Rapport Annuel Capio 2015 La meilleure qualité de vie ­possible pour tous les patients Table des matières Martha Rodriguez, infirmière de bloc opératoire à la Clinique Capio Belharra à Bayonne, France. Capio est l'un des principaux prestataires de soins de dimension pan-européenne, proposant une large gamme de services de soins médicaux, chirurgicaux et psychiatriques de qualité, dans quatre pays à travers ses hôpitaux, cliniques spécialisées et centres de soins primaires. En 2015, les 12 3601 employés de Capio ont fourni des services de soins à 4,6 millions2 de patients dans l'ensemble des établissements du Groupe en Suède, Norvège, France et Allemagne, générant 1 442 millions d'euros de Chiffre d’Affaires. Depuis le 30 juin 2015, Capio AB (publ) est cotée à la Bourse Nasdaq de Stockholm sous le code « CAPIO ». 1 Nombre 2 d'employés équivalent temps plein en moyenne au cours de l'année. Nombre de patients en ambulatoire et en hospitalisation complète. Capioflap 2015 en bref 1 Le mot du PDG 4 Le modèle Capio Stratégie - en pratique Le secteur de la santé en Europe 8 17 19 Aperçu des activités Capio Nordic Capio France Capio Allemagne 26 28 45 61 Le rôle de Capio dans la société 65 Patients66 Employés 67 Environnement71 Code de conduite 73 Comité d'entreprise européen 74 Groupe Rapports financiers 75 Direction du Groupe 78 Conseil d'administration 80 L'action82 Définitions84 Historique85 Contact86 Photographies de couverture, dans le sens horaire : Hôpital Capio S:t Göran, Stockholm, Suède Clinique Capio Belharra, Bayonne, France Capio City Clinic Landskrona, Landskrona, Suède Clinique Capio Belharra, Bayonne, France Production Capio AB (publ) en collaboration avec Hallvarsson & Halvarsson Photographies Mats Lundqvist : Couverture, contenu, plat de couverture, page 2, 15, 22, 25, 35, 36, 43, 46, 56, 65, 67, 71, 140 Alexander Ruas : Page 21, 28, 30, 31, 32, 36 (portrait), 40, 41, 54, 58, 60, 70, 72, 142, 143, 147 (portrait du haut) Marie Ullnert : Couverture (en bas à gauche), page 26, 147 (portrait du bas) Olof Holdar : Plat de couverture (en bas à gauche), page 19 Måns Nilsson : Page 29, 140 (portrait François Demesmay) Michaela Barkensjö : Page 33, 34 Oskar Arvidsson, Grafia AB : Page 27 Les infirmières Katarina Mace et Mimmi Josefsson à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm, en Suède. Ce document est une traduction du Rapport Annuel Capio (édition originale en suédois). En cas de différences entre la traduction française et l’original suédois, le rapport annuel suédois fera foi. 2015 en bref 2015 en bref Développement opérationnel Développement financier • Développement positif continu du segment Capio Nordic grâce à la croissance organique de l'hôpital Capio S:t Göran, des cliniques spécialisées Capio et de Capio Norvège • Capio Norvège a acquis deux cliniques, ce qui confère à Capio une présence nationale et une offre de services de soins dans chacune des régions sanitaires de la Norvège • Accent fort mis sur l'amélioration de la productivité du personnel au sein des soins de proximité Capio. Le programme se poursuit en 2016 • Capio France a continué d'afficher les résultats positifs de sa stratégie médicale – médecine moderne et Récupération rapide après chirurgie – avec une croissance du nombre de patients en ambulatoire de 5,7 % et une part des patients opérés en ambulatoire en hausse de 2 points. Elle atteint ainsi 67 % du nombre total de patients opérés • En France, les 22 cliniques, à l'exception de quatre, sont parvenues ensemble à compenser entièrement la baisse de tarif de l'État et deux grèves nationales de médecins • Capio France a renforcé le réseau local en étoile de la région parisienne par l'acquisition de la clinique Capio du Parisis • La nouvelle clinique Capio Belharra a ouvert ses portes à Bayonne. La clinique fait partie du programme d'investisse­ ment de Capio France dans la médecine moderne • Au sein de Capio Allemagne, l'hôpital à Dannenberg a continué d'afficher une évolution positive. Le développement des cliniques spécialisées est resté stable • Chiffre d’affaires : 13 486 millions de couronnes suédoises (12 960)1 • Croissance organique de 2,9 % (4,1) et croissance totale des ventes 4,1 % (6,9). La croissance organique a été positive dans tous les segments et est liée entièrement au volume car les hausses de prix ont été négatives suite à une réduction générale des prix en France de -2,5 % effective au 1er mars 2015 • Excédent brut d’exploitation (EBITDA) : 1 001 millions de couronnes suédoises (972)1 et la marge d'exploitation était de 7,4 % (7,5)1 • Résultat opérationnel courant (EBITA) : 592 millions de couronnes suédoises (544)1 et la marge d'exploitation était de 4,4% (4,2)1. Le résultat opérationnel courant a augmenté de 8,8 % sur une base corrigée et la croissance du résultat a été tirée par les segments Europe du Nord et Allemagne. Le segment français a été impacté négativement par rapport à l'an dernier par la baisse des prix, deux grèves de médecins, l'intégration continue de la clinique Parisis et l'ouverture de la clinique Belharra (-83 millions de couronnes suédoises) • Bénéfice par action2 : 1,45 couronne suédoise (-0.04) ; bénéfice par action2 corrigé : 2,44 couronnes suédoise (2,29) • Le dividende proposé est de 0,50 couronne suédoise par action (0,00) 1 2 volution corrigée des changements structurels effectués en 2014. Cf. note 33 pour obteÉ nir une description de ces changements et connaître les chiffres publiés en 2014. Le bénéfice par action et le bénéfice par action corrigé avant et après la dilution étaient identiques. Cf. note 26 pour connaître le mode de calcul du bénéfice par action. Résultats et objectifs financiers Chiffre d’affaires et croissance ­organique1 Excédent brut d’exploitation (EBITDA) et marge1 En million(s) de couronnes suédoises 14 000 12 127 12 000 10 000 8 000 9 740 En million(s) de couronnes suédoises % 7 1 400 14 700 6 1 200 12 600 10 500 8 400 6 300 13 486 4,1 6 000 2,5 2,9 2,3 2 000 0 2011 2012 2013 2014 En million(s) de couronnes suédoises % 10 292 4,5 4 000 12 960 Investissements nets et en % du chiffre d’affaires 2015 5 1 000 4 800 3 600 803 818 8,2 7,9 896 7,4 972 7,5 1 001 7,4 400 4 200 1 200 2 100 0 0 0 0 2012 2013 2014 2015 Résultat d'exploitation (Excédent brut d’exploitation) Marge d'exploitation (Excédent brut d’exploitation), en % Ventes nettes Croissance organique, % 7 7,0 2 2011 % 726 6 521 5,3 429 382 3,1 3,3 5 391 4 3 2,9 2 1 2011 2012 2013 2014 2015 0 Investissements nets En % du chiffre d'affaires Croissance des chiffre d’affaires Excédent brut d’exploitation (EBITDA) Investissement net • Objectif : enregistrer une croissance organique conforme à celle du marché et une croissance externe qui suive à peu près le même rythme. • Objectif : un excédent brut d'exploitation qui augmente plus vite que la croissance des ventes, grâce à une productivité accrue et à un effet de levier opérationnel • Objectif de la diversification actuelle de nos activités : maintenir un ratio d'investissement net d'environ 3 % du chiffre d’affaires par an, y compris les investissements d’expansion et pour la mise en œuvre de médecine moderne 1 volution corrigée des changements structurels effectués en 2014. Cf. note 33 pour obtenir une description de ces É ­changements et connaître les chiffres publiés en 2014. