi que les conditions auxquelles elles ont
été faites;
les charges hypothécaires ou les nantissements grevant les biens apportés;
les conditions auxquelles est subordonnée la réalisation des droits apportés en
option.
38
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Pour une S.C.R.L. et une S.C.R.I.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
la forme juridique et la dénomination;
le siège et l’objet de la société;
la désignation précise des associés;
la désignation des apports et le montant de la part fixe du capital;
la spécification de chaque apport en nature;
en ce qui concerne les apports en nature :
• le nom de chaque apporteur;
• le nom du réviseur et les conclusions de son rapport;
• le nombre et la valeur nominale des parts émises en contrepartie;
• les autres conditions éventuelles auxquelles l’apport est fait;
la durée de la société;
les conditions d’admission, de démission et d’exclusion des associés et les conditions
de retrait des versements;
l’administration et le contrôle :
• la nomination et la révocation des gérants, administrateurs et commissaires;
• l’étendue de leur pouvoir;
• la durée de leur mandat;
les droits des associés; le mode de convocation; la majorité requise pour la validité
des décisions; le mode de scrutin;
le mode de répartition des bénéfices et des pertes;
le montant du capital souscrit ainsi que le montant de la partie libérée de ce capital.
39
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 2c/ Le passage en société
2.15 Quelle est l'opportunité de passer en société ?
Souvent, le passage en société est décrit comme une solution fiscalement avantageuse qu'il
faudrait adopter sans réfléchir.
Le passage en société est pourtant une solution complexe. Les matières qui doivent entrer
en ligne de compte sont comme les pièces d'un puzzle : chacune d'entre elles ont leur
importance et sont indispensables - citons notamment les droits comptable, commercial,
fiscal et social.
Dans la plupart des cas, il est vrai, le passage en société des professions libérales et des
dirigeants d'entreprise permet de défiscaliser et désocialiser leurs revenus professionnels,
tout en optimisant les différentes formes de rémunération possibles.
2.16 Trois pistes sont possibles pour entamer l'exercice d'une activité
•
•
•
en personne physique (indépendant)
par une association de fait
par le passage en société
2.16.1 Indépendant
L'entreprise individuelle est la forme la plus simple pour commencer l'exercice d'une activité :
aucun capital minimum n'est nécessaire et les formalités à accomplir sont réduites.
La personne physique qui exerce une activité en nom propre est soumise à la sécurité
sociale des travailleurs indépendants.
Le fonctionnement de l'entreprise individuelle est également simple : l'entrepreneur dispose
des pleins pouvoirs pour diriger son entreprise, il n'a pas à rendre compte de sa gestion, ni
même à publier ses comptes annuels. L'entrepreneur prend seul les décisions, ce qui lui
permet de réagir rapidement. Il dispose de la totalité des bénéfices. La comptabilité est
simplifiée.
L'inconvénient majeur de l'exercice d'une activité en nom propre est l'existence d'une
responsabilité illimitée sur ses biens propres, mobiliers et immobiliers, présents et futurs pour
payer les dettes de l'entreprise.
2.16.2 Association de fait
Plusieurs indépendants autonomes (au minimum deux) établissent une collaboration
commerciale pour exercer, d'une manière durable et ostensible, une activité en commun.
L'AF n'a pas d'identité propre et ne peut ni conclure d'engagements ni posséder de biens
propres. En outre, les associés sont tenus solidairement sur leur patrimoine propre. Par
contre, les obligations juridiques, fiscales et comptables sont réduites à néant.
40
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
L'association de fait suppose la réunion de moyens pour atteindre un but déterminé ou pour
exercer une activité donnée ; l'association ne dispose cependant pas de la personnalité
juridique et les résultats sont répartis entre les associés (transparence fiscale). La
responsabilité des associés est bien évidemment illimitée.
Exemples : société interne, société momentanée
Dans le prolongement des associations de fait, les sociétés à responsabilité illimitée pour
tout ou partie des associés sont souvent créées pour des raisons successorales ou pour
faciliter la sortie d'une indivision immobilière (la sortie d'indivision nécessite simplement un
échange de parts sociales)
2.16.3 Passage en société
Plusieurs motivations expliquent la constitution d'une société à responsabilité limitée
-
la différence du taux de taxation des sociétés par rapport aux personnes physiques,
la volonté de collaborer dans un cadre légal,
la volonté de modifier sa situation en matière de cotisations sociales,
la limitation du risque financier;
la pérennité de l'entreprise.
2.17 Considérations fiscales
Très souvent, la constitution d'une société correspond à la recherche d'un avantage fiscal.
L'avantage le plus apparent est celui qui résulte de la différence de taux entre impôt des
personnes physiques (I.P.P.), d'une part, et impôt des sociétés (I. Soc.), d'autre part.
A - Taux de l'impôt des personnes physiques
Pour l'exercice d'imposition 2007 (revenus 2006), les barèmes d'imposition à l'impôt des
personnes physiques sont les suivants :
Les premiers 7.290 €
25 %
De 7.290 € à 10.380 €
30%
De 10.380 € à 17.300 €
40%
De 17.300 € à 31.700 €
45%
A partir de 31.700 €
50%
Pour rappel : chaque contribuable bénéficie d’une quotité du revenu exemptée d’impôt de
5.940 EUR.
41
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Pour l’exercice 2008, revenus 2007, ils seront les suivants :
Les premiers 7.420 €
25 %
De 7.420 € à 10.570 €
30%
De 10.570 € à 17.610 €
40%
De 17.610 € à 32.270 €
45%
A partir de 32.270 €
50%
Avant d'effectuer le calcul de l'impôt, un montant non imposable est calculé. Ce montant doit
être compté sur les tranches des revenus le plus bas. Il se monte pour l'exercice d'imposition
2007 (revenus 2006) à :
•
•
5.940 € pour un contribuable isolé
5.940 € pour chaque conjoint.
En plus de l'impôt des personnes physiques, vous devez payer une taxe communale
additionnelle. Celle-ci varie en fonction de la commune où vous habitez.
Le forfait en IPP – exercice 2008, revenus 2007
1°
pour les rémunérations des travailleurs :
a) 26,1 p.c. de la première tranche de 4.880 EUR (montant de base 3.750 EUR) ;
b) 10 p.c. de la tranche de 4.880 EUR (montant de base 3.750 EUR) à 9.690 EUR
(montant de base 7.450 EUR) ;
c) 5 p.c. de la tranche de 9.690 EUR (montant de base 7.450 EUR) à 17.610 EUR
(montant de base 12.400 EUR) ;
d) 3 p.c. de la tranche excédant 17.610 EUR (montant de base 12.400 EUR) ;
2°
pour les rémunérations des dirigeants d'entreprise : 5 p.c.;
3°
les rémunérations des conjoints aidants: 5 p.c.;
Le forfait ne peut, en aucun cas, dépasser 3.320 EUR (montant de base 2.500 EUR) pour
l'ensemble des revenus d'une même catégorie.
En ce qui concerne les rémunérations des travailleurs, le forfait est majoré, pour tenir
compte des frais exceptionnels qui résultent de l'éloignement du domicile par rapport au
lieu de travail, d'un montant déterminé suivant une échelle fixée par le Roi.
42
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le décompte final d’un salaire est le suivant :
brut X 0,1307 = ONSS mensuel
brut – ONSS mensuel = imposable
imposable – précompte professionnel = net
B - Taux de l’impôt des sociétés
Disposition légale : art. 215 CIR
A partir de l’exercice d’imposition 2004, le taux nominal de l'ISOC est fixé à 33 %.
Lorsque le revenu imposable n'excède pas 322.500,00 EUR, l'impôt est toutefois fixé comme
suit :
Taux réduits :
1° sur la tranche de 0 à 25.000 EUR : 24,25 % ;
2° sur la tranche de 25.000 EUR à 90.000 EUR : 31 % ;
3° sur la tranche de 90.000 EUR à 322.500 EUR : 34,50 %
322.500 et plus : 33 %
http://economie.fgov.be/enterprises/vademecum/Vade11_fr-03.htm#P2458_404469
Il faut cependant tenir compte du fait que la contribution complémentaire de crise (CCC) de 3
% de l’ISoc est maintenue.
Pour bénéficier de ce tarif réduit, une société doit satisfaire aux conditions suivantes :
•
•
•
•
•
•
Le bénéfice distribué de la société ne peut pas dépasser 13% du capital libéré au
début de l’exercice.
Les participations de la société ne peuvent pas représenter plus de 50% de son
capital libéré, augmenté des réserves imposables et des plus-values actées.
La société doit avoir attribué à au moins un de ses dirigeants une rémunération
de 30.000 € minimum (exercice d'imposition 2006). Lorsque le revenu imposable est
inférieur à 30.000 €, la société doit attribuer à au moins un de ses dirigeants une
rémunération qui ne peut être inférieure à son revenu imposable.
La société ne peut faire partie d’un groupe possédant un centre de coordination.
50% des actions ou plus ne peuvent être aux mains d’autres sociétés.
Le revenu imposable ne peut être supérieur à 323.750 €.
La comparaison de ces deux barèmes montre que l'on atteint rapidement un taux marginal
de taxation de 45% en personne physique (à partir d'un revenu imposable de 10.783 €),
alors que l’IPP est nettement moins élevé. Mais il faut tenir compte des quotités exemptées
en IPP.
43
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Volonté de collaborer dans un cadre légal
Plusieurs personnes désirant travailler ensemble préféreront savoir à quoi ils s'engagent
avant de commencer. Le Code des sociétés prévoit en ses dispositions différents éléments
destinés à les garantir et à les préserver; la constitution d'une société s'inscrit donc dans une
perspective rassurante.
Considérations sociales
Les administrateurs ou gérants des S.A., S.P.R.L. et S.C. sont assujettis au statut social des
indépendants :
•
•
à titre principal lorsque ce mandat est exercé à l'exclusion de tout autre activité
professionnelle,
à titre complémentaire, en cas d'exercice concomitant d'une autre activité
professionnelle ouvrant un droit à la pension légale dans un autre régime de sécurité
sociale.
La limitation du risque financier
La création d'une société, dotée de la personnalité juridique, à responsabilité limitée, peut
mettre le patrimoine personnel de l'indépendant à l'abri de certains risques. En effet, la
responsabilité des associés d'une société anonyme, d'une société privée à responsabilité
limitée ou d'une société coopérative est limitée à concurrence de leur apport. La perte
maximale qu'ils encourent correspond donc au capital qu'ils ont souscrit.
La pérennité de l'entreprise
La transmission des parts société facilite la cession de l'entreprise au bénéfice des héritiers
ou d'un repreneur éventuel. Il est en effet plus facile de partager le capital d'une société
qu'une entreprise en nom personnel.
Lisser sa rémunération
En cas d'exercice d'une activité en personne physique, une augmentation du bénéfice
entraînera un accroissement de l'impôt sur les revenus avec, ensuite, un réajustement (à la
hausse) des cotisations sociales. Si, à cette époque, les bénéfices d'un indépendant ont
chuté, il devra avoir mis de l'argent de côté pour pouvoir faire face à ces charges.
Avec une société soumise à l'impôt sur les sociétés, la rémunération personnelle d'un
dirigeant d'entreprise peut rester stable au fil des années. Lorsque les résultats de la société
sont plus faibles, on retirera un même salaire ; on distribuera par contre par exemple moins
de dividendes. Ceci peut être réalisé en prélevant des sommes sur les bénéfices non
distribués des exercices précédents.
Aspects salariaux
44
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les indépendants ne sont jamais soumis à un quelconque régime de modération salariale ;
les sociétés sont par contre concernées.
2.18 Inconvénients du passage en société
Le principal inconvénient de l'existence d'une société est qu'il exige une administration plus
complexe et, par là, plus coûteuse tant pour les frais de constitution, de fonctionnement et de
liquidation de la société.
En personne physique
Les indépendants mariés souscrivent souvent un contrat de mariage en séparation de biens.
En cas de problème, le patrimoine propre du conjoint ne peut en principe pas être saisi. De
plus, les personnes qui exercent une activité commerciale sont plus exposées (lorsqu'un
client ne paie pas, il n'est pas toujours évident que l'indépendant paie ses propres
fournisseurs), dans la mesure où on les compare aux prestataires de services. Inversement,
les professions libérales (qui ont pour objet une prestation de services à caractère
intellectuel) devront payer essentiellement leurs dettes sociales et fiscales, d'une part, et les
sommes qui résultent de litiges éventuels (la responsabilité professionnelle est cependant
souvent couverte par une assurance ad hoc, cf. p.ex. les experts-comptables, les
comptables agréés ou les médecins).
En société
Les fondateurs de la société sont tenus d'établir et de déposer un plan financier chez le
notaire instrumentant, dès la constitution de celle-ci. Si la société fait faillite dans les trois
ans, et qu'il apparaît que le capital était manifestement insuffisant que pour permettre une
activité normale pendant deux ans au moins à compter de la constitution, les fondateurs
peuvent être condamnés à combler l'insuffisance d'actif.
2.19 Avantages du passage en société
L'attrait fiscal de la création d'une société est une savante alchimie de différents paramètres.
1/ Economie d'impôts et de cotisations sociales Les fiscalistes conseilleront la constitution
d'une société dès qu'un indépendant réalise des bénéfices importants. En effet, ces derniers
sont soumis dans un premier temps aux cotisations sociales et ensuite à l'impôt des
personnes physiques (I.P.P.).
Dans le pire des cas, ces prélèvements atteindront 16,7% x 1,047 (cotisations sociales avec
frais de gestion) + 55% x 1,085 (I.P.P. + centimes additionnels) = 77% !
La constitution d'une société permet de répartir les bénéfices ou profits entre :
•
•
la personne physique, devenue dirigeant d'entreprise ; seuls ces revenus sont sujets à
des cotisations sociales d'indépendants ;
la société, qui ne paie pas de lois sociales, et qui bénéficie du taux réduit de l'impôt des
sociétés
45
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
46
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 3/ L’environnement de l’entreprise (du local à l’international) et les relations
intra-entreprises (concurrence, émergence des groupes, ...)
Compréhension de la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner
du sens au monde (à l’environnement) qui entoure leur organisation.
!!! il s’agit bien de l’environnement économique, juridique, commercial et éthique.
* L’environnement recouvre une grande diversité d’influences
Exhaustivité inutile: on ne s’intéresse qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation
* L’environnement est turbulent
L’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s’attacher à prévoir les
évolutions futures de l’environnement
* L’environnement est complexe
Le dirigeant a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes Il doit
combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une modèle facilement
compréhensible et utilisable
Les couches de l’environnement
1/ Macro-environnement Î facteurs globaux ayant un réel impact sur les organisations.
• Analyse PESTEL
• Analyse SWOT
• Méthode des scénarios
• Les tendances structurelles
L'analyse PEST, PESTE ou PESTEL
L'analyse PEST est un canevas utile pour examiner et évaluer différents aspects d'un
environnement extérieur (diagnostic stratégique).
Elle sert habituellement à préparer une
analyse SWOT ou à documenter une
réflexion stratégique (ex : implantation dans
un pays étranger).
PEST est l'acronyme de 4 axes d'analyse qui
vont organiser la réflexion:
•
•
•
•
Politique
Economique
Socio-Culturel
Technologie
P.E.S.T. devient P.E.S.T.E. lorsque l'axe Ecologie est ajouté.
On obtient P.E.S.T.E.L. lorsque l'axe Législation vient se greffer à l'analyse. Cette catégorie
va regrouper tous les aspects juridiques au sens large (législation locale, nationale ou extra
nationale, conventions, ...).
La conduite de l'analyse P.E.S.T. est similaire à celle de l'analyse SWOT.
47
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses
(faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie
d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un
domaine d'activité stratégique.
Conduire une analyse SWOT consiste à
effectuer deux diagnostics :
* un diagnostic externe, qui identifie les
opportunités et les menaces présentes
dans l'environnement. Celles ci peuvent
être déterminées à l'aide d'une série de
modèles d'analyse stratégique, tels que le
modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de
la concurrence de Michael Porter ou encore
une analyse de scénarios. Il peut s'agir par
exemple de l'irruption de nouveaux
concurrents, de l'apparition d'une nouvelle
technologie, de l'émergence d'une nouvelle
réglementation,
de
l'ouverture
de
nouveaux marchés, etc.
* un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité
48
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles
d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou
l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du
niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la
structure de gouvernement d'entreprise, etc.
On peut comparer avec profit :
•
•
La perception des forces et faiblesses de l'entreprise par elle-même
La perception des forces et faiblesses de l'entreprise par ses clients, concurrents,
fournisseurs, et autres acteurs externes
La méthode des scénarios
A pour but de faire passer l’entreprise de la « certitude ignorante à l’incertitude réfléchie ».
