Communication Européenne - Universitatea"Petru Maior"

Jean Luc PENOT
coordonateur
Liviu MARIAN
Adrian GRAUR
Moise Ioan ACHIM Aurel NIۥ
Georgeta BOARESCU
Communication Europ‚enne
MISKOLC UNIVERSITY PRESS
2008
L€Universit• ‚ Petru Maior ƒ de T„rgu Mure…
Ce projet a •t• financ• avec le soutien de la Commission europ•enne.
Cette publication n€engage que son auteur et la Commission n€est pas responsable de
l€usage qui pourrait †tre fait des informations qui y sont contenues.
ƒ 2008 Universit‚ „ Petru Maior … de T†rgu Mure‡
Tous droits r•serv•s. Aucune partie de ce volume ne peut pas †tre reproduite sans l€accord
des auteurs et du financeur. La responsabilit• du contenu des travaux incombe aux
auteurs des textes. Le cours ne repr•sente pas absolument la position officielle des
Organismes de la Commission Europ•enne.
Mise en page : MAGYARI Annam€ria
Couverture : Georgeta BOARESCU et Delia BOCICOR
ISBN : 978-963-661-808-7
Imprim• ‚ University Publisher in Miskolc, 2008-01-12
Responsable imprimerie : KOVƒCS Tiborn• - Anal„zis Tsz 2008-2 ME et
MAGYARI Annam€ria
TABLE DE MATIERES
PRESENTATION ...................................................................................... 8
PREMIERE PARTIE : L…ANALYSE DE LA COMMUNICATION........... 11
(Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN)
SECTION I. Les contenus de la communication .......................................12
1. La communication non verbale .............................................................12
2. La communication verbale ....................................................................13
3. L…approche s•miologique ......................................................................14
SECTION II. Les contenants de la communication ...................................17
1. Le paradigme technologique .................................................................17
2. Les •metteurs et les r•cepteurs ..............................................................19
3. Les cercles de qualit• ............................................................................26
SECTION III. La professionnalisation de la communication .....................36
1. L…acquisition d…un sch•ma de communication .......................................36
2. Les diff•rentes formes de communication. ............................................39
3. La communication et l…image de l…organisation .....................................40
SECTION IV. La communication manag•riale .........................................45
(Contribution dˆAdrian GRAUR)
1. Les fondements .....................................................................................45
2. Les objectifs et les fonctions de la communication manag•riale ............51
3. Les formes de communication manag•riale ...........................................53
4. Les r•sistances au changement en Roumanie.........................................56
5. L…•thique dans la communication manag•riale ......................................57
6. Les processus de la communication manag•riale ...................................60
7. Les Canaux de communication..............................................................63
8. L…accompagnement du changement. ......................................................69
9. Le style de communication du manager ................................................77
10. Les exercices ......................................................................................80
5
SECTION V. La communication interne ...................................................86
(Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN)
1. Les fondements de la communication interne ........................................86
2. Le plan de communication interne ........................................................88
SECTION VI. La communication de crise ...............................................91
1. Les enjeux de la communication de crise ..............................................91
2. Les strat•gies de communication de crise ..............................................92
3. Les outils de la communication de crise ................................................95
4. La sc•narisation de la communication en p•riode de crise .....................98
5. Le co†t de la communication de crise. .................................................101
6. Les cyber- crises .................................................................................102
SECTION VII : La communication interculturelle ..................................104
(Contribution de Moise Ioan ACHIM)
1. Le concept de culture ..........................................................................104
2. Les fondements de la communication interculturelle ........................... 112
3. Le discours : nature et but ...................................................................133
4. Le processus de communication interculturelle ‡ but, r•alisation,
barriˆres .............................................................................................135
5. Le triangle de la connaissance : G•n•ral-Concret-Particulier ............... 140
6. Les matrices de communication et de la n•gotiation ............................141
7. Les variables de la communication......................................................146
DEUXIEME PARTIE : LES OUTILS DE COMMUNICATION ............. 152
(Contribution de Jean-Luc PENOT)
SECTION I. Le plan de communication ..................................................152
1. La pratique d…un audit .........................................................................152
2. La synthˆse interne et externe. La matrice SWOT ...............................153
3. La strat•gie et le plan d…action.............................................................156
4. La synthˆse et la validation du plan de communication .......................156
6
SECTION II : Le travail avec des agences de communication ................. 158
1. Le positionnement et le fonctionnement des agences..........................158
2. Le Brief ..............................................................................................159
3. La copy-strategy .................................................................................159
4. La r•alisation de la Copy strategy .......................................................160
5. La d•cision de la campagne.................................................................161
6. L…•valuation ........................................................................................161
SECTION III. Les relations presse ..........................................................162
1. La communication avec la presse ........................................................162
2. L…interview .........................................................................................163
3. Le fichier presse ..................................................................................164
4. Le communiqu• de presse ...................................................................164
5. L…•criture journalistique ......................................................................165
6. Le dossier de Presse ............................................................................166
7. Les autres outils pour communiquer avec la presse .............................167
SECTION IV. La communication par internet .........................................170
(Contribution de Moise Ioan ACHIM)
1. La recherche documentaire sur le NET................................................170
2. l…•tablissement d…une adresse internet .................................................175
3. La gestion de l…information sur internet. ..............................................177
5. L…utilisation de la messagerie ..............................................................189
ANNEXE I
(Contribution de Georgeta BOARESCU et de Liviu MARIAN) ......... 201
1. Le contexte .........................................................................................201
2. La m•thodologie .................................................................................202
3. Les r•sultats. .......................................................................................206
4. Les besoins de formation en communication ....................................... 211
ANNEXE II. GLOSSAIRE DE LA COMMUNICATION .......................212
ANNEXE III: LES AUTEURS ...............................................................228
7
PRESENTATION
Le pr•sent ouvrage est un support de cours r•alis• pour le module de formation :
Communication Europ•enne, inclus dans le projet EuPA ‡ Education Europ•enne du
Fonctionnaire Public.
Ce projet a obtenu le soutien financier de l…UE, ‚ travers son Agence Ex•cutive
‰Education, Audiovisuel & CultureŠ impliquant six Universit•s:
.Universit• Petru Maior, T‹rgu-Mures, Roumanie
.Universit• de Versailles St Quentin en Yvelines, France
.Universit• de Lecce, Italie
.Universit• de Miskolc, Hongrie
.Universit• du 1er d•cembre 1918, Alba Iulia, Roumanie
.Universit• Stefan cel Mare, Suceava, Roumanie
Il est le r•sultat des besoins exprim•s et de donn•es assembl•es lors d…enquŒtes et
d…•tudes d…opinion r•alis•es pr•cis•ment pour identifier le niveau de connaissances
et de savoir faire du fonctionnaire public concernant les actions de communication.
( cf annexe 1)
Les groupes cibles de cette formation ‚ la communication sont toutes les cat•gories
de fonctionnaires publics, employ•s dans des autorit•s locales, r•gionales ou centrales,
institutions administratives, de sant•, d…•ducation, ou culturelles
La communication se professionnalise. Les organisations recrutent des charg•s de
communication que l…on retrouve aussi bien dans l…industrie, les agences, les
collectivit•s publiques, les institutions culturelles, les organisations politiques, les
services publics, les •tablissements financiers.
Une formation ‚ la communication est pluridisciplinaire. Alliant th•orie et pratique
elle permet de s…ouvrir de nouveaux horizons d…activit• professionnelle, et de prendre
de la distance par rapport ‚ un quotidien fait d…urgence. Elle associe une connaissance
des fondements de la communication, les th•ories et les m•thodes d…analyse et
l…acquisition de savoir-faire, les comportements et les techniques de communication.
Pourquoi ? A qui ? Comment ? sont les questions fondamentales de la communication
par lesquelles un message peut dans les meilleures conditions atteindre ses cibles
individuelles et collectives.
8
La communication correspond ‚ des objectifs, des strat•gies, des moyens et des
techniques. L…analyse de la communication correspond ‚ plusieurs niveaux
d…expertise :
- le contenu et le contenant
- les principes et les techniques de communication.
Les formes de la communication sont multiples, elles reposent sur des connaissances
th•oriques et des m•thodes. La communication apporte des r•ponses ‚ des situations
r•elles, trˆs diverses et souvent urgentes. Externe ou interne, •crit ou oral, il n…y a pas
un modˆle unique de communication, les strat•gies de communication demandent
l…adaptation des r•f•rentiels aux r•alit•s locales. L…efficacit• d…une communication
repose sur des principes et des techniques d•j‚ test•es.
Nous proposons un cours en deux parties :
- les m•thodes d…analyse et les approches de la communication
- les techniques de communication.
L…analyse de la communication correspond ‚ la d•finition des contenus par les apports
th•oriques de la linguistique, de la s•miologie et de la s•miotique pour l…analyse des
signes. Les relations r•cepteurs-•metteurs font appel ‚ la th•orie des systˆmes.
L…analyse des publics fait appel ‚ la sociologie des organisations. Il s…agit d…expliquer
les fondements de la communication externe et de la communication interne.
Les techniques de communication pr•sent•es en deuxiˆme partie visent l…acquisition
de savoir faire pour l…•laboration d…un plan de communication, les relations presse,
l…utilisation d…internet.
Les objectifs vis•s par les auteurs de cet ouvrage visent ‚ contribuer ‚ am•liorer les
comp•tences du fonctionnaire ‚ trois niveaux :
- La connaissance et la compr‚hension des principes de la communication
- les •l•ments, m•canismes et les processus de la communication;
- les principaux types de communication ;
- les techniques de communication;
- les objectifs, la mission, le but et la strat•gie d…un systˆme de
communication.
- Lˆacquisition de comp‚tences techniques
- les fondements d…une communication efficace;
- la gestion du systˆme de communication;
- la communication dans des conditions de conflit ou de crise;
- l…•laboration d…un plan de communication.
9
- Lˆacquisition de savoir faire
- l…interpr•tation et le contr•le des messages;
- la maŽtrise et la protection des informations;
- la confiance dans la communication rn public;
- la planification et la budg•tisation des actions de communication.
Les auteurs ont volontairement mis en avant les connaissances et les savoir faire de
communication comme outils d…accompagnement du changement dans les
organisations. Il s…agit dans plusieurs domaines de la communication de rendre compte
de la complexit• des situations qui ne peuvent Œtre trait•es d…une maniˆre trop simpliste
au risque d…accentuer les cons•quences n•gatives de l…absence de communication.
L…articulation entre pr•-requis th•oriques, explications pratiques, et outils de
communication fait de cet ouvrage un guide utile pour le fonctionnaire public, au
service de l…efficacit• de sa communication.
10
PREMIERE PARTIE :
LˆANALYSE DE LA COMMUNICATION
(Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN)
Reprenant une d•finition de Henry Mintzberg1 , une organisation est un ensemble de
personnes entreprenant une action collective ‚ la poursuite d…une action commune.
Les organisations sont publiques ou priv•es mais selon lui beaucoup d…entre elles,
en cherchant l…efficacit• ‚ tout prix et ‚ court terme, risquent de perdre l…essentiel,
l…engagement des individus. La communication est devenue un outil principal de
management. Elle concerne tous les niveaux d…une organisation.
Les questions fondamentales de la communication sont : Qui dit quoi, ‚ qui et
comment ?
La communication dans une organisation, c…est tout d…abord une question d…expertise
et d…analyse, c…est ensuite une mise en place d…outils et leur suivi. La communication
s…effectue toujours dans un contexte, il n…y a pas une m•thode unique de
communications. Les fa•ons de communiquer d•pendent des lieux, des personnes et
des p•riodes.
Le passage de la th•orie ‚ la pratique se fait par la pr•sentation des fondamentaux de
la communication :
- les contenus et les contenants de la communication
- la professionnalisation de la communication
- la communication interne
- la communication de crise
- la communication interculturelle.
1
Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Editions d…organisation 1982
11
SECTION I. Les contenus de la communication
Les th•ories de la communication plac•es dans leur contexte ont une port•e explicative
du pourquoi et du comment de la communication.2 La communication est verbale et
non verbale. Dans tous les cas elle est porteuse de sens.
1. La communication non verbale
Comme le montre les linguistes et les anthropologues, la communication est
omnipr•sente3 . ‰Le cri d…un nouveau n• n…est pas un acte de communication
institutionnelle, mais l…expression d…une •motion. La communication d…une mˆre
avec son nourrisson, n…a pas besoin du langageŠ4 .
Les actions de communication sont pr•coces et substituables: odorat, touch•, voix,
gestes, regards, grimace. Les psychologues constatent que l…enfant, priv• de contact,
connaŽt des troubles. Dans toutes les espˆces animales on communique. La
communication est auditive, tactile, sensorielle. Les comportements de communication
sont programm•s g•n•tiquement, d…autres sont acquis par apprentissage. La
communication est un processus d…ajustement interactif qui demande l…•change.
Dans leurs travaux, les sp•cialistes et les chercheurs font la distinction entre trois
types de communication: la communication animale, la communication non verbale
et la communication verbale.
La communication dans le monde animal est omnipr•sente parce qu…elle est
indispensable ‚ la survie. Par des postures de menace, de soumission, de ritualisation
du combat, offrandes, il s…agit d…•viter que les conflits ne d•g•nˆrent.5 6
La communication non verbale repr•sente approximativement 65% du total des
messages. Comme un compl•ment ‚ la communication verbale, l…expression du visage,
les postures du corps, situent les enjeux entre distance critique et approbation
bienveillante. Les gestes de la main, les postures, le ton, la voix, r•vˆlent le degr•
d…intimit•, l…int•rŒt que l…on porte au sujet de la conversation et la volont• de poursuivre
ou non l…•change. La communication non verbale peut aussi trahir celui qui parle.
La kin•sique •tudie la communication par les mouvements du corps7 ; la prox•mique
•tudie la gestion par l…individu de son espace et des distances entre personnes dans
2
P.Cabin, la communication : l…•tat des savoirs, Editions sciences humaines, 2003
Y.Winkin, La nouvelle communication, Seuil,1981
4
R.Birdwhistell, introduction to kinesics, 1952
5
Eibl-Eibesfeld, Ethologie, biologie du comportement, Naturalia et Biologia, 1984
6
B.Cyrulnik, les liens sociaux invisibles, Sciences humaines Hors s•rie N• 4, Mai-Juin 1994
7
Roy Birdwhistell, introduction to Kinesics, 1952
3
12
les processus de communication8 ; l…anthropologie de la communication est une
d•marche ethnographique des formes de communication sur les lieux de travail
(r•union, entretien). Il s…agit de comprendre le contexte et la culture qui fa•onnent
les types de communication9 .
2. La communication verbale
Le d•veloppement de la communication est associ• ‚ l…•volution continue de la
formation de l…Homme. Depuis 7 millions d…ann•es, ses origines, la race humaine
a connu une •volution continue. Le langage articul• et la pens•e qui sont aujourd…hui,
des caract•ristiques fondamentales de patrimoine g•n•tique ont •t• rendues possibles
par notre passage ‚ l…•tat de bipˆde qui a •largi notre champ de vision. Nous avons
eu besoin de 3 millions d…ann•es pour obtenir ces transformations qui ont facilit•
l…augmentation du cr‹ne et, donc, du cerveau humain.
Pour articuler un langage propre, nous avons encore eu besoin de 200 000 ann•es
suppl•mentaires et pour commencer ‚ penser et ‚ Œtre cr•atifs encore 75 000 ann•es.
A partir de ce moment tout s…est acc•l•r• y compris l…acc•l•ration de notre adaptation
qui est fond•e sur l…acquisition d…une pens•e cr•ative et nos possibilit•s de
communication. La communication est devenue indispensable ‚ la vie parce qu…elle
transmet les exp•riences, les m•thodes et les proc•dures de survie.
La communication verbale repr•sente la m•thode la plus importante pour informer,
former, transmettre des d•cisions et int•grer des Œtres humains dans une organisation.
Il existe plusieurs formes de communication verbale qui s…adaptent en fonction des
finalit•s.
On distingue quatre cat•gories de communication :
- La communication d…intervention, utilis•e dans le but de clarifier les d•tails
d…une d•cision par la transmission de messages suppl•mentaires, suivie par
des proc•dures de v•rification de leur compr•hension;
- La communication de contr•le, utilis•e pour v•rifier de quelle maniˆre les
activit•s se sont d•roul•es et la fa•on dont les collaborateurs ont rempli leur
t‹che;
- La communication d…investigation, utilis•e dans la collecte des informations,
l…•valuation des situations et l…analyse des problˆmes;
- La communication d…influence, utilis•e pour inciter les interlocuteurs ‚
communiquer, collaborer, penser et agir.
8
9
Edward T.Hall, La dimension cach•e, 1971
Y.Winkin, La nouvelle communication, 1981
13
Au XX siˆcle les linguistes se sont int•ress•s ‚ la notion de langage, ‚ sa logique
interne, ‚ sa structure, ‚ son fonctionnement. Pour Ferdinand de Saussure, ‰la langue
forme un systˆme de signes abstraits articul•s dont il faut comprendre l…armatureŠ10 .
Roman Jakobson a propos• de distinguer les fonctions du langage11 : la fonction
expressive (•motion), la fonction conative (ordre), la fonction phatique (contact), la
fonction m•talinguistique (r•guler son discours), la fonction po•tique (recherche de
l…effet de style), la fonction r•f•rentielle (transmettre une information). La recherche
s…est d•velopp•e faisant apparaŽtre de nouveaux courants12 : l…analyse de la
conversation, la rh•torique, la sociolinguistique. Ces •volutions th•oriques
correspondaient ‚ la n•cessit• de formaliser des besoins de communication de plus
en plus perceptibles.
3. Lˆapproche s‚miologique
Les disciplines scientifiques qui •tudient les systˆmes de communication se nomme
la s•miologie, du grec ‘semeion’ qui signifie ‘signe’ et ‘logos’, c…est-‚-dire •tude
ou discours logique et la s•miotique.
Les •tudes s•miologiques sont divis•es en deux branches distinctes : la s•miologie
de la signification par Roland Barthes13 et ses disciples et la s•miologie de la
communication par Luis J. Prieto14 , Jeanne Martinet15 .
Les deux types de s•miologie se distinguent par leur objectif g•n•ral :
- Dans la s•miologie de la signification, la s•miologie est une partie de la
linguistique du fait que les objets, les images ou les comportements ne peuvent
jamais se signifier de fa•on autonome, sans l…utilisation d…un langage;
- Dans la s•miologie de la communication, la langue est fondamentalement un
instrument de communication.
La s•miotique, terme lui aussi fran•ais d…origine grecque, se d•finit comme une science
qui s…occupe de l…•tude g•n•rale des signes utilis•s dans la vie sociale, avec des
connexions directes aux relations signe-homme, signe-signifi•, et mŒme la relation
entre signes.
10
Ferdinand de Saussure, Le cours de linguistique g•n•rale, 1916
R. Jakobson, Essais de linguistique g•n•rale, Editions de Minuit, 1981
12
Le langage sert-il ‚ communiquer ?, Sciences Humaines, n•51, Juin 1995
13
Roland Barthes, Mythologies, Seuil, 1957
14
L.J.Prieto, Etudes de linguistiques et de s•miologies g•n•rales, Genˆve, 1975
15
Jeanne Martinet , De la th•orie de la linguistique, PUF, Paris, 1972
11
14
Les linguistes s…int•ressent ‚ la transmission de sens entre deux individus. La ‘boucle
de la communication’, pr•sente les principaux •l•ments impliqu•s dans une
interaction:
- La production d…un message (encodage)
- La transmission d…un message
- La la r•ception d…un message (d•codage)
Le signe est form• de plusieurs parties :
- Une partie mat•rielle: le SIGNIFIANT (image acoustique, image mentale du
signe, la repr•sentation mentale sonore)
- Une partie immat•rielle: le SIGNIFI“ (partie conceptuelle du signe)
- Le r•f•rent : l…objet physique, mat•riel dont les locuteurs parlent.
Le rapport entre le signifi• et le signifiant fonde le signe lui-mŒme. Le rapport entre
une r•alit• elle-mŒme et un signe est la signification. La signification peut Œtre
arbitraire, elle est le r•sultat d…une convention entre les individus d…une communaut•
linguistique.
Les mots sont des signes, qui prennent vie lorsque le lien entre signifiant et signifi•
est effectu•, par exemple, la sirˆne signifie danger. Lorsque deux signes sont li•s par
leur signifi•s, on parle alors de symbolisation (ou connotation), et donc de la
construction d…un symbole.
Quelques exemples de symboles sont :
- Une colombe pour un message de paix
- Un drapeau rouge symbolise une interdiction
- Les signaux routiers avec un cercle rouge avec une ligne transversale
symbolisent aussi une interdiction
- La couleur blanche dans les forces arm•es symbolise une force neutre
- Certaines marques symbolisent le luxe ”
L…image sous la forme d…ic•ne permet de transmettre du sens en cr•ant un lien
analogique avec la r•alit•, reconnaissable par tous, sans •gard ‚ sa culture ; c…est
l…exemple du panneau danger, internationalement reconnu.
La s•miologie •tudie les codes, les canaux, les messages, les r•f•rents. Elle contribue
‚ analyser les mythes et les imaginaires v•hicul•s par l…image. Jean-Didier Urbain
raconte le mythe du voyageur et analyse ses pratiques16 .
16
Jean-Didier Urbain, L…idiot du voyage, Editions Payot, 2002
15
La publicit• utilise la s•miologie, elle correspond ‚ une rh•torique, compos•e de
d•sir, d…envie et de promesse. Elle fonctionne comme un discours, un langage fait de
tendances, d…innovation et souvent de transgression. La publicit• vend de plus en
plus des histoires et de l…identification en invitant le touriste ‚ faire son cin•ma17 . La
s•miologie •tudie cet imaginaire partag• entre •metteur et r•cepteur fait d…attentes et
de promesses. Elle exprime la diversit• des signes (types et natures) et leur circulation
(•nonc•, •nonciations, discours et message).
17
Jean-Didier Urbain, Communication touristique, Image et strat•gie, Revue Espace
N•246, Mars 2007
16
SECTION II. Les contenants de la communication
Les faits ont montr• des formes de r•sistances ‚ l…id•e d…une communication globale
o• tout se ferait suivant le mŒme modˆle, le mŒme formatage.
1. Le paradigme technologique
L…introduction des NTIC (nouvelles technologies de l…information et de la
communication) a modifi• notre perception du monde mais elle ne l…a pas unifi•. Les
NTIC sont devenues les TIC (les technologies de l…information et de la
communication), elles se sont banalis•es en se diffusant. L…acc•l•ration des •volutions
technologiques et les tentatives d…uniformisation des m•thodes n…ont pas conduit ‚ la
fin de l…expression des particularit•s r•gionales. Tout n…est pas r•duit ‚ un modˆle
unique de communication.
Des dizaines de milliers d…ann•es ont s•par• l…invention du langage de celle de
l…•criture. Il a fallu encore attendre 5000 ans pour arriver ‚ l…imprimerie (Gutenberg
1458). Puis l…histoire s…est acc•l•r•e: le t•l•phone (Graham Bell en 1876), la radio
(Marconi en 1899), la t•l•vision (1950), les NTIC (1990).
A chaque grande •tape de l…histoire des communications, l…humanit• a fait un bond en avant.
L…•criture a r•volutionn• l…•volution de l…humanit•. Le livre, la presse, la radio, la
t•l•vision ont •t• des vecteurs des mutations sociales. Marshall Mc Luhan fut l…un
des premiers ‚ s…interroger sur les effets des m•dias. ‘The message is in the medium’18 .
Les techniques ne transforment pas ‚ elles seules les soci•t•s, elles y contribuent’.
L…ˆre des m•dia n…a pas effac• les particularit•s r•gionales. La communication a
fonctionn• comme un mythe, celui du ‘village plan•taire’19 , un monde o• les moyens
de communication permettraient d…abolir les frontiˆres et ses diff•rences culturelles.
La r•alit• est plus complexe. Les peuples, les nations r•sistent ‚ l…uniformisation.
Les grandes compagnies se sont adapt•es en adoptant la rˆgle du ‘think global and
local’, c…est ‚ dire en concevant globalement un produit pour un march• mondial, et
en l…adaptant aux r•alit•s locales. La communication repr•sente des enjeux,
•conomiques, sociaux et politiques.
La construction du message a de l…importance. Parler ce n…est pas forc•ment communiquer
au sens de partager les mŒmes id•es, les mŒmes impressions. ‘La communication transparente
est un mytheparce qu`e entre le r•cepteur et l…•metteur les v•ritables enjeux sont souvent
cach•s’.20 Il faut du temps pour donner un sens partag•.
18
Marshall .Mc Luhan, The Medium is the Message, New York 1967
Marshall Mc Luhan, The Global Village, Oxford University Press, 1989
20
Domique Wolton, l…autre mondialisation, Flammarion, Paris, 2003
19
17
Les •vˆnements r•cents li•s ‚ la construction europ•enne montrent les diff•rences de
perception des opinions nationales.
Pendant plus de 20 ans nous avons cru que plus il y aurait d…informations, plus les hommes
se comprendraient. En r•alit•, les informations ne suffisent pas pour que l…on se comprenne,
surtout lorsque ces informations sont per•ues ailleurs comme une domination culturelle.
Certains pensent que l…on peut offrir une vision neutre de la communication.
S…appuyant sur une conception technique de la communication, les satellites et les
r•seaux assurant la maŽtrise de l…information, la relayant, les images parleraient d…ellemŒme. Ce n…est pas si simple. L…information n…est pas neutre. La compr•hension de
chacun n…est pas acquise.
Comment donner du sens et de la compr•hension ‚ une information qui ne dure pas
plus d…une ou deux minutes ? Il n…y a pas de distance, pas de recul. Comme l…indique
Dominique Wolton .21 , la quŒte de l…instantan• nous empŒche de comprendre. Informer,
ne suffit pas pour communiquer.
La mondialisation de l…information a des effets incontr•l•s dont nous avons pris
conscience conduisant ‚ des sentiments de scepticisme, de rejet, d…indiff•rence,
d…opposition. L…•metteur vise ‚ Œtre unique mais les publics ne sont pas homogˆnes.
La mondialisation de l…information renvoie ‚ une question d…outils (les satellites, les
r•seaux), parfois aux messages (les campagnes), mais elle prend rarement en compte
les particularit•s des publics. On a cru qu…il suffisait de voir une image pour croire.
Le traitement par l…image de la guerre du golfe a conduit ‚ une m•fiance ‚ l…•gard des
m•dias.
Le respect des particularit•s et des identit•s est redevenu une condition de la
communication alors que dans le pass• elles •taient per•ues comme un obstacle. 22
La sociologie des m•dias a accompagn• l…•volution technique en portant des r•ponses
‚ des questions de base : Qui ? Dit quoi ? Comment ? A qui ? Avec quels effets ?
(Manipulation, influence indirecte, suggestion). Le r•le des m•dias
est certainement
23
surestim•. Les m•dias parviennent peu ‚ changer les opinions. Cela ne veut pas
dire qu…il n…y a pas des tentatives d…influence et de manipulation, mais s…il existe une
influence ‰ les m•dias ne nous disent pas ce qu…il faut penser mais ce ‚ quoi il faut
penser Š 24
L…essor des m•dias de masse (Presse, radio, t•l•vision) a •t• accompagn• de mutations
sociales modifiant les formes de communication. De nouveaux concepts sont apparus
dans les organisations : la concertation, l…•coute, la n•gociation, la discussion, l…•change.
21
Dominique Wolton, Journal Le Monde ,24 Octobre 2001
Dominique Wolton, Sauver la communication, Flammarion, 2007
E.Katz et P.Lazarsfeld, Personal Influence : The part played by the People in the Flow
of Mass Communication, 1955
24
J.Lazar, L…opinion publique, Dalloz/Sirez, 1995
22
23
18
Ces modifications ont g•n•r• une utopie : ‰Une soci•t• de communication qui
permettrait d…abolir les frontiˆres spatiales, temporelles et sociales conduisant ‚ une
communication sans tabou, sans malentendu Š.25 Les technologies de l…information
ont modifi• notre perception du monde mais elles ne l…ont pas unifi•e.
La communication s…est d•velopp•e, mais en se g•n•ralisant elle n…est pas pour autant
devenue neutre. ‰Les enjeux interdisent de tout dire, les messages peuvent Œtre
ambigus, le r•cepteur n…est jamais totalement r•ceptif’26 . Comme le montrent les
•tudes de psychologie cognitive l…individu n…est jamais un spectateur neutre, il filtre,
d•code, s•lectionne, r•interprˆte.
La notion de bonne communication est relative, elle correspond ‚ des rˆgles de base
sans que le r•sultat soit assur•27 . Ces rˆgles sont : la clart• du message, la prise en
compte des int•rŒts du r•cepteur et la qualit• de la relation •tablie.
2. Les ‚metteurs et les r‚cepteurs
Le message ne fait pas tout. Bien communiquer suppose de s…adapter ‚ son auditoire,
lectorat, interlocuteur, et de connaŽtre ses int•rŒts et ses attentes. Ce qui compte dans
la communication c…est ce qui est compris.
Le feed-back, l…interaction, l…•change, la reformulation conditionnent la r•ussite de
la communication. L…am•lioration de la communication interpersonnelle ou en
groupe28 correspond ‚ des rˆgles.
Des exercices sont mis en place:
- technique de l…entretien;
- conduite de r•union;
- techniques de communication interpersonnelles (programmation
neurolinguistique);
- analyse transactionnelle;
- techniques d…expression •crite;
- techniques d…expression orale.
‰ La communication est au c–ur de toute relation sociale. C…est par l…argumentation,
le dialogue, la n•gociation que la d•mocratie vit. Pour comprendre les logiques de
communication il s…agit de comprendre les fondements des rapports humains et des
soci•t•s contemporaines Š29 .
25
Lucien Sfez, critique de la communication, Seuil ,1988
J. Lazar, L…Opinion Publique, Dalloz/Sirey, 1995
27
J-F Dortier, La r•volution cognitive, Sciences Humaines n•20, Janvier 1998
28
Bernard Meyer, les pratiques de la communication, Armand Colin 1998
29
J—rgen Habermas, Th•orie de l…agir communicationnel, Fayard, 1981
26
19
La communication conduit ‚ marquer des territoires. ‘Vivre c…est communiquer, ou
communiquer c…est vivre, cependant il faut pr•ciser les comportements, tracer des
frontiˆres..’30 . L…image du monde animal conduit ‚ une conception du systˆme de la
communication. Une organisation, comme une amibe, a des comportements d…absorption
et de division, mais cette comparaison a des limites parce que les niveaux d…organisation
et des •changes sont diff•rents. Les enjeux sont plus complexes. Les formes de
communication peuvent correspondre ‚ des r•f•rences ‚ l…animalit• ou ‚ l…enfance.
C…est ‚ ce niveau que se situent les s•ductions de la culture de masse, la publicit•, les
images, et nos relations interpersonnelles.
‰ Toute communaut• est tiss•e de signaux conscients ou primaires avec des messages
cod•s ou m•diatis•s Š31 . Nos possibilit•s de relation ont augment• et se sont
standardis•es par la t•l•vision et la radio32 . Les utilisations d…internet, des messageries,
des logiciels pr•-format•s et des SMS, n…ont fait qu…acc•l•rer cette tendance ‚
l…uniformisation.
Dans les organisations, la communication a pris de l…importance. En interne, les
relations de pouvoir ont •volu• vers la motivation et la n•gociation. En externe
l…organisation cr•e son image et son r•seau de bonnes relations. Les organisations
publiques ont ce besoin de s•duction. En r•ponse ‚ l…individualisme la communication
est pr•sent•e comme un moyen de refaire un lien social voire de l˜autorit•33 .
Toutes les organisations expriment un souhait de refonte et d…•volution d…image.
L…acquisition d…une image identifiable et •volutive est un enjeu important. Cependant
peut-on produire de la confiance ou de l…appartenance comme on produit des bouteilles
de cola? Il est difficile de faire la promotion d…un territoire comme celle d…un bien de
consommation. Les paramˆtres li•s ‚ l…appartenance et ‚ l…identification sont complexes.
La communication standardis•e selon un modˆle reproduit ‚ l…infini est une vision
utopique. Dans la relation •metteur-r•cepteur, comme partout il y a une r•sistance au
changement. La mondialisation de l…ordre marchand exprime une violence que la
publicit• ‚ elle seule ne peut gommer. On distingue ce qui se mondialise rapidement
(les •changes mon•taires et marchands, l…information, la strat•gie, le tourisme) c…est ‚
dire le monde des objets et ce qui r•siste dans le monde des sujets (les microappartenances, le morcellement communautaire).
La relation •metteur-r•cepteur demande de prendre de la distance en expliquant comment
nos messages circulent mais aussi selon quels effets symboliques ou imaginaires ils
trouvent preneurs. Chaque communaut• a ses raisons.
La communication doit correspondre ‚ des rˆgles adapt•es aux r•alit•s locales. Pour
communiquer il faut savoir d…o• l…on parle et ‚ qui on parle en comprenant.
30
Edgar Morin, La complexit• humaine, Flammarion, 1994
Daniel Bougnoux, Sciences Humaines, n•16, Mars 1996
32
Pierre Bourdieu, ce que parler veut dire, Fayard, 1982
33
Dominique Wolton, Penser la communication, Flammarion, 1997
31
20
Les enjeux de construction du message.34 - ‰ Ce n…est pas parce que je parle que je
suis compris Š. Parler ce n…est pas forc•ment communiquer au sens de partager les
mŒmes id•es, les mŒmes impressions.
La connaissance des organisations35 est une condition n•cessaire pour comprendre
les m•canismes de communication. L…•tude des logiques et des m•canismes constitue
un enjeu d•cisif. Les premiˆres tentatives d…une r•flexion scientifique sur les
organisations sont issues du d•veloppement des bureaucraties administratives et des
grandes firmes industrielles. Toute organisation est demandeuse de solutions et d…outils
pour accompagner les •volutions des structures. L…id•e d…une m•thode unique est en
d•clin. Les solutions de communication sont adapt•es au cas par cas. La part croissante
des dimensions humaines, inter relationnelles, communicatives, entraŽne de nouvelles
relations entre th•orie et pratique. La th•orie correspond aux travaux des sociologues,
psychologues, •conomistes” La pratique est formalis•e sous la forme de rˆgles, de
proc•dure, d…outils.
Les organisations d•veloppent des techniques :
- le management par projet,
- la qualit• totale,
- la direction par objectif.
L…observation des organisations conduit ‚ des mots cl•s : bureaucratie, rationalit•,
d•cision, pouvoir et leadership, strat•gie, motivation, culture, coop•ration,
coordination et r•gulation, structure.
Les organisations changent. Selon Michel Crozier36 nous devons changer l…ensemble
de nos repr•sentations de la production, de l…organisation, et du management. Notre
conception de l…•conomie est fond•e sur la rationalisation, la quantit•, la
standardisation, et la production mat•rielle. Nous entrons dans une civilisation de
l…innovation, de la qualit•, du sur-mesure, et de l…immat•riel. Cette mutation touche
l…ensemble des organisations. La logique informationnelle d•passe la logique
manufacturiˆre. On vend et on manipule beaucoup plus de services et de savoirs que
de production de mat•riels. Les nouvelles structures d…organisation sont faites de
r•seau, de service, de projet, de transversalit•.
De nouvelles th•matiques d…organisation sont apparues : changement, comp•tence,
apprentissage des savoirs, transversalit• et horizontalit•, faire ou faire faire, les
nouveaux outils de gestion, le gouvernement d…entreprise...
Pour accompagner et formaliser ces changements les repˆres th•oriques sont la
sociologie des organisations et la psychologie sociale.
34
Michel Crozier, L…acteur et le systˆme, 1977
P.Cabin et B.Choc, Les organisations : •tat des savoirs, Editions sciences humaines, 2005
36
Michel Crozier, Le ph•nomˆne bureaucratique, Le seuil, Paris, 1967
35
21
Le modˆle bureaucratique correspond ‚ la forme d…organisation selon un modˆle de
rationalit• ‘universelle’ de gestion et d…organisation du travail. Selon Max Weber37 ,
c…est un modˆle d…efficacit•, dont la hi•rarchie est fond•e sur la comp•tence. Dans le
mŒme esprit Frederich W. Taylor 38 imposaite une organisation scientifique du travail,
fond•e sur la division extrŒme des t‹ches et la sp•cialisation.
Avec l…•volution des systˆmes d…information et la n•cessit• de travailler en r•seaux
et en partage de comp•tences, ce sch•ma d…organisation pyramidale semble Œtre clos.
Les formes actuelles d…organisations d•pendent d…un environnement incertain fait de
technologies, de structures de march•. Pour Henry Mintzberg39 , la firme s…ajuste ‚
son environnement en faisant •voluer ses structures internes (postes de travail,
organisation par march• ou fonction, relation client-fournisseur...). La r•ussite de
l…adaptation n…est pas automatique. Michel Crozier montre que l…acteur40 dans une
organisation est un stratˆge disposant d…une marge d…action voire d…autonomie gr‹ce
au contr•le plus ou moins r•ussi d…une zone d…incertitude ; il a un comportement
rationnel toujours limit•. Le pouvoir est une relation d…•change qui se n•gocie. C…est
l…interaction entre les acteurs qui aboutit ‚ un systˆme d…actions de communication.
L…exercice du pouvoir est cr•ateur de rˆgles et exprime des besoins de partage
d…exp•rience. Les organisations se complexifient, les notions d…identit• et de culture
prennent de l…importance ; elles deviennent apprenantes en mŒme temps qu…elles
changent. Les concepts cl•s sont devenus: la fusion, la n•gociation, les affinit•s; ils
conduisent ‚ des r•flexions sur les formes de communication dans un environnement
multi culturel.
L…approche culturelle s…int•resse aux formes de travail, aux traditions. La culture
d•signe ‚ la fois un cadre de pens•e, un systˆme de valeurs et un systˆme de rˆgles
r•gissant les relations entre les groupes. Les cultures peuvent Œtre multiples au sein
d…une mŒme organisation.
Luc Boltanski, Laurent Th•venot, Robert Salais (l…“cole des conventions) proposent
un modˆle de relations sociales en r•pondant ‚ la question: Comment se constitue
une logique collective par rapport ‚ des actions individuelles? Quelles ressources
faut-il mobiliser? La question reformul•e devient : comment constituer un accord
collectif quand les acteurs justifient leur action par des principes diff•rents? La
dimension psycho-sociologique de la communication prend de l…importance.
Dans une organisation, il existe plusieurs l•gitimit•s qui peuvent s…affronter: la qualit•
du travail, l…efficacit• et la rentabilit•, l…am•lioration des conditions de travail, le
37
Max Weber, Histoire •conomique g•n•rale, 1923
W.Taylor, Les principes du management scientifique, 1911
39
H. Mintzberg, Structure et dynamisme des organisations, Les •ditions d…organisation,
1982
40
Michel Crozier, L…acteur et le systˆme, 1977
38
22
poids des traditions professionnelles. Ces principes h•t•rogˆnes se juxtaposent; le
problˆme est de trouver une r•f•rence ‚ une forme universelle d•passant les
particularit•s de personnes.
L.Botanlski et L.Th•venot41 ont identifi• plusieurs principes de l•gitimit• d…une action.
Ces principes sont appel•s: nature, cit•, ou mondes :
- La cit• inspir•e renvoie au principe de la cr•ativit• (mon action est guid•e
par un principe sup•rieur d…innovation, de nouveaut•);
- La cit• domestique correspond ‚ l…art des relations familiales, de la tradition
(mon action est guid•e par le respect et l…attachement aux rˆgles du groupe);
- La cit• du renom vise la reconnaissance sociale (relations publiques,
vedettariat, opinion);
- La cit• civique justifie une action en fonction de la recherche de l…int•rŒt
g•n•ral;
- La cit• marchande justifie une action par le donnant-donnant;
- La cit• industrielle est celle de l…imp•ratif d…efficacit• et de productivit•.
Lorsque les cit•s sont en contradiction, il est n•cessaire pour assurer la coh•sion de
trouver des accords fond•s sur des compromis: accords d…entreprises, conventions
collectives, n•gociation contractuelle, concessions, politique sociale, r•unions
paritaires.
Une convention est un systˆme d…attentes r•ciproques sur les comp•tences et les
comportements.42 La convention permet de coordonner des int•rŒts contradictoires
qui relˆvent de logiques oppos•es, mais qui ont besoin d…Œtre ensemble pour pouvoir
Œtre satisfaits. Par exemple il est devenu n•cessaire d…•tablir un compromis entre le
donneur d…ordre et le sous-traitant. La sous-traitance dans l…industrie s…organise autour
d…une mise en concurrence. C…est un modˆle de coordination- convention par le
march•. Cependant pour r•soudre l…incertitude dans les relations des entreprises est n•e
l…assurance qualit•, le partenariat. Le donneur d…ordre v•rifie les •quipements du soustraitant et la fiabilit• de son organisation plus que l…•volution de ses produits.
La th•orie de la traduction vise ‚ identifier la logique de tous les acteurs et ‚ •tablir un
modˆle de traduction dans un langage commun que chacun peut comprendre et s…approprier.
Si l…innovation est devenue un processus central de l…•volution d…une organisation,
une vision lin•aire pr•sentait l…innovation venant du chercheur, passant par l…ing•nieur,
les services du d•veloppement, les services du marketing et finalement la fabrication;
le client n…avait qu…‚ s…adapter. Ce sch•ma est boulevers•. Toutes les composantes de
l…organisation sont concern•es dˆs le d•but de l…innovation. Dans des organisations
cloisonn•es, le message est re•u en fonction des strat•gies des r•cepteurs. Le
41
42
Luc Botanlski, Laurent Th•venot, Les •conomies de la grandeur, 1991
Robert Salais, institutions et conventions, 1998
23
cloisonnement entre service fait perdre du temps. Le dynamisme d…une organisation
est li• ‚ sa capacit• de traduction et de d•cloisonnement. Le management par projet
se fait sur le modˆle de la traduction. La performance d•pend de la compr•hension
du langage des autres. Il s…agit de comprendre la maniˆre dont chaque acteur se situe
face ‚ un problˆme en fonction de l…action, de ses jeux de pouvoir, de ses cit•s, mais
aussi de son pass• qui ont forg• ses repr•sentations.
L…•tude des organisations r•vˆle les dimensions cach•es que sont les investissements
affectifs, les mythes, les interdits, les n•vroses collectives, les conflits psychiques, les
tabous, les refoulements qui rˆglent ou d•rˆglent la vie des groupes.
L…organisation n…est pas qu…un ensemble d…individus guid•s par des int•rŒts, des
contraintes et des jeux de pouvoir, c…est aussi un systˆme culturel, symbolique et
imaginaire. Le management n…est pas qu…une question d…am•nagement du travail, de la
distribution du pouvoir et des pratiques de gestion, il conduit aussi ‚ g•rer un ensemble
de repr•sentations: des images que sont des valeurs, une culture d…entreprise, une •thique,
un id•al ”.
Le management participatif se fonde sur l…id•e de la mobilisation des ressources
humaines et fait de l…implication de chacun, le facteur essentiel de l…efficacit• de
l…organisation. Ce management suppose une forte implication psychique dans
l…organisation, une adh•sion personnelle et une forme d…identification ‚ l…entreprise.
Les organisations cherchent ‚ produire un certain type d…individu, ‚ le fa•onner ‚ leur
image, ‚ l…adapter ‚ leurs exigences. En contrepartie, les individus investissent les
organisations en fonction de leur propre fonctionnement psychique. Les b•n•fices
psychologiques attendus sont l…accomplissement personnel, le plaisir, la cr•ativit•, la
satisfaction morale, la satisfaction symbolique. Ces attentes sont contrebalanc•es par
des ‘br†leurs psychiques’: le stress, la d•pression et la d•sillusion.
Il existe des liens complexes entre le psychisme individuel et la logique des organisations.
L…organisation taylorienne du travail n…exigeait que peu de communication. En revanche
les nouvelles formes d…organisation d•pendent un peu des nouvelles technologies de
l…information, mais surtout elles sont le r•sultat du d•veloppement de nouvelles
rationalit•s qui bouleversent les contextes professionnels : autonomie, organisations
transversales, •quipe projet.
La communication apparaŽt comme un processus d•cisif de la r•ussite. Il faut cependant
se m•fier des illusions de la communication. Il est devenu ‚ la mode de ramener le
dysfonctionnement organisationnel ‚ un problˆme de communication. Les illusions les
plus courantes sont de penser qu…il est facile de communiquer puisqu…il suffit d…•noncer
un message et de penser que le message sera compris par le r•cepteur de la mŒme
maniˆre que l…•metteur.
La communication relˆve des m•canismes d…influence et d…argumentation. Il ne suffit
pas de parler pour Œtre compris. Pour r•ellement communiquer, il s…agit de comprendre
24
les fondements des rapports humains en •tudiant le sujet, ses motivations, ses
fonctionnements cognitifs et affectifs et l…interaction et la dynamique relationnelle. Le
contexte social a ses normes, ses r•les, ses rituels. Pierre Bourdieu a expliqu• le jeu
social43 . Les enjeux sont identitaires, territoriaux et relationnels44 . Le r•cepteur exprime
plusieurs motivations : le d•sir de produire une certaine image de soi et de la faire confirmer
par autrui, la recherche de la valorisation, la quŒte identitaire, le sentiment d…int•gration.
L…image que nous nous faisons de nous d•coule du miroir d…autrui, et des retours aux
messages que nous envoyons. Les besoins de communication souvent exprim•s sont de
se sentir reli•, int•gr•, le soutien, la compr•hension, la gratification, la reconnaissance,
l…amour. La s•duction exprime aussi un besoin de communication, sous la forme de
complicit•, d…attirance, de sympathie, de persuasion. Mais une organisation g•nˆre surtout
des enjeux d…influence et de pouvoir avec des logiques de rapport de force, de pression,
d…affrontement.
L…enjeu principal de la communication est la construction d…un sens partag•, en
comprenant le sens de l…action et son contexte45 . La communication correspond ‚
des m•canismes fondamentaux:
- du c•t• de l…•metteur, la notion d…anticipation
- du c•t• du message la notion de compromis, du c•t• du r•cepteur, la notion
d…interpr•tation
Communiquer c…est tout d…abord •couter et comprendre les autres en reconnaissant nos
structures de pens•es. Selon Masao Maruyama46 ,il s…agit d…adopter un m•ta point de
vue (je maŽtrise mon point de vue en int•grant celui de l…autre). Nous serions enferm•s
dans nos paysages mentaux (mind scapes). En •tant conscients de nos structures de
pens•e, de nos paradigmes et ceux de l…autre, nous comprenons l…incompr•hension ;
c…est l˜acquisition d…un m•ta point de vue.
Le premier obstacle de notre relation avec autrui est l…incompr•hension de nous mŒme,
la seconde difficult• est de r•duire l…autre ‚ une personnalit• fig•e, ‚ une image fixe Il
faut refuser la r•duction. Selon Edgard Morin, un accroissement consid•rable des images
de communication n…induit pas forc•ment plus de compr•hension et donc mieux de
compr•hension47 .
La communication avec autrui est souvent d•sir•e mais aussi redout•e conduisant ‚ la
peur. L…intrusion d…autrui dans son territoire personnel justifie les r•actions de d•fense.
Tact et discr•tion sont les principes d…une communication r•ussie. La barriˆre entre soi
et autrui ne peut Œtre franchie qu…‚ certaines conditions:
43
Pierre Bourdieu, ce que parler veut dire, Fayard, 1982
Marc Lipiansky, identit• et communication, Puf 1992
45
Alex Mucchielli, Nouvelles m•thodes d…•tude des communications, Armand Collin, 1998
46
Masao Maruyama, Thought and Behaviour in Modern Japenese politics, 1963
47
Edgard Morin, la complexit• humaine, Flammarion , 1994
44
25
- interconnaissance,
- intimit•,
- motivations.
La communication d…une organisation doit Œtre envisag•e en termes de ‘processus’.
Il s…agit de faire apparaŽtre les diff•rents contextes ou dimensions de toute situation.
Les contextes sont nombreux: positionnements relatifs, intentionnalit•s, actions
structurantes, contraintes situationnelles, le temps, les enjeux des acteurs” Le message
est re•u en fonction des strat•gies des r•cepteurs.
3. Les cercles de qualit‚
L…organisation taylorienne du travail n…exigeait que peu de communication. Les
organisations changent48 . Les nouvelles structures d…organisation sont faites de r•seau,
de service, de projet, de transversalit•. De nouvelles th•matiques sont apparues :
changement, comp•tence, apprentissage des savoirs, transversalit• et horizontalit•,
le gouvernement d…entreprise. La mise en place de cercles de qualit• caract•rise le
changement dans les organisations.
a. les fondements
Le concepteur des cercles de qualit• est Karon Ishikawa qui en 1962 a organis• la
premiˆre r•union d…un collectif de travail ayant pour but l…•change d…id•es sur certains
problˆmes ponctuels et l…am•lioration des relations humaines.
Au Japon il existe aujourd…hui plus de 500.000 cercles de qualit• qui comprennent
de 8 ‚10 personnes (en moyenne), ce qui signifie que l…un sur six des employ•s fait
partie d…un cercle de qualit•. Les cercles de qualit• se sont •tendus. L…entreprise
Lockheed en introduisant en 1973 les cercles de qualit• a fait une •conomie de plus
de 3 millions de dollars en 2 ans et l…entreprise Hobart a diminu• le niveau des d•fauts
de 8% ‚ 0% gr‹ce aux cercles de qualit•.
Selon Ishikawa49 la raison d…Œtre des cercles de qualit• correspond ‚ l…am•lioration
de l…•tat d…esprit des ouvriers, en les rendant conscients de ce qu…ils repr•sentent
pour la qualit• de la production.
Parmi les objectifs des cercles de qualit• on peut mentionner :
- Le d•veloppement des relations humaines et de la communication entre les
individus.
48
Philippe Bernoux, La sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, 2004
Ishikawa, K., What is Total Quality Control? The Japanese Way, Prentice-Hall Inc.,
N.Y. 1985.
49
26
- Rendre les employ•s conscients de leurs responsabilit•s par rapport ‚ la qualit•
de la production et des produits.
- Cr•er un cadre o• les id•es qui visent des am•liorations sont •nonc•es et
mises en oeuvre.
- D•velopper les aptitudes de commandement des salari•s et les rendre
responsables face ‚ l…organisation.
- D•velopper les aptitudes de formateur valoris•es par l…animation des groupes
de travail, en mesurant les gains de productivit•.
Les cercles de qualit• sont des groupes limit•s de membres provenant du mŒme milieu
de travail qui volontairement et p•riodiquement se r•unissent pour mettre en •vidence
les problˆmes concernant leur travail, pour les analyser et identifier des solutions qui
peuvent Œtre mises en oeuvre. Les groupes sont constitu•s de cinq ‚ dix personnes
garantissant un fonctionnement dynamique et familier. Les r•unions ne d•passent
pas 30-60 minutes, elles sont hebdomadaires ou bimensuelles. Les membres des cercles
de qualit• cherchent ‚ r•soudre des problˆmes concernant le milieu de travail qu…ils
veulent am•liorer par des solutions propos•es ‚ la direction. Si la solution est accept•e,
les membres du cercle peuvent le plus souvent la mettre en oeuvre.Les avantages des
cercles de qualit•s sont nombreux :
- La r•alisation d…un climat de communication entre les employ•s ou entre
ceux-ci et la direction, ce qui constitue le fondement d…un accord mutuel et
d…une bonne collaboration;
- La cr•ation d…un •tat d…esprit favorable ‚ la participation aux activit•s
d•cisionnelles, en r•alisant un cadre o• toutes les opinions sont •cout•es, le
qualit• du travail est reconnu et les aspects positifs des actions sont valoris•s.
- Les op•rateurs ont la possibilit• de connaŽtre les problˆmes relatifs ‚ la qualit•
des produits, les cons•quences et les frais que ceux-ci supposent.
- La cr•ation d…un cadre de coop•ration et d…aide r•ciproque.
- La cr•ation d…un climat de confiance entre les op•rateurs et l…encadrement, ce
qui constitue un fondement stable pour les programmes de perfectionnement
de longue dur•e.
- Les cercles de qualit• •vitent la naissance des conflits qui, par leur nature,
consomment des ressources, des nerfs, d•rˆglent les programmes de travail”
- Les cercles de qualit• exercent une influence positive sur la dynamique de la
productivit• du travail, les op•rateurs ayant la comp•tence ‚ optimiser la
technologie et les m•thodes de travail.
- Les cercles de qualit• constituent une m•thode pour combattre l…absent•isme,
en impliquant et en rendant responsables les collaborateurs afin d…am•liorer
la qualit• des produits.
27
Les programmes des cercles de qualit• sont trˆs simples et ils ne se superposent ‚
l…organigramme de l…entreprise, ils s…adaptent en permanence aux problˆmes analys•s.
Les avantages pour les membres d…un cercle de qualit• sont multiples. Tout d…abord,
c…est la satisfaction de travailler en •quipe et de voir la reconnaissance de sa capacit•
‚ participer ‚ l…adoption des d•cisions importantes. Les employ•s qui ne trouvent
aucune satisfaction dans leur travail deviennent passifs, commencent ‚ s…absenter et
quittent l…entreprise. Ensuite c…est la satisfaction d…Œtre reconnu parce que toute
l…•quipe du cercle de qualit• est motiv•e et encourag•e par les appr•ciations des
dirigeants.
On ne peut pas ignorer non plus les r•compenses financiˆres offertes ‚ titre de prix
ou l…aide mat•riel pour des conf•rences ou de r•unions de travail. Il faut pr•ciser que
ce ne sont pas les r•compenses financiˆres qui constituent la raison principales de
l…existence des cercles de qualit•.
Les •l•ments essentiels du programme des cercles de qualit• sont :
- Les cercles de qualit•s am•liorent l…•tat d…esprit et g•nˆrent une atmosphˆre
de travail favorable ‚ la performance.
- Le programme doit Œtre soutenu par les dirigeants ex•cutifs; faute de ce
soutien, les cercles de qualit•s vont •chouer dans leurs d•marches
- Les r•unions doivent se caract•riser par un climat de collaboration assur• par
la participation de tous les membres
- La cr•ativit• y est motiv•e. Etre cr•atif signifie Œtre original et productif.
- Pour toutes les actions d…analyses, de d•bats, d…•change d…opinions, de
proposition de solutions, d…impl•mentations, on fait la promotion du travail
en •quipe.
- Les solutions propos•es par les cercles de qualit• peuvent se mat•rialiser en
projets qui n•cessitent des investissements, de nouvelles technologies, des
actions pour perfectionner le personnel avec le soutien des dirigeants
- Les syndicats doivent promouvoir les cercles de qualit•. En l…absence d…une
telle implication de la part des syndicats, le cercle de qualit• risque d…Œtre
per•u comme un moyen de ™manipulation raffin•e’ des employ•s men•e par
les dirigeants ex•cutifs.
Selon une •tude r•alis•e au Japon, les principaux problˆmes qui font l…objet des
d•bats au sein des cercles de qualit• sont :
28
Les problˆmes portant sur la qualit• des produits
Les problˆmes portant sur le prix des produits
Les problˆmes portant sur l…efficacit• de l…entreprise
Les problˆmes portant sur l…infrastructure
Les problˆmes portant sur le contr•le op•rationnel
Les problˆmes portant sur l…•tude du travail
Les problˆmes portant sur la s•curit• du travail
Les problˆmes portant sur l…•tat d…•sprit de l…•quipe
Les problˆmes concernant les dirigeants
D…autres problˆmes
32%
19%
9%
7%
7%
5%
5%
4%
1%
2%
Les instruments de travail utilis•s dans les cercles de qualit• sont pr•sent•s d…une
maniˆre approfondie dans la litt•rature sp•cialis•e50 comme des proc•dures du
management de la qualit• : Afin d…identifier le problˆme le plus important ‚ un moment
donn• on utilise des m•thodes cr•atives, tel que le brainstorming, qui inventorie la
caract•ristique saisie, la hi•rarchise en fonction de certains critˆres (urgences,
cons•quences, th•matique, etc.) et propose des solutions pour le problˆme choisi.
Afin de choisir le problˆme ‚ •tudier on utilise aussi le diagramme cause effet, les
feuilles de contr•le et l…analyse Pareto.
- Pour analyser le problˆme dans le cercle de qualit•, on utilises des donn•es
syst•matis•es par :
La m•thode d…investigation mn•motechnique;
Le diagramme cause effet;
L…analyse Pareto;
Des feuilles d…analyse;
Des histogrammes;
Des diagrammes de dispersions;
Des fiches de contr•le;
L…•chantillonnage.
- Pour v•rifier la solution du problˆme, on utilise:
Le diagramme Pareto;
Des fiches de contr•le;
L…•chantillonnage.
- Pour pr•senter le rapport aux dirigeants, on utilise:
L…histogramme;
Le diagramme Pareto;
50
Courtois, A. et alii., Gestion de production, les Editions D…Organisation, Paris, 2001.
29
-
Les diagrammes de dispersions;
Des graphiques;
Le diagramme cause effet.
Les cercles de qualit•s peuvent aussi connaŽtre l…•chec si :
- Les actions entreprises ne sont pas soutenues par l…ex•cutif;
- Les responsables des cercles de qualit•s n…ont pas les aptitudes et la formation
n•cessaires ‚ un leader de groupe;
- Les objectifs propos•s ne sont pas r•alistes ou les r•sultats obtenus ne
constituent pas une solution optimale;
- On traite des problˆmes qui ne concernent pas le travail des membres du
cercle de qualit•;
- Les id•es et les solutions propos•es ne sont pas administr•es de maniˆre
ad•quate;
b. La mise en place de cercles de qualit€ correspond • des outils.
- La collection des ‚vŠnements par la formule mn‚motechnique CCUCCCD
La m•thode est utilis•e pour mettre en valeur les r•sultats de certaines situations
concernant les co†ts, les rebuts, les remˆdes, les d•fauts, les prix, le temps d…attente,
la vitesse de travail, les erreurs, les accidents. La m•thode est pr•sent•e d…une maniˆre
synth•tique dans la figure 1, en r•alisant une analyse ‚ partir des sept questions:
Qu…est-ce
Combien
Qui
Pourquoi
Comment
o•
Quand
Figure 1 M•thode CCUCCCD
30
Quˆest-ce que?
Quel est le problˆmeanalys•?
Qu…est-ce qu…on observe?
Quel est le motif qui d•termine la r•alisation de l…analyse?
Qui?
Qui est affect• par le problˆme?
Qui est impliqu•?
Qui participe ‚ l…analyse?
O‹?
O• se situe le problˆme?
O• sont les analogies ?
Quand?
Quand le problˆme apparaŽt-il?
Quand le problˆme a-t-il •t• lanc•?
Comment?
Comment le problˆme se pr•sente t…il?
Comment peut-on intervenir?
Combien?
Combien de fois le problˆme apparaŽt-il?
Combien faut-il payer?
Combien de temps est-il n•cessaire?
Pourquoi?
Pourquoi adopter une certaine solution?
31
- Lˆanalyse Œ partir du diagramme cause effet
Le diagramme a •t• cr•e par Ishikawa (figure 2) et porte aussi la d•nomination de ™
squelette de poisson’ vu les similitudes avec l…arrŒte d…un poisson o• la tŒte repr•sente
l…effet du problˆme qui doit Œtre r•solu et les os repr•sent•s comme des branches et
sous branches, sont des causes, des facteurs li•s ‚ la colonne vert•brale, en constituant
un corps qui peut influencer l…•volution du problˆme.
METODS
OPERATORS
Rˆgle de travail
Programme de travail
Division du travail
coordination
UTILS
Absent•isme
Qualit•
Comp•tences
Adaptabilit•
Responsabilit•
Maintenabilite
EFFETS
Opportunit•
Loi, rˆglement
Etat •conomique
MEDIUM
Qualit•
Accessibilit•
Prix
MATERIAUX
Figure 2 Le diagramme cause effet
Le diagramme se r•alise en g•n•ral ‚ la suite d…une s•ance de brainstorming, en
permettant la collection et la visualisation des id•es •mises. Plusieurs causes qui
peuvent produire l…effet •tudi• sont ainsi regroup•es dans une seule figure. Le sch•ma
peut regrouper les causes et mettre en valeur les liens •tablis entre celles-ci, en r•alisant
un tableau collectif de la relation cause effet. Le diagramme permet •galement une
classification des causes.
32
- Le diagramme Pareto
Le diagramme Pareto (figure 3) permet de distinguer les dates importantes de celles
moins importantes. Le critˆre de classification est choisi par l…analyste et repr•sente
l…objectif de l…analyse effectu•e (par exemple, la fr•quence des d•fauts). Le diagramme
r•alis• pr•sente les dates dans un ordre descendante: ‚ partir des dates ayant la
fr•quence la plus importante jusqu…‚ celles ayant une fr•quence r•duite. Les dates
sont ins•r•es dans un tableau et on r•alise ainsi un cumule des fr•quences. Sur l…axe
horizontal sont repr•sent•s les •v•nements et sur celle verticale est repr•sent•e une
•chelle des pourcentages; sont ainsi pr•sent•es de maniˆre cumul•e les fr•quences
des •v•nements analys•s.
La fr•quence
des d•fauts
100%
50%
AB
C
20 40 60 80 100
Des
•vˆnements
Figura 3 Le diagramme Pareto
Le diagramme Pareto ou le diagramme ABC classifient les •v•nements en trois
cat•gories:
- La cat•gorie A ‡ peu d…•v•nements (20% de l…ensemble des •v•nements),
mais qui ont une fr•quence cumul•e de 80% de l…ensemble des d•fauts. Ce
sont la source principale des problˆmes et ils seront analys•s prioritairement
et avec une p•riodicit• •lev•e (tous les jours, toutes les heures etc.);
- La cat•gorie B ‡ peu d…•v•nements (10% environ), mais ayant une fr•quence
cumul•e de 10% de l…ensemble des •v•nements. Ce sont des problˆmes
analys•s p•riodiquement;
- La cat•gorie C ‡ des •v•nements nombreux ( 80% environ), mais ayant une
fr•quence trˆs r•duite, jusqu…‚ 10%. Ce sont des problˆmes qui seront analys•s
peu fr•quemment vu les cons•quences r•duites qu…ils ont par rapport au
problˆme analys•.
33
Le diagramme Pareto met en valeur:
š les principaux aspects du problˆme analys• et;
š les objectifs concernant l…am•lioration ou les causes des plus importants problˆmes;
- Les fiches de contr•le
Les fiches de contr•le constituent un •l•ment essentiel du contr•le statistique des
proc•d•s. Le principe fondamental est de consid•rer le fait que tout systˆme est soumis
‚ des variations al•atoires qui g•nˆrent une r•partition des caract•ristiques soumise ‚
une courbe de type Gauss. Si les d•viations (figure 4) s…encadrent dans les limites,
aucune intervention ne s…impose. Si les d•viations d•passent les limites admissibles,
le systˆme •chappe au contr•le et il faut intervenir.
Limite sup•rieure
Niveau cible
Limite inferieure
Figure 4 La fiche de contr•le du comportement du systˆme
- Le diagramme des corr‚lations
Ce diagramme permet de savoir si les variables •voluent d…une maniˆre habituelle.
Le principe du diagramme (figure 5) consiste en :
- Les variables analys•s sont repr•sent•es sur les deux axes;
- Chaque mesure est repr•sent•e par un point et tous les points sont repr•sent•s
comme une ™chute de neige structur•e’;
- La corr•lation entre les
ventes
deux variables peut
Œtre •tablie si ™la chute
de neige’ apparaŽt
autour d…une ligne
droite.
livraisons
Figure 5 Le diagramme de corr•lation des livraisons et des ventes
34
- Les histogrammes
Les histogrammes (la figure 6) permettent ‚ repr•senter les dates ‚ l…aide d…un sch•ma
graphique. Chaque barre corresponde ‚ la fr•quence d…apparition d…une valeur pr•sente
dans une classe. Les histogrammes permettent ‚ identifier un modˆle (loi normale etc.)
