Société de Gestion et d`Analyse du Travail Entreprises: Pourquoi

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Société de Gestion et d’Analyse du Travail
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Entreprises: Pourquoi promouvoir la Théorie des Contraintes ?( E.Goldratt)
La théorie des contraintes (TOC) est une technique innovante et d’application étendue qui permet
d’identifier et de gérer une contrainte dans une organisation ou dans des processus de fabrication
de manière à obtenir un maximum de résultats ou « throughput » , c'est-à-dire le débit (€) du
processus GLOBAL.
La définition que l’on peut donner au terme « throughput » est la suivante :
Le « throughput » d’une organisation ou d’un processus est la valeur ajoutée
(financière) que peut générer le système pendant une période déterminée.
A la base de la TOC se trouve le constat que l’approche traditionnelle d’amélioration des éléments
d’un processus ne permet d’obtenir que rarement des résultats qui améliorent réellement le débit
de valeur ajoutée de l’organisation ou du processus.
Depuis des années, les sociétés ont dépensés sans compter pour améliorer leurs processus.
Elle ont éliminé les gaspillages, comprimé leurs inventaires etc …mais sans réellement augmenter
la valeur ajoutée générée par unité de temps.
Ceci parce que les société ont été focalisées sur la micro optimalisation des éléments de
processus sans beaucoup d’effets sur l’optimalisation du processus (flux) vu dans son ensemble.
Pourquoi en effet améliorer un processus qui permet de fabriquer des produits ou fournir des
services de manière plus efficiente, si ces produits viennent juste s’empiler devant la contrainte
suivante dans la chaîne de valeurs ajoutées ?
La clé du succès réel réside dans la façon dont la contrainte qui limite le débit global du flux
(throughput), sera gérée et améliorée.
Ceci s’applique typiquement aux délais entre les éléments des processus.
En général ce qui « grippe » dans une société, ce sont les « frictions » entre processus.
Exemples :
• La Logistique accumule de nombreux ordres de picking et de distribution atelier avant de lancer l’activité.
Ceci est clairement une optimisation du fonctionnement interne de la logistique.
Pendant ce temps, le niveau de service à l’atelier reste désastreux, causant des arrêts et un
accroissement de l’en-cours moyen et donc une dégradation globale de la situation au niveau société.
• Des ateliers exécutent la fabrication de produits en 5 jours, mais le délai purement administratif de facturation
interne est de 20 jours, sans porter attention aux termes de paiement (x jours fin de mois)
Le cash flow de la société est clairement dégradé par un processus purement administratif.
Le délai est dû en majeure partie à des temps d’attente (empilements, attente de documents d’expédition) ou
d’approbation à plusieurs niveaux.
L’ « attente », syndrome courant dans les entreprises, est ce qui tue le throughput global.
Comme les mesures prises et les améliorations sont en général appliquées à un processus
particulier à la fois, souvent isolé dans un département, personne ne jette un coup d’œil critique aux
points d’entrée et de sortie (touch points) qui sont sous la responsabilité d’un autre département.
La grande innovation de la Théorie des Contraintes est qu’elle inclut tous les problèmes qui arrivent
entre les éléments d’un processus global.

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La TOC vise à identifier et résoudre les conflits ou incohérences internes, souvent entre les
différents processus.
Le management doit prendre garde à ce que le résultat de la résolution des problèmes donne un
situation « gagnant - gagnant » (win-win) qui implique toutes les parties.
Si vous utilisez la TOC comme arme conflictuelle entre département, vous constaterez rapidement
que l’utilisation de cette technique disparaîtra.
Se concentrer tout d’abord sur le « throughput » GLOBAL !
La tradition des sociétés est de mesurer individuellement leurs processus de production (de
produits ou de services). Elles contrôlent par exemple les processus de saisie des commandes, de
paiement des factures d’entrée ou de distribution des composants en atelier.