Le monde en mouvement nous renvoie sans cesse des nouveautés, les biotechnologies, le
tout-électronique, l’imagerie numérique, … Un décideur responsable doit se poser les
bonnes questions et trouver les réponses adaptées pour assurer la continuité de son
entreprise.
Objectifs :
•
•
•
•
•
•
Créer des scénarios cohérents et différents, qui envisagent le choix le plus large de
futurs possibles
Analyser et anticiper les changements de l’environnement de l’entreprise
Mettre en évidence les opportunités actuelles et futures
Identifier les risques ou menaces futurs
Elaborer une stratégie :
o qui relève les défis mis en évidence par les scénarios
o qui optimise les compétences fondamentales (core competences) de
l’entreprise
o qui accroît la motivation des collaborateurs
Sur la base des scénarios et de la stratégie, définir une nouvelle vision d’entreprise et
mettre en place un système de veille.
Les tendances structurelles
Orientation de longue durée que l'on peut observer dans l'évolution d'un phénomène
économique, indépendamment des fluctuations conjoncturelles.
Les tendances structurelles varient selon le secteur et l’activité:
* Commerce de détail: évolution des coûts et des comportements de consommation
* Informatique: évolution technologique
* Secteur public: orientations idéologiques, évolution démographique, etc.
Exemple : les facteurs de globalisation
49
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
2/ L’industrie Î ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services
• Analyse des 5 forces de la concurrence (Porter)
• Découverte et hiérarchisation des FCS
• Dynamique de la concurrence
Les 5 Forces de Porter - Analyse de l'environnement concurrentiel
L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide à simuler une situation de concurrence. Elle a
des similitudes avec d'autres outils d'audit et d'analyse, tel que l'analyse PEST, mais tend à
se concentrer sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) plutôt que sur un produit
ou une gamme de produits. Par exemple, Acer analyserait le marché des ordinateurs
portables c.-à-d. un de ses DAS.
Les 5 forces (menaces):
•
•
•
•
•
Intensité de la concurrence
Nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des clients
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Produits de substitution
50
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Analyse
Forces
des
5
La menace liée à la
concurrence
Elle est susceptible
d'être plus importante
si
l'entrée
est
facilitée. Il y a la
menace
de
substitution
de
produits et celle de
fournisseurs et clients
qui
essayent
de
contrôler le marché. C'est pourquoi on le voit toujours au centre du diagramme.
La menace liée aux nouveaux entrants
•
•
•
•
•
•
•
Économies d'échelle (ex.: avantages associés à l'achat en gros)
Coût élevé ou réduit d'entrée (ex.: combien coûtera la dernière technologie ?)
Facilité d'accès aux canaux de distribution (ex.: nos concurrents ont-ils les canaux de
distribution dans la poche ?)
Avantages de coûts non liés à la taille de la société (ex.: contacts ou connaissances
que de plus grandes entreprises ne possèdent pas)
Les concurrents vont-ils riposter ?
Actions de l'état (ex.: de nouvelles lois qui affaibliront notre capacité concurrentielle
vont-elles être votées ?)
Quelle est l'importance de la différentiation ? (ex.: la marque ‘‘Champagne'' ne peut
être copiée. Ceci désensibilise l'influence de l'environnement)
La menace liée au pouvoir de négociation des clients
•
•
•
Il est important là où il y a quelques grands acteurs sur le marché (ex.: grandes
chaînes food)
Il y a un grand nombre de petits fournisseurs indifférenciés (ex.: petites entreprises
agricoles fournissant des chaînes food)
Le coût de changement de fournisseur est bas.
La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs
•
•
•
•
•
Le pouvoir de négociation des fournisseurs tend à être inversement proportionnel à
celui des clients.
Le coût de changement de fournisseur est élevé (ex.: services informatiques)
Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son secteur (ex.: Microsoft,
Porsche, Mc Donald)
Le fournisseur a la possibilité d'intégrer son business en aval (ex.: brasserie achetant
des tavernes).
Les clients ne sont pas unis, de telle sorte qu'ils ont peu de pouvoir de négociation
(ex.: distributeurs d’essence indépendants)
51
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
La menace liée aux produits de substitution
•
•
Il y a substitution d'un produit par un autre (ex.: le mail remplace le fax). Il y a
substitution du besoin (ex.: un meilleur dentifrice réduit le besoin en dentistes)
Nous pourrions toujours faire sans (ex. : cigarettes)
Facteur clé de succès
Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour
s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de
maitriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maitrise ne garantit pas le
succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.
Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d'identifier les
besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables :
•
Le secteur d'activité
Par exemple, la disponibilité du site Internet est un FCS pour une entreprise de e-commerce,
ce qui n'est pas le cas pour un menuisier.
•
La phase du cycle de vie du produit :
o Phase d'introduction : le FCS est la maitrise technologique
o Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation
o Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à
des coûts réduits
o Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits
La dynamique de la concurrence
•
•
Établit que les entrées sur le marché par fusion, sont assez efficaces dans la
stimulation de la productivité, notamment dans les industries axées sur les sciences.
Détermine l'importance qu'ont les entrées et les sorties sur le marchée et comment
ces dernières réagissent aux conditions économiques et, de quelles manières les
entrées par fusion et les entrées complètement nouvelles (entrées par la construction
de nouvelles usines) sont substituables les unes aux autres.
Identifie comment le roulement des entreprises réduit les inefficacités; comment les
petites et les grandes entreprises prospèrent et déclinent.
3/ Les concurrents et les marchés Î Dans une industrie, les organisations ont des
caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes
• Étude des groupes stratégiques
• Réalisation d’une segmentation de marché (attentes des clients)
Les groupes stratégiques
52
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques
sont similaires, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes
facteurs de concurrence.
Le rôle du concept de groupe stratégique est de définir un niveau d'analyse concurrentielle
intermédiaire entre l'entreprise et l'industrie.
En effet les frontières d'une industrie sont parfois floues, ce qui entraine l'incapacité de
délimiter avec précision la concurrence de cette industrie.
Les groupes stratégiques se forment lorsque des organisations ont des orientations
stratégiques proches, comparables, similaires ou qui s'appuient sur des facteurs de
concurrence identiques.
Un des outils les plus intéressants de l'analyse stratégique est la carte de l'industrie autour
des principaux groupes stratégiques. Pour dresser cette carte, il faut, à l'aide de traitements
statistiques, repérer les variables les plus pertinentes, sur deux axes on localise les
entreprises de telle sorte que les groupes d'entreprises qui se forment, pratiquent la même
stratégie.
Selon Porter les critères qui peuvent permettre de constituer les groupes stratégiques sont le
degré de spécialisation, d'intégration, l'étendue de gamme, l'image de marque, les choix de
canaux de distribution, le niveau technologique et la stratégie des coûts.
La détermination des groupes stratégiques offre plusieurs utilités. Dès lors qu’une entreprise
met en place ce système, il devient beaucoup plus aisé de définir avec précision les
évolutions de la concurrence au sein du groupe auquel il appartient.
Cette détermination est également utile à une organisation qui souhaite se déplacer vers un
autre groupe stratégique. Ces déplacements s’opèreront grâce à des changements de
stratégie ; cependant ils sont conditionnés par l’existence de barrières à la sortie ou de
barrières à l’entré des groupes.
53
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Enfin, la détermination des groupes stratégiques permet d’identifier des opportunités, par
exemple
des
évolutions
du
macro-environnement
(progrès
technologiques,
informationnels,…).
Néanmoins, le principal intérêt est une diminution de la rivalité intra-groupe et parfois même
la coopération.
L’inconvénient majeur de ce concept est la mise en place de la carte d’industrie. Il faut
délimiter l’industrie et déterminer si l’on intègre des produits hautement substituables. Par
exemple peut-on dire qu’une petite entreprise d’horlogerie de luxe soit en concurrence avec
une multinationale produisant de grand nombre de modèles ? Il faut trouver les axes
pertinents, ce qui nécessite une analyse complexe.
La segmentation du marché
Pour proposer un produit ou service à la personne ou l'entreprise adéquate, il faut d'abord
segmenter le marché, ensuite cibler un ou plusieurs segments, et finalement se positionner
dans ce(s) segment(s).
La segmentation d'un marché peut se définir comme l'identification de sous-ensembles
d'acheteurs partageant des besoins et des comportements d'achats similaires. La
population se compose d’un nombre très élevé d'acheteurs ayant leurs propres besoins et
comportements. La segmentation vise à réaliser des groupes d'acheteurs, aux besoins et
comportements similaires. Un tel groupe est nommé ‘Segment'.
Chacune de ces catégories pourra se voir approprier une politique commerciale différente ou
l'entreprise pourra ne se concentrer que sur une seule en la définissant comme étant sa cible
prioritaire.
Ces découpages sont mis en œuvre à partir d’informations recueillies par des enquêtes
quantitatives sur les comportements de consommation et sur les caractéristiques propres. Il
est ensuite possible de réaliser un classement RFM (Récence, Fréquence, Montant) pour
trouver la cible de l'entreprise (le groupe de personnes ayant les mêmes attentes vis à vis du
produit).
La méthode de segmentation RFM permet un classement des clients en fonction de leurs
habitudes d'achat. On peut ainsi optimiser une stratégie marketing en fonction des
clients.
Le classement RFM se fait en fonction de 3 critères :
•
•
•
Récence : date du dernier achat ou dernier contact client
Fréquence : fréquence des achats sur une période de référence donnée
Montant : somme des achats cumulés sur cette période
Il est préférable d'avoir au moins 4 périodes de comparaison.
Les critères de segmentation de ciblage peuvent être :
•
•
•
•
•
Socio-démographiques (sexe, taille du foyer, revenu, niveau d'instruction...)
Géographiques (lieu, climat, type d'habitation...)
Psychographiques (personnalités...)
Comportementaux (quantités consommées, avantages recherchés...)
Relatifs à la situation (rentabilité, utilisation)
54
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
•
Relatifs au type de consommateur (prescripteurs, acheteurs...)
L'entreprise évaluera chaque segment sur ses probabilités de succès commercial. Pour un
segment déterminé, les opportunités dépendront de :
•
•
•
•
•
Potentiel de croissance,
Etat de concurrence,
Profits potentiels,
Taille,
Accord avec la stratégie et vision actuelles de l'entreprise.
Le but est de déterminer qui est le « Client stratégique », celui qui constitue la cible
primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est
achetée.
Le Ciblage
Le ciblage est la seconde étape du processus « Segmentation – Ciblage - Positionnement ».
Après la construction de segments au sein du marché, un ou plusieurs segments
sera(seront) ciblé(s). Les ressources et efforts se concentreront alors sur ce(s) segment(s).
Il existe 3 grandes catégories de ciblage :
La première est la vente d'un seul produit à un seul segment dans un marché en comportant
plusieurs. Par exemple, un vol à bord du Concorde était un produit à haute valeur ajoutée
s'adressant aux hommes d'affaires.
55
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Dans la seconde catégorie, on ignore les différences entre segments et on choisit de cibler
tous les segments avec un seul produit. Cas typique du « marketing de masse » où la
différentiation est moins importante que le coût. Un exemple est l'approche adoptée par les
compagnies aériennes visant tous les publics à des prix très bas tel la « RyanAir ».
Finalement, il y a l'approche multi-segments. Dans ce cas, on ciblera plusieurs segments
avec une série différenciée de produits. Cette façon de segmenter est courante dans
l'industrie automobile. Nous pouvons y retrouver les SUV, les berlines, les coupés, …
Positionnement
Le positionnement est basé sur la ‘Perception' des clients. Les perceptions diffèrent d'une
personne à l'autre et, donc, la carte de positionnement également (ex.: ce que vous
percevez comme qualité, haute valeur ajoutée, …, est différent de la perception qu'en a votre
voisin). Il existera cependant des similarités, des grandes tendances.
Les produits et services seront cartographiés sur une 'Carte de positionnement' qui permet
de les comparer, après avoir choisi sa propre position concurrentielle. Cela permet de
distinguer ses propres produits des offres concurrentes (d'où l'expression ‘Stratégie de
positionnement').
56
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
On dessine cette carte et on choisit l'intitulé de
chaque axe. Il peut s'agir par exemple du Prix (axe 1)
et de la Qualité (axe 2). Les produits y sont ensuite
cartographiés. Toute ‘zone vide' dans cette carte
pourra ensuite faire l'objet d'une zone où placer un
nouveau produit.
Le terme ‘positionnement' fait référence à la
perception qu'a un client d’un produit ou service en
relation avec les produits concurrents. Il faut se
demander : ‘Quelle est la position du produit dans la
tête du client ?'.
6 questions clés sont suggérées pour faciliter le positionnement :
•
•
•
•
•
•
Quelle est votre position actuelle ?
Quelle position désirez-vous occuper ?
Qui devez-vous vaincre pour obtenir cette position ?
Possédez-vous les ressources nécessaires ?
Pourrez-vous subsister jusqu'à ce que vous obteniez cette position ?
Vos tactiques supporteront-elles cet objectif de positionnement ?
Carte de positionnement de l'automobile
Ces 6 produits sont placés sur la carte de
positionnement. Nous pouvons en conclure que les
produits tendent à se concentrer dans les zones
«prix élevé / économies réduites» et «bas prix /
économies élevées».
Les créneaux stratégiques
Pour l’entreprise, et selon son métier, cela peut être :
* des secteurs du marché des biens ou des services qui sont en croissance rapide ou qui
vont le devenir
* un secteur sur lequel l’entreprise possède une grande force
* un secteur sur lequel l’entreprise possède le monopole
57
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les relations intra-entreprises (concurrence, émergence des groupes, ...)
Concurrence : les prix sont un élément essentiel de la concurrence entre les entreprises.
Les entreprises agissent sur les prix par l'intermédiaire
* des quantités produites, qui génèrent des économies d’échelle (coûts de production
dégressifs à mesure que la quantité produite augmente, produit de base décliné en
différentes versions – à des prix différents – vendus à mesure que le temps passe
[écrémage]
et
via
quelques
aménagements
techniques
peu
coûteux.
* des coûts de production, souvent au moyen de méthodes éthiquement discutables, comme
une diminution de la qualité des matières premières ou la délocalisation.
En situation de concurrence imparfaite, une entreprise qui domine un marché peut mettre en
place des stratégies de dissuasion et de prédation par les prix (publicité comparative,
campagne de dénigrement, vente à prix cassés)
La concurrence entre les entreprises ne se réduit heureusement pas au seul domaine des
prix : les entreprises ont également des stratégies de différenciation des produits,
d'information et de concentration visant acquérir un pouvoir de marché.
Les entreprises se concurrencent aussi sur la localisation de leurs points de vente et
profitent des asymétries d'information dont le public bénéficie (qui sait où se trouve
réellement le paquet de café de telle marque le moins cher ?).
Les stratégies de différenciation des produits et d'innovation sont porteuses d’un assez
grand succès, mais de courte durée. Le plus souvent dans le secteur high-tech, les produits
novateurs sont développés en parallèle par différents acteurs. Le premier sur le marché aura
un franc succès mais sera suivi par d’autres peu de temps après. Une stratégie de prix fera
alors la différence (IPod)
Les stratégies de concentration (ou de créneau)
Une entreprise pratique une stratégie de concentration lorsqu'elle cherche à cibler un ou
plusieurs segments de marché précis (ou créneaux), c'est-à-dire des « segments de
segments ». En se concentrant sur des segments donnés plutôt que de s'attaquer au marché
dans son ensemble, l'entreprise peut se spécialiser dans les domaines choisis.
Généralement, l'entreprise spécialisée applique aussi une stratégie de domination ou de
différenciation dans son créneau.
En raison de leurs ressources limitées, les petites entreprises pratiquent généralement une
stratégie de créneau. Les unités commerciales de grandes entreprises ont également réussi
à adopter cette approche concurrentielle qui peut être très rentable. Voici quelques rôles
différents que peuvent jouer les concurrents spécialisés :
* Spécialiste utilisateur : s'occupe d'un seul type d'« utilisateur final » (client)
* Spécialiste vertical : restreint son activité à un seul niveau de la chaîne de production et
de distribution (p. ex., produit des matières premières, mais pas des composants)
* Spécialiste taille du client : se concentre sur les petits, moyens ou gros clients
* Spécialiste type de clientèle : ne vend qu'à quelques clients importants
* Spécialiste régional : ne vend que dans une zone ou une région en particulier
58
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* Spécialiste produit ou gamme de produits : ne produit qu'un seul produit ou qu'une seule
gamme de produits
* Spécialiste type de produit : se concentre sur un type de produit ou une caractéristique
* Spécialiste produits personnalisés : crée des produits personnalisés à la commande
* Spécialiste qualité-prix : se concentre sur une extrémité ou l'autre du marché
* Spécialiste services : offre un ou plusieurs services exclusifs
* Spécialiste réseau commercial : ne dessert qu'un seul réseau commercial (p. ex.,
services alimentaires pour sociétés aériennes)
Groupes
Un groupe d'entreprises ou groupe est un ensemble d'entreprises, présentant des
personnalités morales distinctes, mais entretenant des liens directs et indirects
principalement financiers (participations ou contrôle) mais aussi fréquemment
organisationnels (dirigeants, stratégies...), économiques (mise en commun de ressources)
ou commerciaux (ventes et achats de biens ou de services).