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 1 Présentation de Capio Présentation de Capio Mission Guérir. Soulager. Réconforter. Nous avons une mission : guérir, soulager et réconforter toute personne souhaitant bénéficier de soins dans un établissement Capio. C'est également le fondement du serment d'Hippocrate, père de la médecine, créé il y a environ 2 400 ans. Les évolutions de la médecine permettent aujourd'hui de guérir ou tout du moins de soulager de plus en plus de malades. Chez Capio, nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour tirer au maximum avantage de ces évolutions. Nous utilisons toutes les connaissances et l'expérience de nos équipes médicales et de notre personnel pour nous assurer que les avancées médicales soient mises à la disposition des patients le plus rapidement possible. Ces nouvelles méthodes et processus améliorés ne sont viables que s'ils sont intégrés dans les soins courants. Dans certains cas, la guérison est impossible et le soulagement n'est que temporaire. Dans ce genre de situation, le réconfort occupe une place importante dans les soins prodigués. Nous devons être capables de voir la personne derrière la maladie ; voir leur anxiété et leur chagrin et faire tout ce qui est en notre pouvoir pour les aider. Il est important de rappeler cet aspect humain des soins face à la technologie avancée utilisée aujourd'hui, sans mentionner les milliers de méthodes de traitement de plus en plus complexes qui font partie intégrante de la médecine moderne. Barbara Bordachar, sage-femme avec un bébé à la maternité de la clinique Capio Belharra à Bayonne. Vision La meilleure qualité de vie possible pour tous les patients. L'objectif de toute action lorsque l'on parle de soins est d'assurer la meilleure qualité de vie possible pour chaque patient. De nombreux patients se rétablissent complètement tandis que d'autres ont la chance de vivre une vie plus normale. L'estime de la personne et la dignité d'un patient doivent aussi être respectées et renforcées même en fin de vie. Nos principales motivations reposent sur la qualité, la compassion et les soins prodigués. Valeurs Qualité. Compassion. Responsabilité. Karin Leinhagen, aide-soignante à Capio Geriatrics Nacka à Stockholm, en Suède, en pleine discussion avec un patient. 2 Lorsque nous avons besoin de soins, nous sommes vulnérables voire impuissants, ou du moins en demande d'aide. Nous avons très souvent une vision et des connaissances limitées de notre maladie ainsi que de la façon de la traiter au mieux. Cela fait peser une lourde responsabilité sur les services de soins et leurs personnels, bien au-delà de la responsabilité qui s'applique à de nombreuses autres activités et situations dans la vie. Le socle des activités de Capio est constitué de trois valeurs fondamentales afin de gérer cette responsabilité et assurer la meilleure qualité de vie possible à chaque patient. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Présentation de Capio Une empreinte pan-européenne Capio Nordic – Norvège 8 centres médicaux 2 cliniques spécialisées 4,6 millions de patients1 12 360 1 442 Bergen OSLO STOCKHOLM Capio Nordic – Suède Gothenburg employés2 Malmö 1 hôpital d'urgence 2 hôpitaux locaux 30 centres de soins spécialisés 18 centres de soins psychiatriques 75 centres de soins primaires Hamburg millions d'euros de chiffre BERLIN Capio Allemagne ­d’affaires Capio France PARIS 8c liniques avec service d’urgences 11 cliniques 3 cliniques spécialisées Munich 5 hôpitaux généraux 4 cliniques spécialisées 1 hôpital avec un centre de soins et de rééducation 7 centres ambulatoires Lyon Toulouse Bayonne Marseille ombre de patients en ambulatoire et en N ­hospitalisation complète. 2 N ombre d’employés équivalent temps plein en moyenne au cours de l’année. 1 Présence du niveau de soins de Capio Nordic Suède Complexité Norvège France Allemagne Chiffre d'affaires et employés 2015, par seg­ ment Chiffre d’affaires Employés Hôpital universitaire Hôpital d'urgence Hôpital local Clinique spécialisée Centres de soins primaires Capio Nordic, 54% Capio France, 38% Capio Allemagne, 8% Capio Nordic, 47% Capio France, 43% Capio Allemagne, 10% Volume Capio est présent à chaque niveau de soins, à l'exception des hôpitaux universitaires. Les activités dans tous les pays sont réunies sous le modèle Capio avec son approche systématique pour promouvoir la qualité et la productivité. Capio tire parti du transfert de savoir-faire dans les concepts de la médecine moderne et de la récupération rapide, améliorant ainsi les services de santé à travers l'Europe. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio organise ses activités en trois segments opérationnels : Capio Nordic (Suède et Norvège), Capio France et Capio Allemagne. Les segments fournissent un large éventail de services de soins et l'organisation est structurée afin de faciliter la prestation des soins au niveau des soins le plus efficient pour chaque patient. 