Elles favorisent la surveillance et l’amélioration de leur propre processus par les managers en les
encourageant à utiliser des outils d’amélioration spéciaux, de demander le concours de conseils
externes, ou de définir des plans de réduction de coûts dans leur service.
Elles évaluent les prestations de ces managers sur base des résultats atteints dans leur propre
sphère d’influence.
Cependant cette technique de micro optimalisation, ou approche isolée, génère souvent une
dégradation des performances ailleurs, dans les processus « client ou fournisseur » .
Beaucoup de sociétés ou d’administrations ne mesurent pas les améliorations suivant l’effet visible
pour le client.
Elles mesurent seulement comment une ou plusieurs étapes du processus global sont améliorées,
comment leur qualité interne est améliorée ou encore comment les coûts y sont réduits.
A l’inverse, la TOC perçoit la micro optimalisation comme une perte de temps et d’argent.
Par exemple si le processus de facturation n’est pas le frein (contrainte) au « throughput € »,
pourquoi perdre du temps et de l’argent à l’optimaliser alors même que c’est le processus
d’expédition qui se révélerait être la contrainte après analyse globale.
Bien que la technique de réduction des coûts ait un effet immédiat sur le bilan, souvent
indispensable en cas de crise (concurrence, perte de profitabilité …), cette technique n’apporte pas
d’amélioration durable à l’objectif fondamental d’une entreprise :
générer de la richesse (valeur ajoutée) le plus rapidement possible (cash out) en consommant le
moins possible de ressources (cash in).
Beaucoup de désastres dans des entreprises (PME en particulier) proviennent de cette absence de
recul (niveau flux global) dans la gestion, ce qui abouti à une crise de liquidités.
L’orientation purement technique de leur manager les fait agir à coups de micro optimalisations
successives au détriment de l’accroissement de la vitesse globale de génération de richesse.
Ce qui est symptomatique c’est que les plus grands gisements d’accroissement de throughput se
trouvent dans les liens entre services ou élément de processus et sont constitués d’attentes ou
délais.
D’autres gisements sont purement et simplement ignorés par le management en raison d’une
absence d’analyse globale incluant le maillon client et celui du fournisseur.
Exemples :
Administration publique :
En 2003, une administration publique régionale en Belgique reçoit des plaintes du public pour sa lenteur à traiter et clôturer
des dossier de subsides aux économies d’énergie.
Après analyse des données, entre autres le nombre de dossiers soumis et la capacité de traitement par les employés,
l’administration s’aperçoit que le problème se situe au niveau de capacité de saisie informatique des dossiers papier
soumis par les demandeurs (clients).
Satisfait de l’analyse des causes, le Ministre compétent annonce à la presse que des engagements d’opérateurs de
saisie sont entamés ce qui devrait résorber le retard rapidement.

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Le Ministre n’a pas considéré cette question sous l’angle du « throughput € » incluant le client et l’efficacité financière
globale dans l’analyse.
En effet, si les dossiers de demande sont bien disponibles en format électronique sur le site Web de l’administration, il est
impossible de les soumettre à l’administration sous forme électronique.
Ces dossiers étant volontairement simplifiés par l’administration au bénéfice des demandeurs (4 ou 5 pages), il eut été
aisé d’en réaliser des formulaires électroniques de saisie en ligne PAR LES DEMANDEURS via le site Web.
Au lieu de cela un accroissement des frais de saisie (personnel) a été consenti au détriment de l’efficacité réelle globale
du processus obtenue en déplaçant une bonne partie des saisies chez les demandeurs.
Clinique hospitalière :
Au niveau cardiologie, la scintigraphie cardiaque (test à l’effort avec traceur) met en œuvre un équipement d’imagerie
médicale extrêmement coûteux qu’il est nécessaire de rentabiliser au mieux par un throughput élevé.