16
10
2
4
9,8 10
4
1
10,3
Figure 6 L…histogramme d…une distribution de tol•rances
35
SECTION III. La professionnalisation de la communication
La communication exprime une strat•gie, des objectifs, des moyens et des r•sultats.
L…efficacit• d…une communication se mesure ‚ la compr•hension du message, elle
repose sur plusieurs principes :
- Le principe de pertinence (atteindre le cadre de r•f•rence psychologique du
r•cepteur);
- Le principe de simplicit• (en cr•ant un systˆme de communication •vitant les
•l•ments sans pertinence);
- Le principe de d•finition (d•finir avant de d•velopper);
- Le principe de structure (organiser le message en •tapes);
- Le principe de r•p•tition (r•p•ter les •l•ments cl•s du message);
- Le principe de comparaison (association d…id•es);
- Le principe de l…appui s•lectif (attirer l…attention sur des points importants).
La communication correspond aussi ‚ des attitudes en fonction du contexte et des
objectifs: le conseil ou ordre, l…•valuation ou jugement, l…aide ou soutien, l…enquŒte
ou l…interrogation, l…interpr•tation, la compr•hension.
Le contexte social et institutionnel influence la communication. La communication
comprend ‚ la fois une dimension informelle et une dimension symbolique (prestige,
statut, pouvoir). On constate souvent que la communication informelle a un r•le plus
important que les consignes •crites ou les journaux d…entreprise.
L…existence d…un ensemble commun de r•f•rents identitaires et culturels est une
condition d…une communication efficace.
L…enjeu fondamental de la communication est de donner un sens ‚ sa fa•on d…agir et
de communiquer qui conduise ‚ un sens partag•.
1. Lˆacquisition dˆun sch‚ma de communication
Le management d…une organisation est constitu• comme un processus continu de
d•cisions. Certaines sont uniques, risqu•es, difficiles, avec un impact consid•rable,
d…autres sont trˆs fr•quentes, de routine, algorithmiques. On peut r•aliser une •chelle
des valeurs et des hi•rarchies, entre les d•cisions strat•giques et celles op•rationnelles,
mais l…essentiel est que toutes soient fond•es sur des informations catalogu•es, •valu•es
et exploit•es intelligemment, syst•matiquement avec cr•ativit•, de sorte que
l…environnent interne des organisations, et les facteurs d…influence de l…environnement
externe soient connus, descriptibles, pr•visibles.
36
La formalisation et la conceptualisation du processus d•cisionnel mettent en •vidence
le r•le de la communication au long de toutes les •tapes d•cisionnelles, ses
cons•quences au niveau des performances manag•riales, de la r•duction du niveau
des risques potentiels et des conflits, de la compr•hension du r•le et de la responsabilit•
de chaque acteur.
La communication repr•sente ‰ l…art de la transmission des informations, des id•es et
attitudes d…une personne ‚ une autre Š. Le systˆme informationnel est un ensemble
fait de personnes, de proc•dures et de ressources qui collectent, transforment et
acheminent les informations. Chaque organisation a des objectifs et des ressources
qui sont dans une permanente interaction, pour se transformer en habitudes, produits
et services. Cette v•ritable pens•e syst•mique favorise l…efficacit• manag•riale.
Le systˆme de transformation est un composant de la d•finition de l…organisation. Il
ne peut fonctionner correctement que seulement si deux autres sous-systˆmes sont
cr••s et mat•rialis•s simultan•ment avec la projection et l…impl•mentation : un soussystˆme du pilotage (d•cisionnel) et un sous systˆme informationnel (collection,
analyse, stockage et gestion des informations).
La communication analys•e comme processus repr•sente pour l…organisation un sous
systˆme qui r•alise ‰ la transmission et l…•change de messages entre un •metteur (E)
et un r•cepteur (R) Š, processus qui doit provoquer un effet chez le r•cepteur (opinions,
id•es, attitudes, connaissances, comportement) (cf fig.1). La certification de la qualit•
du message est repr•sent•e par la r•action consciente au travers du circuit de feedback.
E
message
Canal de com.
R
EFFECT
feed-back
Fig. 1 La systemique de la communication
Dans l…organisation, la communication doit prendre en consid•ration la structure du
systˆme, les liens formels, hi•rarchiques, fonctionnels. Ils deviennent officiels ‚ travers
des organigrammes et des descriptions de postes.
Les connections hi•rarchiques entre les sup•rieurs et les subordonn•s sont des
connections organiques, op•rationnelles ou d…exploitation. Elles aident ‚ identifier la
37
position du personnel employ•, et les canaux de communication ‚ travers lesquels
les d•cisions sont transmises de haut en bas et les rapports de bas en haut sur l…•chelle
hi•rarchique. Une communication descendante d•fectueuse, avec des distorsions,
incomplˆte ou en retard a des cons•quences n•gatives sur les r•sultats de l…organisation,
en risquant sa propre existence. La communication ascendante est mat•rialis•e ‚
travers des rapports, demandes, r•clamations, informations ; elle repr•sente la fa•on
dont les managers peuvent motiver leurs collaborateurs.
Les connections fonctionnelles sont •tablies dans des services sp•cialis•s, surtout au
niveau des fonctionnaires et servent ‚ transmettre les directives, suggestions, points
de vue, mais pas les d•cisions. Ces connections sont la cons•quence de la division du
travail et de la sp•cialisation d•termin•e par l…accroissement de la complexit• des
t‹ches. La communication horizontale sp•cifique aux connections fonctionnelles est
indispensable dans le cadre d…une organisation, en assurant des informations
suppl•mentaires ou compl•mentaires qui assurent la coordination des activit•s.
Les liens de coop•ration sont r•alis•s entre des fonctionnaires appartenant ‚ des lignes
organiques diff•rentes, qui forment des ‰ passerelles Š, en respectant toujours la
subordination pour rapporter les actions communes. Les liens de coop•ration sont
cr••s quand des •quipes complexes et interdisciplinaires sont form•es, qui ont comme
objectifs la r•alisation d…un nouveau produit, l…optimisation des co†ts, des •tudes de
marketing, ou la gestion des ressources. La communication diagonale est sp•cifique
pour les liens de coop•ration, elle peut conduire aux r•sultats positifs si les canaux
utilis•s sont projet•s et exploit•s correctement, et si les relations informelles att•nuent
dˆs le d•but les conflits de comp•tence.
Une organisation a aussi des liens informels, non officiels et spontan•s, comme r•action
des int•rŒts de groupe, m•contentements, manque d…informations, envie et rumeur.
La communication informelle repr•sente un problˆme manag•rial qui n•cessite
beaucoup de tact. Une attitude tol•rante ‚ l…•gard de groupes d…int•rŒt , la
compr•hension des •v•nements et des raisons qui les ont g•n•r•s, une surveillance ‚
distance, un dialogue explicatif direct ou indirect avec les acteurs concern•s
repr•sentent une solution manag•riale pr•f•rable. La communication interne a un
impact primordial dans la culture organisationnelle par un ensemble de valeurs
morales, principes, normes, symboles et rites qui transmettent et impriment le message
sur le comportement des collaborateurs, avec des implications directes sur l…efficience,
l…efficacit• et l…image de l…organisation.
Le plan de communication exprime une strat•gie, des objectifs, des moyens et des
r•sultats. La mise en place d…un systˆme de communication demande d…apporter des
r•ponses aux questions de type : Quoi ? Qui ? O• ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
38
Il n…y a pas une fa•on unique de communiquer, mais il y a des repˆres qui permettent
d…•valuer l…efficacit• d…une communication.
2. Les diff‚rentes formes de communication.
Les formes de communications sont multiples en fonction des objectifs des •metteurs
et des r•cepteurs.
On distingue :
- La communication directe, r•alis•e dans le cadre d…une relation face ‚ face;
- La communication indirecte, r•alis•e a travers un support d…information
(ordinateur, TV, radio, journal), ou individualis•es (correspondance, t•l•phone,
e-mail);
- La communication interpersonnelle, r•alis•e avec une autre personne, un
groupe ou un collectif ; elle peut Œtre verbale, •crite ou non verbale;
- La communication manag•riale, r•alis•e pour assurer le d•roulement du
processus de direction;
- La communication fonctionnelle, r•alis•e dans les d•partements de
l…organisation pour son propre fonctionnement.
La communication se sp•cialise aussi en fonction de ses cibles : la
communication financiˆre, la communication produit, la communication
institutionnelle, la communication interne”
La communication financi‚re correspond ‚ une obligation l•gale, elle sert aussi ‚
cr•er des liens entre l…entreprise et ses actionnaires, et les diff•rents intervenants de
la communaut• financiˆre, les leaders d…opinion, les journalistes •conomiques.
Si le rapport annuel est obligatoire, il est en mŒme temps un acte de communication.
La communication produit dont la forme la plus connue est la publicit• (Presse, TV,
radio, affiche, cin•ma) fait place ‚ des techniques hors m•dias qui prennent de plus
en plus d…importance (relations presse, relations publiques, parrainage). Il s…agit de
39
mettre en scˆne un produit sans acheter d…espace. La communication produit engage
une strat•gie de promotion qui se d•roule en plusieurs •tapes :
- La d•termination d…un registre de communication
- Les •tudes d…audience;
- La d•finition des cibles;
- Le plan m•dia.
La communication institutionnelle est d•finie par les relations publiques et les
relations presse. L…objectif est d…entretenir une notori•t• en cr•ant des occasions, des
•vˆnements auprˆs des m•dias et de publics sp•cialis•s. La communication
institutionnelle comprend plusieurs cat•gories :
- L…identit• visuelle, le logo, la charte graphique.
- Les relations ext•rieures ont pour objectif d…entretenir dans la dur•e et la
continuit• les relations d…int•rŒt mutuel avec les publics de l…organisation
(pouvoirs publics, collectivit•s, d•cisionnaires”).
- Le lobbying cr•e des relations avec les d•cideurs administratifs et
gouvernementaux qui sur un plan local, national ou international d•cident
des droits et devoirs. Le travail de veille concerne principalement la l•gislation
et la r•glementation.
La communication de crise est une d•clinaison des besoins de communication de
l…organisation en externe et en interne, avant, pendant et aprˆs la crise.
La communication business to business, B to B, est une •volution de la relation
client fournisseur;
La communication de recrutement est une forme d•tourn•e de communication.
Pour montrer son dynamisme une organisation passe des annonces d…offre d…emploi.
3. Lˆimage de lˆorganisation
Communiquer correspond ‚ des rˆgles de base que sont la coh•sion, la
compl•mentarit•, l…harmonie.
a. Les fondements de lƒimage.
La coh•rence de la communication est une condition de sa cr•dibilit•. Un salari• est
porteur de l…image de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen, un
membre d…association. Il y a une interaction permanente entre communication interne
et communication externe. L…entreprise produit des signes51 : le logo; la marque; les
opinions et les comportements des salari•s.
L…identit• de l…organisation d•pend de plusieurs facteurs :
- Histoire et personnalit•s des dirigeants, pouvoir de tutelle;
51
G.Morgan, Images of organizations, Sage, 1989
40
- “conomiques : strat•gie de produit, strat•gie de d•veloppement;
- Structurels (types d…organisation, et de r•partition du pouvoir);
- Symboliques (rites, langages, symboles).
L…imaginaire organisationnel permet au salari• de se situer et de s…engager. Pour
communiquer une organisation doit clarifier ses intentions, se donner un d•lai de
r•flexion et produire de la logique. Les objectifs, les buts, les comp•tences, la mission
et la vocation repr•sentent l…ensemble des finalit•s que l…organisation, par ses activit•s,
essaie de mat•rialiser de fa•on coh•rente dans une image globale.
L…organisation se d•finit des objectifs : notori•t•, image, contact, d•velopper des
relations, ventes, d•mentir une rumeur, diff•rentes •chelles (secteur, local, r•gional,
national, international). La construction d…une bonne image demande de la r•flexion
et du temps. La pr•cipitation conduit ‚ l…erreur. Une action de communication s…inscrit
dans la dur•e avec un timing souple s…adaptant aux •vˆnements. Les p•riodes de crise
ne sont pas propices ‚ la communication.
La communication est un m•lange d…intuition et de logique: la logique c…est l…analyse
de l…environnement, l…intuition c…est le choix de la politique la plus adapt•e.
La combinaison de l…intuition et de la logique permet de valider la solution finale de
communication, de la mettre en –uvre, de la contr•ler, de la mesurer.
b. La construction de lƒimage dƒune entreprise a plusieurs facettes en fonction des
cibles :
- L…image interne.
La cible est le personnel, le fondement est le degr• d…adh•sion.
- L…image financiˆre
La cible est la communaut• •conomique et financiˆre, le fondement est l…appr•ciation
de la valeur de l…entreprise.
- L…image technologique
La cible est le milieu professionnel : fournisseurs, distributeurs, sous-traitants, le
fondement est l…estimation du savoir-faire et des perspectives de la firme.
- L…image produit
La cible est les consommateurs, les clients ; le fondement est la confiance dans la
signature produit et dans les promesses produit.
- L…image publique
Les cibles sont le grand public, les m•dia, les pouvoirs publics, les leaders d…opinion ;
le fondement est l…opinion sur l…insertion de la firme, sa contribution ‚ l…int•rŒt g•n•ral,
sa personnalit•.
L…image de l…organisation est la somme de ses diff•rentes images, indissociables.
41
c. Les €tapes de la construction dƒune image.
B‹tir une image, c…est l…art de donner confiance, de rassurer et de se faire aimer.En la
matiˆre rien n…est acquis. Une image bonne ou mauvaise, •volue au fil du temps ; elle
varie en fonction des interlocuteurs de l…organisation.
ConnaŽtre les diff•rents publics de l…organisation est une •tape pr•liminaire ‚ toute
d•marche de communication, c…est une •tape fondamentale pour l…•laboration d…une
strat•gie de communication. L…identification des interlocuteurs de l…entreprise passe
par le recensement, la qualification, la hi•rarchisation. C…est une question de m•thode
et d…•tapes, il s…agit de d•finir les cibles potentielles, d…•tudier chacun des publics, et
de hi•rarchiser ses priorit•s.
- Le recensement : une typologie des cibles potentielles
Les cibles sont internes et externes :
-En interne : le personnel, la force de vente ;
-Les externes proches : clients, fournisseurs, distributeurs, sous-traitants,
actionnaires, milieux financiers ;
-Les externes •loign•es : concurrents, leaders d…opinion, pouvoirs publics,
administrations, •lus locaux, grand public ;
-Les m•dias sp•cialis•s, les m•dias susceptibles de toucher chacune de ces
cibles
- La qualification : lˆ‚tude des caract‚ristiques de chacune des cibles par la
constitution dˆun fichier
Les informations de base sont :
-Les caract•ristiques : Nombre, ‹ge, sexe, localisation g•ographique, cat•gorie
socio-professionnelle, niveau de connaissance, habitudes culturelles,
comportements
-Les attentes : Centres d…int•rŒt, pr•occupations, sources d…insatisfaction
-Les Relais d…opinion, les r•seaux de transmission
-Les M•dias, organismes sp•cialis•s, syndicats, groupements professionnels
-Les occasions de contact
-Les Salons, rencontres”
-La hi‚rarchisation : segmentation et cible
La communication se segmente en fonction des publics prioritaires et des cibles
secondaires.
42
La motivation des acteurs doit „tre mesur€e
(Freins)
-
Indiff•rents
R•ceptifs
Opposants
M•fiants
-
+
+
(Motivations)
d. Les diff€rentes images de lƒorganisation :
La communication vise ‚ faire •voluer ou modifier l…image de l…organisation par une
conception des messages, le choix des techniques, la campagne de presse, l…action de
sponsoring, les r•unions, l…allocation des budgets. Mais avant tout l…organisation
doit mettre en place des indicateurs d…image.
Pour communiquer l…organisation a besoin de connaŽtre sa propre image par la
confrontation de trois images :
- L…image r•elle ou objective, ce qu…est l…entreprise
- L…image acquise ou subjective, la maniˆre dont l…entreprise est per•ue
- L…image d•sir•e, la maniˆre dont l…entreprise aimerait Œtre per•ue
L…image n…est pas un ph•nomˆne abstrait, elle est la repr•sentation d…un •tat de fait.
MŒme avec beaucoup de talent, une politique de communication ne peut ignorer la
r•alit•. Les entreprises constituent des baromˆtres concernant leur image externe et
interne.
Lˆanalyse de lˆimage correspond Œ une m‚thode dˆaudit, par sondage-enquŽte et
la r‚alisation de post test.
Les sondages se font par enquŒte :
- EnquŒte globale men•e par un institut pour mesurer le capital sympathie auprˆs
des diff•rents publics de l…organisation
- EnquŒte ponctuelle cibl•e, actionnaires, clients, •tudiants
43
- EnquŒte de positionnement par rapport ‚ la concurrence
- Campagne de recrutement, analyse des candidatures
- Bilan m•dias, quantit• et qualit•
- Tests publicitaires
La r•alisation de post test est n•cessaire pour mesurer l…impact d…une campagne (•tude
quantitative et •tude qualitative), elle correspond ‚ un bilan des op•rations :
- Analyse des retomb•es de diff•rentes actions de communication (ex mesure
d…audience)
- Analyse des retomb•es d…op•rations de relations publiques
- Analyse des retomb•es d…une op•ration de parrainage
e. Les r€sultats attendus :
Les organisations mˆnent une politique d…image afin d…obtenir un capital confiance
fond• sur la valeur de l…organisation, sa comp•tence, et un capital sympathie permettant
‚ l ˜organisation d…Œtre choisie, appr•ci•e, voire d•fendue en cas de crise. La d•marche
est active parce qu…une image forte permet de lutter contre la concurrence, d…am•liorer
ses r•sultats •conomiques, ses performances financiˆres, et elle est r•active parce qu…il
s…agit d…•viter les faux problˆmes, les rumeurs et d… Œtre soutenu en cas de crise.
Une bonne image est, juste, positive, durable, originale. La strat•gie d…image et la
politique de communication sont un investissement de long terme. Le besoin et la
nature de l…investissement se d•finissent ‚ partir de l…•tude de la situation :
- L… histoire et la personnalit• de l…organisation : activit•, m•tier, structure.
- Le personnel : les fondateurs, les dirigeants, collaborateurs (structure,
qualification, motivation, profil g•n•ral)
- Les r•sultats : performances, •volution
- L…environnement : •tat de la concurrence, dimension du march•, perspectives
- La d•finition des points forts : produits, qualit•, management
- La mise en •vidence des points faibles : image de marque, manque de
dynamisme des personnels
La politique d…image conduit ‚ projeter l…entreprise dans l…avenir ‚ trois, cinq, ou
sept ans...
44
SECTION IV. La communication manag‚riale
(Contribution dˆAdrian GRAUR)
Accompagnant l…•volution et les changements, les managers ont une place centrale
et une responsabilit• dans la communication et l…efficacit• organisationnelle.
1. Les fondements
La communication manag•riale est un processus fondamental d…interaction qui repose
sur le feedback, par lequel les managers de tout niveau transmettent des id•es, des
sentiments, des d•cisions ‚ leurs subordonn•es, avec la possibilit• de v•rifier la maniˆre
dont le message est re•u. Cette communication influence et modifie les perceptions,
les attitudes, les comportements, les sentiments, les opinions des individus et des
groupes. C…est un processus intentionnel de transfert des informations et des sens
entre des individus, groupes, niveaux ou sous-ensembles des institutions ou des
institutions entiˆres52 .
La communication manag•riale a donc de nombreuses significations et implications :
- Elle cr•e la coh•sion des comportements et d…int•rŒts qui facilite la
compr•hension des objectifs de l…organisation et encourage l…int•gration des
employ•s ;
- Elle permet au manager d…avoir une conduite participative ;
- Elle dynamise l…activit• de management ;
- Elle est un •l•ment int•grateur et un m•canisme de coordination et de contr•le
qui assure un climat g•n•rateur d…efficacit• •conomique et sociale.
La communication fait partie de l… ‰ infrastructure Š de l…organisation. Tout effort de
d•veloppement d…une institution doit privil•gier le c•t• humain de son d•veloppement,
et la communication efficace et efficiente est l…unique voie par laquelle les gens
puissent unir leurs efforts.
Les particularit•s de la communication manag•riale sont d•termin•es par le but, les
objectifs, le cadre, et la structure institutionnelle.
La communication manag•riale ob•it ‚ des normes d…•thique, institutionnelle et
individuelle. Le manager comp•tent ne communique pas au hasard ou selon son
humeur, mais en accord avec une strat•gie de l…organisation. Une communication
manag•riale efficace constitue un facteur de comp•titivit• et un avantage strat•gique
pour l…organisation.
52
Rizescu, Al., Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organiza‡ionalˆ.
45
La communication manag•riale est une discipline du management53 :
- En tant que technique, la communication s…int•resse ‚ la pr•cision et la rapidit•
de la transmission des messages, et aux m•thodes de collecte des informations.
- En tant qu…analyse, la communication est au courant des distorsions possibles
des informations en circulation, elle doit surveiller la correspondance des
codes, l…accord entre le langage utilis• et la signification donn•e au message.
- En tant qu…efficience, l…utilisation intensive et ad•quate des canaux de
transmission a comme but le perfectionnement de l…organisation ;
- en tant qu…efficacit•, la r•ussite de la direction, les r•sultats obtenus par
rapport aux objectifs •tablis, aux attentes formul•es, sont conditionn•s
•galement par la communication.
- en tant que r•troaction, la communication offre des donn•es sur l…•tat de l…action
‚ un moment donn•, mais aussi des mesures de correction et de d•veloppement.
La communication manag•riale s…est d•velopp•e comme une discipline qui offre au
manager et ‚ l…institution plus que de simples ‰ instruments de travail. Š L…ignorance
de cet aspect est souvent responsable de l…inefficacit• de la direction d…une
organisation.
a. La corr€lation communication-r…le du manager
La fonction de communication est centrale dans le r•le du manager ; elle se distingue
des autres fonctions, ainsi que des autres domaines fonctionnels sp•cifiques au
management, parce que son exercice est une condition absolument n•cessaire.
70% du temps des managers est consacr• ‚ la communication. La communication
devient un •l•ment indispensable pour l…impl•mentation du changement, les nouveaux
projets d…organisation interne, les •volutions strat•giques. Sans une communication
ouverte, permanente, pr•cise et relationnelle bienveillante, issue d…un raisonnement
strat•gique, il est impossible d…obtenir un changement d…attitude.
Une institution se d•finit non seulement par ses produits et/ou ses services, mais
aussi par l…habilet• de ses employ•s et de l…•quipe des managers ‚ communiquer.
Systˆme largement ouvert sur l…environnement, l…administration ne se d•finit pas
uniquement par ses activit•s, mais aussi par sa personnalit• sociale. Elle se doit de
r•pondre aux attentes de sa clientˆle, ‚ un segment du public extrŒmement large.
Aujourd…hui, de plus en plus nombreux les usag•s affirment avec force leur droit de
53
En 1920 sont introduits les premiers cours de communication manag•riale aux
Universit•s Harvard, Virginia Darden School et Dartmouth Tuck School des Etats-Unis.
Au fur et ‚ mesure, ces disciplines deviennent obligatoires dans l…•ducation de tout
manager am•ricain, pour s…imposer un peu plus tard en Europe.
46
savoir et de comprendre. Dans ces conditions, les membres de l…administration n…ont
plus le choix : ils doivent s…affirmer, parler, dialoguer, en un mot, communiquer.
Si communiquer sert ‚ la construction de sa propre image ou de celle de l…organisation,
communiquer d…une maniˆre efficace signifie s…attacher ‚ une image positive,
favorable, souvent riche et coh•rente. Il est indiscutable que l…homme libre est un
homme bien inform• et, quelle que soit sa position dans l…hi•rarchie, il a int•rŒt ‚
travailler avec des partenaires dou•s d…initiative, bien inform•, et surtout capable de
communiquer d…une maniˆre claire, pr•cise et efficace.
Au d•part la communication se r•duisait ‚ la distribution des informations et des
instructions n•cessaires, du haut en bas ; elle devait Œtre claire, pr•cise, autoritaire.
Le management est devenu humaniste, les bases de la communication ont chang• :
du besoin des machines man–uvr•es par des hommes on est pass• au besoin des
hommes pour man–uvrer des machines. Le manager s…impose comme un
administrateur des ressources non seulement mat•rielles et financiˆres, mais •galement
humaines. Au concept de manager ‰ chef Š s…ajoute celui de ‰ leader Š, ce qui implique
des relations de travail diff•rentes de l…autocratie.
Les concepts de groupe et d…•quipe se font jour. La communication devient
l…instrument essentiel du manager dans l…exercice de ses fonctions et dans l…atteinte
de ses objectifs. La communication devient un •tat d…esprit du management et non
seulement un ensemble de mesures et d…actions.
La p•riode d…aprˆs 1970 a marqu• le passage vers le ‰ management de performance Š.
Le manager est devenu entrepreneur en plus de son r•le d…administrateur des ressources
et de leader. En tant qu…entrepreneur, le manager b‹tit l…avenir par un repositionnement
constant de l…organisation dans son environnement fonctionnel, et par un
renouvellement constant des projets des processus internes de l…institution, et la
redistribution de ses ressources pour un emploi toujours plus efficace.
Les ressources strat•giques de l…institution sont devenues l…information, le savoirfaire et la cr•ativit•. Ce sont des •l•ments indispensables ‚ une communication efficace
qui devient ainsi un instrument de la comp•titivit• de l…organisation.
b. Le management moderne .
La communication est entr•e au c–ur du processus de management. Les mangers ont
la responsabilit• de cr•er, de maintenir, et de d•velopper des systˆmes de
communication et informationnels, en •liminant les barriˆres qui empŒchent la
communication efficace. Ces barriˆres sont les perceptions inad•quates, les
d•s•quilibres entre le pouvoir et l…autorit•, le manque de confiance, la surcharge des
canaux de transmission, etc.
Dans ce contexte, la communication manag•riale devient une force dynamique et
ind•pendante, model•e par l…environnement o• elle fonctionne.
47
Le manager est la personne qui exerce son autorit• sur une institution ou sur une
sous-unit• de celle-ci et qui doit assumer une ou plusieurs des fonctions manag•riales
identifi•es par H. Fayol, comme celle de planification, de commande, de coordination
et de contr•le54 .
L…exercice de ces fonctions est conditionn• par des activit•s de communication qui
permettent de remplir ces fonctions avec succˆs, ‚ savoir :
- la fonction de planification ne peut pas Œtre remplie sans travailler avec
l…information de l…int•rieur ou de l…ext•rieur de l…institution, sans une formulation
et transmission claire des objectifs et des plans ‚ des niveaux divers et sans
entraŽner les subordonn•s dans le processus de d•cision par des discussions et des
r•unions de travail ;
- la fonction d…organisation suppose aussi la construction du cadre relationnel, du
systˆme informationnel, la r•ception, la sollicitation et la transmission du feedback et la motivation de chaque objectif. Ces activit•s relˆvent toutes de la
communication ;
- la fonction de commande se r•alise par la prise des d•cisions et la transmission
des dispositions et des instructions claires et pr•cises ;
- la fonction de coordination assure un rapport harmonieux entre les activit•s et les
ressources employ•es, d•pend d…une communication ad•quate, de la d•l•gation des
responsabilit•s, de la cr•ation d…un climat de collaboration et de motivation du
personnel ;
- la fonction de contr•le, qui v•rifie si l…institution atteint ses objectifs et si elle
apporte les corrections n•cessaires, se r•alise par des activit•s de communication
telle l…•valuation et les interviews, la pr•sentation ou la r•daction des rapports
d…activit•.
Dans l…exercice de ses fonctions, le manager remplit des r•les diff•rents et chaque
r•le a des traits sp•cifiques li•s ‚ la maniˆre dont le manager communique. En revenant
sur le modˆle fonctionnel adopt• par H.Fayol, H.Mintzberg55 considˆre ce point de
vue comme un ‰ folklore Š.
Le travail r•el du manager se concr•tise dans des r•les interpersonnels de
repr•sentation (leader et personne de contact), informationnels (moniteur et
diss•minateur d…information et porte-parole) et d•cisionnels (entrepreneur, correcteur
des dysfonctionnements, responsable de la r•partition des ressources et n•gociateur).
Les r•les interpersonnels, informationnels et d•cisionnels qui se retrouvent dans le
travail r•el des managers se r•alisent par certaines activit•s de communication, tel
qu…il r•sulte du tableau no 1.
54
Rusu C. : Management, Bucuresti, Expert 1996, p. 49.
Mintzberg H. : The manager€s job : folklore and fact, Harvard Business Review, JulyAugust 1975, p. 49.
55
48
Tableau 1 : La corr•lation communication-r•le du manager
Domaine
1.Interpersonnel
(interaction du
manager avec les
personnes de son
entourage)
2.Informationnel
(activit•s de
maintenance et
d•veloppement
d…un r•seau
d…information)
3.D•cisionnel
R•le
Activit•s de communication
1. Repr•sentation Repr•senter l…institution devant ses subordonn•s :
- communiquer par sa propre image
- participer ‚ des •v•nements divers
- cr•er de l…image
- influencer le d•roulement de certaines activit•s
2. Leader
Motiver et influencer ses subordonn•s
- assurer la correspondance autorit• / responsabilit•
3. Personne de Cr•er et maintenir les liens autant ‚ l…int•rieur qu…‚ l…ext•rieur
contact
de l…institution
- organiser des interviews
- r•soudre certains problˆmes
- convaincre et influencer certains employ•s
- expliquer certaines d•cisions
1. Moniteur
Rechercher et recevoir des informations des sources
diff•rentes concernant les processus internes de l…institution
et le fonctionnement de celle-ci
- discussions avec les employ•s
- mise en valeur des bons r•sultats
- critique des erreurs
- discussions de certaines solutions
2. Diss•minateur Transmettre des informations ‚ l…int•rieur et ‚ l…ext•rieur de
l…institution
- transmettre des informations
- interpr•ter et stocker les informations
3. Porte-parole ›tre le porte-parole de la politique, des actions et des r•sultats
de l…institution- communiquer avec les employ•s
- communiquer avec les m•dias
- participation ‚ de divers •v•nements
1. Entreprenant Initier des activit•s, des strat•gies et des tactiques qui
conduisent ‚ des changements
- adopter des d•cisions
2. Correcteur des Identifier les perturbations importantes de l…activit• de
d i s f o n c t i o n - l…institution et envisager des actions correctives
nements
- solutionner les conflits
- discuter les problˆmes de strat•gie et de tactique, y compris
dans des situations de crise
3. Responsable Prendre ou approuver des d•cisions institutionnelles
de l…allocation importantes concernant l…allocation des ressources pour la
des ressources
r•alisation des objectifs et s…assurer de leur acceptation et
impl•mentation
- adopter des d•cisions
- interpr•ter et impl•menter les d•cisions
4. N•gociateur
Les discussions et les pourparlers n•cessaires ‚ l…atteinte
des objectifs dont la responsabilit• revient au manager
- n•gocier les contrats
- obtenir le consensus dans l…adoption des d•cisions
49
J. Kotter56 conteste la maniˆre traditionnelle dont Fayol d•crit le travail du manager,
en montrant qu…en fait, le manager passe le plus clair de son temps ‚ interagir avec
les autres, ‚ recevoir, ‚ utiliser et ‚ fournir des informations. Kotter appelle l…activit•
par laquelle se r•alisent les objectifs de l…institution ‰ interconnexion Š. Le manager
doit avoir des comp•tences en communication. Partant des •tudes exp•rimentales
•tendues sur le travail ‰ r•el Š des managers ‚ succˆs, F. Luthans, R. Hodgetts et S.
Rosenkrantz57 sont arriv•s ‚ la conclusion que les activit•s manag•riales sont les
suivantes :
- La communication (•change d…informations de nature diff•rente par l…oral ou par
•crit), qui occupe approximativement un tiers du temps de travail ;
- Le management traditionnel (planification, prise des d•cisions et contr•le), qui
occupe approximativement un tiers du temps de travail ;
- La corr•lation (interaction avec les personnes du milieu int•rieur ou ext•rieur de
l…organisation), qui occupe un cinquiˆme du temps environ ;
-Le management des ressources humaines (motivation, encouragement, conseil,
discipline, gestion des conflits, recrutement du personnel et son instruction, progrˆs
des employ•s), qui occupe le reste du temps de travail.
Ces quatre activit•s constituent le travail r•el, concret des managers ‚ succˆs
d…aujourd…hui. Elles incluent les •l•ments traditionnels identifi•s par Fayol, ainsi
que les conclusions plus r•centes de Mintzberg (activit•s de communication) et de
Kotter (activit•s d…interconnexion). Ces auteurs soulignent aussi l…activit• de
management des ressources humaines. Dans ce contexte la communication
manag•riale apparaŽt toujours comme un •l•ment essentiel.
L…adaptation de l…organisation ‚ son milieu d…op•ration, le changement institutionnel,
l…impl•mentation de la strat•gie de l…organisation sont inconcevables sans une
communication efficace.
Comme on peut observer dans le tableau 2, le temps d…une journ•e de travail allou•
aux activit•s de communication est trˆs large ; il diffˆre selon la position hi•rarchique
du manager et il est d…autant plus •tendu que la position du manager est plus haute
dans cette hi•rarchie.
56
I. Kotter : The general managers, Free Presses, New York 1982, p. 76.
F. Luthans, R. Hodgetts, S. Rosenkrantz : Real managers, Ballinger, Cambridge, MA,
1988, p.123.
57
50
Tableau 2 : Temps de la journ•e de travail que les managers allouent aux activit•s
de communication sur le critˆre de leurs positions hi•rarchiques dans une entreprise
am•ricaine
Niveau hi•rarchique
Premier niveau
hi•rarchique
(maŽtres, chefs ateliers)
Echelon interm•diaire
(chefs d•partements /
services )
Echelon sup•rieur
(directeur g•n•ral et
adjoints)
Ecoute/parler
Ecrit
Lecture
Total
48%
17%
9%
74%
57%
14%
10%
81%
62%
13%
12%
87%
(Adapt• d…aprˆs Hinrichs J.R., Communications activity of industrial research
personnel, Personnel Psychology, tome 7, 1964, p.199)
Les •tudes statistiques faites par des experts dans beaucoup d…entreprises performantes
montrent que l…activit• de communication occupe 75-95% du temps des managers.
Les communications bien •tablies assurent l…efficacit• de l…organisation. C…est
pourquoi les collaborateurs doivent Œtre int•ress•s dans l…am•lioration de la
communication. Si l…organisation est efficace dans le domaine de la communication,
elle est efficace dans tous les autres activit•s. Des enquŒtes ont montr• que 73%des
managers am•ricains, 63% anglais et 85% japonais considˆrent que le manque de
communication est un obstacle ‚ la r•alisation de l…efficience de leur organisation.
2. Les objectifs et les fonctions de la communication manag‚riale
Les objectifs de la communication manag•riale sont : la r•ception correcte du message,
la compr•hension exacte du message, l…acceptation du message, l…incitation ‚ r•agir
(un changement de comportement ou d…attitude).
Pour atteindre ses objectifs, le manager s…appuiera sur les fonctions de la
communication : la fonction d…informer, la fonction de commande et d…instruction,
la fonction d…influencer et de convaincre, de guider et de conseiller. Pour ces fonctions
sont mis en –uvre des moyens sp•cifiques de contr•le sur l…information et sur la
conduite des membres de l…organisation.
51
Influencer, convaincre, guider et conseiller le r•cepteur suppose d…Œtre en mesure
d…engager des dialogues avec les employ•s, de stimuler la communication entre les
employ•s, d…encourager l…initiative et la cr•ativit•.
La fonction d…int•gration et de maintenance dans le processus de communication
manag•riale vise surtout ‚ conserver l…institution en •tat op•rationnel par un flux
informationnel constant, ‚ utiliser correctement les canaux de communication pour
•viter la surcharge d…informations inutiles, ‚ empŒcher l…activit• de sape de l…autorit•
et donc la baisse de la rentabilit• du travail des managers. La fonction d…int•gration
et de maintenance porte aussi sur la cr•ation de l…image, sur la motivation des employ•s
et sur la promotion de la culture institutionnelle. La cr•ation de l…image consiste
‚ fournir les informations n•cessaires ‚ la cr•ation d…une image personnelle et
institutionnelle positive, ‚ cr•er de l…appartenance ‚ l…institution.
La motivation des employ•s se r•alise par des actions de communication, en
fournissant les informations destin•es ‚ consolider l…int•rŒt et la participation des
employ•s ‚ l…accomplissement des t‹ches, en reconnaissant les performances, en
•valuant correctement les employ•s, en entretenant une ambiance propice au travail,
en stimulant la confiance en soi-mŒme, en augmentant la responsabilit• personnelle.
Les managers et comme tous les collaborateurs sont porteurs de la culture de
l…organisation par la transmission des •l•ments de la culture institutionnelle (slogans,
normes, systˆmes de valeurs), l…•largissement de l…horizon culturel des employ•s, le
d•veloppement de l…imagination et de la cr•ativit•, la r•ponse ‚ des besoins d…•thique
et de d•ontologie.
La fonction fondamentale de la communication manag•riale est celle d…informer.
Pour Œtre un bon communicateur, le manager doit : questionner, r•pondre, affirmer
son point de vue, se renseigner et informer ‚ son tour, •couter, consulter, se documenter,
comprendre et entretenir les relations les plus efficaces avec ses subordonn•s, ses
sup•rieurs et ses •gaux (les collˆgues du mŒme niveau hi•rarchique).
De la qualit• de la communication d•pend la compr•hension des problˆmes auxquels
se confrontent le collectif de travail, la relation du manager avec les autres, sa capacit•
de motiver et de diriger les subordonn•s, de pr•venir, contr•ler et r•soudre les conflits
qui apparaissent dans l…institution, ainsi que son pouvoir persuasif.
Les managers doivent contr•ler la qualit• des voies de communication et v•rifier les
r•ponses et les r•actions aux messages envoy•s. La communication entre dans le
processus d•cisionnel.
52
Tableau 3 : La communication dans le processus d•cisionnel
Processus d‚cisionnel
Etapes
Traits
Pr•paration de la d•cision Analyse de la situation
Etablissement
des objectifs
Rassemblement
des informations
Prise de la d•cision
Communication
Etapes
Traits
Pr•paration de
Choisir la forme de communication.
la communication Etablir le but de la communication.
Etablir l…endroit et le moment
ConnaŽtre les r•cepteurs
Elaborer des variantes
Communication
de d•cisions
du message
Analyser les avantages et
les d•savantages
Choisir les meilleures
variantes
Impl•mentation et contr•le Appliquer la d•cision
Contr•le de la
de l…application
Contr•ler son application compr•hension
Corriger si n•cessaire
du message
Formuler des messages
concis et pr•cis
Suivre les indices montrant la
compr•hension des messages
Utiliser soigneusement le langage
non-verbal et une intonation
appropri•e
Feed-back
3. Les formes de communication manag‚riale
La question de la communication manag•riale doit Œtre trait• en fonction des styles
diff•rents de direction58
a. Le style autocratique
Le dirigeant autocratique part de l…id•e que les gens n…aiment pas travailler et qu…ils
ne sont pas en mesure de prendre des responsabilit•s. C…est pourquoi, pour obtenir
des r•sultats de ces gens, il faut les surveiller directement et leur confier seulement
des t‹ches limit•es. Ils n…ont pas besoin de consid•rer le r•le de leur travail dans
l…ensemble de l…organisation. Les informations n•cessaires ‚ ce genre de subordonn•s
sont limit•es aux instructions concernant le moyen d…effectuer le travail. Les employ•s
sont v•rifi•s en permanence par des systˆmes stricts d…•valuation. Pour les contraindre
‚ travailler, le manager autocratique utilise souvent les sanctions et rarement les
r•compenses.
La communication manager-subordonn• se r•alise surtout de haut en bas et a les
traits suivants :
- dans la prise de d•cisions, les contributions des subordonn•s sont minimes ; c…est
le manager qui d•cide et qui impose son point de vue ;
- le pouvoir et l…autorit• sont impos•s par des mesures r•pressives, coercitives, et
non par la communication ‚ r•le de convaincre ;
58
C. C‹ndea, Rodica M., Dan C‹ndea : Comunicarea managerialœ aplicatœ, p.57
53
- la communication a un caractˆre de directive, elle est orient•e vers la recherche
des erreurs, le bl‹me et l…accusation ;
Le manager autocrate accentue la distance sup•rieur-subordonn• et il rappelle
fr•quemment aux autres sa position et son autorit•.
b. Le style d€mocratique
Le dirigeant d•mocrate se trouve ‚ l…autre extrŒme des styles de direction. Il part de
l…hypothˆse que les gens aiment autant travailler qu…assumer des responsabilit•s. La
d•l•gation de l…autorit•59 , la formulation claire de ce qu…on attend d…eux,
l…•tablissement de hauts standards de performance, la r•duction du nombre de
directives au minimum, la sollicitation des id•es60 sont les traits caract•ristiques de
ce type de manager.
Son style de communication manifeste les traits suivants : il prend des d•cisions
aprˆs la consultation de ses subordonn•s en tenant compte des opinions de ceux-ci ;
il utilise le feed-back pour l…appr•ciation imm•diate tu travail bien fait ; il fait appel
‚ une communication relationnelle bienveillante en aidant les employ•s dans
l…accomplissement de leur travail.
Ce manager participatif informe r•guliˆrement l…ensemble des employ•s des r•ussites
et problˆmes de l…organisation lors de r•unions r•guliˆres et de rencontres informelles.
Les techniques de communication servent le renforcement de l…esprit d…•quipe. Par
sa fa•on de communiquer, il stimule la cr•ativit• du groupe.
c. les diff€rences de comportement
Le style de management peut aussi relever du contexte, de la situation de l…organisation.
Ce qui veut dire que le manager adopte des styles diff•rents de diriger, en fonction
des situations. Dans ce cadre, les styles de base sont d•finis par les comportements
d•crits ci-dessous :
- Le comportement directif : le manager donne des ordres et des instructions ‚ ses
subordonn•s et il surveille •troitement la performance ; les subordonn•es n…ont pas
de mots ‚ dire (communication exclusivement de haut en bas) ;
- Le comportement relationnel bienveillant : le manager appuie les efforts des
employ•s, il est amical, proche, il est r•ellement concern• par ses gens ; il utilise par
excellence la communication relationnelle bienveillante : il est ‚ l…•coute, il conseille,
il encourage, il facilite l…interaction et il implique les subordonn•s dans la prise de
d•cisions.
59
60
Comportement de d•l•gation
Comportement consultatif
54
Evidemment, le manager doit adapter son style aux exigences de la situation, mais
aussi au niveau de compr•hension des subordonn•s.
d. Les types de managers
Il existe des ‰ portraits robots Š, selon le penchant du dirigeant pour satisfaire d…abord
les exigences du travail ou bien, les int•rŒts du personnel.
- Le manager populiste : sa tendance manifeste est d…•viter tout conflit social, au
d•triment de l…impl•mentation des mesures de changement ; il est domin• par la crainte
de perdre sa fonction et celle de prendre des risques en promouvant des programmes.
La communication se d•roule presque exclusivement sur l…horizontale ou de bas en
haut ; les discussions ont lieu en dehors des rˆgles formelles et sur des sujets sans
rapport au travail ; c…est la communication informelle sous forme de m•disance ou
de rumeur qui domine ; les ordres ne sont ni donn•s, ni discut•s, mais on ne les
ex•cute pas.
- Le manager autoritaire est une personne comp•tente du point de vue professionnel,
s•rieuse, trˆs travailleuse ; il accorde une importance majeure aux problˆmes de
restructuration, au d•triment des problˆmes sociaux.
La communication se d•roule du haut en bas ; il n…•coute pas, il n…a pas le temps,
mais il donne des ordres ; le feed-back est r•duit et il se rapporte strictement au
travail, et non aux attitudes et aux sentiments de ceux qui travaillent ; l…information
qui circule est d•form•e ou bloqu•e.
- Le manager conciliant fait la promotion des strat•gies de survie ‰ au jour le jour Š,
en essayant de concilier le besoin de restructuration et les dol•ances des employ•s.
Il est un communicateur habile qui sait n•gocier, r•soudre les conflits, contenter tout
le monde ; souvent, apparaŽt la tendance de cacher des informations, de manipuler ;
il navigue dans des ‰ eaux troubles Š.
- Le manager incomp‚tent (ou le partisan du laisser-faire) n…accorde pas une attention
sp•ciale ni aux problˆmes de restructuration, ni aux problˆmes sociaux ; il est passif,
souvent corrompu, sans aucun int•rŒt pour le sort de l…institution.
La communication est d•fensive ou agressive ; le principe de coop•ration est hors de
question, le but de la communication •tant la survie.
- Le manager participatif-r‚formateur accorde une grande attention ‚
l…impl•mentation du changement, de la restructuration, sans perdre de vue les
problˆmes sociaux qui en d•coulent ; il essaie d…harmoniser les int•rŒts de l…institution
avec ceux de ses employ•s ; il sait obtenir la collaboration des employ•s et les
impliquer dans des activit•s impos•es par la restructuration ; il considˆre que l…on
peut toujours trouver une solution ; il a le courage de prendre des risques. Il fait
preuve de flexibilit• dans des situations de crise ou de conflit de travail ; il a un esprit
strat•gique clair.
55
Gr‹ce ‚ une haute comp•tence de communicateur, il a une capacit• extraordinaire
d…entraŽner le personnel, de lui transmettre son enthousiasme.
4. Les r‚sistances au changement en Roumanie
Une •tude faite sur 206 top managers dans des entreprises d…Etat (de 50 ‚ 9200
employ•s) de Transylvanie (92% hommes, 8%femmes ; 61% de 24 ‚ 49 ans, 39% de
50 ‚ 60 ans) conduit ‚ quelques conclusions61 :
- Les causes principales de la r•sistance au changement, par ordre d•croissant
d…importance, sont : la mentalit• du manager concernant le travail, les caract•ristiques
personnelles du manager, la bureaucratie, l…absence d…esprit d…•quipe de la direction,
la structure organisationnelle et l…interf•rence improductive des syndicats.
- Les sources les plus importantes de la r•sistance au changement, par ordre d•croissant
de leur importance, sont : le d•sir de garder la fonction, les relations interpersonnelles
et les revenus, le stress d•cisionnel et la crise d…autorit•.
En Roumanie, avant 1990, il n…y avait pas d…•cole de formation pour managers aux
conditions d…une •conomie de march• en g•n•ral, et ‚ la communication manag•riale
en particulier. Il en ressort que le principal obstacle ‚ l…impl•mentation d…un changement
vient de cet absence de formation. A cela il faut ajouter le besoin d…un changement
d…attitude, ‚ savoir la maniˆre de penser, de sentir et d…agir des employ•s, besoin impos•
par les changements du milieu •conomique, social et politique o• fonctionnent les
organisations. Ce changement se fait par •tape et il n…est possible que dans un contexte
de changement radical du style de communication et de la culture institutionnelle.
La capacit• de l…organisation d…initier des changements internes et d…affronter les
changements externes d•pend fortement des caract•ristiques de la ressource humaine
qu…elle possˆde : attitudes, convictions, systˆme de valeurs, savoir faire, comp•tences
et exp•rience. Il faut ajouter aussi la motivation pour le changement et pour le travail
en g•n•ral.
Dans ces conditions, certains auteurs62 constatent comme une caract•ristique des
ressources humaines des organisations roumaines, la d•motivation individuelle des
ouvriers et des employ•s. Souvent, il y a des oppositions au changement des t‹ches
de travail, on considˆre la qualification initiale comme suffisante et l…on perd de vue
l…importance de l…actualisation des savoirs. De ce point de vue, les changements sont
compromis. Il est donc important de mettre en –uvre une psychologie manag•riale
adapt•e ‚ la r•alit• roumaine.
61
Catana G., Catana D., The romanian managers resistance to change, reprint.
Mereu•œ C. et a‡lii: Tranzi‡ia managementului societˆ‡lor comerciale rom„ne…ti,
perioada 1990-2000, Ed. Tehnic, Bucurežti 1995, p.41.
62
56
La r•mun•ration est •galement un •l•ment important dans l…•tat de satisfaction ou de
m•contentement des employ•s. La question de la r•mun•ration soulˆve aussi quelques
points d…interrogation. On ne trouve pas de rapport entre les actions des gr•vistes qui
revendiquent l…augmentation des salaires et le niveau des salaires : les grˆves les plus
fr•quentes et les conflits les plus grands apparaissent dans les secteurs o• le niveau
des salaires est comparativement plus •lev•. Une cause possible peut en Œtre le d•calage
entre la r•mun•ration et les r•sultats et la qualit• du travail, et la tendance de niveler
les salaires sur d…autres critˆres que celui de la performance. D…autre part les menaces
de ch•mage ne font pas •voluer les comportements, il se passe mŒme le contraire.
Plus les r•ductions du personnel son importantes, moindre est l…int•rŒt et l…engagement
des salari•s dans la r•solution des problˆmes de l…organisation chez les employ•s. Le
m•contentement des personnels freine l…impl•mentation de tout changement. L…attitude
la mieux partag•e est l…attentisme L…id•e g•n•rale est que ‰ quelqu…un Š (l…institution,
le gouvernement, l…•cole etc.) est oblig• de garantir des places de travail. Se sentant
intouchable, l…employ• ne se donne que des droits, et pas d…obligations, de
responsabilit•s envers l…organisation dont il fait partie.
5. Lˆ‚thique dans la communication manag‚riale
Le fondement de l…•thique dans la communication est le fait de traiter les subordonn•s
comme des Œtres rationnels, libres, conscients, maŽtres de leur vie, responsables et
correspond ‚ un comportement irr•prochable du manager.
a. les comportements €thiques
Les principales caract•ristiques de l…•thique dans la fonction manag•riale sont
l…honnŒtet•, l…int•grit•, la confiance, la loyaut•, la droiture, l…int•rŒt pour les autres,
le respect des lois, le d•vouement ‚ l…excellence, la recherche de la position de leader
et la responsabilit•.
LˆhonnŽtet‚ suppose le fait de ne pas omettre d•lib•r•ment ou s•lectivement des
informations, la communication honnŒte •tant pour le manager non seulement la
meilleure politique, mais aussi l…unique moyen de garder les voies de communication
ouvertes et donc, de rendre possible le processus de management sous tous ses aspects.
Lˆint‚grit‚ suppose le fait qu…un manager intˆgre procˆdera de la maniˆre qu…il
consid•rera correcte, mŒme si on le presse d…agir autrement.
La confiance porte sur le fait que le manager fera tous les efforts, dans les limites du
raisonnable, pour honorer un accord conclu autant par •crit que verbalement, et ne
cherchera pas des justifications irraisonnables pour •viter la responsabilit•.
La loyaut‚ envers les personnes ou l…institution suppose le fait de ne pas exercer des
pressions ou des influences qui g•nˆrent des conflits d…int•rŒts.
57
La droiture implique une attitude juste dans toutes les affaires ; le manager n…exercera
pas arbitrairement son pouvoir, il n…entreprendra rien d…ind•cent pour gagner ou garder
un avantage, •tant fidˆle ‚ la justice, ‚ l…•galit• et ‚ la tol•rance.
Lˆint‚rŽt pour les autres vise le soin, la compassion, le volontarisme et la bont•, le
but du manager •tant l…atteinte des objectifs d…une maniˆre qui provoque le moindre
mal et le plus grand bien possible aux autres.
Le respect des lois signifie se soumettre aux lois, aux standards, aux rˆgles et aux
r•glementations qui r•gissent le cours des affaires.
Le d‚vouement Œ lˆexcellence suppose une recherche permanente de l…efficacit•
La recherche de la position de leader se r•fˆre au fait que le manager constituera
un modˆle d…•thique et de comportement exemplaire.
La responsabilit‚ consiste en l…acceptation d…Œtre responsable de ses d•cisions et de
ses erreurs63
Comme il semble difficile d…admettre qu…un manager r•unisse toutes ces qualit•s,
on comprend l…origine des conflits. Lorsqu…un conflit apparaŽt, il faut chercher les
moyens de le r•soudre, en analysant le dilemme. Le professeur J. Flemming propose
la r•solution des conflits par •tapes, en r•pondant aux questions suivantes :
Quelles sont les faits ? Quelle est le dilemme •thique ? Quel est le m•rite •thique des
alternatives ? Quelles sont les contraintes, si elles existent ?
b. Les responsabilit€s €thiques du manager.
La question est de savoir quand la responsabilit• du manager est engag•e. Par exemple,
une affirmation accidentellement erron•e, ne peut pas Œtre consid•r•e comme non•thique, elle est tout simplement non-professionnelle, tandis qu…une autre,
d•lib•r•ment erron•e, faite dans l…intention de d•router, de manipuler, de tromper ou
de semer la confusion, est non-•thique. Une excellente offre faite ‚ un client est non•thique si, par exemple, on n…a pas l…intention de respecter ses engagements.
Un message n…est ni •thique, ni non-•thique en soi ; c…est ce que l…•metteur de ce
message compte obtenir par ce message, qui l…est ou pas. Le manager doit tenir compte
non seulement des raisons, des intentions et du but de la communication, mais aussi
de l…impact possible de celle-ci.
Les problˆmes d…•thique de la communication doivent Œtre analys•s encore plus
prudemment dans le cas des messages n•gatifs aux implications •motionnelles •mis
dans le but d…influencer/convaincre, des messages li•s aux conflits. L‚, il peut
apparaŽtre des tensions entre communiquer avec tact et manipuler, entre dire la v•rit•
63
Morong AJ. : ‰ Etica Žn afaceri ži rela•ia ei cu mediul Žntreprinderii Š, Simpozionul
™Sesiune jubiliarœ 1948-1998", Universitatea din Petrožani, 8-9 oct. 1998, l. II, p. 26.
58
et manquer de diplomatie. Pour trouver la juste mesure, le manager devra faire le
choix appropri• du contenu et du format du message, du style de la communication,
du langage.
Les problˆmes d…•thique doivent Œtre analys•s en tenant compte des lois en vigueur
et des pr•ceptes moraux nationaux sp•cifiques. Le manager qui opˆre dans le milieu
international doit connaŽtre les susceptibilit•s culturelles, les caract•ristiques r•gionales
et ethniques, les coutumes et les •l•ments sp•cifiques des pays o• il exerce.
c. Les dilemmes de lƒ€thique dans la communication
Dans sa d•cision de communiquer, le manager a initialement le choix entre l…oral ou
l…•crit mais aussi entre •couter ou non. En parlant, le manager d•cide d…•mettre des
informations, des id•es, des opinions, des sentiments, bref, de s…exposer. La d•cision
de communiquer ou pas peut avoir des implications •thiques. La plupart des dilemmes
li•s ‚ l…•thique qui se posent au manager gravitent autour du secret de l…information,
la transmission des informations de l…int•rieur vers l…ext•rieur de l…organisation, la
rumeur, la m•disance, les mensonges, les euph•mismes, l…ambiguŸt•, la demande
d…excuses, l…autocritique. Garder le secret peut Œtre essentiel pour le succˆs de certaines
d•cisions, celles-ci pouvant Œtre discut•es avec seulement une partie de l…organisation.
Certaines informations doivent Œtre cach•es ‚ la concurrence pour encourager
l…innovation. Mais en g•n•ral, le blocage de l…information ralentit le progrˆs. Un
collaborateur qui parle ‚ l…ext•rieur de l…organisation des abus ou des n•gligences
commises peut Œtre consid•r• comme d•loyal mais ne pas parler des choses qui ne
marchent pas bien, est aussi d•loyal.
Un autre dilemme •thique qui se pose au manager tient de certains aspects de la
communication informelle : prendre ou non en consid•ration la m•disance, donner
cours ou pas aux rumeurs qui circulent dans l…institution. Quant au premier aspect, il
existe deux opinions : une qui considˆre la m•disance comme non-•thique (par
exemple, elle peut empi•ter, mŒme sans intention, sur l…objectivit• de l…•valuation
des performances des employ•s ou sur les promotions, elle cr•e dans l…institution
une ambiance de suspicion) ; une autre qui considˆre la m•disance comme •thique et
utile (par exemple, elle pr•vient les •v•nements n•gatifs, elle est le ‰ pouls Š de
l…institution). Les rumeurs apparaissent dans des situations ambigu s, lorsque des
int•rŒts sont en jeu ou quand les gens sont •motionnellement impliqu•s. Le manager
a la possibilit• de les empŒcher de se r•pandre par la cr•ation imm•diate d…un canal
d…information cr•dible (cf. communication interne). Par exemple, dans certaines
organisations on ouvre une ligne t•l•phonique pour les salari•s et on multiplie les
canaux d…information, pour r•pondre ‚ la rumeur.
Dans la soci•t• informatis•e d…aujourd…hui, les problˆmes majeurs d…•thique se
concentrent autour de la relation de l…homme avec l…information. Il y a trois questions
59
principales qui impliquent l…•thique du comportement : quelle est l…information
n•cessaire au fonctionnement de l…institution ? Quels sont les moyens de rassembler
des informations ? Quel est le mode d…emploi de l…information ? Le manager est au
centre d…un dilemme, le niveau d…informations individuelles, l…information sur les
r•sultats de l…organisation et son mode de fonctionnement. Il y a une jurisprudence
qui protˆge les salari•s contre le zˆle des managers, mais dans les faits beaucoup de
fichiers ill•gaux sont quelques fois constitu•s par des managers ind•licats. Dans ce
contexte, il y a une question qui persiste : quelle est l…information sur les employ•s
dont l…organisation a besoin d…une maniˆre l•gitime et •thique ? Quel r•le a le manager
dans l…utilisation de ces informations ? Le fait de disposer de plus d…information que
n•cessaire peut influencer le processus d•cisionnel en d•faveur d…un collaborateur.
De la mŒme fa•on l…organisation doit se prot•ger contre la divulgation d…informations
‚ l…ext•rieur par ses managers et ses collaborateurs. Ainsi face ‚ ces dilemmes,
l…organisation produit un code de bonne conduite qui l…engage et qui engage tous ses
salari•s.
L…information, ‚ la diff•rence de la propri•t• mat•rielle ou du capital, peut Œtre vol•e
sans que son possesseur s…en rende compte et, en ce sens, la s•curit• de l…information
est plus difficile ‚ assurer. C…est pourquoi les institutions doivent •tablir une politique
claire concernant le traitement de l…information : qui a accˆs ‚ l…information, quand
faut-il d•bloquer une information et quand faut-il la d•truire ? La meilleure protection
d…une organisation est de consid•rer l…ensemble de ses collaborateurs comme des
ambassadeurs ‚ l…ext•rieur. Les managers doivent communiquer sans attaquer les
protections strat•giques de l…organisation, et les collaborateurs doivent se sentir fiers
d…appartenir ‚ l…organisation. La culture institutionnelle et la politique de l…organisation
en matiˆre d…information et de communication sont deux forces puissantes qui
contribuent ‚ g•n•rer un esprit d…appartenance, mais elles ne peuvent se substituer ‚
l…•thique individuelle ‚ la fa•on de communiquer du manager.
6. Les processus de la communication manag‚riale
Les flux informationnels et les canaux de transmission caract•risent la communication
Selon le statut des interlocuteurs la communication peut Œtre :
- verticale : entre niveaux hi•rarchiques diff•rents
‚ sens : …! ascendante (de la base vers le sommet), …! descendante (inversement) ;
- horizontale : au mŒme niveau hi•rarchique ;
- oblique (ou en diagonale) : entre des niveaux hi•rarchiques diff•rents et, en mŒme
temps, entre des •metteurs/r•cepteurs situ•s dans des sous-systˆmes institutionnels
diff•rents.
60
a. La communication verticale descendante
La communication verticale descendante v•hicule des flux d…informations (messages)
•mis par les managers et orient•s vers les niveaux inf•rieurs.
Cette communication est utilis•e fr•quemment pour :
- transmettre par la voie formelle des mat•riaux •crits qui r•glementent l…activit• de
l…institution : rˆglements int•rieurs, normes, rapports ;
- transmettre des dispositions, des d•cisions et des directives concernant l…institution
ou les employ•s ;
- expliquer les rˆglements, les proc•dures, les pratiques, les d•cisions, les buts et la
politique de l…institution,
- communiquer les instructions ou les proc•dures que les subordonn•s doivent
respecter.
- communiquer les r•sultats de l…•valuation des performances des employ•s et les
motiver ;
- influencer les opinions, changer les attitudes, diminuer la suspicion et la r•ticence
g•n•r•es par la d•sinformation ;
- pr•venir les m•sententes g•n•r•es par le manque d…information
- pr•parer les employ•s aux processus de changements dans l…institution.
b. La communication verticale ascendante
Par l…emploi exclusif des canaux formels de communication du haut en bas le manager
court le risque de s…•loigner des r•alit•s de l…institution, faute de feed-back. C…est
pourquoi il faut compl•ter ce type de communication par la communication de bas en
haut.
La communication verticale ascendante (‰ de bas en haut Š) part des subordonn•s
vers les niveaux hi•rarchiques sup•rieurs, sur la verticale du systˆme du management.
Par ces canaux de communication on fournit des informations sur le contr•le et le
fondement des d•cisions :
les employ•s transmettent aux dirigeants les cons•quences et les effets de
l…impl•mentation des d•cisions prises par ces derniers ;
les employ•s transmettent aux dirigeants leurs dol•ances, leurs exigences, leurs besoins
professionnels ou personnels.
La communication verticale ascendante fournit aux managers un certain feed-back,
facilite l…impl•mentation des d•cisions et encourage la proposition d…id•es. Les
employ•s communiquent par cette voie leurs opinions et la maniˆre dont ils se sont
appropri• la communication de haut en bas. L…un des indices d…une bonne
communication est le degr• d…entente entre le chef et le subordonn•, leur ouverture
vers leurs points de vue r•ciproques.
61
Dans la pratique de la communication on enregistre souvent des distorsions de
l…information dans son flux ascendant :
- En ce qui concerne les employ•s : la tendance ‚ se pr•senter sous un jour favorable
devant le sup•rieur fait passer l…information par un ‰ filtre Š puissant, la perception
personnelle, qui ‰ colore Š trˆs fort l…information transmise, ce qui mˆne ‚ des
ph•nomˆnes de d•sinformation intentionnelle ;
- en ce qui concerne les managers : ce type de communication est parfois ind•sirable
lorsque les subordonn•s apparaissent comme plus comp•tents. Les messages n•gatifs
sont d•sagr•ables et les managers ne sont pas dispos•s ‚ recevoir des informations
n•gatives, d…autant plus que la responsabilit• de la d•cision leur revient.
Malgr• les distorsions possibles, les managers ont besoin de ce type d…informations
pour prendre des d•cisions efficaces, pour identifier les perturbations et pour prendre
les mesures correctives ad•quates. Si ces canaux formels de communication de bas
en haut manquent, la productivit• peut baisser, les problˆmes ne se r•solvent pas.
Les canaux de communication de bas en haut ne s…ouvrent pas d…eux-mŒmes. Pour
l…am•lioration de la communication de bas en haut, certaines institutions utilisent,
par exemple, le systˆme du questionnaire ou du sondage d…opinion ou des r•unions
informelles.
- Les Questionnaires portent surtout sur des problˆmes critiques, attitudes, opinions,
et ils sont anonymes. Les r•sultats sont interpr•t•s, mis en forme, ils sont utilis•s ‚
identifier et r•soudre les problˆmes de l…organisation.
- Les r•unions informelles offre la possibilit• d…identifier certains problˆmes
sp•cifiques et leurs solutions. L…implication de l…employ• dans ce systˆme peut Œtre
un premier pas important dans la d•centralisation avec succˆs du processus d•cisionnel.
Quel que soit le m•canisme utilis•, l…id•e c…est d…assurer la possibilit• de la
transmission du feed-back de bas en haut et de valoriser tout le potentiel de
l…organisation.
c. La communication horizontale.
La communication horizontale (lat•rale) se d•roule entre des personnes qui occupent la
mŒme position hi•rarchique dans le systˆme de management et entretiennent des relations
de coop•ration dans l…organisation. Elle se r•fˆre aux messages envoy•s d…•gal ‚ •gal
(de manager ‚ manager du mŒme niveau hi•rarchique, entre les d•partements ou entre
les unit•s fonctionnelles de l…institution, entre collˆgues du mŒme niveau hi•rarchique
concernant les t‹ches communes, la coordination des activit•s, les problˆmes issus,
leur solution, et mŒme la transmission des messages informels).
