Les pratiques de la gestion des ressources humaines : cas des

International Journal of Innovation and Scientific Research
ISSN 2351-8014 Vol. 20 No. 2 Feb. 2016, pp. 453-463
© 2015 Innovative Space of Scientific Research Journals
http://www.ijisr.issr-journals.org/
Corresponding Author: Leila EL ASRI 453
Les pratiques de la gestion des ressources humaines : cas des grandes entreprises au
Maroc
[ Practices of human resource management: case of large companies in Morocco ]
Leila EL ASRI
Doctorante à l’Université Mohammed V Souissi, Faculté des Sciences de l’Education, Maroc
Copyright © 2016 ISSR Journals. This is an open access article distributed under the Creative Commons Attribution License,
which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.
A BSTRACT : Investment in the practices of human resources is required more and more like one of the solutions that can
enable companies to increase their productivity and enhance their competitiveness, it is even a question of one of the
strategic means of which have nowadays leaders to deal with a constantly changing environment and improve the
profitability of their business.
The survey carried out aims to know the practices of human resource management in large Moroccan companies. The results
of this study show that large companies do not have the skills and attributes necessary to support these functions.
K EYWORDS : Human Resource Planning, recruitment, formation, careers management, human resource information systems.
R ESUME : L'investissement dans les pratiques RH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux
entreprises d'augmenter leur productivité et accroître leur capacité concurrentielle, il s'agirait même de l'un des moyens
stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants pour faire face à un environnement en perpétuel mutation et
améliorer la rentabilité de leur entreprise.
L’enquête réalisée a pour objectif de savoir quelles sont les pratiques de la gestion des ressources humaines utilisées dans les
grandes entreprises marocaines. Les résultats de cette étude montrent que les grandes entreprises ne présentent pas encore
les aptitudes et les qualités nécessaires à la prise en charge de ces fonctions.
M OTS -C LEFS : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, Recrutement, Formation, Gestion des Carrières,
Système d’information des ressources humaines.
1 I NTRODUCTION
Pour faire face à un environnement de plus en plus turbulent, et le comportement d’une clientèle devenue de plus en
plus exigeante, les organisations sont appelées à utiliser toutes les potentialités dont elles disposent. Le facteur humain est
devenu une ressource précieuse et stratégique dans la mesure où il est une source de performance et un avantage compétitif
que l’entreprise doit développer. Devant cette évolution du monde en général et celui de l’entreprise en particulier, la
fonction ressources humaines se trouve confrontée à des défis de plus en plus importants et complexes.
La gestion des ressources humaines a connu de profondes transformations au niveau de ses missions et objectifs. En
effet, les actions inhérentes aux politiques de gestion des ressources humaines ont évolué aussi bien sur le plan de la
cohérence avec les exigences d’adaptation de l’entreprise que sur le plan du développement d’une vision plus dynamique.

Les pratiques de la gestion des ressources humaines : cas des grandes entreprises au Maroc
ISSN : 2351-8014 Vol. 20 No. 2, Feb. 2016 454
Dans cette perspective, la fonction ressources humaines doit assumer deux responsabilités : d’une part, gérer la situation
présente en jouant un rôle de pilote et d’animateur, et d’autre part, préparer l’avenir en veillant à ce que les potentiels
humains soient valorisés et à demeurer à l’écoute des attentes individuels et des besoins organisationnels.
L’objectif de ces rôles, assignés désormais à la gestion des ressources humaines, consiste à chercher à mobiliser et à faire
correspondre l’ensemble des forces de l’entreprise vers des objectifs organisationnels. Ces pratiques, utilisant parfois des
formules différentes, visent à « mobiliser l’intelligence », à remettre « les cerveaux en marche », ou à transformer chaque
employé en « partenaire d’affaire ».
On parle de la direction des ressources humaines comme étant « partenaire d’affaire » susceptible de démontrer son
apport en tant que valeur ajoutée réelle et dont les coûts seraient présentés comme investissements et non pas comme
charges nécessaires et sans lien avec la performance de l’entreprise. C’est ce défi et cet objectif que doivent relever et
atteindre nos DRH.
Pour cela, de nouveaux instruments de mesure doivent apparaître, les DRH doivent se poser de nouvelles questions : à
savoir que le seul indicateur du nombre de jours de formation par salarié, ou le nombre d’entretiens d’appréciation par la
hiérarchie, ou le taux de turnover par rapport à la concurrence et au marché, …, ne sont plus suffisants.
C’est la pertinence de la formation par rapport aux besoins réels, c’est le contenu et les engagements réciproques issus
de l’entretien, c’est la qualité et le nombre de personnes à haut potentiel et les talents qui ont quitté l’entreprise qu’il faut
dorénavant aussi mesurer et démontrer que c’est grâce au rôle ou à cause de l’absence du rôle de la DRH que ses résultats
ont été atteints ou pas.