En gros le processus global est le suivant :
Accueil du patient -> enregistrement - > attente -> test à l’effort avec injection du traceur par le cardiologue -> attente ->
passage du patient à la scintigraphie -> attente –> diagnostique par le même cardiologue -> paiement et sortie.
En observant le processus global, on s’aperçoit qu’il y a accumulation de patients (files d’attente) en premier lieu devant le
le local de scintigraphie et en second lieu devant le cabinet du cardiologue (premier examen puis diagnostique par le même
médecin)
La scintigraphie est donc le goulot principal, le médecin le goulot secondaire
En effectuant une mesure rapide des temps de scintigraphie, on s’aperçoit que l’examen en lui-même dure à peu près 12
minutes sur ce type d’équipement.
Cependant, le patient est invité à se dévêtir et se rhabiller dans le local de scintigraphie, ce qui prend 2 fois environ
5 minutes selon l’âge et la dextérité des patients ! Soit un temps approximativement équivalent à celui de l’opération à
valeur ajoutée, la scintigraphie, temps pendant lequel l’équipement est en suspens.
Une meilleure organisation de l’accueil des patients en scintigraphie pourrait optimaliser à moindre frais l’usage de
l’investissement lourd que constitue l’équipement de scintigraphie.(throughput €)
D’autre part, le fait que les patients soient rencontrés à deux reprises par le cardiologue (avant et après imagerie) constitue
un goulot secondaire qui entraîne un stress sur le cardiologue en permanence interrompu dans ses examens, s’il veut
veiller à fluidifier le processus.
La conséquence est que le cardiologue doit se borner à rencontrer le patient dans le couloir et en coup de vent après
l’examen par scintigraphie, s’il veut éviter l’allongement de la file d’attente avant test à l’effort.
Ceci place le médecin dans une position quelque peu schizophrénique, d’où stress…
Dans la mesure où l’élaboration du diagnostique et de ses conséquences prévaut sur l’épreuve d’effort (valeur pour le
patient), il serait opportun de faire réaliser le test d’effort (à réaliser sous contrôle d’un cardiologue) proprement dit par un
autre médecin compétent ou de le combiner avec la scintigraphie pendant les 12 minutes d’examen.
Ceci résorberait également le goulot secondaire.
Différentes perceptions des pertes en entreprise.
Les techniques d’optimalisation comme le LEAN, les Six Sigmas et la TOC ont une approche
différente quand à la nature des pertes.
Le LEAN qui met l’accent sur les flux, définit les pertes comme « tout ce qui ne génère pas de
valeur ajoutée ».
Six Sigmas recherche les pertes dans les variations des processus ou de leur alimentation (
instabilités)
La TOC définit la perte comme la contrainte qui « étrangle » le débit d’un processus. (limitation du
throughput)
La TOC se focalise sur l’accroissement du profit, accroissement potentiellement illimité.
La réduction des coûts est une priorité secondaire.
Bien entendu dans la réalité, le profit potentiel est limité, mais combien de sociétés ont-elles
réellement approché cette limite en dominant correctement leur marché.
La TOC utilise le THROUGHPUT (€/unité de temps), les inventaires (rotation) et les dépenses
opérationnelles comme indicateurs pour guider le management dans ses décisions.

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THROUGHPUT : C’est la vitesse à laquelle les processus d’une société génère de l’argent via la
vente de ses produits ou services.
INVENTAIRES : (ou RESSOURCES)
Est considéré comme tel tout investissement au sein de la société en matière de
main d’œuvre (services) ,d’outillage, de matières ou tous autres articles
nécessaires pour créer les biens ou services vendus par la société à ses clients.
DEPENSES : Les DEPENSES OPERATIONNELLES sont constituées par tous les frais
encourus au sein de la société pour convertir les inventaires en en throughput €.
Les plus grands gains pour les sociétés (accroissement de parts de marché et amélioration des
liquidités) sont obtenus par l’amélioration du throughput.