La communication horizontale est sp•cifique aux structures r•duites. Elle contribue
‚ une meilleure coordination du processus de production La communication entre les
managers situ•s sur le mŒme •chelon hi•rarchique a le r•le de coordonner les activit•s,
62
de r•soudre les problˆmes et les conflits et de transmettre des informations. La
communication horizontale est importante d…autant plus que les services bine que
compartiment•s sont interd•pendants et ont besoin de plus d…interaction. Ce type de
communication facilite le partage de la compr•hension des ph•nomˆnes, des m•thodes
et des problˆmes, elle d•veloppe chez les employ•s la satisfaction de leur lieu de
travail. L…un des avantages de la communication horizontale ‡ par contraste avec la
communication verticale ‡ porte sur la motivation naturelle et puissante des membres
de partager les informations et les id•es. En revanche, l…emploi exclusif des canaux
horizontaux de communication peut compromettre la structure de l…autorit• de
l…institution.
d. La communication oblique
La communication oblique intervient d…habitude entre des personnes qui occupent
des positions hi•rarchiques diff•rentes, sans Œtre pour autant en rapport d…autorit•
hi•rarchique. Elle vise la communication d…informations professionnelles, voire la
transmission des messages informels.
Exercices
1. R•fl•chissez ‚ une journ•e ordinaire de travail. Identifiez les directions les plus
fr•quentes de transmission des informations dans lesquelles vous Œtes impliqu• :
transmission descendante, ascendante, horizontale ou oblique, et quels sont les
‰ acteurs Š avec qui vous r•alisez ces •changes d…informations.
2. Compte tenu des fonctions que vous avez dans l…institution (chef de d•partement,
mais subalterne du manager et en mŒme temps collˆgue des autres employ•s de
l…institution ), identifiez les moyens de communication et le type de canal utilis•
pour chaque direction de transmission de l…information : transmission ascendante,
horizontale ou oblique.
7. Les Canaux de communication
L…•change des messages qui a lieu ‚ l…int•rieur de l…institution, entre personnes ou
groupes, peut Œtre formel et informel.
a. La communication formelle
La communication est formelle lorsque les messages sont transmis par des canaux
pr••tablis, d•finis par la structure et destin•s ‚ la r•alisation de t‹ches et l…atteinte
d…objectifs. La communication formelle est une caract•ristique des grandes
organisations ; une grande partie des activit•s de communication se d•roulent d…une
maniˆre syst•matique et formelle. Les canaux formels de communication existent
63
d…une maniˆre contr•l•e, par l…•tablissement d…un systˆme formel de responsabilit•s
et de d•l•gations des responsabilit•s qui suit la structure hi•rarchique. Ils ont le but
d…assurer la qualit• de la d•cision et de transposer ces d•cisions en actes.
Par les canaux formels on transmet des informations officielles suivant le niveau
hi•rarchique :
-les bulletins hebdomadaires, mensuels, bimensuels, trimestriels, imprim•s ou en
format •lectronique, envoy•s par la poste, par fax ou par courriel.
-les comptes rendus, les adresses, etc. : ce sont des instruments •crits qui servent ‚
communiquer certains aspects officiels de l…activit• et ‚ r•glementer certaines activit•s
de l…institution ou des employ•s ;
-les rapports annuels internes ou externes : modalit• formelle de r•sumer les activit•s
de l…organisation et d…en communiquer les r•sultats ;
-les brochures ou les guides : ils pr•sentent l…institution ou contiennent des
renseignements sur l…administration locale (proc•dures internes, nouvelles lois, le
programme des r•unions consultatives) ;
-les affiches : modalit• th•matique de communication des informations officielles ;
-les invitations : elles communiquent le programme d…un •v•nement, une conf•rence
de presse par exemple, et invite le destinataire ‚ y participer ;
-cartes de visite : modalit• formelle de communication des donn•es personnelles ;
D…autres moyens de communication formelle existent : mat•riaux audio-visuels,
vid•os, adresses e-mails officielles, le site de l…institution, conf•rences, conf•rences
de presse, publicit•, et aujourd…hui de plus en plus l…intranet de l…organisation.
Les lignes formelles de communication suivent en g•n•ral les mŒmes directions que
les flux informationnels de l…institution : de haut en bas, de bas en haut et sur
l…horizontale.
Le processus communicationnel implique de nombreux facteurs •motionnels qui n…ont
pas de place dans la communication formelle. C…est pourquoi le manager doit connaŽtre,
analyser, influencer et utiliser aussi d…autres canaux de communications qui existent
partout o• il existe des personnes en interaction.
b. Les canaux informels de communication.
Les canaux informels de communication, non compris dans la structure institutionnelle,
sont destin•s ‚ la communication des individus et/ou groupes, dans l…int•rŒt du travail
ou non..
Instinctivement, les gens pr•fˆrent communiquer avec ceux qui sont susceptibles de
les aider, avec ceux qui les font se sentir en s•curit•, agr•ables, avec ceux qui partagent
le mŒme langage et les mŒmes pr•occupations.
64
Ces canaux sont plus rapides, et souvent, plus efficaces que les formels d…o• la
tendance de renoncer ‚ la formalisation de la communication institutionnelle, d…autant
plus que 45% du temps du manager est employ• pour la communication en dehors
des structures formelles64 .
La communication informelle peut cr•er des liens directs entre les managers de
l…•chelon sup•rieur et les subordonn•s du dernier niveau hi•rarchique, ayant ‚ la
base des relations d…amiti• ou autres, ind•pendantes de la structure institutionnelle.
Les messages informels contiennent souvent des informations li•es ‚ certains aspects
d•licats (sentiments, attitudes, perceptions). C…est ainsi que naissent spontan•ment
les canaux informels de communication, voie par laquelle on transmet aussi des
rumeurs.65 .
- Les rumeurs.
Lorsqu…une nouvelle provenant d…une source non officielle se r•pand uniquement
de bouche ‚ l…oreille, en passant par un processus de diffusion en chaŽne, de grande
amplitude, on dit qu…il se produit ‰ une rumeur pure Š. Si les canaux formels se
l…approprient ‡ sans pr•ciser qu…il s…agit d…une rumeur ‡ ils lui confˆrent le statut
d…information et, un mŒme temps, un titre de noblesse. Ce n…est plus une pure rumeur,
mais une information, elle est m•diatis•e.
Dans le cas des rumeurs, on peut parler d…un cycle de vie, elle naŽt, se d•veloppe
•tape par •tape, et elle meurt. Les rumeurs sont des cr•ations collectives et pr•sentent
des fonctions et des dysfonctions sociales. Une s•rie de rumeurs reflˆtent l…anxi•t•
de la population. ‰ Enfant•e par l…ins•curit•, la rumeur cr•e des liens solides entre
les membres d…une communaut• dont la peur ne tolˆre plus les questions sans
r•ponse66 . Š MŒme si certaines ont une source bien ou ‡le plus souvent ‡ mal
intentionn•e, ‰ l…empreinte de la personnalit• des colporteurs s…imprime profond•ment
dans leur contenu par les transmissions successives Š67 .
En tant que ph•nomˆnes psychosociaux complexes, les rumeurs font partie de la vie
sociale. Leur substance (les informations officieuses, non v•rifi•es) est structur•e sur
une logique sp•cifique : on affirme d…un sujet positivement valoris• (S+) qu…il a
accompli une action n•gative (A-). C…est la formule paradoxale (S+) …! (A-) qui choque
64
C. Carnall in Managementul educa‡ional pentru institu‡iile de ‰nvˆ‡ˆm„nt.
Jean No l Kapferer : Rumeurs. Le plus vieux m•dia du monde, Seuil, 1990.
66
Maurice Olender : La rumeur in ‰ Le genre humain Š no. 5, Paris, Fayard 1982, p. 11
67
Tamotsu Shibutani : Improvised News. A Sociological Study of Rumor, The BobbsMerrill Company, Inc., New York, 1966, p.29.
65
65
et qui fait circuler la rumeur68 . Qui n…a pas •t• constern• en apprenant que X, homme
politique et grand patriote, est impliqu• dans des affaires financiˆres douteuses ? !
Qui n…a pas essay• d…expliquer dans des discussions entre amis les nouvelles apparues
dans la presse sur” ?
Evidemment, c…est l…importance de l…•v•nement, mais aussi l…ambiguŸt• des nouvelles,
qui ont fait circuler les informations officieuses parallˆlement avec les informations
officielles. La capacit• critique de chacun a filtr• l…information. En plus, certains
traits de la personnalit• dans un contexte social concret facilitent la naissance et la
vie des rumeurs.
Nous consid•rons que la formule : Z = f { S x [I x A/P]} r•sume le meilleur le ph•nomˆne
complexe des rumeurs. L…•mergence des rumeurs dans un contexte social donn• (S) est
fonction (f) de l…importance de l…•v•nement (I) et de l…ambiguŸt• (A), facteurs qui
potentialisent la rumeur, et de certains traits de la personnalit• (P), qui agit comme un
•l•ment de freinage (la capacit• critique, etc.)69
Comme le remarque Jean No l Kapferer, le contr•le des rumeurs est possible. Le contr•le
doit commencer par la diffusion d…informations v•rifiables qui se mat•rialiseront ensuite
en actions v•ritables pour essayer un ‰ d•samor•age des rumeurs Š.
Les canaux informels de communication •chappent au contr•le, ils se modifient toujours
et opˆrent dans toutes les directions. Ils ont l…avantage de la rapidit• et de la s•lectivit•
et ils ont un grand pouvoir d…influence. Ils sont le suppl•ment des canaux formels. La
structure des canaux informels est utilis•e d…autant plus que celle des canaux formels
est inefficace, insatisfaisante ou d•pourvue de cr•dibilit•.
Les canaux informels constituent le ‰ pouls Š de l…institution : Les managers doivent
connaŽtre les canaux informels et les utiliser sans en abuser.
- Les canaux informels peuvent Œtre utilis•s par le manager pour tester les
r•actions ‚ certaines mesures ou d•cisions qu…il envisage. Si les r•actions
sont n•gatives, le manager ne leur donnera pas un cours officiel ou bien, il les
reformulera.
- Le manager doit tenir compte des rumeurs nuisibles, sans fondement r•el,
pr•venir leur diffusion et utiliser les informations obtenues par cette voie
aprˆs les avoir v•rifi•es.
- Les canaux informels s…activent surtout pendant les p•riodes de changement
ou lorsque l…institution est menac•e d…une maniˆre quelconque.
-Le Management By Walking Around
Une autre forme de communication informelle est celle qui est pratiqu•e par le style
manag•rial MBWA (Management By Walking Around), ‰ management par la
68
P. Watzlawik et collaborateurs : Une logique de la communication, Paris, Seuil, 1972.
S. Chelcea : Un ph•nomŠne psychosocial complexe : les rumeurs, pr•face ‚ Jean No l
Kapferer, Les Rumeurs, trad. Marina Vazaca, Humanitas, Bucuresti 1993.
69
66
promenade dans l…espace de travail Š. Le MBWA apporte de nouvelles dimensions ‚
la communication manag•riale informelle. Ainsi le nom de ce style de management
l…indique, le management par le d•placement parmi les gens sur le lieu de travail (les
employ•s) ou chez les personnes ‚ l…ext•rieur qui sont li•es ‚ l…organisation (clients,
fournisseurs, investisseurs, etc.). Elle implique une communication manag•riale
informelle interactive, fond•e sur la capacit• d…•coute et sur le feed-back. Ce moyen
de communication devient un instrument dans le processus d•cisionnel, qui porte
autant sur la vie int•rieure de l…institution que sur son orientation vers l…environnement
ext•rieur. La communication manag•riale du type MBWA n…est pas seulement une
somme de techniques, styles et strat•gies, mais elle suppose une certaine aptitude du
manager, elle demande beaucoup de temps et d…•nergie.
La communication dans une organisation est une question de dosage, il ne faut n•gliger
aucun de ces canaux cependant il faut veiller ‚ •viter autant la distanciation affective
des collˆgues ‡ par une communication excessivement formelle ‡ que la transformation
des r•unions en un ‰ bavardage amical Š dont le sujet n…a pas trop d…importance.
Exercice :
Dessinez un cercle sur une feuille de papier. ¡a, c…est vous. Pensez ‚ ces collˆgues,
chefs avec qui vous entretenez des relations exclusivement formelles et dessinez
autant de cercles autour de vous. A l…int•rieur de chaque cercle notez le type de
message formel que vous recevez de cette source. Si vous deviez changer quelque
chose ‚ cette modalit•, quel serait ce changement ? Notez les changements souhait•s
sur le verso.
Identifiez les groupes (les relations) informels dont vous faites partie ‚ votre lieu
de travail. R•fl•chissez aux r•les que vous remplissez dans leur cadre. Sont-ils les
mŒmes ? S…ils diffˆrent, quelles seraient les causes de ces diff•rences ?
Dressez une liste des r•les formels et une autre des r•les informels que vous
remplissez dans le cadre de l…organisation. Identifiez les types de communication
que vous employ•s pour chaque r•le, leur fr•quence et leur intensit•. Relevez les
diff•rences entre les deux listes.
Identifiez quel est le type de canal le plus efficace dans votre organisation, le
formel ou l…informel ? Argumentez votre r•ponse par des exemples.
c. Les types de r€seaux
Les canaux formels et informels de communication peuvent se connecter suivant les
exigences du travail ou les relations d…amiti•, et former des r•seaux de communication
qui influencent le processus de communication et implicitement le comportement
des individus qui travaillent dans leur cadre. L…importance des r•seaux de
communication r•sulte •galement des effets potentiels de chaque type de r•seau sur
67
des variables telles : la nomination du leader du groupe, la satisfaction du travail et
les performances des membres, le degr• de difficult• des problˆmes du groupe,
l…adaptabilit• aux changements en termes de flexibilit• et de cr•ativit•, le moral des
membres du r•seau.
Les principaux types de r•seau sont : sous forme d…•toile, d…Y, de chaŽne (s•rielle),
de cercle et multiple.
Chaque type de r•seau repr•sente des possibilit•s et des caract•ristiques diff•rentes
de communication.
R‚seau
Caract‚ristiques
Type CHA¢NE - haut degr• d…interd•pendance : les membres de l…institution peuvent
communiquer simultan•ment entre eux ;
- obtention rapide du feed-back, moral des employ•s •lev• ;
- communication efficiente due ‚ la compr•hension g•n•rale du message ;
- risque de l…impossibilit• de prendre des d•cisions rapides ou de r•soudre
promptement une t‹che ;
- d•savantage : distorsion du message suite au flux informationnel s•riel
- deux personnes ayant le mŒme statut ;
Type Y
- feed-back rapide, efficace ;
- nombre r•duit de liaisons ;
- haut degr• de centralisation
Type CERCLE - diminution du degr• d…interaction dans le groupe : un membre
communique seulement avec deux autres ;
- feed-back difficile ;
- institution stable, grande satisfaction
- modˆle centralis• de communication dans le groupe ;
Type ROUE
- haut degr• de d•pendance du lieder pour la qualit• de la d•cision ;
- structure stable, mais rapide
Type ETOILE - contr•le centralis• du flux, pouvoir d•cisionnel centralis•
- communication exclusivement entre le centre et chaque membre du
groupe
- le succˆs du management d•pend d•cisivement de l…habilet• de
communicateur du manager, du comment et du combien il communique
et surtout, de son efficacit• ;
- bien structur•, il assure la d•centralisation de la communication, la libre
circulation de l…information et l…implication •gale des membres, feedback rapide et efficient70 ;
- d•savantage : il peut g•n•rer de l…apathie et manque de participation,
degr• r•duit d…interd•pendance entre les membres, vitesse r•duite de la
transmission de l…information.
70
Contradiction avec les deux points pr•c•dents !
68
Certaines difficult•s de communication surgissent dans les entreprises avec une structure
complexe de r•seaux formels et informels. Ainsi les managers peuvent recevoir trop
d…informations erron•es ou inutiles et trop peu d…informations utiles. L…information
•tant trop abondante, le manager ne peut pas la traiter pour en extraire ce qu…elle a de
plus significatif. Le risque porte sur la qualit• des d•cisions qui d•pend de la qualit• et
non de la quantit• des informations dont dispose le manager. Il existe le risque de
distorsion et de blocage des messages ‚ cause des d•codages erron•s ou des int•rŒts
personnels. Les informations importantes peuvent arriver trop tard. Pour r•duire au
minimum ces inconv•nients, et •viter la paralysie les grandes entreprises introduisent
des systˆmes informatis•s dans le management (Management Informations Systems MIS). Ce sont des systˆmes informatiques au service de l…•valuation, de la synthˆse, du
classement, de la diffusion et du stockage de l…information. Le processus d…•valuation
•tablit l…exactitude de l…information et sa cr•dibilit•. Un MIS bien mis au point •vitera
aux managers d…Œtre submerg•s sous la quantit• d…informations, et leur permettra de
recevoir uniquement les donn•es utiles sous une forme ad•quate
Exercices :
Repr•sentez graphiquement la structure du r•seau de communication existant ‚
votre lieu de travail.
Identifiez le type de r•seau de communication recommandable et argumentez votre
choix.
Dressez une liste de conditions pour le systˆme informatique de management pour
votre lieu de travail. Argumentez.
8. Lˆaccompagnement du changement.
Dans le monde d…aujourd…hui, la constante est le changement. Le changement fait
partie de la vie des organisations. Les institutions se d•veloppent par les changements
de la technologie, des produits et des services, de la strat•gie et de la structure et de la
culture institutionnelle, des gens, et des processus de d•roulement des affaires. Une
organisation ne peut pas rester saine, viable sans poss•der la capacit• d…anticiper,
d…initier, d…impl•menter et d…•valuer le changement.
a. Les modalit€s dƒapproches du changement dans les organisations.
Le changement suppose l…adaptation continuelle de l…organisation aux conditions
externes, parallˆlement ‚ un renforcement de la stabilit• interne. Ce processus constitue
le dilemme changement-stabilit•, qui peut Œtre abord• seulement dans la perspective de
l…avenir de l…organisation, son identit•, sa structure institutionnelle, son environnement71 .
71
D…aprˆs Berchard R : Institutional transitions : managing complex change, reading
Harris R.T. MA : Addison-Wesley , 1987, p.221
69
Le problˆme principal du changement vient d…abord de la r•sistance au changement.
Le changement peut rendre les managers et leurs collaborateurs anxieux et peut susciter
chez eux une attitude de r•sistance et d…opposition. Cette r•sistance au changement
se traduit par le refus de s…impliquer, l…inertie, la crainte de prendre des d•cisions.
Les expressions typiques de la r•sistance sont : ‰ c…est trop compliqu• Š, ‰ •a a trˆs
bien march• jusqu…ici Š, ‰ on l…a d•j‚ essay• et •a n…a pas march• Š. Cela peut aller
jusqu…‚ la r•duction et mŒme ‚ l…alt•ration du feed-back et de la communication, aux
conflits, aux grˆves, etc.
La r•sistance au changement peut Œtre r•duite ou annihil•e si le manager en comprend
la nature et r•agit d…une maniˆre ad•quate. On a constat• qu…en g•n•ral, les
collaborateurs r•sistent moins aux changements d…ordre technique qu…aux
changements d…ordre social et relationnel qui les accompagnent.
Pendant les p•riodes de changement la comp•tence de communicateur du manager et
plus n•cessaire que jamais. L…habilet• du manager de communiquer d…une maniˆre
rationnelle et bienveillante est cruciale pour •couter, guider et conseiller ses
collaborateurs par tous les canaux de communication.
b. Les m€thodes dƒannonce du changement.
Il ne suffit pas d…annoncer le changement, il est important de d•cider qui dit quoi et
comment, les possibilit•s sont multiples et jamais complˆtement satisfaisantes. Les
m•canismes de d•cision et d…annonce sont importants pour contribuer ‚ l…adh•sion
des personnels.
- la d‚cision de haut en bas : le changement est annonc• par une personne
ayant du pouvoir d•cisionnel et de l…autorit• formelle. C…est la m•thode la
plus rapide et la plus usit•e, mais elle risque d…•chouer si la communication
de la d•cision se fait d…une maniˆre inad•quate, sans une pr•paration pr•alable
des responsables de l…impl•mentation du changement.
- la d‚cision du groupe, en tant que solution ‚ un problˆme constat• et discut• ;
elle est fond•e sur la participation et le consensus dans la prise de d•cision.
Les avantages de cette m•thode sont la mise en commun des savoirs des
membres du groupe et l…augmentation du niveau d…acceptation du changement.
- la discussion des donn‚es du changement entre les personnes impliqu•es
dans ce processus.
On utilise des questionnaires pour diagnostiquer les problˆmes et •tablir un plan
pour le r•soudre par :
- le recours Œ des consultants externes qui contribuent ‚ l…identification du
diagnostique et ‚ l…introduction du changement.
70
- la discussion des donn‚es du changement dans les cercles de qualit‚
(groupes volontaires pour la r•solution du problˆme).
- le remplacement du personnel-cl‚ de lˆorganisation avec des personnes
qui soutiennent le changement. D…habitude, le changement de la direction
impose le changement de personnel, surtout dans les positions strat•giquescl•, essentielles ‚ l…impl•mentation de la strat•gie et de la politique nouvelle.
Le d•savantage de cette m•thode consiste dans la perte de l…exp•rience : la
nouvelle direction doit ‰ apprendre Š (fait qui prend un certain temps) avant
d…Œtre en mesure d…agir. Il est possible qu…elle ait ‚ affronter une forte r•sistance
de la part des anciens employ•s.
- lˆapproche structurelle se r•fˆre ‚ l…initiation du changement par le
changement de l…organigramme, c…est ‚ dire des relations du type : ‰ qui
travaille pour qui ? Š Cette approche a une grande influence sur les canaux
formels et informels de communication.
c. Accompagner les €tapes du changement
La pratique a d•montr• que la m•thode la plus efficace pour introduire un changement
est celle des discussions des donn•es du changement avec le personnel impliqu•.
Dans ce contexte, il faut maŽtriser les techniques de communication interpersonnelle
ou de groupe pour d•finir, planifier, expliquer le changement. La capacit• d…•coute et
de formulation du manager sont les qualit•s requises au manager qui veut agir en tant
qu…initiateur ou promoteur du changement.
Pour provoquer un changement, il faut que les personnels de l…organisation en
admettent le besoin. Les crises et mŒme la faillite d…une entreprise sont dues au fait
de ne pas avoir remarqu• le besoin de changement. Au contraire, si le problˆme est
remarqu•, analys• et si l…on propose des solutions, cela signifie que le processus de
changement a d•j‚ •t• initi•.
Dans le processus de changement on distingue trois •tapes : l…initiation,
l…impl•mentation et l…•valuation. Dans le cadre de chaque •tape du changement on
identifie des •l•ments sp•cifiques au processus de communication72 .
- Lˆinitiation du changement consiste dans l…explication, la d•finition du problˆme
qui est ‚ l…origine du besoin de changement, elle a comme r•sultat l…identification de
la solution possible. A cela il faut ajouter le niveau de pr•paration des collaborateurs
‚ l…impl•mentation du changement et, respectivement, le besoin d…envisager une
strat•gie de diminution de la r•sistance au changement.
72
R. C. Huseman, M. A. Hayes et E. R. Alexander : Communicating institutional change :
a case study, Personnel Journal, Febr. 1984, p. 124
71
Sur ce point, il faut tenir compte des deux aspects suivants :
- La possibilit• des personnes affect•es par le changement de participer aux discussions
qui pr•cˆdent la prise des d•cisions. S…ils ont la possibilit• de poser des questions et
d…•claircir certains points li•s ‚ la solution, il s…agit d…•carter leurs craintes, leur
r•serve, leurs doutes. Dans ce cas, la r•sistance au changement sera diminu•e.
- L…impossibilit• des personnes impliqu•es dans le changement de participer au
processus d…initiation du changement (pour des raisons de structure hi•rarchique ou
autres). Dans ce cas, c…est au manager de leur pr•senter en d•tail les causes qui imposent
le changement, les avantages et les risques, les solutions envisag•es et leur motivation.
Cette activit• r•clame beaucoup plus de temps et d…effort que la simple communication
de la d•cision de haut en bas, mais beaucoup moins que la r•solution du problˆme de
la r•sistance au changement.
Dans la phase d…initiation du changement, il faut une communication efficace vers
l…ext•rieur et en interne. La direction doit faire une pr•sentation claire et convaincante
de la situation. Il est important d…identifier quelqu…un de comp•tent dans l…institution,
une personne (dans une petite institution) ou un groupe, pour pr•senter le changement,
en s…appuyant sur sa comp•tence de communicateur. Il est possible de faire appel ‚
un consultant externe pour expliquer les processus du changement.
- Lˆimpl‚mentation du changement
L…impl•mentation du changement, c…est l…•tape o• l…on d•cide des solutions optimales
et o• l…on dresse le plan d…action correspondant ‚ la solution choisie, on distribue les
responsabilit•s et on d•lˆgue l…autorit•. Il est trˆs important d…•tablir et de
communiquer clairement les responsabilit•s de chaque personne impliqu•e dans
l…impl•mentation. Si les responsabilit•s ne sont pas clairement communiqu•es, chacun
peut rejeter sa responsabilit• sur quelqu…un d…autre.
La d•l•gation de l…autorit• (le droit de prendre des dispositions, d…•tablir des politiques
de motivation, de surveiller la discipline de travail) implique une communication
claire du niveau de l…autorit• d•l•gu•e.
Dans cette phase de l…impl•mentation, il faut tenir compte des aspects suivants :
- L…identification du groupe-cible, compos• des personnes affect•es de prˆs ou de
loin par ce changement.
- Mesurer l…•tat de l…opinion des collaborateurs. L…•quipe d…appui a le r•le d…identifier
ces perceptions (par des discussions, sondages d…opinion, interviews, etc.),
d…interpr•ter les informations re•ues et de d•cider en cons•quence
- D•velopper la cr•ativit• du groupe ‚ l…aide d…un consultant
Les strat•gies de communication s…•tablissent ‚ partir des informations obtenues sur
les perceptions des personnes impliqu•es dans le changement et ont pour objectif
l…anticipation et le d•passement de la r•sistance au changement d…abord, et la
72
facilitation du d•roulement du processus du changement, ensuite. Informer n…est pas
communiquer. Toutes les informations diffus•es doivent Œtre pr•sent•es dans un
contexte avec des possibilit•s de r•ponses aux questions.
- La strat‚gie de lˆorganisation doit pouvoir y Žtre pr‚sent‚e clairement :
- “laborer un document vid•o qui pr•sente les causes et les sympt•mes qui
imposent le changement, les avantages / d•savantages pr•vus suite au
changement, les •tapes du processus ;
- Organiser une convention des managers pour gagner leur soutien ;
- “diter un guide avec les r•ponses aux questions les plus ‰ br†lantes Š
concernant le changement ;
- “crire des articles dans le journal de l…institution ou dans le journal local, qui
informe sur le d•roulement du changement.
L…impl•mentation de la strat•gie de communication suppose l…utilisation ad•quate
des canaux de communication de l…organisation. En ce sens, il est utile de coordonner
les diff•rentes formes de communication formelle et d…accorder une attention
particuliˆre ‚ la communication informelle par l…•tablissement et le suivi de s•quences
de la communication. Il s…agit aussi d…impliquer davantage les membres de l…•quipe
d…appui du changement, vu que les employ•s r•agissent d…une maniˆre plus positive
lorsque le message vient de quelqu…un ‰ des leurs Š, et d…impliquer d…autres personnes
du groupe-cible dans la diffusion de l…information.
- Lˆ‚valuation des r‚sultats du changement doit r•pondre ‚ quelques questions :
le plan adopt• r•sout-il le problˆme, quels sont les nouveaux problˆmes g•n•r•s ?
Parfois un problˆme surgit par la r•solution du problˆme pr•c•dent. Dans ce cas, le
manager doit r•agir tout de suite ou plus tard, en fonction de l…importance de ces
problˆmes.
Si le problˆme n…a pas •t• r•solu, comment peut-il Œtre red•fini et reprendre la voie de
sa r•solution. L…•valuation du processus du changement est formul•e comme une •tape
finale, mais tout le long du processus du changement on procˆde ‚ des •valuations
partielles. Le feed-back est l…instrument principal de la communication utilis• dans
l…•valuation. L…•valuation finale est plus qu…une simple comparaison entre la situation
initiale et la situation finale, en rapport avec les objectifs •tablis. C…est l…•tape o• il faut
essayer d…apprendre le plus possible de l…exp•rience acquise pour l…utiliser ‚ l…avenir.
L…•valuation porte sur trois principes :
- v•rifier l…impact et l…utilit• de la strat•gie de communication
- analyser l…efficacit• de la strat•gie de communication, par l…•tude du niveau de
compr•hension du changement par le personnel et la rapidit• des voies de communication
73
- apprendre les pr•f•rences des collaborateurs en matiˆre de forme de communication.
Kurt Lewin73 montre que le changement parcourt les trois phases suivantes :
- la phase de ‰ d•gel Š qui conduit ‚ l…acceptation du besoin de changement et au
commencement du processus;
- la phase de ‰ changement du statu quo Š : la mise en place d…un plan d…action, la
r•duction des r•sistances, et l…allocation des ressources n•cessaires au changement ;
- la phase de ‰ regel Š dans le nouvel ordre cr•• : stabilisation du changement,
encouragement des d•marches positives, apport des corrections si n•cessaires.
D…aprˆs Lewin, le r•le du manager pendant cette p•riode est d…encourager les
comportements positifs, de faire en sorte le changement devienne une routine, et
d…obtenir le soutien des leaders informels du groupe. Le tableau suivant pr•sente une
synthˆse des •l•ments sp•cifiques du processus de communication le long des •tapes
du changement.
Tableau 5 : El•ments sp•cifiques du processus de communication dans le cadre des
•tapes du changement
Etapes du changement
INITIATION DU
CHANGEMENT
El•ments sp•cifiques du processus de communication
- Communication interne et externe dans les deux sens ;
- la pr•sence d…un initiateur comp•tent du changement
(•ventuellement un consultant).
IMPLEMENTATION DU -Rep•rage du groupe-cible ;
CHANGEMENT
-Rassemblement d…informations sur les perceptions
existantes ;
-D•veloppement d…une strat•gie de communication
`
pour l…individu, le groupe, l…institution ;
-L…impl•mentation de la strat•gie de communication.
EVALUATION DES
-Efficacit• du changement en soi ;
RESULTATS DU
-Efficacit• des strat•gies de communication employ•es
CHANGEMENT
d. Les qualit€s du manager
L…accompagnement du changement dans les organisations demande de la part du
manager plusieurs qualit•s que sont la cr•dibilit• qui est un •l•ment important dans
le processus de persuasion, la comp•tence (la qualit• d…expert), l…honnŒtet•, le calme,
la confiance en soi, l…assurance, l…extraversion (ouverture, dynamisme, personnalit•)
73
K. Lewin : The planning of change, Holt-Riverhart-Winston, New York, 1969, pp.235-238
74
et le charisme. A ces qualit•s de base, il faut ajouter la disponibilit• et la qualit•
d…•coute permettant la reformulation et l…interpr•tation du feed-back.
Dans le processus de l…impl•mentation du changement dans une organisation il est
indispensable d…informer et de communiquer en expliquant les raisons du changement,
et d…encourager les collaborateurs ‚ participer aux r•unions de pr•paration tout en
leur communiquant les r•les qui leur reviennent dans le processus du changement,
les •tapes du processus et leur programmation dans le temps, les moyens d…•valuation,
de monitoring et de stabilisation du changement.
Une •tude sur le management du changement, effectu•e dans plusieurs firmes
am•ricaines, a abouti ‚ la conclusion du r•le capital de la communication dans
l…impl•mentation du changement74 . Les managers roumains se trouvent devant un
triple changement : celui de la mentalit• individuelle, du contexte social et politique
et de l…environnement du travail (int•rieur et ext•rieur ‚ l…organisation. Ils se trouvent
aussi devant un paradoxe : ceux qui doivent impl•menter des changements, les
managers en occurrence, sont les premiers ‚ devoir changer.
Avant 1990, la communication manag•riale •tait un instrument de manipulation et
de dissimulation des informations, une m•thode pour r•soudre les exigences
contradictoires de la pression politique et •conomique. Le plus grand obstacle au
changement est la r•sistance au changement du manager-mŒme.
Alors que le manager a besoin de communiquer plusieurs obstacles s…imposent ‚
l…efficacit• de sa communication. Les obstacles les plus fr•quents sont de nature :
- personnelle : chaque individu a une personnalit• unique, issue de son h•ritage
g•n•tique, du milieu et de l…exp•rience, et qui lui confˆre sa propre maniˆre de
communiquer ;
- physique : il est li• ‚ l…•tat physique de l…individu et aussi au milieu o• se d•roule la
communication ;
- sociale : il porte sur les habitudes, les coutumes, les traditions, le modˆle social
(rural, urbain), la religion, le statut social (le message d…un manager haut plac• est
pris pour correct, r•el, mŒme si parfois il est incomplet, faux) ;
- culturel : il vise le niveau d…•ducation qui se reflˆte dans le langage, dans le
vocabulaire ;
- s•mantique : l…incompr•hension du message caus•e par l…emploi inappropri• des
mots, des n•ologismes, du jargon ou des expressions strictement techniques ;
- cognitive : l…apparition des conflits internes ‚ cause des informations incompatibles
avec le systˆme des valeurs de l…individu ou avec les d•cisions ant•rieures ;
- psychologique : il est li• aux particularit•s comportementales de l…Œtre humain :
•motivit•, timidit•, agressivit• et affectivit•. La perception de chaque individu passe
74
Whetten D. A. : Developing management skills, Harper Collins Publishers, Cameron K.
S. New York, 1991, p.231
75
pour la plus importante barriˆre dans le d•codage du message re•u, car les hommes
utilisent leurs propres repˆres et conceptions dans le jugement des autres.
- manag•rial : obstacles g•n•r•s autant par les managers que par les subordonn•s.
Les ‰ problˆmes Š de communication entre les chefs et les subordonn•s sont provoqu•s
par : une capacit• insuffisante de transmettre des informations et d…•couter chez les
managers, la r•serve des subordonn•s ‚ exprimer leurs opinions, le d•saccord entre
les exigences de la communication et les possibilit•s des subordonn•s, les
modifications fr•quentes dans le systˆme de communication.
- institutionnel : il provoque des d•ficiences dans le circuit hi•rarchique. La
communication informelle, le filtrage (dilution ou blocage temporaire du message en
cours) et la crise de temps mˆnent ‚ l…apparition des canaux de communication en
marge de ceux qui existent dans l…ordre hi•rarchique.
Tous ces obstacles provoquent des perturbations dans le processus de communication.
Il est important que le manager tienne compte des cons•quences psychologiques des
comportements communicationnels qui pourraient perturber la communication :
Les perturbations externes, qui tiennent des barriˆres institutionnelles, ainsi que les
barriˆres internes, li•es ‚ la nature humaine, doivent Œtre identifi•es, analys•es et
diminu•es par des mesures adopt•es dans l…institution, ce qui contribuera ‚
l…am•lioration de la communication.
76
9. Le style de communication du manager
Le contenu, la forme et le style de la communication manag•riale d•pendent du but
de la communication. Dans la communication quotidienne, nous transmettons des
informations (des faits, des id•es, des sentiments) et nous avons chacun notre style.
Par la communication manag•riale c…est tout le processus manag•rial qui se r•alise,
avec tout ce qui en r•sulte, dans un certain cadre institutionnel et dans le contexte
d…une culture institutionnelle sp•cifique. Le manager communique pour atteindre
des objectifs clairs et pr•cis, et non pour le plaisir de communiquer. Les styles de
communication sont regroup•s en g•n•ral autour de quatre cat•gories : le style
‰ bl‹mer Š, le style du type ‰ renseigner ‡ diriger Š, le style ‰ convaincre Š et le style
‰ r•solution des problˆmes Š.
D…aprˆs N. R. F. Maier75 , les quatre styles peuvent Œtre caract•ris•s en fonction de
leurs principes, ils r•pondent ‚ plusieurs caract•ristiques : le but, les objectifs de la
communication, le comportement, l…attitude affective, la motivation, les r•sultats
escompt•s ‚ la suite de la communication dans un tel ou tel style.
La communication manag•riale efficace, en tant que systˆme complexe de rapports
mutuels entre les membres de l…organisation, suppose la connaissance r•ciproque, la
confrontation, la conciliation et l…harmonisation des opinions. Elle se concr•tise dans des
messages pertinents, expressifs et intelligibles. L…exp•rience montre que les directions
principales dans l…am•lioration de la qualit• et de la r•ussite de la communication sont :
l…am•lioration du style oralement (parler/•couter) et par •crit (lire/•crire), le choix des
meilleurs moyens de communication, la prise en consid•ration des particularit•s psychiques
des partenaires en fonction du sexe, du niveau culturel, des diff•rences de langue etc.
Pour tout manager, le d•veloppement de la communication doit Œtre une pr•occupation
permanente qui vise toutes les •tapes et les •l•ments du processus de communication.
A ce sujet, Il existe des principes, rˆgles, exigences, m•thodes et techniques de
perfectionnement.
Parmi les imp•ratifs de base de la communication efficace, A. Rizescu cite :
- trouvez du temps !
- soyez compr•hensif avec l…autre !
- ne m•langez pas la personne et le problˆme !
- dites ce que vous ressentez ! (assurez-vous que vos paroles, vos sentiments et vos
actions sont coh•rents)
- •coutez activement !
- donnez un feed-back sp•cifique, ‚ temps !
75
N. R. F. Maier : Supervisory and executive development, John Wiley & Sons, New York,
1989, p. 89.
77
L…•metteur et le r•cepteur doivent essayer non seulement de comprendre, mais aussi
de se faire comprendre.
Evidemment, le respect et l…application des rˆgles de la communication efficace
tiennent de la personnalit• des managers, du contexte et de la strat•gie
communicationnelle adopt•e.
Parmi les m•thodes et les techniques de communication, il y en a quelques unes qui
se sont impos•es par leur grande utilit•. Au-del‚ de sa qualit• d…•coute, le manager
doit respecter quelques exigences : la formulation concise et pr•cise du message, la
transmission rapide et sans d•formations du message, assurer la fluidit• et la
r•versibilit• de la communication, l…utilisation d…un langage commun par l…•metteur
et le r•cepteur, la simplification des canaux de communication, l…adaptabilit• du
systˆme de communication ‚ toutes les situations.
D…aprˆs D. Popescu, les rˆgles principales d…une bonne communication sont les
suivantes :
- Ecouter. Avant de parler, il est obligatoire d…•couter deux fois, pour •viter le risque
du ‰ d•calage Š du discours qui aboutirait ainsi ‚ une •mission d…informations sans
prendre en compte l…auditeur.
- Echanger. C…est la rˆgle de base de la communication interlocutive. C…est gr‹ce ‚
l…•change d…opinions, d…id•es, de points de vue que l…on puisse ‰ construire Š quelque
chose ensemble ou d•terminer une personne ‚ participer activement ‚ la vie de
l…entreprise.
- Anticiper. Il s…agit d…anticiper les effets de la communication sur un terme de 3 ‚ 5
ans, pour •viter les situations d…un d•calage pr•judiciable.
- Etre cr‚dible. Le fondement d…une politique efficace de la communication est la
v•rit• et la confiance.
Communiquer cˆest accepter toutes les voies de communication, dans tous les
sens : communication verbale descendante (de haut en bas) ; communication
ascendante (de bas en haut) ; communication horizontale.
Il s…agit aussi de produire du respect et du sens, de respecter l…identit• de l…autre. Un
individu ou un groupe n…existe que par sa propre identit•, r•ciproquement reconnue
et respect•e.
78
A. P†ni‡oar• (2006) considŠre que pour une communication efficiente, le manager
doit respecter les rŠgles suivantes :
Dans la pr•paration de la transmission du message :
- v•rifier la compr•hension correcte du message ;
- obtenir l…accord sur le contenu ;
- initier la transmission en pr•sentant des faits, et non des commentaires ;
- utiliser un langage simple, direct, concret, pr•cis ;
- encourager le dialogue, avec la v•rification de la compr•hension ;
- se rapporter aux conditions concrˆtes de l…institution ;
- adapter le rythme ‚ la difficult• du thˆme, au temps accord• ;
- adapter le ton et la mimique ‚ l…auditeur, aux objectifs ;
- utiliser les pauses pour marquer les id•es et pour le repos ;
Dans la pr•paration ‚ l…•coute du personnel :
- cr•er une atmosphˆre propice ‚ une collaboration ouverte avec le personnel ;
- faire preuve de maŽtrise de soi, de tact pendant l…•coute ;
- choisir la modalit• de r•ponse selon les particularit•s de l…interlocuteur ;
- trouver les zones communes d…int•rŒt ;
- juger sur le contenu et non sur la forme de la pr•sentation
- stimuler la cr•ativit•, la productivit• des id•es du personnel.
Evidemment, le respect et l…application des rˆgles de la communication efficace
tiennent aussi de la personnalit• des managers, du contexte et de la strat•gie
communicationnelle adopt•e.
La communication manag•riale efficace est l…un des instruments des strat•gies
modernes de changement de l…organisation.
Dans bon nombre d…entreprises des •conomies performantes on constate actuellement
la tendance ‚ la d•centralisation de la structure institutionnelle et le passage d…une
structure verticale, ‚ une structure horizontale ; on remarque l…adoption des principes
du TQM (Total Quality Management), de l…id•e de la responsabilisation et de
l…implication des employ•s et le travail par •quipes.
La communication interne devient en •l•ment-cl• de la strat•gie de l…organisation.
Dans ce contexte, la communication doit Œtre une activit• permanente, par tous les
moyens.
79
10. Les styles de communication : Exercices : Etudes de cas.
Sc‚nario 1 : Le directeur g•n•ral et les employ•s76
Le Conseil Directoire d…une grande compagnie a d•cid• d…appliquer une s•rie de
proc•dures qui mˆnent ‚ un changement fondamental dans la vie des employ•s.
Le directeur g•n•ral a affirm• que si le changement •tait expliqu• aux employ•s
par les membres du Conseil Directoire-mŒmes, ils l…accepteraient plus facilement
et ils auraient une plus grande confiance dans les principes du changement propos•s.
Donc, le directeur g•n•ral est all• lui-mŒme chez les employ•s de chaque
d•partement pour leur expliquer les changements qui se produiront bient•t. Il n…a
pas pu se d•partir du langage qu…il utilisait d…habitude et, bien qu…il ait remarqu•
de la confusion chez ses interlocuteurs, il a continu• de livrer son message de la
mŒme maniˆre (et mŒme en arborant un air sup•rieur, puisque, de toute fa•on,
‰ ces limit•s sont incapables de le comprendre). L…explication du changement a
pris •norm•ment de temps, 3 heures en moyenne pour chaque d•partement, parce
que le directeur tenait absolument ‚ se faire comprendre, alors il a dit beaucoup de
choses. Pourtant, il n…a pas expliqu• les concepts de base du changement, en les
consid•rant trop simples pour que les employ•s les ignorent.
Deux semaines aprˆs ces r•unions d…information, on a constat• que les employ•s
n…avaient pratiquement pas compris les choses qui leur auraient rendu la transition
plus facile.
Questions :
Quelles sont les barriˆres de communication qui interviennent dans l…exemple
ci-dessus ? Quelles autres barriˆres aurait-il pu apparaŽtre ?
O• est l…erreur du directeur ?
Comment aurait-il pu transformer les barriˆres en •l•ments efficaces ?
Construisez une s•rie de strat•gies qui permettent la transformation des barriˆres
de communication quotidienne en •l•ments qui assurent sa r•ussite.
76
Ion Ovidiu P‹nižoarœ: Comunicarea eficientˆ, Iaži, Polirom 2006.
80
Sc‚nario 2 : Coop‚ration et comp‚tition77
M. Durand est un jeune directeur qui vient d…Œtre nomm• dans une institution o•
la plupart des employ•s sont plus ‹g•s. Il est employ• lui aussi depuis 5 ans d•j‚ et
il connaŽt bien l…ambiance, la culture institutionnelle d…ici : l…institution est r•put•e
et a une trˆs bonne image. C…est pourquoi les employ•s sont toujours en comp•tition,
et il y a mŒme quelques petits conflits qui •clatent lorsqu…ils veulent la mŒme
chose. Voil‚ pourquoi, bien que la plupart soient d…excellents sp•cialistes, ils arrivent
rarement ‚ travailler ensemble. Le travail sur des projets collectifs mˆne ‚ des
conflits, provoque des orgueils en concurrence, des frictions du groupe. Le nouveau
directeur veut changer quelque chose ‚ ce climat. Il veut garder le c•t• concurrentiel
qui, ‚ vrai dire, apporte des r•sultats excellents, mais il considˆre que les r•sultats
seraient encore meilleurs s…il parvenait ‚ faire collaborer les employ•s, ‚ les faire
travailler ensemble sur certains projets en s…acceptant les uns les autres avec leurs
qualit•s et d•fauts.
Questions :
Quelles sont les barriˆres de communication qui interviennent dans l…exemple cidessus ? Quelles autres barriˆres aurait-il pu apparaŽtre ?
Que devraient faire les personnes impliqu•es pour d•passer les barriˆres de
communication qu…elles ont impos•es ? Quelles strat•gies pourraient-elles adopter
pour •liminer les barriˆres et pour optimiser la communication et la collaboration ?
77
Adaptation d…aprˆs I. O. P‹nižoarœ 2006.
81
Sc‚nario 3 : Personnalit‚s puissantes dans le climat institutionnel
Le climat institutionnel positif d…une institution a •t• troubl• par le comportement
toujours plus inad•quat d…une personne d…un d•partement administratif trˆs
important, la personne en question d•tenant d…ailleurs une fonction de direction
dans ce d•partement. Des collˆgues de plus en plus nombreux ont remarqu•
l…intensification de ce comportement qui se traduisait par : des id•es de pers•cution,
le fait de se mŒler de la vie priv•e des collˆgues et d…en sp•culer certains d•tails
dans le cadre professionnel, l…emploi d…un langage inappropri•, insultes et
m•disances des membres du collectif, et mŒme la vengeance.
Dans un premier temps, •tant donn• la position de la personne dans le d•partement,
les collˆgues n…ont pas rapport• aux sup•rieurs ce qui se passait au lieu de travail.
Ult•rieurement, des messages ont commenc• ‚ parvenir au manager de l…institution,
mais pas sous une forme organis•e, coh•rente. Lorsque la personne vis•e l…a su,
elle a essay• par des moyens plus ou moins moraux d…influencer la d•cision du
manager, pour d•fendre sa position. Comme elle avait un discours assez convaincant
en absence de ses collˆgues, quoique faux et d•monstratif, le manager s…est trouv•
dans la difficult•.
Au moment o• le d•partement entier a menac• de d•missionner et que la situation
•tait devenue intol•rable, on a essay• d…aplanir le conflit, mais la personne vis•e
avait perdu tout contr•le. La seule solution viable, mais compliqu•e du point de
vue l•gislatif, a •t• de renoncer aux services de cette personne.
Questions :
Quelles sont les barriˆres de communication dans l…exemple ci-dessus ?
Quelles autres barriˆres aurait-il pu apparaŽtre ?
Que devraient faire les personnes impliqu•es pour d•passer les barriˆres de
communication qu…elles se sont impos•es ?
Que devraient faire les dirigeants de l…organisation ?
Quelles strat•gies pourraient-ils adopter pour •liminer les barriˆres et pour optimiser
la communication et la r•solution du conflit ?
82
Sc‚nario 4 : La concurrence pour les ressources de lˆorganisation
Toutes les organisations sont fortement motiv•es pour •laborer des projets afin
d…avoir accˆs ‚ des fonds europ•ens. Mais l…organisation doit contribuer aussi au
financement de ces projets en pourcentages vari•s selon le type de financement.
Dans une grande organisation, plusieurs d•partements ont •labor• des projets,
chacun selon ses int•rŒts, mais tous dans l…int•rŒt de l…organisation et de la
communaut•.
Les repr•sentants de chaque d•partement ont essay•, ‚ l…insu des autres et sans une
analyse des besoins de l…organisation, d…influencer le facteur d•cisionnel d…accepter
le co-financement de leur projet, en essayant de le convaincre de son importance.
Le manager a •cout• les opinions partisanes des repr•sentants des d•partements
qui se sont propos•s eux-mŒmes managers des futurs projets. Parce qu…il n…y avait
pas assez d…argent pour co-financer plusieurs projets et ‚ d•faut d…une analyse
exacte des besoins de l…organisation, le manager a choisi le projet le moins cher du
point de vue du co-financement. A l…usage, le choix s…est av•r• assez mauvais et
pas trop b•n•fique pour l…organisation.
Question :
Quelles sont les barriˆres de communication ?
Comment aurait-on pu les •viter ?
Quelle aurait •t• la pus efficace maniˆre de communiquer ?
Qu…aurait d† faire le manager de l…institution ?
83
Sc‚nario 5 :
Dans une entreprise, le responsable achats et approvisionnement a mis en –uvre
une proc•dure trˆs compliqu•e pour suivre l…utilisation des consommables. Personne
m•ticuleuse et correcte, il avait d•j‚ appliqu• cette proc•dure ‚ son propre
d•partement et il avait d•montr• par des calculs minutieux que les •conomies des
consommables •taient importantes.
La proc•dure a •t• distribu•e ‚ tous les chefs des d•partements et mise en application
sans consulter aucun chef. Ceux-ci, incommod•s par cette proc•dure, ont montr•
leur m•contentement et ont commenc• ‚ s…en plaindre. Le responsable achats et
approvisionnement les a accus•s de manque de coop•ration et d…irresponsabilit•
dans la consommation des ressources de l…institution.
Le directeur a appel• le responsable et il lui a expliqu• avec la mŒme minutie que
les proc•dures •taient trop compliqu•es, qu…elles prenaient trop de temps aux chefs
des d•partements, que les co†ts de ces pertes du temps •taient •normes et que
finalement on perdait beaucoup ‚ cause de cette proc•dure. Il a lou• ainsi la minutie
du responsable et son souci pour les ressources de l…institution, tout en lui
d•montrant qu…une meilleure communication avec les chefs des d•partements aurait
•clairci le problˆme dˆs le d•part et il n…aurait pas perdu de temps et d…•nergie
pour mettre au point une strat•gie inutile.
Questions :
Quelles sont les barriˆres de communication ?
Comment aurait-on pu les •viter ?
Quelle aurait •t• la maniˆre la plus efficace de communiquer ?
Quels sont les traits de personnalit• qui ont d•termin• le comportement du
responsable des ressources ?
84
Sc‚nario 6 :
Chaque ann•e, les institutions ‚ un nombre r•duit d…employ•s re•oivent des fonds
du niveau central pour le financement des divers projets. Les fonds sont r•partis
aux d•partements par le manager suite ‚ l…analyse des besoins de chaque
d•partement sur des critˆres impos•s par le niveau central.
Certains d•partements •taient plus impliqu•s dans les projets de l…institution,
d…autres, moins, mais ‚ la r•partition des fonds, on n…a pas tenu compte de cet
aspect, ce qui a engendr• des dissensions, des divergences et mŒme des conflits
entre les d•partements.
Certains d•partements •taient moins rentables, mais ils •taient n•cessaires ‚
l…institution et on ne souhaitait pas leur dissolution ; d…autres d•partements •taient
trˆs rentables, mais les employ•s trˆs m•contents du fait que par leur travail ils
soutenaient les autres d•partements. Ils se sentaient trait•s d…une maniˆre injuste
et les effets ont commenc• ‚ Œtre visible dans l…efficience et l…implication
professionnelle.
Ils sont all•s si loin dans leur m•contentement, qu…ils ne voulaient s…impliquer du
tout dans la r•alisation d…autres projets, ni dans la recherche d…un autre lieu de
travail.
Questions :
Quelles sont les barriˆres de communication ?
Comment aurait-on pu les •viter ?
Que pourraient faire les managers pour •viter ces barriˆres ?
Que pourraient-ils faire pour •viter ou r•soudre la situation ?
.
85
SECTION V. La communication interne
(Contribution de Jean-Luc PENOT et de Liviu MARIAN)
La communication interne correspond ‚ des objectifs, elle n…est pas autonome. La
communication interne est li•e ‚ la communication externe, au management, ‚ la
politique des ressources humaines”
1. Les fondements de la communication interne
La communication interne engage l…entreprise, son systˆme d…information, son systˆme
de d•cision. Elle gˆre les flux d…information ‚ l…int•rieur et ‚ l…ext•rieur. La
communication interne a besoin de se faire connaŽtre et accepter. Pour ce faire le
systˆme de communication doit respecter trois rˆgles : la coh•sion, la compl•mentarit•,
l…harmonie78 .
La circulation de l…information est devenue un enjeu important d…efficacit•. Le
processus productif est devenu complexe, le champ d…action des organisations s…est
•largi, et le cadre temporel s…est r•tr•ci. De plus en plus les organisations fonctionnent
au pr•sent sans visibilit• de l…avenir.
La mise en place d…un systˆme de communication interne accompagne les •volutions
des organisations que sont :
- le d•cloisonnement (Travail par projet, •changes en temps r•el des
informations),
- la d•centralisation (Recherche d…•quilibre entre centre et p•riph•rie),
- la simplification hi•rarchique (R•duction du nombre d…•chelons hi•rarchiques)
La communication interne correspond ‚ des besoins. En •tant compl•mentaire, des
circuits existants de communication, ligne hi•rarchique, repr•sentation du personnel,
la communication interne vise ‚ pr•venir ou ‚ dissiper les rumeurs. Les rumeurs sont
un puissant r•v•lateur des dysfonctionnements internes et des manques d…information
(crise des canaux de communication, insuffisance, discordance, blocage).
Il y a souvent d…importantes disparit•s d…information entre les diff•rents secteurs de
l…entreprise
Les blocages, les lenteurs, les d•formations qui caract•risent les organisations font
place ‚ des besoins de transparence et de dialogue. La communication de la hi•rarchie
est essentielle au fonctionnement de l…organisation. Elle doit avoir une valeur
d…exemple et faire l…objet de sensibilisation et de formations sp•cifiques.
78
Thierry Libaert, la communication interne de l…entreprise, Dunod, 1998
86
La communication interne est au service du projet d…entreprise. L…objectif global de
la communication interne consiste ‚ g•rer de maniˆre optimale le couple demande/
offre d…information dans les organisations en formalisant les choix de l…entreprise ‚
l…aide de supports adapt•s. (journal, intranet , vid•o, r•union, affichage, convention,
lettre , conf•rences” Il s…agit d…expliquer aux collaborateurs les •volutions de
l…organisation, Elle les explique aux salari•s. L…offre doit Œtre r•guliˆre et adapt•e.
La communication interne exige fr•quence et r•gularit• en •vitant les coupures et les
silences qui alimentent les rumeurs. Les messages produits doivent Œtre re•us et
compris.
a. La communication interne accompagne le management
Les cadres sont aujourd…hui jug•s non seulement sur leur comp•tence technique
(capacit• ‚ r•aliser les objectifs de l…entreprise) mais aussi de plus en plus sur leur
capacit• d…animation, leur comp•tence organisationnelle.
La fonction d…information s…•largit et la mission de communication se d•veloppe. En
informant et en convaincant il s…agit d…emporter l…adh•sion d…une •quipe ‚ un objectif
et de stimuler et de d•velopper ce dynamisme d…•quipe. Les cadres sont devenus
responsables de leurs objectifs, et de leur communication.
La recherche d…un mode de management plus participatif demande le d•veloppement
des relations, du dialogue et de l…•coute. Le cadre est plus qu…un chef qui donne des
ordres, il est devenu un pilote qui fixe les objectifs, anime et coordonne une •quipe.
La fonction communication interne consiste ‚ aider le management dans son r•le
d…•coute et de dialogue en d•veloppant ses capacit•s ‚ rechercher et ‚ traiter
l…information, ‚ travailler en •quipe, ‚ coop•rer de fa•on efficace, ‚ •couter et ‚
comprendre, ‚ expliquer, ‚ convaincre et ‚ fid•liser une •quipe.
b. La pr€sentation du plan strat€gique de lƒorganisation
Le principal objectif de la communication interne est de faire adh•rer les personnels
aux changements de l…organisation en impliquant le management dans le processus
d…information et de communication.
La pr•sentation du plan strat•gique est l…occasion d…informer et de convaincre. Cette
pr•sentation se fait par •tape :
- Phase I : la convention cadres. Il s…agit d…informer les cadres du contenu du projet,
en montrant l…implication du pr•sident et du directeur g•n•ral
-Phase II : l…organisation de rencontres avec les cadres sup•rieurs. En mobilisant
l…encadrement sup•rieur autour du projet d…entreprise, l…objectif est de pr•parer
l…encadrement ‚ un r•le d…acteur et de d•multiplicateur du projet
87
-Phase III : la promotion du projet auprˆs du personnel. En informant du contenu du
projet par des r•unions de service, il s…agit de sensibiliser chacun ‚ des applications
concrˆtes.
c. Les r€sultats de la communication interne
La communication interne permet de mettre en commun un langage, une culture, un
ensemble de valeurs afin de d•velopper l…appartenance ‚ l…organisation. La
communication interne participe ‚ la construction d…une image uniforme et positive
pour arriver ‚ la motivation et l…implication de chacun.
Le choix de th•matiques fortes telles l…histoire de l…organisation, le plan strat•gique,
les r•sultats vise ‚ instaurer un climat de confiance :
- Communiquer sur l…histoire de l…organisation, permet la transmission de
valeurs comme des conditions de la r•ussite pass•e et ‚ venir.
- Communiquer sur le plan de d•veloppement met en commun des informations
strat•giques, fonctionnelles et op•rationnelles pour produire de l…efficacit•
gr‹ce ‚ un langage commun.
La contrepartie de cette volont• de communiquer est la mise en •vidence des manques
de l…organisation. Le management par la parole doit s…accompagner du management
par l…exemple. La difficult• de la communication interne est d…•viter la langue de
bois. Elle sert ‚ faire •voluer les relations entre les individus et l…organisation sans
exclure les possibilit•s de diff•rence.
La communication interne est le dernier rempart avant la crise. L…absence de
communication interne ne fait qu…amplifier les ph•nomˆnes de crise dans les
organisations. La communication interne fonctionne comme une cellule de veille
afin que les difficult•s rencontr•es par une organisation ne deviennent des crises.
2. Le plan de communication interne
a. La pr€paration du plan
Le plan de communication est construit aprˆs la r•alisation d…un audit, l…identification
des attentes. Il pr•sente les objectifs, les cibles, les messages, les outils, et le co†t de
l…investissement dans un souci de coh•rence et d…efficacit•.
Le plan de communication intˆgre des contraintes internes et externe de l…entreprise,
il s…adapte au rythme de l…entreprise et ‚ la disponibilit• des •metteurs et des r•cepteurs.
Il d•pend aussi des canaux de diffusion internes et externes. Les cibles sont
d•termin•es en fonction des objectifs. Il tient compte de l…actualit• du secteur
d…activit•, du march•, de la conjoncture. Il est n•cessairement en phase avec les
88
campagnes de communication existante, elle fait l…•cho aux communications produit
et aux campagnes institutionnelles.
Le plan de communication interne doit Œtre en phase avec les autres plans con•us par
l…entreprise : plan qualit•, plan informatique, plan formation”
Il comprend la s•quence des actions, la responsabilit• des actions, le calendrier des
actions, le budget des op•rations.
Communiquer en interne demande le respect d…une d•ontologie:
- L…information doit Œtre diffus•e en priorit• en interne, d…une maniˆre organis•e,
interactive, accessible, stable et r•guliˆre.
- Le management ne doit jamais se mettre en situation d…entrave, de r•tention.
- Dans le cadre d…enquŒte les responsables de la communication interne doivent
s…engager ‚ respecter l…anonymat et ‚ communiquer les r•sultats.
b. La pr€sentation du plan de communication interne
Le plan de communication interne correspond ‚ des •tapes :
- La premiŠre ‚tape est le rapport d…expertise. Il comprend l…analyse de l…existant,
la mesure de la volont• de la direction, les r•sultats des entretiens avec l…ensemble
des personnels, l…analyser les outils disponibles (lettre d…information, journal interne,
intranet”), l…indication des perceptions et des attentes des personnels en matiˆre de
communication interne. Le rapport d…expertise d•finit les besoins et les possibilit•s
d…action ‚ court terme.
-La seconde ‚tape est l…•laboration du plan de communication interne. Compte tenu
de la r•alisation d…une enquŒte et son d•pouillement (sondage d…opinion), par
l…interm•diaire d…un questionnaire adress• ‚ tous les collaborateurs de l…entreprise, le
plan de communication interne comprend des recommandations, un plan d…action,
un calendrier. Il est pr•sent• au comit• de direction pour validation.
-La troisiŠme ‚tape est la phase op•rationnelle, la r•alisation du plan de
communication interne :
- La cr•ation d…une cellule de communication interne, c…est-‚-dire la qualification
des responsables de la communication interne.
- La cr•ation d…un r•seau de communication interne, les responsables de la
communication interne ont besoin de relais dans les diff•rents services et
d•partements de l…organisation.
- La mise ‚ jour ou la cr•ation d…un intranet utilis• comme un support de
communication.
- La normalisation de l…affichage.
89
- La mise en place de r•unions d…information, servant d…•changes entre la direction et
les salari•s.
- La cr•ation d…un journal interne peut Œtre l…occasion d…•tablir un lien entre les
diff•rents services et d•partement de l…organisation. Le journal interne ne fait pas
que porter la parole de la direction, mais il est construit comme un ensemble
d…information et de t•moignages sur les •volutions, les •vˆnements, les r•sultats, les
perspectives de l…organisation. La principale contrainte du journal interne est le respect
de sa p•riodicit•. Il ne suffit pas de cr•er un outil, il faut lui donner du contenu, en
assurant son int•rŒt, sa cr•dibilit• et sa diffusion.
Les r•sultats attendus de cette phase op•rationnelle sont la structuration et l…animation
du r•seau de communication interne, la production de contenus, et la mise ‚ niveau
des outils en r•ponse aux attentes des personnels. Cette phase de production et
d…organisation peut Œtre coupl•e avec la mise en place d…indicateurs de suivi d…opinion
des collaborateurs de l…entreprise fonctionnant comme un baromˆtre social.
-La quatriŠme ‚tape est la r•ponse aux besoins de formation des managers aux
techniques de communication. Les th•matiques de formation correspondent aux
besoins op•rationnels, les relations presse, le m•dia-training, la communication de
crise. Le r•sultat attendu est la sensibilisation aux besoins, aux messages, aux
techniques et aux r•sultats de la communication. Des s•minaires d…incentive peuvent
aussi Œtre organis•s, portant sur des th•matiques, sport, art, culture, expression”
-La cinquiŠme ‚tape est la r•alisation d…une convention des cadres et/ou une
convention des personnels. Ces journ•es d…animation sont consacr•es ‚ la pr•sentation
de la strat•gie, les t•moignages des collaborateurs, de t•moignages des clients,
d…actionnaires. Le r•sultat attendu est: la mobilisation des personnels ‚ partir de
messages audibles, d…actions, de perspectives. Il s…agit de r•unir et d…unifier et de
relier par la production d…informations et d…•changes entre les services et les
d•partements de l…organisation.
-La sixiŠme ‚tape est la production d…un rapport d…activit• de la communication
interne, faisant un •tat de l…•volution des outils, des contenus de la communication et
des perceptions des collaborateurs de l…organisation.
90
SECTION VI. La communication de crise
Les organisations d•couvrent que les ‘crises’ d…aujourd…hui sont bien diff•rentes de
celles d…hier. Les m•dias et l…opinion sont devenus sensibles et r•actifs. La crise fait
partie du quotidien (incendie, attentat, grˆve, licenciement, d•m•nagement, OPA,
crise alimentaire, rumeurs”). Elle soulˆve des questions de la part de ses
interlocuteurs :
- en interne le personnel
- en externe les actionnaires, les clients, sous traitants, les usagers”
La communication de crise se pr•pare en d•finissant des strat•gies, des moyens ‚
mobiliser, des messages, des actions.