3 Le mot du PDG La qualité stimule la productivité dans les systèmes de santé européens L'année 2015 pour Capio : • En juin, Capio a été cotée à la Bourse Nasdaq Stockholm après près de neuf ans passés dans le domaine privé, offrant aux investisseurs les plus importants de Capio enga­ gés sur le long terme, la transparence d'une société cotée et l'accès au financement nécessaire pour son développe­ ment futur • La croissance organique a atteint 3 % et le résultat opéra­ tionnel courant (EBITA) a augmenté de 9 %, traduisant un fort développement des segments Europe du Nord et Allemagne et une situation plus difficile en France • Notre stratégie de médecine moderne et de Récupération rapide après chirurgie en France s'est avérée payante avec des améliorations continues de la productivité et une part croissante des activités en ambulatoire par rapport à l'an­ née précédente Notre stratégie Au cours des années, en tant que société non cotée, nous avons développé une stratégie claire fondée sur deux piliers : la médecine moderne et le management moderne. En mettant en œuvre la médecine moderne, les durées d'hospitalisation peuvent être réduites grâce à la Récupération rapide après chirurgie. Cela signifie des séjours plus courts à l'hôpital, réduisant l'exposition du patient à l'environnement de l'hôpital et parfois le patient peut quitter l'hôpital le jour même de son opération. Le contexte scientifique de la médecine moderne a été développé il y a 20 ans et part du principe que la plupart des actes ont des effets secondaires qui ont un impact sur le corps et rendent la récupération plus lente. Si ces effets secondaires peuvent être réduits, le corps récupère plus rapidement. Un exemple évident de méthode moins invasive est celui de la chirurgie arthroscopique pour laquelle l'acte chirurgical est effectué à l'aide de petites incisions, moins traumatisantes pour le corps. Un autre exemple nous vient de France, où les équipes orthopédiques de Capio ont développé des méthodes moins invasives pour les prothèses totales de hanche et de genou, permettant au patient de quitter l'hôpital le jour même de son intervention. Le deuxième pilier de notre stratégie est le management moderne. Le développement des méthodes médicales conduit rapidement à des améliorations continues des résultats médicaux pour le patient et à la Récupération rapide après chirurgie. Toutefois, la vitesse de mise en œuvre de ces nouvelles méthodes dont l'efficacité est éprouvée est lente, ce qui se traduit par un retard inutile des avantages des meilleurs traitements pour le patient. Des études indiquent que la mise en œuvre de nouvelles méthodes prend souvent entre 10 et 20 ans – une fois que les méthodes ont été médicalement testées et éprouvées. Dans une organisation décentralisée et autonome avec des responsables locaux forts, où les médecins, infirmières et autres membres du personnel médical accordent une priorité au temps passé avec les patients et ont les ressources et le pouvoir de stimuler le développement, la rapidité du changement augmente. Au 21ème siècle, les membres du personnel hautement qualifiés et motivés ne peuvent pas être commandés par des sièges sociaux sur-dimensionnés ni par une direction administrative éloignée. Le management moderne est l'outil permettant à la profession médicale de prendre les commandes, en faisant de la médecine 4 Thomas Berglund, Président-directeur général. moderne une réalité pour les patients. Pour illustrer la puissance du management moderne, l'hôpital Capio S:t Göran, notre hôpital de soins aigüs à Stockholm, obtient de meilleures notes sur la qualité que les hôpitaux comparables de Stockholm, avec des coûts entre 10 et 15 % plus faibles pour le comté, effectuée par un personnel dont la satisfaction au travail est plus élevée. La qualité des soins s'améliore grâce à la médecine moderne et au management moderne. Un aspect important pour atteindre ce niveau de qualité est de faire les choses correctement, dès la première fois grâce à des programmes de soins et des flux de travail bien pensés. De cette façon, la qualité engendre également des gains de productivité. L'évolution de la population en Europe est en train de changer. Oui, nous vivons en moyenne plus longtemps, mais plus important encore, la proportion de personnes âgées de 60 ans et plus augmente en raison des taux de natalité plus faibles dans la plupart des pays. De 2010 à 2050, la proportion des personnes âgées de plus de 60 ans augmentera dans l'UE, en passant de 19 % à 29 %. Cela nécessite des soins de plus grande qualité à un coût abordable. Le payeur dans tous les pays a déjà du mal à trouver des ressources et dans de nombreux pays les patients doivent attendre longtemps les traitements nécessaires. Capio a appris en Suède, où la focalisation sur la productivité a commencé tôt, comment développer la médecine moderne. Nous avons ajouté à cela l'autonomisation de l'organisation du personnel au plus près du patient grâce au management moderne. Nous pensons pouvoir contribuer à combler le fossé entre les besoins des patients et les ressources. Certains pays, comme dans les pays scandinaves, travaillent avec la qualité et la productivité depuis de nombreuses années, d'autres viennent tout juste de commencer. En France, l'efficacité des blocs opératoires est plus élevée que dans de nombreux autres pays. Ces faits poussent à être pan-européens. En partageant le savoir-faire entre les pays, la mise en œuvre de la médecine moderne et du management moderne peut être accélérée au profit des patients, des payeurs et de la société dans son EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Le mot du PDG ensemble. Il s'agit du rôle de Capio dans les systèmes de santé européens et notre concept commercial fondamental. Développement des segments Capio Nordic En Suède, nous sommes actifs à tous les niveaux de soins – de l'hôpital de soins aigüs aux hôpitaux locaux, des hôpitaux spécialisés aux centres de soins primaires locaux. En Norvège, nous travaillons avec les soins spécialisés et les centres de soins locaux. Le marché de l'Europe du Nord connaît une croissance stable, le système public ayant de plus en plus recours aux prestataires de soins privés. Chez Capio, les activités de l'hôpital de soins aigüs et les activités spécialisées enregistrent une croissance à près de deux chiffres, où les soins de proximité augmentent au même rythme que l'évolution de la population. Le segment de l'Europe du Nord a vu sa croissance organique augmenter de 4 à 5 % et a réalisé une hausse de plus 20 % du résultat opérationnel courant (EBITA). Il existe encore des possibilités d'amélioration continue et marquée des marges d'exploitation, surtout dans les soins de proximité. Capio Allemagne Capio est présent dans deux segments en Allemagne – les cliniques spécialisées dans la chirurgie vasculaire et les hôpitaux généraux. Le marché allemand continue à bénéficier des hausses de prix à travers le système de tarification du gouvernement, en tenant compte du fait que la focalisation sur la médecine moderne et la Récupération rapide après chirurgie n'a pas encore commencé en Allemagne. Capio se prépare à introduire la médecine moderne alors que la composition de la population connaît une évolution encore plus spectaculaire en Allemagne que dans le reste de l'Europe. En 2050, 39 % de la population allemande devrait avoir plus de 60 ans, par rapport à 29 % en Europe au total. Pour 2015, Capio Allemagne a réalisé une augmentation de plus de 30 % du résultat opérationnel courant (EBITA). Les bonnes performances de l'hôpital général de Dannenberg ont joué un rôle important dans cet essor. Capio France En France, le gouvernement nous défie sur notre propre terrain – la récupération rapide. Le gouvernement a récemment découvert le potentiel de la médecine moderne et fait maintenant pression sur les prestataires de soins tant publics que privés en abaissant les tarifs pratiqués de remboursement des soins. En 2015, les tarifs ont été réduits de façon inattendue de -2,5 %. Compte tenu du délai très court d'introduction des nouveaux tarifs en 2015, nous n'avons pas été en mesure de compenser intégralement la baisse de prix. Les activités en France ont enregistré un résultat opérationnel courant (EBITA) en baisse de 9 %. Pour 2016, le gouvernement français a récemment annoncé des réductions tarifaires supplémentaires de -2,15 %, par rapport aux niveaux tarifaires de 2015. Les nouveaux tarifs prendront effet à compter du 1er mars 2016. Chawket Mannai, chirurgien et Elizabeth Gonella, infirmière du service d'anesthésie lors d'une intervention chirurgicale à la clinique Belharra Capio à Bayonne. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 5 Le mot du PDG Notre modèle opérationnel, le modèle Capio, est basé sur la médecine moderne et le management moderne, afin de favoriser la qualité et la productivité dans les soins de santé. D'importants programmes ont été mis en place depuis le premier trimestre 2015 pour compenser la réduction des tarifs en 2015, Capio est donc mieux préparé pour affronter celle de 2016. Capio France accélère ces programmes pour compenser les réductions de tarifs de 2016. Capio gère 22 cliniques et cliniques spécialisées dans sept régions en France avec comme axe principal le segment MCO (médecine, chirurgie et obstétrique). Les nouveaux niveaux de tarifs accentuent la pression, en plus de ce qui avait déjà été planifié, pour poursuivre l'adaptation des processus de soins, de la planification du personnel médical et des procédures administratives dans l'ensemble de l'organisation. Ces modifications supplémentaires nécessitent un temps de préparation par les responsables et les médecins. Ainsi, le travail de compensation de la baisse des tarifs annoncée à présent, rencontre un décalage avant que les mesures déjà initiées et les mesures supplémentaires portent leurs fruits. Notre stratégie, axée sur l'amélioration de la productivité a démontré sa pertinence pour participer à la consolidation en cours du système de santé français. La surcapacité constatée dans le système français, appelle à des changements structurels vers des DMS plus courtes et une accélération du transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire. Cette transformation doit être soutenue par des investissements importants dans des établissements de soins modernes avec la capacité de traiter des volumes de patients plus importants mais avec un nombre d'établissements réduit. Depuis 2010, Capio est engagé dans un programme d'investissement ambitieux, regroupant des structures modernes, le développement de programmes de soins et des flux de travail. Ce programme d'investissements de 600 millions d'euros démontre notre engagement à participer à l'évolution du secteur des soins en France. Néanmoins, le contexte actuel en matière de tarification, combiné à un manque de visibilité tarifaire à long terme, entravent notre capacité à entreprendre des engagements d'investissement plus importants. Une stabilité et une visibilité à long terme dans l'évolution réglementaire sont essentielles pour notre capacité à effectuer des investissements importants et à contracter des baux à long terme, souvent de 10 ans ou plus. Leadership du marché Capio aspire à être leader du marché en termes d'excellence médicale et nécessite donc une taille de marché critique pour faire une différence dans l'amélioration des soins en Europe. Notre objectif est de croître au même rythme, au moins que celui de nos marchés comme base de croissance et de rentabilité à long terme. Nous voyons en outre des opportunités au fil des années d'ajouter de la croissance par des acquisitions sur un même ordre de grandeur que la croissance organique. Ces acquisitions permettent de renforcer notre offre médicale, d'améliorer notre présence nationale et régionale ainsi que d'accéder à de nouveaux marchés. Dans le segment Europe du Nord, les domaines pour les acquisitions sont les soins de proximité et les soins spécialisés. Capio en Allemagne occupant une part restreinte sur le marché, nous devons établir une plate-forme plus grande. En France, nous avons construit un certain nombre de grands établissements modernes facilitant le développement de la médecine moderne. En y ajoutant des cliniques de proximité de petite taille, nous pouvons remplir ces établissements car des durées d'hospitalisation plus courtes libèrent des capacités en lits mais également créer des centres de consultation qui renvoient les patients vers ces établissements de taille plus importante. Nous continuons de tisser ces réseaux locaux dits en étoile et ajoutons de nouvelles entités qui viennent s'intégrer à cette stratégie en étoile. La mission de Capio est de guérir, soulager et réconforter. Nous avons une stratégie claire correspondant aux besoins d'une population européenne vieillissante. Nous avons aussi des personnes passionnées chez Capio désireuses de servir nos patients et de faire avancer les choses, chaque jour. Tout cela contribue à faire de Capio un prestataire de soins sur le long terme, sans dévier de son objectif d'améliorer les soins au profit des patients et de la société dans son ensemble. Thomas Berglund Président Directeur Général Capio reconnaît qu'il est dans l'intérêt à la fois des patients et des payeurs de poursuivre l'évolution positive en cours de la médecine moderne et de la récupération rapide. Cela suppose des remboursements qui accélèrent les changements nécessaires et favorisent la modernisation et l'innovation de nouvelles façons d'offrir des soins avec une qualité plus élevée et des coûts réduits en France. Les baisses récurrentes de prix sans visibilité à long terme ne soutiennent pas de manière constructive la transformation du système de santé français ni les investissements à long terme dans la médecine moderne. 6 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Le mot du PDG Ingela Bostedt, Anna Wieckman et Stefan Lundmark, infirmiers service des urgences à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm en Suède. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 7 le modèle Capio Le modèle Capio La qualité stimule la productivité Le modèle Capio est la base de toutes les activités chez Capio. Les différents éléments du modèle Capio fonctionnent en synergie afin de créer une continuité pour le bien des patients et de la société dans son ensemble. Voilà comment nous mettons en œuvre notre stratégie et notre ambition de fournir et de développer des soins de qualité. Les besoins et la situation de nos patients déterminent le contenu de nos ambitions en termes de qualité : comment nous organisons notre travail en matière de soins et mesurons et assurons le suivi des résultats afin d'obtenir des améliorations continues dans les processus et la qualité. Les conséquences économiques de nos efforts se matérialisent dans nos résultats financiers. Ces résultats nous permettent de continuer à développer nos activités grâce à des investissements continus dans les soins, et ainsi répondre de mieux en mieux aux besoins de nos patients. Notre modèle opérationnel, le modèle Capio, nous aide à tenir nos engagements vis-à-vis de nos patients et de nos payeurs. Grâce à nos efforts axés sur l'amélioration continue, nous pouvons prendre part au développement des soins dans les domaines qui nous ont été confiés. Besoins du patient La méthode La qualité repose sur quatre pierres angulaires Diagnostic Une médecine ­moderne Une bonne ­information Un traitement ­bienveillant Un environnement agréable et des équipements ­adéquats Situation de vie Le socle Les valeurs Le socle Le socle des activités de Capio est constitué de trois valeurs fondamentales : qualité, compassion et responsabilité. Nos valeurs guident notre travail quotidien dans les soins que nous prodiguons et notre approche dans les relations avec nos patients et leurs proches ainsi qu'avec nos collègues et la société en général. Besoins du patient Les besoins en soins des patients varient en fonction de leur diagnostic et de leur situation, comme l'âge, le sexe, le style de vie, etc. Tout le travail de Capio sur les soins est destiné à répondre aux besoins de chaque patient et groupe de patients. Il est donc essentiel de comprendre les besoins des patients et savoir ­comment ils évoluent dans le temps. 8 La méthode La qualité basée sur quatre pierres angulaires décrit notre engagement total sur la qualité. La nature de chaque pierre angulaire est déterminée par notre compréhension des besoins du patient et l'interaction entre les pierres angulaires crée des résultats médicaux solides et une expérience de soins de qualité pour le patient, à chaque admission. La mise en œuvre Voici comment nous mettons en œuvre notre vision dans les soins que nous prodiguons au quotidien. Nous organisons le personnel, le management et les ressources locales en plaçant le patient au centre. L'organisation et la gestion locale doivent déléguer clairement la responsabilité et l'autorité à leurs employés, afin de favoriser l'indépendance, les initiatives et les améliorations continues. Nous mesurons la qualité, la productivité et les résultats financiers et assurons leur suivi dans une structure qui reflète nos activités. Nous formons nos managers et employés à renforcer leur responsabilité et à conduire le changement. Ce développement continu favorise l'excellence médicale des soins. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 le modèle Capio La mise en œuvre Améliorations continues Développement Reporting Formation reflétant l'org. Suivi Coûts directs Résultat brut Plan Trésorerie Me su rer 2 KPI · Production · Productivité · Ressources 3 QPI · CROM · PROM · PREM ser aly 1 Chiffre d’affaires An 4 Organisation Excellence claire ­ pérationnelle o Objectif et résultat Bilan comptable Les personnes font avancer les choses Résultats financiers Frais généraux Mett re en œuvre Qualité Compassion Résultat ­d'exploitation Responsabilité Améliorations continues Nous fixons des objectifs et mesurons nos activités, afin de savoir où nous en sommes et comment nous pouvons encore nous améliorer. Ce processus systématique permet de nous assurer que chaque personne impliquée dans les opérations sait comment les soins se développent et comment nous pouvons les développer encore davantage. Nous mesurons la qualité grâce à nos indicateurs de performance qualité (QPI). Ceux-ci couvrent trois domaines : CROM (Clinical Reported Outcome Measurement), PROM (Patient Reported Outcome Measurement), and PREM (Patient Reported Experience Measurement). Ensemble, ils donnent une vue d'ensemble des résultats médicaux et de la satisfaction des patients. Les résultats des mesures sont utilisés pour créer et mettre en œuvre des plans d'amélioration qui sont suivis en rapport avec les objectifs fixés. Nous mesurons également nos ressources grâce à des indicateurs de performances clés (KPI). Ce sont des mesures non financières, bien définies de la production, de la productivité et des ressources (humaines et matérielles). Nos QPI nous permettent d'améliorer notre qualité et de stimuler la productivité, tandis que nos indicateurs de performances clés fournissent le lien vers le reporting financier, le suivi et les résultats. Résultats financiers La phase finale du modèle Capio se trouve dans les résultats financiers. Tout ce que nous faisons a des conséquences financières. En fournissant dès le début des soins de qualité, nous pouvons améliorer les résultats de traitement et maintenir un niveau de coût maîtrisé. Nous pouvons faire un meilleur usage de nos ressources, notre personnel et nos locaux peuvent accueillir davantage de patients, et nous pouvons devenir encore meilleurs dans les soins dispensés à nos patients, pour que la qualité stimule la productivité. En mesurant continuellement les résultats financiers et en les communiquant aux managers au plus près des patients, nous recevons un retour d'expérience continu sur les conséquences financières de nos activités. Nous pouvons rapidement prendre des mesures pour assurer les meilleurs soins possibles pour nos patients. La majorité des bénéfices est réinvestie dans le personnel, les bâtiments et les équipements afin de pouvoir répondre sans relâche aux besoins en soins continus de nos patients. Cela ferme le cercle du modèle Capio. QPI, Indicateurs de performance qualité CROM – Mesures des résultats cliniques déclarés PROM – Mesures des résultats déclarés par le patient PREM – Mesures de l'expérience déclarée par le patient EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 9 le modèle Capio Les valeurs Le socle de nos activités Le socle – les valeurs Qualité Compassion Responsabilité Lorsque