Éléments d`un modèle interactionniste des gestionnaires au travail

ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES
AFFILIÉE À L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL
Éléments d’un modèle interactionniste
des gestionnaires au travail
par
Luc Farinas
Sciences de la gestion
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maître ès sciences
(M.Sc.)
Mars 2000
© Luc Farinas, 2000

Sommaire
Actuellement, certains chercheurs signalent l’émergence d’un «nouveau» travail
managérial résultant de changements dans l’environnement économique, politique,
social et culturel des entreprises. Une des principales nouveautés serait la
modification des principes pouvant guider l’exercice de la gestion : du PODC
(Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler) on passerait à l’ADMR (Animer,
Déléguer, Mobiliser et Responsabiliser); une telle transition impliqueraient surtout,
pour les gestionnaires, une «nouvelle» façon d’interagir avec autrui. Dans ce projet
de recherche, de nature théorique, nous explorons cet objet qu’est l’interaction du
gestionnaire avec autrui afin de proposer un modèle sociologique des pratiques de
gestion. Pour ce faire, nous adoptons une démarche en trois temps. Dans la première
partie de cette maîtrise, qui regroupe trois chapitres, nous présentons et examinons,
en utilisant un grille relevant de l’action sociale ainsi qu’un point de vue historique,
huit modèles et certaines recherches portant sur le travail managérial publiés entre
1973 et 1998.
Une telle présentation analytique de ces travaux sur l’exercice de la gestion permet
de faire ressortir trois lacunes qui fondent la deuxième partie de notre mémoire : la
gestion, l’interaction et l’organisation constituent autant de boîtes noires qu’il s’agit
d’ouvrir. Autrement dit, avec notre problématique, composée de quatre chapitres,
nous déployons un regard structurationniste pour donner une signification et dévoiler
certains mécanismes de ces trois boîtes. Nous y effectuons essentiellement un travail
de (re)construction théorique.
Ce travail théorique rend possible, par la suite, l’élaboration d’un modèle
structurationniste et interactionniste de l’exercice de la gestion; nous exposons ce
dernier dans la troisième et dernière partie de ce projet de recherche. Plus
précisément, nous y suggérons que la pratique du management implique deux types
de rencontres (soit les face-à-face ordinaires et «extra-ordinaires») dans un contexte
organisationnel; ces rencontres, selon nous, reposent sur un processus explicite (la
conversation) et des processus implicites (pensée, déploiement de connaissances,
etc.). Nous y discutons également de quelques limites de ce modèle ainsi que de
certaines de ses implications «pratiques».
Une telle démarche à trois temps, nous l’espérons, montre bien une contribution
possible de la sociologie ainsi que des sciences sociales à l’appréhension du travail
managérial…

Remerciements
«A human being should be able to change a diaper, plan an invasion,
butcher a hog, conn a ship, design a building, write a sonnet, balance
accounts, build a wall, set a bone, comfort the dying, take orders, give
orders, cooperate, act alone, solve equations, analyze a new problem, pitch
manure, program a computer, cook a tasty meal, fight efficiently, die
gallantly. Specialization is for insects.» (Robert A. Heinlein, Time enough
for love, New York, Berkley Publishing Group, p.248)
Cet extrait de Heinlein illustre bien l’esprit de ce mémoire : pour moi, ce dernier ne
constitue qu’une étape d’un parcours de vie où j’ai voulu explorer certains éléments
de l’exercice de la gestion. Or, cette quête, car il s’agit bien de cela, n’aurait jamais
pu être réalisée seul. Plusieurs personnes ont enrichi cette quête de différentes façons
et j’aimerais les en remercier :
- Jean-Pierre Dupuis, mon directeur de recherche, pour sa patience, sa
confiance et ses nombreux encouragements, ainsi que Richard Déry et Anne
Mesny, mes lecteurs, pour leurs précieux commentaires.
- Francine Séguin et Alain Chanlat, pour leur enthousiasme et leur soutien tout
au long de ces années.
- ma famille, Thérèse, Henri, Marie-Isabelle et Jean-Marc, pour m’avoir
«enduré» et supporté durant mes périodes difficiles ainsi qu’avoir partagé
mes moments d’enthousiasme; votre présence et votre soutien multi-forme
ont été essentiels à la réalisation de ce projet de recherche.
- mes amis, Martine Villeneuve, Thiên Trinh Nguyên, Dominique Dorion et
Daniel Ducharme pour la qualité de votre écoute, votre disponibilité et vos
nombreux encouragements tout au long de cette quête.
- finalement, au Fonds FCAR, qui a contribué financièrement à la réalisation
de ce projet de recherche.
Par ailleurs, cette courte1 énumération vient illustrer de belle façon l’importance des
interactions dans la vie intellectuelle et sociale. Et, c’est justement là le cœur de ce
projet de recherche portant sur la gestion en pratique…
1 J’aurais pu l’allonger davantage; j’en profite d’ailleurs pour remercier également Katleen Félix,
Lucie Pagé et Michel Le Brun pour leurs encouragements durant mon projet de recherche.