Pour apprendre ‚ g•rer des situations impr•vues, les organisations doivent r•fl•chir
sur des •v•nements possibles et simuler, en cons•quence, des sc•narios.79
Les communications de crise r•ussies sont en g•n•ral celles dont on se souvient le
moins. Les crises n…existent que par l…interm•diaire des m•dias. Si le problˆme reste
en interne, ce n…est pas une crise. La crise se d•clare sous l…angle m•diatique, qui
provoque une acc•l•ration de tous les paramˆtres. Il ne faut plus raisonner en jours,
ni en heures, mais en minutes. La capacit• ‚ r•sister fait la diff•rence. Pour cela, il
faut s…y pr•parer. En Europe, peu d…organisations se pr•parent aux crises.
La pr•paration ‚ la crise se fait par des exercices de simulation pour tester la qualit•
de la communication. Il s…agit de sc•narios trˆs d•taill•s d…une demi-journ•e ‚ une
journ•e. L…objectif est de bien pr•parer l…organisation ‚ la crise afin de l…•viter. En
cas de crise, il faut r•agir imm•diatement.
1. Les enjeux de la communication de crise
La communication de crise a plus de vingt ans. Elle s…est d•velopp•e dans les ann•es
80 en r•ponse ‚ une ouverture des entreprises sur l…ext•rieur via la diffusion
d…informations. Il y a des exemples c•lˆbres qui sont devenus des cas d…•cole. Les
informations vont vite, et les rumeurs s…amplifient et se nourrissent, via le Web.
Face ‚ une ‘crise’, les dir igeants mettent g•n•ralement en avant les
dysfonctionnements internes de l…organisation mais il ne faut pas confondre les besoins
de communication avec les problˆmes li•s ‚ la gestion de la crise. La gestion de
l…information ne remplace pas la capacit• ‚ g•rer la crise elle-mŒme. La situation de
crise fonctionne comme un effet boomerang pour des organisations ou des managers
79
Didier Heiderich, r•flexes de communication de crise, Observatoire international des
crises
91
qui recherchent la m•diatisation, et pr•nent la transparence et l…•thique sans sans Œtre
certain que leur comportement et leur organisation sont exemplaires. Les r•centes crises
des banques en France notamment sont une illustration de la difficult• de communiquer
en situation de crise.
La communication de crise s…appuie sur une notion essentielle : la pr•paration. Il s…agit de
mettre de c•t• l…improvisation qui dans les situations les plus complexes est un facteur
aggravant. Alors que la demande d…information est pressante, une strat•gie d…•vitement
se r•vˆle pire. Le silence est suspect et ouvre la porte ‚ toute rumeur.
Les rumeurs d•forment la v•rit•, et grossissent vite et de maniˆre incontr•lable. Elles
amplifient la crise, et compliquent la r•solution des conflits. Une communication efficace
doit permettre de canaliser les rumeurs.
A l…interne, en p•riode de crise, le personnel est un public prioritaire. Il faut expliquer plus
et mieux, pour maintenir sa coh•sion, et pr•server la motivation des collaborateurs,
maintenir le climat social par tous les moyens disponibles : R•union, entretien, dialogue
informel, note de service, journal d…entreprise, info-flash, intranet, vid•o”
A l…externe, il s…agit de renverser une opinion publique, en montrant que l…entreprise
prend les choses en main en communiquant sur le mode de traitement des problˆmes,
plus que sur le problˆme et en •vitant la dramatisation du processus et les d•rapages
d…une communication trop rapide sur des faits non av•r•s ou des solutions non valid•es.
La communication n…est pas un systˆme miracle, mais un systˆme de d•fense. Elle n…agit
pas sur les causes de la crise, elle apporte des r•ponses cr•dibles en situation d…urgence. Il
ne s…agit pas de se lancer dans un processus d…information s…il n…y a pas de demande,
en
80
revanche il faut contr•ler l…information, par anticipation, coordination et rapidit•.
2. Les strat‚gies de communication de crise
La communication doit toujours Œtre de qualit•. L…information en p•riode de crise doit
Œtre pr•cise.
Il ne suffit pas d…affirmer, il faut expliquer, fournir des d•tails, justifier, s…en tenir aux faits
face ‚ une rumeur. L…information est n•cessairement r•active mais surtout elle doit Œtre
coh•rente dans le temps. Le message doit Œtre rassurant Informer n…est pas communiquer.
On peut discerner trois grandes strat•gies de communication de crise, avec leurs avantages
et leurs inconv•nients : la reconnaissance, la diversion, le refus.81
a. La reconnaissance.
Cette strat•gie consiste ‚ accepter la crise le plus rapidement possible, en devan•ant
la presse. L…organisation doit donc aller vite et Œtre en mesure de d•terminer rapidement
80
81
Christophe Roux, Journal of contingences and crisis management, 2007
Thierry Libaert, la communication de crise, Dunod, 2007
92
si elle est comp•tente par rapport au motif de la crise. La strat•gie de la reconnaissance
s…appuie sur une communication claire et ferme.
Selon le contexte, plusieurs options sˆoffrent Œ lˆorganisation :
- ReconnaŽtre complˆtement la situation et sa responsabilit•. Il s…agit dans ce cas
d…accepter les r•parations des dommages subis. Une telle d•cision apporte un avantage
au point de vue juridique et m•diatique en cas de recours.
- Exprimer son incompr•hension, si l…entreprise ne connaŽt pas les raisons ‚ l…origine
de la situation.
- Elargir la responsabilit• ‚ des acteurs externes, comme les pouvoirs publics
- Dissocier les choses en se s•parant des responsables s…il le faut.
Cette strat•gie de la reconnaissance est l…une de celle qui fonctionne le mieux,
cependant il est difficile pour une organisation d…avouer sa responsabilit•. Le faire,
c…est jouer la carte de la transparence. L…enjeu est d…acqu•rir une cr•dibilit• auprˆs
des diff•rents publics et de sauver son image.
Cette strat•gie permet d…•viter une remont•e ult•rieure d…informations contredisant
les premiˆres d•clarations.82
Quelques exemples de communication de crise :
- ADP ( A‚roports de Paris)
En mai 2004, l…effondrement du tout nouveau Terminal 2E de Roissy fait six morts et
plusieurs bless•s. ADP d•cide alors de monter une cellule de crise incluant diff•rents
acteurs, tout en mettant ‚ disposition des m•dias des informations et des images.
ADP a r•agi en disant qu…il raserait le terminal s…il le fallait.
- Lyonnaise des eaux
Cette compagnie de distribution d…eau, attaqu•e sur le d•passement du taux de nitrates
en Bretagne en janvier 1997 engage une action en responsabilit• contre l…Etat, visant
le laisser-aller face aux cultures intensives. La Lyonnaise des Eaux a respect• une
rˆgle absolue de la communication de crise : ne pas se retourner contre un plus faible
que soi.
b. D€signer un responsable ext€rieur : la diversion
La diversion consiste ‚ d•porter la crise en dehors du champ de l…organisation. Elle
est pleine de risque parce qu…elle doit imp•rativement s…appuyer sur des •l•ments
82
N.Offenstadt, Affaires, Scandales, et grandes causes, Stock, 2007
93
tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation peut s…av•rer bien plus dangereuse
que la crise elle-mŒme.
Pour r•ussir une diversion diff•rentes tactiques sont possibles :
- Contre-attaquer et dire ‚ qui profite les faits, le concurrent par exemple. Cette
strat•gie est utilis•e notamment par les grandes entreprises qui trouvent dans
la concurrence internationale un alibi naturel.
- Reporter la responsabilit• ‚ l…ext•rieur, en orientant les faits vers
l…administration, les pouvoirs publics.
- Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre
registre, un •vˆnement par exemple.
- Souligner que le pire a •t• •vit• et que la situation aurait pu Œtre largement
plus grave si l…entreprise n…avait pas agi.
Cette strat•gie de d•fense ‚ l…usage peut avoir des difficult•s, telles que la cr•dibilit•
de l…information donn•e.
- Adecco ( entreprise de travail temporaire )
Le titre du groupe d…int•rim perd 47,8 % de sa valeur ‚ la suite de soup•ons
d…irr•gularit•s comptables. Une partie de l…•quipe dirigeante est renouvel•e.
- Enron
Le courtier en •nergie am•ricain est mis en faillite. Il entraŽne dans sa chute le cabinet
Andersen qui reconnaŽt le 10 janvier 2000 avoir d•truit des documents concernant ce
client.
c. Le refus de la crise
La strat•gie du refus consiste ‚ affirmer qu…il n…y a pas de crise. Cette posture n…est pas
toujours tenable.
Plusieurs possibilit‚s sˆoffrent Œ lˆorganisation dans ce sc‚nario :
- Garder le silence dˆs le d•but de la crise. Cette strat•gie a •t• choisie par les
autorit•s russes lors de l…accident de la centrale nucl•aire.
- Cesser de parler ‚ partir d…un moment pr•cis et donc ne plus alimenter la
crise.
- Avancer le principe du chaŽnon manquant, o• nul ne sait qui est le responsable.
94
- Minimiser les effets de la crise. C…est g•n•ralement la formule choisie par les
gouvernements lors de catastrophes sanitaires, mais la r•alit• finit par
r•apparaŽtre en enrayant ce sc•nario.
Les cons•quences d…une telle strat•gie peuvent s…av•rer extrŒmement dommageables,
aux niveaux juridique et m•diatique. Les faits ressurgissent ‚ plus ou moins long terme
et avec une nouvelle lecture des •v•nements. Dans ce cas, ce sc•nario se traduit dans la
plupart des cas par une perte de cr•dibilit•.
- Sant‚ Publique en France
A l…•t• 2003, la canicule provoque 12.000 d•cˆs. Le gouvernement et les institutions
sont mis en cause sur la gestion de l…•v•nement. L…absence d…information et de
communication aura jet• le doute sur le systˆme fran•ais de sant• publique.
- Cofiroute
15 000 v•hicules sont bloqu•s sur le r•seau autoroutier de l…Ouest de la France en
raison d…importantes chutes de neige. Aucune information pr•ventive n…avait •t•
donn•e aux automobilistes.
- Total
Suite au naufrage de l…Erika, en d•cembre 1999, Total commence par ne pas
communiquer, puis par nier sa responsabilit• dans la mar•e noire qui souille les c•tes
bretonnes, avant finalement d…adopter une position inverse. En comparaison le
naufrage du Levoli Sun en octobre 2000 au large du Cotentin est pass• presque
inaper•u.
Le pr•sident de Shell s…•tait alors rendu en personne sur place et avait pr•sent• ses
excuses imm•diatement, reconnaissant ainsi sa responsabilit• et prenant position. Il
a •galement assum• les faits en d•bloquant tout de suite des financements pour r•parer
les dommages. Des proc•dures contre Total sont toujours en cours.
3. Les outils de la communication de crise
La communication n…est pas un systˆme miracle, mais un systˆme de d•fense. Elle
n…agit pas sur les causes de la crise, elle apporte des r•ponses en situation d…urgence.83
La maŽtrise de la communication de crise repose sur une pr•paration et une anticipation.
a. Les questions de base
L…organisation doit bien d•finir ses responsabilit•s internes. La direction doit r•pondre
aux incertitudes et aux demandes sans h•sitation, sans secrets cach•s, sans mensonge.
Toute l…organisation est impliqu•e, la direction pour des motifs internes, la hi•rarchie
interm•diaire, les d•l•gu•s syndicaux
83
Thierry Libaert, communication de crise, nouvelle donne, Village mondial, 2007
95
-
Quelles sont les instances de r•flexion, de d•cision, de repr•sentation ?
- Qui parle ?
- Avec quel mandat ?
La premiŠre ‚tape de pr•paration est de constituer une cellule de crise : personnages
cl•s de l…entreprise assist•s d…experts (juriste, communication, ing•nieur, s•curit•,
directeur de production)
La seconde ‚tape est l…anticipation par la surveillance et l…identification des
•vˆnements al•atoires, l…•valuation des risques (probabilit•, gravit• des cons•quences),
la pr•paration et la formalisation d…une s•rie d…informations strat•giques,
l…identification des publics sensibles et des relais d…opinion, l…•tablissement de
sc•narios possibles, l…information des personnels concern•s, et le test des aptitudes
de chacun par des exercices de simulation.
La troisiŠme ‚tape est la gestion de la crise elle-mŒme en s…informant sur les causes
du sinistre, en ripostant, en prenant les mesures d…urgence adapt•es, en r•unissant la
cellule de crise, en informant.
L…information est un processus central de la communication de crise, en informant en
en premier les familles des victimes, et en rassurant les proches de l…entreprise.
Enfin il s…agit de mettre en place un dispositif ‚ l…usage des m•dias et d…assurer la
coh•rence des messages diffus•s ‚ l…int•rieur et ‚ l…ext•rieur de l…entreprise
b. les r‚gles de base :
La r•ussite d…une communication de crise d•pend de sa qualit•, et correspond ‚ des
rˆgles de base et une certaine d•ontologie :
- Le respect des interlocuteurs
š Communiquer avec clart•, franchise, et mesure
š Ne pas dissimuler les problˆmes, les al•as, les incertitudes
š Entourer de respect et de r•confort les victimes et leurs familles
š Traiter les journalistes comme des partenaires, pas comme des ind•sirables
š Renforcer la communication interne (•viter la propagation des rumeurs, limiter
les effets d•stabilisateurs de la crise, donner au personnel les moyens d…Œtre
informateurs
- Le contr•le
š Unifier les prises de d•cision
š Consigner dans un livre, les •v•nements, les mesures prises, les actes
d…information
96
š Dialoguer avec des interlocuteurs cr•dibles, proches de l…entreprise, et
repr•sentatifs des diff•rents publics cibles
š Evaluer les effets de la communication, corriger si n•cessaire.
- La conclusion. Il ne faut pas oublier d…apporter un point final ‚ la crise en remerciant
les acteurs, en rassurant le personnel, en maintenant le contact avec les interlocuteurs
ext•rieurs, et en am•liorant les plans de communication existants.
c. La mise en place dƒun dispositif permanent
L…organisation a besoin de se pr•parer ‚ la crise. Des informations de bases mises ‚
jour doivent Œtre ‚ tout moment disponibles, laissant le temps de pr•parer une r•ponse
argument•e officielle. QUOI, A QUI, COMMENT ?
- La pr‚paration dˆinformations
L…entreprise pr•pare ‚ l…avance une s•rie de messages :
. La description de l€entreprise :
Historique, dirigeants, pratique du m•tier, faits et chiffres, perspectives, forces et
faiblesses
. Les thŠmes ‹ risques :
Activit• dangereuse, accidents, chronologie, cons•quences, structure du capital,
•volutions critiques
. Les contacts utiles :
Les m•dias
Les interlocuteurs prioritaires (Agences de presse, lettres professionnelles)
Les interlocuteurs privil•gi•s (Les journalistes connus)
Les vecteurs d…information (Les organismes professionnels, la chambre de commerce,
les syndicats)
- La mise en place dˆun systŠme de vigilance
En p•riode de crise l…information doit Œtre pr•cise et coh•rente. Il ne suffit pas
d…affirmer, il faut expliquer, fournir des d•tails, justifier. Face ‚ une rumeur il faut
s…en tenir aux faits, le message doit Œtre rassurant.
Un accident trait• dˆs l…origine peut ne pas se transformer en crise. Il s…agit de mettre
en place un systˆme de veille permanente et se pr•parer ‚ la crise par un travail de
sc•narios qui pr•sentent diff•rentes combinaisons de crise possibles et les moyens ‚
mettre en oeuvre pour y r•pondre.
Les mots cl•s sont : Veille, Anticipation, Formation.
97
- Veille, il s…agit d…identifier les •vˆnements al•atoires, et d…•valuer les risques en
terme de probabilit•, et de gravit• des cons•quences.
- Anticipation, c…est la pr•paration et la formalisation d…une s•rie d…informations
strat•giques, l…identification des publics sensibles et les relais d…opinion, et
l…•tablissement de sc•narios possibles.
- Formation, c…est un •l•ment important de pr•paration ‚ la communication de crise,
par la constitution d…une cellule de crise, l…information des personnels concern•s, le
test des aptitudes de chacun lors des exercices de simulation
d. La nomination dƒun porte-parole
Se pr•parer ‚ la communication de crise conduit ‚ r•pondre ‚ quelques questions :
Quelles sont les instances de r•flexion, de d•cision, de repr•sentation ? Qui parle ?
Pour quel mandat ?
Les •preuves r•vˆlent la qualit• des organisations et de leurs dirigeants La fa•on
dont ils r•agissent, leur comportement, leur sens de la responsabilit• sont des
indices de la p•rennit• de l…organisation.
A partir du moment o• les responsabilit•s internes sont bien d•finies, la direction
doit r•pondre aux incertitudes, aux demandes, sans h•sitation, sans secrets, sans
mensonges. Toute l…organisation doit se sentir impliqu• (direction, hi•rarchie
interm•diaire, d•l•gu•s syndicaux.
L…organisation doit cr•er une cellule de crise : personnages cl•s de l…entreprise
assist•s d…experts (juriste, communication, ing•nieur, s•curit•, directeur de
production...)
Le choix du porte- parole est d•licat. Il doit g•rer la crise et assurer la
communication interne et externe en concertation avec le chef du personnel et le
responsable des relations publiques. Si la crise est •volutive, il ne faut pas exposer
le pr•sident tout de suite. Le porte parole est toujours disponible et connaŽt le plan
de communication dans les moindres d•tails. On peut choisir un responsable de
secteur pour une crise produits, un responsable qui connaŽt bien le sujet, mais qui
peut prendre du recul, sans Œtre trop technicien.
Dans tous les cas il est n•cessaire de faire des simulations, de former, d…entraŽner et
de soutenir celui qui sera le porte- parole par des exercices de m•dia training de
sc•narisation, afin d…obtenir des r•flexes de communication.
4. La sc‚narisation de la communication en p‚riode de crise
L…•v•nement initial ne pr•sume pas syst•matiquement de l…importance de la crise ‚
venir. Tout d•pend du contexte m•diatique, de l…historique, des valeurs d•fendues
98
par l…entreprise et, bien entendu, de la premiˆre la communication officielle ou
officieuse sur l…•v•nement.
Des groupes industriels important en ont fait l…apprentissage. Michelin a vu son indice
d…image, plonger aprˆs avoir annonc•, en octobre 1999, un plan de licenciements de
7.000 salari•s alors que l…entreprise venait de publier une augmentation de 20 % de
ses b•n•fices semestriels.
Deux ans plus tard, en 2001, Danone a fait la mŒme erreur en d•voilant la fermeture
de deux usines Lu, alors que les b•n•fices du groupe d•passaient les 600 millions
d…euros. L…indice d…image de Danone a bascul• en quelques mois.
Choisir la communication appropri•e est strat•gique. Il n…est pas toujours possible de
tout dire en p•riode de crise, il existe des sc•narios de communication de crise.
a. La communication minimale
En dire le moins possible. Cela comporte des avantages : simplicit•, imm•diatet•.
En revanche la position n…est pas tenable ‚ long terme, elle peut g•n•rer des
frustrations et des reproches. Cette approche est raisonnable, lorsque la crise est
banale ou mineure, ou quand les m•dias sont absorb•s par d…autres •vˆnements.
Danone
En janvier 2001, Danone annonce la fermeture de deux usines LU alors que les
b•n•fices du groupe d•passaient les 600 millions d…euros. Alors qu…elle repr•sentait
l…une des marques les plus aim•es des fran•ais, elle a •t• per•ue lors de cette crise
comme une multinationale prŒte ‚ tout broyer sur son passage.
Coca-Cola
En juin 1999, le secr•taire d…Etat ‚ la consommation interdit en France la
commercialisation des canettes de Coca-Cola ‚ la suite d…intoxications alimentaires
d•tect•es chez des enfants en Belgique. Le groupe Coca-Cola a attendu une dizaine
de jours avant de communiquer sur le sujet, alors que le problˆme sanitaire •tait
limit•. Il •tait irr•aliste de penser que des fongicides ‚ base de ph•nol aient pu
contaminer des cannettes de Coca Cola. Si l…entreprise avait r•agi dans la minute,
elle n…aurait pas connu une telle crise.
b. La discr€tion ma†tris€e :
Cette m•thode consiste ‚ donner des informations au compte gouttes. L…avantage est
que l…organisation choisit ‚ chaque instant ce qu…elle dit, ‚ qui et par quel canal. Elle
vise ‚ rester maŽtre des informations, en les donnant au bon moment. En revanche il
y a des inconv•nients. Une telle d•marche est risqu•e, les erreurs sont douloureuses.
99
Le systˆme est exigeant, il n•cessite une maŽtrise de la strat•gie, une excellente
coordination interne, une absolue discr•tion.
Les organisations sont tent•es par ce choix assez classique qui permet d…alterner
silences et informations.
- Festina
En juillet 1998, lors du Tour de France le soigneur de l…•quipe Festina, est arrŒt• par
les douanes fran•aises avec des produits dopants dans sa voiture. L…image de Festina
aurait d† logiquement en p‹tir, et pourtant c…est l…inverse qui se produit. Festina •tait
auparavant presque inconnue, alors qu…elle sponsorisait depuis quelques temps d•j‚
le Tour de France. En •cartant Richard Virenque, le principal accus• dans l…affaire,
Festina s…en est d•solidaris•. Le bruit de l…affaire a eu pour effet de faire connaŽtre
Festina
- Total • AZF
Explosion ‚ l…usine Grande-Paroisse de Toulouse. 29 morts. Les sc•narios •voqu•s
sur la cause de cette explosion sont multiples. Total communique les informations
disponibles.
- Mc Donaldˆs
G•n•ralement attaqu• comme le symbole de la mondialisation et de la culture
am•ricaine, Mc Donald…s est, en juin 2004, vis• par la sortie en salles du film de
Morgan Spurlock, Super size me. Le film aurait pu d•clencher une crise profonde,
mais l…entreprise se garde de r•pondre dans un premier temps ‚ la provocation.
Quelques semaines plus tard, Mc Donald…s joue la carte commerciale et publicitaire,
en sortant des menus •quilibr•s et en communiquant sur le parrainage d…athlˆtes
pr•sents aux Jeux olympiques grecs. L…entreprise s…est mise elle-mŒme en position
de d•fense comme l…aurait fait un coupable, Mc Donald…s a d•cid• d…abandonner le
terrain o• l…entreprise •tait faible pour se reporter sur celui de la publicit•.
c. La transparence :
La transparence est un v•ritable d•fi dans des organisations complexes, il s…agit de
s…ouvrir totalement au public. Les objectifs sont la sinc•rit•, la cr•dibilit• voire la
complicit• avec le public. En revanche il est illusoire de vouloir tout dire, et il est
utopique d…avoir une totale confiance dans les journalistes qui seraient en mesure des
transmettre les informations ‚ un public qui pourrait tout entendre et tout comprendre.
Cette strat•gie est rarement pratiqu•e mŒme si c…est la meilleure solution sur
longue p•riode. C…est la strat•gie la plus difficile, l…organisation doit Œtre s†re
d…elle, confiante dans la presse, et optimiste quant ‚ la capacit• d…•coute et de
compr•hension du public
100
Air France
Crash d…un Concorde peu aprˆs son d•collage de Roissy. 113 morts. Le PDG en
personne annonce que l…exploitation commerciale de l…avion est suspendue.
EDF ( Electricit‚ de France )
Lors de la double tempŒte qui s•vit en France fin 1999, une partie du r•seau •lectrique
s…effondre, d•montrant au passage que les lignes enterr•es sont des plus rares. En
r•ponse ‚ cette situation, EDF a mis en place une strat•gie de proximit• notamment
en communiquant par la preuve, les m•dias sont invit•s ‚ filmer des lignards remontant
les lignes sous des conditions atmosph•riques trˆs mauvaises. Tous les acteurs
possibles ont •t• mobilis•s, qu…ils soient en retraite ou d…une compagnie •trangˆre.
EDF n…a pas fait pas de grosse communication, ni de promesse, mais l…entreprise a
fait se succ•der des petites actions, tout en diffusant des conseils ‚ la radio ou ‚ la
t•l•vision. Finalement, EDF devient l…entreprise avec la meilleure image des Fran•ais.
5. Le co‘t de la communication de crise.
Communiquer a un co†t largement inf•rieur ‚ celui induit par le d•veloppement de la
crise par l…absence de communication. Il n…y a pas de plan type de communication ou
de recettes, mais ce sont des •tapes qu…il faut pr•parer et budg•ter.
- Le d‚veloppement des outils appropri‚s
Il est tout d…abord n•cessaire d…•tablir un audit de l…existant par la r•alisation d…un
audit de hi•rarchisation des risques, et la d•finition du plan d…action, afin de configurer
la cellule de crise et de valider le plan par des interviews internes et externes.
Ensuite il est n•cessaire d…•laborer des strat•gies de r•ponse ‚ la crise, par le
d•veloppement de sc•narios, et la mise en place d…un manuel de gestion de crise (
mise en place des proc•dures et outils)84
Enfin la formation et la simulation sont indispensables : Coaching et m•dia training
des porte-parole, simulation de crise
Il faut aussi pr•voir les co†ts de fonctionnement de la communication de crise,
š La maintenance du dispositif de veille
š Les mesures techniques de s•curit•
š Le recrutement d…experts
š Le d•veloppement de plans de communication cibl•s
š Les frais de veille m•diatique
š Les frais de pr•paration logistique : exemple cr•ation d…une salle de crise.
84
Mac Neill Alaster, Damage Control, Prit books
101
Les •conomies r•alis•es, les effets induits positifs contrebalancent les co†ts identifi•s,
en •vitant les pertes de CA, les contentieux .85
La crise trait•e imm•diatement permet de r•partir les co†ts et de ren•gocier les primes
d…assurance .
6. Les cyber- crises
La cybercrise est une crise qui prend pour relais internet comme support de diffusion.
C…est une crise rapide et multiforme. Elle se caract•rise par une capacit• de mobilisation
mondiale de publics dispers•s, une extrŒme vitesse d…interaction entre les acteurs,
l…absence de filtres ou de m•diateurs, l…apparition de nouveaux leaders d…opinion, de
faibles moyens juridiques, des attaques anonymes.86
Dans un sentiment d…impunit•, les formes d…attaque sont multiples : la d•sinformation
‰ buzz, schmozzing (bouche ‚ oreille), le Hoax (canular), le d•tournement d…images
( fausses publicit•s), le piratage d…adresse, le piratage de site, le spamming, le mail
Bombing, l…intrusion ‚ distance ( piratage des mots de passe ), l…interception et le
d•tournement de mail.
La cyber crise peut se d•tecter par un systˆme de veille : la fr•quentation des lieux
d…information et de d•sinformation, les forums (newsgroup), les chats (IRC), les emails, les pages perso, les sites, les banques de donn•es en ligne.
Les outils de recherche sont : les annuaires par structuration de l…information
th•matique, les m•tamoteurs et les outils de veille : les agents de recherche DigOut4U,
Bullseye.
La gestion de la cyber crise
La r•ponse ‚ la cyber crise se pr•pare par l…organisation d…une veille multi-sources et
multilingue pour d•tecter les signes de la crise. L…organisation pr•pare son langage
internet, contribue aux forums de discussion avec des adresses non tra•ables. La
gestion de la cyber crise repose sur des principes et des moyens.
- Les principes :
R•agir vite en apportant une information factuelle imm•diate, en analysant
objectivement les diff•rents paramˆtres de la crise pour d•terminer la strat•gie ‚
adopter (le plan d…action) et en identifiant les publics cibles de la gestion de crise. Il
s…agit de positionner la crise en gardant le contr•le de sa communication, par une
intervention sur les forums de discussion pour contrer les rumeurs. Il ne faut pas
chercher ‚ rassurer, mais ‚ informer.
85
M.Malaval, R.Zarader, L…affaire LU, autopsie d…une crise, Observatoire international
des crises
86
Jean-Pierre Beaudoin, Œtre ‚ l…•coute du risque d…opinion, •dition d…organisation, 2001
102
- Les moyens :
La crise est un facteur de d•stabilisation, il faut plus que jamais communiquer, sachant
qu…il n…y a pas de recettes miracles.
R•pondre ‚ la cyber crise demande d…organiser une veille et de mettre en place des
outils d•di•s : lancer un systˆme de suivi d…alertes, analyser quotidiennement l…impact
de la crise, organiser un soutien en webmaster, mettre en place les outils (site internet
et intranet, plan e-m•dias).
- La gestion de lˆaprŠs crise
La cl•ture de la crise demande de rassurer en interne les •quipes, de dresser le bilan
de la crise et d…•valuer l…impact de la crise ‚ court et ‚ moyen terme, en termes
d…image, de chiffre d…affaires, de fr•quentation, de mesure de l…•volution de l…opinion
publique.
Une bonne strat•gie de communication est authentique, positive, durable et originale
Tout l…art consiste ‚ savoir faire une op•ration puis ‚ le faire savoir par le relais des
m•dias et de son personnel et enfin ‚ le faire valoir auprˆs de ses interlocuteurs.
103
SECTION VII : La communication interculturelle
(Contribution de Mircea Aurel NI£¤)
1. Le concept de culture
‰ La culture est d•finie comme un systˆme de symboles, de significations et de normes.
Les symboles et les significations d•finissent ce que les groupes d…individus disent,
font, pensent ou sentent. Š87
Le terme de culture provient du latin, avec le sens de culture de la terre, mais aussi
avec celui de ‰ culture de l…esprit, au sens large d…•ducation de l…esprit et de l…‹me,
d…instruction et de modelage de la personnalit• sur la base des connaissances et des
exp•riences personnelles.Š 88
La culture nationale repr•sente ‰ le plus large contexte social dans le cadre duquel la
n•gociation peut avoir lieu Š.89
Lorsque des individus conduisent des affaires au-del‚ des frontiˆres nationales, ils
amˆnent souvent ‚ la table des n•gociations des pr•dispositions culturelles diff•rentes,
avec lesquelles ils interagissent.90
Il n…y a pas une d•finition standard de la culture91 : ‰ Une caract•ristique essentielle
de l…Œtre humain est celle de vivre dans une ambiance qu…il a cr•e lui-mŒme. La trace
laiss•e par ce milieu artificiel dans l…esprit de chaque homme est ce qu…on appelle ‰
culture Š, terme si charg• de valeurs diverses que son r•le varie sensiblement d…un
auteur ‚ l…autre et pour lequel on trouve plus de 250 d•finitions Š.92
La majorit• des organisations qui travaillent soit pour le profit soit pour offrir un
service public, sont de plus en plus impliqu•es dans des relations de coop•ration, de
87
Guirdham, M. - Communication across culture - MAC Millan Business, Grande
Bretagne, 1999, ISBN 0-333-75409-36, p. 61; Maureen Guirdham est professeur et
membre d…honneur de l…Universit• Westminster, Grande Bretagne ;
88
Idem;
89
Carnevale, P.J. - Property, culture, and negotiation, in Kramer, R.M. and Messick,
D.M.(Eds) - Negotiation as a Social Process - Sage Publications, Thousand Oaks, CA,
1995, p. 310;
90
Graham, J., Mintu-Wimsatt, A. and Rodgers, W. - Explorations of negotiation behaviors
inter cultures using a model developed in the United State - Management Science,
Volum. 40, 1994, No.1, p. 79;
91
Georgiu, G. - Filosofia Culturii: Cultur …i Comunicare - Editura comunicare.ro, Edi•ia a
II-a, ISBN 973-711-026-9, 2004, p. 33;
92
Moles, A. - Sociodinamica culturii - Editura ¥tiincificœ, Bucurežti, 1974, p. 45, apud
Georgiu, G. - Filosofia Culturii: Culturˆ …i Comunicare - Editura comunicare.ro, Edi•ia a
II-a ISBN 973-711-026-9, 2004, pp. 33-34;
104
partenariat ou d…affaires avec des firmes ou des organisations de toute l…Europe ou du
monde. Parvenir ‚ des accords satisfaisants implique une communication sp•cifique,
parfois une n•gociation avec les repr•sentants des firmes concern•es, de sorte que les
diff•rences significatives soient •limin•es. Il existe des barriˆres possibles li•es ‚ la
sp•cificit• culturelle de chaque pays.
Le processus de communication est complexe, il est influenc•, d…une maniˆre
significative, par la culture sp•cifique de chaque participant
Il y a quatre cat•gories principales pour analyser et d•finir le concept de ‰ culture Š :
- La culture est envisag•e comme une activit• cognitive, c•r•brale ;
- La culture est vue comme une cat•gorie collective : elle reflˆte un certain
niveau du d•veloppement intellectuel et/ou moral de la soci•t•. Cette
appr•ciation de la culture est faite en •troite liaison avec l…id•e de civilisation,
avec laquelle, on considˆre qu…elle s…identifie. Cette vision analyse la culture
plus du point de vue de la vie collective que du point de vue de la prise de
conscience individuelle ;
- La culture est consid•r•e comme une discipline ; elle est envisag•e comme un
ensemble de travaux artistiques et intellectuels, qui existent dans toute soci•t•
- La culture est envisag•e comme une cat•gorie sociale se d•finit comme une
ensemble de r•f•rences communes ‚ la vie des gens.
Les significations du terme ‰ culture Š sont, certainement, beaucoup plus nombreuses
et plus diverses. Dans la conception de Nicolae Frigioiu93 , ‰ la culture est un processus
d…humanisation de la nature, un dialogue actif entre l…homme et le monde, o• l…accent
est mis sur la dimension int•rieure, sur l…exercice des aptitudes et des •nergies
spirituelles, intimes [...] La culture est, par d•finition, cr•ation, et effort personnel ;
la civilisation est, par d•finision, effort socialis• [...] Š
Par culture on comprend un ensemble de significations caract•ristiques d…un groupe
qu…on nomme valeurs et qui donnent naissance ‚ des rˆgles, ‚ des normes que le
groupe respecte, conserve et cherche ‚ transmettre. Ces significations sont des valeurs
collectives qui font la diff•rence entre les groupes et d•terminent l…individu ‚ choisir
une ligne de conduite sp•cifique et qui engendre certains types de comportements en
rapport avec le temps, l…espace, l…amour, la mort etc.
93
Nicolae Frigioiu ‡ Antropologia culturii • Editura SNSPA, Bucure_ti, 2002, ISBN 973711-056-4;
105
Raghu Nath94 considˆre identiques les notions de culture et de nation. Dans la vision
de Kelly95 , la culture est synonyme de mentalit• et d…action. C. Kluckholm96 ajoute :
‰ La culture est la fa•on de penser,de sentir et de riposter dans un groupe humain, elle
est acquise et transmise, surtout par des symboles. La fa•on de se transmettre repr•sente
son identit• sp•cifique : elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le
c–ur de la culture est constitu• d…id•es traditionnelles ‡ d•riv•es et s•lectionn•es par
l…histoire ‡ et des valeurs qu…on lui attache Š.
Geert Hofstede97 , analyse la culture sur deux plans : l…un primaire et l…autre secondaire.
‰ La culture primaireŠ repr•sente, en g•n•ral, la majorit• des langues occidentales, la
notion de ‰ civilisation Š ou raffinement de ‰ l…esprit Š et, en particulier, les r•sultats
de ce raffinement et on comprend par cela •ducation, art, litt•rature. ‰ La culture
secondaire Š est d•finie par les sp•cialistes comme •tant ‰ une programmation
collective de la pens•e qui distingue les membres d…un groupe ‡ ou une cat•gorie de
gens ‡ des membres d…un autre groupe Š.
Le terme de ‰ programmation collective de la pens•e Š est semblable au concept de ‰
habitus Š98 , propos• par le sociologue fran•ais Pierre Bourdieu.
Celui-ci considˆre que ‰ certaines conditions de l…existence produisent un habitus,
un systˆme de dispositions permanente et transf•rables. Un habitus fonctionne comme
base pour des pratiques et des images qui peuvent Œtre dirig•es d…une maniˆre collective
sans un chef-d…orchestre r•el Š.
Dans ‰ la culture secondaire Š on inclut non seulement les activit•s qui raffinent
l…esprit mais aussi les •l•ments quotidiens de la vie : saluer, manger, cacher ou montrer
les sentiments, pr•server une certaine distance physiques ‚ l…•gard des autres, garder
l…hygiˆne du corps etc.
Cette derniˆre d•finition de la culture est l…une des plus complexes, car elle comprend
des systˆmes essentiels de valeurs.
Pour la collectivit• humaine, dans son ensemble, la culture accomplit le mŒme r•le
que joue la personnalit• pour l…individu. De ce point de vue, la culture repr•sente
94
Raghu Nath - Management comparat. O viziune regionalˆ - Editura Cambridge Press,
Massachusetts, 1984;
95
H.Oden ‡ Gestionarea culturii organiza‡ionale, inovare …i antreprenoriat - Editura
Cuorum Books, Londra, 1998;
96
H. Oden ‡ op. cit.;
97
G. Hofstede, D. Bollinger ‡ Diferen‡e culturale ‰n management - Editura Organiza•ie,
Paris, 1986;
98
™Habitus : aspect physique ext•rieur d…un individu, capable de pr•senter des indications
sur l…•tat de sant• de l…individu respectif ‘ ‡ Dic‡ionarul explicativ al limbii rom„ne Editura Univers Enciclopedic, Bucurežti, 1996
106
l…ensemble interactif des caract•ristiques communes qui influencent la r•ponse d…un
groupe humain, tout comme la personnalit• d•termine l…identit• d…un individu.
La culture s…apprend, elle n…est pas h•rit•e et elle peut se changer ou disparaŽtre. Elle
provient du milieu social de l…individu et non pas de ses gˆnes. On doit la distinguer
des deux autres composantes de la programmation mentale, ‚ savoir la nature humaine,
d…une part et la personnalit• individuelle, d…autre part, bien que les diff•rences entre
la culture et la nature humaine et la culture, respectivement la personnalit• repr•sentent
encore des sujets de discussion pour les sp•cialistes du domaine.
La nature humaine peut Œtre d•finie comme tout ce que les Œtres humains ont en
commun ; elle repr•sente le niveau universel dans le programme mental d…un individu.
La nature humaine est h•rit•e en mŒme temps que les gˆnes de l…individu.
Conform•ment aux affirmations de Jung, qui se r•fˆre au conscient, l…inconscient
individuel et l…inconscient collectif, on peut faire une comparaison entre l…inconscient
collectif qui inclut toute l…•volution de L…Homme sur Terre et plus explicitement, la
capacit• humaine de sentir la peur, la colˆre, la joie, l…amour, la tristesse, le besoin de
s…associer, le jeu et l…exercice personnel, la facilit• d…observer l…environnement et sa
transformation en sujet de discussion avec d…autres gens.
L…interf•rence de la culture et de la nature humaine est repr•sent•e par la fa•on qu…a
chacun d…entre nous d…exprimer ses sentiments, d…interagir et de communiquer avec
les autres en tenant compte des •l•ments qu…on vient de mentionner.
La personnalit• d…un individu repr•sente la totalit• des traits partiellement h•rit•s,
par la s•rie unique de gˆnes individuels et partiellement acquis qu…il ne peut partager
avec aucun autre Œtre humain. Les traits acquis sont influenc•s par la culture et
l…exp•rience personnelles.
L…orientation culturelle d…un groupe ou d…une soci•t• est d•termin•e par les •l•ments
sp•cifiques de chaque individu, mais aussi du groupe dans son ensemble. Ces •l•ments
‡ la culture, les valeurs, les attitudes et les normes deconduite ‡ interagissent et
influencent la culture de la soci•t•.
De cette maniˆre, la totalit• des valeurs et des croyances d…un groupe d•termine son
niveau de culture. ¦ leur tour, ces valeurs et croyances d•terminent les attitudes que
les individus vont adopter. Et ces attitudes d•terminent les normes de conduite qu…ils
considˆrent appropri•es ou non dans telle ou telle situation.
Les valeurs repr•sentent quelque chose de d•sirable, implicitement ou explicitement,
pour un individu ou pour un groupe d…individus, qui influence le choix des modalit•s
et de moyens d…actions.
Ces valeurs sont autant conscientes qu…inconscientes. Elles peuvent Œtre d•finies
comme •tant des croyances relativement g•n•rales qui d•finissent le bien ou le mal,
c…est-‚-dire la bipolarit• ou pr•sentent les pr•f•rences g•n•rales.
107
Conform•ment ‚ la culture collectiviste qu…on va d•crire ult•rieurement, le
management de l…Am•rique Latine considˆre la famille comme une composante
essentielle dans leur vie, cette valeur donnant la priorit•, chaque fois qu…il est possible,
lorsqu…il s…agit d…engager les membres d…une famille dans une organisation ;
conform•ment ‚ la culture individualiste, les managers nord-am•ricains considˆrent
essentielles les qualit•s personnelles et professionnelles de l…individu, comme valeurs
qui se trouvent ‚ la base de la promotion et qui sont essentielles par rapport ‚ la
qualit• de membre d…une organisation.
Le psychologue am•ricain Milton Rokeach consid•rait que ‰ la valeur est une
conviction durable, une modalit• sp•cifique de conduite ou un but de l…existence et
on la pr•fˆre d…une maniˆre personnelle ‚ une autre modalit• de conduite ou ‚ un but
oppos• ou convergent Š.
Les valeurs ne sont pas trˆs nombreuses, mais elles se manifestent diff•remment
d…une culture ‚ l…autre :
- on peut avoir des manifestations diff•rentes qui relˆvent une mŒme valeur, telle la
puret• ;
- on peut avoir des manifestations identiques qui relˆvent des valeurs diff•rentes
comme le mariage.
Dans les soci•t•s traditionalistes, les liens entre les valeurs et leur manifestation sont
trˆs forts et les manifestations se fondent sur des c•r•moniaux, ritualis•es ;
Dans les soci•t•s fonctionnelles les liens entre les valeurs et manifestations sont plus
flexibles, raison pour laquelle on peut inventer de nouvelles manifestations ‡ voir
l…association entre le Valentine Day et le nouveau comportement de la jeune g•n•ration
d…aprˆs d•cembre …89, ou les anciennes manifestations peuvent Œtre d•tourn•es ou
remplac•es dans leur valeur d…origine - Ziua Dragobetelui chez les Roumains.
Les attitudes repr•sentent les manifestations d…une personne pour agir ou r•agir
d…une certaine maniˆre vers un objectif, en fonction de ses propres valeurs, dispositions
ou pr•dispositions.
Le comportement repr•sente toute forme d…action humaine et il est d•fini ou d•termin•
par la culture de la personne respective. Par exemple, du point de vue du comportement,
les Arabes et les autres habitants du Moyen Orient sont plus unis que les Am•ricains.
Les Latino-am•ricains touchent, de leur main, le partenaire de discussion beaucoup
plus souvent que les Nords-am•ricains.
Les situations de communication fond•es sur les attitudes, les comportements, les
valeurs communes et sp•cifiques, o• les individus, •metteurs et r•cepteurs, d•passent
les frontiˆres locales, r•gionales, nationales se caract•risent par une m•lange de culture,
car les parties impliqu•es proviennent de cultures diff•rentes et ne partagent pas
toujours la mŒme maniˆre de penser, les mŒmes •motions et sentiments.
L…appartenance des •metteurs ‚ une culture et des r•cepteurs ‚ une autre peut produire,
108
dˆs le d•part des blocages dans la communication et c…est pour cela que le nouveau
domaine de recherche de la communication et du management interculturel est apparu.
Les types de cultures :
100
Il y a trois principales caract•ristiques qui d•finissent la notion de culture 99 :
- Premiˆrement la culture n…est pas donn•e de naissance, elle est acquise
- Deuxiˆmement, la culture permet l…identification d…un groupe ;
- Troisiˆmement, la culture rep•sente un systˆme complexe de valeurs et de
croyances, etc. par lequel les membres d…un groupe ou d…une soci•t• sont
solidaires.
Conform•ment ‚ D. Zaic, les quelques centaines de cultures nationales et r•gionales
peuvent Œtre rang•es en trois grandes cat•gories :
- Cultures lin‚aires-actives ‡ les cultures qui ont comme caract•ristiques principales
la planification rigoureuse, l…organisation, la p•riodisation des actions et la solution
des problˆmes pas ‚ pas. Les Allemands et les Suisses font partie de cette culture.
- Cultures multi-actives ‡ les cultures dont les points forts sont la solution de plusieurs
problŠmes en m†me temps, la programmation des priorit•s en fonction de l€importance
relative que chaque rencontre leur apporte et non pas conform•ment ‚ la planification
rigoureuse du temps. Les Italiens, les Latino-am•ricains et les Arabes entrent dans
cette cat•gorie.
-Cultures r‚actives ‡ les cultures qui mettent l…accent sur la courtoisie et le respect,
sur l…•coute calme et silencieuse de l…interlocuteur et sur les r•actions temp•r•es aux
propositions de l…autre partie. Les Chinois, les Finlandais et les Japonais appartiennent
‚ ce type de culture.
En tenant compte de cette classification, par exemple, les Italiens considˆrent les
Allemands comme froids, distants et extrŒmement organis•s ; les Allemands voient
dans les Italiens des personnes qui agissent d…une maniˆre chaotique et les Japonais
observent et apprennent tranquillement des deux c•t•s.
99
D. Zaic ‡ Management intercultural Œ Valorizarea elementelor culturale - Editura
Economicœ,
Bucurežti, 2002, ISBN 973-590-510-8;
100
109
Produit
Individu
Intelligence
“motions
Imagination
Agit/interagitavec
l…environnement
et c r • edes systˆmesd e
communications
Mytheset croyances
Valeurs
Symboleset codes
Langageet gestes
Cr•ationde
systˆmeset
fonctions
Territoire
Exploatation
Subsistance
D•fence
Procr•ation
Connaissance
Jeu
Temps
Fig. 1 ‡ Les •l•ments qui composent la culture
Les modalit•s de collecter les informations diffˆrent d…une culture ‚ l…autre. Ainsi,
les personnes appartenant ‚ une culture lin•aire-active utilisent, en grande mesure,
des donn•es exactes. Celles des cultures multi-actives ramassent l…information,
principalement, par voie orale, des rencontres face ‚ face et des dialogues, et les
personnes r•actives combinent les deux modalit•s.
Interculturel, intraculturel et transculturel
Les relations entre les cultures sont naturelles et complexes. Elles peuvent Œtre
analys•es soit dans le cadre de la mŒme culture ‡ les diff•rences qui existent entre les
diverses zones d…un territoire appartenant ‚ la mŒme structure culturelle ‡ soit entre
les cultures diff•rentes. Ces relations sont mutuelles, r•ciproques, dans le sens que
chaque culture va subir des modifications, avec un certain degr• de visibilit• et un
certain niveau de quantification.101
101
D. Zaic ‡ Management intercultural ‡ Valorizarea elementelor culturale - Editura
Economic, Bucurežti, 2002;
110
Derniˆrement, dans l…•tude des relations culturelles trois concepts distincts ont pris
forme :
š Interculturel ;
š Intraculturel ;
š Transculturel.
Les relations interculturelles sont les liens qui s…•tablissent entre les ph•nomˆnes
culturels appartenant ‚ des zones, r•gions ou groupes diff•rents dans le temps, l…espace
et le contexte. Il s…agit d…un processus interactif entre les membres de deux ou plusieurs
entit•s comme groupes, soci•t•s diff•rentes, processus qui a des effets sur la culture
de chaque groupe en partie, dans une mesure plus petite ou plus grande. Pratiquement,
on analyse l…interaction entre les valeurs, les normes, les modˆles de comportement
des cultures diff•rentes et dont le r•sultat principal est l…apparition de nouvelles qualit•s
culturelles, l…•volution ‚ un autre niveau culturel, par l…adaptation culturelle.
Les •tudes interculturelles donnent des informations concernant les variations des
normes en fonction des diff•rences culturelles ; on •tudie, ainsi, les diff•rences par
rapport ‚ la particularit• culturelle des zones auxquelles elles appartiennent, on r•alise
les liaisons entre les ph•nomˆnes culturels propres aux changements sociaux, on
compare des entit•s sans liens historiques puissants, des nations du mŒme continent
ou de continents diff•rents, ou bien des unit•s culturelles universelles ‡ comme
exemple, l…•tudes des symboles communs aux diff•rentes cultures, porteurs de
significations communes ou diff•rentes.
Les relations intraculturelles sont les relations qui s…•tablissent entre les •l•ments
qui d•finissent les cultures, mais dans le cadre de la mŒme culture.
Les •tudes intraculturelles portent sur les variations individuelles des normes pour
une culture donn•e ; on •tudie les relations qui apparaissent et se d•veloppent dans le
cadre de la mŒme culture et l…on met en •vidence les contradictions intraculturelles et
les •tats d…harmonie.
Pratiquement, la d•marcation entre intraculturel et interculturel est facile ‚ r•aliser,
car l…approche intraculturelle surprend les aspects sp•cifiques d…une certaine culture,
sans analyser les relations que cette culture porte sur les autres cultures, les effets
d…autres cultures sur elle, ainsi que les influences de cette culture sur les autres.
Dans la vision de J. Demorgon, la notion de transculturel est ambig—e et complexe et
elle surprend ‰ elle sont soit des caract•ristiques communes ‚ plusieurs cultures, soit
des caract•ristiques communes qui ne d•coulent pas de la nature mŒme des systˆmes
culturels respectifs Š.
111
Dans ce dernier cas, deux situations peuvent apparaŽtre :
- Les caract•ristiques communes sont le propre de l…espˆce humaine
(transculturel ‡ intraculturel) ;
- Ces caract•ristiques communes proviennent de la contribution des grandes
r•v•lations religieuses (transculturel ‡ supraculturel).
Malgr• tout cela, la ligne de d•marcation entre la notion de transculturel et celle
d…interculturel est assez mince, les deux d•signent les relations qui s…•tablissent
entre diff•rentes cultures nationales. Si le transculturel aborde les relations entre
cultures en sens strict, l…interculturel surprend l…interrelation, le feed-back, le
positionnement des cultures par les effets r•ciproques et la possible exploitation
positive de la synergie culturelle.
Lƒacculturation102 d•signe les ph•nomˆnes d…interaction qui ont lieu ‚ la frontiˆre
entre deux ou plusieurs cultures. Les •tudes sur l…acculturation sont orient•es vers
l…•tude de la transformation et de l€•volution culturelles. L…acculturation ne se r•duit
pas aux diff•rences culturelles seulement, elle est un ph•nomˆne global qui a entraŽn•
toute la soci•t•. Le terme d…acculturation s…est impos• pendant la quatriˆme d•cennie
du XXe siˆcle.
L€assimilation et la diffusion culturelle constituent un aspect de l…acculturation. La
diffusion culturelle a lieu dans tous les cas d…acculturation et s…occupe de l…•tude des
contacts culturels qui se sont pass•s pendant les •poques ant•rieures.
Du jeu des forces actives et passives, respectivement des cultures du mŒme type, a
r•sult• le sens unique d…•volution des cultures du sup•rieur vers l…inf•rieur, du
dominant vers le domin•, en allant jusqu…‚ la disparition d…une culture.
2. Les fondements de la communication interculturelle
‰ Les affaires reposent sur les relations. Les relations reposent sur la communication,
et la communication repose sur le dialogue. Ce dialogue impose qu…un message soit
transmis et r•ceptionn• verbalement et visuellement. Aussi si vous Œtes responsable
de la marque d…une compagnie ou du marketing et de communication, alors vous
devez adopter les possibilit•s et les instruments qui vont vous aider ‚ diriger la
compagnie vers le succˆs. Š (Wesley A. Ford)
102
Nicolae Frigioiu ‡ Antropologia culturii • Editura SNSPA, Bucurežti, 2002, ISBN
973-711-056-4;
112
On peut d•finir la communication interculturelle comme un processus de transmission
ou de transformation d…un message d…un •metteur, ayant des informations codifi•es,
et par l…interm•diaire d…un canal sp•cifique de communication, ‚ un r•cepteur qui va
les d•coder.103
Une communication efficiente apparaŽt lorsque les gens indiqu•s re•oivent, dans le
temps, l…espace et le contexte, le message de l…•metteur accompagn• de la mŒme
signification.
a. Les dimensions de la communication interculturelle
Le processus de communication interculturelle peut Œtre r•alis• sur plusieurs niveaux,
certains dominant par rapport aux autres, mais tous •tant int•gr•s dans l…esprit humain
en fonction du niveau de r•alit• o• elle opˆre, ‚ savoir :
-La communication verbale avec les diff•rences linguistiques et paralinguistiques ;
-La communication non-verbale entre les cultures ;
-Les •motions et les sentiments exp•riment•s et exprim•s ‚ l…ext•rieur de
l…homme ;
-Les diff•rences de repr•sentation, d…int•rŒt ;
-Les diff•rences de perception ;
-Les diff•rences entre les niveaux de r•alit• et d…activit• mentale de l…individu ;
-L…•tiquette et la politesse entre les cultures ;
-Les diff•rences de culture ;
-Les conventions sociales entre les cultures ;
-Le contexte culturel.
Les diff‚rences linguistiques. La communication est, en g•n•ral, meilleure entre les
individus ou les groupes qui partagent des valeurs culturelles semblables et encore
meilleure s…ils ont une langue commune. Malgr• les diff•rences d•clar•es en
terminologies (•l•vateur-ascenseur, cuivre-airain, essence-gazoline-p•trole), la langue
ne devrait constituer une barriˆre de communication pour un directeur ex•cutif
am•ricain d•tach• dans une filiale en Europe. Et pourtant, le r•le de la langue dans la
communication a des subtilit•s qui depuis longtemps ne sont plus l…apanage unique
des linguistes. Par exemple, une langue commune peut surprendre les visiteurs par les
diff•rences culturelles l•gitimes et les faire se m•prendre, uniquement parce qu…ils
ont fait preuve d…auto-contentement.
Pourtant, g•n•ralement parlant, apprendre une langue •trangˆre devrait rendre facile
la communication interculturelle et contribuer ‚ la disparition des conflits
interculturels, organisationnels et non seulement.
103
M.A.NIb ‡ Comunicare managerialˆ. Strategii …i tehnici de comunicare ‡ Editura
SNSPA, Bucurežti, 2003, ISBN 973-8376-39-4;
113
MŒme si les Am•ricains sont les adversaires notoires de l…apprentissage d…une
deuxiˆme langue, beaucoup de managers, se confrontant ‚ la globalisation croissante
de l…activit• commerciale, politique, sociale etc. ont chang• leur attitude quant ‚ cet
aspect. Bien que le langage des affaires internationales gravite, certainement, autour
de la langue anglaise, apprendre une deuxiˆme langue c…est enrichir la perception sur
les nuances dans la culture d…un partenaire d…affaire.
La communication non-verbale entre les cultures. Bien qu…il y ait des ressemblances
entre les cultures concernant la communication non-verbale, il y a aussi beaucoup de
diff•rences :
š Les expressions faciales. Les gens savent trˆs bien d•coder les sentiments
•l•mentaires dans quelques expressions faciales, mŒme dans une autre culture.
Les Am•ricains, les Japonais et les membres des tribus primitives de la
Nouvelle Guin•e peuvent correctement d•tecter dans la s•rie universelle des
expressions faciales comme la colˆre, la joie, l…•tonnement, la surprise, la
peur et la tristesse. Donc, si l…on prŒte attention aux rencontres interculturelles,
on peut souvent obtenir des modˆles communs, mais l…applicabilit• est limit•e
pour toutes les cultures, dont la culture japonaise ‡ le regard dur, justifiant
dans ce cas, sans doute, l…•tiquette d…imp•n•trable.
š Les gestes. On ne peut pas trˆs bien traduire les gestes, entre les cultures, parce
qu…ils impliquent un symbolisme commun et sp•cifique en mŒme temps. Les
cas les plus amusants sont ceux o• le mŒme geste a des significations
diff•rentes dans des cultures diff•rentes : aux “tats-Unis, le pouce •lev• est
utilis• comme signe d…approbation, tandis qu…en Grˆce il est utilis• comme
insulte, associ• souvent ‚ l…expression ‰ katsa pano Š. Un autre exemple est
le signe de l…anneau, qui pour la plupart des anglophones signifie O.K. et il
est connu, en fait, comme le geste d…O.K. Il y a, pourtant, en France, des
zones o• ce signe signifie z•ro ou ‰ sans valeur Š. Dans les pays anglophones,
le d•saccord se manifeste par le mouvement horizontal de tŒte, tandis que, en
Grˆce et au sud de l…Italie le d•saccord est marqu• par le mouvement vertical,
pour ne plus parler du mŒme geste chez les Bulgares et les Roumains.
š Le regard direct. Il y a des diff•rences culturelles consid•rables concernant la
limite indiqu•e de regarder l…interlocuteur droit dans les yeux ou non. Les
Latino-am•ricains et les Arabes sont pour un regard direct soutenu, les
Europ•ens, non. Dans beaucoup de r•gions de l…Orient •viter le contact visuel
est une modalit• d…exprimer le respect, tandis qu…en Am•rique du Nord il a
la connotation du manque de respect.
š Le toucher. Dans certaines cultures, les gens ont la tendance de rester trˆs
proche l…un de l…autre lorsqu…ils se rencontrent et ils se touchent souvent,
114
comme aide dans la conversation. Cette chose est habituelle dans les pays
arabes, latino-am•ricaines et dans les pays du sud de l…Europe. D…autre part,
les nord-europ•ens et les nord-am•ricains pr•fˆrent garder la distance.104 Il
suffit d…observer le positionnement des gens faisant la queue en Roumanie et
en Allemagne ‡ les espaces intimes de communication varient d…une maniˆre
substantielle d…une culture ‚ l…autre, de quelques centimˆtres ‚ quelques
mˆtres, chose valable pour l…espace d…entourage ou public.
Lˆ‚tiquette la politesse entre les cultures. Les cultures diffˆrent beaucoup dans leur
maniˆre d…exprimer l…•tiquette et la politesse. Trˆs souvent, elles impliquent
l…expression des choses qu…il ne faut pas prendre ‚ la lettre. Le problˆme est que la
situation prend des formes diff•rentes dans des cultures diff•rentes et il faut une
d•codification attentive pour •viter les confusions et les situations embarrassantes.
Les Japonais sont particuliˆrement int•ress•s ‚ maintenir dans la soci•t• le sentiment
de l…harmonie et de l…interd•pendance. Pour obtenir l…effet, ils utilisent un grand
nombre d…expressions standard ou des ‰ expressions lubrifiantes Š pour exprimer la
sympathie et la compr•hension, pour adoucir le rejet, pour dire ‰ non Š d…une maniˆre
indirecte, rendre plus facile les excuses, tandis que pour les Europ•ens et les Nordam•ricains qui ne comprennent pas le but de ces expressions rituelles, elles
ressemblent, dans le meilleur cas, ‚ des tics d…expression et, dans le pire cas, elles ne
sont pas sincˆres. Chaque touriste qui a eu une exp•rience en ThaŸlande a •t•
agr•ablement surpris par la tonalit•, la gestuelle pleine d…harmonie qui ne doit pas
d•truire chez le r•cepteur son •tat intime d…harmonie.
Les conventions sociales entre les cultures. Plus importante que les problˆmes de
politesse et d…•tique c…est l…existence de certaines conventions sociales qui varient
d…une culture ‚ l…autre et qui peuvent mener ‚ des problˆmes de communication.
Quand il s…agit d…affaires, les Nord-am•ricains privil•gient l…action directe et ‚ l…objet.
L…homme d…affaires non-initi• peut Œtre surpris par le style vague et indirect de
beaucoup de n•gociateurs japonais ou par leur modalit• de parler d…une maniˆre
informelle et pour longtemps, avant un rendez-vous d…affaires, dans le monde arabe.
Le protocole est, en fait, une convention artificiellement envisag•e par les gens et
pour les gens, mais d…autres groupes ou cultures.
Avant d…•tudier en profondeur les dimensions de la communication interculturelle
on peut analyser la capacit• d…un individu d…Œtre emphatique dans la perspective
psycho-manag•riale.
b. Fumham
Lƒempathie
‡ attribut
de lƒintelligence
€motionnelle
& Bocher
ΠComunicarea
interculturalˆ.
Culturile ‰n contact. Exemple pentru
104
semnifica‡ia sim‡irii …i atingerii - Oxford, Pergamon, 1986;
115
Une nouvelle th•orie de la psychologie contemporaine identifie la relation entre les
processus affectifs propres ‚ l…individu et leur manifestation ext•rieure ‚ la suite de
l…inter-relation humaine, sous le concept d…intelligence •motionnelle, comme une
composante majeure de la personnalit•, comme une habilet• sp•cifique dans le
processus de socialisation individuelle.
L…intelligence •motionnelle est une intelligence des sentiments et s…exprime par la
capacit• de l…individu ‰ de se mettre en colˆre contre celui qui le m•rite, autant qu…il
faut, quand il le faut, pour ce qu…on m•rite et comme il le faut. Š105
Il y a de nombreuses preuves que les aptitudes fondamentalement •thiques de la vie
ont leur origine dans les capacit•s •motionnelles qu…elles ont ‚ la base. Pour certains,
les impulsions sont des •motions de niveau moyen ; l…origine des impulsions est le
d•sir ardent de s…exprimer par l…action. Ceux qui sont les esclaves des impulsions
(ceux qui sont priv•s d…auto-contr•le) ont beaucoup ‚ souffrir du point de vue moral
et non seulement.
La capacit• de contr•ler les impulsions se trouve ‚ la base de la volont• et du caractˆre.
D…une maniˆre semblable, l…altruisme se retrouve dans l…empathie, dans la capacit•
de lire les •motions de l…autre ; ne pas sentir le besoin ou le d•sespoir de l…autre
signifie une absence d…affection qui passe imm•diatement du c•t• douloureux de
l…•goŸsme machiav•lique.
Daniel Goleman106 distingue cinq composantes principales de l…intelligence
•motionnelle :
- La capacit• de conscientiser le Soi, par la reconnaissance d…un sentiment lors de
son apparition. L…incapacit• d…observer nos vrais sentiments peut donner naissance ‚
des •tats de confusion, d…angoisse qui, ‚ force de persister dans le temps peuvent
accentuer certains aspects de la personnalit• ;
- La gestion des •motions, de telle fa•on que leur maŽtrise aide ‚ conscientise tout le
comportement ; la personnalit• auto-per•ue ne va pas trop se diff•rencier de celle
r•elle et sera en accord avec les attentes du milieu social.
- La motivation de soi, par un optimum motivationnel on atteindra les standards
impos•s et auto-impos•s dans l…activit• quotidienne.
- La reconnaissance des •motions dans les autres est donn•e par l…empathie avec
laquelle on entre en relation avec les autres. L…empathie s…apprend depuis la naissance
et elle est pr•sente pendant toute la vie. C…est d…elle que d•pend son type de relation
sociale.
105
106
Daniel Goleman - Inteligen‡a emo‡ionalˆ - Editura Curtea Veche, Bucurežti, 2001;
Idem;
116
- Le maniement des relations se manifeste par l…habilet• d…•tablir des relations avec
les autres et de g•rer les •motions des autres.
L…intelligence •motionnelle, QE, diffˆre de la notion plus large d…intelligence, QI,
qui se r•fˆre, en particulier, ‚ l…intelligence abstraite et, si l…intelligence abstraite est
l…une des composantes stables avec laquelle on naŽt, le don par la naissance de la
personnalit•, l…intelligence •motionnelle peut Œtre am•lior•e durant la vie. Un premier
pas est fait en si l…on rend conscient de certains aspects des composantes psychocomportementales manifest•es.
Malgr• cela, la premiˆre ann•e de vie du nouveau-n• est essentielle dans le
d•veloppement de l…intelligence •motionnelle ‚ un niveau optimal.
