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Un modèle de développement de
compétences pour l’organisation
innovante
Conférence présentée au colloque
« La formation en gestion, un défi
pour l’avenir ! »
Juin 2008
Brahim Meddeb, Ph.D.
Professeur
Responsable du Laboratoire d’analyse
des innovations et de soutien aux entreprises(CAISEN)
Université du Québec à Chicoutimi
1
Plan
1. Un tsunami de changements
2. Des innovations pour survivre
3. Un modèle de développement de
compétences
4. Les avantages du modèle proposé
5. On improvise pour conclure
2
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1. Un tsunami de changements
3
La mondialisation et le développement de la
société du savoir continuent à engendrer
des transformations variées.
Transformations
économiques
Transformations
politiques
Complexité
accrue et forte
incertitude
Transformations
culturelles et
idéologiques
Transformations
technologiques
4
2
Face à l’incertitude et à la complexité, les
organisations de type traditionnel sont
mises à l’épreuve et rencontrent des
difficultés pour contrer les menaces et
exploiter positivement les opportunités
présentées par la mondialisation.
5
2. Des innovations pour
survivre
6
3
Innover, innover et innover!!!!
Sur ce point, le Conseil de la science et de la
technologie est clair
Innover, innover dans toutes les fonctions de
l’entreprise, gérer stratégiquement ces innovations
en tenant compte de la vision globale de
l’organisation, transformer l’entreprise en
organisation apprenante, voilà les exigences des
nouvelles conditions du marché auxquelles doivent
désormais répondre les dirigeants d’entreprise. Ils
n’ont pas d’autres choix pour tirer leur épingle du
jeu. (2006)
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Des innovations de toutes les couleurs:
socle d’une organisation innovante
Innovations
technologiques
Innovations
organisationnelles
Organisation
innovante
performante
Innovations
sociales
Autres
innovations
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Des innovations organisationnelles: un échantillon
Réingénierie des processus
Rightsizing
Downsizing
Production
Juste à temps
Coaching
Gestion de la qualité totale
Kanban
Cercles
de
qualité
SMED
Toyotisme
Poka Yoke
Groupe
autonome
Kaïzen
Élargissement des tâches
Enrichissement des tâches
Groupe semi–autonome
Réorganisation du travail
Management par objectif
Gestion participative
Empowerment
Normes ISO
9000
Normes ISO
9000-2000
Benchmarking
5S
Lean Production
Six Sigma
Équipe de travail
autogérée
Théorie Z
Knowledge Management
Management technologique
Management de projet et par projet
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L’organisation innovante
Une entité qui cultive la coopération et mise
sur les compétences et sur l’intelligence
productive des ses ressources humaines en
vue de gérer l’incertitude et de s’adapter
continuellement à la complexité et l’instabilité
de son environnement interne et externe.
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5
L’organisation innovante s’insère dans un
système national d’innovation, un pilier
important de l’économie du savoir.
Elle doit avoir des ressources humaines et des
managers de haut niveau ayant des
compétences bien développées, variées et
évolutives.
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L’organisation innovante s’insère dans un
système national d’innovation, un pilier
important de l’économie du savoir.
Elle doit avoir des ressources humaines et des
managers de haut niveau ayant des
compétences bien développées, variées et
évolutives.
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CONTEXTE MONDIAL
ENVIRONNEMENT GLOBAL
Bassin de
connaissances
mondiales
(universités
étrangères,
laboratoires
internationaux,
publications
scientifiques)
Chaînes de
valeur
mondiales
Base scientifique
de recherche
Réseaux et
collaborations
d’entreprises
Environnement
législatif,
ENVIRONNEMENT IMMÉDIAT
réglementaire
et fiscal
Signaux du marché:
Gouvernance
clients, fournisseurs,
concurrents
ENTREPRISE INNOVANTE
Gestion stratégique de l’innovation
Financement de l’innovation
Recherche et développement
Acquisition de connaissances
et de technologies
Personnel scientifique et technique
Sources
Relations avec
Commercialisation et exportation
externes
les établissements
Organisation du travail
de financement
d’enseignement
(dont capital
supérieur
de risque)
Ressources
Main-d’œuvre humaines et formation
étrangère
Relations avec les programmes et organismes
Culture
publics d’aide à l’innovation
scientifique et technique,
culture d’innovation
et d’entrepreneurship
Accords
internationaux
(commerce,
normalisation,
développement
durable…)
Marchés
internationaux (y
compris taux de
change)
Investissements
étrangers
Conseil de la science et de la technologie. (2008) Innovation et Mondialisation. Gouvernement du Québec
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Autres innovations
Un tel système national d’innovation
dynamique, des organisations
innovantes et une société du savoir en
mouvement exigent un nouveau mode de
création du savoir et un modèle de
formation en gestion alternatif et mieux
adapté.