L’apparition des technologies de l’information et de la communication (TIC) a constitué pour la gestion des ressources
humaines une opportunité nouvelle de mutation importante de ses pratiques. L’internet, l’intranet, le groupeware mais
également les autres applications comme le commerce électronique et les logiciels type ERP ont conduit les transformations
dans l’entreprise au niveau des processus modifiant son organisation, mis en évidence des situations nouvelles de travail
nécessitant de nouveaux modes de management, transformé les compétences et les emplois. La fonction RH est
profondément interpelée dans ces pratiques et dans son positionnement dans l’entreprise.
Dans ce contexte d’évolution de la gestion des ressources humaines au plan international, qu’en est-il des mutations de
cette fonction managériale au Maroc ?
Le Maroc a un taux de croissance économique relativement élevé et est engagé dans un processus de modernisation de
son économie par des actions de mises à niveau technologique et réglementaire afin d’être au rendez-vous de la zone libre-
échange envisagée par la conférence de Barcelone.
Depuis une dizaine années, le Maroc a connu des programmes de privatisation des entreprises du secteur public,
d’ouverture vers le marché international par des réformes sur l’investissement et le commerce entrainant des
restructurations et un fort développement du secteur privé national et international.
Aujourd’hui, le Maroc est engagé dans des programmes de développement des technologies de l’information et de la
communication, notamment par le renforcement des capacités de réseaux téléphoniques et la promotion du commerce
électronique dans l’exportation.
Dans un tel contexte, pour survivre et prospérer, l’entreprise marocaine doit chercher des voies et moyens appropriés
pour s'adapter à cet environnement devenu instable. L'un des facteurs déterminants de la compétitivité et de la pérennité
des entreprises, reste incontestablement la définition et la mise en œuvre d'une politique de gestion des ressources
humaines.
Pour améliorer leurs performances et leurs positions concurrentielles, les entreprises n'ont pas d'autres choix que de
réviser leurs façons de faire les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles que la planification de la
main-d’œuvre, la gestion de la carrière et surtout l’innovation, en développant des pratiques de GRH conduisant à des
performances plus élevées.
Ainsi, l'investissement dans les pratiques RH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux
entreprises d'augmenter leur productivité et accroître leur capacité concurrentielle, il s'agirait même de l'un des moyens
stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants pour faire face à un environnement en perpétuel mutation et
améliorer la rentabilité de leur entreprise.
La question qui se pose est donc de savoir quelles sont les pratiques de la gestion des ressources humaines utilisées dans
les grandes entreprises marocaines afin de suivre l’évolution de l’environnement économique mondial ?

Leila EL ASRI
ISSN : 2351-8014 Vol. 20 No. 2, Feb. 2016 455
Telle est la préoccupation fondamentale qui a conduit au choix du thème : les pratiques de la gestion des ressources
humaines dans les grandes entreprises marocaines.
Ce travail est né de deux constats :
• Il n’existe pas de travaux comparant les politiques et les pratiques de la gestion des ressources humaines de nos grandes
entreprises, mais seulement des analyses éparses sur telle ou telle dimension (enquête de rémunération, dépenses en
formation, recrutement de jeunes diplômé, …), rien de véritablement global ;
• Les grandes entreprises sont plus connues et plus médiatisées comme en attestent les grandes enquêtes, les articles des
journalistes économiques, les références utilisées par les grands cabinets de conseils, …
Nous avons donc souhaité produire une photographie du management des ressources humaines dans les grandes
entreprises marocaines. Cette approche élargit la palette d’investigation scientifique et introduit une plus grande diversité
des données.
La réponse à cette préoccupation suscite des questions spécifiques à savoir:
• Quelles sont les pratiques de la gestion des ressources humaines dans les grandes entreprises marocaines ?
• Existe –t-il une gestion prévisionnelle des ressources humaines, un système formel d’évaluation du personnel, une
implication dans le processus décisionnel, un système de récompense du mérite ?
• Quelles sont les difficultés rencontrées dans l’exercice de la fonction RH dans les grandes entreprises et quels sont les
alternatives pour y remédier ?
2 M ETHODOLOGIE D E L A R ECHERCHE
La revue de la littérature sur la gestion des ressources humaines nous a conduit à penser qu’il serait intéressant de mener
une étude de terrain pour avoir une idée sur l’évolution de ces pratiques dans les entreprises au Maroc.
L’enquête réalisée visait le recensement des pratiques de la gestion des ressources humaines que mènent les grandes
entreprises au Maroc afin d'identifier le degré d'intérêt porté au facteur humain.