Ensuite les sociétés doivent porter leur attention sur la réduction des inventaires ou ressources et
enfin sur la réduction des dépenses opérationnelles.
Il s’agit donc pour le management d’avoir une vision GLOBALE sur toutes les composantes du
processus de création de valeur pour les clients.
Cette hiérarchie des priorités constitue clairement une rupture par rapport au soucis traditionnel de
réduire d’abord les inventaires et les coûts de la main d’œuvre.
NE PAS “SURALIMENTER LE PROCESSUS”
Une des effets de la méconnaissance du goulot d’étranglement (contrainte) et des liens en amont et aval du
processus est que le management a tendance à faire accélérer les ressources les plus en amont.
Ceci n’a aucun sens puisque la conséquence immédiate est un allongement des files d’attente devant la
contrainte, avec accroissement de l’en-cours.
La TOC traite précisément ce problème de SURALIMENTATION en protégeant (buffer ou tampon de sécurité)
la contrainte (tambour) aux autres ressources liées (corde)
La mise en oeuvre de la Théorie des Contraintes (avec l’application du LEAN) réduit la vitesse des processus
en amont de la contrainte de sorte que cette dernière soit toujours alimentée sans provoquer d’allongement
des files d’attente.
Quand les équilibres sont trouvés, le personnel peut constater que la « sortance » des ateliers n’est pas
proportionnelle à leur encombrement par de l’en-cours.
Le personnel dans l’entreprise a des comportements curieux.
Si vous laissez des travailleurs occupés à rédiger des bons de commandes, à compter des clous ou visser des
boulons travailler à une vitesse telle qu’ils engorgent la ressource qui les suit, ils apprendront très vite à ralentir
la cadence et à gaspiller du temps.
L’adage qui dit que « la quantité de travail s’accroît pour occuper le temps alloué » prend tout son sens !
Ceci rend plus délicate la détection de la vraie contrainte.
Il est dès lors nécessaire de toujours voir le processus dans son entièreté.
LE PLAN D’ATTAQUE
Le plan d’attaque d’une analyse TOC est assez simple pour être résumé en quelques lignes :
• IDENTIFIER LA CONTRAINTE DU SYSTEME
• DECIDER COMMENT EXPLOITER AU MAXIMUM LA CONTRAINTE
• SUBORDONNER TOUT LE RESTE A CETTE DECISION
• ELEVER LA CAPACITE DE LA CONTRAINTE SYSTEME
Lorsque qu’une contrainte à été « résolue », il faut bien entendu s’attaquer à la nouvelle contrainte du système.

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Règles et recommandations de travail:
• Il faut équilibrer les flux et non les capacités.
• Toute perte de temps sur une contrainte ou goulot est une perte pour tout le système.
• Tout gain de temps sur un non goulot n’apporte rien au système.
• La mise en route ou activation d'un non goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel
mais par les autres contraintes du système. Toute sur-activation entraînera une
suralimentation de la contrainte.
• Les Ressources doivent être correctement utilisées, pas simplement activées.
(Ne plus obligatoirement optimiser la série par rapport au setup sur les non goulots)
• Ce sont les goulots qui déterminent le débit de sortie et les niveaux de stocks du système
• .Lot de fabrication (lancement) et lot de transfert (fabrication) ne doivent pas forcément être
égaux.
• Les lots de fabrication doivent être de taille variable.( fixer les tailles de lot dans le système de
gestion nuit à la flexibilité et à la réactivité du système.)
• Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes
simultanément.
Enfin, le management aura toujours en mémoire que la somme des optima locaux n'est pas égale à
l'optimum global.
Ce qui signifie qu’il n’est pas possible d’utiliser toutes les ressources de manière optimale (ratio
setup/série) car cela conduirait à obtenir un système non optimal.
La tradition des grandes séries pour optimaliser une ressource est un vrai frein à l’optimalisation du
système.
Yves de Ryckel
Sogesal sc
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