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7
Premièrement, le nouveau mode de
création de la connaissance
« Des chercheurs qui cherchent, on en trouve.
Des chercheurs qui trouvent, on en cherche. »
La création des connaissances est
menée en vue de leurs applications
immédiates et de leurs transmissions
vers les milieux organisationnels.
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C’est le mode de type 2 tel que défini par
Gibbons et ses collaborateurs :
« The New Production of Knowledge : the Dynamics of Science and Research in the
contemporary societies ». 1994. London: Sage Publications.
Le mode de production du savoir est non
seulement mené en vue de ces applications,
mais aussi déterminé par un ensemble
d’intérêts intellectuels, économiques et sociaux
divers.
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8
Deuxièmement,
un modèle de formation basé sur
l’approche par compétences.
17
3. Le modèle de développement
de compétences
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9
Le concept de compétences
Les compétences d’un manager
correspondent aux « savoirs », aux
« savoir-faire » et aux « savoir-être » qu’il
maîtrise effectivement et qu’il est
capable de mettre en oeuvre, pour
réaliser correctement les activités
propres à une fonction.
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Le « savoir »
Connaissances aussi bien générales que
spécialisées sur un thème précis.
Connaître,
Comprendre et remettre en question.
« La connaissance est par excellence une oeuvre
temporelle. Nous avons besoin d’apprendre et de
réapprendre ». Bachelard
« La chose la plus importante est de ne pas arrêter de
remettre en cause ». Goethe.
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10
Le « savoir-faire »
Mise en oeuvre et application efficace
toujours améliorées des
connaissances.
Do it to learn it
« C’est en forgeant qu’on devient forgeron ».
« L’expérience instruit plus sûrement que le conseil ».
Tu ne te baigneras jamais dans le même fleuve. Héraclite
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Le « savoir-être »
Le « savoir-être » relationnel
- être diplomate
- être ferme et capable de résister aux pressions
- être à l’écoute de ses interlocuteurs
Le « savoir-être » interne
- être précis
- être rigoureux
- être organisé
« Parler est un besoin, écouter est un talent. » Goethe.
Pourquoi la nature nous a-t-elle doté de deux oreilles et d’une
seule bouche?
22
11
Matrice de compétences du gestionnaire
Savoir-être et
vivre
Dimension
Savoir-faire
Savoir
Transversale
Forme
Fondamentale
Spécialisée
Connaître , comprendre et remettre en question
Les théories et
Les théories et connaissances Les théories et connaissances
connaissances générales
de base liées aux différentes
spécifiques à une des
utiles à la compréhension
fonctions de gestion
fonctions de gestion (GRH,
du fonctionnement des
Marketing, Production, etc.)
entreprises
Mettre en oeuvre ou utiliser Toujours de façon améliorée
Les méthodes et
Les méthodes ou instruments
Les procédures et les outils
approches d’analyse et
opérationnels disponibles
de gestion dans une des
d’intervention dans le
pour intervenir dans les
fonctions de l’entreprise.
fonctionnement des
différentes fonctions de
entreprises.
gestion.
Posséder développer les qualités humaines, sociales et personnelles pour agir honnêtement
et de façon exemplaire et citoyenne avec les autres.
