Les courtiers ont-ils la solution dans leur logiciel de gestion de

44 • JOURNAL DE L’ASSURANCE • FévRiER 2008 www.journal-assurance.ca
L’objectif était de trouver com-
ment les cabinets de courtage peu-
vent-ils faire pour se lancer dans la
sollicitation de nouveaux clients et
même récupérer ceux perdus aux
mains des directs.
« Ce n’est pas un BMS qui fait
de la vente, mais c’est le courtier.
S’il veut faire quelque chose de
différent, le courtier ne doit pas
attendre après son logiciel de
gestion de cabinet de courtage »,
lance aux courtiers Pat Durepos,
PDG de Keal Technologie et ac-
tionnaire du second plus important
cabinet de courtage au Nouveau-
Brunswick, Alliance Assurance.
(Note de la rédaction : BMS signi-
fie broker management system, une
expression souvent utilisée dans
l’industrie.)
Il donne en exemple un courtier
d’Oakville, en Ontario, PetCare
Insurance Brokers, qui a posi-
tionné son cabinet sur une offre
marketing spécialisée pour les
animaux domestiques. « Il faut
être innovateur et mettre en place
un plan d’action et y allouer la
discipline et les ressources requises
pour le faire. Plusieurs campa-
gnes du genre sont en place et
fonctionnent très bien », souligne
M. Durepos.
Hubert Brunet, vice-président
assurance aux entreprises pour la
bannière AssurExperts, abonde
dans le même sens. Il croit que le
problème des courtiers est toujours
le même : ils ne font pas assez de
sollicitation.
« On peut comparer la situation à
un chien qui court après sa queue.
Faire du marketing s’inscrit dans
une démarche. Or, la démarche
n’est pas initiée. Si les courtiers
utilisaient les outils marketing de
leur BMS, ils feraient plus de ven-
tes. C’est une question de volonté.
Des courtiers ont décidé de les
utiliser et les résultats sont là »,
fait-il valoir.
Michel Richard, directeur des
technologies de l’information chez
ING Canada, rappelle aux cour-
tiers que la liste des clients perdus
aux mains des directs au Québec se
trouve dans leur logiciel de gestion
de cabinet! « C’est la plus belle
chose qui peut arriver au courtier :
il n’a qu’à aller rechercher l’info
dans le système. »
M. Richard émet toutefois un
bémol : il considère que les mo-
dules marketing qu’on retrouve
dans les BMS ne correspondent
pas nécessairement aux besoins
des courtiers. À son avis, il est
difficile de trouver un courtier
québécois qui utilise efficace-
ment celui-ci. « Il ne s’agit plus
de faire des envois massifs et du
publipostage. La réalité de 2008
est différente. Les courtiers sont à
l’ère des campagnes ciblées et de
la collecte des adresses courriels
et aimeraient communiquer avec
leurs clients de cette manière »,
fait valoir M. Richard.
On y trouve aussi des problèmes
pointus au niveau des rapports
comme, par exemple, le nombre
de polices actives, les ventes par
courtier, par succursales. Ces rap-
ports sont importants, dit-il, parce
qu’ils permettent aux dirigeants du
cabinet de bâtir un plan d’attaque
en vue d’une campagne.
« Les courtiers veulent voir
combien ils ont de polices en force,
combien ils en renouvèlent et
combien ils en perdent. Ils veulent
savoir où vont-ils aller chercher un
marché. En bout de ligne, les be-
soins du client payeur ne sont pas
comblés », prétend M. Richard.
Pat Durepos croit cependant que
les modules marketing peuvent
permettre aux courtiers d’être
efficaces. Selon lui, il est facile
pour un courtier de lancer une cam-
pagne pour combler les polices
orphelines avec son logiciel. Il
reconnaît néanmoins que peu de
courtiers utilisent adéquatement
ces fonctions. Au contraire, fait-il
observer, les cabinets consacrent
l’essentiel de leurs ressources aux
renouvellements.
Ainsi, selon un décompte mené
par Keal Technologie sur un petit
échantillon de cabinets, M. Dure-
pos affirme avoir observé que les
nouvelles affaires ne représentaient
en général qu’un peu moins de
10 % des transactions. « Je vois
souvent de 5 à 8 %, les meilleurs
sont à 18 ou 20 %.» Pourtant,
met en garde M. Durepos, pour
survivre un cabinet doit obtenir au
moins 10 % de nouveaux clients
chaque année.
« Le courtier qui a un taux de
nouvelles affaires de 10 % fait
d’excellentes campagnes, avec du
télémarketing, et est dédié à créer
des produits intéressants. C’est au
courtier de le faire, indépendam-
ment du fait qu’il ait un BMS ou
pas. Il doit s’y commettre, s’im-
poser une discipline et y allouer
les bonnes ressources », affirme
M. Durepos.
Louise Blanchard, gestion-
naire de projets spéciaux chez
Keal Technologie, ajoute qu’elle
voit plusieurs courtiers payer
pour avoir des listes marketing
sans noter ce qu’ils font avec ces
clients l’année suivante. Pourtant,
dit-elle, les courtiers sont contents
d’embarquer dans une démarche
de marketing. Paradoxalement,
révèle-t-elle, s’il y a un manque
de personnel, le marketing est la
première chose qu’ils vont laisser
tomber.