Pour atteindre notre objectif, nous avons tenté, à travers un guide d'entretien destiné aux responsables de la fonction
ressources humaines de traiter les 12 axes suivants :
• La culture de l’entreprise ;
• La stratégie des ressources humaines ;
• L’analyse des emplois et des tâches ;
• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences;
• Le recrutement ;
• La rémunération ;
• La formation ;
• La gestion des carrières ;
• L’évaluation du rendement et des performances ;
• Le système d’information des ressources humaines ;
• La santé et sécurité au travail ;
• La responsabilité sociale des entreprises.
Avant d'analyser les résultats de cette enquête, il est nécessaire de présenter la démarche adoptée en précisant le
déroulement de l'enquête, les outils de recherche et aussi en exposant les différentes limites et contraintes rencontrées.
Pour répondre à notre question de recherche, nous avons privilégié une investigation qualitative de type exploratoire.
C’est une méthode généralement flexible, non structurée et qualitative permettant d’apporter des éléments de réponses à la
question de la recherche.
Nous avons opté pour une démarche méthodologique articulée autour d’entretiens semi-directifs. Cet instrument de
recherche permet d'établir un diagnostic de l'état actuel de la gestion des ressources humaines au Maroc.
Les entretiens semi-directifs permettent, d’une part, de structurer les discussions et d’autre part, d'approfondir les
thèmes choisis et de récolter un maximum d'informations. L'entretien semi-directif est « Structuré en fonction de thèmes
précis que l'interviewer souhaite approfondir. Il utilise une grille d'entretien où sont répertoriées et classées des questions
précises ». Ces entretiens ont duré environ 45 minutes.

Les pratiques de la gestion des ressources humaines : cas des grandes entreprises au Maroc
ISSN : 2351-8014 Vol. 20 No. 2, Feb. 2016 456
La prise de contact avec les DRH s’est faite par l’envoi d’un email, suivi de plusieurs relances téléphoniques pour
confirmation. Lors de la prise de rendez-vous et au début de chaque entretien, nous avons présenté rapidement le cadre,
l’objectif et le temps estimé de l’entrevue. Les entretiens ont eu lieu durant le temps de travail des responsables ressources
humaines.
À noter que lors des entretiens semi-directifs, nous avons utilisé des questions de relance pour clarifier quelques
réponses qui semblaient ambiguës ou imprécises.
Les entretiens se sont basés sur un guide d’entretien. En effet, le guide a été réalisé selon le principe de l'entonnoir,
abordant d'abord des généralités pour se concentrer sur les questions relatives à la problématique.
Cette étape de rédaction du guide d’entretien a été l'étape la plus difficile du travail d'investigation. Il a fallu se
préoccuper des oublis et appréhender les réactions et réticences. Nous avons cherché à réduire au maximum les éventuelles
entraves à la fluidité des réponses.
Lors de la formulation des questions, il a fallu éviter plusieurs écueils comme induire à l'interviewé des réponses, formuler
des questions complexes et / ou composées.
Composé de 73 questions, le guide d’entretien a été divisé en deux parties : une partie concernant la présentation de
l’entreprise et une autre concernant les pratiques de la gestion des ressources humaines.
Le guide d’entretien a fait l’objet d’un pré-test afin de s’assurer que le contenu et la formulation des questions sont
adaptés à l’objectif de l’étude. Cette phase a permis également de découvrir des oublis, d’écarter, rectifier et d’ajouter
certaines questions. À l’issue de cette étape, des questions ont été reformulées et d’autres ajoutées.
Nous avons choisi comme cible à cette enquête un échantillon constitué de grandes entreprises; ce choix est argumenté
par le fait que, au Maroc, les pratiques de la gestion des ressources humaines sont développées dans les grandes structures
plus que dans les PME/PMI, chose qui nous permettra de connaître les pratiques les plus innovantes dans le domaine.
En final, notre échantillon est strictement constitué de grandes entreprises avec comme critère de choix l’effectif (les
entreprises à plus de 200 salariés) car c'est l'élément le plus efficace dans l’identification des pratiques ressources humaines
dans les entreprises.
L’enquête s’est étalée sur une période de 4 mois, durant laquelle nous avons pris contact avec 40 entreprises sur un
effectif global de 70 entreprises ; 30 entreprises n’ont pas répondus à nos emails et téléphones pour des raisons de non
disponibilité ou de déplacement.
Afin de tirer le maximum des informations récoltées lors des entretiens, notre traitement des données s’est effectué
comme suit :
• Prise de note de l'ensemble des entretiens avec une retranscription de phrases témoins ;
• Traitement de texte;
• Élaboration d'une synthèse thématique des résultats ;
• Analyse des réponses sur logiciel Sphinx Plus ;
• Synthèse générale.
Une fois les données collectées, il s’agissait de prendre connaissance des résultats des différentes questions
indépendamment les unes des autres (tri à plat). Un croisement a également été effectué entre thèmes. Il apporte plus de
sens à l’analyse.