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Des défis
Compétences en recherche-intervention
– Diagnostic et évaluation de l’état des lieux
– Identification et analyse des sources des
problèmes
Compétences en innovation
- Implantation des pratiques innovantes
- Être à la fine pointe en faisant aujourd’hui
mieux qu’hier, moins bien que demain
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12
4. Les avantages du
modèle proposé
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Cadre d’analyse des innovations en milieu de travail
Transformations
économiques
-Globalisation
des marchés
-Surendettement
-Exigence du
consommateur
-Montée de la qualité
Transformations
technologiques
-Automatisation
-Robotisation
-Intelligence artificielle
-Biotechnologies
-NTIC
Transformations
politiques
-Remise en cause des
l’État-Providence
-Mouvement antimondialisation
Systèmes
productifs
traditionnels
en crise
Innovations
en milieu de
travail
Innovations
technologiques
Innovations
organisationnelles
Innovations
sociales
Nouveau
modèle
productif
Gains de
productivité
et amélioration
de la
compétitivité
Transformations
culturelles et
idéologiques
-Néolibéralisme
-Renouvellement des
valeurs syndicales
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13
Liens entre innovations en milieu de travail et performance de l’entreprise
Innovations en milieu
de travail
Innovations
organisationnelles
Innovations
technologiques
•Équipes de travail autogérées (ETAG)
•Amélioration continue (KAÏZEN)
•Réingénierie des processus
•Management par projet et multi-projets
•Flexibilité organisationnelle
•Management des connaissances
•Aspects financiers des innovations en
entreprises
•Approches de management interculturel
•Production « Juste-à-temps » (Kanban, PokaYoke, Système SMED)
•Management par objectifs et axé sur les
résultats
•Recherche et développement en
entreprises (conception et développement
de produit ; changement de procédé de
production ; ingénierie simultanée)
•Technologie de conception (conception
assistée par ordinateur (CAO) ; Ingénierie
assistée par ordinateur (IAO) ; Intelligence
artificielle ; Systèmes experts)
•Technologies de fabrication (Machinesoutils à contrôle numérique (MOCN) ;
Robots ; Systèmes de fabrication flexible ;
Automates programmables)
•Technologies de coordination et de
planification (besoins de matières, des
ressources de fabrication, Systèmes de
gestion de projet, Internet/intranet/extranet)
Innovations sociales
au sein des entreprises
•Pratiques de rémunération mobilisatrices
•Développement des compétences
•Aménagement des horaires de travail
•Travail à distance
•Gestion de la relève
•Équité salariale
•Réformes et modernisation des relations
de travail.
•Partenariat patronal-syndical
•Pratiques d’interprenariat et
développement des micro-entreprises
Performance économique
et sociale
Modélisation et évaluation des
dimensions économiques et
financières de la performance
•Économies de coûts
•Réduction des délais
•Amélioration de la qualité
•Rentabilité économique et
financière
•Satisfaction du personnel
•Absentéisme
•Roulement du personnel
•Climat organisationnel
•Conflits de travail
Modélisation et évaluation de la
dimension socio-organisationnelle
de la performance
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Lorsque le nouveau mode de création des
connaissances et le modèle de formation
axée sur l’approche par compétence sont à
l’œuvre dans un cadre de partenariat entre
les différents milieux, on peut s’attendre à
une réalité plus humaine à haute valeur
ajoutée où :
- la mobilisation des acteurs est élevée;
-le sens et la reconnaissance du travail sont réels;
-La créativité est à son meilleur
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14
5. On improvise pour
conclure
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Si on improvise un peu !
E= MC2
Efficacité = Motivation X Compétences
X Culture organisationnelle
Tout élément nul entraîne une efficacité
nulle; donc des problèmes de gestion.
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15
• Les problèmes de gestion sont les
problèmes de tous les acteurs de
l’organisation;
• Les problèmes de tous les acteurs de
l’organisation sont des problèmes de
gestion.
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Expérimentation de l’approche
• Université du Québec à Chicoutimi
BAA
Certificat en planification financière
Certificat en coaching,
• Université Senghor
Master en gestion de projet
Master en gouvernance et management public
Formations continues
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• L’approche par compétences est
également applicable à des doctorats
professionnels en sciences
de la gestion.
• Le doctorat professionnel vise le
développement des connaissances
en vue de leur application
dans le milieu.
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Le DMP : Un regard novateur et
visionnaire sur les enjeux de
l’économie du savoir
Université
Profession
et pratiques
existantes
DMP
Milieu de
travail
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