L'existence de personnalités morales distinctes, permet de caractériser la notion de groupe
et la différenciant par exemple des relations qui existent entre une entreprise et ses
établissements ou succursales.
Un groupe d'entreprise est 'chapeauté' par une entreprise qualifiée de 'tête de groupe',
entreprise non contrôlée directement ou indirectement par une autre entreprise et ayant donc
au moins une filiale.
Coopération
Trois entreprises industrielles sur quatre ont au moins une relation de coopération avec une
autre firme. Les rapprochements sont plus fréquents dans certains secteurs : la pharmacie,
les composants électriques et électroniques, l’habillement…
Des collaborations entre firmes s’établissent aussi dans le domaine de la commercialisation
des produits, des services auxiliaires ou de l’innovation et de la R & D.
Ces coopérations jouent un rôle important dans l’industrie manufacturière : un cinquième du
chiffre d’affaires et la moitié des achats entrant dans le processus de production en
dépendent.
59
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 4/ La culture d’entreprise
La culture d'entreprise est une sous-culture au sein d’une société plus large, l'ensemble
des règles d'une organisation (entreprise privée, publique...), des valeurs partagées, la
manière commune d'aborder les problèmes, et la manière dont elles doivent être
véhiculées. Elles peuvent être inscrites dans une charte.
Nous pouvons aussi définir la culture d’entreprise comme : 1) un ensemble de
références, 2) partagées dans l’organisation et 3) construit tout au long de son histoire
"La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et,
surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l'entreprise
comme traiter avec un marché, définir son standard d'efficacité ou traiter des problèmes
de personnel."
La culture d’entreprise est la chose la plus partagée et la moins formalisée. L’informel
constitue la vraie différenciation d’avec les concurrents et une des raisons de l’adhésion
ou de la non-adhésion du marché.
Ensemble des façons de penser et d'agir, ensemble de règles explicites ou implicites,
système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel de l’entreprise.
Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur
active réelle de l’entreprise". V. Fournier
Selon la manière où la culture est partagée par les membres d’une entreprise, il peut y
exister une seule culture ou plusieurs.
La culture n’est pas quelque chose de fixe et de statique. Elle évolue à travers le temps,
tout comme les sociétés changent et s’adaptent à différents contextes. De la même
manière, la culture d’une entreprise est quelque chose qui se met en place à un moment
donné, puis ensuite évolue et se transforme.
Examiner la culture d’une entreprise, c’est d’abord éclairer les logiques sous-jacentes
au fonctionnement de l’organisation et celles sous-jacentes aux comportements des
individus qui en font partie. Par conséquent, la connaissance de la culture d’une
entreprise va permettre de comprendre comment l’entreprise fonctionne et pourquoi
elle fonctionne de cette manière.
Les composantes de la culture d'entreprise
* Histoire de l'entreprise (grands hommes, fondateurs, évolution des produits,...)
* Rites
* Contexte culturel initial (professionnel ou national)
* Symboles
* Structures de pouvoir
* Héros
* Valeurs (implicites ou explicites)
* Croyances collectives
* Mythes (ex: Apple, entreprise fondée dans un garage)
* Codes vestimentaires
* Langage précis
* Méthodes de travail
* Habitudes socioculturelles
* ...
60
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Quelles peuvent être ces valeurs ?
* Éthique - Engagement - Orientation client - Esprit d'équipe et primauté de l’intérêt
collectif - Justice - Honnêteté - Simplicité - Convivialité - Ouverture au débat
démocratique - Professionnalisme - Compétences managériales - Confiance Communication...
Comment établir une culture d'entreprise ?
"La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent
suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de
gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en
considération dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une réalité
organisationnelle qu'un objet de management à part entière." E. Delavallée
L’établissement d’une culture d’entreprise demande - exige même - que les valeurs
citées plus haut soient réellement présentes dans le fonctionnement quotidien. La culture
est bien réelle et doit être vécue, elle ne se limite pas à de belles paroles.
L'adhésion à la culture d'entreprise est en outre un processus de long terme qui passera
nécessairement (sous peine d'échec) par une implication de toutes les parties prenantes,
qu'il s'agisse de la direction ou des collaborateurs de l'entreprise.
Son rôle dans la gestion de l'entreprise
La culture de l'entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour
du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de marque..., afin de devenir
un facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.
La culture d'entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant
aux futurs collaborateurs de se reconnaître dans ce que l'entreprise présente comme son
identité.
Elle a également un rôle important à jouer dans l'assimilation des nouveaux embauchés,
rôle particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En donnant à
chacun une référence commune, la culture d'entreprise peut être rappelée pour éviter ou
apaiser des tensions au sein de l'entreprise.
Les limites de la culture d'entreprise
Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi
certains côtés négatifs, certaines limites, si elle n'est pas suffisamment prise en compte.
C'est le cas d'une culture d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de
l'organisation à une myopie envers le marché. Une "culture du succès" pourrait ainsi
inhiber certains réflexes de survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux
pour son avenir.
Cette culture peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion
ou scission de l'entreprise qui porte cette culture, qu'elle soit constituée en grande ou
petite communauté humaine. Elle peut aussi mourir « à petit feu » si les principes qui la
soutiennent ne sont plus appliqués.
61
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 5/ Le projet d’entreprise
Le projet d'entreprise
C'est une charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la philosophie de
l'entreprise tout en affirmant son identité. Elle est destinée au personnel et a pour
ambition de le motiver, d'assurer sa cohésion et à terme de développer l'entreprise.
Le projet d'entreprise a pourtant des limites : dans certaines entreprises, il est malaisé de
cerner la culture et d'élaborer un projet cohérent et fédérateur : parfois, il lui est difficile
d'évoluer, il est plutôt perçu comme un projet de l'équipe dirigeante et des cadres et
moins des salariés, l'obstacle résidant en termes d'implication des salariés sous contrats
précaires de plus en plus nombreux. Cette situation mène à la disparition d’une réelle
culture d’entreprise au profit d’un projet de direction.
Quel projet d'entreprise ?
* Un projet structuré et construit est une nécessité pour l'entreprise.
* L’ambition : Il doit préciser les défis qu'elle se donne de relever.
* Le positionnement : le marché, le potentiel visé sur l'offre des produits ou services
offerts.
* La raison d’être : en fonction de sa finalité, et son but poursuivi.
* les valeurs fondamentales de l'entreprise et de ses acteurs principaux, la déontologie
professionnelle, les règles de fonctionnement principales qui en découlent.
* Une fois l'ambition, le positionnement, la raison d'être et les valeurs définis,
l'entreprise traduit ses éléments en engagements.
* Coordonné par un conseil rapproché, l'édification du projet doit être réalisée de
préférence sur le mode participatif avec tous les membres du personnel.
* Mise en place d'une structure (comité d'accompagnement) chargé de réfléchir au
projet. Une fois réalisé, il sera idéalement présenté avec conviction pour assurer que la
pertinence de la portée projet et sa direction. Encourager les participants la possibilité de
commenter et d'ajuster éventuellement certaines positions.
* Ce comité d'accompagnement jouera un rôle important pour la communication et la
mobilisation des collaborateurs par la suite.
Elaboration pratique
L’élaboration d’un projet d’Entreprise se traduit par un ensemble de documents référents
qui reflètent les objectifs et convictions de l’Entreprise, de ses dirigeants et de ses
salariés.
* la nouvelle identité de l’Entreprise,
* un guide pour l’ensemble des managers et des leaders,
* des règles de fonctionnement pour les salariés.
Le projet d’Entreprise conditionne l’évolution de l’Entreprise, dimensionne son ambition,
définit les défis à relever, et motive ainsi les salariés en leur donnant du sens, en
suscitant leur désir de créer et d'agir ensemble de manière cohérente, au profit de leur
bien-être.
Quel contenu dans un projet d'Entreprise ?
Les thèmes abordés dans un projet d'Entreprise sont variés et nombreux On choisira en
fonction de leur impact sur la vie de l'Entreprise parmi les thèmes suivants:
62
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* le positionnement de l'Entreprise dans son marché, ses clients (les clients
commerciaux, les salariés, les actionnaires, la Société), ses concurrents, son offre
commerciale,
* les valeurs de l’Entreprise, la gestion des ressources humaines, la communication,
* les systèmes informatiques, les processus clé de l’Entreprise,
* les ambitions ou contraintes financières,
* la vision de l’actionnaire, les relations managériales, les relations avec les
fournisseurs,
Comment élaborer un projet d'Entreprise ?
Quelques phases essentielles :
* la constitution d'un comité de pilotage (en général, le comité de direction) à
géométrie variable, pour intégrer d'autres experts internes ou externes
* élaboration du triptyque Vision / Mission / Valeurs
* un état des lieux le plus complet possible
* la validation ou la création d'un avantage concurrentiel durable
Vision = où, quoi ou combien
•
•
décrit une organisation épanouie
représente un niveau de motivation profonde
Mission = pourquoi
•
•
concentre les énergies de l’Entreprise sur son cœur de métier
inspire les clients et les acteurs du périmètre
Valeurs = convictions + comportements
•
Résument l’ensemble des relations entre les employés et tout
autre acteur impactant la vie de l'Entreprise
63
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 6/ L’organisation du système d’information et de communication
Système d'information
Un système d'information (SI) est un ensemble de moyens techniques, administratifs et
humains qui servent à la collecte, au classement et à la transmission d'informations entre les
membres d'une organisation (institution, entreprise, association,..).
L'utilisation de moyens informatiques et de télécommunication permettent d'automatiser et
de dématérialiser les opérations. Ils sont largement utilisés en lieu et place des moyens
classiques tels que les formulaires papier et le téléphone et cette transformation est à
l'origine de la notion de système d´information.
Définition
Le concept de SI s'applique à l'ensemble des organisations, privées ou publiques et possède
les significations suivantes :
* Un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel,
logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des
informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées. Selon leur finalité
principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de
transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et de
communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de
rapports, aide à la décision…).
* Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de télécommunication,
interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la structuration, de la gestion, du
déplacement, du contrôle, de l'affichage, de l'échange (transmission ou réception) de
données sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir du matériel et des
logiciels.
* Un S.I est un réseau complexe de relations structurées où interviennent hommes,
machines et procédures qui a pour but d’engendrer des flux ordonnés d’informations
pertinentes provenant de différentes sources et destinées à servir de base aux décisions.
Grâce à l'information, le système d'information coordonne les activités de l'organisation et lui
permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le véhicule de la communication dans
l'organisation.
Un système d’information est un système homme-machine intégré produisant de
l’information pour assister le personnel de l’entreprise dans les fonctions d'exécution, de
gestion et de prise de décision.
Catégories de systèmes
On distingue généralement trois grandes catégories de systèmes, selon les types
d'application informatique :
* les systèmes de conception : calcul numérique, conception assistée par ordinateur
* les systèmes industriels ou embarqués, qui fonctionnent selon des techniques temps
réel ;
* les systèmes d'information de gestion, qui emploient des techniques de gestion.
64
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Du point de vue de la valeur financière du patrimoine informatique, les systèmes
d'information de gestion sont largement majoritaires.
Les langages informatiques employés diffèrent selon chacune de ces catégories, en fonction
des objectifs poursuivis.
Les applications web rendent possible une très forte interopérabilité des systèmes.
Le domaine des systèmes d'information et de communication a pour but de concevoir
comment circule et est stockée l'information de façon efficace et cohérente pour toutes les
activités d'une entreprise, d'un réseau d'entreprises, d'une administration publique, des
relations entre entreprises, citoyens, gouvernements...
En termes de management des systèmes d'information, une tendance actuelle correspond à
leur externalisation auprès d'une ou plusieurs sociétés prestataires pouvant se voir confiées
la gestion de l'infrastructure informatique, des développements de logiciels ou encore de la
gouvernance.
D'autres composants peuvent être inclus dans un système d'information :
* Applications métiers
* Bases de données de l'entreprise
* Dispositifs de sécurité
* Infrastructure réseau
* Postes de travail informatique
* Serveurs d'application
* Serveurs de données et systèmes de stockage
Source : MIL-STD-188
Système de communication
Les informations qui sont collectées par un organe doivent être transmises à un autre
organe. La communication est la manière dont l'information circule dans l'entreprise.
Toute la communication est une relation entre un émetteur et un récepteur.
La communication s'effectue au travers d'un réseau qui comporte au moins un émetteur, un
canal de transmission et un destinataire (le récepteur).
Émetteur - Codage - Canal de transmission - Décodage - Récepteur
Les difficultés des entreprises proviennent surtout des perturbations du système de
communication.
1 - Le canal de transmission
Le canal peut engendrer des parasites, des bruits, des rumeurs qui déforment le message.
2 - Les relais
65
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les relais d'information déforment (très souvent) volontairement ou involontairement les
informations qu'ils transmettent.
·Cas volontaire :
- souvent les messages qui sont susceptibles de déplaire au supérieur hiérarchique
sont atténués ou supprimés ;
- le message est reformulé dans des termes correspondant aux attentes du supérieur.
·Cas involontaire :
- si les mots ne signifient pas la même chose pour les différents intervenants
- si une information doit être interprétée avant d'être transmise et si plusieurs
interprétations sont possibles
Les émetteurs et les récepteurs
· Si les centres d'intérêts des interlocuteurs divergent, les opérateurs sélectionnent dans les
informations celles qui correspondent à leurs préoccupations.
· Les services techniques prennent en compte essentiellement les aspects techniques tandis
que le service commercial prend en compte les aspects commerciaux.
· Il peut y avoir des difficultés de langage selon les interlocuteurs.
Î limiter les perturbations : instituer des contrôle de réception des messages qui peuvent
porter sur :
- la réception effective du message,
- l'intégrité du contenu,
- la compréhension du contenu,
Amélioration de la communication
Nature
Accusé de
réception
Caractéristiques
Le destinataire
émet un signal
quelconque à la
réception
Intérêt
Garantit la
réception du
message
Collationnement
Réémission du
message par le
destinataire vers
l'émetteur
Redondance
Répétition à
l'émission, du
message et
contrôle à la
réception de
Garantit la
réception et la
conformité du
message reçu
au message
émis
Garantit la
conformité
Limites
Exemples
Lettre
Ne renseigne
recommandée avec
pas sur la
AR
conformité, ni la
compréhension,
ni les suites
données
Contrôle par deux
Ne renseigne
personnes d'un
pas sur la
compréhension document (lecture
à haute voix).
du message, ni
sur les suites
données
Garçon de café
Ne renseigne
transmettant ses
pas sur la
commandes au
réception, la
compréhension, barman "3 cafés, 3"
les suites
66
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Nombre ou
lettre clé
Compte rendu
d'exécution
l'identité des
messages reçus
Calcul de
contrôle
données
Garantit la
conformité
Ne renseigne
pas sur la
compréhension,
ni sur les suites
données.
Délais important
Garantit la
Le destinataire
entre l'émission
réception, la
émet un rapport
et le compte
conformité, la
sur les suites
rendu
compréhension
apportées au
d'exécution
et les suites
message et les
apportées
résultats obtenus
Modulo compte
bancaire
En informatique,
affichage sur
l'écran du résultat
obtenu
Distinction entre communication hiérarchique et fonctionnelle :
- communication hiérarchique : véhiculée par la voie hiérarchique de l'entreprise
. Ascendante : compte rendu d'exécution
. Descendante : véhicule des ordres
. Les communications sont écrites ou orales
- communication fonctionnelle : 2 types :
. Fondée sur une relation d'autorité dans la spécialité
. Fondée sur une relation de conseil dans la spécialité
Distinction entre communications formelles des communications informelles :
- formelles :
- Elles sont constituées par les réseaux d'information prévus par la structure de
l'entreprise.
- Elles sont prévues à travers des organigrammes, des procédures définies, des
définitions de fonction.
- Elles sont initiées par des dirigeants.
- Elles ont un caractère obligatoire pour tous les membres de l'entreprise.