Les r•sultats d…une •tude ont montr• que les racines de l…empathie, comme •l•ment/
composante de l…intelligence •motionnelle, se retrouvent dans la premiˆre ann•e de
vie. Pratiquement, le jour de leur naissance les nourrissons souffrent lorsqu…ils
entendent un autre enfant pleurer, une r•action que certains psychologues considˆrent
comme pr•curseur pr•coce de l…empathie107 . Ils ont constat• que les nourrissons
r•agissent avec beaucoup de compr•hension ‚ la souffrance d…autrui, mŒme avant de
se rendre compte qu…ils existent s•par•ment. Aprˆs la naissance, ‚ quelques mois,
seulement, les b•b•s r•agissent ‚ tout ce qu…il arrive ‚ ceux qui sont autour d…eux et
pleurent quand ils voient un enfant les yeux en larmes. Un an aprˆs, ils vont comprendre
que la souffrance n…est pas la leur, mais ‚ un autre. Mais ‰ la mime motrice Š, ainsi
nomm• par le psychologue am•ricain E. B. Titchener, disparaŽt totalement, aprˆs
l…‹ge de deux ans et demi, quand l…enfant se rend compte que sa douleur diffˆre de
celle des autres. Dans cette phase de d•veloppement, l…enfant commence ‚ faire la
diff•rence entre ceux qui l…entourent en rapport avec la sensibilit• personnelle et
avec les ennuis •motionnels des autres.
C…est ici qu…on trouve d…ailleurs le noyau de la communication •nerg•tique de chaque
individu qui par la naissance ressent la souffrance et la joie de tout autre enfant ou
Œtre humain.
Ensuite, l…enfant oublie cette aptitude, car la raison commence ‚ op•rer selon des soft
si duals influenc•s par la culture qu€il exp•rimente pendant les sept ann•es d€enfance,
auxquels on ajoute de nouvelles valeurs, des symboles, des h•ros, des normes, des
comportements de groupe ou de collectivit•, ou bien de nation.
Pour soutenir cette hypothˆse, Daniel Goleman pr•sente le cas d…une maman de
jumeaux, qu…elle a inconsciemment trait•, depuis leur naissance, d…une maniˆre
diff•rente. Elle a impos• ‚ l…un de ses gar•ons de soutenir son regard chaque fois
qu…elle le regardait, ce qui a d•termin• une aversion ‚ l…•gard de l…attitude de sa
107
Idem;
117
maman. Par contre, l…autre enfant n…a pas b•n•fici• du mŒme traitement, car il pouvait
•viter le regard de sa maman chaque fois qu…il le d•sirait. On a observ• qu…au bout
d…une ann•e le premier gar•on •tait plus anxieux, il ne voulait regarder personne
dans les yeux, il •tait timide ; en •change, son frˆre avait plus de confiance en soi, il
regardait les gens droit dans les yeux et quand il voulait mettre fin ‚ ce contact visuel,
il le faisait ais•ment et sans timidit•. Le psychologue am•ricain a conclu que les plus
importantes le•ons de vie •motionnelle sont offertes par la mˆre ou son substitut
stable et que cet accord ou d•saccord entre le parent et l…enfant forme un horizon
d…attente •motionnel de l…enfant devenu adulte, au sujet des relations interpersonnelles.
Par ces tentatives d…accord r•p•t•es, qui a, en fait un support •nerg•tique par les
champs magn•tique, •lectrique et radiant de la mˆre et de l…enfant, le b•b• commence
‚ ce rendre compte qu…il est une entit• s•par•e et il continue ‚ Œtre form• pour des
relations intimes tout le long de sa vie. Lorsque le parent est en d•saccord avec son
enfant, celui-ci est bien triste. L…absence prolong•e de l…accord entre le parent et son
enfant mˆne ‚ un trouble •motionnel terrible pour ce dernier. Quand le parent manque
d•finitivement de la vie de l…enfant (le cas des enfants abandonn•s) ou quand celuil‚ ne r•ussit pas ‚ manifester l…empathie par une gamme •motionnelle, l…enfant
commence ‚ •viter de s…exprimer ou mŒme sentir ces •motions. On suppose qu…on
commence ‚ oublier toute la gamme d…•motions, ‚ les •liminer du r•pertoire des
relations intimes, surtout si pendant l…enfance ces sentiments continuent ‚ Œtre cach•s
ou d•courag•s.
L…absence d…un accord optimal pendant l…enfance peut co†ter cher du point de vue
•motionnel pour toute la vie. Une •tude pr•sent•e par le mŒme Daniel Goleman,
montre que certains criminels qui ont commis les plus violents actes, ont eu une
enfance priv•e de sentiments positifs, qu…ils ont grandi dans les orphelinats ou qu…ils
ont trˆs souvent chang•, pendant leur enfance, la personne d…attachement.
Il est bien de savoir qu…on ne peut pas prendre en calcul, comme seul facteur
d•terminant, pour avoir commis ces atrocit•s, uniquement l…enfance malheureuse
pass•e par ces individus dans les orphelinats.
Tandis que l…omission •motionnelle semble rendre opaque l…empathie, l…abus
•motionnel fort et soutenu, y compris les menaces sadiques, les humilit•s ou les
simples m•chancet•s peuvent d•terminer les enfants ‚ devenir hyper-vigilants, hyperr•ceptifs aux •motions de ceux qui les entourent, ‚ cause de la vigilance posttraumatique. Ainsi la pr•occupation excessive pour les sentiments de ceux de leur
entourage est typique pour les enfants maltrait•s psychiquement et une fois devenus
adultes, ils vont subir une instabilit• •motionnelle intense, avec d…•ternels hauts et
bas, qui vont souvent Œtre diagnostiqu•s comme des sympt•mes pathologiques.
Il est clair que le d•veloppement des principaux talents de l…intelligence •motionnelle
a ses p•riodes critiques qui s…•tendent sur plusieurs ann•es pendant l…enfance. Chaque
118
p•riode repr•sente une opportunit• pour aider l…enfant ‚ acqu•rir des habitudes
•motionnelles b•n•fiques, et si on ne le r•ussit pas, l…effort pour la correction
comportementale ult•rieure sera beaucoup plus grand.
L€empathie, dans la perspective communicationnelle et manag•riale est d•finie comme
la capacit• de l…individu d€observer et d€int•grer tous les aspects de la communication
avec l…autre partenaire, dans le but d…anticiper le plus correctement possible la r•action
inverse du r•cepteur.
L…anticipation, se r•fˆre, d…une part aux d•ductions concernant la logique d…un
comportement, mais aussi ‚ la croissance de la capacit• d…intuition de celui qui
communique en sentant et non pas en d•codant ou comprendre logiquement et
rationnellement une certaine attitude ou conduite. Or, par l…empathie on peut int•grer
la r•action inverse du r•cepteur ‚ la pr•vision managerielle de l…•metteur.
c. Le langage, moteur de lƒexp€rience sociale de la communication dans la
perspective multidisciplinaire et €nerg€tique
Cette compr•hension passe d…abord par le langage, par des mots porteurs de
significations, des mots qui forment la langue dite ‰ naturelle Š - celle qu…on utilise
quotidiennement.
L…illusion que les mots de la langue naturelle sont pr•cis, qu…il suffit de connaŽtre leur
signification exacte en consultant, par exemple, un dictionnaire, est insistante et
r•pandue. Tant que cette illusion ne sera pas •loign•e, aucun progrˆs dans l…entente
entre les gens ne sera possible.
Le haut degr• d…ambiguŸt• de la langue naturelle a •t• remarqu•, naturellement, par
les sp•cialistes en linguistique : ‰ Une langue naturelle •chappe [...] ‚ la contrainte
d…une r•f•rence objective et identique pour tous ses utilisateurs. Elle fonctionne pour
elle-mŒme et construit ses propres r•f•rentiels, se prŒte, donc, au mensonge et, aussi,
‚ toute cr•ation imaginative. Un systˆme linguistique n…est pas, ‚ ce moment, en
relation biunivoque avec l…univers per•u par les organes de sens. Š108
Comme si l…existence de plus de trois mille langues ne suffisait pas comme barriˆre
dans la compr•hension entre les gens, on y ajoute l…impr•cision li•e ‚ la perception
individuelle des mots. La signification des mots d•pend du savoir de celui qui parle,
des associations faites en fonction de la m•moire de son propre corps, de ses sentiments
et de son intellect. Celui qui •coutera, va donc percevoir d…autres significations dans
une langue qui lui est •trangˆre. Chaque homme croit sincˆrement qu…il a raison ou
qu…il est d…accord avec l…autre, dans un dialogue situ• r•ellement dans une totale
ambiguŸt•. On peut dire qu…il y a autant de langues, tant de r•alit•s que de gens. Dans
108
J.P. Descles - Recherche sur les operations constitutives du langag - Žn Cahiers
•Fundamenta scientiaeŽ,nr. 95, Universite Louis Pasteur, Strasbourg, 980, 10;
119
ces conditions, la r•sistance d…une collectivit•, d…une famille, d…une nation ou d…un
groupe de nations ne tient plus qu…au miracle.
On parle souvent du langage comme d…une facult• de l…homme. Les rapports de
l…homme avec le langage sont probablement d…une nature trop sp•ciale pour que
celui-ci puisse Œtre inclus dans un plus vaste type de fonctions d•finies.
Il ne faut pas pourtant oublier que le langage exerce d…autres fonctions ‚ part celle de
permettre la compr•hension r•ciproque. Premiˆrement, le langage sert, pour dire
autrement, comme support de la pens‚e, ainsi qu…on peut se poser la question si une
activit• mentale priv•e du cadre de la langue m•riterait le nom de pens•e. Mais c…est
au psychologue de se prononcer sur ce point, et non pas au linguiste. D…autre part,
l…homme utilise souvent la langue pour s…exprimer, cˆest-Œ-dire pour analyser ce
quˆil ‚prouve, sans trop se pr•occuper des r•actions de son possible public. Dans un
pareil cas il trouve aussi le moyen de s…affirmer ‚ l…•gard de soi et de l…autre sans
vraiment d•sirer communiquer quelque chose.
En •tudiant les diff•rentes voies par lesquelles on applique notre capacit• de penser
pour comprendre et percevoir d…une maniˆre ad•quate l…information, pour former et
acqu•rir des connaissances dans le cadre du processus de communication, on arrive ‚
r•fl•chir sur la pens•e. Autrement dit, comment optimiser et r•aliser une
communication plus efficace avec l…autre dans la mesure o• l…on exprime d…une fa•on
critique les modalit•s et les st•r•otypies de notre pens•e. Dans ce processus, le langage
est lˆinstrument quˆon utilise pour comprendre et d‚velopper notre pens‚e. On a
appris sur la pens•e d…autrui par la lecture, on exprime la pens•e par l…•crit et on
•change des id•es en parlant et en •coutant. Donc, on ne pourrait pas d•velopper la
pens•e, ne poss•dant pas la capacit• d…utiliser le langage. ¦ mesure qu…on d•veloppe
la capacit• d…utiliser le langage, on perfectionne la capacit• de penser et de trouver,
en mŒme temps le sens du monde. On arrive ‚ devenir conscients du fait qu…‰ il y a
une interconnexion trˆs proche entre la pens•e, le langage et le sens du monde Š.109
Le langage nƒest pas seulement un instrument pour expose nos pens€es toutes
faites, mais aussi un instrument pour former les pens€es. En tant qu…Œtres humains,
on est capable de partager les pens•es et les sentiments gr‹ce ‚ la capacit• de
symboliser, ou de faire qu…une chose repr•sente autre chose. Les mots sont les
symboles les plus fr•quents qu…on utilise quotidiennement. Bien que les mots ne
soient que des signes •crits ou des sons qui non pas de sens en soi, les mots d•signent,
pourtant, l…image que les les habitants ont sur les objets, les id•es et les autres aspects
de l…exp•rience humaine. Dans certains cas le sens conventionnel des mots utilis•s
va d•terminer ce qui est impliqu• ‚ part le fait qu…il aide ‚ d•terminer ce qu…on a dit.
109
Hampshire S. - Philosophy of Mind ‡ Department of Philosophy, Princeton University,
1966;
120
Les symboles du langage, les mots, peuvent prendre deux formes diff•rentes ; ils
peuvent Œtre des signes •crits ou des sons prononc•s, signes qui portent une charge
•lectrique. Donc, un symbole peut Œtre prononc•s ou •crit, et les deux modalit•s,
l…•crit ou l…oral, vont communiquer l…objet auquel on se r•fˆre, ‚ condition que d…autres
personnes partagent et comprennent ce que le symbole signifie. Puisque l…utilisation
du langage nous paraŽt si naturelle, rarement on conscientise le fait que le langage est
vraiment un systˆme de signes •crits et de sons prononc•s qu…on utilise pour repr•senter
les aspects vari•s de l…existence. Ces signes et sons offrent la possibilit• de
communiquer les id•es, les opinions aux autres, communication bas•e sur la
compr•hension r•ciproque de ce que les symboles et les signes symbolisent.
¦ certains •gards le langage est comme un groupe d…immeubles symboliques. Les
immeubles de base sont les lettres qui symbolisent des sons vari•s. Les lettres, ‚ leur
tour, se combinent pour formes des groupes plus grands d…immeubles appel•s mots.
Les mots sont utilis•s pour repr•senter des aspects divers de notre exp•rience. Les
rˆgles d…une langue disent la modalit• d…organiser les mots dans des combinaisons
diverses appel•es propositions. Les propositions sont utilis•es pour repr•senter les
diff•rentes liaisons entre les divers aspects de notre vie.
Une approche linguistique du langage est profitable pour tenter de mieux comprendre
la modalit• dans laquelle on cr•e le sens et ensuite on le partage.
Le mot, comme signe verbal, repr•sente une unit• de deux composantes : le son ou
la partie mat•rielle, d…une part, et le sens ou la partie intelligible, d…autre part. Chaque
mot, ou bien chaque signe verbal, est une combinaison entre le son et le sens ou,
autrement, entre le signifiant et le signifi€ (le lien entre les deux est du type rectoverso d…une feuille de papier).
Bien que l…existence de cette combinaison soit tout ‚ fait •vidente, sa structure reste
peu comprise. Une s•quence de sons peut fonctionner comme un v•hicule de
transmission d…un sens, mais comment accomplissent les sons cette fonction ? Quelle
est la relation entre le son et le sens d…un mot, entre le signifiant et le signifi• ?
Ferdinand de Saussure a attribu• au signe linguistique deux caract•ristiques essentielles
qui aident ‚ comprendre cette relation. L…analyse des phonˆmes (des sons) et,
particuliˆrement, des qualit•s distincte qu…ils peuvent recevoir, permet de figurer la
premiˆre caract•ristique, ‚ savoir •l€arbitraire du signe linguistique€. Dans son Cours
100/68, Saussure affirme que dans le cadre d…un mot, …le signifi•… n…est pas li• par
une liaison interne ‚ la s•quence de phonˆmes qui sert comme ˜signifiant… : ˜ On
pourrait le repr•senter, tout aussi bien, d…une autre maniˆre ; cela est prouv• par les
diff•rences entre les langues, ou bien par l…existence de plusieurs langues ˜ ‡ le mŒme
signifi• ˜table…, par exemple repr•sente un autre signifiant en anglais ou en allemand.
Bien qu…il n…y ait pas de sens en soi, mais il est repr•sent• par le signifiant, on interprˆte
le sens d…un mot, d…un signe linguistique. Il est aussi important, d…une part, le sens, le
121
signifi• mais aussi la forme que le signifiant prend ; le dernier n…intervient pas, n…a
pas d…effet sur le sens.
En linguistique la nature du signifiant a donn• naissance ‚ plusieurs discussions,
toutes centr•es sur son degr• de ˜r•alit•… : toutes les directions parues dans le temps
ont conclu finalement sur le fait que le signifiant nƒest pas une ˆchoseƒ, mais sa
repr€sentation mentale. ¦ son tour Saussure marquait la nature mentale du signifiant
en l…appelant le concept : le signifi• ˜table… n…est pas la table en soi, mais son image
dans l…esprit de celui qui parle. Dans ce sens l…analyse des StoŸciens semble Œtre plus
compr•hensive, car ils font le diff•rence entre phantasia logiki ‡ la repr•sentation
mentale, tinganon Œ la chose en soi/vraie et lekton Œ la forme (qu…on prononce) : le
signifi• n…est ni la repr•sentation mentale, ni la chose en soi, ni la forme ; n…•tant ni
acte de conscience, ni chose r•elle, il peut Œtre d•fini, seulement, par le prisme du
processus de signification, d…une maniˆre quasi-tautologique il repr•sente ˜quelque
chose… que veut transmettre la personne qui utilise le signe.
Selon ce qu…on vient de dire, il y a des facteurs qui influencent directement les
repr•sentations mentales de chacun et de la sorte la maniˆre dans laquelle on entre en
relation. Dans cet ordre d…id•es il serait int•ressant de prendre en consid•ration : les
sensations, les perceptions et les aperceptions.
Les sensations sont des •motions subjectives que les individus •prouvent ‚ la suite
de l…intervention de certains facteurs objectifs, mat•riels qui agissent du milieu externe
ou interne.
La d•termination d…une sensation d•pend de l…intensit• de l…excitant. Plus l…excitant est
fort, plus la sensation subjective est intense. Les objets et les ph•nomˆnes du monde
qui nous entourent possˆde, le plus souvent, un grand nombre de traits caract•ristiques,
de grandeur, de duret•, de couleur, d…odeur, de go†t, d…animation ; et chacun peut
g•n•rer ‡ tant•t simultan•ment, tant•t successivement ‡ des sensations. L…int•gration
de toutes les sensations d•termin•es par l…action du mŒme objet sur le mŒme individu,
g•nˆre un processus de connaissance sup•rieur ‚ la sensation, la perception.
La perception est donc le processus psychique de connaissance par lequel les objets
et les ph•nomˆnes du monde objectif, en agissant directement sur les organes sensitivosensoriels d…un individu sont refl•t•s dans la totalit• de leurs traits qui constituent un
tout entier.110
On a d•montr• le fait que les excitations subliminales peuvent influencer les structures
cortico-subcorticales avec lesquelles les fibres nerveuses entrent en connexion en
modifiant leur excitabilit• et leur r•activit•, soit ‚ cause de leur intensit• r•duite, ou
du temps trop court d…apparition. Cela fait que, dans certaines conditions, la r•p•tition
insistante de certains stimuli subliminaux puisse d•terminer, par accumulation, des
effets liminaux. On a constat• que l…inscription sur une pellicule de certaines images
110
Ažgian, B. (2004) - G„nduri despre via‡ˆ …i nefiin‡ˆ - Editura Ardealul, Tg-Murež, p. 22;
122
horripilantes d…une maniˆre discontinue (et donc sans la possibilit• de g•n•rer d…images
cons•cutives, et de leur continuit• ‚ une vitesse de 16 s•quences par seconde) ne
d•termine pas l…apparition visible de ces s•quences au moment du d•roulement du
film, mai g•nˆre, pourtant, un •tat inexplicable d…anxi•t•.
Tout comme le territoire subliminal d…existence des sensations, o• leur intensit•, trop
petite ne peut pas produire l…apparition des sensations correspondantes, il y a aussi
un territoire supra-maximal, o• l…intensit• des stimuli d•passe la capacit• relative des
structures d…analyse, de sorte que, la r•action sensitive-sensorielle ne peut plus se
produire, l…apparition des sensations sp•cifiques •tant remplac•e parfois par le
l…inconfort et/ou la douleur.
Le spectre •lectro-magn•tique est trˆs large. Le spectre visuel se trouve entre les
rayons ultraviolets et ceux infrarouges, et les longueurs des ondes de ce spectre se
mesurent entre 396 et 760 nanomˆtres (c…est-‚-dire en millioniˆmes de millimˆtre).
Tout ce qu…on trouve au-dessous de 396 nm se trouve sous le seuil minimal et constitue
des impulsions visuelles subliminales et, par cons•quent, elles ne sous pas visibles ‚
l…–il humain et tout ce qui se trouve au-dessus de 760 nm se trouve au-dessus du
seuil maximal et constitue des impulsions sur-maximales qui ne sont pas visibles ‚
l…–il humain. Donc, la plus grande partie du spectre •lectro-magn•tique ne peut pas
Œtre saisi par l…homme avec les moyens habituels de l…–il humain. Cela ne signifie
pas que l…organisme humain n…est pas soumis en permanence aux influences plus ou
moins nocives des radiations subliminales et supra-maximales.
Il faut tenir compte du fait qu…un excitant subliminal qui se r•pˆte dans certaines
conditions de fr•quence et de succession chronologique peut intensifier graduellement
l…excitabilit• des structures nerveuses sur lesquelles on l…applique de sorte que, ‚ un
moment donn•, il peut d•passer le seuil minimal et g•n•rer une sensation consciente,
fait de grande importance dans la vie sociale.111
Donc, on accŠde ‹ de diff•rents niveaux de r•alit•, telle la r•alit• visuelle (bas•e sur
le domaine de travail de l€•il physique) ou la r•alit• visible, comme une forme de
r•alit• ou niveau physique de r•alit• visuelle ; il suit par compl•mentarit•, une
r•alit• invisible, en dehors du spectre visible de l€•il humain.
En ce qui concerne le sens auditif, on per•oit les ondes sonores aux vibrations
comprises entre 16 et 20.000 cycles par seconde, leur longueur d…onde •tant entre
0,0117m et 27m. Au-dessous de 16 vibrations par seconde, les ondes sonores se
trouvent sous le seuil minimal, •tant imperceptibles, tandis que les ondes sonores ‚
plus de 20.000 vibrations par seconde, •tant au-dessus du seuil maximal, sont, soit
imperceptibles, soit, parfois nocives.
111
Ažgian B. (2004) - G„nduri despre via‡ˆ …i nefiin‡ˆ - Editura Ardealul, Tg-Murež, p. 26;
123
Concernant le sens vibrateur, le seuil minimal est constitu• par la fr•quence de 8-10
vibrations par seconde, au-dessous de cette fr•quence elles ne sont plus saisissables.
La r•alit• sonore humaine est d•finie comme une r•alit• d•termin•e uniquement par
le domaine de travail de l…oreille, en tant que r•cepteur physique (dans le sens qu…on
peut touch• l…oreille) ; il en r•sulte une autre r•alit• qui n…est pas per•ue par l…oreille,
mais qui pourrait tenir, aussi, d…une r•alit• intangible, mais sonore ‡ la r•alit• insonore.
Suit la r•alit• gustative humaine qui n…est pas d•couverte qu…au moment o• la salive
entre en action et, si la salive peut dissoudre chimiquement ou peut se combiner avec
la substance qui se trouve dans un des trois •tat d…agr•gation, mais principalement
avec l…•tat solide et en dehors de ce m•lange il y a une autre r•alit• non-gustative.
‰ Par le concept de communication •nerg•tique, notre esprit son peut Œtre restart• ou
enseign• de nouveau ‚ recevoir et ‚ d•coder les signaux de la r•alit• environnante,
invisible, insonore, non-gustative, non-tactile, non-olfactive Š.
En comparaison avec la sensation, la perception constitue un niveau sup•rieur
d…interpr•tation et d…int•gration de l…information sur le monde ext•rieur et su notre
propre Moi. La sup•riorit• r•side dans la r•alisation d…une image synth•tique, unitaire
o• les objets et les ph•nomˆnes qui agissent directement sur nos organes de sens
sont refl•t•s comme totalit•s int•grales, dans leur individualit• sp•cifique. Du point
de vue neuro-physiologique, ‚ la base de la formation d…une image perceptive se
trouvent l…activit• des zones sociatives-int•gratives des catalyseurs et l…interaction
entre les divers catalyseurs.
La perception d…un mŒme objet par plusieurs catalyseurs est, •videmment, plus
efficiente que la perception par un seul. ¦ cause de la sp•cialisation fonctionnelle
relativement •troite, chaque catalyseur ne peut pas refl•ter la r•alit• que d…une maniˆre
fragmentaire, unilat•ralement. Tout objet concret, si simple qu…il paraisse, possˆde
une multitude d…aspects, traits et relations, qui ne peuvent par Œtre contenus par un
seul analyseur. La diversification des catalyseurs a •t• impos•e, au cours de l…•volution,
par la n•cessit• de contenir une gamme plus •tendue de traits et aspects de la r•alit•
objective pour une meilleure adaptation ‚ ses influences. Mais justement pour que la
valeur de la perception devienne plus grande, il est devenu n•cessaire que le principe
de la diff•rence et de la sp•cialisation soit compl•t• par le principe de l…interaction et
de l…int•gration plurimodale. La sup•riorit• qualitative que re•oit la perception
humaine, est due, en grande partie, au d•veloppement de la fonction d…int•gration
plurimodale et ‚ l…interaction entre les images monomodales et plurimodales. L…image
perceptive ne se r•alise pas comme une empreinte m•canique de type passif des ‰
empreintes Š de l…objet dans le cerveau. Elle est le r•sultat d…un processus actif,
orient• et subordonn• ‚ des buts concrets de l…activit• de scientifique (th•orique) ou
pratique. Le d•roulement de la perception est toujours soutenue et favoris•e par une
124
s•rie d…op•rations qu…on effectue avec et sur l…objet per•u : actions de d•placement,
de positionnement, d…essayage, de mesure, de d•composition etc.
Gr‹ce ‚ ces actions, l…image perceptive acquiert l…ad•quation et la pr•cision n•cessaires
pour r•gler le comportement et l…activit•.
En r•alit•, le processus perceptif a un d•roulement en phases dont l…orientation, la
d•tection, la discrimination, l…identification, l…interpr•tation.
¦ c•t• des formes simples de la perception, il y a des formes complexes : la perception
de l…espace, du temps, du mouvement.
La perception reste le problˆme central, quels que soient les formes, le contexte et les
niveaux de la communication humaine. La premiˆre d•couverte faite sur la perception
peut Œtre une simple exp•rience d…illusion. On ferme les yeux pour quelques secondes.
Quand on les rouvre, on saisit, apparemment tout de suite, ce qui nous entoure.
L…impression de simultan•it• est fausse ; la perception est un processus sensoriel et
mental, avec une certaine dur•e et s•quences dans le temps.
La perception est le processus de conscience des stimuli internes et externes qui
provoquent les sens. Elle concerne les ph•nomˆnes sensoriels et mentaux par lesquels
prend naissance l…image primaire, unitaire des objets et des ph•nomˆnes qui agissent
sur les organes de sens.
La perception influence les stimuli qu…on r•ceptionne, ainsi que les significations
qu…on leur donne. L…intervention de la perception dans la communication fait qu…il
n…y ait plus une correspondance parfaite entre les messages •mis (les mots, les sons
de la voix, le mouvement des lˆvres ou des yeux, les signes •crits et dessin•s, les
odeurs) et les significations que le cerveau du destinataire leur attribue. Souvent, le
message re•u diffˆre de celui qui est envoy•.
Le processus de la perception r•side dans trois phases parcourues par le stimulus du
moment de son impact avec l…organe sensoriel jusqu…au moment o• l…on extrait, au
niveau c•r•bral, le message qu…il contient.
š la sensation comme forme de stimulation sensorielle provoqu•e par l…•nergie
des stimuli ;
š l…organisation de la stimulation sensorielle ;
š l…interpr•tation/la repr•sentation.
On ne peut pas s•parer ces phases car elles s…entre-p•nˆtrent, se continuent, se
superposent et se mŒlent l…une avec l…autre.112
La communication peut, plus ou moins, alt•rer par des erreurs de perception et,
implicitement, le processus de n•gociation. Leur existence est inh•rente ‚ l…Œtre
humain. Personne ne peut •chapper, d…une maniˆre absolue, aux erreurs normales
de perception.
112
Prutianu, ¥. (1998) - Comunicare …i negociere ‰n afaceri - Editura Polirom, Iaži, p. 213;
125
Dans la communication-n•gociation on peut rencontrer les erreurs de perception
suivantes : la th•orie de la personnalit• implicite, l…effet de halo, la pr•diction autor•alis•e, l…effet de tol•rance/intol•rance, l…effet de premier et dernier, l…effet de
st•r•otypie.
š
La th•orie de la personnalit• implicite
Elle vise un ensemble de rˆgles d…association de certains attributs avec les autres. Par
exemple, on dirait qu…une personne active et passionn•e est intelligente, aussi. En
fait il pourrait ne pas avoir de logique et de raison pour cette association. Dans ce cas,
ce qu…on fait, c…est la construction mentale de la personnalit• implicite. On met
ensemble des traits et des comp•tences qui jurent ensemble.
š
L€effet de halo est une cons•quence de la th•orie de la personnalit•
implicite
Le halo dont on entoure certaines personnes n…est pas toujours justifi•. Si l…on voit
une personne trˆs comp•tente et dou• dans un domaine, on est prŒt de lui attribuer
des comp•tences et des talents dans beaucoup d…autres domaines. L…effet de halo qui
accompagne la perception de certaines personnes dure et il r•siste aux arguments.
š
La pr•diction auto-r•alis•e
Appel• aussi perception tendancieuse, elle se produit lorsqu…on attend longtemps
que quelque chose arrive, de sorte qu…on fait des efforts de le percevoir ainsi, mŒme
Dans le cadre d…une n•gociation, si l…on a trop peur que l…adversaire soit un as ‚
obtenir des contrats favorables, on va le percevoir comme tel, mŒme si la v•rit• est
autre. La perception tendancieuse peut nous d•terminer ‚ consid•rer une personne,
un march•, une institution quelconque comme nous le voulons et non pas comme ils
sont en r•alit•. .
š
L€effet de tol•rance et d€intol•rance
La douceur, l…indulgence, la permissivit•, la tol•rance peuvent nous mettre
dans la situation de prŒter trop d…importance ‚ des caract•ristiques que nous
consid•rons positives et moins d…importance ‚ d…autres que nous consid•rons
n•gatives. Les tol•rants et les indulgents pourront percevoir positivement une situation
ou une personne, mŒme s…ils n…ont sur quoi se baser.
L…intol•rance agit d…une maniˆre similaire, mais dans un sens contraire. Une personne
critique et intol•rante va accentuer le c•t• mauvais des choses, va chercher, d…abord
les fautes.
‘
L€effet de premier et de dernier
Les premiˆres informations provoquent la premiˆre impression qui tend ‚ se confirmer
elle-mŒme. Les informations ult•rieures sont filtr•es pour qu…elles complˆtent la
premiˆre impression. C…est ce qu…on appelle l…effet de premier ou de primordialit•.
Les derniˆres informations qui sont les plus r•centes ont, de nouveau, un effet plus
puissant car elles sont plus fraŽches. C…est l…effet de dernier ou de r•cent.
126
Ces effets sont cruciaux dans la communication manag•riale. Dans le cas d…un discours,
l…ordre des arguments doit Œtre attentivement •tabli. Seulement les plus importants se
trouvent au d•but et ‚ la fin. Le premier argument doit Œtre le plus fort. Les plus
faibles sont plac•s au milieu. ‰ C…est comme si l…on ouvrait le jeu par un as et on le
fermerait par un autre.Š113 On doit contr•ler l…ouverture et la fin.
‘
La st•r•otypie et la g•n•ralisation
La st•r•otypie nous empŒche de voir chaque individu, •l•ment et situation, s•par•ment.
Chacun de ces types d…erreurs de perception, et toutes ‚ la fois peuvent causer de
graves distorsions dans les messages re•us et peuvent nuire s•rieusement la
compr•hension ‚ l…•gard des partenaires, quels qu…ils soient.
Par la perception extrasensorielle on poursuit le ph•nomˆne de captation et de
quasi-conscience de certaines informations de l…environnement, dans les conditions
o• excitation normale avec des stimuli tangibles des analyseurs humains connus est
exclue.
On a •mis l…hypothˆse que tous les Œtres humains seraient capables, de performances
troublantes, mais leur activit• est inhib•e par le style de vie moderne et par le confort
quotidien. Les bienfaits de la technique sont ceux qui cr•ent plus de ‰ prothˆses Š qui
limitent les habilet•s naturelles de l…homme. Par exemple, on peut supposer que la
t•l•pathie est inhib•e par l…existence du t•l•phone ou d…autres moyens modernes de
communication.
‰ “tant cr•• selon le visage et la ressemblance divine, on a donn• ‚ l…homme le
pouvoir et la maŽtrise du corps avec toutes ses fonctions et ses limites, de l…esprit, et
de toutes les choses cr•es.Š114
Le corps physique est un •l•ment de la triade surconscient-subconscient-conscient
dans la perspective psychologique, ou esprit-‹me-corps dans la perspective spirituellescientifique. La vie de l…homme pr•sente un permanent aspect relationnel, comme la
sensation dans le corps et dans le psychique de soi ou de l…environnement, la
communication avec soi ou avec l…environnement. Il en r•sulte ainsi la vie de la
pens•e qui se manifeste d…une maniˆre •motionelle‡affective et/ou intellectuelle. La
pens•e appartient autant au plan ext•rieur qu…au plan int•rieur de l…homme. Si le
ph•nomˆne d…identification se produit de/depuis l…‹me vers le monde ext•rieure alors
l…Œtre sup•rieur ‰ dort Š. Lorsque l…identification se fait en concordance avec la triade
Esprit-§me-Corps, la matiˆre irradie, et, de son •tat potentiel d…•nergie, elle se
transforme en •nergie de mouvement et le corps irradie vers des niveaux sup•rieurs
d…•nergie.
113
Prutianu, ¥.(1998) - Comunicare …i negociere ‰n afaceri - Editura Polirom, Iaži, p. 200;
D.E.,&A. Manolea - Influen‡a distalˆ. Teoria …i practica vindecˆrii la distan‡ˆ - Editura
Aldomar Extrasenzorial, Bucurežti, 2000, p. 131;
114
127
Le conscient accumule des informations sur la nature qui l…entoure re•ues par
l…interm•diaire des sens primaires : la vue, l…ouŸe, l…odorat, le toucher, le go†t.
Par l…interm•diaire des •l•ments sensoriels de r•ception, les organes de sens
transmettent les informations re•ues au n•ocortex, c…est-‚-dire au niveau conscient.
Celui-ci centralise, condense les sens re•us sous forme d…informations. Nous
d•pendons ainsi totalement de l…exactitude et de la cr•dibilit• d•sinformations fournies
par ces sens. Voil‚ pourquoi il est essentiel d…entraŽner nos sens.
Exercer nos sens ne signifie seulement les utiliser, mais il est n•cessaire d…apprendre
‚ juger avec leur aide, apprendre ‚ sentir. On voit, on entend, on touche comme on a
appris. Il faut apprendre ‚ contr•ler une sensation par une autre, la sensation visuelle
par le toucher, par exemple, pour s…habituer ‚ percevoir exactement les figures, les
distances, les images visualis•es.
Les organes de sens transforment les formes diverses d…•nergie : calorique, lumineuse,
physique, sonore en •nergie nerveuse qui est pareille ‚ l…•nergie •lectrique qui constitue
le support •nerg•tique du transfert d…informations au niveau du cerveau et du corps.
Tout sentiment profond ou toute imagination claire, d•taill•e se grave dans le
subconscient, et d…ici, en temps, en fonction du flux informationnel stimulent du
niveau du conscient, il est ext•rioris• dans les moindres d•tails en fait, histoires,
sentiments ou •tats psychiques agr•ables ou d•sagr•ables.
Le seul obstacle dans le d•roulement de ce processus devient l…homme lui-mŒme.
‚ Si l€on trouve ‹ notre cerveau les m•thodes pour renoncer aux algorithmes, aux
phases, aux •tapes de d•codification et de recodification de la r•alit•, notre cerveau
est capable de se r••duquer, peut-Œtre dans certaines limites, peut-Œtre toujours dans
le spectre de la r•alit•. La perception est une modalit• de travail de l…esprit, o’ l€esprit
est une sorte de banque de donn•es qui ramasse et enregistre sur un hard Œle cerveau
Œ les repr•sentations. Malheureusement ce sont des repr•sentations qui tiennent au
dualisme, car c€est ainsi qu€on apprend ‹ percevoir la r•alit•. Si l€on part en sens
inverse et on commande au cerveau de renoncer aux repr•sentations bipolaires et de
croire que tout est une exp€rience et une illusion, jusqu€au moment o’ l€esprit
commence ‹ d•coder d€autres messages de la vraie r€alit€, c€est-‹-dire commence ‹
acc•der et ‹ op•rer sur d€autres niveaux de r•alit•, non seulement la r•alit• per“ue,
la connaissance transcendantale peut se produire et on peut exp•rimenter, par les
extra-sens de nouveaux canaux de communication qui tiennent au corps physique de
l€homme, canaux qui ne sont pas activ•s, mais on en est dot• dŠs la naissance. Un
argument scientifique est repr•sent• par l€exp•rimentation de Daniel Goleman
concernant la communication •nerg•tique du nouveau-n• avec un autre nouveau-n•
qui souffre et se met ‹ pleurer. ƒ
Depuis le d•but de la civilisation humaine la connaissance a toujours agi comme
moyen de contr•le de l…intellect humain. Les gens qui se sont remarqu•s dans le
128
domaine politique et non seulement les dictateurs, ont d•lib•r•ment utilis• la
connaissance pour assurer leur contr•le des masses et obtenir ainsi leur place dans
l…histoire. De la mŒme maniˆre la religion a •t• utilis•e comme un type de force pour
contr•ler la raison, pour manipuler psychologiquement des millions de gens et r•pandre
le dogme le plus possible. Plus encore, les gouvernements ont depuis toujours ressenti
le besoin de garder les gens loin de certains types d…informations, par la censure, en
gardant certaines parties de ces informations loin du public, ou la mystification. Dans
ces conditions, beaucoup de gens ont pos• la question pourquoi les groupes et les
organisations sont prŒts ‚ payer de grandes sommes d…argent pour avoir le contr•le
de nos esprits. C…est, peut-Œtre l…une des raisons pour lesquelles l…humanit• a chang•
son point de vue sur la connaissance en disant qu…elle est nocive. Et qu…il ne faut pas
connaŽtre certaines choses pour notre propre suret•.
Si l…on part du constat que les gens ont peur de ce qu…ils ignorent, on a donc
raison de conclure que la peur de connaŽtre, comme concept, est une modalit• trˆs
claire de la mal interpr•ter. La connaissance a toujours •t• une b•n•diction mais
aussi un fardeau et c…est cette dualit• qui probablement, les a mis devant un dilemme
s•culaire. Les gens se sont toujours h‹t•s ‚ bl‹mer la connaissance, mais la
connaissance sans avoir ‰ le recouvrement Š de l…interpr•tation n…a aucun effet, car
seulement, dans la tŒte d…un homme la connaissance peut d•tenir le statut d…un danger
ou d…un salut.
‚ On se laisse manipuler par les perceptions, parce que, dŠs l€enfance, la famille, le
milieu social nous oblige ‹ utiliser seulement certaines perceptions que notre cerveau
ou esprit valide dans le processus d€apprentissage comme •tant vraies ou fausses. ƒ
L…approche de la r•alit• est, ainsi, une approche limit•e par les perceptions. Pour
comprendre la nature de la connaissance, il faut prendre en consid•ration les deux
facettes, la partie subjective et la partie objective. Avant d…Œtre roul• par le philtre du
jugement humain, la connaissance est purement objective. Par exemple, quand naŽt
un enfant, les gens qui sont les t•moins de l…•v•nement, parents, m•decins, possˆdent
la connaissance collective-objective qu…une nouvelle vie a commenc•. D…autre part,
une fois l…•v•nement pass•, la raison humaine se met ‚ filtrer l…•v•nement et l…enrichir
par des interpr•tations subjectives. La mˆre de l…enfant peut penser que le nouveaun• deviendra quelqu…un d…important, qui va d•couvrir un traitement de succˆs contre
le cancer. En mŒme temps, les m•decins qui prennent part ‚ la naissance de l…enfant
peuvent penser que celui-ci s…ajoute au boom de la population globale qui mˆnera
l…humanit• plus prˆs de sa disparition. Par cons•quence, mŒme si tous ont eu le mŒme
raisonnement objectif, initial sur l…•v•nement, quelques minutes plus tard ils lui ont
donn• des interpr•tations diff•rentes, ce qui signifie qu…ils ont abouti ‚ un type subjectif
de connaissance, le produit de leur raison individuelle qu…ils comprennent
129
parfaitement. Cette situation repr•sente un exemple pour n…importe quel contexte
dans lequel on entre en contact avec une information.
La question r•elle sur la nature de la connaissance est, en fait, celle qui se r•fˆre ‚ la
raison pour laquelle il y a tant de types d…interpr•tations subjectives, lorsque la
connaissance est purement objective. La r•ponse ‚ cette question peut Œtre que les
gens ne sont pas •lev•s et ne vivent pas dans des circonstances identiques ; au contraire,
ils possˆdent des exp•riences diff•rentes qui produisent des visions diff•rentes sur la
vie ‡ voir les significations diff•rentes de certains symboles de cultures diff•rentes.
Chaque fois qu…on est expos• ‚ une nouvelle information, notre esprit l…analyse
automatiquement et chaque fois, d…une maniˆre subjective, pour la rendre conforme
‚ notre base de connaissance, op•ration qui ‚ son tour complˆte un cycle qui a •t•
commenc• ‚ la naissance et qui a continu• depuis avec toute autre chose nouvelle
avec laquelle on est entr• en contact. Le fond commun de la connaissance humaine
est form• de principes moraux et •thiques et tous ont un impact diff•rent, mais profond
sur la modalit• d…interpr•ter toute nouvelle information. Les principes et le langage
repr•sentent des sections importantes de vie que nous avons apprises car les
conventions sociales, avec lesquelles on s…est habitu• ‚ vivre, et, jusqu…‚ un point
nos exp•riences personnelles, nous les ont impos•es.
L…un des facteurs qui a eu, probablement, la plus grande influence sur notre fa•on de
raisonner et d…interpr•ter la connaissance, est le langage, la modalit• principale par
laquelle nous recevons et nous communiquons la connaissance. Malheureusement,
le langage est un instrument imparfait, dans le sens qu…il lui manque la pr•cision et
au moment o• on l…utilise extensivement, il va surcharger l…imagination, car cette
derniˆre devra compl•ter l‚ o• la connaissance a des d•fauts. MŒme le ton qu…on
utilise parfois pour communiquer quelque chose peut donner une certaine dose de
subjectivisme aux mots ou mŒme changer leur signification associ•e dans la
perspective de la communication •nerg•tique, soit dans sa forme •crite, orale, soit
non-verbale.
Le but id•al du langage est d…exprimer dans des mots un message identique ‚
celui que nous envisageons, mais souvent cette chose n…est qu…une illusion, du moment
o• les gens utilisent divers types de vocabulaire et l…interpr•tation donn•e aux mots
peut varier beaucoup ‚ cause des fonds culturels.
En plus, une autre faiblesse du langage est le fait que les gens peuvent facilement
manipuler, par l…interm•diaire du caractˆre subtil des mots, les opinions des autres
individus et ont, ainsi, une plus grande influence sur la maniˆre dans laquelle les
autres re•oivent et analysent l…information qu…ils prennent d…autrui.
De nouveau, le problˆme n…est pas li• ‚ l…information qu…on d•tient, mais plus aux
m•thodes et au type de langage utilis• lors de la communication.
130
La connaissance, dans sa forme la plus pure, ne repr•sente pas une cause de la douleur
ou du plaisir, comme on la lui attribue souvent. Il faut qu…elle traverse une seule fois
la vaste •tendue de l…esprit humain pour recevoir des propri•t•s subjectives. Elles
sont acquises ‚ la suite du fait qu…on est expos• ‚ un flux constant de connaissance le
long de la vie, ce qui nous pousse ‚ nous d•velopper comme Œtres humains et devient
la base de notre exp•rience, de notre degr• de moralit• et d…•thique, du langage. Tous
ces facteurs contribuent ensuite ‚ alt•rer notre perception sur la connaissance qu…on
re•oit et qui, ‚ son tour, complˆte un cycle perp•tuel de l…interpr•tation et de la
manipulation de la connaissance objective.
Beaucoup de managers n…arrivent pas ‚ comprendre ces principes complexes et, ‚
cause de l…ignorance, ils deviennent les victimes, paradoxalement, des cons•quences
de la possession d…une vaste quantit• d…information. ‰ La connaissance est un
instrument extrŒmement fort et on doit, donc, le traiter avec respect, qui souvent
disparaŽt aval• par le d•sir avide de poss•der de plus en plus d…information. Š115
Le sujet, expos• volontairement ou involontairement ‚ l…action de certains stimuli,
ne s…arrŒte pas seulement ‚ les s•lectionner, d•coder, assembler, ajuster et compl•ter,
mais interprˆte et repr•sente mentalement l…information transmise.
Les interpr•tations et les repr•sentations ne se fondent pas exclusivement sur la base
de l…information apport•e par les stimuli. L…exp•rience individuelle, les besoins, les
d•sirs, les attentes, la culture, les croyances et le systˆme de valeurs y interviennent
en force. On y ajoute la disposition psychique et •motionnelle.
Si plusieurs gens sont expos•s au mŒme message, cela ne veut pas dire que les
interpr•tations doivent Œtre les mŒmes. Au-del‚ de l…exp•rience et de la mentalit•,
mŒme leurs systˆmes de repr•sentation sensorielle peuvent diff•rer. L…un d…eux peut
fonctionner avec pr•dilection dans le registre auditif, l…autre dans celui visuel, et un
autre dans le registre kinesth•sique. Les repr•sentations peuvent Œtre discordantes,
contradictoires ou bien conflictuelles. Le mŒme individu, dans des moments et
dispositions diff•rentes va interpr•ter autrement des messages identiques.
La repr•sentation mentale des informations fournies par les sensations est le r•sultat
des processus sensoriels et mentaux qui accompagnent la perception. Cette
repr•sentation reste en l…absence de l…objet per•u, mais il est autre chose qu…une
sensation r•manente.116
La repr•sentation est l…image sensorielle des objets et des ph•nomˆnes de la r•alit•
ou de la fiction, •voqu•e mental en leur pr•sence ou absence.117
115
Tarko, V. - Povestea pe care o spune …tiin‡a versus basmele religiilor Prutianu, ¥. - Comunicare …i negociere ‰n afaceri- Editura Polirom, Iaži, 1998, p. 198;
116
131
Les repr•sentations sont des re-pr•sentations des exp•riences subjectives, des modˆles
int•rioris•s des objets et des ph•nomˆnes per•us ant•rieurement par des sensations.
Les m•canismes par lesquels on interprˆte les images sensorielles ont une grande
importance pour la communication managerielle.
La repr•sentation est le premier niveau d€organisation de l€activit• mentale autonome,
ind•pendant de la pr•sence et de l…action directe des objets ext•rieurs. Sa source est,
naturellement, les informations fournies par les sensations et les perceptions, et sa
base objective est la capacit• mn•sique du cerveau. L…image de l…objet per•u ne
disparaŽt pas, imm•diatement, une fois finie son action.. Elle continue ‚ persister
pendant une certaine p•riode de temps, sur la base du ph•nomˆne de post-effet. Puis
elle quitte la scˆne de la conscience, en passant dans un •tat latent et en s…imprimant
dans les m•canismes m•moratifs. L…information extraite, retenue y sera soumise ‚
des op•rations d…analyse, de comparaison, de s•lection et de combinaison, en obtenant,
‚ la fin, une image mentale nouvelle, de rang cognitif sup•rieur, qu…on appelle
repr•sentation. Donc, la repr•sentation sera comprise sous un double aspect : comme
processus mental interne d…interpr•tation des informations fournies par les images
primaires (sensations et perceptions) et comme images mentales secondaires des objets
et des ph•nomˆnes per•us ant•rieurement. Partant de ces deux aspects, on peut d•finir
la repr•sentation comme un processus psychique de r•flexion s•lective et sch•matique
des propri•t•s concrˆtes, plus ou moins significatives, des objets et des ph•nomˆnes
donn•s pendant l…exp•rience sensorielle ant•rieure du sujet. L…espace mental
repr•sentationnel a une structure h•t•rogˆne, en plusieurs couches et inclut des images
‚ divers degr•s de vivacit•, d…association et de fid•lit•. En mŒme temps, l…organisation
de cet espace a un caractˆre trˆs dynamique car il y a de permanentes modifications
de positions et de significations instrumentales des images qui le composent : il y en
a qui baissent en intensit•, clart• et importance, d…autres qui en augmentent. Cela
prouve autant le caractˆre actif du processus de la repr•sentation que son implication
permanente pour favoriser et r•gler l…activit• et le comportement. Sur le plan
ontog•n•tique, les m•canismes de la repr•sentation se forment et se consolident plus
tard que ceux de la perception. La premiˆre forme de manifestation et de
fonctionnement de la repr•sentation est le sch•ma de l…objet permanent, qui se
manifeste comportementalement par la recherche par l…enfant de l…objet cach•, puis
la recherche d…un objet ‚ partir de son appellation verbale.
Un saut qualitatif dans l…organisation et le fonctionnement des m•canismes de la
repr•sentation se produit aprˆs l…‹ge de trois ans lorsque la fonction nominatived•signante du langage s…affirme, le mot devenant le principal support et v•hicule du
contenu informationnel structur• dans l…image mentale secondaire. En apparaissant
117
¥oitu L. - Comunicare …i ac‡iune - Institutul European, Iaži, 1997;
132
et en se d•veloppant sur la base de la perception, la repr•sentation est un nouveau
niveau qualitatif sup•rieur de l…activit• cognitive. Elle marque le premier pas sur la
trajectoire de s•paration de l…acte de connaissance du concret imm•diat et sa direction
vers l…abstrait et le g•n•ral. La repr•sentation marque, aussi, le premier stade dans la
structure de l…activit• mentale autonome qui peut se d•rouler nos seulement sous
l…impact d…un stimulus de l…ext•rieur mais aussi selon le d•sir, la cr•ation et la d•cision
du sujet mŒme. La repr•sentation pr•pare ainsi le deuxiˆme saut de l…activit• de
connaissance, le saut de l…image vers la construction conceptuelle que va r•aliser la
pens•e.
La signification du mot n…existe nulle part ailleurs que dans la tŒte de l…orateur ; le
signifiant sonore n…est pas un porteur du signifi• mais un simple stimulus sensoriel et
il peut •voquer le r•cepteur dans la mesure o• il le possˆde d•j‚. L…unicit• de
l…exp•rience linguistique et de vie de chacun d…entre nous entraŽne la non-coŸncidence
des sens que des gens diff•rents confˆrent aux mŒmes mots.
Voil‚ une •pigraphe suggestive du pr•sent ouvrage qui appartient au professeur Sharma
Ghandhara de Calcuta:
... la signification est au-del‹ des mots, images et symbolesi!
L…ajustement auquel se r•fˆre justement cet accord indispensable d…une
communication Le conflit entre les g•n•rations restera probablement pour toujours
une constante de l…existence humaine. Il d•pend de plusieurs facteurs, mais l…asym•trie,
quant ‚ l…exp•rience de vie, n…est, incontestablement, pas du tout ‚ n•gliger : mŒme
si la m•moire du parent n…est plus le miroir fidˆle du pass• (comme le reprochent les
jeunes), on ne peut pas nier qu…il a jadis •t• enfant, tandis que l…enfant n…a pas encore
•t• parent. De mŒme, dans beaucoup de cas, le patron d…une fabrique a •t• dans sa
jeunesse, ouvrier, mais peu d…ouvriers peuvent se vanter avec une exp•rience comme
patron. On ne peut pas am•liorer la communication si l…on ne tient pas compte de ces
in•vitables diff•rences entre les gens et si l…on ne tente pas de s…accommoder avec les
codes d…expression de l…autre, avec ses habitudes linguistiques. Se roder en amiti• et
dans les relations matrimoniales r•side aussi dans l…apprentissage du comportement
communicationnel du partenaire, avec tout ce que cela implique comme verbal et
non-verbal.
3. Le discours • nature et but
Il y a un principe g•n•ralement valable dans le processus de communication, celui de
la coop•ration, qu…on pourrait formuler ainsi : Apporte ta contribution
conversationnelle comme on le demande, au niveau auquel elle a lieu, par le but ou la
direction de l…•change de paroles dans lequel on est impliqu•. On en d•duit les
cat•gories suivantes : quantit•, qualit•, relation, mode.
133
- La cat•gorie de la quantit• est li•e ‚ la quantit• d…information dont on a
besoin et elle comprend les rˆgles suivantes : Apporte ta contribution en
informations comme on le demande. Ne la fais pas plus informative qu€on ne
le demande. (le surplus d…informations peut Œtre confus car il y a la possibilit•
de soulever des problˆmes en dehors de la discussion et on peut avoir un effet
indirect et le public peut Œtre tromp• par l…excˆs d…information). L…effet du
principe de la coop•ration sera garanti par cette rˆgle : Soit respectueux
- La cat•gorie de la qualit• vise le fait suivant : Essaie d€apporter la contribution
qui est vraie Œ Ne dis pas ce qu€on pense comme faux. Ne fait pas d •affirmation
pour laquelle il n€y a pas de preuve ad•quate.
- Finalement, la cat•gorie de mode, qu…on comprend comme quelque chose
li•e ‚ ce qu…on n…a pas dit, comme d…ailleurs les cat•gories pr•c•dentes, mais,
davantage, li•e ‚ la modalit• de dire ce qu…il faut dire ; et la rˆgle est : Soit
clair. ”vite l€obscurit• de l€expression. ”vite l€ambigu•t•. Soit bref. Soit
coh•rent.
Il est n•cessaire de dire que ces rˆgles de la communication efficiente s…appliquent
au niveau de la relation entre le locuteur et interlocuteur. L…auteur Emmanuel Levinas
analyse le rapport entre le locuteur et l…interlocuteur comme ‰ manifestation d…une
raison, le langage •veille en moi et en l…autre ce que nous avons en commun. Mais il
suppose dans son intention d…exprimer notre alt•rit• et notre dualit•. Il joue entre les
Œtres, entre les substances qui n…entrent pas dans leurs mots, mais qui les d•tiennent
La transcendance de l…interlocuteur et l…accent ‚ l…autre par le langage montre que
l…homme est une singularit•. Š118 . Autrement dit, si l…auteur d•sire atteindre un but
efficient dans la communication, il est oblig•, par l…interm•diaire des moyens choisis
de l…arsenal de la culture contemporaine, successivement, de modeler sa pens•e dans
la conscience du r•cepteur actuel ou potentiel, de le synth•tiser des •l•ments de sens
dont les deux agents de l…acte de la communication disposent.
La r•ussite de la communication d•pend de l…ad•quation du contenu et de la forme
d…expression du message ‚ la capacit• de perception et de compr•hension du r•cepteur,
‚ son •tat d…‹me. Il est bien qu…on pr•sente diff•remment les messages devant les
r•cepteurs priv• de pr•jug•s ou dans un •tat d…esprit •quilibr•.
Le message est le symbole ou l…ensemble des symboles transmis par l…•metteur au
r•cepteur. En r•alit• il est plus compliqu• que cette d•finition. Les sp•cialistes parlent
du texte, c…est-‚-dire la partie ouverte, la partie visible du message, concr•tis•e en
mots et musique, la partie invisible contenue dans tout message. Un processus efficient
118
Levinas Emm. - –ntre noi. –ncercare de a-l g„ndi pe celˆlalt - Bucurežti, Editura BIC
ALL, 2000;
134
de communication sollicite de prendre en consid•ration les deux cat•gories de canaux,
la connaissance de la modalit• de fonctionnement, des avantages et des d•savantages
pour pouvoir les utiliser et contr•ler (par exemple, une mauvaise nouvelle provoque
une r•action en moins d…un jour ; quand on transmet une nouvelle sp•ciale la r•ponse
vient dans une semaine).
Les mots, les images, les expressions du visage ou du corps, les signaux, les gestes se
constituent dans des symboles de la communication. Les mots et les gestes peuvent
Œtre interpr•t•s d…une maniˆre erron•e.
Les sens ne sont pas inh•rents aux mots : ‰Une chose a de sens seulement dans le cas
o• ce sens est constitu• ; ce commencement ou cette op•ration de constitution concerne
le rapport de sens que la conscience entretient avec la chose vis•e ‚ Œtre r•alis• dans
le sens. Par cette voie la chose est, de chose-en-soi et devient chose-en-sens Š119 . De
mŒme, les symboles peuvent Œtre interpr•t•s diff•remment par les gens qui n…y sont
pas habitu•s ou ils appartiennent ‚ d…autres cultures. Cette multiplication de sens
donn•s ‚ un mŒme symbole fait que l…•tape de codification de la signification se
confronte aux difficult•s de leur s•lection et combinaison, de sorte que le d•part dans
la communication en est souvent affect•.
Pour Abraham Maslow la communication d•pend d…une s•rie de facteurs qu…il classifie
en trois cat•gories : facteurs personnels, facteurs interpersonnels (sociaux) et facteurs
objectifs.
4. Le processus de communication interculturelle • but, r‚alisation, barriŠres
En parlant des objectifs et des formes du processus de communication on arrive ‚
la conclusion que chaque fois qu…on •crit ou l…on parle, essayant de convaincre,
d…expliquer, d…influencer ou d…accomplir tout autre objectif, par l…interm•diaire du
processus de communication, on poursuit toujours quatre buts principaux :
- Œtre re•u (entendu ou lu) ;
- Œtre compris ;
- Œtre accept• ;
- provoquer une r•action (un changement d…attitude ou de comportement).
Les conditions minimales pour obtenir un impact maximum sur le r•cepteur,
les exigences et les traits du processus de communication sont les suivants :
119
¥tefœnescu D. - Hermeneutica sensului - Bucurežti, Editura Cartea Rom‹neascœ, 1994;
135
š L…information communiqu•e doit Œtre vivante, s•lective, adaptive intelligible
et accessible pour le r•cepteur ;
š La transmission rapide des messages ;
š L…utilisation du langage commun ;
š La simplification et le d•congestionnement des lignes de communication en
d•centralisant l…adaptation des d•cisions aux •chelons inf•rieurs de la
hi•rarchie ;
š La synchronisation de l…•metteur avec le r•cepteur pour avoir le moins de
distorsion ;
š L…•claircissement de l…id•e avant d…en tenter la transmission ;
š L…examen du but de la communication et l…ad•quation du texte/du discours ‚
ce but ;
š La compr•hension du milieu physique et humain o• se d•roule la
communication ;
š Le sondage des opinions (dans l…•tape de planification) de ceux avec lesquels
on va r•aliser la communication ;
š L…examen du contenu et de la nuance du message ;
š Le r•cepteur accomplit les conditions d…une bonne •coute.
Comme on l…avait mentionn•, la communication, comme •change d…id•es et
d…informations, par l…interm•diaire des mots, gestes et attitudes, est fondamentale
pour coordonner les activit•s humaines. Si l…•crit et l…oral, en soi, sont des actions
relativement simples, leur compr•hension repr•sente la difficult• principale de la
communication. Les explications des malentendus, les d•saccords et mŒme des conflits
se retrouvent dans la communication, dans les barriˆres que les gens dressent avec ou
sans intention. ‰ La mise en •vidence des barriˆres dans la communication
interculturelle a mis en doute la possibilit• de la communication en g•n•ral,
l…authenticit• de toute communication. Š120
Parmi les barriŠres dress•es par les gens dans la communication, les plus connues sont :
-Les diff•rences de personnalit•
Chaque homme est unique par sa personnalit•, formation, exp•rience, aspiration ‡
•l•ments qui ensemble ou s•par•s influencent la compr•hension des messages. La
personnalit• r•sulte de quatre facteurs :
š la constitution et le temp•rament du sujet
š le milieu physique (climat, nourriture)
š le milieu social (pays, famille, •ducation)
š les habitudes sous l…effet des influences pr•c•dentes (mode de vie etc.)
120
Borcun, D. - Bazele epistemologice ale comunicˆrii ‡ Bucurežti, Editura Ars Docendi,
2002;
136
Les gens ne naissent pas avec la personnalit• int•grale. Elle se d•veloppe pendant la
vie sous l…influence des h•ritages g•n•tiques, du milieu et de l…exp•rience individuelle.
On n…est pas toujours capable d…influencer la personnalit• d…autrui, mais, au moins
on doit Œtre pr•par• ‚ •tudier notre propre personnalit• pour observer si un changement
dans notre conduite affecte celle du partenaire de la communication (l…une des plus
fr•quentes causes de l…•chec en communication).
- Les diff•rences de perception
La perception est le processus par lequel les individus choisissent et interprˆtent les
stimuli et les informations en fonction de ses propres repˆres et de l…image g•n•rale
sur le monde et sur la vie. ‰ La perception est la connaissance qu…on cherche des
objets ou de leurs mouvements, par le contact direct et actuel ; tandis que l…intelligence
est une connaissance qui se produit alors que les d•tours interviennent et les distances
spatio-temporelles entre le sujet et l…objet augmentent Š.121
La fa•on de regarder le monde est influenc•e par les exp•riences ant•rieures ; les
personnes diff•rentes comme ‹ge, nationalit•, culture, •ducation, occupation,
temp•rament auront d…autres perceptions et vont vivre diff•remment les situations.
Les diff•rences de perception sont souvent la racine de nombreuses barriˆres. Il y a
une grande probabilit• que tout en recevant les messages les gens voient et entendent
justement ce qu…on a pr•vu par le message, mais on n…exclut pas les situations d…erreur
de perception. Donc, une barriˆre s•rieuse sur le chemin de l…interpr•tation objective
des messages est la propre perception. ‰ Il se pourrait donc que les structures
intellectuelles et, en particulier, les cat•gories op•ratoires qui caract•risent l…•quilibre
final de l…intelligence, pr•-existent entiˆrement ou partiellement depuis le point de
d•part, sous la forme de l…organisation commune de la perception et de la pens•e.Š122
Les gens tendent ‚ repousser les informations qui menacent leurs repˆres, habitudes
et la conception du monde. Autrement dit, on est tent• de voir ce qu…on d•sire voir,
on entend ce qu…on veut entendre, en •vitant de reconnaŽtre la r•alit• en soi. De
mŒme, les informations sont accept•es en fonction de la personne dont elles
proviennent, le mode et la situation de leur transmission.
G•n•ralement la communication repr•sente un ph•nomˆne complexe car :
š chacun est tent• de pr•supposer que les gens vont se conduire de la mŒme
maniˆre, dans les mŒmes situations ;
š il y a la tendance de ranger ceux qui nous entourent dans des cat•gories
st•r•otypes : bons, m•chants, intelligents, incomp•tents ;
121
Piaget, J. - Psihologia inteligen‡ei - Trad. D. RAutu, Bucurežti, Editura ¥tiincificœ,
1998;
122
Idem;
137
š la premiˆre impression d•forme les jugements ult•rieurs, en les transformant,
d…habitudes, en pr•jug•s ;
š notre sympathie envers les autres augmente ou baisse dans la mesure o• on
d•couvre ou non des traits, r•f•rences, caract•ristiques communes ;
š Il y a la tendance d…•tendre les faits, les attitudes, les points de vue occasionnels
ou n•gatives ‚ tout le comportement d…un individu (la constatation qu…un
individu ne s…est pas d•brouill• dans une certaine situation et n…a pas r•ussi ‚
prendre une d•cision correcte peut se transformer dans l…opinion qu…il est
incapable, incomp•tent, priv• du sens de l…orientation) ;
š instinctivement, les gens utilisent leurs repˆres et conceptions pour juger
l…autre, convaincus que la v•rit• et la raison leur appartiennent.
Fr•quemment, on oublie le fait qu…il n…y a pas de r•ponses ‰ correctes Š lorsque les
gens sont invit•s ‚ interpr•ter leurs sentiments, attitudes, impressions (par exemple,
les gens peuvent interpr•ter diff•remment un dessin, ce qui ne permet pas d…affirmer
que l…une des interpr•tations a •t• fausse ou vraie).
- Les diff•rences de statut
La position de l…•metteur et du r•cepteur dans le processus de la communication
peut affecter la signification du message. Par exemple, un r•cepteur conscient du
statut inf•rieur de l…•metteur peut d•consid•rer ses messages, mŒme s…ils sont r•els et
corrects. Un •metteur au statut •lev• est, d…habitude, prit pour correct et bien inform•,
ses messages •tant pris comme tels, mŒme si, en r•alit•, ils sont faux ou incomp•tents
- Les diff•rences de culture qui existent entre les participants ‚ la communication
peuvent g•n•rer des blocages quand elles appartiennent ‚ des milieux culturels, sociaux
et religieux diff•rents.