Richard Delisle, président de
Deltek, défend aussi les fonctions
de son logiciel de cabinet de
courtage L’Intermédiaire. Elles
permettent de faire un marketing
adéquat, mais que les courtiers ne
connaissent pas cet environnement,
dit-il.
« J’ai l’impression qu’il n’y a
peut-être que 2 % de nos clients qui
utilisent ces fonctionnalités. Lors
de la vente de notre produit, ça in-
téresse les gens quand on en parle,
mais on n’en entend plus rien par
la suite. Nous n’avons pas d’écho
qui dit que ces fonctionnalités sont
supers », révèle-t-il.
Système parallèle
Insatisfaits, certains courtiers
n’hésitent pas à monter des sys-
tèmes parallèles pour combler les
lacunes qu’ils disent trouver aux
logiciels de gestion. C’est ce qu’a
fait Denis Lanthier, président
d’Assurances Lanthier et prési-
dent du Comité des usagers de Keal
Technologie.
« Pour les activités de nouvelles
Développement Des ventes en IARD
Les courtiers ont-ils la solution
dans leur logiciel de gestion de cabinet?
La solution au développement des ventes des cabinets
de courtage en IARD se trouve-t-elle dans leur logiciel
de gestion? Poser la question c’est soulever un débat
comme l’a constaté le Journal de l’assurance dans une
série d’entrevues.
vENTE ET MARKETiNG
Pat Durepos
(suite à la page 48)
CONSULTEZ
Le guide du développement
des ventes en IARD
en page 46

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2007 2006
Nombre de clients actifs
Assurance des particuliers
Assurance des entreprises
Nombre de polices actives
Particuliers
Entreprises
Prime moyenne
Nombre de soumissions
Automobile
Habitation
Ratio de fermeture
Automobile
Habitation
Nombre d’annulations en cours de terme
Automobile
Habitation
Pour quelle raison?
Nombre de non-renouvellements
Automobile
Habitation
Pour quelle raison?
Nombre de polices orphelines
Automobile
Habitation
Guide du développement des ventes en IARD
2007 2006
Nombre de renouvellements
Automobile
Habitation
Prime moyenne
Volume total en $
Nombre de polices orphelines
Automobile
Habitation
Nombre de nouvelles affaires
Automobile
Habitation
Provenance des nouveaux clients
Volume total des nouvelles affaires
Automobile
Habitation
Prime moyenne
INDICATEURS DE PERFORMANCE
PERSONNEL ALTER
EGO
PROGESTASS
Pour vous procurer des copies additionnelles de ce tableau, consultez: www.journal-assurance.ca/venteiard
Les ventes : la voie vers la croissance…
Les ventes constituent toujours le moteur des entreprises. L’arrivée de
nouveaux clients et la conservation de ceux qui le sont déjà ouvrent la
voie à la croissance. Dans tous les secteurs économiques.
Voilà l’objet de notre dossier et de notre Guide du développement
des ventes ci-contre. Ce guide n’est qu’une ébauche pour enclencher
une réflexion. Un propriétaire de cabinet et ses dirigeants pourraient
développer cette grille pour obtenir l’information par segments d’affaires,
par points de vente, par modules, par courtiers, par mois, etc. Tout en
tenant compte de l’évolution graduelle des ventes durant l’année.
Pour l’industrie du courtage, c’est un travail ardu, mais important
puisque la récupération des parts de marché perdues aux mains des
assureurs directs passe par le développement des ventes.
Serge Therrien, éditeur

48 • JOURNAL DE L’ASSURANCE • FévRiER 2008 www.journal-assurance.ca
véZiNA DUFAULT
ventes, j’ai été obligé de comptabi-
liser certaines données à la main :
d’où vient la clientèle et à qui elle
a été prise. Ça demeure exhaustif et
ce n’est pas exact à 100 %, mais je
suis en mesure de croiser ces infos
et d’extraire certaines données.
Grâce à cela, je sais où j’ai du
succès. Je sais si ma publicité dans
les Pages jaunes, les références et
les deuxièmes polices me rappor-
tent. Je connais mes hits ratios et
je sais où mettre mon argent »,
explique-t-il.
M. Lanthier convient que les
choses vont en s’améliorant, mais
affirme que ne pas avoir ces in-
dicateurs de mesure à même son
logiciel est comme piloter un avion
sans tableau de bord.
« Si tu as l’outil, tu dois disci-
pliner ton monde pour l’utiliser
et leur expliquer pourquoi c’est
important. Avec la double entrée,
il y a un risque de corruption dû à
des erreurs et des oublis. C’est sûr
que c’est un handicap. Ça devrait
être automatique pourtant. C’est
très coûteux pour nous et c’est
une tâche redondante, alors qu’on
devrait se concentrer sur des tâches
plus productives », fait-il valoir.