i
Table des matières
Liste des tableaux....................................................................................... iv
Liste des figures ........................................................................................ vii
Introduction générale ..................................................................................1
PREMIÈRE PARTIE : UNE DESCRIPTION ANALYTIQUE ET
SOCIOLOGIQUE DE CERTAINES REPRÉSENTATIONS DU TRAVAIL
MANAGÉRIAL............................................................................................... 9
Introduction .................................................................................................9
Chapitre 1 : Notre point de vue sociologique relevant de l’action ........ 12
1.0 L'usage de théories sociologiques......................................................12
2.0 Un fil conducteur théorique: une approche de la sociologie................13
2.1 La sociologie: une discipline «insaisissable»?.......................................................... 14
2.2 La sociologie de l'action et les éléments de notre fil conducteur.............................. 15
2.2.1 Weber et l’action sociale comme expérience subjective ....................................18
2.2.2 Rocher et l’action sociale comme expérience quasi déterminée?...................... 20
2.2.3 Padioleau et l'action sociale comme expérience complexe................................23
2.2.4 Une brève comparaison des trois conceptions de l’action sociale ..................... 25
3.0 Synthèse : notre fil conducteur sociologique et ses dimensions.........26
Chapitre 2 : Une cartographie du champ du «managerial work, job and
behavior» (1973-1998) ............................................................................... 30
1.0 Les «modèles» fondateurs (début du vingtième siècle)...................... 35
1.1 Taylor et l’exercice de la gestion : un gestionnaire «scientifique»?.......................... 35
1.2 Fayol et l’exercice de la gestion : un gestionnaire «professionnel»?........................ 37
1.3 Les «modèles» fondateurs et l’action sociale ...........................................................39
2.0 Première zone de débat (1900-1982) ................................................. 40
3.0 Les modèles principaux (1973-1982).................................................. 43
3.1 Le modèle de Mintzberg: le gestionnaire et sa «gestalt» de dix rôles «universels». 43
3.2 Le modèle de Kotter: l’agenda mental et le réseau d’un individu particulier soit le
directeur général efficace................................................................................................ 48
3.3 Le modèle de Stewart: le gestionnaire et ses opportunités de choix........................ 55
3.4 Les modèles principaux et l’action sociale................................................................ 59
4.0 Deuxième zone de débat (1983-1990)................................................61
5.0 Un modèle périphérique (1983-1990) ................................................. 67
5.1 Le modèle de Carroll et Gillen (1987): Le PODC et l'exercice concret de la gestion68
5.2 Notre modèle périphérique et l’action sociale........................................................... 72
6.0 Troisième zone de débat (1991-1998)................................................ 72
7.0 Les modèles émergents (1991-1998) .................................................79
7.1 Le modèle de Hart et Quinn (1993): le haut dirigeant efficace, ses rôles
contradictoires et la performance de l’entreprise ............................................................ 80
7.2 Le «modèle» de Tsoukas (1994): un gestionnaire qui actualise trois «causal
powers» du management................................................................................................ 84
7.3 Le modèle de Mintzberg (1994 et 1996): sept rôles plus intégrés du gestionnaire .. 89
7.4 Le modèle de Fondas et Stewart (1994): le gestionnaire et son impact sur les
attentes des autrui pertinents.......................................................................................... 93

ii
7.5 Les modèles émergents et l’action sociale ............................................................... 98
Chapitre 3 : L’exercice de la gestion, l’interaction et l’action sociale. 101
1.0 Le champ du «managerial work, job and behavior» : une synthèse..101
1.1 Les préoccupations de recherche de notre champ................................................. 101
1.2 Les débats qui traversent notre champ................................................................... 104
1.3 Les composantes de l’exercice de la gestion.......................................................... 106
2.0 Les modèles de pratiques de gestion et l’action sociale : une
synthèse.................................................................................................. 109
3.0 Quelques lacunes de notre champ : une synthèse ...........................114
DEUXIÈME PARTIE : LA GESTION EN PRATIQUE ET «SES»
RENCONTRES ORGANISATIONNELLES............................................... 117
Introduction .............................................................................................117
Chapitre 4 : «La» nature du management.............................................. 131
1.0 La gestion comme pratique sociale................................................... 135
1.1 La notion de pratique sociale et ses dimensions conceptuelles............................. 136
1.2 Quelques caractéristiques du management comme pratique sociale ....................148
2.0 Quelques précisions sur les connaissances «managériales»...........157
2.1 Une matrice des savoirs «managériaux»................................................................ 158
2.2 Un bref examen des habiletés et compétences «managériales»........................... 161
Chapitre 5 : «La» nature des interactions sociales............................... 166
1.0 «Une» définition des interactions sociales........................................167
2.0 Une typologie des interactions sociales............................................ 169
3.0 Un modèle des processus de l’interaction sociale............................. 173
3.1 «Qu’est-ce qui motive les interactants?» ................................................................ 175
3.2 «Que font les interactants lors de leurs rencontres?»............................................. 178
3.3 «Qu’est-ce qui assure la continuité de l’interaction dans l’espace-temps?» .......... 181
Chapitre 6 : «La» nature des interactions en gestion........................... 186
1.0 Les rencontres en gestion : une analyse de nos huit modèles..........187
1.1 Quelques éléments motivants du gestionnaire comme interactant ........................188
1.2 Quelques éléments du déroulement de l’interaction en gestion............................. 191
1.3 Quelques éléments assurant la continuité des interactions en gestion..................192
2.0 Les rencontres dans l’organisation : une analyse sociologique.........194
2.1 Les conceptions des participants organisationnels et de leurs «objectifs» ............ 196
2.2 Les conceptions des interactions «organisationnelles».......................................... 200
2.3 Les conceptions de l’organisation........................................................................... 202
3.0 Une esquisse du lien entre les rencontres et le contexte organisationnel
................................................................................................................204
3.1 Les systèmes sociaux, les pratiques sociales et la gestion.................................... 205
3.2 Une ébauche d’articulation possible entre les rencontres en gestion et un contexte
organisationnel élargi .................................................................................................... 210
Chapitre 7 : L’exercice du management, les rencontres et le contexte
organisationnel élargi.............................................................................. 219
1.0 La gestion : une pratique sociale.......................................................219