de renforcer nos projets régionaux mais nous étudions d`autres

[Interview] Philippe Durand, DG France du groupe Capio"La priorité est
de renforcer nos projets régionaux mais nous étudions d'autres
acquisitions"
Publié le 10/02/16 - HOSPIMEDIA
Dans le contexte de forte pression tarifaire sur l'hospitalisation privée, le directeur général de Capio en France,
Philippe Durand, revient pour Hospimedia sur la stratégie développée par le groupe de cliniques pour répondre
aux défis sanitaires et économiques : développement d'une "médecine moderne", de l'ambulatoire et forte assise
en régions.
Hospimedia : "Dans le contexte actuel de contrainte financière pour les établissements de santé et de
difficultés tarifaires pour l'hospitalisation privée, comment se porte le groupe Capio ?
Philippe Durand : Notre santé financière est correcte puisque nous avons un résultat
opérationnel de l'ordre de 4% du chiffre d'affaires (1). Évidemment, l'année 2015 a été
marquée par une forte pression sur les résultats du fait de la baisse tarifaire que nous avons
connue. Immanquablement, cette baisse de tarifs complique et fragilise notre politique
d'investissements et notre capacité en matière sociale. Je pense notamment aux évolutions
salariales qui sont évidemment limitées. Ceci étant, nous restons confiants à moyen terme
dans la capacité de notre entreprise à répondre aux défis de ce marché, grâce à une stratégie
adaptée au niveau médical et organisationnel.
H. : Pouvez-vous développer cette stratégie ?
P.D. : En premier lieu, la stratégie de Capio est une stratégie médicale centrée sur la qualité
pour les patients et l'innovation. Ces dernières années, nous avons poursuivi le cœur de cette
stratégie : le développement de la médecine moderne avec notamment la récupération rapide
après chirurgie (RRAC). La RRAC, basée sur une organisation pluridisciplinaire péri-opératoire,
repose notamment sur l’implication réelle du patient, qui devient co-acteur de sa prise en
charge, et sur la formalisation des protocoles de soins. L'accompagnement existe bien en
amont, pendant et bien en aval de l'intervention proprement dite. Et les regroupements, les
nouvelles constructions, les nouveaux équipements, etc., dans les cliniques, c'est en fait,
concrètement, l'accompagnement des patients grâce à l'innovation portée par les équipes
médicales et soignantes. Les équipes Capio ont réalisé notamment la première
colectomie ambulatoire au niveau mondial, les premières prothèses totales de hanche, de
genou et la première hernie discale lombaire en ambulatoire et bien d'autres... La première
pierre de la qualité des prises en charge c'est bien sûr la certification mais nous avons par
ailleurs un processus interne de labellisation de nos équipes médicales et soignantes en
matière de RRAC. Plus d'une quinzaine d'équipes sont aujourd'hui labellisées. La labellisation
est réalisée via un audit interne (avec revue des protocoles) mené par une équipe
pluridisciplinaire de Capio, rodée à la RRAC, renforcée par des auditeurs externes, venant
pour certains de la Haute Autorité de santé (HAS). Nous sommes relativement en avance
dans ce domaine.
H. : Et qu'en est-il de votre stratégie en termes d'organisation de l'offre en régions ?
P.D. : Cette stratégie se décline au niveau régional par certaines réorganisations de sites. On
peut citer par exemple la clinique Belharra à Bayonne (Pyrénées-Atlantiques), regroupant trois
établissements, et qui a ouvert en août 2015. L'objectif de ces nouveaux établissements est
de mettre un outil adapté à la disposition des équipes médicales et soignantes. C'est-à-dire
un établissement conçu pour les flux de patients, dans l'objectif de réaliser 70% des prises en
charge en chirurgie ambulatoire. Aujourd'hui, ce taux est à 64% en moyenne dans nos
établissements. L'objectif à 2018 est d'atteindre un taux de 70%. Par ailleurs, 80% de nos
vingt-trois établissements ont des équipes labellisées en RRAC ou telles ou telles procédures
chirurgicales. C'est très attractif pour les jeunes praticiens qui trouvent un environnement
médical et organisationnel favorable au développement de leur pratiques. Nous avons en
outre une logique très décentralisée en ce qui concerne la gestion des ressources médicales.