- informelles :
- Ce sont toutes celle qui ne sont pas prévues par les textes d'organisation de
l'entreprise. Elles naissent des relations interpersonnelles, des nécessités du
travail.
67
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les communications formelles et informelles sont complémentaires.
!!!!!!!!!!!!!!!! C’est dans les réseaux de communication informelle que naissent les rumeurs.
Modes de transmission des communications
Mode
Communications
verticales
ascendantes
Définition
Remontée
d'information par la
ligne hiérarchique
Objectif
efficacité, contrôle
documents à compléter
compte rendu d'exécution
satisfaction,
améliorations
boîte à suggestions
exécution des
décisions
information
générale du
personnel
ordres, règlements
* Obligatoires
* Facultatives
Communications
verticales
descendantes
* hiérarchiques
* médiatiques
* institutionnelles
Communications
transversales
* horizontales
* obliques
Exemple
Transmission
d'information de la
direction
au
personnel
Communication du
supérieur vers le
subordonné
Communication
directe de la
direction à
l'ensemble du
personnel
Transmission
d'information par
l'intermédiaire des
représentants du
personnel
Transmission
d'information entre
services situés
dans des filières
hiérarchiques
différentes sans
passer par le
supérieur
hiérarchique
commun
journal d'entreprise ; centre
serveur télématique; circuit
vidéo; communiqué;
affichage
respect des
réponses aux réclamations
obligations légales transmises par les délégués
du personnel; annonce d'un
plan de réduction des
valorisation des
effectifs au comité
structures de
d'entreprise
dialogue social
accélérer les délais passerelles entre les
de transmission
services techniques et les
services commerciaux pour
le traitement d'une
commande
-
68
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
L’impératif de cohérence
Les publics auxquels les entreprises s’adressent sont de moins en moins étanches : il y a
entre eux un nombre croissant d’interactions et de convergences. Un salarié est un vecteur
de l’image et de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen, voire un membre
actif d’associations. Les messages développés auprès des différents publics doivent donc
être cohérents et non pas contradictoires.
La communication engage l’entreprise en tant que système d’information et de décision dans
son milieu. Elle organise et gère les flux d’informations qui circulent à l’intérieur de
l’organisation (communication interne) ou entre l’organisation et son environnement
(communication externe).
Communication interne ou externe
La communication peut être interne (à vocation informative ou contraignante pour les
employés) ou externe (à vocation informative ou publicitaire pour le monde extérieur).
Ces deux types de communication, ayant des objectifs différents, vont être traités de
manière différente.
Les objectifs de la communication interne
L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le couple
demande/offre d’informations dans l’organisation.
La communication dans l’entreprise repose sur les projets concrets découlant d’objectifs
réels. Ceux-ci sont tirés des orientations stratégiques et des engagements budgétaires.
Accompagner le management : l’imbrication de la communication et du management résulte
de la pratique quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques
entre les différentes équipes de travail.
Relier et informer : le troisième grand objectif de la communication interne est de mettre en
commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer une
appartenance à l’entreprise. Elle créé un langage commun qui permet à chacun d’orienter et
adapter son comportement professionnel.
Les objectifs de la communication externe
L’objectif principal de la communication externe est de préciser au public potentiellement
partenaire de l’entreprise (clients, fournisseurs, associés possibles, investisseurs,…), quelle
est la personnalité de l’entreprise ; qui elle est, ce qu’elle fait, où, …
Cette communication se traduit essentiellement par de la publicité.
Il convient alors de :
Mesurer les enjeux de la communication externe et aligner ses actions sur la stratégie de
l'entreprise
69
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Évaluer la communication externe (éventuellement) existante – la corriger si besoin est
Passer du plan de communication au plan d'actions
Mise en œuvre
Définir les cibles et le message.
Maîtriser les outils de communication, savoir arbitrer efficacement entre les différents outils :
o publicité et relations médias ;
o lobbying et relations publiques ;
o événementiel ;
o promotion des ventes ;
o marketing direct ;
o e-communication...
Définir le calendrier et les moyens à allouer en fonction des priorités stratégiques.
70
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 7/ Les modèles de prise de décision et les outils d’aide à la décision
L’entreprise (structure socialement organisée) a besoin de modalités de la prise de décision.
Cette action repose sur les informations détenues par les décideurs qui prennent des
décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’entreprise.
Qu’est ce qu’une décision ?
« acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant
d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ».
Le plus souvent, la décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du
profit mais repose sur un ensemble successif de décisions de moindre portée et intègre un
nombre plus important de variables.
Les différents types de décisions possibles
1/ Les décisions stratégiques :
Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles
conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à
retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à
la question «produire quoi ?» et son corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de
manière efficace pour produire ? ».
2/ Les décisions administratives ou tactiques :
Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de
l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre
des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des
ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise.
3/ Les décisions opérationnelles :
Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concernent
l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus de production
(gestion des stocks, gestion de la production…).
Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes :
a/ analyse de l’objectif : vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la prise de
décision future (sur quoi porte la prise de décision).
b/ collecte de l’information : qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement
concurrentiel de l’entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources
disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision prise).
c/ définition des options possibles : l’analyse de l’information permet de définir un ensemble
de décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé.
comparaison et évaluation de ces options : comparer les différentes options possibles ce qui
nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables.
71
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
d/ choix d’une option : la décision proprement dite consiste à choisir une option de manière
rationnelle, c’est à dire celle qui permet à l’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses
ressources.
!!!!!!!!!!!! Choisir, c’est renoncer ………… quel est le prix de ce renoncement ?
Les différents modèles de prise de décision
o
o
o
o
o
le modèle rationnel,
le modèle de la rationalité limitée,
le modèle politique,
le modèle de la corbeille.
en psychologie, le modèle dominant est le modèle cognitif de la "hiérarchie
des effets".
Ces modèles présentent des avantages et des inconvénients. Ils ne sont ni vrais, ni faux : ils
mettent l’accent sur un aspect particulier d’un processus complexe. Chaque individu
entretient un rapport singulier avec les différents modèles.
L’entreprise doit prendre conscience du modèle qui lui convient le mieux pour prendre les
décisions judicieuses dans un contexte donné.
Le modèle rationnel
Ce modèle s’appuie sur une vision économique. Il suppose que les décisions soient prises
sur les bases suivantes :
•
•
•
•
Des buts et des objectifs bien définis et acceptés ;
Un examen des alternatives et de leurs conséquences ;
Des informations complètes concernant les points sur lesquels il faut prendre une
décision ;
La décision est d’autant plus efficace qu’elle utilise au mieux les informations
disponibles. La meilleure solution est celle qui permet d’atteindre l’objectif et de
maximiser l’utilité (plutôt que le profit, cf. ci-dessous) du décideur.
Alors que ce modèle est simple et intuitif, ses hypothèses ne sont pas toujours exactes. Il
peut y avoir une diversité d’intérêts et d’objectifs individuels ; l’information peut être
insuffisante ou déformée. (ICRA.edu.org)
Ce modèle est celui de l’Homo oeconomicus, considéré comme rationnel :
•
•
•
Il a des préférences (il préfère les pommes aux poires) et peut les ordonner. Ainsi s’il
préfère les pommes aux poires et les poires aux bananes, alors il préférera les
pommes aux bananes. C’est la transitivité.
Il est capable de maximiser sa satisfaction en utilisant au mieux ses ressources : il
maximisera son utilité (et non pas son profit). La notion d’utilité s’assimile
fréquemment en économie à la notion de bien-être. Ainsi la somme des utilités des
individus d’une société est considérée comme le bien-être social.
Il sait analyser et anticiper le mieux possible la situation et les évènements du monde
qui l’entoure afin de prendre les décisions permettant cette maximisation.
72
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le modèle politique
Ce modèle reconnaît que les décideurs peuvent avoir leurs propres projets, avec des
besoins et des perceptions propres, par conséquent, le processus de décision devient :
•
•
Un cycle de marchandage et de négociation entre les décideurs ;
Basé sur des informations incomplètes, déformées ou cachées par les décideurs
pour réaliser leurs propres projets.
Ce modèle est une bonne représentation de la façon dont le monde réel fonctionne et peut
aider à résoudre des conflits. Son inconvénient est que la bonne décision n’est pas
nécessairement celle qui sera choisie par les décideurs et qu’elle ne fasse que différer les
conflits. Le processus de négociation peut être confus, il peut être soumis à la pression
d’intérêts privés, on peut réaliser après coup que les informations fournies étaient
volontairement déformées. (ICRA.edu.org)
Le modèle de la rationalité limitée
Ce modèle part du principe qu’il est impossible aux acteurs de maximiser leur "utilité" car :
il est difficile de traiter l’incertitude,
l’information disponible est imparfaite,
les acteurs ont des capacités de traitement de l’information limitées,
les acteurs sont en situations d’interdépendance stratégique.
Ainsi la décision ne sera pas "parfaite", elle sera juste satisfaisante. Elle sera le résultat de
l’exploration, par un parcours séquentiel, d’un nombre limité d’alternatives au sein de
l’ensemble des alternatives possibles.
Le modèle de la corbeille
Ce modèle est celui de « l’anarchie organisée » .Une « anarchie organisée » (March, 1972)
est une organisation qui satisfait aux 4 caractéristiques suivantes :
•
•
•
•
pas d’objectifs vraiment cohérents et partagés par tous
un processus de production peu matériel
la majeure partie du personnel intervient soit directement auprès des « clients » de
l’organisation sans qu’il soit possible et réaliste d’assumer une supervision constante
des tâches effectuées
les membres participent de façon intermittente et plus ou moins active aux différentes
prises de décision qui affectent l’ensemble de l’organisation.
Dans une anarchie organisée, la prise de décision répond au modèle de la corbeille.
73
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les décisions naissent de la rencontre entre :
•
•
•
•
un flux de problèmes
un flux de solutions
un flux de participants
un flux d’occasions de choisir.
La prise de décision est assimilée à une corbeille, dans laquelle les décideurs se déchargent
des questions, des solutions et des problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Ils ne
sont pas nécessairement reliés les uns aux autres et attendent d’être traités.
Ainsi, des solutions attendent que les problèmes correspondants émergent, des questions
attendent la bonne réponse. C’est la concordance fortuite entre une question et une réponse,
entre une solution et un problème qui offre l’opportunité de prendre une décision.Cette
coïncidence se présente à un moment donné, imprévu, et les décideurs saisissent cette
opportunité.
Le mérite de ce modèle est de ne pas surestimer la rationalité des décideurs. Il peut aussi
conduire à l’échec : dans les limites du temps alloué à la mission de l’équipe, il peut arriver
que problèmes et solutions ne coïncident pas.(ICRA.edu.org)
Le modèle de la "hiérarchie des effets"
(Lavidge et Steiner, 1961 ; Palda, 1966)
Selon ce modèle, très utilisé dans l’étude du comportement des consommateurs, une
décision est prise après trois phases successives :
Une première phase "cognitive" : le consommateur s’informe sur le produit et recherche
des informations pour mieux le connaître,
Ensuite, entre en jeu une phase "affective" : le consommateur apprécie (ou non) le produit
et structure ses préférences,
Enfin, lors de la dernière phase "conative", le consommateur, convaincu par le produit,
l’achète.
Les composantes cognitive, affective (et conative) sont, selon les circonstances, plus ou
moins indépendantes les unes des autres et se combinent pour donner :
des "décideurs cognitifs" qui prennent leur décisions rationnellement sur la base des
informations objectives à leur disposition
des " décideurs affectifs" qui privilégient les sentiments aux faits objectifs
"des décideurs mixtes" qui accordent une importance élevée aux deux composantes
cognitive et affective.
CEDIP http://www.cedip.be/
74
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les limites de la théorie des probabilités
En présences de choix, la théorie des probabilités (statistiques) propose de calculer les
espérances mathématiques de gain et d'opter pour le choix qui maximise cette espérance de
gain. Cependant ce procédé a plusieurs limites. La théorie de la décision vise à apporter une
réponse à ces cas limites.
Risque ou incertitude ?
En théorie de la décision, on distingue le risque de l'incertitude. Le risque désigne une
situation dans laquelle les distributions de probabilités sur les résultats existent et sont
connues des agents : c'est par exemple le cas du loto ou d'un lancer de dés.
L'attitude vis-à-vis du risque d'un décideur est cruciale pour comprendre son comportement
face à des situations risquées. Considérons le choix de participer à un jeu où le joueur a une
chance sur dix de gagner cent fois sa mise. L'espérance de gain est très positive et tout
joueur serait prêt à miser 1 euro ; mais qui ferait le choix de jouer si la mise obligatoire était
toute la fortune du joueur ? Dans le premier cas, on parlera d'aversion pour le risque et dans
le second cas, de préférence pour le risque. Le comportement normal est une certaine
aversion au risque.
Si les situations de risque constituent, dans la vie courante, des situations assez marginales,
l'incertitude est en revanche omniprésente. Elle désigne les situations dans lesquelles les
distributions de probabilités n'existent pas ou ne sont pas connues des agents. C'est par
exemple le cas d'une course de chevaux : sur quel cheval parier sachant que l'on ne connaît
pas la probabilité qu'a chaque cheval de gagner ? La théorie de la décision est également
capable d'apporter des réponses à ce type de situation.
Gain non quantifiable
D'autre part, dans de nombreux cas, les gains ne sont pas quantifiables (assurance vie),
difficilement mesurable (catastrophes) ou difficilement comparables. Là encore, la théorie de
la décision cherche à apporter des réponses, à établir des préférences.
75
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Outils d'aide à la décision (OAD)
Les outils d'aide à la décision permettent d'apporter des réponses pertinentes à des
problématiques diverses mettant en œuvre plusieurs choix possibles, d'aider au diagnostic
et, plus généralement, de faciliter la prise de décision stratégique ou opérationnelle.
Ces outils, le plus souvent informatiques, sont spécifiques à un certain type de question et
de situation. Plus un outil est généraliste, moins il est efficace.
Ils permettent d'apprécier correctement l'importance réelle à accorder aux différentes options
constitutives de choix à faire.
Ils mobilisent une "expertise" (connaissances + expérience + intuition) pour déduire
simplement et rapidement le poids de tous les éléments à prendre en compte lors d'une
évaluation, d'un arbitrage ou d'une prise de décision.
Ils s'appuient le plus souvent sur une technologie de comparaisons par paires pour donner
un ensemble de pondérations fiables et permettent de conduire des analyses efficaces.
Exemple 1 : Priorizer, outil généraliste
Priorizer est un logiciel qui permet de calculer des priorités exactes entre différentes options
Basé sur un principe de comparaisons par paires, il s’applique indifféremment à la résolution
de problèmes d’évaluation (entreprises, qualité, risques…), d’estimation (prix immobiliers…),
de prévision (bourse…) et de décision (placements, implantations, analyse stratégique…).
Sa mise en œuvre ne nécessite
aucune compétence particulière
puisqu’il s’agit de répondre
visuellement et en quelques
clics à plusieurs questions
élémentaires de comparaison
par paires.
Attention toutefois de respecter
une logique de priorités lors des
choix.
76
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
77
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
78
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
79
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Exemple 2 : logiciel spécialisé RETScreen
RETScreen est un outil d'aide à la décision destiné à évaluer la production et les économies
d'énergies, le coût, les réductions des émissions, la viabilité financière et le risque de
différentes technologies d'énergies renouvelables et d'efficacité énergétique.
Techniquement, l’interface de RETScreen permet de choisir, dans un vaste ensemble de
menus à choix multiples, les paramètres d’utilisation en combustibles d’un sujet et de
calculer sa production de gaz à effet de serre. Le but étant bien entendu de minimiser cette
valeur.
Il est un outil d’aide à la décision dans la mesure où il permet d’effectuer des simulations
(variations du combustible, de sa durée d’utilisation, de la puissance des appareils, de leur
nombre,…) tenant compte de l’existant et de choisir ensuite la solution la plus appropriée.
Dans cette perspective, il est distribué gratuitement sur http://www.retscreen.net/fr/home.php
80
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
81
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
82
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
83
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
84
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
85
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 8/ L’esprit, la démarche et les actions du marketing
1/ L’esprit
Le marketing est une discipline du management qui cherche à déterminer
• les offres de biens, de services ou d'idées
• en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs, du public ou de la
société en général
• qui favorisent leur commercialisation (ou leur diffusion pour des activités non
lucratives)
Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et
à la fidélisation d'une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing, afin d'assurer
les économies d'échelle indispensables à la survie de l'entreprise face à un
environnement changeant. Par la publicité, le marketing peut aussi servir la création d'un
portefeuille de nouvelles clientèles.