La mise en relation permet d’accéder à des résultats plus significatifs et synthétiques.
3 L ES L IMITES D E L A R ECHERCHE
Dans chaque recherche, nous trouverons des limites et des contraintes ayant un impact plus ou moins négatif sur le
déroulement de cette dernière et aussi sur ses résultats.
La présente étude possède des limites qu’il convient de préciser afin d’en définir l’exacte portée.
• Le déroulement des entretiens ne s’est pas toujours effectué dans des conditions idéales : souvent il s’agissait de
responsables qui ont eu l’amabilité de nous recevoir dans leurs bureaux. Dans de telles circonstances, les appels
téléphoniques, l’entrée brusque d’une secrétaire ou d’un autre collaborateur venaient interrompre le discours déjà
entamé ;

Leila EL ASRI
ISSN : 2351-8014 Vol. 20 No. 2, Feb. 2016 457
• le nombre important des questions du guide demandait un temps important lors des entretiens et aussi pour le
traitement des données collectées ;
• il faut noter que des variables liées à la formation du directeur ressources humaines, à l’histoire de l’entreprise, à leur
propre expérience fonctionnelle n’ont pas été prises en compte dans la présente étude ;
• la réticence des entreprises à répondre à des demandes d’enquête résultent de la perception de leur situation. En outre,
il est fréquent que les entreprises qui ont des problèmes soient moins enclines à ouvrir leur porte à des enquêteurs ;
• Sur le plan du mode d’enquête, la collecte d’information par interview est sujette aux habituelles limites relevant de ce
mode de recueil des données. La réalisation des enquêtes dans les entreprises marocaines a posé une série de difficultés
liées au caractère inhabituel de ce type d’investigation.
4 L ES D IFFICULTES R ENCONTREES D ANS L’ EXERCICE D E L A F ONCTION
En parallèle avec les nouvelles exigences dues à l'ouverture des marchés, les principaux enjeux de la fonction RH sont
aujourd'hui beaucoup plus qualitatifs, ce qui été confirmé par la majorité des responsables interrogées durant notre
enquête.
Certaines difficultés rencontrées par les responsables RH dans l’exercice de leur fonction semblent persister pour la
majorité. Les mêmes difficultés ont été citées à chaque interview, à savoir :
• Motivation et fidélisation
Elles sont les principales préoccupations des DRH. Il est vrai que confrontés au climat d’incertitude, aux exigences accrues
en terme de performances, à la fin de l’emploi à vie… les salariés perdent leurs repères et leur motivation. D’où l’importance
de piloter les actions de mobilisation et de fidélisation des salariés, à travers la formation, la communication et la
sensibilisation.
Les DRH doivent également à répondre aux attentes d’une nouvelle génération de salariés, ayant leurs propres exigences
et si prompts à changer d’entreprise si on ne répond pas à leurs attentes en matière de développement, d’évolution, de
mode de management et de conditions de travail.
• Insuffisance des compétences
La difficulté majeure que rencontrent les DRH est l’insuffisance des compétences. Ceci est l’expression du décalage entre
les exigences et les ressources qu’offre le marché. Le marché souffre globalement de la rareté des compétences.
Plusieurs explications peuvent être avancées. D’abord, les formations en GRH sont assez récentes au Maroc. Ceci n’est
pas la seule explication ; ce qui pousse à se demander est-ce que les décideurs ont construit des systèmes qui favorisent le
développement des compétences ? Les structures ont-elles été qualifiantes et/ou apprenantes ? Se sont-elles inscrites dans
une vision de construction des compétences individuelles ou collectives ?
• Développement des compétences
Développer en permanence les compétences pour s’imposer dans un environnement compétitif est un enjeu stratégique.
Seulement, si les directions des ressources humaines ont pour mission d’élaborer une stratégie de développement des
compétences, sa mise en œuvre est surtout du ressort du management de proximité. D’où des efforts encore à faire en
termes d’accompagnement de la hiérarchie de manière à ce qu’elle s’inscrive dans le rôle du manager-coach développeur de
ses collaborateurs.
• Insuffisance des effectifs dédiés à la fonction
Elle est peut être liée à deux facteurs : la rareté des compétences RH sur le marché et la volonté des entreprises à
maîtriser les coûts de la fonction RH en réduisant ces effectifs.
• Action sur les valeurs et les comportements
Agir sur les valeurs et les comportements est l’un des enjeux les plus importants. Les valeurs sont le fondement de toute
construction fiable et durable. C’est à travers elles que les structures progressent et se maintiennent pendant les périodes de
crise. Elles sont également nécessaires au développement des compétences comportementales.
• Structuration de la fonction RH
L’organisation de la fonction RH est une question qui est loin d’être résolue. Un nombre assez important des responsable
RH estiment que l’un de leur enjeu actuel est la structuration de la fonction RH.