Bien sûr, nous avons un réseau d'offres au niveau national mais il est important que le
dirigeant local présente sa stratégie et crée un accompagnement intuitu personæavec le praticien.
Qui peut mieux que le dirigeant local accompagner un praticien qui nous rejoint pour l'intégrer au sein des équipes
existantes, pour discuter avec lui de la meilleure stratégie de développement de son activité par rapport à l'offre
existante sur la région ? Nous partons du principe chez Capio que le dirigeant est toujours plus
pertinent quand il pense local, au plus près de la réalité du terrain. L'efficacité du service aux
patients, elle se juge au quotidien, dans les blocs opératoires mais aussi avant et après
l'intervention. Et notre métier c'est d'accompagner le développement des praticiens libéraux
qui exercent dans nos établissements.
H. : Le groupe est bien implanté dans certaines régions, avec des établissements reconnus. La priorité estelle de continuer à consolider l'offre existante dans ces régions ou nourrissez-vous des projets de croissance
externe par de nouvelles acquisitions ?
P.D. : La priorité reste de renforcer nos projets régionaux. C'est ce que nous avons fait ces
dernières années et cela reste aujourd'hui la priorité. Je pense par exemple au rachat de la
clinique Jean-Le Bon à Dax (Landes) en avril 2014, dans une région où le groupe Capio était
déjà implanté avec trois établissements à Bayonne — les cliniques Lafourcade, Saint Étienne
et Paulmy (2) — et la clinique Aguiléra à Biarritz (Pyrénées-Atlantiques). Je pense également
à l'acquisition de la clinique du Cormeilles-en-Parisis (Val-d'Oise), qui doit déménager dans de
nouveaux locaux dédiés à l'activité ambulatoire fin 2017. Cela reste une priorité forte. Mais si d'autres
opportunités dans d'autres régions se présentent, évidemment nous les étudierons. Nous
sommes ouverts à la croissance... Après, pour être ouvert à la croissance, des conditions
doivent être réunies. Nous sommes une entreprise raisonnable. Il faut se mettre d'accord
avec des vendeurs, qui sont souvent des praticiens, sur un projet d'avenir, un niveau
d'investissement et un plan stratégique pour l'établissement qui nous rejoindrait. Je le répète,
la priorité est de poursuivre notre croissance dans les régions où nous sommes présents et
nous étudions des projets de qualité qui nous permettraient de grandir dans d'autres régions.
Ce pourrait être des acquisitions dès cette année.
H. : Quel est votre niveau d'investissement dans les projets régionaux actuels justement ?
P.D. : Les investissements de maintenance et d'amélioration classiques, c'est à peu près 6%
du chiffre d'affaires par an. Je pense aux équipements hôteliers et/ou médicaux, nouveaux
blocs opératoires, nouveaux services ambulatoires, etc. Tout ce qui concerne la réorganisation
des flux par exemple. À côté de cela, il y a aura sur la période 2011-2018 plus de 350 millions
d'euros (M€) d'investissements dans l'immobilier, avec des transformations majeures comme
la clinique Belharra à Bayonne, le Médipôle Lyon-Villeurbanne (Rhône) en coopération avec la
Mutualité ou encore le projet La Croix du Sud à Toulouse (Haute-Garonne). Ce sont aussi, dans
ce programme, des projets ultra-innovants comme en région parisienne et l'ouverture en
novembre 2016 et fin 2017 de deux centres ambulatoires autonomes dans le Val-d'Oise."
Propos recueillis par Caroline Cordier
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(1) Le chiffre d'affaires de Capio en France en 2014 s'élevait à quelque 550 M€.
(2) Aujourd'hui regroupés au sein de la clinique Belharra à Bayonne.
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