nous avons besoin de soins, nous sommes vulnérables voire impuissants, ou du moins en demande d'aide. Nous avons très souvent une vision et des connaissances limitées de notre maladie ainsi que de la façon de la traiter au mieux. Cela fait peser une lourde responsabilité sur les services de soins et leurs personnels, bien au-delà de la responsabilité qui s'applique à de nombreuses autres activités et situations dans la vie. Le socle des activités de Capio est constitué de trois valeurs fondamentales afin de gérer cette responsabilité et assurer la meilleure qualité de vie possible à chaque patient. Notre priorité principale est la qualité médicale – sur laquelle nous ne transigeons jamais. Nous devons garder à l'esprit que ce qui peut être une routine pour les médecins et le personnel soignant est souvent vécu comme une expérience unique pour nos patients. C'est pourquoi une qualité médicale optimale ne suffit pas. Nous devons également montrer de la compassion et avoir le sens des responsabilités : ce sont nos deux autres valeurs fondamentales. Aujourd'hui, de nombreux progrès de la médecine sont réalisés grâce à des techniques plus sophistiquées. Ceci est important pour les résultats médicaux, mais l'aspect humain ne peut jamais être remplacé par des médicaments ou des machines. La compassion et une compréhension des craintes et des vulnérabilités de nos patients sont donc tout aussi importantes que les soins médicaux dont les patients ont bénéficié. Notre compréhension de la situation du patient nous permet de prendre en charge leurs préoccupations majeures mais aussi les questions secondaires. Prendre soin des patients, bien sûr, mais en faisant en sorte également de bien faire notre travail quotidien tant par rapport à nos collègues que vis-à-vis de Capio. Nous savons que chacune et chacun d'entre nous peut faire avancer les choses et que chacun de nous est indispensable au bon fonctionnement de l'équipe. Besoins du patient Tous les soins reposent sur les besoins en soins du patient. Cela s'applique aux traitements médicaux, ainsi qu'à la recherche et au développement de nouveaux médicaments, aux nouvelles méthodes de traitement et à la façon dont les soins sont organisés et gérés. Les besoins des patients sont donc également le point de départ de notre approche pour des soins de qualité dans le modèle Capio. Nous divisons ce concept en deux parties qui ensemble, forment la totalité des besoins en soins du patient. Le diagnostic ou plusieurs diagnostics servent de base au traitement médical et déterminent où, dans la chaîne de soins, un patient est le mieux traité, les méthodes de traitement, les médicaments nécessaires et le besoin d'autres formes de soutien de la part des ressources d'une société. Il est également essentiel de comprendre la situation du patient. Des facteurs comme l'âge, le sexe, la nationalité, l'origine ethnique, l'état civil, la situation du logement, les conditions de travail et ainsi de suite, créent différents besoins chez le patient dans la façon dont le soin sera reçu, afin d'obtenir le meilleur traitement possible. Le diabète est l'une des maladies universelles les plus répandues en Suède et on estime que cette maladie a été diagnostiquée chez 4 % environ de la population. Les méthodes et les médicaments du traitement sont bien connus et le secteur de la santé a essayé et testé des procédures visant à apporter les soins appropriés à ce groupe de patients. Par contre, des personnes faisant l'objet du même diagnostic peuvent être dans des situations de vie très différentes. Cela peut être des enfants ou des personnes 10 âgées souffrant de maladies multiples, qui nécessitent chacun un contact, un traitement et des informations spécifiques de la part des professionnels de la santé. Même si le traitement médical du diabète est le même, le soin doit être adapté pour tenir compte de la situation spécifique et des besoins en matière de santé des différents patients. Une fois que nous avons compris le Besoins du patient besoin global de soins de nos groupes de patients, nous pouvons élaborer le contenu de nos travaux. Nous pouvons donner le traitement médical approprié, des informations claires et un traitement adéquat – en nous adaptant aux besoins Diagnostic spécifiques du patient. Situation de vie EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 le modèle Capio La méthode La qualité repose sur quatre pierres angulaires Le patient est notre première priorité. Nous souhaitons améliorer continuellement notre capacité à guérir, soulager et réconforter - et plus nous améliorons la qualité des soins prodigués, plus nous pouvons être utiles à la société, au même coût. Autrement dit, la qualité stimule la productivité, nous permettant d'offrir des soins de qualité à plus de patients. La qualité des soins peut être résumée en quatre domaines particulièrement importants : une médecine moderne, une bonne information, un traitement bienveillant et un environnement agréable. Ensemble, ils offrent une base solide pour des soins de qualité. Les quatre pierres angulaires fonctionnent en synergie Afin de pouvoir offrir à nos patients la meilleure qualité de vie possible, nous ne transigeons jamais sur la qualité des soins prodigués. Cela ne signifie pas que nous pouvons négliger les trois autres domaines. Au contraire : une bonne information et un traitement bienveillant contribuent à rassurer les patients, ce qui leur permet de se rétablir plus rapidement. De la même façon, des locaux en bon état et des équipements appropriés contribuent à améliorer la qualité des soins. Ensemble, ils permettent d'améliorer la qualité de vie des patients. C'est pourquoi nous nous efforçons d'améliorer toutes ces dimensions en même temps. Il s'agit d'une tâche permanente qui n'est jamais achevée. Une médecine moderne Les méthodes médicales sont en évolution constante. Des pathologies qui, il y a quelques années encore, exigeaient des interventions chirurgicales importantes peuvent nécessiter une simple opération aujourd'hui ou peuvent être traitées simplement par l'usage de médicaments. Il est important de rester à la pointe du progrès en matière médicale, et d'avoir une organisation qui peut adopter les dernières avancées rapidement, tout en maintenant les normes de qualité. Une bonne information Un patient bien informé est un patient confiant qui pourra guérir plus rapidement. Des informations correctes sur le diagnostic, le traitement et son évolution sont très importantes. Il faut également expliquer aux patients comment ils peuvent participer à et accélérer leur propre guérison une fois le traitement terminé. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 La méthode La qualité repose sur quatre pierres angulaires Une médecine ­moderne Une bonne ­information Un traitement ­bienveillant Un environnement agréable et des équipements ­adéquats Un traitement bienveillant Nous voulons tous être considérés et traités de façon bienveillante. C'est particulièrement vrai pour les patients qui sont angoissés par leur maladie et par ce qui va leur arriver. Il est essentiel de se rappeler que ce qui est de la routine pour nous peut être nouveau pour nos patients. Nous devons voir les choses de leur point de vue et montrer de la compassion et de la bienveillance à leur égard. Ce sont des ingrédients importants dans la recette d'une guérison durable. Un environnement agréable et des équipements adéquats Nos ambitions fondamentales se reflètent dans notre environnement externe. Un établissement agréable, moderne et accueillant crée un environnement positif et contribue à la réduction des temps de traitement. Des recherches ont montré que les patients se sentaient mieux, tant sur la plan physique que mental, dans un environnement confortable. Simultanément aux progrès médicaux, les équipements techniques et les systèmes d'information doivent également être renouvelés et évoluer. 11 le modèle Capio La mise en œuvre Les personnes font avancer les choses La connaissance de chaque personne et de l'équipe dans son ensemble sont indispensables à une qualité sans compromis. Le professionnalisme a également un rôle clé à jouer et cela doit se faire dans un environnement et une culture qui autorisent la prise de responsabilité, l'autorité, et donnent les ressources nécessaires à l'équipe et à chacun de ses membres. Organisation claire Tout ce que nous faisons est axé sur le patient. C'est pourquoi notre organisation est construite du bas vers le haut. Mettre l'accent sur nos patients signifie que nous n'attendons pas les directives mais prenons l'initiative. Notre culture demande à notre personnel en première ligne de prendre des initiatives et la responsabilité de la mise en œuvre d'améliorations. Ce personnel est composé de médecins, d'infirmières et de tous les autres membres de l'équipe en contact avec les patients dans nos 600 unités de soins. Ils savent mieux que quiconque les améliorations à apporter dans leurs unités respectives. Chaque unité de soins est dirigée par un responsable qui dispose d'une autorité et d'une responsabilité claires dans la réalisation des objectifs qui ont été définis. Cela nous permet d'utiliser au mieux les connaissances de nos responsables d'unité, tout en donnant au personnel la possibilité d'évoluer et de voir dans quelle mesure leurs propres connaissances et initiatives peuvent faire avancer les choses. Cela améliore à la fois la qualité et la productivité et de cette façon, nous devenons encore meilleurs pour guérir, soulager et réconforter plus de patients. Nous savons que le modèle Capio fonctionne lorsque les salariés se sentent responsabilisés et sont convaincus qu'ils peuvent influer sur leur situation professionnelle et créer davantage de valeur pour les patients. Refléter nos activités dans un reporting simple et clair Nous voulons créer une culture d'améliorations continues de la qualité dans chaque unité de soins. Cela nécessite d'avoir une bonne visibilité de la quantité de soins que nous sommes sensés fournir pendant une période donnée. C'est ce que nous appelons notre production. Le nombre de patients en ambulatoire, le nombre d'admissions nécessitant un ou plusieurs jours en hospitalisation complète et le nombre d'interventions chirurgicales sont des exemples de chiffres clés. Par productivité nous entendons notre façon de dispenser des soins, de sorte que les patients guérissent plus vite et nos ressources sont utilisées de façon plus efficace, nous permettant ainsi de prodiguer les mêmes soins de qualité à davantage de patients. La durée moyenne de séjour (DMS), le taux d'occupation des services, l'utilisation des blocs opératoires et le nombre de patients en ambulatoire par service sont tous des chiffres clés utilisés pour mesurer la productivité. Nous devons aussi avoir le bon nombre de lits, de blocs opératoires, de personnel et de compétences. Nous utilisons ces chiffres clés pour planifier nos ressources qui représentent nos coûts. Notre compte de résultat interne et nos mesures de qualité systématiques sont des instruments de pilotage importants pour les managers, à tous les niveaux de l'organisation. Combiné aux chiffres clés, ils sont utilisés pour analyser et piloter l'organisation dans la bonne direction, à la fois sur le plan médical et financier. Cela libère des fonds et des ressources pour réaliser des investis- 12 La mise en œuvre Les personnes font ­avancer les choses 4 Excellence ­ pérationnelle o 3 Développement Formation 1 Organisation claire 2 Reporting reflétant l'org. sements supplémentaires dans des soins productifs et répondre à des normes qualitatives encore plus draconiennes. Développement et formation Nous croyons aux personnes et nous souhaitons les voir s'épanouir dans une organisation décentralisée dans laquelle les individus peuvent acquérir de nouvelles connaissances et ont de nouvelles opportunités qui influeront sur les soins qu'ils dispensent, ainsi que sur leur propre développement personnel. Cela crée de l'expertise et de la continuité. Nous attachons beaucoup d'importance à la formation dans les nouvelles méthodes de pratiques médicales et à l'amélioration encore plus poussée de notre interaction personnelle avec les patients, sur une base bienveillante et dans un but informatif et définissons des objectifs pour chaque domaine. Les 400 responsables opérationnels au sein de nos organisations occupent tous une place importante dans ce processus. Tous les managers, à tous les niveaux, doivent recevoir le soutien et la formation dont ils ont besoin pour leur permettre d'évoluer ainsi que leur équipe. La plus grande partie de notre recrutement se fait en interne et la plupart de nos managers sont des infirmier(ère)s ou des médecins. La majorité des managers est recrutée en interne. Nous partageons nos connaissances car cela améliore la qualité au profit de nos patients. Il est normal pour le personnel d'un service de mettre son expertise en commun, mais nous poussons le raisonnement encore plus loin en partageant les connaissances entre les différents établissements et les différents pays. De cette façon, nous pouvons mettre en place rapidement de nouvelles méthodes de soins efficaces dans davantage