- Le manque de connaissance
Il est difficile de communiquer d…une maniˆre efficiente avec quelqu…un qui a une
autre •ducation, et dont les connaissances sur un certain sujet de discussion sont
beaucoup plus r•duites. Certainement, il est possible, mais il faut de l…habilet• de la
part de celui qui communique, il doit Œtre conscient du d•calage entre les niveaux de
connaissance et les adapter en cons•quence.
- Les problŠmes s•mantiques
Ils sont g•n•r•s par l…utilisation de certains mots d…une autre maniˆre ou de mots
diff•rents de la mŒme maniˆre.
- Difficult•s d€expression
S…il y a des problˆmes ‚ trouver les mots pour exprimer les id•es il est n•cessaire
d…enrichir le vocabulaire.
- Le manque d€int•r†t de l€interlocuteur concernant le message transmis
Si cela est •vident et ‚ comprendre il faut agir avec habilet• pour diriger le message
de sorte qu…il corresponde aux int•rŒts et aux besoins de celui qui re•oit le message.
138
-Les •motions
L…•motivit• de l…•metteur et du r•cepteur peut constituer une barriˆre. La forte •motion
est responsable du blocage presque complet de la communication. Pour •viter ce
blocage il est bien de renoncer ‚ la communication lorsqu…on •prouve des •motions
puissantes. Ces •tats nous rendent incoh•rents et peuvent changer complˆtement le
sens des messages transmis. Pourtant, parfois le r•cepteur peut Œtre moins impressionn•
par la personne qui parle sans •motion et enthousiasme, en la consid•rant ennuyante
‡ l…•motion devient, dans ce cas, b•n•fique.
- Le bruit. Le facteur qui tient au contexte de la communication et peut Œtre produit
par :
š l…utilisation des installations en proximit• de l…•metteur ou du r•cepteur ;
š les signaux abandonn•s sur les canaux de communication ;
š des erreurs de comportement des participants ‚ la communication (tous parlent
en mŒme temps) ;
š l…utilisation par l…•metteur d…un nombre trop grand de mots, mŒme s…ils sont
corrects, car le message se perd en d•tails.
‰ L…inqui•tude de l…homme est li•e ‚ l…attente des •checs en communication et elle
est conditionn•e souvent par la non-conscientisation du danger. Cet •tat non seulement
avertit du danger mais d•termine sa recherche et concr•tisation. L…homme inquiet est
sans aide, sans confiance en soi, ainsi que d•sorganis•. Š123 .
- Difficult•s dans la capacit• de transmettre des informations
Dans cette cat•gorie entrent :
š la documentation insuffisante ;
š la tendance de surdimensionner les explications introductives, inutiles surtout
quand le r•cepteur est habitu• avec le sujet ;
š la tendance de transformer le dialogue en monologue, sois faute de temps ou
de confiance dans le partenaire ou d…int•rŒt ‚ l…•gard de son opinion ;
š l…utilisation des st•r•otypes dans la modalit• de transmettre et de pr•senter
(l…int•rŒt du r•cepteur baisse) ;
š l…utilisation d…un ton •lev• et marque d…irritation (l…intimidation du partenaire
et l…absence de la r•ponse) ;
š l…utilisation d…un langage inad•quat pour le r•cepteur (termes trop usit•s, trop
•lev•s ou strictement sp•cialis•s) ;
š l…absence de l…attention ou habilet• pour diriger le dialogue vers la r•alisation
d…un objectif.
123
Pospai, A. - Schi‡e din istoria psihologiei ‡ Chižinœu, Editura Lumina, 1994;
139
Les rapports interpersonnels efficients ont une importance particuliˆre dans la
communication. Les gens sont de plus en plus diff•rents dans leur tentative de recevoir
la reconnaissance. Ces diff•rences rendent les actions sociales vari•es et d•terminent
le sort de chaque homme. Toute communication est consid•r•e meilleure en
comparaison avec son absence.
5. Le triangle de la connaissance : G€n€ral-Concret-Particulier
La connaissance des caract•ristiques fondamentales du processus de communication,
y compris la n•gociation et la satisfaction des •metteurs et des r•cepteurs, conduit ‚
montrer qu…un bon communicateur adapte son comportement verbal et non verbal ‚
son interlocuteur qui provient d…une autre culture.
Le geste non-verbal en hochant la tŒte verticalement signifie l…affirmation chez les
Roumains et des Fran•ais, mais il est horizontal avec la mŒme signification chez les
Bulgares ; autrement dit, les gestes sont diff•rents, mais ont la mŒme signification de
r•ponse affirmative.
Voil‚ pourquoi l…empathie, l…observation, et l…•coute active sont les principales qualit•s
du communicant pour augmenter la performance de communication interculturelle.124 .
Ces relations du type g•n•ral-concret-particulier et g•n•ral-concret, concret-particulier,
g•n•ral-particulier r•sument admirablement ce qu…on connaŽt en marketing et
management comme segmentation en classe, cat•gories ou groupes ‚ caract•ristiques
homogˆnes, par exemple pour d•finir les mŒmes besoins, attentes, d•sirs et aspirations.
Cette relation ternaire, g•n•ral-concret-particulier s…applique dans le domaine du
management et du marketing, y compris dans l…administration publique. Le g•n•ral
se trouve toujours dans le concret et dans le particulier, le concret se trouve dans le
g•n•ral et dans le particulier et le particulier est compris dans le g•n•ral et dans le
particulier ‡ voir la figure :
124
M.A.NI£¤ ‡ Metode …i tehnici de perfec‡ionare a negocierii …i influen‡a acestora
asupra activitˆ‡ii firmei ‡ Tez de doctorat, Academia de Studii Economice Bucurežti,
coordonator prof.univ.dr. M.Pricop, noiembrie, 2007;
140
G
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P
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Fig. nr. 3 ‡ Triangle de la Connaissance -
L…application du Triangle de la Connaissance dans un processus de communication
interculturelle repr•sente une nouvelle solution ou m•thode d…argumentation qui
conduit avec succˆs ‚ obtenir le r•sultat pr•vu.
Une n•gociation est faite de consid•rations g•n•rales et de situations particuliˆres.
La r•ussite de la n•gociation d•pend de la capacit• ‚ identifier les particularit•s des
deux parties. Ainsi ‚ la fin d…une r•union internationale entre l…aboutissement de la
n•gociation repose sur la mise en •vidence des particularit•s de chacune des parties.
D…un point de vue th•orique, la port•e g•n•rale d…une communication peut Œtre
analys•e par la m•thode ADLU (avantages, d•savantages, limites, utilisations) qui
complˆte avec succˆs l…analyse SWOT.
Les aspects qui influencent la communication en Chine se r•fˆrent ‚ la famille, la
connaissance de la langue, les recettes, le facteur ‰ fait Š etc.
6. Les matrices de la communication et de la n‚gociation interculturelle
appliqu‚es
a. Lƒadaptation culturelle
Les diff•rences culturelles repr•sentent une grande pr•occupation pour l…Union
Europ•enne et les affaires internationales et implicitement pour une n•gociation
r•ussie.
141
L…une des solutions sugg•r•es est d…encourager l…adaptation culturelle ou du processus
d…apprentissage qui peut conduire ‚ accroŽtre la qualit• des relations entre les
partenaires diff•rents du point de vue culturel et ainsi ‚ am•liorer le climat des affaires
internationales.125
L€adaptation culturelle telle qu…elle est examin•e en management se r•fˆre ‚ un
processus de changement o• des parties d…un systˆme vont dans une direction qui
d•termine la croissance de la possibilit• d…adaptation. Comme r•ponse ‚ des milieux
culturels diff•rents, l…adaptation culturelle a lieu lorsque les individus atteignent un
niveau •lev• de conformit• ou de compatibilit• dans le nouveau milieu culturel.126
L…adaptation culturelle est pr•sent•e comme une r•ponse aux interactions
interculturelles et elle est con•ue comme ‰ un changement dans le caractˆreŠ.127
L…importance de l…adaptation culturelle dans les alliances strat•giques internationales
est un m•canisme cl• pour d•passer les diff•rences n•gatives dans les relations avec
les partenaires •tranger ou dans le processus de communication.
Tandis que les partenaires tentent, normalement, d…adapter des produits ou des
programmes aux besoins de chacun, les participants des n•gociations interculturelles
doivent s…adapter autant au niveau culturel que du point de vue des affaires.128
Pour les n•gociateurs des milieux internationaux, la raison pr•dominante pour la
performance inefficiente n…est pas l…incomp•tence technique mais l…absence de la
capacit• de faire face ‚ la dynamique interculturelle ou de la vitesse de changement
interculturel.
L…adaptation culturelle est exprim•e dans des formes diff•rentes et ‚ diff•rents niveaux.
D…aprˆs Walsh, on peut identifier trois niveaux culturels d…adaptation129 dans cet ordre
logique :
‡ la compr•hension,
125
Parkhe, A. - Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global
strategic alliances - Journal of International Business Studies, Fourth Quarter, 991, p.585;
Arvins este Asistent Profesor de Afaceri internacionale Žn cadrul Departamentului de
Management, Universitatea Indiana;
126
Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y..- Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication - Menlo Park, CA: Addison -Wesley Publishing Company,
1984, p. 78;
127
Thomas, D.C. & Ravlin, E.C. - Responses of employees to cultural adaptation by a
foreign manager - Journal of Applied Psychology, 1995, p. 133;
128
Levinson, N.S. & Asahi, M. - Cross-national alliances and interorganizational
learning - Organizational Dynamics, Volum. 24, 1995, p. 56;
129
Walsh, J. - Intercultural Education for the Community of Man - Honolulu: University
of Hawaii Press, 1973, Volum.2, 1973, p. 69;
142
‡ l…ajustement
‡ l…apprentissage.
Le point de d•part est la compr•hension de l…autre culture dans ses termes sp•cifiques,
et l…application du triangle de la connaissance est essentielle. Pour fonctionner dans
une culture •trangˆre ‚ un niveau raisonnable, il est n•cessaire de comprendre, au
niveau g•n•ral, le concept de culture et d…appartenance ‚ la culture nationale des
individus avec lesquels on n•gocie.
Les diff•rences culturelles sont reconnues, respect•es ou, autrement dit, les diff•rences
culturelles sont accept•es et int•gr•es et puis harmonis•es. En aucun cas, les diff•rences
culturelles ne doivent entretenir la s•paration des messages ‚ cause de leur appartenance
aux cultures diff•rentes.
Pourtant, pour pouvoir interagir dans le vrai sens du mot, l…une des parties, soit l…•metteur
soit le r•cepteur, soit les deux, doivent apporter des ajustements pour ranger son
comportement ou le style ‚ l…autre ce qui est, en fait, la t‹che du deuxiˆme niveau de
l…adaptation culturelle. Cela peut impliquer un changement temporaire dans le cadre
des r•f•rences et des cons•quences des actions qui vont mieux avec l…autre culture.130
›tre sensible aux diff•rences culturelles et par cons•quent faire des efforts pour ‰ cr•er
Š de pareilles attitudes concernant les diff•rences sont des caract•ristiques qui peuvent
avoir comme r•sultat le succˆs.131
Le succˆs dans la communication interculturelle peut Œtre •valu• par le flair, l…intuition ou
analys• logiquement et rationnellement sur la base des performances en communication
et en n•gociation. Le plus haut niveau de l…adaptation culturelle se produit lorsque l…une
des parties impliqu•es dans la n•gociation fait un effort consid•rable d…apprendre de
l…autre c…est-‚-dire d…int•grer les •l•ments de la culture diff•rente dans sa propre culture.
Dans le cadre de deux cultures, les perceptions et les comportements des individus sont
diff•rents, ils construisent, par leurs interactions, une troisiŠme culture qu€on peut appeler
la culture de la communication concrŠte qui r•sulte de l€interaction. De cette maniˆre, ‰
la troisiˆme culture n…est pas un simple r•sultat de la fusion de deux ou plusieurs entit•s,
mais le produit de leur harmonisation r•ciproque qui deviennent les composantes d…un
130
Bennett, M.J. - A developmental approach to trainning for intercultural sensitivity International Journal of Intercultural Relations, Volum. 10, 1986, p.187;
131
Idem, p. 190;
132
Borcun, D. - Semioticˆ. Limbaj …i comunicare - Editura comunicare.ro, ISBN 9738309-10-7, 2001, p. 103;
133
Casmir Fred L., Nobleza C. Asuncion-Lande ‡ Intercultural Communication Revisited:
Conceptualization, Paradigm Building, and Methodological Approaches - Žn
‘Communication Yearbook‘, 12/1990, Univeristy of Kansas, pp. 278-309 apud Borcun D
- Semioticˆ. Limbaj …i comunicare - Editura omunicare.ro, ISBN 973-8309-10-7, 2001, p. 104;
143
tout Š.132 Les situations o• les personnes de cultures diff•rentes collaborent pour accomplir
certaines t‹ches, conduisent, n•cessairement, ‚ l…apparition, de la troisiˆme culture Š.133
b. Lƒadaptation culturelle et la performance
La perspective essentielle de l…adaptation culturelle est repr•sent•e par la performance
des implications. En g•n•ral, l…adaptation culturelle influence, positivement, la
performance.134
L…adaptation peut repr•senter le secret d…un succˆs dans les relations de longue dur•e,
tandis que les relations harmonieuses r•duisent la possibilit• de l…apparition des
conflits. Un r•sultat crucial d…une bonne adaptation culturelle se r•fˆre aux interactions
interpersonnelles du partenariat.
La performance d…un communicateur et n•gociateur, conform•ment au management
de la performance peut Œtre quantifi•e ‚ l…aide d…une s•rie d…indicateurs et indices
d…efficacit•, efficience et •conomicit• ou d…opportunit•.135
Les interactions sont un processus par lequel les participants ‚ la communication identifient
un systˆme r•gulier de transmission d…informations pour adresser des questions urgentes
et de production de la synergie parmi les participants.136
Les interactions entre les partenaires internationaux peuvent Œtre difficiles car les diff•rences
culturelles du type attitudes, comportement, croyances, valeurs mˆnent ‚ des malentendus
et rendent difficile la communication. Tandis que le r•sultat final de l…adaptation culturelle
peut Œtre la performance financiˆre, son effet est accompagn• par l…am•lioration des
relations interpersonnelles. L…image comme repr•sentation devient essentielle et les images
projet•es consciemment ou non par un •metteur devant l…autre r•cepteur, respectivement
‚ l…inverse sont compl•t•es et harmonis•es peu ‚ peu.
c. Les relations interpersonnelles dans le processus dƒadaptation
L…adaptation culturelle peut Œtre conditionn•e par de nombreux facteurs, dont le
contexte, le temps et l…espace de communication sont essentiels.
134
Levinson, N.S. & Asahi, M - Cross-national alliances and interorganizational learning
- Organizational Dynamics, Volum. 24, 1995, p. 74;
135
M.A.NI£¤ ‡ Metode …i tehnici de perfec‡ionare a negocierii …i influen‡a acestora
asupra activitˆ‡ii firmei ‡ Tez de doctorat, Academia de Studii Economice Bucurežti,
coord. prof.univ.dr. M.Pricop, noiembrie, 2007;
136
Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y. - Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication - Menlo Park, CA: Addison-Wesley Publishing Company,
1984, p. 98;
137
Morgan, R.M. & Hunt, S.D. - The commitment-trust theory of relationship marketing Journal of Marketing, Nr. 58, 1994, p. 23;
144
Les engagements relationnels ont lieu lorsqu…un partenaire croit qu…une ‰ relations
d…affaires est si importante qu…on d•ploie un effort maximum pour la garder Š.137 Ils
sont efficients car les parties ont plus de chances d…adopter un comportement de
collaboration. Un effet des engagements est la maniˆre dans laquelle ils conduisent ‚
l…adaptation du comportement entre les parties en n•gociation.
Dans les relations conventionnelles entre le client et l…employ• de l…administration
publique, acheteur et vendeur, la confusion et le conflit, dus aux diff•rences culturelles
peuvent Œtre r•duites au minimum par la limitation de l…interface.138
Pour expliquer l…association entre la d•pendance et l…adaptation culturelle, Hallen
introduit la th•orie ressource-d•pendance139 , ‚ savoir les organisations r•pondent aux
demandes de l…autre organisation qui contr•le les ressources critiques. Dans cette
perspective, une firme est attendue ‚ s…adapter ‚ la culture de l…autre partie car celleci est d•pendante des ressources de l…autre.
Dans une •tude sur la communication interculturelle140 , Graham a d•couvert que les
Japonais s…adaptent beaucoup plus facilement que les Am•ricains car le comportement
diff•rent est d† ‚ la d•pendance historique des Japonais de l…•conomie am•ricaine.
La culture nationale se reflˆte dans la maniˆre d…un individu de raisonner, de croire et
de se conduire au-del‚ des frontiˆres nationales.141
En commentant la tendance des Japonais d…apprendre de leurs partenaires am•ricains,
Hamel, a marqu• une caract•ristique distinctive entre les deux : ‰ tandis que les
Japonais aiment Œtre •tudiants, les Am•ricains sont impatients de devenir les
professeurs du monde entier Š.142
Les mŒmes observations sont rapport•es dans le cas des Chinois dans les n•gociations
avec les Am•ricains.143
Les observations de bon sens suggˆrent le fait que des personnes de certaines cultures
peuvent s…adapter plus facilement aux autres cultures qu…‚ la culture native.
L…association positive entre les engagements relationnels et l…adaptation culturelle
138
Lin, X. - Determination of cultural adaptation - Cross Cultural Management,
Volume.11, University Press, Nr.1, 2004, p.28;
139
Hallen, L., Johanson, J. & Seyed-Mohamed - Interfirm adaptation in business
relationships - Journal of Marketing, Vol. 2, Nr. 55(Aprilie), 1991, p. 37;
140
Graham, J. L., Adler, N.J. - Cross-cultural interaction: The international comparison
fallacy? - Journal of International Business Studies, Fall, 1989, p. 521;
141
Hofstede, G. - Culture€s Consquences: International Differences in Workrelated Values
- Beverly Hills, CA: Sage, 1980, p. 65;
142
Hamel, G. - Competition for competence and inter-partner learning within
international strategic alliances - Strategic Management Journal, Nr. 12, 1991, p. 97;
143
Idem, p. 100;
144
Idem, p. 135;
145
devrait Œtre plus forte pour les Chinois que pour les Am•ricains. En comparant les
membres des cultures individualistes144 , par exemple les Am•ricains, avec ceux des
cultures collectivistes, par exemple les Chinois, les derniers ont la tendance d…Œtre
plus sensibles ‚ l…identification de groupe.
Les personnes des cultures collectivistes s…adaptent plus facilement ‚ divers standards
culturels.
La distinction entre la culture individualiste et la culture sociale est faite par Tudor
Vianu qui affirme que les deux cultures peuvent Œtre partielles ou totales.145 La culture
partielle est d•finie par Vianu comme la situation o• la soci•t• cultive seulement un
genre de valeurs et la culture totale est la capacit• du groupe de vivre dans le champ
de toutes les valeurs humaines. On observe que les premiˆres approches des diff•rences
culturelles ont appartenues ‚ Tudor Vianu avant que Geert Hofstede ait commenc•
les recherches et l…acad•micien roumain Mircea Malica, dans son travail de r•f•rence
Zece mii de culturi, o singur civilizacie (Dix mille cultures, une seule civilisation), ‚
c•t• de l…acad•micien fran•ais Mathiew Richard, dans son livre Le moine et le
philosophe ont pr•vu les diff•rences culturelles identifi•es par Geert Hofstede.
L…association positive entre l…adaptation culturelle et la d•pendance, observ•e dans
le cas des Japonais et des Chinois ne peut pas Œtre si •vidente comme dans le cas des
Am•ricains, lorsqu…on prend en consid•ration la dimension culturelle de la distance
‚ l…•gard du pouvoir. Le pouvoir de la distance est la dimension o• l…in•galit• sociale
est accept•e.146
Selon Hofstede, la culture chinoise est hi•rarchique et la distribution in•gale du pouvoir
est un fait reconnu dans le systˆme social, tandis que la culture am•ricaine se fonde
sur l…•galitarisme et donne de la valeur ‚ l…•galit• sociale.
7. Les variables culturelles
Hofstede147 a d•couvert l…unicit• et les diff•rences culturelles lorsqu…il s…agit de
comparer des cultures diff•rentes. Chacune des dimensions de Hofstede peut avoir
un impact sur les m•thodes utilis•es en communication, sur les attentes des participants
et sur leurs interpr•tations, peut influencer ou mŒme d•terminer contextuellement le
comportement des membres de la mŒme organisation et de ceux du ‰ camp Š oppos•.
145
Vianu, T. ‡ Opere - Vol 10., apud Georgiu, G. - Filosofia Culturii:Culturˆ …i
Comunicare - Edi•ia a II-a, Editura comunicare.ro, 2004, ISBN 973-711-026-9, p. 117;
146
Hofstede, G. - Culture€s Consquences: International Differences in Workrelated Values
- Beverly Hills, CA: Sage, 1980, p. 78;
147
Hofstede, G. - Cultures and Organizations - McGraw-Hill, London, 1994, ISBN: 0-07707474-2, p. 65;
146
Les facteurs culturels, •tant des valeurs collectives communes et en mŒme temps
sp•cifiques, mais d•velopp•es dans des espaces g•ographiques diff•rents ou dans
des organisations diff•rentes ‡ par exemple, les multinationales ou les administrations
publiques nationales, locales ou r•gionales - se trouvent ‚ la base de certaines
difficult•s qui apparaissent dans la cadre de la communication interculturelle. Il faut
int•grer les dimensions de Hofstede Geert dans le cadre du management interculturel
et des n•gociations interculturelles, y compris des conflits et des crises interculturelles
et on les pr•sente dans ce qui suit148 .
Dans les soci•t•s collectivistes l…int•rŒt de groupe domine l…int•rŒt individuel, ‚ cause
du fait qu…on considˆre comme normale et vraie la pens•e de groupe et l…•l•ment
central est le pouvoir du groupe. On se trouve dans la situation o• la pens•e individuelle
est domin•e par la pens•e de groupe et les valeurs du groupe sont obligatoires car
l…individu se sent prot•g•149 . Le premier groupe dans la vie de chacun de nous est,
sans doute, la famille o• l…on naŽt, mais ces structures de famille diffˆrent entre les
soci•t•s.
Dans la plus grande partie des soci•t•s collectivistes, la famille o• grandit l…enfant
est compos•e d…un certain nombre d…individus qui vivent ensemble ‡ non seulement
les parents, les frˆres, mais aussi les grands-parents et les arriˆre-grands-parents, les
oncles et les tantes, les serviteurs si c…est le cas, parfois les neveux ‡ en Roumanie,
les parents, mŒme les voisins sont tout aussi importants etc. On enseigne aux enfants
grandissant de penser seuls, mais aussi comme partie d…un groupe, en •tablissant
ainsi une liaison naturelle et non pas volontaire. Le groupe devient ainsi la principale
source d…identit• de quelqu…un et c…est la seule mesure de protection dont il dispose
contre les difficult•s de la vie. Par cons•quent l…individu devient loyal pour toute sa
vie ‚ ce groupe tromper la loyaut• c…est la pire des choses qu…il puisse faire.150
Il y a pourtant une s•rie de soci•t•s o• les int•rŒts d…une minorit• pr•dominent sur les
int•rŒts de groupe ; ce sont les soci•t•s individualistes. Le but de l…•ducation dans de
pareilles soci•t•s est de permettre aux enfants de devenir ind•pendant, d…apprendre ‚
voler seul dans la vie. Dans de nombreux cas, aprˆs avoir quitt• le foyer familial, les
enfants ont r•duit au minimum ou ils ont complˆtement rompu les liens avec les
parents ou purement et simplement ils ne se sont pas adapt•s aux autres rˆgles de
groupe ou de collectivit• et ils ont regagn• leur foyer. Dans ces soci•t•s la r•alisation
148
Idem, p. 31;
O. Rujoiu - Spre un model constructiv de g„ndire ‰n organiza‡ie-g„ndirea de echipˆ.
G„ndirea de grup versus g„ndirea de echipˆ.- Revista Sociologie Rom‹neascœ, vol.II,
nr.3, 2004, ISSN 1220-5389, p.p. 202-209;
150
G. Hofstede ‡ Op. cit.;
149
147
professionnelle et mat•rielle, parfois spirituelle aussi est obtenue quelle que soient
l…intensit• de l…appartenance au groupe. Dans ce cas, la pens•e individuelle est plus
puissante que la pens•e de groupe et la transformation d…une pens•e de groupe en
pens•e d…•quipe est d•j‚ devenue un instrument de management dans les organisations
multinationales et depuis peu, dans l…administration publique de Roumanie.
Parmi les pays au plus fort caractˆre individualiste on compte les “tats-Unis ‡ ‚
l…extr•mit• sup•rieure de l…individualisme ‡ l…Australie, la Grande Bretagne, la
Hollande, la Nouvelle Z•lande, le Canada etc. Un aspect important de ces soci•t•s
r•side dans le fait que le degr• d…individualisme est d…autant plus •lev• que le niveau
de richesse d…un pays est plus grand.
La France se trouve un peu au-dessus de la moyenne et au p•le oppos•, les pays ‚ un
fort accent collectiviste comme l…Am•rique de Sud ‡ la Colombie, le Guatemala, le
Chili, le Venezuela, de l…Afrique et de l…Asie ‡ Hong-Kong, ThaŸlande, Singapour
etc. La caract•ristique principale de ces pays est l…•troite liaison qui s…•tablit entre les
individus, ceux-ci •tant fortement int•gr•s dans les collectivit•s dont ils font partie.
C…est pour cela qu…ils sont pr•occup•s, principalement, d…accomplir des d•sirs du
groupe auquel ils appartiennent et qui leur offre, en •change, la protection dont ils
ont besoin.
Dans la perspective de la communication interculturelle, les relations de domination
entre les valeurs du groupe et de l…individu peuvent et doivent Œtre exploit•es pour la
production d…un message par l…•metteur, car un message coh•rent et harmonis• avec
les relations dont on parlait devient un facteur de motivation.
‰ Te rends-tu compte de l€appr•ciation de la famille et du grand-pŠre si tu remportes
le premier prix au concours National de Math•matiques ? ƒ peut Œtre un message
avec un grand impact sur le r•cepteur si l…individu appartient ‚ une soci•t• collectiviste.
Ou bien, ‰ je suis ici pour vous aider ‹ r•soudre votre demande et je suis pay• de
l€argent public justement pour vous donner des informations correctes ƒ peut Œtre,
•galement, un message motivant pour induire la confiance de l…usager qui se trouve
au guichet de Relations Publiques d…une mairie, d…un conseil d•partemental ou
national.
Dans l…ouvrage Cultures and Organizations sont pr•sent•es les caract•ristiques
principales des soci•t•s collectivistes par rapport aux soci•t•s individualistes.151
Sous cet aspect, le pays le plus collectiviste est le Guatemala (8 points) ; les “tatsUnis est le pays ou l…individualisme pr•domine (91 points), tandis que la France a 71
points et la Roumanie n…a que 56 points. Les diff•rences entre la France et la Roumanie
restent importantes et peuvent produire de vrais problˆmes dans les situations de
151
Idem, p. 65;
148
contact interculturel, dans le domaine des affaires ou de la coop•ration ‚ de divers
projets.
Les mentalit•s ou l…inconscient collectif d…un peuple ne peuvent pas Œtre effac•s en
15 ans ; les jeunes g•n•rations se sont habitu•es ‚ une maniˆre de pens•e inter et
intra-culturelle, plus ou moins diff•rente, tandis que les Roumains de plus de 50 ans
ne peuvent pas s…adapter si vite.
On peut parler d…un •tat d…inqui•tude ou de tension interne provoqu•e ou ressentie
par les employ•s vis-‚-vis du futur. Le problˆme du risque per•u par l…individu au
sujet d…un changement dans l…organisation est essentiel.
Par exemple, dans l…administration publique, la d•cision de r•duire le nombre des
emplois de 28% en trois ans conduit ‚ diff•rents types de comportement. Certains
individus passent imm•diatement ‚ l…action, ils sont pro-actifs en ce qui concerne la
recherche d…un nouveau lieu de travail, dˆs qu…ils ont •valu• le risque de rester sans
travail dans l…administration publique ou bien ils complˆtent leurs •tudes par le
master dans un nouveau domaine du management par des projets ou des cours de
formation, tandis que les autres restent passifs en consid•rant que l…organisation est
responsable de leur emploi.
Cette perception de l…incertitude a des influences assez fortes sur la maniˆre dont une
soci•t• d•roule son activit•, du point de vue des id•ologies, des coutumes, des
pr•f•rences, de la communication et du management organisationnel.
Dans le cadre des cultures ‚ contr•le r•duit de l…incertitude, les individus ont une
attitude d…acceptation de l…incertitude et considˆrent qu…elle fait partie de leur vie et
qu…elle ne peut pas Œtre influenc•e, tandis que les cultures ‚ un contr•le •lev• de
l…incertitude, les individus sont •lev•s et •duqu•s pour vaincre l…avenir, pour lutter ‚
le maŽtriser et ‚ le contr•ler.
Les caract•ristiques de cette derniˆre culture organisationnelle se r•fˆre ‚ une tension
nerveuse dans le travail de tous les jours et dans les relations de travail, ‚ l…•motivit•
et ‚ l…agression au-del‚ de la moyenne ‡ les salari•s pr•fˆrent travailler dans les
grandes entreprises, assumer moins de risques personnels pr•fˆrent les instructions
pr•cises et •crites, les temps signifie de l…argent ; on y encourage l…unanimit•, on y
appr•cie les valeurs et les v•rit•s fondamentales etc.152
A l…oppos• se trouvent les cultures caract•ris•es par un contr•le r•duit de l…incertitude,
o• la tension au travail est plus petite, on assume beaucoup de risques personnels, on
d•sapprouve un comportement agressif ; il est important de cacher les •motions, les
diff•rences ne sont pas prises pour des menaces, les autorit•s doivent servir les citoyens
etc. Les activit•s quotidiennes des organisations sont fortement influenc•es par cette
dimension culturelle. Par exemple, dans les pays appr•ci•s comme ayant un contr•le
intense de l…incertitude, les employ•s pr•fˆrent les grandes entreprises ; on essaie
152
G. Hofstede • Op. cit.;
149
d…•viter la concurrence, on pr•fˆre les d•cisions de groupe, on manifeste une plus
grande r•sistance aux changements et, g•n•ralement, on refuse la direction d…un
manager •tranger.
Conform•ment aux r•sultats de l…•tude de Geert Hofstede, le pays avec la plus grande
perception de s•curit• est la Grˆce (112 points), et le pays au plus bas degr• de
perception de la s•curit• et le Singapour (8 points). La France, avec 86 points montre
que le problˆme de la s•curit•, nationale et personnelle, est de trˆs grand int•rŒt pour
les citoyens ; la Roumanie avec ses 40 points ne semble pas trop s…int•resser ‚ ce
problˆme, les citoyens ayant d…autres pr•occupations. La Roumanie est ‚ mi-chemin
de la France, de ce point de vue.
Les messages des managers de l…administration publique centrale et locale de France
seraient ‰ on s€int•resse aux employ•s ƒ, tandis qu…en Roumanie, les messages des
managers seraient ‰ vous, les employ•s, vous devez vous int•resser ‹ vos emplois ƒ .
L…absence d…empathie des managers roumains produit des barriˆres en communication,
car on peut percevoir beaucoup d…•motion et de forts sentiments de m•contentement
parmi les employ•s.
Le contexte culturel de la communication est essentiel pour comprendre le contenu
de tout message. Cette dimension a •t• appel•e aussi ‰ niveau d…ambiguŸt• Š Chez
les Roumains, le contexte de la communication est riche, la communication usuelle
peut laisser la place aux interpr•tations, les mots ont plusieurs significations ; chez
les Fran•ais le contexte de la communication ne conduit pas ‚ l…interpr•tation. Il est
pr•cis.
Le contexte culturel repr•sente l…information culturelle qui entoure un processus de
communication. Les cultures diffˆrent en ce qui concerne l…importance du contexte
sur le sens qu…on doit donner au processus de communication.153
Certaines cultures, y compris beaucoup de cultures orientales, latino-am•ricaines,
africaines et arabes sont des cultures intens•ment contextuelles. Cela signifie que le
message contenu dans la communication est fortement influenc• par le contexte dans
lequel on envoie ce message. Les cultures faiblement contextuelles incluent
l…Am•rique de Nord, l…Australie, le nord de l…Europe, la Scandinavie, la Suisse et
153
Hall. E. T&Mall. M.R. ‡ –n‡elegerea diferen‡elor culturale - Yarmouth ME,
Intercultural Press, 1996;
150
l…Allemagne. Les messages peuvent Œtre, ici, interpr•t•s plus prˆs du litt•ral parce
que les significations se trouvent plus dans les messages que dans le contexte o• se
d•roule la communication.
INTENS“MENT
CONTEXTUELLES
Chine
Cor•e
Japon
Arabie
Grˆce
Espagne
Italie
Angleterre
Am•rique de
Nord
Scandinavie
Suisse
Allemagne
FAIBLEMENT
CONTEXTUELLES
151
DEUXIEME PARTIE : LES OUTILS DE
COMMUNICATION
(Contribution de Jean-Luc PENOT)
SECTION I. Le plan de communication
Il n…existe pas un plan type de communication. En revanche le plan de communication
correspond ‚ des rˆgles, une m•thodologie qui s…adapte en fonction des circonstances,
des besoins et des objectifs exprim•s154 .
Le plan de communication est un cadre de r•f•rence et de coh•rence. Il prend en
compte les attentes des diff•rents publics et les hi•rarchise. Il planifie et organise les
diff•rentes actions en vue d…atteindre les objectifs fix•s notamment d…obtenir une
vision commune.
1. La pratique dˆun audit
L…objectif de l…audit est d…•tablir un •tat des besoins et une analyse des outils
disponibles dans l…organisation.
Sondage-enquŽte
L…enquŒte globale est men•e par un institut pour mesurer le capital sympathie de
l…organisation auprˆs de ses diff•rents publics cibl•s, actionnaires, clients,
•tudiants”elle comporte plusieurs •l•ments :
.Enqu†te de positionnement par rapport ‹ la concurrence
.Variation de recrutement, analyse des candidatures
.Bilan m•dias, quantit• et qualit•
.Test publicitaires
154
Marie-H•lˆne Westphalen, Communicator, Dunod, Paris, 2004
152
.La r€alisation de post test pour mesurer lƒimpact dƒune campagne (€tude
quantitative et €tude qualitative)
.Bilan dƒop€rations de communication par lƒanalyse des retomb€es de diff€rentes
actions.( mesure dƒaudiences )
Analyse des retomb€es dƒop€rations de relations publiques
Analyse des retomb€es dƒune op€ration de parrainage
-Lˆ‚tat des lieux
L…•tat des lieux s…•tablit en recueillant les attentes et pr•occupations du management,
du r•seau de communication, du personnel au travers d…entretiens, de l…analyse
documentaire (enquŒtes internes”). Il conduit ‚ une synthˆse, et ‚ la formulation
des enjeux de l…organisation, ainsi qu…un bilan des actions de communication de
l…ann•e •coul•e.
2. La synthŠse interne et externe. La matrice SWOT
Les informations obtenues ‚ l…aide du diagnostic interne sont utilis•es le plus
souvent dans le management op•rationnel et parfois dans le management ‚ moyen
terme. Celles-ci sont inscrites dans un tableau de synthˆse qui comprend les
actions ‚ entreprendre, les responsables, les co†ts, les d•lais des actions.
Pour r•aliser une synthˆse des diagnostics interne et externe, on utilise une matrice
SWOT qui permet de quantifier les combinaisons possibles des opportunit•s et des
contraintes, que le milieu ext•rieur offre, y compris les points forts et faibles de
l…organisation constat•s dans son milieu int•rieur. Les propositions strat•giques
seront faites ‚ partir de la confrontation des dates et informations obtenues, le
r•sultat •tant un ensemble coh•rent et r•aliste. Le modˆle SWOT a •t• d•fini par
Thompson et Stickland en 1987 et perfectionn• par Summer en 1990.
La d•nomination de l…analyse r•sulte des initiales de quelques mots anglais :
- strengths ‡ forces,
- weaknesses ‡ faiblesses,
- opportunities ‡ opportunit•s
- threats ‡ menaces.
Selon le modˆle SWOT, le milieu interne est caract•ris• par:
- Strengths ‡ les forces; ce sont les comp•tences de l…organisation qui lui offrent
un avantage concurrentiel dans le secteur industriel ou sur le march• o•
l…organisation est pr•sente. S…il s…agit d…un diagnostique fonctionnel, elles
153
sont d•finis •galement comme des ™points forts’ et constituent des •l•ments
fondamentaux qui soutiennent les futures politiques.
- Weaknesses ‡ les faiblesses; les caract•ristiques qui cr•ent un d•savantage
concurrentiel pour l…entreprise, les ™point faibles’ du diagnostic.
De maniˆre similaire, le milieu externe est caract•ris• par :
- Opportunities ‡ les opportunit•s, les situations favorables; des activit•s ou
des •l•ments sp•cifiques au milieu externe qui peuvent cr•er des avantages
significatives pour l…entreprise, par une situation favorable ‚ la strat•gie, avec
le respect de certaines •tapes, d…un certain d•roulement en ce qui les concerne.
- Threats ‡ les menaces; les •l•ments ou la combinaison de certains •l•ments
externes qui peuvent pr•judicier l…entreprise, peuvent produire des dommages,
dans le cas du d•roulement de certains •v•nements pr•vus d•favorables ‚ la
politique strat•gique de l…entreprise.
Pour construire une matrice SWOT (la figure 1); sur la colonne horizontale sont
repr•sent•s les facteurs externes et sur la colonne verticale les facteurs internes.
Dans le cadran SO les d•cisions sont prises lorsque les opportunit•s du milieu et les
points forts de l…entreprise sont r•els, stimulants pour des politiques d…envergure. La
strat•gie adopt•e a des chances importantes de succˆs; on pr•fˆre des strat•gies de
croissance ou de d•veloppement.
Dans le cadran WO il existe des opportunit•s externes, mais le milieu interne est
faible. Il faut profiter des opportunit•s offertes par le milieu externe favorable ‚ la
politique avanc•e, mais il faut trouver les strat•gies pur d•passer les faiblesses internes
de nature •conomique, technique, technologique, culturelle ou commerciale. La
strat•gie de diversification est une solution convenable pour cette situation.
Dans le cadran ST l…entreprise est forte, mais le milieu externe est contraire: soit le
secteur industriel ne pr•sente plus un facteur stimulant pour l…entreprise, soit le pouvoir
publique change ses appr•ciations g•n•rales ‚ l(•gard des affaires de l…entreprise.
L…organisation doit cr•er des barriˆres contre les menaces (des nouveaut•s techniques
et technologiques, l…apparition de nouveaux concurrents) et de r•orienter ses objectifs
et strat•gies en fonction des •l•ments perturbatrices identifi•s dans le milieu externe.
La r•orientation de l…entreprise vers les •l•ments favorables du milieu constitue la
strat•gie propos•e par les sp•cialistes.
Dans le cadran WT, l…entreprise est faible et le milieu inopportun. Il faut adopter des
strat•gies de d•sinvestissement, de renonciation au domaine d…activit• strat•gique
qui n…est pas performant. L…objectif est de r•duire les cons•quences n•gatives de la
situation totale d•favorable.
154
S
Liste des points forts
O
Liste des opportunit•s
-
T
Liste des menaces
-
W
Liste des points fables
-
Les strat•gies SO
Les strat•gies WO
Le type max ‡ max
Le type min ‡ max
Valoriser les opportunit•s D•passer les points
faibles
Strat•gie agressive
Strat•gie de
diversification
Les strat•gies ST
Les strat•gies WT
Le type max ‡ min
Le type min ‡ min
Eviter les menaces
Minimiser les points
Strat•gie de r•orientation faibles et les menaces
Strat•gie d•fensive
Figure. 1 La matrice SWOT
La transposition fran’aise, la matrice AFOR
(atouts, faiblesses, opportunit‚s, risque )
Atouts
Faiblesses
La matrice AFOR peut Œtre
utile en synthˆse pour bien
•valuer les v•ritables enjeux
de la communication et partir
sur des bases r•alistes.
En outre, elle permet une
pr•sentation synth•tique de
l…•tat des lieux qui peut
faciliter une discussion de
fond avec les managers.
Opportunit‚s
Risques
155
3. La strat‚gie et le plan dˆaction
La strat‚gie est la cons•quence de l…analyse : en partant des objectifs op•rationnels,
des conclusions de l…•tat des lieux et de l…inventaire des •v•nements, il s…agit de
d•finir des objectifs de communication.
-Faire un premier tri des •v•nements susceptibles de constituer une base de
communication (priorit•s)
-Identifier les actions de communication possibles pour chacun de ces •v•nements st
sur la base des objectifs de communication.
Le plan d…action est la planification des actions de communication en veillant ‚
•viter l…encombrement et surveiller la ‰ concurrence Š qui peut communiquer en mŒme
temps que vous sur un sujet donn• . En multipliant les moyens de communication
l…organisation augmente les chances d…Œtre entendu, de rendre ses messages audibles.
La r•ussite d…un plan de communication passe par une utilisation •quilibr•e de
plusieurs outils ou actions compl•mentaires.
La communication est l…art de la r•p•tition. La communication a peur du vide.
L…absence prolong•e de communication d…une institution peut nuire ‚ son image.
Elle peut semer le doute.
La communication c…est d…abord en interne et l…externe ensuite. Une organisation
qui communique d…abord en externe risque de cr•er des ‰ troubles Š du climat interne.
‰ Nous n…•tions pas au courant, tout le monde le savait d•j‚. Š ; ‰ Nous n…avons pas
su r•pondre aux questions de l…externe. Š
La coh‚rence des actions correspond ‚ la prise en compte des contraintes et des
ressources : les objectifs de communication, Impact, faisabilit•, co†t, d•lai de
r•alisation.
La r•partition les actions dans le temps : Objectifs, calendrier, actions principales,
actions secondaires.
4. La synthŠse et la validation du plan de communication
La synthŠse correspond Œ une pr‚sentation simple : Objectifs, Actions, Cibles et
messages, Responsables, Planning, Mesure
La mise en place du plan de communication demande une validation par ‚tape :
- Lister les acteurs de la validation, et d•finir pour chacun d…eux leurs freins et
motivations
- Positionner les acteurs, et •laborer une strat•gie de ‰ vente ‰ du plan de
communication,
- Tisser un r•seau de relais
156
Le plan de communication correspond Œ 4 rŠgles :
- Le cadrage du problˆme (analyse enjeux, acteurs etc.)
- L…•valuation de l…impact sur actions en cours et d•finir actions d…urgence
- La formalisation du plan d…actions communication correspondant et le budget
n•cessaire
- La validation avec la hi•rarchie et les acteurs impliqu•s
Le suivi du plan de communication :
- Pr•voir des rendez-vous p•riodiques avec le comit• de direction, tous les 3
mois par exemple, pour faire le point, r•ajuster”
- S…assurer que les acteurs du plan de communication, hi•rarchies,
correspondants de communication connaissent le plan de communication et
sont d…accord sur leurs engagements”
- Leur fournir r•guliˆrement les informations sur le r•alis• et ce qui reste ‚ faire
- Ne pas h•siter ‚ aider les cadres dans la mise en –uvre, en prenant les devants
et en anticipant suffisamment
- Etre trˆs vigilant sur la gestion budg•taire du plan (•viter d•rives et
d•passements, rechercher l…optimisation”)
- Savoir mettre en place les in•vitables actions de communication non pr•vues
au plan”
157
SECTION II : Le travail avec des agences de communication
La communication se professionnalise, les organisations font appel ‚ des agences. Le
r•le du responsable de communication d…une organisation est d…Œtre l…interface efficace
entre l…organisation et l…agence qui va faire des recommandations, des propositions
d…action, et r•aliser des supports de communications.
1. Le positionnement et le fonctionnement des agences
Pendant longtemps, les agences de publicit• n…ont •t• que des courtiers en espace. La
publicit• moderne a donn• naissance aux agences conseil ‚ service complet155 . Leur
r•le est alors de pratiquer du conseil strat•gique, de concevoir des messages, de
proposer des plans m•dias, d…acheter de l…espace, de produire des campagnes de
publicit•. Mais le contexte •volue, le hors media progresse plus vite que les d•penses
m•dia. Les grandes agences de publicit• investissent ce march• en rachetant souvent
des plus petites agences sp•cialis•es en promotion, en relations publiques, en marketing
direct en sponsoring, en m•c•nat. Les agences visent ‚ proposer une intervention
complˆte sur l…ensemble des problˆmes de communication en r•ponse aux exigences
de l…annonceur : -Que la campagne de communication soit r•ussie,-Que la campagne
de communication soit originale cr•ative remarqu•e,- Qu…elle soit sur mesure, c…est‚-dire r•pondant au problˆme de communication pos• et le respect du budget.
L…agence est un ensemble de m•tiers : la direction d…agence, la prospection de
nouveaux clients ( New business), les directeurs de clientˆle, les chefs de groupe, les
chefs de publicit•. Ils assurent la fonction commerciale et constituent le lien entre
l…annonceur et l…agence.
La cr•ation est assur•e par trois m•tiers : le directeur de cr•ation, le directeur artistique,
le concepteur-r•dacteur. Le team cr•atif (directeur artistique, Concepteur r•dacteur)
produit les images, les visuels, les textes, les slogans). Le directeur de cr•ation,
supervise les id•es, les concepts, les m•dias, l…•tude, le conseil, le m•dia-planning.
Le chef de studio supervise la r•alisation, maquette, PAO. Le chef de fabrication
supervise la fabrication de la campagne, gravure, impression”
Le planning strat•gique comprend trois fonctions : commercial, cr•ation, conceptionm•dia.
Il contr•le la coh•rence de l…ensemble des plans de communication et con•oit les
strat•gies de communication au moment des sp•culatives.
155
Jacques Lendrevie, Publicitor, Dalloz, Paris, 2004
158
2. Le Brief
š Le brief est une plateforme de travail indispensable ‚ toute r•flexion pr•alable.
š Il s…agit de clarifier ses intentions dˆs le d•part et de se poser les bonnes
questions au bon moment.
š Il permet de limiter les •ventuels malentendus
š Que cherchez vous ‚ faire
š Quel est votre calendrier
š Quelles sont vos contraintes budg•taires
š Un brief doit Œtre •crit, mŒme s…il est pr•sent• oralement. Il est une protection
pour l…une et l…autre des parties
Pr‚parer un dossier de brief
Le dossier de brief est l…expression de l…annonceur. Il permet ‚ l…agence de comprendre
les attentes de son client. Il comporte des informations cl•s.
L…environnement de l…entreprise : Situation de l…entreprise dans son univers
professionnel
Structure et •volution de son march•, Etat de la concurrence, Circuits de distribution,
typologie des clients.
La culture dˆentreprise : son histoire, ses valeurs, sa politique ant•rieure de
communication,son image.
Lˆobjectif principal de lˆentreprise : A quoi va servir exactement l…op•ration de
communication envisag•e ?
Quel est le problˆme de communication pos• ?
AccroŽtre votre notori•t• ?
B‹tir une image?
Augmenter votre CA ?
Gains concurrentiels ?
Les contraintes de lˆentreprise : L…enveloppe budg•taire, Les d•lais de r•alisations
3. La copy-strategy
¦ partir du Brief, l…agence de communication •tablit une copy-strategy. La copystrategy d•limite un cadre dans lequel le cr•atif va pouvoir s…•panouir. La copystrategy r•pond ‚ 4 questions :
Quelle est la cible ?
Quel doit Œtre le b•n•fice pour le consommateur ?
Sur quels supports peut-il s…appuyer ?
Quel doit Œtre le ton du message ?
159
La copy strategy apporte un minimum de rigueur, un ordre logique ( se mettre en
accord et en compr•hension avec la strat•gie avant de passer ‚ la cr•ation). L…agence
doit remettre ‚ son client la copy-strategy.
Le dossier de copy strategy est la r‚ponse de lˆagence
š
š
š
š
š
š
š
š
š
š
š
š
š
L…entreprise
Rapide portrait (historique, vocation, localisation, chiffres-cl•s, produits)
La strat•gie
Situation actuelle, objectifs, cibles (distinction des publics prioritaires et
secondaires)
Un programme
Domaines s•lectionn•s et raisons du choix, conception, organisation et mise
en place des actions principales, expos• des m•canismes (fournitures de
mat•riel, logistique), calendrier pr•visionnel
Les actions satellites
Pour chaque action, objectif, cible, m•canismes, timing, articulation avec
l…action principale
L…exploitation
Relations avec les m•dias (TV, Radio, Presse)
Montage d…op•rations sur le terrain (panneaux publicitaires, distribution de
documents, cadeaux”)
Le budget
Co†t de l…•v•nement, co†t de son exploitation, co†t des op•rations satellites
4. La r‚alisation de la Copy strategy
Fait principal
š
Description de la situation actuelle de la marque ou du produit dans son
environnement
Positionnement
š
Place que doit occuper la marque ou le produit dans l…esprit des consommateurs
par rapport ‚ la concurrence
Objectifs
š Ce qu…il faut faire au niveau de la notori•t•
š Et/ou de l…attitude
š Et/ou du comportement pour r•duire l…•cart existant entre le fait principal et
le positionnement
š Ou pour conforter une situation d•j‚ acquise
160
La promesse publicitaire
š
B•n•fice essentiel qui doit Œtre communiqu• au consommateur
La justification principale et secondaire
š
La plus value objective marque/produit (objective, psychologique, historique”)
qui peut Œtre utilis•e pour rendre la promesse publicitaire la plus exclusive et la
plus cr•dible possible.
La tonalit‚ de la communication
š
¦ pr•ciser si elle revŒt une importance d•terminante
š
Ambiance qui doit transparaŽtre au travers des messages
Contraintes
š
Pr•cisez s…il y en a les contraintes budg•taires, l•gales, m•dia, distribution,
saisonnalit•”
5. La d‚cision de la campagne
š Ok commercial
š Ok client
š Ok cr•atif
š Ok m•dia
6. Lˆ‚valuation
“
Les critŠres strat‚giques
š La cr•ation s…adresse-t-elle ‚ la cible d•finie ?
š R•pond-elle aux objectifs de communication ?
š Exprime - t…elle l…axe ou la promesse retenue ?
š La cr•ation r•pond-elle ‚ la copy-strategy ?
“
Les critŠres de communication
š Attention : force et nature de l…accroche
š Attribution : l…annonce permet-elle d…identifier imm•diatement l…essentiel
du messageš Oui? Non? Pourquoi?
š Compr•hension : le message a-t…il •t• per•u ? Oui? Non? Comment ?
š Quelle est sa force de conviction ?
š Quelle est son originalit• par rapport ‚ la concurrence ?
š Quelle est a r•sistance pr•sum•e par rapport ‚ l…usure ? Peut-il vivre
longtemps?
Va-t-il vite se d•moder ? Oui ? Non ? Pourquoi ?
“
Les critŠres de r‚alisation
š La faisabilit• technique
š La MaŽtrise des co†ts de production
161
SECTION III. Les relations presse
La communication n…est plus une affaire de mode. Le directeur de la communication
(dircom) est devenu un maillon essentiel dans la hi•rarchie des entreprises mais une
certaine confusion est encore entretenue. Il n…est pas rare de trouver dans les
organisations sous le label communication, le marketing, la publicit•, les ressources
humaines, les relations publiques, les relations presse. Des pr•cisions s…imposent.
Informer n…est pas communiquer. Les organisations en auraient mŒme oubli• les
principes de base. En d•couvrant la n•cessit• de communiquer les organisations ont
inond• les r•dactions de communiqu•s en tout genre, sans retenir une notion de base :
la quantit• ne remplace pas la qualit•.
Un malentendu s…est install• : les communicants reprochent aux journalistes de ne
pas diffuser leur ‰ message Š, en oubliant trop souvent que le r•le du journaliste
n…est pas celui de l…interm•diaire. En voulant manipuler les informations, les
communicants, d•considˆrent ce r•le d…information aux yeux des lecteurs et des
t•l•spectateurs. Le r•sultat est sans surprise : Plus de 70 % des personnes sond•es
pensent que les journalistes sont d•pendants du pouvoir politique, du pouvoir financier
et de la publicit•. La d•ontologie devient un acte fondateur du renouvellement des
relations presse.156 Les organisations ont tendance ‚ confondre publicit•, o• l…on
impose une image, et presse, o• l…on fait passer une information. Le systˆme ‰ m•dia
value Š o• l…annonceur se valorise par l…obtention d…un r•dactionnel conduit ‚ des
d•rives. Les espaces r•dactionnels obtenus ne peuvent pas Œtre comptabilis•s comme
des espaces publicitaires •conomis•s. La communication est un axe strat•gique du
d•veloppement des organisations mais il ne faut pas tout confondre. Dans la publicit•,
les investissements sont financiers, dans la presse, ils sont relationnels. Les
organisations ont tendances ‚ inonder les r•dactions d…informations, certaines subissent
mŒme du chantage ‚ la publicit•.
Produire du sens et de la transparence doit Œtre le fil conducteur de la relation de la
communication avec l…information.
1. La communication avec la presse
Faire passer une information n…est pas chose facile, les journalistes sont devenus
m•fiants, sans cesse ils sont mis ‚ contribution, alors qu…il attend de r•elles
informations, bien r•dig•es au bon moment.157 Un journaliste est l‚ pour informer.
156
Philippe Morel, Pratique des relations presse, Dunod , Paris 2005
157
Jeanne Bordeau, l…art des relations presse, •ditions d…organisations, Paris 2005
162
‰ Quoi de neuf ? Quoi d…original ? Š, il ne s…int•resse pas aux trains qui arrivent ‚
l…heure. Un journaliste est un r•cepteur et un diffuseur d…information. Il des qualit•s
et des d•fauts. Il a principalement l…esprit de synthˆse, il est press• par son bouclage,
mais il est aussi toujours insatisfait et m•fiant cherchant ‚ recueillir plusieurs points
de vue.
Un journaliste ob•it aux lois de proximit• :
- La proximit• g•ographique (l…information dans l…environnement proche du lecteur)
- La proximit• chronologique (le futur proche et le pr•sent, puis le pass• proche, le
futur lointain t le pass• lointain)
- La proximit• affective (ce qui touche la sensibilit• du lecteur, la vie, la mort, l…amour,
la haine, la r•ussite, l…•chec, l…argent..)
Il s…agit pour le journaliste de privil•gier les aspects les plus vivants, les plus humains.
Le concret doit toujours l…emporter sur l…abstrait, le pr•cis sur le g•n•ral”le journaliste
choisit des angles, c…est-‚-dire une entr•e possible dans le sujet, une accroche”
2. Lˆinterview
a. Lƒinterview correspond ‰ des r‚gles du jeu :
- vous engagez votre image, et celle de votre institution, de votre entreprise
- le public ne retient que peu de chose des discours
- le public ne fait aucun effort pour comprendre
- le message peut Œtre d•natur•
- le journaliste peut utiliser tout ou partie de votre intervention
- ce qui est dit est dit, on ne peut l…effacer
- il faut se fixer un but, avoir un message clair
- si vous n…avez aucune information abstenez vous
b. Lƒinterview se pr€pare :
- Sous quel angle va-t-il traiter son sujet ?
- Quel est son public ?
- A quelle heure et quel jour sera diffus•e l…interview ?
- Quelle est votre dur•e d…intervention dans le reportage ? 20 secondes ou 3
minutes ?
- Quelle connaissance le journaliste a-t-il du sujet ?
- Quels sont les autres interlocuteurs dans le cadre de ce reportage
c. Quelques conseils :
MaŽtriser votre parole, n…essayer de caser un maximum d…informations dans un
minimum de temps
163
Elaborer un message clair et concis, des mots simples
L…interview doit se faire dans un lieu calme, Œtre naturel
3. Le fichier presse
Il a plusieurs fonctions : recenser les supports et les journalistes, adresser des
communiqu•s, dossier de presse, points presse, conf•rences, voyages, salons”relancer
les journalistes, r•agir ‚ une information publi•e ou diffus•e
La cr‚ation du fichier
- r•pertorier les supports
- noter les signatures dans les journaux
- regarder l…encadr• o• figurent les noms des collaborateurs
- appeler les secr•taires de r•daction, les chefs de service ou de rubrique
- lire la presse sp•cialis•e
- consulter les sites internet des chaŽnes
- appeler les service de presse
- rencontrer des journalistes
- consulter les ouvrages et moteurs de recherche
- contacter les associations de journalistes
- utiliser un logiciel de base de donn•es ( filemaker, Access”)
4. Le communiqu‚ de presse
Cette information est elle nouvelle, originale ? Le r•le du communiqu• de presse est
de susciter des r•actions et pr•parer des r•ponses ‚ des demandes.
a. Le communiqu€ type
Le logo
La date
Communiqu• de presse : titre informatif
Le message essentiel ( 5 lignes)
Trois paragraphes maximum pour des id•es compl•mentaires
Au total : 25 lignes de 60 signes
Contact presse (un seul) :
Nom :
Adresse :
T•l•phone :
T•l•copie :
R•pondeur :
Adresse e-mail
164
Pr•ciser que vous tenez des photos ‚ dispositions ( ektas, CD rom, papier, noir et
blanc, couleur ) format jpeg
b. La diffusion du communiqu€
Une semaine ‚ dix jours pour les quotidiens nationaux et r•gionaux, la t•l• et la
radio
Un temps plus long pour les hebdomadaires et les mensuels.
Le communiqu• doit se suffire ‚ lui-mŒme, pas de courrier d…accompagnement
5. Lˆ‚criture journalistique
a. Lƒaccroche du lecteur.
Il y a trois niveaux de lecture dˆun journal.
1. Les titres , les illustrations et les signatures qui conduisent le lecteur ‚
s…int•resser ‚ un article.
2. Les premiˆres lignes ou le ‰ chapeau Š doivent donner l…essentiel du contenu
3. le troisiˆme niveau de lecture est constitu•, des intertitres, des encadr•s ,
voire de la chute du papier qui peuvent conduire ‚ s…int•resser au corps du
texte.
Un article ce n…est pas une dissertation (introduction, thˆse, antithˆse, synthˆse et
conclusion.)Au contraire il faut appliquer la rˆgle de la pyramide invers•e.
L…accroche du papier doit r•pondre aux questions : qui ? quoi ?, o• ? quand ?
comment ? pourquoi ? avec un ordre d•croissant des compl•ments d…information
Des rŠgles :
- un seul message
- •viter les informations brutes sans angle ou incomplˆtes
- prenez en compte les lois de proximit• : g•ographique, temporelle,
socioprofessionnelle, et affective
- Le discours doit Œtre compl•t• de comparaisons, d…exemples, d…anecdotes,
- Les phrases sont courtes ( sujet , verbe , compl•ment)
- Une seule id•e par phrase
- Utiliser le pr•sent ou le pass• compos•
- Ne pas •crire ‚ la premiˆre personne
- Eviter les r•p•titions ou les formules toutes faites.
- Utiliser un vocabulaire simple
- Eviter le jargon professionnel
165
-
Eviter les mots compliqu•s et les n•ologisme, les superlatifs, les r•v•rences..
Un nom propre doit Œtre accompagn• du pr•nom et de la fonction
Pr•parer la conclusion (chute) , sous la forme d…une ouverture
Utiliser un titre dynamique et accrocheur ( c…est la vitrine), il doit Œtre
informatif et incitatif
b. La relance
C…est un aspect important des relations presse. Il s…agit de s…assurer que le journaliste
a bien connaissance de l…information, de sugg•rer des id•es d…angles possibles, de
pr•ciser que vous disposez d…informations ou de photos compl•mentaires.
6. Le dossier de Presse
Le dossier de presse est un outil indispensable de communication, il va au fond des
choses et suggˆre des angles trait•s.
Le dossier de presse se justifie lorsque l…information est nouvelle, originale. Il s…impose
lorsque le communiqu• n…est pas suffisant. Il est une d•marche interm•diaire entre le
communiqu• et la conf•rence.
a. La forme du dossier de presse
A l…usage exclusif des journalistes, ce n…est pas une plaquette publicitaire. Il doit Œtre
d…utilisation facile, clair attrayant, original et efficace.
Les diff•rents •l•ments du dossier doivent Œtre plac•s dans une pochette avec rabat.
b. Le contenu du dossier presse
En couverture
- la mention ‰ dossier de presse Š
- le logo de l…•metteur
- le titre du dossier
Sur le rabat : les coordonn•es de la personne ‚ contacter ( uniquement), ou si envoi
par mail , en bas ‚ droite de la couverture
A lˆint‚rieur
- un sommaire, tous les thˆmes class•s par ordre d…int•rŒt
- un communiqu• de synthˆse reprenant le titre de la pochette, le logo de
l…•metteur, la date de diffusion et le contact presse
- le texte de l…intervention du PDG
- Une s•rie de cinq ou six textes, les sujets trait•s (l…int•rŒt •conomique, int•rŒt
pour la r•gion, la cr•ation d…emplois, le portrait de l…inventeur, l…utilisation
166
pratique”). Les textes sont r•dig•s avec un style accrocheur avec des
intertitres
- Chaque thˆme (l˜angle) doit Œtre autonome, agraf• s•par•ment, sans
intercalaire, ni chemise, comporter en premiˆre page la mention de l…•metteur,
la date, le contact presses
- Chaque feuillet est en format A4 60 signes, 25 lignes
- Chaque page est num•rot•e et une num•rotation pou chaque thˆme 1/2, 2/2,
3/2”
c. Les annexes
- Une fiche d…identit• de l…institution ou de l…entreprise
- Une biographie brˆve du PDG ou du responsable
- Une fiche technique
- Des graphiques, plans, sch•mas ou dessins s…ils aident ‚ la cr•ation, un par
page, avec l•gende
- Des photos
d. La diffusion du dossier de presse
Le dossier de presse se distribue lors d…une conf•rence ou d…un voyage, i lest offert ‚
l…arriv•e. Il est adress• nominativement”
La relance vise les journalistes absents, mais aussi les pr•sents pour leur demander
s…ils n…ont pas besoin d…informations suppl•mentaires. Dans tous les cas il doit s…agir
de faciliter le travail du journaliste et non pas d…une pression.
Aujourd…hui les dossiers presse sont doubl•s d…un CD rom, qui permet d…am•liorer la
qualit• des piˆces jointes.
7. Les autres outils pour communiquer avec la presse
Les possibilit•s de communication avec la presse sont multiformes : invitations,
conf•rence de presse, point presse, voyage de presse. Elles correspondent ‚ des rˆgles.
a. La lettre dƒinformation
Les grandes entreprises, collectivit•s ou administrations publient une lettre
d…information ou un bulletin de presse qui permettent de garder en permanence le
contact avec les journalistes et de nourrir leur curiosit•, et des demandes
d…information”il convient de cibler le lectorat, il ne s…agit pas de promotion mais
d…information. La date de parution doit Œtre fix•e et inchang•e. Les textes sont courts
et synth•tiques dans un style journalistique (25 lignes de 60 signes).
167
Le style est journalistique, la premiˆre page comporte le logo de l…•metteur, le num•ro
et la date de parution, la p•riodicit•, le nom et l…adresse de l…•metteur, les titres des
articles essentiels.
Le responsable du bulletin prend soin de mentionner clairement son nom et son num•ro
de t•l•phone.
La mise en page rappelle celle d…un journal (rubriques fixes et ponctuelles, encadr•s,
alternance typographiques pr•sentation sur une ou deux colonnes. La lettre doit
Œtre sobre.
Les caract‚ristiques de la lettre dˆinformation : Elle tient sur deux feuillets, elle
est hebdomadaire, bimensuelle ou mensuelle, elle privil•gie les informations courtes,
on y trouve un •ditorial.
b. le bulletin de presse
Il a l…aspect d…un petit journal (6 ‚ 12 pages). Il en respecte les principes de mise en
page, colonnes, titres, photos. Il est mensuel voire bimestriel.