Que font les autres courtiers
qui n’ont pas développé de sys-
tème parallèle? « Ils marchent à
l’aveuglette. Certains courtiers
ne facturent pas à l’interne. Ces
courtiers ne font que sortir ce qu’ils
ont comme commissions par mois
et gèrent à partir de celles-ci »,
soulève M. Lanthier. Ce sont pour-
tant des données qui révèlent des
informations importantes, fait-il
observer.
Le Groupe Lyras a aussi dû
mettre en place un système pa-
rallèle. C’est ce qu’affirme Sonia
Mercier, qui travaille au sein de
ce cabinet et qui est présidente du
Regroupement des utilisateurs
d’Applied Systems du Québec.
« Nous n’avions pas le choix. Il
nous fallait considérer le calcul des
retombées. Si j’ai investi 10 000 $
dans une campagne, je veux sa-
voir en retour combien de polices
elle m’a générées. Les systèmes
d’agence ne le permettent pas.
Nous avons donc compensé avec
un logiciel marketing qui nous le
dit », dit-elle.
En faire plus?
Martin Ouellet, directeur gé-
néral des ventes au Canada chez
Applied Systems, convient que
les fournisseurs de logiciels doi-
vent en faire plus pour aider les
courtiers à bien utiliser les modules
marketing.
« Il y a de bons outils dans tous
les logiciels pour accroître les
ventes. Ce qui est triste, c’est que
ces outils sont peu utilisés par les
courtiers. De plus, ce n’est peut-
être pas de leur faute. Nous avons
à prendre une partie du blâme du
côté des fournisseurs de logiciels
parce que nous n’enseignons pas
à nos clients comment utiliser ces
outils. C’est le plus gros défi qui
nous attend », reconnaît-il.
Son patron Doug Johnston,
vice-président développement de
produits, rappelle cependant qu’il
ne peut forcer les courtiers à uti-
liser et à lire l’information qu’ils
peuvent en tirer.
« C’est quelque chose qu’on ten-
te de résoudre. Nous avons tous les
mécanismes nécessaires pour leur
livrer les formations et les informa-
tions. Mais comment faire pour que
chaque courtier utilise ces outils?
Certains cabinets les utilisent, mais
ces outils ne sont peut-être pas
efficaces pour un autre cabinet.
C’est de cela qu’on doit tenir en
compte », souligne-t-il.
Keal entend aussi donner de la
formation à ses courtiers pour que
les fonctions marketing soient
mieux comprises. « Dans bien des
cas, on doit partir du début, car les
fonctions ne sont pas utilisées. Au
lieu de nous appeler, ils élaborent
un système parallèle fort com-
plexe et très lourd, dit constater
Louise Blanchard. C’est sûr qu’à
ce moment ils vont dire que le
BMS ne fait pas le travail. On veut
aussi répondre aux demandes des
courtiers, mais les besoins sont dif-
férents pour chacun », dit-elle.
Hubert Roy
vENTE ET MARKETiNG
(suite de la page 44)
(HR) Quatre éléments sont dé-
terminants pour établir la valeur
d’un cabinet de courtage selon
le Guide d’auto-évaluation des
cabinets de courtage d’assuran-
ces de l’Independant Insurance
Agents of America (IIAA). Ces
éléments sont la croissance, la
rentabilité, la stabilité des reve-
nus et la gestion financière.
Selon l’IIAA, la croissance des
revenus se mesure par la pros-
pection de clients, le maintien de
la clientèle et la coordination des
énergies consacrées à la vente.
La rentabilité se calcule quant
à elle par l’aptitude d’un cabinet
à générer des gains dont béné-
ficient ses actionnaires. Pour la
déterminer, le cabinet doit ainsi
tenir compte de sa gestion finan-
cière, de sa productivité, de ses
contrats avec des assureurs et
de sa gestion des rétributions.
Pour l’IIAA, la stabilité des re-
venus est l’aptitude à éviter la
perte d’intervenants clés, qu’ils
s’agissent de clients, d’employés
ou d’assureurs. Elle s’évalue à
partir des relations que le cabi-
net entretient avec ceux-ci.
La gestion financière vient
quant à elle établir la santé finan-
cière du cabinet. Elle se mesure
par la gestion des comptes à
recevoir, la liquidité et la valeur
nette.
L’IIAA a lancé son Guide en
1994. L’Association des cour-
tiers d’assurance du Canada
(ACAC) en avait acheté les droits
pour le distribuer à travers le
pays. Le Regroupement des ca-
binets de courtage d’assuran-
ce du Québec l’avait d’ailleurs
fait traduire pour le distribuer aux
courtiers du Québec, en associa-
tion avec la Société québécoise
de développement de la main
d’œuvre.
Quatre éléments déterminent la valeur d’un cabinet
Ne pas avoir ces indicateurs de mesure à même son logiciel
est comme piloter un avion sans tableau de bord.