Après avoir, en principe, réalisé des études de marché, il est d'usage de segmenter par
types de clientèles l'approche marketing, au niveau opérationnel dans le cadre de la
stratégie marketing, et d'appliquer à chaque segment la "règle des 4 P" :
* Product / produit : ou la modélisation de l'offre, service ou idée afin qu'il réponde aux
attitudes et motivations d'un ou de publics.
* Promotion / Publicité (communication) : ou les méthodes pour rendre publics
l'existence, l'intérêt et la disponibilité de l'offre.
* Price / Prix : ou les conditions d'obtention (leurs niveaux par rapport aux autres
offres).
* Place / distribution : ou les modèles, moyens et infrastructures de mise à disposition
de l'offre.
2/ La démarche et les actions marketing
La démarche marketing s’appuie sur différentes actions : les études de marché, la stratégie
marketing, le marketing opérationnel et le marketing-mix.
A - Les études de marché
Une étude de marché est un ensemble de technique marketing qui permet de mesurer,
analyser et comprendre les comportements, les appréciations, les besoins et attentes d'une
population définie.
Les études de marché utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les
panels, et des techniques qualitatives telles que les entretiens individualisés, les réunions de
groupes. Elles s'accompagnent parfois de recherches documentaires (compilation et analyse
de sources existantes).
Les informations à recueillir auprès des personnes à interroger peuvent être obtenues par
plusieurs méthodes : avec des enquêteurs (face à face, téléphone) ou de façon auto
administrée (questionnaire sur papier ou en ligne).
Les études de marché permettent de recueillir des informations permettant de mieux
connaître la cible convoitée et l'environnement (juridique, politique, social, règlementaire,
économique, culturel...) de cette cible. Ceci permettra d'adapter les méthodes de marketing
opérationnel et stratégique en conséquence.
86
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Il existe plusieurs techniques permettant la réalisation d'études marketing, cependant toutes
reposent sur la même démarche : analyse de la problématique, analyse de la cible,
élaboration du cahier des charges, mise en place de l'action, recueil des informations,
traitement des informations, analyse des informations, conclusions et éventuelles
rectifications.
Les techniques du marketing se fondent sur l'étude du comportement du consommateur.
Avec l'arrivée d'internet on travaille directement sur la population totale et moins sur des
panels (étude périodique réalisée chaque semaine, mois ou année pour le compte de
plusieurs clients - les questions sont identiques d'une enquête à une autre). Toutefois,
l'erreur d'échantillonnage doit être surveillée car la population adepte d'internet n'est pas
nécessairement représentative.
Enjeux des études de marché
Les études de marché permettent d'analyser cet ensemble de données chiffrées (sur les
produits, les marques, les catégories, les besoins génériques) que représentent les marchés.
Ces études permettent aussi d'analyser les acteurs influençant la vente (prescripteur,
leaders d’opinion, bouche à oreille, producteur, distributeur + l’environnement institutionnel,
technologique, culturel, démographique, économique et social). Enfin ces études analysent
l'espace concurrentiel du positionnement (entre produits substituables et crédibles).
Il est indispensable de mesurer un marché en volume et en valeur, c'est-à-dire par le total
des sommes dépensées par les clients pour le produit ou le service considéré (car les
évolutions peuvent être différentes). La taille du parc (produits à remplacer) peut aussi être
utile. L’étude de marché doit correspondre à des sous-ensembles homogènes (segments) :
critère géographique, caractéristique produit, nature de l’achat, producteur ou marque.
Etapes de l’étude de marché
* La formulation du problème de marketing : (contexte, objectifs, alternatives). Les
problèmes de marketing concernent les décisions.
* La formulation du problème d’étude : ce sont les problèmes d’étude des informations et
méthodes de recherche (étude qualitative ou quantitative).
* Le choix d’un projet d’étude et d’un fournisseur : (compromis délais et coût).
- Le contexte général de la recherche
- Rappel de la définition précise de l’objectif de la recherche.
- Méthodologie recommandée (en la justifiant)
- Structure de recherche
- Description de l’échantillon interrogé
- Prestations concrètes
- Partie contractuelle
* Le suivi et le contrôle de la réalisation de l’étude.
* L’analyse, l’interprétation et l’utilisation des résultats.
Les informations principales à recueillir :
1/ Ce que les gens sont :
87
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* Les caractéristiques externes des clients :
2/ Ce que les gens font :
* Les comportements de consommation et d’utilisation.
* Les comportements d’achat.
* Les comportements de fréquentation des médias.
3/ Ce que les gens pensent :
* La notoriété : (spontanée de premier rang (top of mind), spontanée (fonction de la
proximité à la pub), assistée ( ! risque de confusion), sans notoriété)
* L’image : ensemble des représentations matérielles et immatérielles.
* Jugement global, préférence, satisfaction : échelles qualitatives et notes numériques,
rangs, intentions.
4/ Comment les gens se décident :
* Les motivations et les freins : (caractère hédoniste [Doctrine dont l'élément fondamental
est la recherche du plaisir], rationnel ou utilitaire, éthiques [Application de la morale dans le
quotidien])
* Les critères de choix entre les marques : (capacité d’identification et de pondération des
critères).
* Le degré d’implication des clients par rapport à l’achat d’un produit : (conséquence de
l’achat)
* Le degré de préméditation de l’achat : (intensité et durée de la réflexion avant l’achat).
* Les sources d’information et de conseil auxquelles ont recours les clients.
B - La stratégie marketing
La stratégie marketing (stratégie commerciale) est la démarche d’analyse et de réflexion
pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie de l'entreprise. Il s'agit
d'un travail qui vise à augmenter le chiffre d'affaires, les parts de marché et la fidélité des
clients par différenciation, motivation ou adaptation de l'offre solvable augmentant ainsi les
économies d'échelle.
Le marketing stratégique est coresponsable auprès de la gestion de la qualité (logistique,
informatique décisionnelle, gestion des ressources humaines) de la faisabilité de l'offre.
Enjeux
La stratégie marketing a pour objet d'assurer sur le long terme le développement des ventes
rentables (satisfaisant ainsi les apporteurs de capitaux) et de couvrir les frais fixes de
l'entreprise permettant ainsi de générer des économies d'échelle (assurant la survie de
l'entreprise). Orientée vente, cette stratégie fondamentale pour l'entreprise s'insère aussi
dans la politique générale de l'entreprise.
La stratégie marketing sera appliquée par le plan marketing (tactique de moyen terme du
marketing opérationnel).
Caractéristiques principales
La stratégie marketing est arbitrairement structurée par l'usage en 3 parties.
88
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* (1) L'analyse stratégique (analyse de l'environnement) commence par une analyse
interne (capacités de l'entreprise : moyens humains et financiers, image de marque) et
externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de
la concurrence, législation...) de l'entreprise. Ensuite, il convient de fixer les grands objectifs
(exemple : devenir leader, challenger ou spécialiste).
* (2) Dans un second temps, il faut donc déterminer ces objectifs (priorités) qui sont
d'abord une segmentation du marché (une cible). Il s'agit d'identifier sur le marché des
groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc
réagir de la même manière à une même stimulation marketing.
* (3) Formuler les 4 axes du mix-marketing : prix, produit, place (distribution), promotion
(communication). Ce sont des grands axes à suivre définis de manière arbitraire et dont
l'investissement peut être inégal. Investir en communication implique de ne pas diminuer par
exemple exagérément les prix pour rester efficient.
Plan marketing
Le plan marketing est un découpage dans le temps de la stratégie marketing d'une
entreprise, elle même partie importante de la politique générale de celle-ci.
Le plan marketing est un plan recensant concrètement des actions opérationnelles prévues
pour une période donnée (une année par exemple). Il décrit donc les cibles de clientèle
visées, les moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener, les chiffres d'activité à
atteindre et les échéances correspondantes.
Il est généralement subdivisé en 4 parties dissociables l'une de l'autre. Ce sont les tactiques
concernant le prix, la distribution, le produit et la promotion.
Élaboration et contenu
Le plan marketing est appliqué en tenant compte à la fois de la connaissance du marché
,des buts et moyens de l'entreprise.
Son contenu peut prendre en compte par exemple les données suivantes :
* les cibles marketing (ce sont des couples segment marketing + gamme de produits) :
o un segment marketing (ou segment de clientèle) est une catégorie identifiable de
clients (et de prospects) visés ;
o une gamme de produits est un ensemble de produits et services (existants et
nouveaux) proposés à une clientèle (segment) donnée ou à l'ensemble de la clientèle ;
* les canaux de commercialisation (points de vente, chargés de clientèle, revendeurs,
vente directe par courrier ou télévendeurs), eux aussi souvent organisés par segments et/ou
gammes ;
* les actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage, éventuellement pénurie
organisée, tête de gondole…), définies par cibles et par canaux ;
* les objectifs de résultats (quantités, chiffres d'affaires, parts de marché, marges), établis
par cibles, canaux, actions ;
89
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* les budgets nécessaires et les moyens (financiers, physiques, humains), et méthodes à
mettre en place, là encore par cibles, canaux, actions.
C - Le marketing opérationnel
Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation
prises au niveau du marketing stratégique. C'est une politique à court terme, qui doit être
constamment adaptée aux variations de la situation du marché. Le marketing opérationnel
est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la
stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, il conduit à l'établissement d'un
plan d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan
doit être cohérent avec les plans concernant les autres domaines d'actions de l'entreprise
(recherche-développement, production, finance, ressources humaines, système
informatique, etc.) et la politique générale de l'entreprise.
Le marketing opérationnel est segmenté en quatre principaux domaines appelés marketing
mix. Cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de
décision au niveau marketing. Chaque partie du marketing mix n'est pas définie de manière
stricte et peut donc a priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.
Ces quatre P qu'on appelle « marketing mix » ont été introduits en 1960 par Jérôme
McCarty. Il s'agit de :
* Le produit (product)
* Le prix (price)
* La distribution (place)
* La publicité (promotion)
On ajoute parfois un cinquième P, le packaging (« emballage »). (Généralement, celui-ci est
considéré comme une composante du produit.) Toutefois cela ne concerne que les produits
physiques, et non pas les services. Aujourd'hui, on voit apparaître les 5C (autre
segmentation arbitraire pouvant aussi rendre l'analyse exhaustive) :
* Company (Société) : Gamme de produits - Image au sein du marché - la Technologie - la
culture de l’entreprise - les objectifs.
* Customers (Clients) : la taille du marché et sa croissance – segments du marché - les
sources d'information sur le client - facteurs saisonniers - processus d’achat (par impulsion
ou par prudence).
* Competitors (Concurrents) : Direct, indirect - parts de marché – les forces et les
faiblesses des concurrents.
* Collaborators (Collaborateurs) : distributeurs - fournisseurs - détaillants, etc.
* Context (Contexte) : facteurs de macro environnement.
D – Le marketing-mix
Le produit (product mix)
Le produit ne se limite pas au produit lui-même, il inclut les éléments suivants : l'emballage,
le conditionnement, le design, les normes qu'il respecte, les labels, l'image de marque, le
cycle de vie du produit, la gamme de produit, ...
Le prix (price mix)
90
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge
du vendeur et des taxes diverses ou comme le montant qu'un client est prêt à payer pour ce
produit ; prix psychologique, il s'agit du prix d'acceptation optimal (selon les théories de
l'école autrichienne). La demande est généralement élastique : le nombre d'achats évolue
par rapport à l'évolution du prix. Si le prix augmente, la demande baisse et inversement. En
conséquence, différentes politiques de prix sont possibles, comme par exemple la politique
d'écrémage, qui cherche à vendre moins de produits, mais plus cher, et donc ainsi à dégager
un plus grand bénéfice. Le prix peut également être vu de manière qualitative (fixe-variable),
de manière dynamique (politique de solde) ou relationnelle (politique de fidélisation).
Une grande méconnaissance des acheteurs est à signaler dans le secteur des services : le
prix des services est généralement sous-estimé par rapport aux prix des produits. D'où
l'importance d'un marketing beaucoup plus pédagogique et donc plus coûteux pour ce
secteur. Cependant, de nombreuses législations interdisent la vente à perte (notamment en
Belgique ou en France, depuis 1997 et la loi Galland).
La distribution (Place mix)
La distribution comprend les activités qui rendent les produits disponibles et accessibles sur
le marché par un merchandising attractif.
Il est possible de distinguer différentes formes de distribution
Producteur
Courtier
Grossiste ou centrale d'achat
Semi-grossiste
Détaillant (GMS - Grandes et Moyennes Surfaces, GSS - Grandes Surfaces Spécialisées,
Grands Magasins)
VPC - Vente Par Correspondance ou Vente à Distance (V.A.D.)
Franchise
FDV - Force de vente : les commerciaux qui se déplacent parfois pour aller au contact des
clients
Canal : succession verticale d'intermédiaires, la somme des canaux constituant un circuit
Réseau : circuit et individus l'animant
La communication (Promotion mix)
La communication représente l'ensemble des activités qui font connaître le produit et ses
avantages en vue d'inciter les clients ciblés à l'acheter .exemples: publicité, promotion des
ventes, sponsoring ...etc
* Communication mass-média :
TV, Presse, Affichage, Cinéma, Radio, Internet et l'ensemble des supports on-line de
diffusion
* Communication hors média :
PLV (Publicité sur le lieu de vente), Communication institutionnelle, T-shirts, Techniques de
Marketing Direct, Relations publiques, Message non publicitaire (de type informationnel)
91
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
destiné au grand public via des mass-médias, Organisation d'événementiels (lancement de
produit/service), Tirer profit d'un évènement culturel, Promotion des ventes (On cherche à
augmenter de façon significative le chiffre d'affaires sur une période déterminée. Plusieurs
techniques pour cela : primes, jeux, baisses de prix, essais gratuits, dégustation ou
échantillons, animation...)
* Forces de ventes :
Information directe via les commerciaux en visites chez les clients.
92
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 9/ La typologie, l’organisation et l’évolution du système de production
Gestion de la production
La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à :
* la conception,
* la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines),
* l'ordonnancement,
* l'enregistrement des activités de production,
* le contrôle des activités de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de manière continue
les flux allant des fournisseurs aux clients (logistique).
L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies
(implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses
produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.
Historique
* Le système de production Ford (Taylorisme et Fordisme)
* Le système de production Toyota (Toyotisme)
Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingénieur américain Frederick
Winslow Taylor (1865-1915). Reposant sur une division du travail en actes simples et répétitifs
individuellement optimisés et sur le paiement des employés au rendement. Taylor rencontra une
grande efficacité dans la sidérurgie et il formalisa sa méthode dans un livre intitulé The Principles of
Scientific Management.Ce système est bien mis en évidence dans les procédés de travail à la chaîne
Le fordisme se définit comme un approfondissement du taylorisme. L'utilisation d'un convoyeur
accroît la productivité. Les changements qui s'opèrent affectent également la nature des objets : la
production devient de plus en plus standardisée et s'inscrit dans une phase d'accumulation intensive.
Si donc le fordisme est un mode d'organisation de travail, il est aussi bien plus que cela. Les
transformations auxquelles on assiste ne se limitent pas à l'enrichissement des classes laborieuses,
symbolisé par la progression des taux d'équipement en biens durables, mais correspondent en outre à
la diffusion du salariat, à l'urbanisation, à la féminisation des emplois ou à la généralisation des loisirs.
La consommation de masse est ainsi rendue possible par l'avènement d'un nouveau «rapport
salarial». Cette expression désigne l'organisation de la production ainsi que le mode de formation et
d'utilisation du revenu des salariés.
Le toyotisme
Les caractéristiques essentielles de ce système sont: l'autonomation, le just-in-time, le travail en team,
le management by stress, la flexibilité du travailleur, la sous-traitance et le management participatif.
Le premier élément est l'autonomation. Il s'agit d'un néologisme créé à partir d'automation et
d'autonome. C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre un problème. Cela
permet à l'ouvrier de ne pas surveiller constamment cette machine et donc de pouvoir travailler sur
plusieurs machines. C'est donc un instrument qui élève la productivité d'une façon très importante.
93
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Mais c'est surtout valable pour les départements hautement mécanisés,
fabriquent les moteurs.
notamment ceux qui
Le second élément est le just-in-time. C'est la fourniture des produits en nombre requis, au moment
adéquat à l'endroit exigé. C'est une gestion de la production à l'envers, par rapport au fordisme.
Suivant les principes établis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et enfin vendre.
Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au fur et à mesure que l'on vend les
voitures qu'on les produit et qu'on commande les composants nécessaires à l'assemblage. De cette
manière, le flux de production, c'est-à-dire le passage continuel de l'objet qui doit être transformé d'un
stade de la production à un autre est "tiré" par la demande. C'est la demande qui fixe directement la
quantité et les caractéristiques de voitures que l'on assemble. Les stocks sont alors éliminés, ce qui
permet de réduire l'investissement en capital mais surtout de rationaliser le travail d'une façon
radicale.
Le troisième élément est le travail en "team" ou "teamwork". Le fordisme était fondé sur une définition
des tâches par ouvrier. La tâche était délimitée par la vitesse à laquelle la production devait être
réalisée. Ainsi, dans un système à deux équipes de huit heures, s'il faut produire 960 voitures par jour
(c'est-à-dire 60 voitures par heure), chaque tâche est définie suivant un multiple d'une minute. Si
l'ouvrier reçoit une minute, il doit travailler sur chaque voiture; s'il a deux minutes, il est occupé sur une
voiture sur deux et un autre doit faire l'autre voiture qui passe sur la chaîne, etc. Toyota définit les
tâches en groupe. Cela veut dire que la rationalisation ne porte pas sur la minute qu'un ouvrier
travaille à une voiture, mais sur les dix minutes que le groupe de dix hommes ont pour réaliser les
opérations à la voiture. C'est ce principe de rationalisation qui est à la base de l'introduction du
teamwork chez Toyota.
Le quatrième élément est le management by stress. Le fordisme avait un moyen de pression extérieur
pour augmenter la productivité: les contremaîtres. Avec le toyotisme, ce poste change de fonction. La
pression n'est plus extériorisée, mais intériorisée à travers le travail en groupe. Cela se déroule en
trois temps. Primo, l'absence quasiment de stocks permet la transmission presque instantanée des
variations de la demande sur la chaîne de montage. L'adaptation des travailleurs doit être
permanente. Première source de stress. Secundo, la direction fournit des ressources insuffisantes aux
groupes pour réaliser leurs objectifs. De cette façon, la chasse aux "temps morts" est poursuivie
assidûment par les membres du team pour quand même parvenir à l'objectif assigné par la direction.
Par exemple, la direction donne neuf minutes et demie à un groupe de dix hommes, ce qui les oblige
à tenir, alors qu'ils sont surchargés de travail. Seconde source de stress. Tertio, la pression du groupe
impose à chaque membre de se dépenser au maximum, parce que, sinon, ce sont les autres
membres qui sont pénalisés. Troisième source de stress.
Le cinquième élément est la flexibilité du travailleur. Comme la demande peut varier, il faut que les
ouvriers adaptent quasi immédiatement la production en fonction de la demande. Cela peut signifier
produire plus de voitures avec des toits ouvrants, par exemple, si les commandes l'exigent. Ou
produire cinq fois 960 voitures par jour durant une semaine et cinq ou six fois 1.152 voitures par jour
durant une autre semaine. C'est au travailleur de s'adapter.
Le sixième élément est la sous-traitance. Toyota se concentre sur la conception des modèles,
l'assemblage des voitures et la fabrication de quelques pièces essentielles comme les moteurs. Le
reste est sous-traité. Le but est double. D'abord, il s'agit de profiter des conditions, plus favorables, de
la main-d’œuvre chez les sous-traitants. Les salaires des ouvriers dans la sous-traitance sont
effectivement plus bas: cela va, au Japon, de 20 à 50%, suivant la taille de l'entreprise.
Le septième élément est le management participatif. Celui-ci s'appuie au Japon sur trois événements.
D'abord, il y a eu l'élimination des syndicats radicaux dans les années 40 et 50. Ensuite, il y a eu le
mouvement du contrôle de la qualité dans les années 60. C'est à partir de là que les constructeurs
nippons ont encouragé leurs salariés à proposer des suggestions pour améliorer la qualité de la
productivité. Enfin, Toyota a développé un système de promotion interne permettant aux travailleurs
de s'élever dans la hiérarchie.
Avec le management participatif, l'ouvrier devient en quelque sorte un petit manager, celui qui est
responsable de la bonne production du team et qui se bat pour les objectifs fixés au groupe. De cette
façon, il a tendance à se nier comme travailleur. Il devient solidaire de son patron.
94
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Organisation de la production
L'organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la
clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs étant similaires, il s'agit de
produire en essayant de se rapprocher des 5 zéros :
* zéro stock
* zéro défaut
* zéro papier
* zéro panne
* zéro délai
Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués :
* flux poussés :
Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est « poussé » vers
l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui déclenche l'étape
suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis
avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrière n'est pas maîtresse des
périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois
récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le
sucre, sans se préoccuper des ventes.
* flux tirés :
Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une
demande par l'étape suivante.
La méthode Kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements (originellement des
épiceries), dont l'application à la production industrielle consiste à créer un circuit d'étiquettes
(kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres
s'accumulant sur un tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la
méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur).
* flux tendus :
Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours.
Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est synonyme de « mise en ligne »
et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.
La gestion des flux consiste à gérer l'amélioration des activités manufacturières pour
optimiser chacun de ses flux indépendamment.
Un flux, en gestion manufacturière, c'est l'ensemble des activités de production
accomplies afin de transformer une (ou des) matière(s) première(s) pour devenir un ou
plusieurs produits différents.
Autrement dit, si une entreprise fabrique des produits différents mais que tous
parcourent les mêmes étapes de production, il n'y a qu'un flux. Si par contre la moitié
95
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
des produits sont fabriqués par une série d'activités et que l'autre moitié l’est par une
série différente d'activités, il y a deux flux et ainsi de suite.
Gestion des stocks
Les modes de gestion des stocks peuvent se classer en trois grandes catégories :
* production sur stock, à partir d'un seuil, ou quantité minimum de réapprovisionnement,
* production juste à temps, en appel par l'aval,
* production à la demande, sur commande.
Typologie des ateliers de production
Il existe plusieurs types d'ateliers de production :
* l'atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, la production
y est discontinue; certains postes peuvent être regroupés en îlots. (Technologie de groupe),
* l'atelier a flux continu, dont les postes sont mis en ligne (chaîne),
* l'atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes
sont automatisés.
Planification
Les principales méthodes de planification sont :
* la méthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) méthode de planification
de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi
Le 'graphique PERT' est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement ; c'est un outil de
planification. Le terme PERT est l'acronyme de program (ou project) evaluation and
review technique.
On utilise un graphe de dépendances. Pour chaque tâche, on indique une date de début
et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin
critique qui conditionne la durée minimale du projet.
Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé
dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne
doivent souffrir d'aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
96
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* le calcul MRP (Materials Requirements Planning) : calcul des approvisionnements en
fonction des besoins prévisionnels en produits finis (J. Orlicky, 1975),
Le MRP (Planification des Besoins en Composants) est un concept de gestion de la
production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leurs décalages dans le temps.
Il va répondre aux 3 questions fondamentales de la production : quoi, combien et quand
? C’est à la fois une technique de gestion des stocks et une technique de planification.
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Methode-mrp.htm
97
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* la méthode OPT (Optimized Production Technology) : planification des ordres de
fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée (E. Goldratt, 1969).
La méthode OPT est une démarche de progrès permanente.
Cette méthode est applicable à tous les processus de production caractérisés par des
goulets d’étranglement (tâches critiques pour lesquelles un retard n‘est pas rattrapable :
un retard sur cette tâche retarde d’autant la fin d’un projet). Elle est essentiellement
basée sur l’identification et l’élimination des goulots d’étranglements, source de stocks
inutiles dans la chaîne de fabrication et tâche de faire passer un flux tendu maximum à
travers toute la chaîne, sans créer des stocks supplémentaires.
Un goulet d’étranglement peut être une machine, un atelier ou autre ressource de
production dont la capacité réelle ne permet pas d’absorber la charge de travail
demandée dans les délais impartis.
Cette méthode vise donc 3 objectifs :
- maximiser les ventes
- réduire les stocks
- réduire les coûts
Les principaux avantages de l’OPT
* L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne logistique ;
* Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement. La
capacité limitée d’un goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la chaîne. Un
retard sur un goulot se répercute directement sur le délai de fabrication ou de livraison ;
L’OPT n’est pas une méthode exclusive de gestion des flux. Elle est conjointement utilisée
avec d’autres méthodes afin d’optimiser le rendement global dans la chaîne logistique.
Elle s’appuie sur le principe que l’optimum global n’est pas constitué par la somme des
optimums locaux et répond à quelques règles simples :
- dans un processus, il convient d’équilibrer les flux et non les capacités
- l’utilisation d’une ressource ne nécessite pas forcément le plein emploi de cette
ressource. Le « temps libre » d’une ressource non affectée à une tâche critique peut donc
être affecté aux tâches critiques
- les ressources non affectées aux goulets d’étranglement (tâches critiques) ont un
niveau d’utilisation dépendant de celles qui sont affectées à ces goulets d’étranglement.
Ordonnancement
L'ordonnancement se charge de lancer les ordres de fabrication ou d'achat (ou autres
suivant le type de valeur ajoutée de l'entreprise) auprès du service concerné, à la date
prévue.
Enregistrement des données de production
98
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Un Manufacturing execution system (MES) est un système informatique dont les objectifs
sont d'abord de collecter en temps réel les données de production de tout ou partie d'une
usine ou d'un atelier. Ces données collectées permettent ensuite de réaliser un certain
nombre d'activités d'analyse :
* traçabilité, généalogie
* contrôle de la qualité
* suivi de production
* ordonnancement
* maintenance préventive et curative
Contrôle de la production
Le contrôle de la production se fait généralement sur le plan qualité et le plan prix de revient.
La qualité est une condition indispensable pour présenter un produit sur le marché. Pour
obtenir cette qualité, l'entreprise doit structurer son organisation autour d'un modèle, souvent
la norme ISO 9001. Mais elle doit également mettre en œuvre des méthodes et des outils
tels que la résolution de problèmes ou l’AMDEC pour accroître sa performance.
Objectifs :
* Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences
du client et aux exigences réglementaires applicables.
* Chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du
système, et en particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration continue
(roue de Deming).
* Life Cycle Cost
Le Life Cycle Cost (LCC), est un outil managérial qui permet de connaître le coût de
production d’un produit pendant toute sa durée de vie depuis sa fabrication jusqu’au
démontage. Son total est égal à la somme des différents coûts ci-dessous.
* Cic = coût pour le client final, (investissement initial)
* Cin = frais d’installation et de mise en route
* Ce = coût énergétique
* Co = frais d’exploitation (main d’œuvre)
* Cm = coûts de maintenance et réparation
* Cs = coûts d’arrêt de production
* Cenv = coûts liés à l’environnement
* Cd = coûts de mise hors service et de dépose
* Coût total de possession
Le coût total de possession «TCO», est un coût qui intègre tous les éléments constitutifs d'un
produit manufacturé. L'analyse de ce coût a été inventée par le Gartner Group en 1987.
99
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le coût total de possession doit inclure :
* le coût des matières premières
* le prix d'achat éventuel, les mensualités pour une location, les frais financiers
* les dépenses de mise en route (installation, formation...)
* les dépenses de fonctionnement (fonction de l'usage prévu)
* les dépenses d'entretien régulier
* les dépenses liées à la sécurité et à la qualité
* les dépenses d'arrêt de fonctionnement (dépollution, démontage...)
* les dépenses de retrait éventuel (reprise du matériel), ou la recette liée à la revente.
Il s'appuie sur une analyse du cycle de vie. Lorsqu'il est inclus dans une analyse de
bénéfices financiers (ROI), il fournit une base de calcul de la valeur économique de
l'investissement.
Méthodes et Outils
Les différentes méthodes, ou principes, de gestion de la production sont généralement
formalisées sous forme d'outils facilitant leur mise en œuvre pratique.
Méthodes
* Planification des besoins en composants (gestion des flux de production)
* SMED
SMED est l'abréviation de Single Minute Exchange of Die, littéralement « changement
d'outil en une minute ». Avec un peu plus de précision, « single minute » correspond à
un temps dont l'ordre de grandeur est la minute (soit de quelques minutes).
La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour
objectif de réduire ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En
effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une
fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.
Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut représenter un
laps de temps important et ce temps n'est pas productif. Le but est de diminuer le temps
consacré aux opérations de modification de la configuration des machines et aux réglages
associés, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
* le principe des 5S (rangement efficace du matériel) ;
Le principe des 5S
Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables
pour tout projet d'amélioration.
Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes
constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si des
gaspillages subsistent.
100
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les cinq S représentent les cinq premières lettres des mots japonais. Les 5S étant un
terme générique, un moyen mnémotechnique de garder ce(s) principe(s) à l'esprit.
Seiri
Trier, garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie
d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté et
l'efficacité. Le Seiri c'est trier, séparer l’utile de l’inutile, éliminer tout ce qui est inutile
sur le poste de travail et dans son environnement.
Seiton
Arranger, réduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manière
fonctionnelle, s’astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place
bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les
outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement.
Seiton
*
*
*
*
peindre les sols afin de visualiser les saletés,
délimiter visuellement les aires de travail,
ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux
Etc.
Afin de réduire les temps de changements d'outils, de séries avec le SMED ou réduire les
temps d'indisponibilité machine avec la Maintenance Productive Totale (TPM) il est
indispensable de disposer de l'outillage nécessaire à portée de main. Des chariots à outils
spécifiques ont été développés à cet effet.
"Une
place
pour
chaque
chose
et
chaque
chose
à
sa
place".
Seiso
Le nettoyage régulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie
se détecte plus facilement et plus rapidement. Après le premier grand nettoyage, étape
obligée de l'introduction des 5S, il faut en assurer la continuité.
Le nettoyage régulier est une forme d'inspection.
Seiketsu
Standardiser, respecter les 3S précédents. Les 3 premiers S sont des actions à mener.
Elles sont le plus souvent exécutées sous la contrainte (hiérarchique).
Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent
normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des
standards. Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour
aux vieilles habitudes.
101
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Shitsuke
Suivre et faire évoluer. Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller
régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir
l’esprit d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne
communication et...valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite
victoire.
* la TPM, Maintenance Productive Totale ;
Dans un contexte de production de masse et de forte concurrence, tout ce qui est produit
peut être vendu et ce que vous ne pouvez produire, un concurrent le vendra.
Produire plus et mieux sans investissement productif supplémentaire est possible si
l'on s'attaque aux gaspillages. Si on ramène ce principe à la conduite de machines,
cela signifie chercher à maximiser le temps productif, réduire le temps non productif
dû aux arrêts et pannes, conserver les cadences optimales et réduire la non-qualité.
Ce sont les trois leviers qu'utilise la TPM : disponibilité, performance et qualité.
* Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et
accepter d'y consacrer le temps nécessaire.
* Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le moins
possible la production.
*Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
* la théorie des contraintes (TOC) ;
La Théorie des Contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une
organisation est limité par au moins un processus (goulet d’étranglement). La production
de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au
niveau du goulet d’étranglement.
Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la Théorie des Contraintes sont :
*
*
*
*
*
Identifier la contrainte (le goulet d’étranglement)
Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience)
Subordonner tous les processus au processus contraint
Elever la performance de la contrainte (si nécessaire)
Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé
* le Lean Management, l'entreprise « agile » (issu du Toyota Production System) ;
Ensemble de techniques visant à l’élimination de toutes les activités sans valeur ajoutée.
« Lean » signifie « Moindre ». Le Lean management une technique de gestion
essentiellement concentrée sur la réduction des pertes générés à l’intérieur d’une
organisation.
102
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
*
*
*
*
réduire la durée des cycles de production,
diminuer les stocks,
augmenter la productivité,
optimiser la qualité.
* le Kanban : autorégulation de la production en fonction des quantités consommées (T.
Ohno, 1959).
Un kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple fiche
cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne
d'assemblage ou une zone de stockage.
Cette méthode est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du
poste amont aux besoins exacts du poste aval.
Le nombre de kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'en-cours
trop importants.
* L'opérateur aval entame un conteneur, libère le kanban de manutention fixé sur le
conteneur et le dépose dans une boîte,
* Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste amont,
* Au poste amont, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans
une autre boîte et lui substitue le kanban de manutention,
* Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste aval,
* Quand l'opérateur du poste amont a rempli un conteneur, il regarde la boîte de
kanban de production. S'il y a un kanban, il l'enlève, le fixe à un conteneur vide et
reprend la production. S'il n'y a pas de kanban, cela veut dire que les en-cours sont
suffisants et il attend.
Outils
* Diagramme de Gantt
* Diagramme de Pareto
La métode ABC (ou loi de Pareto ou méthode 80/20)
La méthode ABC est une méthode consistant à classer un référentiel par ordre
décroissant des sorties. On se base sur l'idée communément admise qu'environ 20% des
références représentent 80% des ventes ! Lors d'une analyse il est donc primordial de
s'attaquer en priorité à ces références (le groupe A).