Quelques rubriques : l…agenda du mois, les d•parts et les nominations, une enquŒte,
des brˆves.
c. les invitations
Il y a deux niveaux d…invitation : l…invitation informelle suite ‚ une demande
d…information et les invitations formelles. Il ne faut pas oublier que spectacle et
information ne vont pas forc•ment ensemble. Dit autrement une pr•sentation trop
luxueuse ou trop gadget peut nuire ‚ la communication et ‚ l…image de marque. Tout
est question de mesure.
Lˆinvitation doit comporter des informations de base :
- la date
- l…intitul• : conf•rence, d•jeuner de presse, voyage de presse”
- un titre informatif
- en quelques lignes la pr•sentation du thˆme
- Le jour et l…heure
- Le lieu avec un plan d…accˆs
- En bas de page, merci de confirmer votre pr•sence auprˆs de ”avec un num•ro
direct.
Donner une date limite de r•ponse, envoyer les invitations une dizaine de jours avant,
trois semaines pour la presse p•riodiques
Confirmer par t•l•phone
On peut aussi faxer l…invitation et l…envoyer par mail.
168
Le contenu de la conf•rence de presse doit Œtre remis sur place. En cas d…annulation
pr•venir”
d. la conf€rence de presse
Une conf•rence de presse se tient ‚ froid, ‚ partir de trois questions incontournables :
Quoi de neuf et d…original ? Mes activit•s sont elles int•ressantes ? Suis-je prŒt ‚
r•pondre ‚ toutes les questions ?
La pr‚paration de la conf‚rence
L…invitation ‚ une conf•rence de presse n…int•resse pas tous les journalistes. L…heure
la plus adapt•e 15 H ‚ condition qu…il n…y ait pas de concurrence d…•vˆnements.
Comp•tition de foot, jeux olympiques, •lections”.
Lˆaccueil est une fonction principale ainsi que lˆorganisation
. accueil nominatif, parking, vestiaire
. •quipement de la salle, sonorisation, •clairage”
. salle de cocktail
Le contenu
La conf•rence de presse commence ‚ l…heure
D•claration pr•alable 10 ‚ 15 minutes
Questions des journalistes : 20 ‚ 30 minutes
Entretiens post-conf•rences : 20 minutes
Dur•e totale : 1 heure
e. Le point presse
Contrairement ‚ la conf•rence, il est r•p•titif, le mŒme lieu, ‚ la mŒme heure, avec le
mŒme porte parole, les mŒmes journalistes (une dizaine)
f. Le voyage de presse
L…objectif est de montrer un produit, une m•thode, un savoir faire qui cr•e l…•vˆnement.
Ce n…est pas un voyage promotionnel. De dix ‚ trente personnes, il se pr•pare
longtemps ‚ l…avance. L…emploi du temps doit Œtre rigoureux”
g. La revue de presse
Evidemment s…il faut communiquer, il est aussi n•cessaire de faire une •valuation de
sa communication. La revue de presse peut conduire ‚ une analyse quantitative et
qualitative des retomb•es”Cette analyse est m•thodique
169
SECTION IV. La communication par internet
(Contribution de Moise Ioan ACHIM)
Si communiquer c…est •couter, communiquer c…est aussi trouver des sources.
L…utilisation d…Internet a modifi• notre rapport ‚ la connaissance. Elle est disponible
24H sur 24H, de n…importe o•. Elle n…est pas forc•ment ordonn•e, elle est mŒme
parfois trop abondante. C…est pourquoi, il int•ressant de permettre ‚ chacun de
communiquer sur le Net, ‚ partir des •l•ments cl•s de contenu, et un glossaire des
principaux termes utilis•s.
1. La recherche documentaire sur le NET
La premiˆre variante d•crite concerne l…utilisation de la fenŒtre d…adresses URL,
conform•ment ‚ la figure ci-dessous. Pour avoir accˆs aux informations sur l…Union
Europ•enne par l…interm•diaire du portail Infoeuropa, l…on proc•dera ‚ acc•der ‚
l…adresse sp•cifique. Au cas o• cette adresse a •t• r•cemment utilis•e (le nombre des
jours m•moris•s par le navigateur Internet est configur•
sur chaque ordinateur par le biais de Control Panel/Internet options/General, ou
bien par le menu sp•cifique du navigateur Internet concernant Internet options), toute
une s•rie d…adresses sera list•e sous la barre d…adresse, tout en offrant ainsi la possibilit•
de choisir une adresse susceptible d…offrir le maximum d…informations possible.
Une fois arriv• sur la page de d•marrage du site (aussi appel•e homepage), il existe
plusieurs options pour choisir la m•thode de visite du site.
170
Une premiŠre m‚thode est celle li‚e Œ lˆaccŠs direct du menu d‚sir‚.
¦ partir de ce moment pr•cis, la maniˆre de naviguer dans la structure du site d•pend
de la modalit• dont le site a •t• construit. Du point de vue de l… ‰ orientation Š dans le
site, il ne faut pas perdre de vue deux m•thodes de navigation sp•cifiques ‡ le bouton
Back du navigateur Internet et le menu/bouton/hyperlien pour la page de d•marrage
ou d…index.
Plus on accumule de l…exp•rience dans
la navigation sur un site, plus les
m•thodes de recherche de
l…information peuvent Œtre am•lior•es.
La meilleure m•thode est celle qui consiste dans une recherche avanc•e ‚ l…int•rieur
d…un site.
Pour avoir accˆs ‚ un tel menu, l…utilisateur doit comprendre un aspect sp•cifique de
la communication par Internet, concernant la recherche. Dans la figure ci-dessous,
l…on peut observer une fenŒtre de recherche sp•cifique.
171
C…est bien ici que l…on remarque que le r•sultat de la recherche est r•sum• par une
statistique sp•ciale ‡ le nombre des fichiers group•s par th•matique. L…utilisateur a la
possibilit• de choisir un groupe de documents ou d…acc•der la facilit• de recherche
d…aprˆs des mots-cl•s inscrits dans la fenŒtre textbox sp•cifique.
Comme on l…affirme ci-dessus, l…exp•rience dans la navigation sur l…Internet, ‚ savoir
celle qui vise l…utilisation de certains mots sp•cifiques au domaine de travail, offrira
des r•sultats plus ou moins utiles. En g•n•ral, l…•valuation de l…efficacit• de cette
m•thode de travail est donn•e par le nombre de documents •lectroniques rendus
comme r•sultats de la recherche.
Ainsi, pour le mot cl• ‰ logiciel Š, la recherche a donn• 709 r•sultats, group•s sur
plusieurs pages. Dans ce cas l…ordre de l…affichage repr•sente l…importance indiqu•e
par le score obtenu.
C…est toujours par la recherche avanc•e que l…on peut aussi avoir accˆs ‚ l…information
dans l…ordre des pr•f•rences (de l…audience). Certains sites web offrant un top
classement des accˆs, de la fr•quence des mots-cl•s utilis•s.
Quelle que soit la m•thode adopt•e, il est souvent n•cessaire d…affiner encore une
fois les recherches. Des critˆres de recherche par lesquels l…on utilise des fonctions
ET (AND), respectivement OU (OR), PAS (NOR) qui sont appliqu•s sur plusieurs
mots-cl•s sont fr•quemment utilis•s dans la recherche avanc•e.
Ex1 : le mot cl• form• du groupe programmes europ•ens va restituer des documents
o• l…on peut retrouver le mot programme et le mot europ•ens.
Ex2 : le mot cl• form• du groupe programmes, europ•ens va restituer des documents
o• l…on peut retrouver le mot programmes ou le mot europ•ens.
172
La deuxiŠme m‚thode de recherche dˆun site web se fait Œ lˆaide dˆun moteur de
recherche
L…utilisation d…un moteur de recherche est relativement difficile lorsque la recherche
se fait dans des bases de donn•es index•es g•n•ralement, autrement dit, il n…existe
pas une s•lection th•matique des recherches, la restitution des r•sultats ne se fait pas
par ordre de pertinence.
Plus un terme est g•n•ral, moins le nombre de restitutions est utilisable.
Un moteur g•n•ral de recherche offre aussi des solutions avanc•es, les critˆres
d…interrogation permettront l…accˆs dans des bases de donn•es th•matiques, les r•sultats
peuvent Œtre filtr•s le cas •ch•ant.
L…exemple suivant offre une telle modalit•.
173
Dans une telle recherche, on a voulu interroger les documents contenant le mot football,
mais o• l…on puisse retrouver au moins une fois, le mot l•gislation.
La signification des nombres des champs recherch•s est :
- L…URL (l…adresse) du r•sultat. C…est l…adresse web du r•sultat trouv•.
- Taille. Ce nombre repr•sente la taille du texte de la page trouv•e. Il n…apparaŽt
pas dans le cas des sites n…ayant pas •t• encore index•s.
- M•moris•e. Un click sur le lien catalogu• permet la lecture de ce qui existait
sur la page lorsqu…elle a •t• index•e dans le PC d…o• l…on a accˆs. Si le lien ne
permet pas l…accˆs ‚ la page actuelle, on peut visualiser l…ancienne version.
Les termes recherch•s seront mis en •vidence dans la version catalogu•e.
- Les pages similaires. Lorsqu…on fait ce choix ‰ pages similaires Š pour un
certain r•sultat, Google recherche sur l…Internet des pages semblables ‚ celles
affich•e.
174
2. lˆ‚tablissement dˆune adresse internet
Avant de pr•senter le concept d…adresse d…Internet, nous devons mentionner qu…une
page Web est un fichier de HTML. Plusieurs pages Web se rapportant au mŒme sujet
et stock•es ‚ la mŒme forme d…endroit un site Internet.
Ainsi nous pouvons parler au sujet du site Web de l…Universit• ‘1 Decembrie 1918’,
lequel, entre d…autres, contient une page avec l…information se rapportant ‚ la Facult•
de la Science, une page au sujet des •v•nements courants, une page avec l…information
de contact et ainsi de suite.
Chaque site a une page principale (home), et le fichier correspondant est index.html.
Cette page est t•l•charg•e quand l…emplacement est pass• en revue et d…elle, nous
peut passer en revue le reste des pages.
Un site Internet est stock• sur un serveur et il a une adresse unique, juste comme
l…adresse d…envoi. Un serveur stocke habituellement plus d…un site. Nous pouvons
consid•rer l…analogie suivante : l…immeuble o• vous vivez est le serveur, votre
appartement est le site et chaque piˆce est une page distincte.
Une adresse de site est faite de corde de quatre groupes de nombres avec des valeurs
entre 0 et 255, s•par•s par un point, et IP appel• (ex : 192.168.0.1). Afin de plus
facilement Œtre rappel• et employ•, les adresses d…Internet ont des noms tels que
http://www.google.com ou http://www.uab.ro. Ces noms sont reli•s r•ellement aux
vraies adresses (IPS). Il y a les serveurs sp•cialis•s, appel•s DNS (domain name
server) avec des listes d…association entre de vrais adresses et noms de page comme
dans la table ci-dessous :
Nom
www.uab.ro
www.google.com
www.yahoo.com
Adresse r‚elle
192.231.35.33
64.233.167.99
66.94.234.13
Par cons•quent, si nous dactylographions www.uab.ro dans le navigateur, il
‘demandera’ le serveur de DNS auquel il a accˆs ce qui est la vraie adresse et alors
elle ouvrira le dossier d…index.html stock• ‚ cette adresse.
La forme de noms d…adresse a 4 sections distinctives. Pour exemplifier, nous
consid•rerons deux adresses http://www.uab.ro et ftp://roedu.net o• nous pouvons
identifier les quatre sections de la fa•on suivante :
http:// or ftp:// - protocole utilise
Dans le premier cas, nous parlons de la lecture rapide simple tandis que dans le
deuxiˆme cas, nous pr•parons un transfert de fichier entre l…ordinateur local et un
175
serveur. Dans l…utilisation courante, le protocole de HTTP peut Œtre omis. Si adress•
est dactylographi• comme www.uab.ro, le navigateur supposera qu…il fonctionne par
le protocole de HTTP.
www • service Internet
WWW est seulement pr•sent dans le premier cas, comme un service qui fonctionne
seulement sur le protocole de HTTP. Il peut •galement prendre une autre forme (c.-‚d. www3) ou dans d…autres cas, il peut manquer, selon la construction du site. Dans
certains cas, un site peut t•l•charger un contenu par WWW et un contenu diff•rent en
son absence.
uab ou roedu
Ce sont de noms de sites donn•s par leurs cr•ateurs.
.ro , . edu
C…est le domaine o• le site est en activit•. Des domaines sont employ•s pour classifier
des sites selon des critˆres g•ographiques ou fonctionnels. Selon les critˆres
g•ographiques de position, chaque comt• a son propre domaine : ro = la Roumanie,
us = les Etats-Unis, de=l…Allemagne. L…Union Europ•enne a depuis 2006 le domaine
.eu.
Selon le critˆre fonctionnel, il y a plusieurs domaines :
.com / .biz ‡ sites commerciales, .org ‡ sites des organisations non-profit
sites des compagnies.
.edu ‡ sites •ducationnels
.gov ‡ sites des gouvernements
.info ‡ sites d…informations
Chaque nom et domaine (uab.ro, roedu.net, google.com) doit Œtre uniques et est r•gl•
par une autorit• comp•tente (pour .ro c…est le r•seau informatique national). Ces
noms de domaine peuvent Œtre achet•s, vendu et sont sujets ‚ des lois sp•ciales. Une
loi int•ressante est la loi contre la sp•culation. Autour 2000, sp•culateurs de domaine
d…Internet ont commenc• ‚ apparaŽtre, qui sont des individus qui ont achet• certains
domaines, juste pour les revendre pour des prix plus •lev•s. Par exemple celui qui
avait achet• www.orange.ro ou www.vodafone.ro avant que ces compagnies aient
acc•d• au march• roumain, aurait •t• leur propri•taire pendant la vie et pourrait avoir
n•goci• avec ces compagnies pour vendre ces domaines. Cependant, la nouvelle loi
fournit que si un certain domaine n…a pas une page Web dont le contenu est reli• au
Nom du Domain (par exemple le propri•taire est une compagnie appel•e Orange qui
vend les oranges ou le jus d…orange), le propri•taire peut perdre ses droits
176
3. La gestion de lˆinformation sur internet.
Le partage global d…information par l…Internet a men• aux formats sp•cifiques ‚ temps.
La n•cessit• de r•duire le volume de fichiers contenant l…information •tait une premiˆre
•tape, a suivi de la diversification des types de contenus et puis des problˆmes de
s†ret•.
a- Les documents en PDF
Concernant des documents, l…utilisation du format de PDF (format de document
transportable) est devenue principalement due ‚ la portabilit• (le document regarde
identiquement sur n…importe quel ordinateur, ind•pendamment du logiciel
d…exploitation ou des programmes install•s) et due normalis•s aux caract•ristiques
de s†ret• dont de ce format, nous voudrions mentionner :
š Le contenu du document original ne peut pas Œtre chang•. Le texte,
fonte, la taille ou la couleur ne peuvent pas Œtre chang•s.
š L…auteur du document peut placer une protection par mot de passe en
ouvrant, en imprimant ou en copiant le dossier de PDF. Pratiquement,
certains fichiers PDF ne peuvent pas Œtre imprim•s et le texte ne peut
pas copier- coller dans un autre fichier.
š Le format de PDF permet les signatures num•riques. Une signature
num•rique n…est pas une signature balay•e d…une personne mais d…une
information qui identifie l…exp•diteur d…un document. La signature
num•rique est cr••e en chiffrant le contenu de document en utilisant la
clef cryptographique de l…exp•diteur. Ceci rend la signature unique pour
le fichier et pour le support principal.
Afin d…ouvrir un fichier PDF nous avons besoin du logiciel Adobe Acrobat Reader,
disponible pour t•l•chargement gratuit.
Nous pouvons cr•er un document PDF avec n…importe quels logiciels (MS Word,
Corel Word Perfect, Open Office Word) seulement aprˆs que nous avons install• le
paquet complet Adobe Acrobat, qui peut Œtre achet•. Aprˆs que le logiciel ait •t•
install•, la section d…imprimeurs de PC contiendra l…imprimeur de PDF d…Adobe,
que nous emploierons pour cr•er le dossier de PDF. Dans le cas de Word Perfect, le
fichier PDF peut Œtre cr•• en utilisant l…option Publier au PDF du menu FICHIER.
177
178
Sans compter la portabilit• et la s†ret• qu…il fournit, Adobe Acrobat offre quelques
outils de travail avec des fichiers PDF. Entre eux, les plus importantes sont l…outil de
s•lection de textes, l…outil choisir d…images, ins•rer notes et options de commentaires:
š Le s•lecteur des textes peut Œtre utilis• pour copier l…information ‚ partir
d…un dossier non-prot•g• PDF dans un autre logiciel d…•dition de textes
par copier-coller. Habituellement, le formatage des textes du fichier
PDF ne sera pas gard•.
š Le s•lecteur d…image est utilis• pour copier des graphiques et les images
du fichier PDF. Cet outil choisit le secteur ‚ partir du fichier PDF qui
nous int•resse et une copie automatique est tir•e de l…image du secteur
respectif dans la m•moire tampon (copier - ctrl+c - n…est plus n•cessaire).
Afin de placer l…image dans un fichier Word ou Paint, coller (ctrl+v)
sera employ•.
š Les notes explicatives et les commentaires peuvent Œtre utiles dans un
environnement de collaboration. Si l…auteur du fichier PDF collabore
avec une autre personne ‚ distance pour l…•diter, le dernier peut faire de
changements et de commentaires sans changer le contenu original du
fichier.
FIGURE 1: OUTILS PDF
179
b- Les images
L…int•gration des images dans les pages Web doit tenir compte des restrictions de
taille. Afin de garder une basse taille de page, les formes principales d…images de
Web sont GIF, JPG et PNG. Elles fournissent une relation optime qualit•/dimension.
La qualit• d…image est donn•e par leur r•solution (densit• des points d…image) mesur•e
dans le ppp (point par pouce). La r•solution standard d…Internet est le ppp 72 (par
rapport ‚ 300 ppp - r•solution standard pour imprimer des livres et des revues de
qualit•).
La plupart des images Web sont des images matricielles, o• l…image est d•finie par
une s•rie de certaines couleurs des points (chaque point dans l…image a ses propri•t•s
- position sur le systˆme d…axe X, Y et couleur). Les images vectoris•es, repr•sent•es
par des formules math•matiques ne sont pas dans des formats portables - peuvent
seulement Œtre interpr•t•s dans certains navigateurs. SVG est le format standard mais
cela fonctionne seulement avec certains navigateurs.
Le logiciel qui •dite les images, de Paint ‚ un logiciel plus avanc• tel que le Paint
Shop Pro or Adobe Photoshop, peut •diter n…importe quelle image et la transformer
d…un format en des autres selon les besoins.
c- Les formats audio-video
L…information audio ou visuelle non comprim•e prend trop d…espace m•moire pour
pouvoir l…envoyer par l…Internet. Les diff•rents algorithmes de compression de
l…information transforment les fichiers en maintenant la qualit• et r•duisant la taille
dix fois.
Le format audio le mieux connu est le mp3. MP3 est l…abr•viation de Moving Picture
Experts Group, Audio Layer 3 et c…est un format de compression qui r•duit la taille
d…un dossier audio sans beaucoup de perte de qualit•. Une compression MP3 standard
r•duira la taille du fichier par jusqu…‚ dix fois. MP3 est devenu la norme audio sur le
Web •tant donn• que les titulaires de brevet pour MP3 ont permis chacun int•ress•s
pour cr•er un d•codeur ou un joueur pour lui. D…autres formats radio sont .ogg, ra,
aiff.
Dans le domaine de vid•o/ multim•dia, la norme courante est tenue par des films
instantan•s (.swf ou .flv), cr••e avec le Adobe Flash, ou convertie d…autres formats
de multim•dia en ce format sp•cifique.
d- Les navigateurs.
Nous avons d•fini dans la premiˆre partie de ce chapitre la notion du navigateur
Web, comme logiciel employ• pour signaler des pages Web. Dans cette section, nous
donnons quelques d•tails sur la fa•on dont ce logiciel fonctionne et nous
Expliquons quelques particularit•s des navigateurs les plus utilis•s ‚ l…heure actuelle.
180
Les fonctions de base des navigateurs sont identiques ind•pendamment du logiciel
utilis•: recherchez et montrez la teneur d…une certaine page Web cod•e par norme de
HTML. Jusqu…‚ ce qu…Opera et le FireFox aient •t• cr••s, une fenŒtre de navigateur
pourrait seulement montrer une page Web. R•cemment, le concept de navigation par
onglets s…est d•velopp• - qui permet ‚ une fenŒtre de montrer plusieurs pages (onglets).
En utilisant des onglets, la structure de navigateur demeure la mŒme (des menus, des
boutons). Seulement le contenu change avec chaque page.
FIGURE 2: FENETRE DE LˆINTERNET EXPLORER AVEC ONGLETS
(LE MOTEUR DE RECHERCHE YAHOO)
181
FIGURE 3: FENETRE FIREFOX AVEC 2 ONGLETS (LE MOTEUR DE
RECHERCHE GOOGLE ESTACTIF)
La structure g•n•rale d…un navigateur est ind•pendante du type de navigateur utilis•
et elle contient :
š
La barre de titre : Montre le titre de la page Web vue. Ce titre est indiqu• en
code de HTML de la page par son cr•ateur
š
La barre de menu : Contient les diff•rentes options qu…un utilisateur peut
choisir. Les options de base les plus importantes (qui s…appliquent •galement dans
le cas de l…IE et du FireFox) sont :
‘ Du menu Fichier :
o
o
o
182
Nouvelle FenŒtre (ctrl + N) : ouvre une nouvelle fenŒtre du navigateur
Nouvel Onglet (ctrl + T) : ouvre un nouvel onglet
Imprimer: laisse imprimer la page Web vue dans le navigateur
o
Fonctionner hors ligne: laisse regarder les pages Web dont le contenu a
•t• r•cemment regard• (par le mŒme navigateur) sans raccordement d…Internet.
Le contenu sera celui de l…accˆs pr•c•dent (aucune mise ‚ jour).
‘
o
o
Copier: laisse copier le texte ou les images choisies parmi la page Web
courante dans un •diteur de texte (i.e. Ms Word).
Trouver: laisse trouver un certain texte dans la Page Web courante
‘
o
o
o
Le menu Editer:
Le menu Affichage:
Barre d…Outils (sous-options Navigation et Signet): laisse afficher ou
cacher la Barre de Navigation (des boutons + adresse) ou la Barre de
Signets.
Plein Ecran: permet d…afficher le contenu de la page Web sur l…•cran
plein.
Page Source: permet d…afficher le code HTML code de la page ouverte.
š
Le menu Historique: montre la liste des derniˆres pages visit•es
š
Le menu Signets: le concept de Signet signifie le lien ‚ certaines
pages Web que l…utilisateur a visit•es et dont l…adresse il/elle souhaite
retenir pour une prochaine visite.
‘
o
o
o
Boutons de Navigation
Pr•c•dant: laisse aller en arriˆre une page. Chaque fois qu…elle est cliqu•e,
nous visitons la page pr•c•dant.
Suivant: il est possible aprˆs utilisation du bouton pr•c•dant d…appeler
les pages vues avant de cliquer le bouton.
Accueil: laisse ouvrir la page d…accueil r•gl•e sur le navigateur respectif.
Chaque navigateur peut avoir seulement une Page d…Accueil ‚ un moment
donn•, qui charge quand le navigateur est activ• et il est reli• ‚ ce bouton
d…Accueil. La Page d…Accueil d•pend du navigateur et pas de
l…ordinateur. Dans l…IE, il peut Œtre plac• en appelant des options
d…Internet du menu d…Outils et en compl•tant la section Page d…Accueil,
‚ c•t• d…Adresse. FireFox emploie le menu Outils, Options, Principal,
D•marrage et Page d…Accueil.
183
š La barre d…adresses: laisse saisir l…adresse des pages Web que nous
souhaitons ouvrir, comme d•crit avant, section adresses d…Internet.
š La fenŒtre Affichage: montre de contenu de la page Web ‚ l…adresse
indiqu•e dans la section Adresses. Si l…adresse est erron•e, si la page
est inactive ou si le raccordement d…Internet ne fonctionne pas,
recevrons-nous un message d…erreur dans ce secteur.
š La barre d…•tat : montre l…•tat courant de navigateur (complet, chargement
etc.)
e- Les m€thodes de recherche :
La recherche d…information peut Œtre un vrai d•fi. Le nombre de serveurs et les pages
Web contenant l…information utile sont dans la croissance continue et il est impossible
que quelqu…un garde leur nombre. Les moteurs de recherche - sites consacr•s ‚
trouver l…information sur le Web - soutiennent ce processus; cependant, les r•sultats
obtenus pourraient Œtre meilleurs ou plus mauvais selon la fa•on dont la recherche
est formul•e parce que derriˆre un moteur de recherche il y a du logiciel d…ordinateur
qui essaye ‘d…assortir’ dans une seconde la demande de l…utilisateur avec l…information
disponible sur des milliards de pages Web.
Les moteurs de recherche les plus utilis•s sont actuellement : www.google.com, http:/
/search.yahoo.com /, http://www.msn.com /, http://www.aol.com/ bien qu…on l…estime
que Google actionne plus que la moiti• de toute la recherche en ligne.
Les moteurs de recherche classent l…information d…Internet selon plusieurs critˆres,
afin de fournir des informations appropri•es. Le point de d•part emploie les mots
cl•s en pages Web (d•finissant de tels mots dans le code source). Puis, les titres des
pages Web sont pris en consid•ration, comme la quantit• d…information et de son
importance pour les mots cl•s d•finis et un index qualitatif pour chaque page Web
(Page Rank) - calcul• bas• sur des liens d…autres pages ‚ la page courante. D…autres
critˆres se rapportent ‚ classifier l…importance du site (un article •dit• sur le site de
BBC est plus important que celui •dit• ‚ la page personnelle d…un •tudiant) ou au
guidage des recherches selon le modŠle de l…utilisateur : si un utilisateur recherche
principalement des ordinateurs et d…informations sur des systˆmes d…exploitation, et
puis il recherche tiger - il est int•ress• plus probablement par le systˆme d…exploitation
Mac OS X: Tiger que par l…animal de la jungle (tigre).
La recherche d…Internet commence par les mots cl•s - n…importe quelle notion qu…un
utilisateur souhaite trouver. Le plus clarifiant la recherche, plus les r•sultats sont
meilleurs. Par exemple, si nous voulions trouver l…information sur les universit•s de
Timisoara et nous recherchons le mot universitatea, Google renverra - Universitatea
184
Bucuresti, Universitatea Babes ‡ Bolyai et Universitatea Craiova parmi les premiers
r•sultats, et Yahoo retournera : FC Universitatea (le site de l…•quipe du football U
Cluj) puis Universitatea Politehnica Bucuresti et Universitatea Valahia de Targoviste.
Si nous recherchons universitatea timisoara, Google montrera : Universitatea de Vest
de Timisoara, Universitatea Politehnica de Timisoara, Universitatea ‘Tibiscus’ de
Timisoara. Yahoo montrera : Universit• ‘Politehnica’ de Timisoara, Universitatea de
Vest de Timisoara, Universit• de Timisoara de M•decine et de Pharmacie.
C…est la premiˆre rˆgle de la recherche d…Internet - sp•cificit• des mots cl•s et des
expressions. Il est important de noter que n…importe quel mot recherch• est consid•r•
comme une base et tous les d•riv•s sont recherch•s (le monde recherchera le concept
de monde et aussi mondain).
Dans le cas des expressions [comme avant universitatea timisoara (universit• de
Timisoara)], il recherche d…abord les sites qui contiennent l…expression complˆte,
puis des sites contenant les deux mots [par exemple un site qui contient l…information
notre universit• concurrence •galement des universit•s de grands centres d€universit•
tels que Timisoara, Cluj, Bucuresti], et alors lui recherche les mots s•par•s qui forment
l…expression.
f- Le filtrage des r€sultats :
Plusieurs diff•rentes techniques sont disponibles pour des conseils ou la restriction
de recherch• :
š For•ant un terme par ‘+’ : parfois, nous voulons que le moteur de
recherche trouve les pages contenir n•cessairement toutes les termes
que nous recherchons, pas simplement certains. Avec ‘+’, nous pouvons
forcer le moteur de recherche pour montrer en cons•quence seulement
les pages qui contiennent un terme sp•cifique. Par exemple, si nous
voulons trouver les pages qui montrent George Bush et Ben Laden en
mŒme temps, nous rechercherons +bush +laden. La plupart des moteurs
de recherche ne distinguent pas les lettres majuscules et minuscules,
bien que certains indiquent ceci. De mŒme, si nous voulons trouver
l…information sur l…architecture ‚ Cluj, nous rechercherons +architecture
+cluj. C…est utile particuliˆrement parce que nous ne savons pas si
l…article contient le texte ‘architecture de Cluj’, ‘architecture ‚ Cluj’,
‘Cluj architecture’ ou d…autres variations. Avec le texte de recherche
pr•c•dant, toutes ces pages correspondent aux conditions de recherche.
š L…exclusion d…un terme. Afin d…exclure des r•sultats •num•rez certaines
limites qui ne sont pas int•ressantes, nous pourrions employer le signe
minus (‘-’). Par exemple, si nous voulons rechercher des pages sur les
185
universit•s roumaines en dehors de Bucarest, nous pouvons formuler:
+universit•-Bucarest.
š Si nous recherchons une expression avec les espaces et l…ordre des mots est
fixe, nous pouvons lancer une ‘recherche d…expression’. Par exemple, si
nous voulons l…information sur des •coles en anglais, la recherche •coles
en anglais produit les r•sultats •coles qui enseignent l…anglais et de cours
de langue anglaise, tandis que la recherche ‘•coles en anglais’ produit
seulement l…information sur les •coles de langue anglaise.
4. Un glossaire des termes techniques
Internet
Un groupe de r•seaux informatiques reli•s ensemble forment un Internet. Le plus grand
Internet public s…appelle l…Internet et permet l…accˆs ‚ n…importe quel utilisateur. Sans
compter que l…Internet, il y a •galement des r•seaux priv•s qui ne permettent pas l…accˆs
du public. Nous ne savons pas exactement la dimension de l…Internet parce qu…il n…est pas
sous la commande d…un certain corps ou organisation. Les •valuations les plus fr•quentes
parlent au sujet d…un nombre approximatif de trois milliards de pages d…information.
FIGURE 4: TELECHARGER DES PAGES DˆINTERNET SUR UN
ORDINATEUR LOCAL
186
Navigateur
Un navigateur est un programme machine employ• pour visualiser des pages Web.
Les meilleures pages Web connues sont maintenant Internet Explorer (version 7),
FireFox, Safari, Netscape et Opera. Nous voudrions •galement mentionner qu…un
programme de gestion de dossiers de gens du pays (tel que l…explorateur de fenŒtres)
peut agir en tant que navigateur.
Par exemple, dans MyComputer, dans le c•t• sup•rieur de la fenŒtre, ‚ c•t• de
l…adresse de mot, quand entrant une adresse d…enchaŽnement (par exemple
www.uab.ro), la page Web respective s…ouvrira (emplacement d…universit• ‘1
Decembrie 1918’). D•tails sur la fonctionnalit• de navigateur dans la section 2 de
cette introduction.
Html
HTML (HyperText Markup Language) est la langue dans laquelle des pages Web
sont •crites. L…hypertexte est un texte enrichi qui contient des •tiquettes sp•ciales
appel•es marqueurs qui permettent l…enrobage d…autres types d…information : images,
sons, films, etc. Ces •tiquettes sont interpr•t•es par le navigateur, qui montre le contenu
correspondant.
Serveur
Un ordinateur reli• sans interruption ‚ l…Internet qui ex•cute des programmes sp•ciaux
pour permettre diff•rents types de raccordements de l…ext•rieur. Selon le type de
programmes qui sont ex•cut•s (des services offerts), nous parlons au sujet du mail
server, du serveur d…archivage, du serveur de base de donn•es etc.
Protocoles Internet
Afin d…assurer la communication de deux ordinateurs ou plus dans un r•seau, ils
doivent employer les mŒmes types d…•quipement pour se relier et les mŒmes ensembles
d…instruction. La fa•on dont l…ordinateur partage l…information qui va Œtre transmise
dans le r•seau et les •tapes qui sont faits afin d…assurer la s†ret• et la compatibilit• de
raccordement forment un protocole.
TCP
Le TCP est un Protocole de Contr•le de Transmission. Ce protocole assure un
raccordement s†r et bidirectionnel entre deux ordinateurs sur l…Internet. En mŒme
temps que le protocole d…IP, le TCP forme la suite de TCP/IP employ•e pour relier un
PC ‚ l…Internet.
187
HTTP (Protocole de Transfert d…Hypertexte) est le protocole de transmission
entre un navigateur et un serveur de Web. Ce protocole est employ• par le Web
mondial. C…est le protocole utilis• pour naviguer sur l…Internet.
FTP (Protocole de Transfert de Fichier)
Ce protocole permet l…•change direct entre les fichiers entre deux ordinateurs reli•s
par l…Internet ou un r•seau.
POP / IMAP / SMTP
Protocoles employ•s par le service de courriel pour l…interrogation directe du serveur
de courriel utilis•.
Services dˆinternet
Le but principal de l…utilisation de l…Internet est l…•change d…information dans
diff•rentes formes (documents, sons, images). Ces •changes ou transferts sont
possibles par plusieurs services sp•cialis•s :
Le Web
C…est le service d…Internet d…utilisation le plus large, d•velopp• au d•but des ann•es
90. Il emploie le protocole de HTTP pour transf•rer le texte, les images, et les sons
sur un serveur de Web n…importe o• dans le monde par le protocole de http.
Le Web est une application de serveur de client, o• :
š L…utilisateur formule une demande par un navigateur (application de client).
š La demande est envoy•e sur l…Internet par l…application de client (navigateur).
š La demande atteint le serveur de destination (serveur de Web) qui prend la
demande au moyen d…une application sp•ciale.
š Le serveur interprˆte la demande et formule la r•ponse (recherche les pages
Web, les images, les sons requis etc.)
š La r•ponse est envoy•e par l…Internet ‚ l…ordinateur de client
š L…application de client re•oit la r•ponse et l…interprˆte (dans la fenŒtre de
navigateur).
E-Mail (Courrier ‚lectronique)
Ce service tient compte d…un •change des messageries •lectroniques entre 2 utilisateurs
sur l…Internet. C…est le service d…Internet utilis• le plus large, si par des compagnies
telles que Yahoo, Google ou Microsoft et accessible par l…interface web ou (dans
certains cas) par les programmes qui communiquent directement avec le serveur Email (Outlook, Thunderbird, Pegasus) appel•s les clients de E-mail.
188
Alimentations RSS
RSS (Syndication Vraiment Simple) est une maniˆre dont l…information peut Œtre
obtenue ‚ partir de diff•rents emplacements Web en temps r•el et gratuitement. RSS
implique l…accˆs automatique aux titres d…article, ‚ leur sommaire et au texte de liens
entiˆrement sur le site Web des services de RSS.
Afin d…employer RSS, un logiciel sp•cial est exig• pour lire les nouvelles des sites
Web fournissant RSS. Une grande vari•t• d…un tel logiciel est disponible, sa majeure
partie gratuitement.
RSS est une m•thode efficace d…alerte quand des nouvelles d…un certain centre d…int•rŒt
sont soulev•es sur les sites pr•f•r•s parce que RSS fournit automatiquement des
informations quand quelque chose de nouveau est signal•.
Podcasting (baladodiffusion)
Podcasting est une m•thode de distribution pour des fichiers de multim•dia (fichiers
habituellement audio et visuels), par des formats de syndication de contenu de RSS
et d…ATOM. Les fichiers peuvent Œtre t•l•charg•s et •cout•s ‚ partir des dispositifs
ou des ordinateurs mobiles qui acceptent leur format original. Un auteur de podcast
s…appelle habituellement un podcaster. Les sites de podcasting peuvent fournir des
fichiers pour le t•l•chargement et l…accˆs hors ligne ou pour le jeu en ligne. La m•thode
de base est cependant, cela du t•l•chargement par un lecteur content de RSS ou
d…ATOM.
5. Lˆutilisation de la messagerie
a- le courrier €lectronique
Il peut prendre des jours pour envoyer une lettre ‚ travers le pays et des semaines
pour circuler le monde. Pour sauver du temps et d…argent, de plus en plus les gens
comptent sur le courrier •lectronique. Il est rapide, facile et beaucoup meilleur march•
qu…employer la poste. Qu…est-ce qu…un E-mail? Sous sa forme la plus simple, l…Email est une messagerie •lectronique envoy•e d…un dispositif ‚ l…autre. Tandis que la
plupart des messages vont ‚ partir de l…ordinateur ‚ l…ordinateur, l…E-mail peut
•galement Œtre envoy• et re•u par les portables, le PDAs et d…autres dispositifs. Avec
l…E-mail, vous pouvez envoyer ou recevoir les messages personnels et affaire-connexes
avec des attachements, tels que des photos ou des documents compos•s. Vous pouvez
•galement envoyer de la musique, des vid•os et des programmes de logiciel.
189
Juste comme une lettre fait des arrŒts ‚ diff•rentes stations postales le long de sa
route ‚ sa destination finale, le E-mail passe ‚ partir d…un ordinateur, connu sous le
nom de mail server, ‚ l…autre pendant qu…il voyage au-dessus de l…Internet. Une fois
qu…il arrive au mail server de destination, il est stock• dans une boŽte aux lettres
•lectronique jusqu…‚ ce que le destinataire la recherche. Ce processus entier peut
prendre des secondes, vous permettant de communiquer rapidement avec des
personnes autour du monde ‚ tout moment du jour ou de la nuit.
b-Envoyer et recevoir de messages
Pour recevoir des messages •lectroniques, vous avez besoin d…un compte sur un serveur
de mail. C…est semblable ‚ avoir une adresse de rue o• vous recevez des lettres. Un
avantage en plus du courrier r•gulier est que vous pouvez rechercher votre boite
•lectronique de n…importe quel endroit sur terre, a la condition que vous avez accˆs a
l…Internet. Une fois que vous vous reliez ‚ votre mail serveur, vous t•l•chargez vos
messages ‚ votre ordinateur ou sans fil. Pour envoyer des messages •lectroniques,
vous avez besoin d…un raccordement ‚ l…Internet et acc•der ‚ un serveur de poste qui
190
exp•die votre courriel. Le protocole standard utilis• pour envoyer l…E-mail d… Internet
s…appelle SMTP, abr•viation de Simple Mail Transfer Protocol (Protocole Transfert
Simple Courrier). Cela fonctionne en mŒme temps que les serveurs POP - Post Office
Protocol (Protocole de la Poste) - .Presque tous les fournisseurs de services Internet
et tous les services en ligne principaux offrent au moins une adresse de courriel avec
chaque compte.
Quand vous envoyez un message, votre ordinateur le conduit ‚ un serveur de SMTP.
Le serveur regarde l…adresse •lectronique (semblable ‚ l…adresse sur une enveloppe),
l…exp•die alors au serveur postal du destinataire, o• il est stock• jusqu…‚ ce que le
destinataire le recherche. Vous pouvez envoyer le message n…importe o• dans le monde
‚ n…importe qui a une adresse •lectronique. Les messages sont semblables aux lettres,
avec quelques piˆces principales :
191
L…en-tŒte contient le nom et l…adresse du destinataire, le nom et l…adresse de n…importe
qui est copi•, et le sujet du message. Quelques programmes d…E-mail montrent
•galement votre nom et adresse et la date du message.
Le corps du message contient le message.
The world€s first e-mail message was
sent in late 1971 by Ray Tomlinson
Juste comme en envoyant une lettre, vous avez besoin de l…adresse correcte. Mais
avec l…E-mail, l…orthographe est critique. Si vous employez l…adresse fausse ou vous
l…•crivez incorrectement, votre message rebondira de nouveau ‚ vous ¨ la routine
familiˆre - retour ‚ l…exp•diteur, adresse inconnue.
c. Un cachet €lectronique
Quand vous recevez un E-mail, l…en-tŒte vous indique d…o• il est venu, comment il a
•t• envoy•, et quand. C…est un cachet de la poste •lectronique.
¦ la diff•rence d…une lettre, qui est scell•e sous enveloppe, l…E-mail n…est pas aussi
priv•. Il est plus comme une carte postale. Les messages peuvent Œtre arrŒt•s et lus
par les personnes qui vraiment ne devraient pas les regarder. “vitez d…inclure n…importe
quelle information confidentielle ‚ moins que vous ayez une maniˆre de la chiffrer.
Pour plus sur ceci, lu ‘combien priv• est votre email?’
192
d-Programmes et Fonctions du Courrier Electronique
Quelques fonctions que vous pourriez chercher en choisissant un programme d…email
sont :
š
Carnet d…adresses - la plupart des programmes de E-mail ont un carnet
d…adresses o• vous pouvez stocker des noms et des adresses de E-mail des
personnes que vous envoyez courrier ‚ souvent.
š
Auto-r•pondre - cette fonction vous permet d…envoyer une r•ponse
automatique aux gens qui vous envoient le message. C…est utile quand vous Œtes en
vacances ou vous faites installer une boŽte aux lettres juste pour envoyer
l…information de nouveau ‚ l…exp•diteur
š
Piˆces jointes - La plupart des programmes vous permettent d…envoyer et
recevoir les fichiers que vous attachez ‚ votre E-mail tel que des images, des sons
ou programmes. Les piˆces jointes de grandes dimensions peuvent remplir votre
boŽte vite et peuvent prendre longtemps pour t•l•charger. Ils peuvent •galement
contenir du logiciel qui peut endommager votre ordinateur appel• les virus. Fassiez
attention ainsi au sujet d…utiliser des piˆces jointes. N…ouvrez pas jamais une piˆce
jointe de quelqu…un que vous ne connaissez pas. Ce pourrait mŒme Œtre une bonne
id•e de les appeler et de demander ce que la piˆce jointe contient avant de l…ouvrir.
š
Adresses de URL et de E-mail cliquables - quelques programmes vous
permettent ‚ cliquer ou ‚ double-clique sur des URL dans les messages, qui ouvre
le URL dans votre navigateur, ou ‚ cliquer sur des adresses •lectroniques
contenues dans les messages, pour ouvrir une nouvelle fenŒtre du courriel.
š
Consolidation - quelques programmes d…E-mail vous permettent de
manipuler le courrier de plusieurs comptes d…E-mail dans un endroit convenable.
š
Signatures personalis•es - la plupart des programmes vous laissent avoir une
ou plusieurs signatures standard qui sont automatiquement attach•es ‚ la fin de vos
messages.
š
Filetage de liste de discussion - quelques programmes vous permettent de
contr•ler des listes de discussion.
š
BoŽte d…•bauche - un endroit pour stocker les messages qui sont encore
•crits ou pas encore prŒts ‚ envoyer.
š
Filtres ‡ cette fonction vous permet de bloquer les messages des personnes
que vous ne voulez pas entendre d…inclure les annonces non sollicit•es appel•es
SPAM. Vous pouvez •galement avoir le courriel automatiquement class• dans des
dossiers.
š
Dossiers - quelques programmes vous permettent de stocker votre E-mail
dans les dossiers commodes que vous avez cr•es pour classer votre E-mail dedans
(pour exemple, personnels, travail, maman, humour, etc.)
š
Exp•dition - tous les programmes vous permettent exp•dier l…email ‚
193
quelqu…un d…autre. Certains enverront automatiquement l…email avec un sujet
particulier, dessus ‚ une autre adresse •lectronique.
š
Offre d…essai libre - parfois vous pouvez essayer le logiciel pendant un
temps limit• avant que devant l…acheter.
š
Groupes- la plupart des programmes de E-mail vous permettent d…installer
des groupes d…adresse de E-mail pour envoyer le E-mail comme un groupe de
collˆgues ou d…amis.
š
Compatibilit• HTML - quelques navigateurs peuvent montrer HTML,
d…autres seulement peuvent montrer le texte non format•. Les messages de HTML
de MIME (MHTML) incluent r•ellement des graphiques, des applets Java, et
d…autres objets.
š
Langues ‡ quelques programmes sont disponibles en plusieurs langues.
š
Plusieurs comptes ‡ quelques programmes vous permettront de choisir
parmi plusieurs comptes.
š
Forums - quelques programmes vous permettront de lire et d…•crire aux
forums.
š
Edition hors connexion - la plupart des programmes vous laisseront •crire,
stocker et classer le E-mail en diff•r• ainsi vous doivent seulement Œtre reli•s ‚
l…Internet en envoyant et en recevant le E-mail.
š
Programmation - quelques programmes vous laissent indiquer quand un Email sera envoy•. Ceci peut Œtre employ• pour envoyer des rappels vous-mŒme ou
d…autres au sujet des r•unions, etc. Beaucoup de programmes vous permettent
d…installer un programme de raccordement qui permet ‚ votre ordinateur de v•rifier
l…E-mail de fa•on r•guliˆre.
š
Correcteur orthographique-quelques programmes ont des correcteurs
orthographiques construits dans eux.
š
Soutient POP3, HTTP, IMAP4 & SMTP - protocoles pour transmettre des
messages •lectroniques sur l…Internet.
e- un livre de visiteurs
La fonction de livre de visiteurs permet aux visiteurs de poster des commentaires,
des questions ou des suggestions. G•n•ralement, n…importe quelle communication
que vous affichez sur le site est consid•r•e comme non-confidentielle. En postant des
communications dans le site, vous accordez automatiquement au propri•taire du site
un permis non-exclusif redevance-libre, perp•tuel et irr•vocable d…employer,
reproduire, modifier, •diter, traduire, distribuer, ex•cuter, et montrer la communication
seule ou part d…autres travaux dans n…importe quelle forme, m•dia, ou technologie
maintenant connu ou ci-aprˆs d•velopp•, et de sous-licencier de telles droits par les
rang•es multiples des sous-licenci•es.
194
En tant qu…utilisateur du site, vous Œtes responsable de vos propres communications
et Œtes responsable des cons•quences de les poster. Vous ne devez pas : Poster le
mat•riel qui est garanti des droits d…auteur, ‚ moins que vous soyez le propri•taire
des droits d…auteur ou ayez la permission du propri•taire des droits d…auteur de la
poster ; poster le mat•riel qui indique les secrets commerciaux, ‚ moins que vous les
poss•diez ou ayez la permission du propri•taire; poster le mat•riel qui viole le droit
d…auteur des autres ou les droits d…intimit• ou de publicit• des autres; poster le mat•riel
qui est obscˆne, diffamatoire, en mena•ant, en harcelant, abusif, d•testable, ou en
embarrassant ‚ un autre utilisateur ou n…importe quelle autre personne ou entit• ;
poster une image explicite sexuellement; poster des annonces ou des sollicitations
d…affaires ; poster des chaŽnes de courriels ou des montages pyramidaux ; ou
personnifient une autre personne.
Le propri•taire du site ne repr•sente ou ne garantit pas l…exactitude, ou la fiabilit•
d…aucune de communications signal•es par d…autres utilisateurs ou n…approuve aucun
avis exprim• par des utilisateurs. Vous reconnaissez que n…importe quelle confiance
dans le mat•riel signal• par d…autres utilisateurs sera ‚ votre propre risque.
Le propri•taire du site n…examine pas des communications ‚ l…avance, et n…est pas
responsable du criblage ou mat•riel de surveillance signal• par des utilisateurs. Si
annonc• par un utilisateur des communications qui pr•tendument ne se conforment
pas ‚ cet accord, le propri•taire du site peut •tudier l…all•gation et les d•terminer en
195
bonne foi et son discr•tion unique si enlever ou demander le d•placement de la
communication. Le propri•taire du site n…a aucune responsabilit• ou responsabilit•
aux utilisateurs d…ex•cution ou de non performance de telles activit•s. Le propri•taire
du site se r•serve le droit d…expulser des utilisateurs et d…empŒcher leur autre accˆs
au site pour violer cet accord ou la loi et le droit d…enlever les communications qui
sont abusives, ill•gales, ou disruptives.
Un livre de visiteurs est un livre con•u pour des invit•s des •v•nements ou des
fonctions sp•ciales pour signer. Typiquement, un livre de visiteurs est reli• et plusieurs
pages ‚ l…int•rieur. Chacune de ces pages contient plusieurs lignes sur lesquelles les
invit•s peuvent signer leurs noms. Dans certains cas, le livre de visiteurs peut •galement
inclure un espace pour l…information de contact ou toute autre information pertinente.
Avant d…entrer dans le secteur de visionnement, les visiteurs trouveront g•n•ralement
un livre de visiteurs situ• sur un pi•destal. Le livre des visiteurs est typiquement
ouvert au secteur o• il devrait Œtre sign•, et un stylo est localis• tout prˆs. Un livre
des visiteurs peut •galement Œtre employ• ‚ d…autres fonctions, aussi bien. Les
mariages, les r•ceptions-cadeaux pour les nouveau-n•s, les c•l•brations d…anniversaire,
et les fŒtes d…anniversaire sont tous les •v•nements qui peuvent utiliser un livre des
visiteurs. Quelques ressources et d…autres propri•t•s locatives incluent •galement un
livre des visiteurs ‚ signer par ceux qui louent la propri•t•.
196
Le but du livre des visiteurs est de fournir au centre serveur un souvenir du
rassemblement. Il aide •galement l…h•te ‚ maintenir des visiteurs afin d…envoyer vous
remercient des notes d…Œtre pr•sent ou simplement comme rappel de qui •taient
pr•sents. C…est particuliˆrement utile pendant un enterrement, quand la famille •prouve
beaucoup de peine et peut noter ou ne pas se rappeler tous les invit•s qui viennent
pour partager leurs condol•ances. Un livre des visiteurs peut •galement Œtre trouv•
sur un site Web sur l…Internet. Un livre des visiteurs sur un site Web est con•u comme
secteur o• les visiteurs du site peuvent laisser leur nom et probablement leur
information de contact. Un livre des visiteurs sur un site Web est utile au Webmestre,
parce qu…il l…aide ‚ maintenir les types d…individus visitant le site Web. Il fournit
•galement ‚ des visiteurs une maniˆre simple de fournir la r•troaction, qui peut Œtre
utile au Webmestre en apportant des am•liorations au site Web.
Une r•troaction laiss•e sur un livre des invit•s de site Web est •galement utile ‚ un
propri•taire d…affaires. Quand d…autres visiteurs ‚ l…emplacement accˆdent au livre
d…invit•, ils peuvent lire la r•troaction ‚ gauche par les clients et les clients pr•c•dents.
Si la r•troaction laiss•e dans le livre des invit•s est positive, elle peut servir une
maniˆre peu co†teuse et simple de lancer les marchandises ou services que la
compagnie fournit.
Comme d…autres livres de visiteurs en ligne, un livre des visiteurs avanc• permet ‚
vos visiteurs du site de signer dedans, de laisser de commentaires ou une r•troaction,
et passer en revue les messages pr•c•dents sur votre site. L…interactivit• additionnelle
PHP-bas•e et la fonctionnalit• d…offres avanc•es du livre des visiteurs avec des
dispositifs tels que la pr•visualisation, modˆles, et l…•dition des messages. Les
fonctions du livre des visiteurs incluent:
š Formatage de la date et du fuseau horaire
š Fond de corps, lien et couleur des textes personnalisables
š Couleur et dimension de la police des caractˆres
š Fond propri•t•s du tableau, largeur, bord, couleur de la cellule personnalisables
et d…autres.
š S•parateur de message personnalisable - comprenant l…image personnalis•e et
la ligne gradu•e horizontale.
š Choisissez vos propres questions pour le livre des visiteurs.
š “ditez et supprimez les entr•es du livre.
197
š Aucune annonce: Vous pouvez enlever la publicit• de votre livre par l…•volution
sur un compte de la meilleure qualit•.
e- la mise en place dƒun forum
Un forum est un endroit de r•union public pour la discussion ouverte de diverses
matiˆres. En ligne, un forum peut •galement d•sign• sous le nom d…un secteur de
tableau d…affichage ou de discussion. Les forums viennent dans toutes les formes et
tailles. L…objectif principal est de fournir un secteur o• les utilisateurs peuvent agir
l…un sur l…autre avec des questions, des r•ponses et des discussions sur une matiˆre
donn•e. Il y a litt•ralement des milliers et des milliers de forums en ligne. Chaque
forum habituellement •nonce la matiˆre et essaye de garder les discussions sur la
matiˆre. Cependant, ceci peut souvent changer du forum au forum.
L…utilisation de forum changera du forum au forum. En g•n•ral vous Œtes requis de
cr•er une identit• en ligne [identification ou surnom] ‚ employer sur le forum. Tandis
que quelques forums sont libres, d…autres ont une condition de payer une adh•sion.
Soyez s†r de lire la politique du domaine priv• avant de cr•er n…importe quelle identit•
en ligne. La permission parentale est habituellement exig•e pour les forums honorables.
Quelques forums permettent l…accˆs d…’invit•’ ainsi vous pouvez regarder le forum
avant de se joindre. C…est une bonne maniˆre de v•rifier un forum avant que vous
d•cidiez si vous voulez vous joindre. Recherchez une option d…’invit•’ avant de
s…engager. Vous ne pourrez pas participer activement ‚ la plupart des forums en tant
qu…invit•.
Si vous d•cidez de joindre un forum et avoir votre identification de forum vous pourrez
ouvrir une session le forum, lire ce qui a •t• pr•c•demment signal•, commencer vos
propres discussions ou r•ponse aux discussions d•j‚ commenc•es.
198
Chaque forum habituellement possˆde ses propres rˆgles et rˆglements. Soyez s†r de
lire des d•tails et des FAQ avant la notation dans un forum. En g•n•ral le bon sens
rˆgne. La plupart des forums ne permettent pas ‘la flingue’, ou •tant grossiers ‚
d…autres utilisateurs de forum. La plupart des forums pr•fˆrent rester sur le sujet mais
certains ont de secteurs pour fournir des endroits pour des discussions hors sujet.
Comme tous les secteurs en ligne qui sont interactifs, des rˆgles de s†ret• d…Internet
de bon sens devrait Œtre suivies. Ne donnez jamais l…information personnelle dans un
secteur public. Rappelez-vous, n…importe qui, n…importe o• va lire ce que vous avez
post•.
Les forums sont une bonne modalit• de rencontrer des gens qui partagent les int•rŒts
similaires et d…apprendre plus au sujet de la matiˆre qui vous int•ress•e. Ils peuvent
Œtre amusants, •ducatifs et de support. Rappelez-vous, les forums sont publics. Tout
ce que vous postez est lu par tous les autres sur le forum. Ne postez jamais ce que
vous ne voulez pas faire public.
Le forum est une collection de sujets associ•s. Quand vous entrez dans un forum,
vous verrez une liste des sujets courants dans ce forum. Chaque sujet contient le
message original et, si c…est appropri•, r•pond ‚ ce message. Pendant qu…un forum se
d•veloppe, il peut mieux Œtre organis• s…il y a des dossiers secondaires. Par cons•quent,
un forum peut •galement contenir des forums additionnels aussi. Il y a quatre types
de forums, chacun avec un degr• variable de contr•le d…accˆs : Public, Prot•g•, Limit•,
et Priv•
š Le Forum Public: Le forum public n…exige pas l…enregistrement ant•rieur pour
l…utilisateur de participer. Tout le monde peut le lire et y poster.
š Le Forum Prot•g•: Le forum prot•g• peut seulement Œtre lu pour les membres
non-enregistr•s. L…utilisateur doit Œtre enregistr• et connect• pour y poster.
š Le Forum Limit•: Le forum limit• est seulement accessible par les membres
enregistr•s dans les groupes d…utilisateur suivants : admin, mod•rateur, •quipe,
et membre.
š Le Forum Priv•: Le forum priv• est seulement accessible par les membres
enregistr•s avec le privilˆge d…accˆs manuellement accord• par
l…administrateur.
Les forums sont des r•unions ‘regardant vers l…avant’ du SPE- comment l…industrie
ou la technologie sera (ou doivent Œtre) dans 5 ou 10 ans, et la fa•on dont nous allons
y arriver. Les forums sont con•us pour apporter ensemble les personnes ‚ travers
l…industrie qui savent le plus au sujet d…une technologie sp•cifique, dans un endroit
pendant une semaine pour discuter le futur d•veloppement de la technologie - le
199
potentiel de la technologie, les d•fis et les barriˆres, et directions/solutions possibles.
Les conclusions ne sont pas aussi importantes qu…ayant des id•es sur la table. Les
forums sont pr•vus comme id•e-g•n•rateurs qui aideront les participants ‚ aller de
nouveau ‚ leurs compagnies avec de la nouvelle •nergie concentr•e sur se d•placer
vers les futurs besoins.
Les forums sont:
Fr€quentation limit€e (75 ‚ 85 personnes) pour permettre des occasions pour
la discussion.
Par invitation seulement. Des applications ‚ Œtre pr•sentes sont accept•es, et
pour exiger la soumission d…informations sur la formation et l…exp•rience du
demandeur. Toutes les applications sont pass•es en revue par le comit• de coordination
de forum, qui choisit les participants bas•s sur qui contribuera les la plupart ‚ la
discussion et ayant un •quilibre des points de vue (compagnie de services, op•rateurs,
conseillers, universitaires, repr•sentation de diverses disciplines impliqu•es dans la
technologie, etc.).
Confidentielles pour encourager la discussion ouverte. La note-prise •tendue
n…est pas permise, et rien n…est •dit• except• probablement un sommaire court si tous
les participants sont d…accord sur un.
Lourds sur la discussion et lƒinteraction. Des pr•sentations formelles sont
d•courag•es. Les chefs de discussion commencent par trois ou quatre clich•s pour
pr•parer la discussion et puis la commencer. Des groupes de d•blocage sont souvent
utilis•s pour discuter un sujet dans un plus petit groupe et puis pour rapporter de
nouveau au plein groupe.
D€tendu et sans c€r€monie avec du temps pour la gestion de r€seau. Ils sont
tenus dans des endroits comme des stations de tourisme et incluent des •v•nements
sociaux et temps libre de permettre l…interaction sans c•r•monie parmi des participants.
Le vŒtement est tout-aller.
Pas pour tout le monde. Les forums sont au sujet de la g•n•ration d…id•es. Les
forums sont l…endroit pour que les compagnies envoient leurs technologues principaux
et les personnes les plus intelligentes.
International. SPE tient des forums en Am•rique du nord, en Am•rique du
sud, Europe, le Moyen-Orient, et en Asie Pacifique. Chaque forum attire une
participation internationale, bien que la majorit• de participants puisse Œtre de la
r•gion locale.
200
ANNEXE I
(Contribution de Georgeta BOARESCU et de Liviu MARIAN)
Dans le cadre du programme EUPA, lˆUniversit‚ Petru Maior a fait une
‚tude des besoins de formation en communication. Le pr‚sent rapport
pr‚sente les principaux r‚sultats de lˆenquŽte.
LˆANALYSE DES BESOINS DE FORMATION DES FONCTIONNAIRES
PUBLICS EN CONCORDANCE AVEC LES EXIGENCES
EUROPEENNES DANS LE DOMAINE DE LA COMMUNICATION
DANS LˆESPACE EUROP”EN.
Coordonnateur •tudes enqu†tes: psychologue drd. Georgeta BOARESCU
Centre Conseil de L€Universit• ‚ Petru Maior ƒ de Targu-Mures, ROUMANIE
Le pr•sent rapport est consacr• ‚ la pr•sentation des r•sultats de l…•tude. Il est
organis• autour de trois parties :
š Le contexte de l…•tude et la probl•matique
š La m•thodologie: •chantillonnage, modalit•s de production de l…information,
traitements et analyses.
š L…analyse des r•sultats.
1. Le contexte
Une offre de formation de qualit• suppose une bonne connaissance des problˆmes
rencontr•s par les groupes cibles. L…enquŒte r•alis•e porte sur les besoins de
formation des fonctionnaires l…administration publique.
La notion de besoin repr•sente un manque, le d•sir entre une situation actuelle
consid•r•e comme difficile, insatisfaisante, compar•e ‚ une autre consid•r•e comme
id•ale ou d•sirable. En d…autres termes le besoin est li• ‚ un •cart158 per•u entre deux
situations: un pr•sent insatisfaisant et un futur souhait•.
158
En statistiques, l€•cart type ou d•viation standard est d•fini au contraire pour un
ensemble fini de donn•es num•riques interpr•t•es comme la r•alisation d…une variable
al•atoire. Il est alors utilis• pour mettre en place des tests, autrement dit, il permet de
d•cider si une probabilit• est plausible compte tenu des valeurs dispos•es avec une
certaine marge d…erreur. L…•cart type est aussi utilis• dans les problˆmes de r•gression
lin•aire.
201
En matiˆre de formation, l…enquŒte vise ‚ mesurer les •carts et les attentes au niveau
du r•sultat et des comp•tences.
Quand le niveau de r•sultat et de performance est jug• en dessous du niveau attendu
les principales questions sont :
š Qu…est-ce qui a chang• qui fait que •a ne marche plus ?
š Quelles sont les actions qui ont d•j‚ •t• mises en –uvre ?
š Dans ces actions, qu…est-ce qui a march• et qu…est-ce qui n…a pas march• ?
Au niveau des comp•tences, il s…agit de mesurer le besoin de formation pour une
situation professionnelle donn•e.
š Quand ce que nous analysons ne correspond pas ‚ une ‘bonne pratique
professionnelle’ il y a un besoin de formation
L…enquŒte et l…analyse des besoins de formation en communication des fonctionnaires
publics conduit ‚ la compr•hension des r•alit•s du terrain et ‚ des informations
pr•cises quant aux besoins de formation en communication des fonctionnaires publics.
Cette qualit• d…information est un pr• requis pour d•velopper un plan de formation
adapt•.
La formation ‚ la communication des ressources humaines permet ‚ l…institution de
s…ajuster, d…•voluer ainsi que de se d•velopper et par cons•quent d…augmenter son
efficacit• et comp•titivit• globale. Or en r•alit•, force est de constater que dans ce
domaine une h•t•rog•n•it• des comp•tences est souvent ‚ l…ordre du jour.
2. La m‚thodologie
LˆenquŽte sˆest d‚roul‚e en quatre phases :
Phase 1:
La phase pr•liminaire a •t• consacr•e ‚ la pr•paration des instruments d…investigation
‡ les questionnaires ‡ et ‚ l…identification des institutions publiques et des
fonctionnaires cibles dans les r•gions Mures, Alba et Suceava.
Phase 2 : pr‚paration des outils de collecte de donn‚es :
Cette phase a •t• consacr•e ‚ la pr•paration des outils de collecte des donn•es. Ainsi,
ont •t• •labor•es les instructions pour les op•rateurs et le guide pour collecter les
202
donn•es. Un autre guide a •t• •labor• pour les fonctionnaires publics de Mures, Alba
et Suceava, pour les aider ‚ compl•ter les questionnaires adress•s.
Phase 3 : actions terrain et organisation pour collecter les donn‚es
Il s…agissait d…identifier et de prendre contact avec les services publics et d…organiser
l…enquŒte. La mission s…est d•roul•e pendent le mois de d•cembre 2006. Les op•rateurs
de l…•tude ont eu des entretiens avec les responsables des institutions publiques et
avec les fonctionnaires. Ils ont collect• les questionnaires compl•t•s et les ont envoy•s
au Centre Conseil de L…Universit• ‰ Petru Maior Š de Targu ‡ Mures pour l…analyse
statistique.
Phase 4: lˆanalyse statistique et lˆ‚laboration des rapports
Des instruments d…analyse ont •t• •labor•s pour classer les informations dans un
r•pertoire, •tablir une base de donn•es et r•aliser un traitement statistique.
L…enquŒte a eu comme objectif principal d…obtenir des informations concernant :
š les principaux besoins d…information (les priorit•s d…information);
š le niveau d…information sur certains aspects li•s ‚ l…•ducation et ‚ la culture du
fonctionnaire public (le retard informationnel, les carences de connaissances
et d…informations).
