holding - Blokker Holding jaarverslag 2015

RAPPORT ANNUEL
BLOKKER
HOLDING

RAPPORT ANNUEL
BLOKKER
HOLDING

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BLOKKER HOLDING RAPPORT ANNUEL 2015 3
CONTENU
AVANT-PROPOS 4
RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 6
INTERVIEW D’ANTOINE BROUWER 9
GESTION DES RISQUES 10
MESSAGE DU CONSEIL DE SURVEILLANCE 12
INTERVIEW DE HILDA DEKKER 14
FAITS SAILLANTS 2015 15
NOS ENSEIGNES 16
INTERVIEW DE NIENKE VAN DE STREEK 19
2015 EN IMAGES 20
LA STRATÉGIE DE TRANSFORMATION OMNICANAL 25
INTERVIEW DE ROEL MEGENS 26
COMPTES ANNUELS BLOKKER HOLDING 27
BILAN CONSOLIDÉ 28
COMPTE DE RÉSULTATS CONSOLIDÉ ET VUE D’ENSEMBLE
DU RÉSULTAT TOTAL 30
TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉ 31
PRINCIPES COMPTABLES 32
COMMENTAIRES SUR LE BILAN CONSOLIDÉ 37
COMMENTAIRES SUR LE COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ 43
BILAN DE LA SOCIÉTÉ 45
COMPTE DE RÉSULTAT DE LA SOCIÉTÉ 45
COMMENTAIRES SUR LES COMPTES ANNUELS DE LA SOCIÉTÉ 46
AUTRES DONNÉES 50
DONNÉES CLÉS 53
ADRESSES 55
Ceci est une traduction du rapport annuel de Blokker Holding BV
En cas d’incompatibilité, la version neerlandaise prévaudra.

4 BLOKKER HOLDING RAPPORT ANNUEL 2015
Le changement comme
unique constante
En 2015, nous avons travaillé avec beaucoup
d’énergie à la stratégie de transformation omnicanal
qui doit conduire à une croissance rentable et
rapprocher notre entreprise du client. Des étapes
visibles ont été franchies. Comme par exemple
l’ouverture du centre de distribution e-fulfilment de
Blokker.nl à Gouda, la rénovation des filiales de
Blokker et la réunion des sièges sociaux de Bart Smit
et d’Intertoys. La professionnalisation de nos activités
en ligne avec Nextail a également porté ses fruits
avec une forte croissance du chiffre d’affaires en
ligne. Les réorganisations de Blokker et de Xenos ont
également été indispensables. Nous avons tous été
affectés d’avoir eu à nous séparer de collaborateurs
entièrement dévoués à notre groupe.
INVESTIR ET RESTRUCTURER
Nous avions anticipé que plusieurs années seraient néces-
saires avant de renouer avec une croissance rentable. Bien
que le chiffre d’affaires se soit stabilisé au cours de l’an
dernier, notre rentabilité a diminué et le résultat net a atteint
- 52 millions €. Les résultats concrets de la stratégie de
transformation s’avèrent par conséquent encore insuffisants.
Nous devons être plus rapides, plus efficaces et aussi nous
différencier clairement. Nous suivons la stratégie omnicanal,
mais nous devons mettre en œuvre les changements avec
encore plus d’urgence et de rapidité. À cet égard, ‘investir’ et
‘restructurer’ sont les deux faces de la même médaille. Par
‘investir’ j’entends réévaluer la marque et positionner nos
enseignes pour qu’elles conservent une place privilégiée dans
la vie quotidienne de nos clients. Avec un assortiment de
qualité, surprenant et compétitif.
‘Restructurer’ est synonyme de bon esprit d’entreprise et
renvoie à des interventions indispensables qui mettent la
structure de coûts de nos enseignes sur la même ligne que le
chiffre d’affaires et la marge réalisés. Les activités visant à
optimiser le nombre de magasins et à réduire les salaires et les
loyers sont une priorité pour toute l’entreprise.
ET LE CLIENT ?
Que peut attendre le client de nous en 2016 ? Encore plus de
changements visibles, dans nos magasins et en ligne. Nous
investissons plus de 200 millions € dans les trois prochaines
années. Ces investissements vont de pair avec des plans
pluriannuels concrets que vont prochainement développer et
déployer toutes nos enseignes de magasins. Avec Blokker
comme précurseur, qui a ouvert en avril ses premiers
magasins ‘Nieuwste Blokker’ avec une formule et un
positionnement entièrement nouveaux pour faire de
l’enseigne le chef de file des détaillants omnicanal et faire de
la maison de nos clients un vrai foyer.
PRIORITÉ ET RAPIDITÉ ACCRUES
Le rythme exigé par le secteur de la vente au détail en pleine
évolution nous oblige à opérer des choix clairs. Lors de mon
arrivée en janvier, nous avons établi des priorités plus claires
pour 2016. Celles-ci sont : réorganisation accélérée de nos
filiales dans le secteur des articles ménagers, mise en place
d’équipes de haut niveau, réunion physique de la nouvelle
organisation du secteur du jouet pour concrétiser la stratégie
de ce secteur à l’avenir et augmentation de l’efficacité de
nos services de support. Et enfin diminution des coûts et
du fonds de roulement afin de créer une marge financière
supplémentaire pour renforcer en permanence nos magasins.
En nous concentrant sur ces priorités, je m’attends à ce que
nous jetions pour toutes nos sociétés les bases d’un avenir
durable dans lequel nos enseignes sont toutes des marques
solides jouant un rôle significatif dans la vie de tous les jours
de nos clients, dans les magasins comme en ligne.
Casper Meijer
PDG
AVANT-PROPOS