On divise donc le référentiel en trois groupes :
le groupe A est composé des références constituant 80% des sorties (représentant
généralement 20% des références),
le groupe B est composé des références constituant 15% des sorties (représentant
généralement 30% des références),
et le groupe C est composé des références constituant 5% des sorties (représentant
généralement 50% des références).
Cette méthode permet de connaître les références qui méritent une attention particulière.
103
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le classement peut également être effectué pour constituer des groupes en fonction
d'autres critères tels que les volumes, les achats, les CA, etc.
104
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 10/ Les enjeux de la logistique, la gestion des achats et des stocks
La logistique, qu’est-ce que c’est ??
La logistique est d'abord une application militaire : c'est l'art de combiner tous les moyens de
transport, de ravitaillement, de logement des troupes et des armements.
Au niveau industriel et commercial, la logistique est l’opération qui vise à optimiser les flux
dans le système productif, tant pour l’industrie que pour la distribution. L’enjeu de la
logistique consiste à assurer la coordination optimale des flux dans le secteur productif. Elle
cherche à établir, l’harmonisation, la synchronisation et l’accélération des flux par une
gestion globale
- Flux physiques (matières premières, composants, en-cours, produits finis, emballages et
déchets, correspondant à la logistique de retour) ;
- Flux d’informations : EDI (Echange de Données Informatisé) ou RFID (Radio Frequency
Identification, un système qui permet de lire à distance le contenu d’une palette, son origine
etc...), ECR (Efficient Consumer Response), SCM (Supply Chain Management).
En d’autres termes, la logistique consiste à apporter ce qu’il faut (quantité), là il faut
(localisation) et quand il faut (délais).
La logistique est une fonction transversale de l’entreprise qui requiert diverses aptitudes :
- concevoir des chaînes logistiques à travers lesquelles circuleront ces flux physiques ;
- définir et de mettre en place les systèmes d’informations appropriés ;
- bâtir les dispositifs concrets nécessaires (installations physiques et règles de gestions
associées) et d’en assurer le fonctionnement. La logistique regroupe l'ensemble des activités
qui permettent de gérer les flux physiques et d'information dans le but d'en minimiser les
coûts, et ce, de l'amont à l'aval de la "chaîne logistique" (c-à-d tout le process industriel et/ou
commercial) en respectant des conditions satisfaisantes en termes de délais et de qualité.
Les enjeux actuels de la logistique
La relocalisation des activités industrielles et de distribution dans la planète entière en
fonction des coûts et de l’accessibilité au produit est un enjeu majeur.
Dans le cadre de la mondialisation, quand les zones de production se déplacent, la mobilité
s’accroît et la logistique doit s’adapter à ces nouvelles cordonnées. On assiste à l’émergence
de réseaux internationaux, où les produits se diversifient et où leur cycle de vie se raccourcit
et où les partenariats entre entreprises se développent.
* Nouvelles sources d’approvisionnement (!! contrôle de la qualité des matières)
* Nouveau lieux de production (!! avec leurs lois, coutumes, conditions sociales,
contraintes météorologiques particulières)
* Nouveaux vecteurs de transport
* Nouvelle manière de gérer l’aspect administratif (décentralisé, centres de
105
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
gestion)
La logistique est une source de valeur ajoutée auprès des clients sous forme de qualité de
service, de performance en délai et en réactivité. La logistique est un des lieux principaux où
se joue la rentabilité de l’entreprise, par l’optimisation des capacités de production, des
stocks et des coûts de distribution.
Elle est au centre des projets de configuration des systèmes de production et de vente, pour
permettre leur compétitivité globale.
La gestion de la chaîne logistique
La gestion de la chaîne logistique (GCL) (supply chain management, SCM) est l'activité qui
consiste à améliorer la gestion des flux physiques au sein de l'entreprise et avec son
environnement.
La chaîne logistique cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité, c’est-à-dire
la conformité du service logistique avec ce qui figure au cahier des charges, leur donne un
avantage concurrentiel et opposable à leurs compétiteurs sur le marché. L'optimisation de la
qualité de service permet par conséquent d'augmenter les ventes et / ou les parts de
marché.
* Le faire à moindre coût permet d'améliorer la marge bénéficiaire de l'entreprise.
* Y parvenir en garantissant l'intégrité des personnes, et de l'environnement, c’est-à-dire la
sécurité et la sûreté permet à l'entreprise de rester présente sur le marché, d'une part en
évitant les sanctions, d'autre part en communiquant sur des thèmes actuels, comme le
"développement durable", les "produits et les services éthiques", le "respect de
l'environnement"…
Dans la chaîne logistique, circulent trois catégories de flux :
* des flux de marchandises (qui vont de l'amont vers l'aval),
* des flux financiers (qui vont en sens inverse),
* des flux d'information (qui vont dans les deux sens) :
o de l'amont vers l'aval : en suivant les flux physiques,
o de l'aval vers l'amont : remontée d'information en provenance du consommateur.
Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts.
Les coûts sont principalement :
* Les coûts de conception des produits,
* Les coûts d'approvisionnement,
* Les coûts de production,
* les coûts de possession des stocks,
* les coûts d'acheminement,
* les coûts de rupture,
* Les coûts financiers associés.
106
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Dans le processus d'optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de coût total de
possession.
La gestion des achats
Le
SRM
(Supplier
Relationship Management)
ou Gestion des Relations
Fournisseurs, représente
l'ensemble des relations
entre l'entreprise et ses
fournisseurs. Il vise à
optimiser l’intégralité de la
chaîne
des
opérations
d’achats.
D’abord
les
processus
amont
(évaluation et recrutement
de nouveaux fournisseurs),
ensuite les opérations aval
: traitement des factures,
rapprochement avec les
bons de commande, bons
de réception et factures,
paiements (lettrage).
Supplier Relationship Management
Le « Supplier Relationship Management » désigne l'utilisation de technologies par une
entreprise afin d'améliorer le mécanisme d'approvisionnement auprès de ses fournisseurs.
L'objectif du SRM est de permettre à une entreprise d'améliorer la communication avec ses
différents fournisseurs et d'avoir une meilleure connaissance de chacun d'eux afin
d'optimiser le processus d'approvisionnement. A l'inverse, il s'agit également de faire en
sorte que les fournisseurs connaissent mieux le cœur de métier de l'entreprise et ses
différents produits afin d'obtenir un approvisionnement adapté.
Processus de SRM
•
•
•
Conception
collaborative,
consistant
à
intégrer
les
problématique
d'approvisionnement dès la conception d'un produit en associant les fournisseurs via
un outil de conception collaborative, tout en s'assurant d'un coût de revient minimal à
tous les niveaux ;
Détermination des fournisseurs (sourcing), visant à identifier les fournisseurs
potentiels et à les qualifier en fonction de leur coût, de leur capacité de production,
leurs délais de livraison, leurs garanties en terme de qualité. A l'issue de cette étape,
les meilleurs fournisseurs pourront faire l'objet d'une mise en concurrence ;
Sélection des fournisseurs, via un mécanisme d'enchères inversées (reverse
auctions), où les rôles d'acheteur et de vendeur sont inversés. Les outils de SRM
possèdent généralement une interface d'appel d'offres permettant de faire trois types
de requêtes (couramment appelées « Request for x » et notés RFx) :
107
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
RFQ (Request For Quotation, Demande de devis), simple demande de prix
pour des produits relativement courants. Le fournisseur proposant l'offre la
plus basse est généralement retenu ;
o RFP (Request For Proposal, Demande de proposition), demande de
proposition commerciale adressée aux fournisseurs, incluant un prix, mais
également des informations sur la société, sur sa solvabilité, sur ses capacités
de productions, sur ses stocks et ses délais de livraison, etc. Le choix du
fournisseur est réalisé selon une grille de sélection permettant d'évaluer les
offres en prenant en compte les différents critères
o RFI (Request For Information, Demande d'information) consistant à émettre
une simple demande pour connaître les produits et services proposés par les
fournisseurs, sans impliquer nécessairement d'enchères.
Négociation, dont l'objet est de formaliser le contrat entre l'entreprise et le
fournisseur sélectionné, avec éventuellement des clauses spécifiques concernant la
logistique, les modalités de paiement, la qualité de service ou tout autre engagement
particulier.
o
•
Avantages des e-achats
- quantitatif : économies sur les coûts internes de traitement des commandes (eprocurement) ; réduction sur les prix d’achat (entre 5 et 10 %, grâce à l’e-sourcing)
- qualitatif : optimisation des processus internes (délais, harmonisation, ressources internes)
; rationalisation des familles d’achats ; optimisation du portefeuille fournisseurs (réduction du
nombre de fournisseurs : jusqu’à -12 % par an)
- global : amélioration du service rendu en interne par le département Achats : meilleure
qualité des achats (biens et services achetés mieux adaptés à la demande), meilleure
prestation fournisseur (délais, conformités des articles livrés, des quantités, des prix
négociés, etc)
La gestion des stocks
Les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre dans l'entreprise à un
moment donné. Un minimum de stock est quasi toujours nécessaire à l’exercice d’une
activité économique.
Le stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui interviennent dans le
cycle d'exploitation de l'entreprise soit pour être vendu en l'état, ou au terme d'un processus
de production à venir, ou en cours, soit pour être consommé au premier usage.
Les principaux stocks sont :
•
•
•
le stock de marchandises. Les stocks des commerçants (revente à profit d'articles
sans valeur ajoutée de transformation par l'entreprise) ;
le stock de matières premières qui représente les articles achetés auprès de
fournisseurs en vue d'une transformation ultérieure ;
le stock des produits en cours de fabrication (semi-finis) qui représente les articles qui
ne sont pas vendables en l'état car devant encore subir des transformations ;
108
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
•
•
le stock des produits terminés (ou « produits finis ») qui représente les articles que
l'entreprise peut vendre après les avoir fabriquées ;
le stock d'emballages vides (palettes, caisses...).
Les méthodes de gestion des stocks
Les deux paramètres fondamentaux des modèles de gestion des stocks sont la date et la
quantité commandée.
On peut donc commander à date fixe ou variable, et à quantité fixe ou variable.
•
•
•
•
Méthode de réapprovisionnement ou méthode calendaire, on commande à date fixe
une quantité fixe voisine de la quantité économique de commande (QEC ou Formule
de Wilson).
Méthode de gestion à Point de commmande. C'est le modèle de commande à date
variable et à quantité fixe. C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock, le point de
commande, qui déclenche la commande de réapprovisionnement.
Méthode de recomplètement, à date fixe la quantité variable permettant de
reconstituer le niveau de stock défini est commandée.
Méthode de réapprovisionnement à la commande, à date variable une quantité
variable est commandée.
Quantité idéale de commande
•
•
•
•
•
Lors des opérations quotidiennes, les quantités en stock et à commander sont mises
à jour en temps réel par l'encodage des factures d'achat (ajouter au stock), factures
de ventes (enlever du stock) et bons de commande (ajuste la quantité "en
commande").
Dès qu'un produit passe en-dessous de la quantité minimum de stockage, il est repris
dans la liste des produits à commander.
La quantité optimale est quantité idéale en stock (si le stock passe en dessous de la
quantité minimum, la commande fournisseur proposée dans la liste des produits sera
égale à la quantité optimale moins la quantité disponible arrondie au
conditionnement).
Le conditionnement permet d'arrondir automatiquement les quantités dans les listes
de produits à commander ou dans les commandes fournisseurs.
La quantité en commande est le total des quantités de produits dans les commandes
ouvertes.
* Un stock trop important coûte cher, expose à des risques de destruction, de vol,
d’obsolescence,…
* Pas de stock du tout empêche de travailler, de produire, de vendre…
Solution : un stock d’une taille adéquate (varie pour chaque produit)
* Mais se faire livrer très souvent de petites quantités (pour ne pas avoir de stock) coûte
cher.
109
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
* Et se faire livrer moins souvent des quantités plus importantes impose d’accepter un stock
(qui coûte cher … voir pt 1)
Î il existe pour chaque produit une quantité optimale de commande et un délai optimal de
réapprovisionnement, qui permettent de minimiser les coûts de stockage et de livraison.
On les calcule par …
La Formule du lot économique de Wilson ou Formule de Wilson (créée en 1934) permet
de calculer la quantité de commande optimale et le temps entre deux commandes d'un
produit pour une entité donnée (usine, centre logistique …)
Les hypothèses sur lesquelles ce modèle se base sont les suivantes :
1. L'horizon de gestion de stocks est illimité; par conséquent, on considère que le
processus est constant dans le temps.
2. La demande est continue, connue et homogène dans le temps; selon ce concept, on
suppose que la consommation annuelle est de X unités/année.
3. Le délai d’approvisionnement, D, est constant et connu.
4. Les ruptures de stock ne sont pas acceptées.
5. Le prix variable d'acquisition semble constant, CA €/unité.
6. L'entrée de la commande dans le système est instantanée une fois le délai
d’approvisionnement passé.
7. On considère un coût de lancement CL € /commande et un prix de possession de
stock égal à CP €/unités.
8. Le lot aura toujours la même taille, pour garder les paramètres du modèle constants.
Le plus économique, dans ces conditions, est qu'un lot rentre dans le système au moment
où le niveau des stocks est à zéro. Cela suppose que la commande doit être faite à un
moment où le niveau de stock est suffisant pour fournir la demande durant le délai
d’approvisionnement.
Ce niveau de stock précis s’appelle le Point de commande Pc
Le point de commande Pc est calculé de la manière suivante :
Pc = X*D
Q est la quantité de chaque commande.
Le nombre de commandes annuelles nécessaires pour satisfaire la demande, la fréquence
de réapprovisionnement (N), sera :
N=X/Q
L'inverse de N est le temps qui s'écoule entre deux commandes; il s'agit, en définitive, du
temps d'un cycle qui se répète tout au long de l'horizon de gestion.
Ce temps s’appelle le temps de cycle d'approvisionnement (TC)
Le lot économique est le lot associé aux coûts minimaux relatifs aux stocks c'est-à-dire il
s'agit du lot qui minimise la fonction du coût total annuel de stock.
110
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Pour calculer ce lot, nous devons d'abord savoir quelle fonction nous devons minimiser.
Le coût annuel total des stocks est constitué des coûts suivants :
1. Un coût annuel de lancement : KL=CL*N=CL*X/Q €/année
2. Un coût annuel variable d'acquisition : KA=CA*X €/année
3. Un coût annuel de possession de stock : KP=CP*Q/2 €/année
Le coût annuel total sera K=KL+KA+KP
Mais, selon le modèle, le coût annuel variable d'acquisition KA ne dépend pas de la taille du
lot ni des dates auxquelles les ordres sont émis; par cette raison, pour trouver le lot qui
minimise cette fonction de coût totaux, nous ferons abstraction du coût KA.
K=KL+KP=CL*X/Q+CP*Q/2 €/année
Pour minimiser la fonction nous devons dériver par rapport à Q et égaler à zéro :
dK/dQ =-CL*X/Q2+CP/2=0
Le lot économique de Harris-Wilson, c'est-à-dire la quantité idéale de chaque
commande sera :
Q + = √ (2*CL*X/CP) unités/commande
Le délai optimum de réapprovisionnement entre deux commandes sera
T+ = Q +/D = √ (2*CL/CP*X)
Attention à ne pas confondre la gestion des stocks (assurer la disponibilité des choses
nécessaires à un fonctionnement normal de l’entreprise) et la valorisation des stocks qui est
une méthode comptable destinée à indiquer la valeur monétaire (au prix d’achat) d’un stock.
111
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 11/ La politique en matière de ressources humaines et la gestion
prévisionnelle de l’emploi
La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour
objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité
(capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses buts ou aux buts
qu'on lui a fixé) et efficience (qualité d'un rendement permettant de réaliser un objectif avec
le minimum de moyens engagés), en soutien de la stratégie d'une organisation (association,
entreprise, administration publique, etc.). C'est une activité de nature transversale
(horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).
Elle se divise en deux grandes branches :
•
•
d'un côté l'administration des ressources humaines (salaires, juridique, contrats,
etc...) qui est une activité plus verticale
de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion
des compétences, recrutement, formation...)
Différentes approches
Trois approches permettent d'aborder les ressources humaines de manière plus ou moins
systémique (qui repose sur la logique de système).
Au fur et à mesure du cycle de vie du contrat de travail
La plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche empirique de la gestion des
ressources humaines au fur à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de
travail. Ceci permet d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur, du
recrutement à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...). Elle doit
nécessairement être complétée par une vision collective au travers de processus que sont
les relations sociales et syndicales, les systèmes d'information, le contrôle de gestion sociale
des ressources...