L…•tude repose sur
š
š
š
plusieurs indicateurs pour •valuer:
les besoins d…information
le niveau de connaissances
les attentes concernant la formation
Afin d…analyser les comp•tences de communication et les besoins d…information on a
fix• les indicateurs suivants:
š
Le degr• de connaissance du procˆs et des m•canismes
communautaires;
š
La comp•tence et les aptitudes n•cessaires ‚ la communication;
š
La capacit• de communiquer de maniˆre ad•quate dans une
situation de risque, crise ou conflit;
š
La maŽtrise des m•thodes manag•riales destin•es ‚ faire croŽtre la
confiance du groupe dans l…encadrement;
š
Le niveau de connaissance de la l•gislation et de la jurisprudence
quant ‚ l…utilisation des moyens •lectroniques de communication;
203
š
š
š
L…•laboration d…un plan de marketing pour communiquer, l…analyse
s•miologique de la communication;
L…•valuation des co†ts des communications ;
La participation aux programmes de formation ou aux stages de
communication.
La m€thode dƒinvestigation
La technique du sondage utilis•e consiste en plusieurs questions ferm•es, c…est-‚dire offrant une gamme de r•ponses pr•-•tablies. Les r•ponses, font l…objet d…un
enregistrement, qui passe par une •tape minutieuse de saisie des r•sultats et d…un
traitement statistique. Les r•ponses sont codifi•es, ‚ chaque choix (oui, non, parfois,
jamais...), elles correspondent ‚ un item auquel est rattach• un code pour faciliter le
traitement.
Nos enquŒtes se sont d•roul•es ‚ distance, sous la forme de questionnaires auto
administr•s et remplis par la personne enquŒt•e.
Les questionnaires ont •t• retourn•s syst•matiquement ‚ nos op•rateurs pour •viter
le taux faible de retour et pour pouvoir construire un •chantillon repr•sentatif.
Le questionnaire
Le questionnaire a •t• adress• ‚ 500 fonctionnaires publics ayant fait des •tudes
universitaires et postuniversitaires dans les d•partements Alba, Mures et Suceava en
garantissant la confidentialit•.
A partir :
š des indicateurs d…•valuation
š des particularit•s de la matiˆre propos•es par le projet ;
š des groupes ‡cibles sond•s (fonctionnaires publics roumains ayant au moins
une dipl•me niveau licence)
Les items du questionnaire :
1. Connaissez-vous les 8 •tapes de la communication ?
2. Utilisez-vous les mŒmes documents pour la communication interne
(transversale et verticale) ?
204
3. Pensez-vous avoir les comp•tences et les aptitudes n•cessaires pour
communiquer de maniˆre ad•quate?
4. Pensez-vous avoir la capacit• de communiquer de maniˆre ad•quate dans une
situation de risque, crise ou conflit ?
5. Connaissez - vous les m•thodes manag•riales accroŽtre la confiance dans les
groupes de travail?
6. Avez-vous d•j‚ analys• du point de vue s•miologique la communication (logo,
image, mise en page)?
7. Connaissez-vous la l•gislation et la jurisprudence portant sur l…utilisation des
moyens •lectroniques de communication (fax, Internet, courrier •lectronique)?
8. Avez-vous d•j‚ estim• les co†ts des prestations assur•es par les m•dia pour
votre institution ?
9. Avez-vous •labor• un plan de marketing pour la communication
institutionnelle ?
10.Avez- vous b•n•fici• d…une formation dans le domaine de la communication ?
Chacun de ces critˆres est •valu• sur une •chelle de notation du type de l…•chelle de
Likert159 qui attribue une note de 1 ‚ 5 et ensuite pond•r• en fonction de son importance
respective.
Pour r•aliser et interpr•ter le questionnaire d…opinion ont •t• utilis•es des variables
sociod•mographiques tels que:
š
le sexe;
š
l…‹ge;
š
les •tudes (2ˆme et 3ˆme cycle);
š
le milieu r•sidentiel;
š
l…anciennet• dans la fonction publique;
š
la fonction occup•e;
š
la comp•tence territoriale de l…institution;
š
les voyages faits dans les Etats membres de l…Union Europ•enne;
š
le but de ces voyages.
159
L…•chelle de Likert est une •chelle ordinale dont les r•ponses ‚ une question sont
rang•es par ordre hi•rarchique. Le principe pour le r•pondant est d…indiquer son niveau
d…accord ‚ une affirmation.
205
Le groupe ‡ cibles
L…enquŒte s…adresse ‚ 500 fonctionnaires publics ayant des •tudes universitaire et
postuniversitaires dans les d•partements Alba, Mures et Suceava ‡ Roumanie.
3. Les r‚sultats.
a). La ma•trise des processus et des m‚canismes de communication est
d‚ficitaire.
š seulement 13% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 11% de la r•gion de
Mures et 21% de Suceava connaissent trˆs bien et bien les •tapes de la
communication;
š 61% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 66,5 % de la r•gion de Mures
et 44% de Suceava connaissent peu et trˆs peu les •tapes de la communication.
(Fig. 1)
CONNAISSENT PEU ET TRES PEU LES ETAPES
DE LA COMMUNICATON (%)
40
35 31.5 35
31
30
30
27
26
23.5
20 12
17
13
8
10 1
29
0
61% AB
66,5 MS
44% SV
Tr€s bien Bien Suffis. Peu Tr€s peu
Figure
206
š
Au maximum 32% connaissent trˆs bien et bien les m•thodes
manag•riale destin•es ‚ faire croŽtre la confiance au sein des groupes
de travail ;
š
25% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 22,5 % de la r•gion
de Mures et 32% de Suceava utilisent les mŒmes documents pour la
communication interne verticale et transversale. (Fig. 2)
L'UTILISATION
COMMUNICATION
60
50
40
30
20
10
0
OUI
NON
NON-Rep
DES MEMES
DOCUMENTS
INTERNE
(TRANSVERSALE
44
39,5 38
31
25
POUR
LA
ET VERTICALE)
36
32
32
22,5
AB
MS
SV
Figure 2
š
Au maximum 11 % des r•ponses connaissent trŠs bien et maximum
42% des r•ponses connaissent bien les m•thodes manag•riales
destin•es ‚ faire croŽtre la confiance au sein des groupes de travail
(Figure 3)
CONNAISSENT LES METHODES MANAGERIAL ES POUR FAIRE
CROITRE LA CONFIANCE DANS L ES GROUPES DE TRAV AIL
50
44
42
37
Tr € s b ie n
Bie n
Su ffis .
26
Pe u
21
40
35
27
30
21,5
20
Tr € s p e u
11
7.5
9
12
7
AB
MS
3
SV
10
9
0
Figure
207
š
Au maximum 7,5% des r•pondants connaissent trˆs bien et
maximum 32% connaissent bien la l•gislation et la jurisprudence
en matiˆre d…utilisation des moyens •lectroniques de communication.
(Figure 4)
CONNAISSENT BIEN ET TRES BIEN LA JURISPRUDENCE PORTANT SUR L•UTILISATION DES
MOYENS ELECTRONIQUES DE COMMUNICATION
47
50
38.5
32
40
32
27
30
20
5
10
14 2
19
7.5
9
28
31
5
4
0
AB
Tr€s bien
MS
Bien
Suffis.
SV
Peu
Tr€s peu
Figure 4
b) Lˆauto‚valuation des comp‚tences et des aptitudes de communication
souligne le fait que dans ce domaine aussi il y a un d‚ficit de formation:
š
moins de 45.5 % des sujets questionn•s considˆrent avoir les
comp•tences et les aptitudes suffisantes pour une communication
ad•quate dans des situations normales et dans des situations de crise
ou de conflit.
š
50% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 42 % de la r•gion
de Mures et 53% de Suceava considˆrent avoir une bonne et une trˆs
bonne capacit• pour une communication ad•quate dans des situations
normales et dans des situations de crise ou de conflit. (figure 5)
L A
C A P A C IT E DE C O M M UNIQ UER
DE M A NIERE
A DEQ UA T E DA NS
S IT UA T IO NS
DE RISQ UE,
C RIS E O U C O NFL IT
40
41
37,5
8
10
1
4,5
A B 5 0%
T r € s b ie n
45,5
8
4,5
M S 42%
Bie n
S u ffis .
Figure
208
39
37
8
16
SV
Pe u
53%
T r€ s p e u
0
L ES
50
40
30
20
10
0
š
46% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 39,5 % de la r•gion
de Mures et 59% de Suceava considˆrent avoir la une bonne et trˆs
bonne capacit• pour une communication ad•quate (Figure 6)
COMPETENCES ET LES APTITUDES NECESSAIRES POUR
COMMUNIQUER DE MANIERE ADEQUATE
tres adequate + adequate
TA
60
52
50
A
37
S
38
42
32
40
17
F
TF
9
20
7.5
3
3
4.5 8
1
AB 46%
0
MS 39.5%
0
SV 59%
Figure 6
c) Lˆutilisation de certaines m‚thodes de communication est insuffisante :
š
42% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 43 % de la r•gion
de Mures et 19% de Suceava considˆrent de n…avoir pas r•alis• une
analyse s•miologique de la communication interne et externe, mais
les non r•ponses de 13% pour Alba, 20.5% pour Mures et 25% pour
Suceava peuvent conduire a l…ide que les concepts de l…analyse
s•miologique ne sont pas connus. (Figure 7)
L • A N A L YSE SEMI O L O G I Q U ED E LA C O MM U N I C A T I O N
( l o g o , image, mise en p a g e )
56
36
45
60
40
20
25
.5
19
20
10
13
NON-Rep
43
30
NON
42
OUI
.5
50
0
AB
MS
SV
Figure 7
209
š
š
seulement 11% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 16 % de
la r•gion de Mures et 16% de Suceava ont connu les co†ts des
prestations offertes par les m•dia (Figure 8)
89 % des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 84 % de la r•gion
de Mures et 84 % de Suceava ont besoin d…information et de formation
dans le domaine des relations publiques concernant les co†ts des
prestations offertes par les m•dia (Figure 8)
% ONT ENVISAGE LES COUTS DES PRESTATIONS
ASSUREES PAR LES MEDIA
89
100
80
60
40
non
20
84
84
oui
16
11
16
0
AB
MS
SV
Figure 8
š
š
seulement 4 % des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 11.5 %
de la r•gion de Mures et 11% de Suceava ont •labor• un plan de
marketing dans le domaine de la communication. (Figure 9)
96% pour Alba, 88,5% pour Mures et 89% pour Suceava ont
besoin d…informations et formation dans le domaine de la
communication concernant le plan marketing.
% O N T E L A B OR E U N P L A N D E M A R K E T I N GP O U R L A
C OM M U N I C A T I ON I N ST I T U T I ON N E L L E
100
80
ou i
60
no n
40
20
0
96
11.5
4
AB
11
MS
Figure
210
89
88.5
SV
d) Le d‚ficit dˆinformation dans le domaine de la communication est la
cons‚quence de lˆabsence dˆune formation ad‚quate dans ce domaine :
š seulement 23% des sujets questionn•s de la r•gion Alba, 24 % de la
r•gion de Mures et 43% de Suceava ont suivi des cours de formation en
communication (Figure 10).
% ONT BENEFICIE D•UNE FORMATION DANS LE
DOMAINE DE LA COMMUNICATION
110
90
70
50
30
10
-10
77
23
76
43
24
AB
oui
57
MS
non
SV
Figure 10
4. Les besoins de formation en communication
Au regard des r•sultats du questionnaire, les principaux besoins d…information et de
formation dans le domaine de la communication sont les suivants :
š
acqu•rir des informations, des connaissances, des savoir faire et
des comp•tences li•s au processus de communication, ‚ ses •tapes
et m•canismes;
š
obtenir des informations concernant les m•thodes et les techniques
modernes de communication;
š
s…informer sur les principes, les rˆgles et les m•thodes de marketing
en communication;
š
connaŽtre la l•gislation et la jurisprudence en matiˆre d…utilisation
des supports de communication.
š
Suivre des programmes de formation portant sur la culture de la
communication, les m•thodes de communication dans les situations
critiques (risque, crise, conflit).
211
ANNEXE II. GLOSSAIRE DE LA COMMUNICATION
Communiquer (mot d…origine latine : cum = avec et munire = lien, construire
communico = mettre en commun, Œtre en contact avec), informer, faire connaŽtre,
constituent un processus de transmission des informations ‚ l…aide des moyens
techniques sp•cifiques qui permettent de diffuser, de comprendre et de r•agir au
message •mis. La science de la communication d•finie et rend plus efficace le
processus de communication entre les individus, les entit•s et les •quipements, ‚
l…aide des th•ories, des rˆgles et proc•dures emprunt•es ‚ d…autres sciences telles que
la psychologie, la linguistique, l…anthropologie, la sociologie etc. Beaucoup d…auteurs
font une comparaison entre la communication et la th•orie de l…information.
A comunica (din latinœ cum = cu ži munire = legare, construire communico
= punere Žn comun, a fi Žn legœturœ cu) a informa, a Žnžtiin•a, a face cunoscut, reprezintœ
un proces de transmitere a informa•iilor cu ajutorul unor mijloace tehnice specifice
capabile sœ asigure difuzarea, Žn•elegerea ži reac•ia la mesajul emis. ¥tiin•a comunicœrii
definežte ži eficientizeazœ procesul de transmitere Žntre indivizi, entitœ•i ži echipamente,
cu ajutorul unor teorii, reguli, proceduri, preluate din psihologie, lingvisticœ,
antropologie, sociologie, etc. Multe lucrœri de specialitate fac o paralelœ directœ Žntre
comunicare ži teoria informa•iei.
Comunicare (dal latino cum = con e munire = legare, costruire comunico =
mettere insieme, essere legato a) informare, annunciare, far sapere rappresenta un
processo di trasmissione d…informazioni tramite certi mezzi specifici, capaci di
assicurare la diffusione, la comprensione e la reazione al messaggio emesso. La scienza
della comunicazione definisce e rende pi• efficace il processo di trasmissione tra
individui, entit‚ ed equipaggiamenti, con l…aiuto di alcune teorie, regole, procedimenti,
ripresi dalla psicologia, dalla linguistica, dall…antropologia, sociologia, etc. Molti
lavori di specialit‚ fanno un paragone diretto tra la comunicazione e la teoria
dell…informazione.
A kommunik–ci— latin eredet© szª. Szªt«ve a ‰communis˜ vagyis k«z«s
jelent•sben szerepel. Ez azt jelenti, hogy azok, akik r•sztvesznek a kommunik€ciªban
valamiben k«z«sek. Ez a k«z«s dolog nem m€s mint az a jelrendszer ( a nyelv ), amit
mind a ketten vagy •ppen t«bben ismernek.
A kommunik€ciªtudom€ny egy olyan tudom€ny€g, amely a kommunik€ciª
form€ival, folyamat€val, jelent•s•vel, a besz•ddel, •s a szem•lyk«zi- •s szervezeti
kommunik€ciªval foglalkozik Az inform€ciª €tad€snak a folyamat€t jelenti k—l«nb«z¬
speci€lis tehnikai eszk«z«k seg„ts•g•vel, melyek biztos„tj€k ennek a terjeszt•s•t,
€tad€s€t, meg•rt•s•t. A kommunik€ciªtudom€ny felhaszn€lva k—l«nb«z¬ pszhiolªgiai,
nyelv•szeti, antropolªgiai, szociolªgiai stb. mªdszereket elm•leteket, szab€lyokat
212
meghat€rozza •s hat•konyabb€ teszi az €tad€s folyamat€t az adª (kibocs€tª) •s
vev¬ k«z«tt.Sok szakdolgozat direkt p€rhuzamot mutat ki a kommunik€ciª- •s
inform€ciª elm•let k«z«tt.
Les objectifs de la communication Vu comme un processus syst•matique,
la communication a des objectifs sp•cifiques:
1 informer, faire connaŽtre;
2 g•n•rer d…•motions;
3 aire comprendre;
4 cr•er les pr•misses du dialogue;
5 influencer le partenaire et le faire r•agir;
6 se faire connaŽtre.
Obiectivele comunic•rii. Fiind un proces sistemic, comunicarea are obiective
specifice:
1 de a realiza o informare, o cunoažtere;
2 de a genera o emo•ie;
3 crearea unei cunožtin•e comune pentru o Žn•elegere;
4 de a crea condi•iile ini•ierii unui dialog;
5 de a realiza o influen•are ži o reac•ie a partenerului;
6 de a descrie identitatea sau personalitatea pentru a fi cunoscut.
Gli oggettivi della comunicazione. Essendo un processo sistemico, la
comunicazione a degli obiettivi specifici:
1 realizzare un…informazione, una conoscenza;
2 far nascere un…emozione;
3 la creazione di una conoscenza comune per una comprensione;
4 creare le condizioni dell…iniziazione di un dialogo;
5 realizzare un influsso e una reazione del partner;
6 descrivere la personalit‚ oppore l…identit‚ per essere conosciuto.
A kommunik–ci— t–rgya ‚s c‚lja.
Mivel a kommunik€ciª egy szisztematiks folyamat a k«vetkez- saj€tos c•ljait
fogalmazhatjuk meg:
1 az inform€ciª €tad€s, az ismeret €tad€s megvalªs„t€sa
2 egy •rz•s k•pz•se
3 egy k«z«s ismeret l•trehoz€sa meg•rt•s c•lj€bªl
4 megteremteni a felt•teleket egy dialªgus kezdem•nyez•s•re
5 egy hat€st •s visszajelz•st l•trehozni
6 bemutatni megismer•s c•lj€bªl az identit€st vagy szem•lyis•get
213
Le modŠle syst‚matique de la communication
Le systˆme de communication comprend des •l•ments fondamentaux qui assurent la
r•alisation des objectifs •nonc•s. Parmi ces •l•ments, on peut mentionner:
1 l…•metteur (celui qui cr•e le message, le codifie et le transmet);
2 le r•cepteur (celui qui r•ceptionne le message, le d•code, l…interprˆte et le
comprend; en r•agissant au message re•u, il devient souvent •metteur);
3 le code (il est constitu• des mots, le l…expression faciale, des images;
l…utilisation d…un code ayant des sens diff•rents pour le r•cepteur, peut vicier
la communication);
4 la voie de communication (auditive, visuelle, tactile etc.);
5 le contexte divis• en quatre parties: socio psychologique, culturel, physique
et temporel;
6 le contenu (l…information transmise par le message).
Modelul sistemic al comunic•rii. Sistemul de comunicare con•ine o serie
de elemente fundamentale ži caracteristici, care interac•ion‹nd dupœ anumite metode
asigurœ eficient Žndeplinirea obiectivelor propuse.
Sunt recunoscute ca elemente caracteristice ale comunicœrii:
š emitentul, cel care Žn scopul informœrii creeazœ mesajul, Žl codificœ ži Žl lanseazœ;
š receptorul, cel care preia, decodificœ, interpreteazœ ži Žn•elege mesajul, deseori
receptorul devine Žntr-o comunicare activœ emitent reac•ion‹nd la mesajul primit;
codul, format din cuvinte, expresia fe•ei, imagini; utilizarea uni cod cu alte Žn•elesuri
pentru receptor, poate vicia comunicarea;canalul de comunicare, auditiv, vizual, tactil,
etc.; contextul, divizat Žn patru componente: sociopsihologic, cultural, fizic ži
temporal;con•inutul, ceea ce con•ine mesajul ca informa•ie.
Il modello sistemico della comunicazione. Il sistema di comunicazione
contiene una serie di elementi fondamentali e caratteristici, che interagendo secondo
certi metodi, assicurano efficientemente il compimento degli oggettivi proposti.
Sono riconosciuti come elementi caratteristici della comunicazione:
1 l…emittente, quello che allo scopo dell…informazione crea il messaggio, lo
decodifica e lo lancia;
2 il ricettore, quello che riprende, decodifica, interpreta e capisce il messaggio,
spesso diventando emittente in una comunicazione attiva, reagendo al
messaggio ricevuto;
3 il codice, formato da parole, espressione del viso, immagini; l…uso di un codice
che comporti altri sensi per il ricettore, pu® danneggiare alla comunicazione;
4 il canale della comunicazione, auditivo, visuale, tattile, ecc;
5 il contesto, diviso in quattro indirizzi: socio-psicologico, culturale, fisico e
temperamentale;
6 il contenuto, quello che il messaggio contiene come informazione.
214
A kommunik–ci— szisztematikus modellje.
A kommunik€ciª rendszere alapvet- •s saj€tos elemeket foglal mag€ba melyek
k—l«nb«z- «sszhat€s€nak k«vetkezt•ben hat€sosan biztositj€k a kit©z«tt c•lok el•r•s•t.
A kommunik€ciª elismert saj€tos elemei a k«vetkez-k:
- az ad— (kibocs€tª) mely inform€ciª k«zl•s c•lj€bªl l•trehozza az —zenetet,
kªdifik€lja •s terjeszti
- a vev™ mely felveszi, dekodifik€lja, •rtelmezi •s meg•rti az —zenetet, gyakran
az akt„v kommunik€ciª sor€n a vev¬ adªv€ v€ltozik •s reag€l a kapott —zenetre
- a k—d, mely szavakbªl, arckifejez•sekb¬l, k•pekb¬l €ll. Olyan kªdnak a
haszn€lata melynek m€s •rtelme is van a vev¬ sz€m€ra, megnehez„theti,
zavarhatja a kommunik€ciªt
- a kommunik–ci—s csatorna mely audit„v, vizu€lis, tapinthatª stb.
- a szšveg ‚rtelme mely n•gy r•szb¬l tev¬dik «ssze: szociopsziholªgiai,
kultur€lis, fizikai •s id¬leges
- a tartalom amely tartalmazza az —zenetet mint inform€ciª.
A Lˆanalyse diagnostique-Elle constitue l…une des •tapes essentielles du
management de la communication car la collection, l…analyse et l…interpr•tation des
donn•es pr•cˆdent n•cessairement la d•cision. L…analyse diagnostique se r•alise d…une
maniˆre syst•matique: elle a comme point de d•part l…identification du problˆme et
la d•termination des objectifs. Cette •tape est suivie par l…analyse fonctionnelle qui
permet ‚ projeter et •valuer les solutions alternatives. L…•tape finale consiste dans la
prise d…une d•cision, l…impl•mentation de la solution et le contr•le des r•sultats
obtenus. L…analyse diagnostique dispose des m•thodes sp•cifiques ‚ l…aide desquelles
le personnel de sp•cialit•, les analystes du systˆme sont capables ‚ la suite d…une
p•riode d…investigation, ‚ proposer au manager des solutions justifiant la d•cision.
Analiza diagnostic. Reprezintœ una dintre etapele majore ale managementului
comunicœrii: culegerea, analiza ži interpretarea datelor preced obligatoriu formulœrii
alternativelor ži a deciziei. Analiza diagnostic se realizeazœ Žntr-o manierœ sistemicœ
debut‹nd cu identificarea problemei ži precizarea obiectivelor apoi realiz‹nd analiza
func•ionalœ care creeazœ posibilitatea proiectœrii ži evaluœrii variantelor, iar Žn final
adoptarea deciziei, implementarea solu•iei ži monitorizarea rezultatelor ob•inute.
Analiza diagnostic dispune de metode ži tehnici specifice prin care personalul
specializat, analižtii de sistem, Žntr-o perioadœ delimitatœ numitœ timp de investigare,
depœžind aparen•ele ži prejudecœ•ile propun managerului variante ži solu•ii care
justificœ decizia.
Lˆanalisi diagnostico. Rappresenta una delle tappe maggiori del management
della comunicazione; la raccolta, l…analisi e l…interpretazione dei dati precedono in
modo obbligatorio alla formulazione delle alternative e della decisione. L…analisi
215
diagnostico si realizza in una maniera sistemica, partendo dall…identificazione del
problema e dalla fissazione degli oggettivi, realizzando dopo l…analisi funzionale che
crea la possibilit‚ di progettazione e di valutazione delle varianti e finalmente
l…adozione della decisione, l…implementazione della soluzione e il monitoraggio dei
risultati ottenuti. L…analisi diagnostico dispone di metodi e tecniche specifiche
attraverso le quali il personale specializzato, gli analisti del sistema, in un certo periodo
chiamato tempo d…investigazione, oltrepassando le apparenze e i pregiudizi,
propongono al manager delle varianti e delle soluzioni che giustificano la decisione.
A diagnosztikai elemz‚s. A kommunik€ciªs menedzsment egyik
legfontosabb r•sz•t k•pezi: az adatok begy©jt•se, elemz•se •s •rtelmez•se k«telezmªdon megel-zi az alternat„v€k •s d«nt•sek megfogalmaz€s€t. A diagnosztikiai
elemz•s szisztematikai mªdon valªs„thatª meg, kezdve a probl•ma azonos„t€s€val
•s a c•lok meghat€roz€s€val, majd a funkcion€lis elemz•s megvalªs„t€s€val folytatªdik
mely megteremti a tervez•s •s a vari€nsok ki•rt•kel•s•nek lehet-s•g•t m„g v•g—l a
d«nt•s elfogad€s€t a megold€s implemet€ciªj€t •s a kapott eredm•nyek monitoriz€l€s€t
is. A diagnosztikai elemz•s saj€tos mªdszerekkel •s tehnik€kkal rendelkezik melyekkel
a szakemberek, rendszerelemz-k v•ges vizsg€lati id-ben t¯ll•pve a l€tszaton •s
el-it•leteken, a menedzsernek vari€nsokat •s megold€sokat javasolnak melyek
igazolj€k a d«nt•st.
Lˆinformation est une nouvelle, un message qui apporte plus de
connaissances, ‚ l…aide des chiffres, des lettres, des mots, des gestes ou des codes.
Afin de les valoriser, les informations doivent Œtre analys•es. Cela suppose plusieurs
•tapes; telles que: les collecter, les interpr•ter, les classifier, les stocker, les m•moriser
et les archiver dans un systˆme informatique sp•cifique ‚ l…organisation, en assurant
ainsi l…efficacit• manag•riale.
Informa›ia reprezintœ o žtire, un mesaj care aduce un plus de cunožtin•e
explicitate prin cifre, litere, cuvinte, gesturi sau coduri specializate. Pentru a putea fi
exploatate informa•iile trebuie procesate prin culegere, prelucrare, clasificare, stocare,
memorare, ži arhivare prin intermediul unor mijloace manuale, mecanizate sau
automatizate, cumulate Žntr-un sistem informa•ional specific organiza•iei suport al
unor circuite informa•ionale vitale pentru eficien•a ži eficacitatea managerialœ.
Lˆinformazione rappresenta una notizia, un messaggio che porta un pi• di
conoscenze esplicitate dalle cifre, dalle lettere, dalle parole, dai gesti o codici
specializzati. Per poter essere esplorate, le informazioni devono essere processate
per la raccolta, la rielaborazione, la classifica, lo stoccaggio, la memorizzazione e
l…archiviazione attraverso dei mezzi manuali, meccanizzati o automatizzati, cumulati
216
in un sistema informazionale specifico all…organizzazione sopporto di certi circuiti
informazionali, vitali per l…efficacia e l…efficienza manageriale.
Az inform–ci— egy h„r, egy —zenet, mely plusz ismeretet hoz mely sz€mokban,
bet©kkel, szavakkal, gesztusokkal vagy speci€lis gesztusokkal vannak kifejezve.
Ahhoz hogy az inform€ciªkat kiakn€zhassuk ahhoz be kell gy©jts—k, fel kell
dolgozzuk, oszt€lyozni, t€rolni, memor€lni •s arhiv€lni kell manu€lis, mechanikus
vagy automatiz€lt eszk«z«kkel, az illet- szervezet egy vit€lis inform€cios k«r•ben
«sszes„tve - mely a menedzseri hat•konys€got n«veli.
La communication non verbale. Elle se r•alise par l…interm•diaire des signes,
des signales digitales ou analogiques et repr•sente 55 % du nombre total des messages.
La communication non verbale se r•alise par plusieurs voies: visuelle, auditive, tactile
et olfactive. La communication non verbale peut soutenir, contredire ou remplacer la
communication verbale. Les •l•ments les plus connus de la communication non verbale
sont: le langage du corps (les gestes, la position, les expressions), le langage de l…espace
(l…utilisation de l…espace), le langage du temps (l…agenda quotidienne, le programme),
l…aspect personnel (l…hygiˆne, les vŒtements), le langage du silence (l…admiration, le
d•saccord), le langage des biens (la maison, la voiture, les livres pr•f•r•s), le langage
des couleurs.
Comunicarea nonverbal•. Se realizeazœ cu ajutorul semnelor, a semnalelor
care pot fi discrete (digitale) sau gradate (analogice) ži reprezintœ 55 % din totalul
mesajelor. Comunicarea nonverbalœ se realizeazœ prin intermediul a patru canale:
vizual, auditiv, tactil ži olfactiv. Comunicarea nonverbalœ poate sus•ine, contrazice
sau Žnlocui comunicarea verbalœ. Cele mai cunoscute elemente de comunicare
nonverbalœ le reprezintœ: limbajul corpului (gesturi, pozi•ii, expresii), limbajul spa•iului
(utilizarea spa•iului), limbajul timpului (punctual, preocupœrile zilnice, programul),
prezen•a personalœ (igienœ, Žmbrœcœminte), limbajul tœcerii (admira•ia, dezaprobarea),
limbajul lucrurilor (casa, mažina, cœr•ile preferate), limbajul culorilor.
La comunicazione nonverbale. Si realizza con l…aiuto dei segni, dei segnali
che possono essere discreti (digitali) o graduati (analogici) e rappresentano 50% dal
totale dei messaggi. La comunicazione non verbale si realizza tramite quattro canali:
visuale, auditivo, tattile ed olfattivo. La comunicazione non verbale pu® sostenere,
contraddire o sostituire la comunicazione verbale. I pi• conosciuti elementi di
comunicazione non verbale sono: il linguaggio del corpo (gesti, posizioni, espressioni),
il linguaggio dello spazio (l…uso dello spazio), il linguaggio del tempo (essere puntuale,
le preoccupazioni quotidiane, il programma), la presenza personale (igiene, abiti), il
linguaggio del silenzio (l…ammirazione, la disapprovazione), il linguaggio delle cose
(la casa, la macchina, i libri preferiti), il linguaggio dei colori.
217
A non-verb–lis kommunik–ci—.A jelek seg„ts•g•vel valªsul meg melyek
lehetnek diszkr•tek (digit€lis) vagy analªg jelek, ezek az —zenetek 55%-€t k•pviselik.
A non-verb€lis kommunik€ciª n•gy csatorn€n t«rt•nik vizu€lis, audit„v, tapinthatª
•s szaglª-szimatolª. A non-verb€lis kommunik€cio fenntarthatja, ellentmondhat vagy
helyettes„theti a verb€lis kommunik€ciªt. A legismertebb non-verb€lis kommunikaciª
elemei a testbesz•d (gesztusok, testart€s), a t•rbesz•d (a t•r kihaszn€l€sa), az idbesz•d (pontoss€g, napi elfoglalts€g, program), a szem•lyes jelenl•t (tisztas€g, «lt«zet),
a hallgat€s besz•de (csod€lat, kitagad€s) a dolgok •s sz„nek besz•de
(h€z, autª, kedvenc k«nyvek).
La communication verbale.C…est la communication interactive o• le message
est exprim• par des mots. Mais les managers utilisent au moins 50 % du temps de
travail pour parler aux gens. Les plus fr•quentes m•thodes de communication verbale
sont: le dialogue, le conversation t•l•phonique, l…interview, le discours, la r•union, le
meeting, chacune ayant une technique analys•e dans les ouvrages de sp•cialit• et qui
leur assurent le succˆs. La communication verbale utilise ‚ la fois les voies formelles
de communication (les voies officielles de l…organisation) et les voies non formelles
(celles-ci sont cr•es spontan•ment).
Comunicarea verbal•. Comunicarea interactivœ Žn care mesajul se exprimœ
prin cuvinte rostite. Managerii consumœ minim 50 % din timpul de muncœ vorbind
cu oamenii. Cele mai utilizate metode de comunicare verbalœ sunt dialogul,
convorbirea la telefon, interviul, discursul, žedin•a, mitingul, fiecare av‹nd o tehnicœ
precizatœ Žn lucrœrile de specialitate care le asigurœ succesul. De obicei, comunicarea
verbalœ utilizeazœ at‹t canalele informa•ionale formale (oficiale ale organiza•iei) c‹t
ži cele neformale (create spontan, neoficiale).
La comunicazione verbale. La comunicazione interattiva in cui il messaggio
si esprime attraverso le parole pronunciate. I manager passano quasi 50% del loro
tempo di lavoro a parlare con le persone. I pi• utilizzati metodi di comunicazione
verbale sono il dialogo, la conversazione telefonica, l…intervista, il discorso, la seduta,
il meeting, ognuno di questi metodi avendo una tecnica specializzata, precisata dai
libri di specialit‚, che assicura il loro successo. Al solito, la comunicazione verbale fa
uso tanto dei canali informazionali formali (ufficiali dell…organizzazione) quanto
informali (spontaneamente creati, non ufficiali).
A verb–lis kommunik–ci—. Interakt„v kommunik€ciª, mely seg„ts•g•vel az
—zeneteket kimondott szavakkal fejezik ki. A menedzserek munkaidej—k minimum
50 % -€t t«ltik besz•lget•ssel. A leggyakrabban haszn€lt verb€lis kommunik€ciª
mªdszerei a dialªgus, telefonbesz•lget•s, interj¯, diszkurzus, gy©l•s, miting. Ezen
218
mªdszerek saj€tos tehnik€it a szakk«nyvekben megtal€lhatjuk melyek biztos„tj€k ezen
mªdszerek sikereit.
ƒltal€ban a verb€lis kommunik€ciª haszn€lja - ¯gy a form€lis (a szervezet
hivatalos) mint az inform€lis (a spont€n, nem hivatalos) .kommunik€ciªs csatorn€kat.
La communication ‚crite Elle constitue une modalit• de r•aliser la
communication interpersonnelle par l…interm•diaire des notices, des rapports, des
documents ou des lettres, le message •tant transmis ‚ l…aide des mots •crits. Les
textes •crits et transmis deviennent des documents ayant une degr• de pr•cision plus
•lev• que la communication verbale. La communication •crite est r•gie par des rˆgles
bien d•finies.
Comunicarea scris•. Modalitate de a realiza o comunicare interpersonalœ
prin note, rapoarte, dœri de seamœ, documente sau scrisori Žn care mesajul este transmis
prin cuvinte scrise. Textele scrise ži transmise devin documente care pœstreazœ mesajele
vehiculate ži au un grad de exactitate mai mare Žn compara•ie cu comunicarea verbalœ.
Comunicarea scrisœ se realizeazœ dupœ anumite reguli.
La comunicazione scritta. Un modo di realizzare una comunicazione
interpersonale attraverso note, rapporti, resoconti, documenti o lettere in cui il
messaggio ˆ trasmesso per lo scritto. I testi scritti e trasmessi diventano dei documenti
che conservano i messaggi veicolati e hanno un livello di esattezza pi• grande, rispetto
alla comunicazione verbale. La comunicazione scritta si realizza secondo certe regole.
Az œrott kommunik–ci—.
Ez a szem•lyk«zi kommunik€ciª „rott dokumentum form€j€ban t«rt•nik
melyben az —zenetet „rott szavak, jegyzetek, kimutat€sok form€j€ban k«z«lj—k. Az
ily mªdon tov€bb„tott —zenet meg-rizhet- •s pontosabb mint a non-verb€lis
kommunik€ciª.
Az „rott kommunik€ciª bizonyos szab€lyok szerint valªsul meg.
La communication visuelle Le message de la communication verbale se
pr•sente sous la forme des tableaux, des graphiques, des images, des pictogrammes,
des symboles, en reproduisant de maniˆre suggestive des processus, des ph•nomˆnes
ou les rapports •tablis entre ceux-ci. La communication visuelle est de plus en plus
employ•e pour stimuler l…int•rŒt du r•cepteur, en rendant plus compr•hensible le
message.
Comunicarea vizual•. Mesajul comunicœrii verbale se prezintœ sub formœ
de tabele, grafice, imagini, pictograme, simboluri, red‹nd sugestiv procese, fenomene
sau legœturile dintre acestea. Comunicarea vizualœ este utilizatœ tot mai frecvent pentru
a stimula interesul receptorului printr-o manierœ sinteticœ, atractivœ care fac ca mesajele
sœ fie užor de perceput.
219
La comunicazione visuale. Il messaggio della comunicazione verbale appare
sotto la forma di tabelle, grafici, immagini, pittogrammi, simboli, rendendo
suggestivamente dei processi, dei fenomeni o i legami tra di loro. La comunicazione
visuale ˆ utilizzata sempre pi• frequentemente per stimolare l…interesse del ricettore
in una maniera sintetica, attraente, che rende il messaggio facile da percepire.
Vizu–lis kommunik–ci—.
A verb€lis —zenet €tad€sa grafikonok, t€bl€zatok, k•pek, szimbªlumok
seg„ts•g•vel t«rt•nik melyek t—kr«zik a jelens•gek, folyamatok k«z«tti kapcsolatokat.
A vizu€lis kommunik€ciªt egyre gyakrabban haszn€lj€k mivel a vev- •rdekl-d•s•t
stimul€lja •s megk«nny„ti az —zenet meg•rt•s•t.
La communication de crise En grecque, Krisis signifie d•cision, mais
dans le langage actuel, le mot d•signe une p•riode n•gative qu…un processus parcourt.
Pour l…att•nuer ou l…•liminer, sont n•cessaires des informations justifiant la d•cision
et la conduite. Par cons•quent, la crise est due ‚ l…absence d…informations. Elle ne
peut Œtre contr•l•e que par une bonne gestion des informations, en utilisant une
modalit• sp•cifique de communication. Les professionnelles de la communication
de crise b‹tissent des plans d…action qui se d•roulent avant, pendant ou aprˆs la crise.
Evidemment, il est pr•f•rable d…•viter les crises. Afin d…y parvenir, les organisations
doivent faire des efforts pour identifier, att•nuer et •liminer les risques.
Comunicarea de criz•. ¢n greacœ Krisis Žnseamnœ decizie, dar sensul modern
al crizei este similar cu un moment de obicei negativ Žn derularea unui proces, ži care,
pentru a fi atenuat sau eliminat sunt necesare informa•ii care sœ justifice decizia ži
conduita. Deci criza se datoreazœ lipsei de informa•ie ži controlul sœu poate fi realizat
doar printr-o gestiune corespunzœtoare a informa•iilor Žntr-o modalitate specificœ de
comunicare. Specialižtii Žn comunicarea de crizœ prevœd planuri de ac•iune ce se
deruleazœ Žnainte, Žn timpul sau dupœ crizœ. Desigur, evitarea crizelor este de preferat,
organiza•iile trebuind sœ depunœ eforturi pentru a identifica, atenua ži chiar a elimina
riscurile ži sœ limiteze efectele acestora.
La comunicazione di crisi. In greco Krisis significa decisione ma il senso
moderno della crisi ˆ simile ad un momento generalmente negativo nello sviluppo di
un processo e nel quale, per essere eliminato o attenuato, sono necessarie delle
informazioni che giustifichino la decisione e il comportamento. La crisi ˆ dovuta
dunque alla mancanza di informazione e il suo controllo pu® essere realizzato solo
attraverso una gestione adeguata delle informazioni in un modo specifico di
comunicazione. I specialisti nella comunicazione di crisi provvedono dei piani d…azione
che si sviluppano prima della crisi, durante o dopo. Ovviamente, ˆ preferibile evitare
220
le crisi, le organizzazioni dovendo fare degli sforzi per identificare, attenuare e proprio
eliminare i rischi e limitare i loro effetti.
Kommunik–ci— krœzishelyzetben. A Krisis g«r«g—l d«nt•st jelent, de a
modern •rtelmez•s•ben a kr„zisnek €ltal€ban negat„v •rtelme van egy folyamat
megvalªs„t€s€ban. Ez•rt ezt a kr„zist enyh„teni kell vagy megsz—ntetni ez•rt
inform€ciªra van sz—ks•g amely igazolja a d«nt•st. Teh€t a kr„zis inform€ciªhi€ny€ban
keletkezik ez•rt ennek a kezel•s•re az inform€ciª megfelel- kezel•s•re van sz—ks•g
saj€tos kommunik€ciªs mªdszerrel. A szakemberek a kr„zis kommunik€ciª eset•ben
saj€tos, speci€lis terveket k•sz„tenek melyeket a kr„zis el-tt , alatt vagy ut€n v•geznek.
Term•szetesen a kr„zishelyzetek elker—l•se aj€nlott, ez•rt a szervezetnek
er-ket kell befektetni, hogy id-ben felismerje •s elt€vol„tsa a kr„zist kiv€ltª kock€zati
t•nyez-ket •s cs«kkentse ezek hat€s€t.
ModŠles de la communication. Les sp•cialistes de la Communication
ont essay• de conceptualiser le ph•nomˆne par de nombreux modˆles.
Le modˆle de Shannon et Weaver, cr•• en 1949 explique les notions de base
du ph•nomˆne: un •metteur, gr‹ce ‚ un code, envoie un message ‚ un r•cepteur qui
fait le d•codage.
La modˆle de Harold D. Lasswell con•oit la communication comme un
processus d…influence ‚ travers certaines questions: qui, pourquoi, par quel canal,
pour qui et ‚ quel effet. Malheureusement le modˆle de Lasswell, trˆs proche de la
publicit•, considˆre le r•cepteur toujours passif.
Le modˆle de Riley & Riley appel• aussi communication de groupe, considˆre
l…•metteur comme un communicateur et le r•cepteur, le groupe, avec des r•actions
sociologiques reconnues.
Le modˆle de Jakobson pr•sente les facteurs, les •l•ments du message:
l…•metteur, le destinataire, le message, le contexte, le code, le contact psychologique,
physique et sociologique).
Le modˆle de Gerbner, plus complexe, lie le message au contexte
(interpersonnel ou de masse).
Modele ale comunic•rii. Specialižtii Žn comunicare au cœutat sœ
conceptualizeze fenomenul prin numeroase modele.
Modelul lui Shannon ži Weaver, creat Žn 1949 expliciteazœ no•iunile de bazœ
ale procesului: un emi•œtor care datoritœ unui cod transmite un mesaj la un receptor
care realizeazœ decodajul.
Modelul lui Harold D. Lasswel concepe comunicarea ca un proces de
influen•are prin intermediul unor Žntrebœri: cine, de ce, prin ce canal, pentru cine ži
cu care efect. Din pœcate, modelul lui Lasswel foarte asemœnœtor publicitœ•i, considerœ
receptorul permanent pasiv.
221
Modelul lui Riley & Riley, denumit ži comunicarea, Žn grupe, considerœ
emi•œtorul ca un comunicator ži receptorul, grupul, cu reac•ii sociologice recunoscute.
Modelul lui Jakobson prezintœ factorii, elementele mesajului: emi•œtorul,
destinatarul, mesajul, contextul, codul ži contactul (legœtura psihologicœ, fizicœ ži
sociologicœ).
Modelul lui Gerbner, mai complex, leagœ mesajul de context (comunicarea
interpersonalœ sau de masœ).
Modelli della comunicazione. I specialisti della comunicazione hanno cercato
di concetualizzare il fenomeno attraverso numerosi modelli.
Il modello di Shannon e Weaver, creato nel 1949, rende comprensibile le
nozioni di base del processo: un emittente che attraverso un codice trasmette un
messaggio ad un ricettore che realizza il decodaggio.
Il modello di Harold D. Lasswel concepisce la comunicazione come un
processo di influire attraverso certe domande: chi, perch•, per quale canale, per chi e
con quale effetto. Purtroppo, il modello di Lasswel, molto simile alla pubblicit‚,
considera il ricettore permanente passivo.
Il modello di Riley & Riley, chiamato anche la comunicazione di gruppo,
considera l…emittente come un comunicatore e il ricettore, il gruppo, con reazioni
sociologiche riconosciute.
Il modello di Jakobson presenta i fattori, gli elementi del messaggio:
l…emittente, il destinatario, il messaggio, il contesto, il codice e il contatto (il legame
psicologico, fisico e sociologico).
A kommunik–ci— modelljei. A kommunik€ciªs szakemberek sz€mos
modellen kereszt—l kerest•k a jelens•g megfogalmaz€s€t.
Az 1949-ben l•trehozott Shannon •s Weaver modell a folyamat alapfogalmaira
evil€g„t r€: az adª, mely egy kªd r•v•n elk—ldi az —zenetet a vev-h«z, mely l•trehozza
az eltolªd€st.A Harold D. Lasswel modellje a kommunik€ciªt egy olyan k•rd•sek
€ltali befoly€sol€si folyamatnak fogja fel, mint: ki, mi•rt, milyen csatorn€n, kinek •s
milyen hat€ssal. Sajnos, Lasswel hirdet•shez nagyon hasonlª modellje a vev-t mindig
passz„vnak tekinti.Riley & Riley modellje, m€s n•ven a csoporton bel—li
kommunik€ciª az adªt tekinti k«zl-nek, vev-nek pedig az elismert szociolªgiai
reakciªkkal rendelkez- csoportot.Jakobson modellje az —zenet t•nyez-it, elemenseit
mutatja be: az adª, a c„mzett, az —zenet, a kontextus, a kªd •s a ‡ pszicholªgiai,
fizikai •s szociolªgiai ‡ kapcsolat.
Gerbner «sszetettebb modellje az —zenetet a kontextushoz k«ti
(interperszon€lis vagy t«megkommunik€ciª)
222
La communication institutionnelle. R•sultat des communications internes
et externes r•alis•es par l…organisation et mat•rialis•es par l…image et les produits
issus de proc•dures de communication d•termin•es (publicit•, sponsors, relations
publiques, s•ances, correspondance, etc.). La communication institutionnelle est
r•alis•e conform•ment ‚ une strat•gie manag•riale sp•cialis•e, coh•rente, dynamique,
r•active et adaptative.
La communication externe est r•alis•e surtout vers les clients, fournisseurs,
actionnaires, les institutions avec lesquelles l…organisation garde un contact permanent
ou p•riodique, le march• du travail, la concurrence dans le secteur et les collectivit•s
locales.
La communication interne s…adresse aux employ•s, aux syndicats, aux
diff•rents d•partements fonctionnels, aux groupes formels et infor mels
(habituellement, des groupes d…int•rŒt) et a comme objectif le transfert de d•cisions,
rapports, indications, rˆgles et proc•dures de travail, dans un climat de coop•ration
qui peut assurer l…excellence en management.
Comunicarea institu›ional•. Rezultantœ a comunicœrii interne ži externe
realizate de organiza•ie ži materializatœ prin imaginea ži produsele realizate de
procedurile de comunicare derulate (publicitate, sponsorizare, rela•ii publice, žedin•œ,
coresponden•œ etc.). Comunicarea institu•ionalœ se realizeazœ conform cu o strategie
managerialœ specializatœ, coerentœ, dinamicœ, reactivœ ži adaptivœ.
Comunicarea externœ se realizeazœ cu preponderen•œ spre clien•i, furnizori,
ac•ionari, institu•iile cu care organiza•ia este Žn contact permanent sau periodic, pia•a
for•ei de muncœ, concuren•a din sector ži colectivitœ•ile locale.
Comunicarea internœ se adreseazœ angaja•ilor, sindicatului, diferitelor
departamente func•ionale, grupurilor formale sau informale (de obicei grupuri de
interese) ži are ca obiectiv transferul de decizii, rapoarte, indica•ii, reguli ži proceduri
de lucru Žntr-un climat de cooperare care poate asigura excelen•a Žn management.
La comunicazione instituzionale. Risultante della comunicazione interna
ed esterna realizzate dall…organizzazione e materializzata nell…immagine e nei prodotti
realizzati attraverso i procedimenti di comunicazione (pubblicit‚, sponsorizzazione,
relazioni pubbliche, seduta, corrispondenza ecc.), la comunicazione istituzionale si
realizza in conformit‚ con una strategia manageriale specializzata, coerente, dinamica,
reattiva ed adattativa.
La comunicazione esterna si realizza specialmente nei confronti dei clienti,
dei fornitori, azionari, delle istituzioni con cui l…organizzazione si trova
permanentemente o periodicamente in contatto, nei confronti del mercato del lavoro,
della concorrenza del settore e delle collettivit‚ locali.La comunicazione interna si
rivolge ai dipendenti, al sindacato, ai vari dipartimenti funzionali, ai gruppi formali o
informali (gruppi di interessi, al solito) e ha come oggettivo il trasferimento di
223
decisioni, rapporti, indicazioni, regole e procedimenti di lavoro, in un ambito di
cooperazione che posa assicurare l…eccellenza nel management.
Az int‚zm‚nyes kommunik–ci—. A szervezet k—ls- •s belskommunik€ciªj€nak eredm•nye, mely a lefolytatott kommunik€ciªs proced¯r€k
(hirdet•s, szponzoriz€l€s, k«zkapcsolatok, gy©l•s, levelez•s) €ltal l•trehozott term•kek
•s image. Az int•zm•nyes kommunik€ciª egy specializ€lt, «sszef—gg-, dinamikus,
reaktiv •s alkalmazkodª menedzseri strat•gia alapj€n j«n l•tre.
A k—ls- kommunik€ciª nagyr•szt a kliensek, besz€ll„tªk, r•szv•nyesek, az
olyan int•zm•nyek melyekkel a szervezet €llandª vagy rendszeres kapcsolatban €ll,
a munkaer-piac, a konkurrencia •s a helyi k«z«ss•gek fel• ir€nyul.
A bels- kommunik€ciª az alkalmazottakhoz, a szakszervezetekhez, a
k—l«nb«z- funkcion€lis oszt€lyokhoz, form€lis •s inform€lis (€ltal€ban •rdek-)
csoportokhoz szªl, •s c•lja a k—l«nb«z- d«nt•sek, jelent•sek, ¯tmutat€sok, szab€lyok
•s elj€r€sok €tad€sa egy olyan eggy—tm©k«d•si l•gk«rben, mely biztos„tja a
kiv€lªs€got a menedzsmentben.
Slogan. Un message court et r•p•titif •tant destin• ‚ frapper, un outil de
communication de masse dans la publicit• ou la propagande. La phrase utilis•e comme
slogan doit Œtre associ•e ‚ un produit avec des images qui sont retenues facilement
par les clients.
Slogan. Un mesaj scurt ži repetitiv destinat sœ uimeascœ, utilizat Žn
comunicarea de masœ, Žn publicitate sau propagandœ. Fraza utilizatœ ca slogan se
asociazœ produsului cu imagini care sunt re•inute užor de cœtre clien•i.
Slogan. Un messaggio breve e ripetitivo, destinato a stupire, usato nella
comunicazione di massa, nella pubblicit‚ e nella propaganda. La frase utilizzata come
slogan ˆ associata al prodotto con immagini che sono facilmente ritenute dai clienti.
Szlog‚n. Elk•peszt•st c•lzª r«vid •s ism•tl-d- —zenet, melyet a
t«megkommunik€ciªban, hirdet•sekben vagy propagand€ban haszn€lnak.A
szlog•nk•nt haszn€lt mondat a kliensek €ltal k«nnyen megjegyzett k•pekkel t€rsul
a term•khez.
Publicit‚. Une communication dont l…objectif est d…inciter ‚ adopter un
comportement d•termin• vis-‚-vis d…un produit, un service, une id•ologie, un concept,
ou une personne. La publicit• a une grande efficacit• quand elle est conforme aux
attentes des consommateurs. La publicit• doit Œtre cr••e par une agence de
conseillement, ayant des sp•cialistes pr•par•s pour la conception, l…ex•cution et
l…impl•mentation des actions publicitaires. Une compagne publicitaire se d•roule
d…aprˆs un projet de strat•gie publicitaire: une analyse diagnostique, l…•laboration du
224
plan m•dia, le lancement et le d•roulement de la campagne. De nombreux ouvrages
situent la publicit• dans la cat•gorie des techniques de manipulation de la conscience.
Publicitatea. O comunicare care are ca obiectiv de a adopta un anumit
comportament relativ la un produs, serviciu, ideologie, concept sau o persoanœ.
Publicitatea are o mare eficien•œ c‹nd este conformœ cu ažteptœrile consumatorilor.
Publicitatea trebuie creatœ de o agen•ie de consiliere cu specialižti pregœti•i Žn
conceperea, executarea ži implementarea ac•iunilor specifice. O campanie publicitarœ
se deruleazœ dupœ un proiect de strategie publicitarœ: o analizœ diagnostic, elaborarea
unei copy strategy (crearea de mesaje), elaborarea planului media, lansarea ži derularea
campaniei. Numeroase lucrœri Žncadreazœ publicitatea Žn categoria tehnicilor de
manipulare.
PubblicitŒ. Una comunicazione che ha come oggettivo l…adozione di un
certo comportamento relativo ad un prodotto, servizio, ideologia, concetto oppure
una persona, la pubblicit‚ ha una grand…efficacia quando ˆ conforme alle esigenze
dei consumatori. La pubblicit‚ dev…essere creata da un…agenzia di consigliazione, da
specialisti preparati per il concepimento e la messa in pratica delle azioni specifiche.
Una campagna pubblicitaria si svolge secondo un progetto di strategia pubblicitaria:
un…analisi diagnostico, l…elaborazione di una copy strategy (la creazione di messaggi),
l…elaborazione del piano media, l…inizio e lo svolgimento della campagna. Molti lavori
situano la pubblicit‚ nella categoria delle tecniche di manipolazione.
A hirdet‚s. Egy olyan kommunik€ciª melynek c•lja egy term•kkel,
szolg€ltat€ssal, ideolªgi€val, felfog€sssal vagy szem•llyel kapcsolatos
viselked•sforma felv•tele. A hirdet•snek akkor van nagy hat€sa, ha megfelel a
fogyasztªk elv€r€sainak. A hirdet•st egy ‡ a szpecifikus akciªk kigondol€s€ra,
l•trehoz€s€ra •s •letbe —ltet•s•re k•pzett szak•rt-kkel rendelkez- ‡ tan€csadª
—gyn«ks•genek kell l•trehoznia. Egy hirdet•si kamp€ny hirdet•si strat•gia alapj€n
folyik: diagnosztiz€lª elemz•s, ™copy strategy’ k•sz„t•se (—zenet l•trehoz€s), m•dia
terv k•sz1t•se, a kamp€ny elind„t€sa •s lefuttat€sa. T«bb tanulm€ny a hirdet•s a
manipul€lª tehnolªgi€k k«z• sorolja.
La communication dans la fonction publique. Des activit•s sp•cifiques de
la fonction publique se d•roulent dans de multiples institutions hi•rarchis•es ‚
diff•rents niveaux : ‚ partir du gouvernement, des ministˆres, des organismes centraux
sp•cialis•s, jusqu…aux conseils r•gionaux, mairies, institutions et collectivit•s locales
d•centralis•es, associations, et groupes d…int•rŒt. La complexit• de la communication
dans la fonction publique r•side dans la diversit•, la structure et la dimension des
institutions, des cat•gories de b•n•ficiaires et de leurs exigences, des problˆmes
sociaux, des politiques publiques, mais aussi du degr• d…individualisation ou de
g•n•ralisation des messages.
225
Comunicarea •n func›ionarea public•. Activitœ•i specifice func•iunii publice
se deruleazœ Žn multiple institu•ii ierarhizate pe diferite paliere: de la guvern, ministere,
organisme specializate centrale p‹nœ la consiliile regionale, primœrii, institu•ii ži
colectivitœ•ile locale descentralizate, asocia•ii, grupuri de interese. Complexitatea
comunicœrii Žn func•iunea publicœ rezidœ din diversitatea, structura ži mœrimea
institu•iilor, categoriilor de beneficiari ži exigen•ele acestora, a problemelor sociale,
a politicilor publice, dar ži gradului de individualizare sau generalizare a mesajelor.
La comunicazione nella funzione pubblica. Delle attivit‚ specifiche alla
funzione pubblica si svolgono in numerose istituzioni, gerarchizzate in vari livelli:
dal governo, ministeri, organismi specializzati centrali fino ai consigli regionali,
comuni, istituzioni e collettivit‚ locali decentralizzate, associazioni, gruppi d…interessi.
La complessit‚ della comunicazione nella funzione pubblica consiste nella diversit‚,
nella struttura e nella grandezza delle istituzioni, nella diversit‚ delle categorie di
beneficiari e delle loro esigenze, dei problemi sociali, politici e pubblici ma anche
del livello d…individualizzazione o di generalizzazione dei messaggi.
La communication de crise. La crise repr•sente une situation extrŒme,
d•favorable pour l…organisation, ‚ cause de la mat•rialisation de certains risques pr•vus
ou spontan•s et qui peut an•antir les r•sultats pr•vus, et mŒme l…existence de
l…institution. La communication de crise r•alis•e par des professionnels dans ce
domaine est bas•e sur un ensemble d…actions dans la sphˆre de la communication,
d•roul•es avant, pendant et aprˆs l…•tat de crise. Si le risque est pr•vu et l…•v•nement
encadr• dans une topique plus ou moins connue, la communication pr•pare
l…organisation et ses employ•s en anticipant les actions qui peuvent att•nuer ou mŒme
•liminer cette crise. La communication pendant la crise a comme objectif de donner
une dimension au ph•nomˆne, d…att•nuer les informations media exag•r•es, de
transmettre les messages qui doivent pr•venir la d•stabilisation de l…organisation.
La communication aprˆs la crise doit, par des informations claires, correctes et
pertinentes, clarifier les aspects de l…•v•nement et att•nuer l…image d•favorable cr••e
par les mass m•dia qui ont exploit• d…une maniˆre exag•r•e l…•v•nement, L e s
crises montrent que l…organisation ne gˆre pas correctement ses informations et que
le management n…a pas r•ussi ‚ donner une dimension correcte, r•aliste et r•active au
systˆme institutionnel de communication.
Comunicarea de criz•. Criza reprezintœ o situa•ie extremœ defavorabilœ Žn
care se gœsežte organiza•ia datoritœ materializœrii unor riscuri previzionate sau spontane
ži care poate periclita rezultatele previzionate dar ži Žnsœži existen•a institu•iei.
Comunicarea de crizœ realizatœ de profesionižti Žn domeniu se bazeazœ pe un
ansamblu de ac•iuni Žn sfera comunicœrii derulate Žnainte, Žn timpul ži dupœ starea de
226
crizœ. Dacœ riscul este previzionat ži evenimentul Žncadrat Žntr-o topicœ c‹t de c‹t
cunoscutœ, comunicarea pregœtežte organiza•ia ži angaja•ii sœi anticip‹nd ac•iunile
care pot sœ atenueze sau chiar sœ elimine criza. Comunicarea din timpul crizei are ca
obiectiv dimensionarea fenomenului, atenuarea informa•iilor mediatice exagerate,
transmiterea mesajelor care sœ previnœ destabilizarea organiza•iei. Comunicarea dupœ
crizœ prin informa•ii clare, corecte ži pertinente trebuie sœ lœmureascœ aspectele
evenimentului ži sœ atenueze imaginea defavorabilœ creatœ de mass media care a
exploatat exagerat evenimentul.
Crizele demonstreazœ cœ organiza•ia nu Žži gestioneazœ corect informa•iile
iar managementul nu a reužit sœ dimensioneze corect, realist ži reactiv sistemul de
comunicare institu•ional.
La comunicazione di crisi. La crisi rappresenta una situazione estrema,
sfavorevole in cui si trova un…organizzazione a causa della materializzazione di certi
rischi pronosticati o spontanei e che pu® periclitare i risultati intraveduti ma anche
l…esistenza stessa dell…istituzione.
La comunicazione di crisi realizzata da professionisti ˆ basata su un insieme
di azioni nella sfera della comunicazione, svolte prima, durante o dopo lo stato di
crisi. Se il rischio ˆ previsto e l…avvenimento inquadrato in una topica alquanto
conosciuta, la comunicazione prepara l…organizzazione ed i suoi dipendenti,
anticipando le azioni che possano attenuare oppure proprio eliminare la crisi. La
comunicazione durante la crisi ha lo scopo di dimensionare il fenomeno, l…attenuazione
delle informazioni mediatiche esagerate, la trasmissione dei messaggi che prevengano
la destabilizzazione dell…organizzazione. La comunicazione dopo la crisi deve,
attraverso informazioni chiare, corrette e pertinenti, chiarire gli aspetti
dell…avvenimento e attenuare l…immagine sfavorevole creata dalla mass media, che
ha esplorato in modo esagerato questa situazione.
Le crisi mostrano che l…organizzazione non gestisce adeguatamente le sue
informazioni e che il manager non ˆ riuscito a dimensionare correttamente,
realisticamente e reattivamente il sistema di comunicazione istituzionale.
227
ANNEXE III. LES AUTEURS
Moise Ioan ACHIM - Professeur des universités docteur
ingénieur – Université „1 Decembrie 1918" Alba Iulia,
Roumanie, Faculté des Sciences, Chaire de Topographie
et Cadastre; Stage de documentation linguistique –
Université d’Orléans, France (2002), Vice-recteur de
l’Université „1 Decembrie 1918" Alba Iulia (2000-2004),
Recteur de l’Université „1 Decembrie 1918" Alba Iulia
(2004-2008).
Domaines de compétence: gestion et communication en
affaires, les nouvelles technologies.
Georgeta BOARESCU (1962) diplômée de la
spécialisation Psychologie – Pédagogie, au présent
doctorande, psychologue spécialisée en psychologie
éducationnelle et coordinatrice du Centre Conseil de
l’Université « Petru Maior » de Targu-Mures – Roumanie;
professeure associée de l’Université d’Art Théâtrales,
chargée des cours en pédagogie, psychologie et didactique;
a publié plusieurs études de spécialité dans les domaines:
psychologie, management de la carrière et des ressources
humaines.
Adrian GRAUR est né en 1947. Professeur d’électronique
industrielle, il est le Recteur de l’université « Stefan cel
Mare « de Suceava ( Roumanie ) depuis 2004. Il est membre
actif de plusieurs associations scientifiques- membre de l‘
Association Générale des Ingénieurs de Roumanie depuis
1987,membre de la Société des Inventeurs de Roumanie
depuis 1992, membre de Club Maîtrise de l‘ Energie et de
l‘ Environnement - Enseignement “cm3e” Paris, depuis 1992. Ses travaux de
recherche entre 1993 et 2001 l’ont conduit en France, au Portugal, en Belgique,
et en Irlande. Il a été le coordinateur de plusieurs dossiers TEMPUS.
228
Liviu MARIAN, professeur universitaire à l’Université
“Petru Maior” de Târgu-Mures, titulaire des disciplines de
Management Stratégique, Management des Projets,
Entreprenariat, auteur unique de 3 livres, collaborateur pour
7 livres, ayant plus de 30 ouvrages scientifiques publiées
dans des revues de spécialité. Manager de projet dans 2
projets ERASMUS, 5 projets PHARE, 5 projets CEEX et
CNCSIS. Informations supplémentaires sur www.upm.ro/conducere ou
directement à l’adresse [email protected].
Mircea Aurel NITA - Docteur en sciences économiques et
docteur-ingénieur - est professeur à l’Ecole Nationale
d’Etudes Politiques et Administratives de Bucarest, à
l’Université « Petru Maior » de Targu-Mures, à l’Université
de Bucarest, à l’Académie d’Etudes Economiques de
Bucarest. Il possède expérience en consultance dans les
secteurs public dans les domaines des affaires et du
management. Mircea Aurel NITA est également consultant
expert dans le cadre du programme Phare, auprès de l’Institut National
d’Administration de Bucarest.Il développe une activité dans les domaines de
la recherche, de l’éducation, de la formation en marketing, management,
communication, relations publiques, relations de presse, crises et conflits,
techniques de négociations, ressources humaines.
Jean-Luc PENOT est né en 1959. Responsable de
formation continue à l’université de Versailles-St Quentin
il a mené depuis 1990 plusieurs missions de coopération
avec la Russie, le Maroc et la Roumanie. Docteur en science
économique il a participé à la création de formations et de
diplômes de 2nd et de 3ème cycle en communication et a
organisé plusieurs séminaires en entreprise de communication interne et de communication de crise. Il a occupé
des fonctions de responsabilité dans plusieurs organisations professionnelles,
et a été le membre actif de plusieurs associations liées à l’innovation et à
l’utilisation des technologies de l’information et de la communication.
Correspondant de plusieurs journaux, il a acquis l’expérience de la presse
magazine et du reportage en télévision.
229