L'approche de Dave Ulrich (Human Resource Champions)
La deuxième est celle décrite par Dave Ulrich qui identifie 4 missions principales pour les
ressources humaines au sein d'une entreprise :
•
•
•
•
Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH Business
Partner)
Gérer et accompagner le changement (grâce aux politiques de formation, de
développement des compétences)
Administrer le quotidien (payer, administrer, répondre aux obligations légales ...)
Être le "coach" des collaborateurs.
L'approche de François Stankiewicz et François Geuze
La troisième approche que les ressources humaines ont 4 missions essentielles qui sont :
•
Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se
déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement
112
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture
(division verticale et horizontale du travail) construites par le manager RH.
•
Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences
requises, encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce
que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des
perspectives d’évolution, ...
•
Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui
seront obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la
transformation nécessaire des qualifications.
•
Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de
fonctionnement des organisations. Les effets externes sur le système social doivent
être maîtrisés, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère comme la « responsabilité
sociale » de l’entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
« La GPEC est un facteur déterminant pour éviter les restructurations brutales. » Elle a pour
finalité première d’éviter les licenciements économiques ou d’en limiter le nombre.
Définition de la GPEC
La G.P.E.C. est composée de l'ensemble des démarches, procédures et méthodes ayant
pour objectif de décrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue
d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions concernant les ressources humaines.
Objectifs
•
•
•
•
•
•
Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et
économiques.
Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et
développement des compétences des salariés.
Une meilleure gestion des carrières.
Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.
Etapes de la GPEC
•
•
•
•
Diagnostic de l’existant, des pré-requis ou fondamentaux
Identification des scénarios d’évolution des métiers et des compétences à partir des
facteurs d’impact
Identification de la structure cible des métiers (activité et charge) et des compétences
(nature, nombre et niveau)
Elaboration d’un plan de professionnalisation avec des plans pour chaque service,
métier par métier à partir de l’analyse des écarts.
113
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
•
Scénarios de reconversion: cibles de professionnalisation et passerelles de
compétences
Mise en œuvre de la GPEC
•
•
•
•
Identification précise du ou des problèmes à résoudre : On ne peut démarrer une
GPEC qu’après avoir identifié le ou les problèmes à résoudre (problème de
fidélisation des salariés, problèmes de qualification, problème de recrutement,
départs à gérer….)
Définition des objectifs clairs : l’entreprise doit exprimer explicitement ses attentes
vis-à-vis de la GPEC et doit fixer des objectifs de résultats clairs, si possible,
quantifiables et mesurables (par exemple, diminuer de 5% le turn-over)
Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise : La GPEC doit être
comprise et portée par les membres de l’entreprise.
Suivi et évaluation : Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus.
114
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 12/ L’adaptation aux impératifs de qualité
3 3 3 4
Le mot «Qualité» est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur
alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services, en particulier dans le monde
informatique.
La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés.
Selon la norme ISO 8402-94 :
Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites.
Selon la norme ISO 9000:2000 :
Aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :
•
•
La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un
produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et
ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les
clients d'une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe
ainsi par une écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte
des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.
La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens
permettant de décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les
personnels de l'entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape
d'identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une
démarche participative.
L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux clients, avec des processus
maîtrisés tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général,
auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d'améliorer un grand nombre de
dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l'inverse, plus on souhaite approcher la
perfection plus les coûts grimpent.
L'opposé de la qualité, la non-qualité, a également un coût. Iil est généralement plus coûteux
de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le départ. D'autre part, le coût
de la non-qualité est d'autant plus important qu'elle est détectée tardivement.
L'amélioration continue
L'un des principes de base de la qualité est l'amélioration continue. Cela signifie que la
qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le
plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions
correctives et préventives, appelé «roue de Deming» :
115
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner
les quatre temps suivants :
•
•
•
•
«Plan» (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en
œuvre d'actions,
«Do» (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions correctives,
«Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier si les objectifs fixés ont été
atteints,
«Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre
des mesures pratiques.
Démarche qualité
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de
meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance
et des gains sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des
rôles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel).
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non-qualités. Il s'agit d'une démarche participative, c'est-àdire à laquelle doit nécessairement participer l'ensemble de l'entreprise et par conséquent
nécessairement portée au plus haut niveau hiérarchique.
La charte qualité
Exemple : http://www.bebe.nestle.fr/content/qualite_nestle/charte_qualite.aspx
ou : http://www.brafco.be/fr/beroepsorganisatie/charter.asp
La charte qualité est un engagement, public et diffusé largement, pris par une entreprise de
respecter un certain nombre d’engagements (dont la nature varie selon le secteur de
l’entreprise) concernant les produits ou services vendus, l’origine des matières premières
utilisées (exemple : pas d’OGM), la fraîcheur, les délais de fourniture, l’éthique concernant le
personnel (pas d’esclavage ni de travail des enfants), …
116
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Cette démarche vise à donner à l’entreprise qui la fait une image respectueuse et a pour
objectif final d’augmenter les ventes, ou de faire accepter par le public des prix plus élevés
que la moyenne de ses concurrents, ou encore de faire accepter une délocalisation … Mais
dans la plupart des cas, il est malaisé de déterminer si tous les engagements présentés sont
réellement respectés (et dans quels cas)…
Assurance qualité
On appelle «assurance qualité» la garantie du maintien d'un certain niveau de qualité,
fonction des objectifs visés. Elle se décline ainsi sous la forme d'un référentiel documentaire
formalisant les méthodes mises en œuvre à cet effet. La norme ISO en donne la définition
suivante :
Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du
système qualité, et démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée
en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la qualité.
L'assurance qualité a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualité de la prestation de
l'entreprise. Elle se décline sous la forme d'un document écrit, appelé «manuel d'assurance
qualité», récapitulant l'ensemble de la politique qualité de l'entreprise.
Exemple sur : http://www.arniqua.ch/qualite/MAQ.pdf ou sur
http://www.rueger.com/FRANCAIS/item_menu/certificats.htm
La certification ou accréditation est ainsi une reconnaissance écrite, d'un tiers indépendant,
de la conformité d'un service, d'un produit ou d'un système à un niveau de qualité. La
certification se fait généralement par rapport à une norme, préférentiellement internationale,
comme la famille ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011)
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue.htm
La certification est réalisée par une firme indépendante de l’organisme à certifier. Dans ce
but, elle organise une rencontre avec tous les acteurs de l’entreprise qui vont décrire leur
travail dans le menu. Ces activités, après vérification et validation, seront transcrite sur des
fiches nommées « procédures » et mises à disposition de tous (internes et/ou externes). Ces
procédures décrivent les méthodes les plus efficaces, les plus sûres et les plus économiques
pour arriver à un certain résultat.
Le revers de la médaille est que ces procédures vont devenir des « lois » au sein des
entreprises et qu’elles devront être respectées, même en dépit de la certaine lourdeur qui les
accompagne souvent.
Management par la qualité totale
Le concept de «management par la qualité totale» ( «Total Quality Management», TQM)
désigne la mise en œuvre d'un projet d'entreprise reposant sur une démarche qualité
mobilisant tout le personnel, c'est-à-dire une stratégie globale par laquelle l'entreprise tout
entière met tout en œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires en qualité, coût et délai. L'objet du
management par la qualité totale passe ainsi nécessairement par le développement d'un
«esprit qualité» partagé par tous.
117
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Chapitre 13/ La logique des choix financiers de l’entreprise
Enjeux de la finance d'entreprise
La finance d'entreprise a pour objet d'optimiser la rentabilité des apports des actionnaires et
d’assurer la solvabilité et la liquidité de la trésorerie de l'entreprise. Elle est donc amenée à
gérer les outils financiers (emprunt, immobilisation financière, et autres outils d'engagement
et d'actifs financiers).
Missions à long terme
•
•
Concernant le gain : le choix d'investissement en termes de rentabilité
Concernant le risque : le financement des investissements retenus, à partir des
capitaux propres, des emprunts ou de l'autofinancement
Missions à court terme
•
•
Concernant le gain : les entreprises doivent veiller à optimiser la rentabilité de leurs
placements à court terme.
Concernant le risque : les entreprises doivent veiller de près à leur trésorerie,
notamment pour faire face aux échéances de paiement, éviter les découverts. Elles
doivent gérer leur cycle d'exploitation, c'est-à-dire surveiller le niveau de leurs stocks,
de leurs créances clients et de leurs dettes d'exploitation.
Les indicateurs de la finance d'entreprise
Trois critères d'une bonne gestion financière d'entreprise sont de ce fait :
•
•
•
la rentabilité (pour attirer les capitaux propres après l'activité de l'entreprise)
la solvabilité (pour permettre le recours aux emprunts utilisé pour l'activité de
l'entreprise)
la liquidité (pour faire face à leurs engagements de paiement à court terme lors de
l'activité de l'entreprise)
L'entreprise doit inventorier ses besoins en financement et identifier les sources permettant
de les couvrir
I/ Les besoins de financement
L'entreprise doit financer ses investissements et son cycle d'exploitation. Les
investissements matériels, incorporels et financiers visent à maintenir, accroitre la
productivité et réaliser des innovations.
Le besoin de financement de l'exploitation résulte des décalages entre paiement des
charges et encaissement des recettes.
II/ Financement des investissements
•
Les ressources stables servent à financer les investissements, elles sont composées
des capitaux propres et des dettes financières (emprunts).
118
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
•
Les capitaux propres sont constitués du capital social initial, des augmentations de
capital et des réserves.
•
Les provisions font partie de l'autofinancement. L'entreprise peut financer ses
équipements par leasing.
III/ Financement de l'exploitation
•
Le cycle d'exploitation est financé par des ressources stables et des créances à court
terme.
•
Le fond de roulement, excédent des ressources stables sur les immobilisations, sert à
financer l'exploitation.
•
Les crédits sont obtenus auprès des fournisseurs (délais de paiement) ou des
banques
Les pièges à éviter
Le manque de fonds de roulement
Le bilan d’une entreprise contient quatre masses (les chiffres indiquent les postes à
reprendre pour le calcul de chaque masse).
Les actifs immobilisés sont des biens acquis pour fonctionner en étant détenus de façon
permanente (immeubles, machines, véhicules).
Les actifs circulants sont des actifs à grande liquidité :
• Réalisables : doivent encore être transformés (stocks, clients)
• Disponible : comptes à vue, comptes à terme, caisse
119
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Les capitaux permanents comprennent le capital, les réserves et le bénéfice reporté.
Ce tableau montre qu’il faut un équilibre entre ces différentes masses; notamment,
l'entreprise doit générer suffisamment de liquidités pour faire face à ses dettes à court
termes.
Si la masse des dettes à court terme venait à dépasser celle des actifs circulants, l’entreprise
ne serait plus en mesure d’assurer ses paiements, même si elle disposait d’une masse
énorme d’actifs fixes. Ceux-ci ne peuvent en effet pas être réalisés rapidement et/ou leur
réalisation compromettrait la capacité de production de l’entreprise.
Le FONDS DE ROULEMENT NET (FRN) peut être calculé de deux façons:
• soit par le HAUT du bilan
frn = capitaux permanents - actifs fixes
• soit par le BAS du bilan ->
frn = actifs circulants - dettes a court terme
Il est évident qu’un manque de fonds de roulement va entraîner pour l’entreprise des
difficultés de paiement vis-à-vis de ses obligations « quotidiennes », paiement des
fournisseurs, salaires,…
Que faire quand une entreprise n'a pas (assez) de FRN? Il faut examiner les éléments
essentiels qui influencent le FRN:
La valeur des capitaux permanents
•
apport nouveau en capital;
•
emprunts à long terme ;
•
«réinvestissement » du bénéfice : mise en réserve, report à nouveau.
La valeur des immobilisations
•
acquisitions
•
cessions (= revente, désinvestissement)
•
amortissements
Ainsi, lorsqu'une entreprise manque de FRN, il faut souvent passer par une restructuration
financière pour assurer sa survie; c'est-à-dire agir sur les capitaux permanents.
Au contraire, un FRN trop important n'est pas nécessairement le signe d'une bonne santé
financière; en effet, cette situation peut indiquer
• soit une mauvaise utilisation des capitaux permanents;
• soit des actifs circulants trop importants, notamment en termes de stock (surstockage).
Il ne faut pas confondre FRN et liquidités; avoir un FRN n'est pas nécessairement synonyme
d'argent en caisse; le FRN représente de l'actif circulant;
Une extension des affaires nécessite un FRN plus important.
120
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Le crédit de caisse
Le CRÉDIT DE CAISSE, appelé aussi avance en compte courant, ou facilités de caisse, ou
encore crédit par découvert, est un CONTRAT par lequel la banque autorise son client à
RENDRE SON COMPTE COURANT DÉBITEUR, dans des limites et pour une durée
déterminées.
Habituellement, ce crédit est consenti sous la forme d'avance en compte courant, avec la
stipulation que le compte du client peut présenter un solde débiteur d'un montant maximum,
correspondant à la LIGNE DE CRÉDIT; il est normalement stipulé que le solde du compte
doit redevenir positif dans un certain délai, ou à certains intervalles.
Le crédit de caisse est commode et souple; il est certainement le mieux adapté à une
gestion efficace de la trésorerie, mais ...
Le coût du crédit de caisse est particulièrement élevé; il y a à cela deux raisons: la première
est que le banquier ne reçoit, en contrepartie de ce crédit, aucun actif mobilisable; il ne peut
donc se refinancer; la seconde est que le banquier doit rester très liquide vis-à-vis de ces
crédits, puisque le débiteur peut tirer n'importe quand sur son compte.
En fait, un crédit de caisse oblige le banquier à rester liquide, sans contrepartie lui
permettant de restaurer cette liquidité; il en fait donc payer le coût au client !
Sur le plan pratique, le débiteur sera tenu de payer des intérêts, calculés au jour le jour sur le
montant du dépassement, à partir du taux de base auquel s'ajoute une marge variable, et
également une commission de 0,25 % à 0,5 % trimestriels sur le plafond autorisé (au-delà en
cas de dépassement), même si le crédit n'est pas utilisé. Les dépassements de plafonds
sont pénalisés par un « surtaux » qui peut atteindre 6 %.
Cela fait du crédit de caisse le plus coûteux de ceux qui sont mis à disposition de
l'entreprise; pour cette raison, il ne devrait intervenir dans la gestion de la trésorerie que pour
réaliser des ajustements ponctuels, et de faibles montants, ou, si l'on préfère, pour affiner
des ajustements réalisés à l'aide d'autres crédits.
Les placements douteux
Une entreprise a une dette vis-à-vis de ses fondateurs et de ses actionnaires (le capital est
au passif du bilan). En effet, ceux-ci y ont investi de l’argent et désirent le retrouver après un
certain délai, augmenté d’une plus value due à l’activité de l’entreprise.
L’entreprise, au travers de ses organes de direction, doit donc s’efforcer de préserver son
existence et sa performance. Cette stratégie passe quelquefois par des investissements –
qui doivent alors être faits en « bon père de famille », notion qui signifie prudence et sécurité.
La récente crise financière due à des investissements réalisés sur des produits peu fiables
(sub-primes) a mis en lumière toute la difficulté qu’il y a à bien choisir. Une prudence toute
particulière doit donc être de mise dans ces situations.
121
Organisation des entreprises et éléments de management – EICVN 2009-2010 – Y. Mine
Bibliographie
Wikipedia, encyclopédie libre
Charte qualité Nestlé
La fin du management Inventer les règles de demain - Gary Hamel, Bill Breen, Vuibert, 2008
Le management des risques de l'entreprise - IFACI PriceWaterhouseCoopers Landwell,
Editions d'Organisation, 2005
Objectif Lean - Réussir l'entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels - J. Drew B.
McCallum S. Roggenhofer, Editions d'Organisation, 2004
Toutes les théories du Management, Introduction – C. Kennedy, Maxima
Strategor Toute la stratégie d'entreprise – B. Garrette R. Durand P. Dussauge, Collectif,
2009
Sociologie de la division du travail. De l'emploi au politique – R. Guillon, Logiques sociales,
2009
Ministère des Affaires Economiques - http://mineco.fgov.be/menu/new_fr.asp
Banque Carrefour des entreprises http://economie.fgov.be/enterprises/crossroads_bank/bce_kbo_fr_004.htm
CEDIP
ICRA
Harvard Business School http://www.hbs.edu/ Generation Investment Management
Marketing management – Collectif, Pearson, 2006
USA Department of Defense, military standard, "MIL-STD", "MIL-SPEC", "MilSpecs"
122