de sites et dans des contextes variés. Excellence opérationnelle Notre organisation, qui est basée sur la délégation de responsabilités et de l'autorité aux responsables opérationnels, des chiffres clés faciles à comprendre et qui reflètent nos activités et un accent délibéré porté sur la formation interne et des parcours de carrière internes, développe graduellement une base de connaissances de plus en plus détaillée. Cette connaissance conduit l'organisation vers davantage de spécialisation et la mise en place de nouvelles EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 le modèle Capio méthodes de traitement qui correspondent au développement médical en général. Nous mettons également en œuvre de nouvelles méthodes et développons nos propres programmes de façon à améliorer la qualité de nos soins. Cela nécessite du courage, car il n'est jamais facile de remettre en question des pratiques traditionnelles. Un exemple est la suppression des rondes pour visiter les patients dans les services. Notre objectif constant est d'avoir des compétences spécifiques dans l'ensemble du groupe afin que davantage de patients puisse en bénéficier. L'a­rchitecture de nos immeubles et de nos locaux a également un profond impact sur la qualité de nos soins. Nos équipements doivent être appropriés à chaque situation. De nombreuses interventions chirurgicales qui nécessitaient dans le passé un séjour de plusieurs jours en structure hospitalière, peuvent à présent être réalisées beaucoup plus rapidement, grâce aux procédés, méthodes et équipements modernes et les patients peuvent parfois rentrer chez eux quelques heures seulement après leur intervention. Cela impose des exigences sur les locaux, conçus pour soutenir ces nouveaux flux de patients. Améliorations continues EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Me su rer QPI · CROM · PROM · PREM KPI · Production · Productivité · Ressources Suivi Chiffres-clés pour une production, des ressources et une productivité appropriées Nos indicateurs de performances clés (KPI) nous aident à fixer des objectifs et à mesurer et améliorer notre production, notre productivité et les ressources que nous consacrons à l'offre de soins. Ces Objectif et résultat ser aly Un travail continu de la qualité conduit à des améliorations Nos résultats ne s'améliorent pas automatiquement. Les améliorations nécessitent des initiatives systématiques et déterminées. Notre travail d'améliorations continues implique le développement de nos processus de soins afin d'améliorer les résultats. La compréhension du processus de soins et de son importance sur les résultats nous permet de nous concentrer sur les besoins d'améliorations les plus prioritaires. Il est important de définir des objectifs mesurables, des objectifs de processus pour le travail quotidien, afin de vérifier si les processus de soins se développent conformément à nos objectifs. Tout cela est résumé dans un plan qualité ou un budget qualité. Un plan qualité comprend des actions concrètes pour améliorer les méthodes de travail importantes à nos yeux pour les indicateurs de qualité sur lesquels nous souhaitons avoir un impact. Ces actions doivent être mesurables, avec des ressources allouées, avec pour chacune d’elles, une personne responsable chargée de la réalisation de l'amélioration dans un délai indiqué. Améliorations continues An Mesure et évaluation de la qualité La qualité doit être suivie de manière systématique pour être utile. Pour chaque traitement, le résultat le plus pertinent doit être mis en évidence, afin d'évaluer la valeur du traitement pour le patient. Capio divise les résultats en trois groupes principaux : les résultats cliniques médicaux, les résultats cliniques déclarés par le patient et l'expérience ressentie par le patient, voir la figure à droite. Des exemples de résultats cliniques déclarés sont la fréquence des complications, le délai de récupération après l'intervention et le contrôle mesurable de la maladie, tandis que les améliorations des fonctions organiques et de la qualité de vie après le traitement sont des exemples de résultats déclarés par les patients. La façon dont les soins sont perçus dépend des résultats médicaux et de la douleur, de l'inconfort et de la fatigue causés par le traitement, mais aussi dans une large mesure de la façon dont nous fournissons des informations et notre traitement bienveillant. L'environnement des soins a également un impact. Il doit être possible de mesurer chacun des trois principaux groupes de résultats. Ces mesures sont appelées indicateurs de performance qualité (IPQ). Plan Mett re en œuvre indicateurs non-financiers sont néanmoins clairement liés aux résultats financiers de différents facteurs liés aux soins. Les KPI de la productivité nous permettent de comprendre la façon dont nous utilisons nos employés et nos ressources matérielles et parmi les principaux KPI, nous pouvons citer : la durée moyenne de séjour, l'utilisation des blocs opératoires et des services de soins, le nombre de patients par médecin et infirmière et le nombre de patients par équipe de soins. Lors de la planification de nos ressources et des flux de patients dans les blocs opératoires et services de soins, notre point de départ est de respecter les plus hautes exigences en termes de qualité des soins. En fixant des objectifs clairs pour diverses activités, nous pouvons mesurer et prévoir un suivi des résultats et comprendre les résultats financiers des divers facteurs de soins. Cela donne une base pour travailler avec l'amélioration continue dans la planification de la production, les méthodes de travail et la façon dont nous pouvons utiliser au mieux notre personnel soignant, afin d'être en mesure d'apporter au plus grande nombre de patients possible les soins dont ils ont besoin. 13 le modèle Capio Résultats financiers Le reporting reflète les responsabilités et les activités, avec le patient comme point de départ L'organisation de Capio est décentralisée et définie en fonction des besoins du patient, en fonction de son parcours. Les rapports financiers et opérationnels internes sont structurés conformément à l'organisation et reflètent les responsabilités et activités de l'unité de soins traitant le patient jusqu'à la direction du Groupe. Les résultats obtenus sont bien sûr importants, mais un autre paramètre tout aussi essentiel est que le reporting nous permet de comprendre et d'analyser les facteurs contribuant aux résultats. Cela inclut les volumes de patients, le niveau et le taux de productivité et le nombre de médecins et d'infirmières qui contribuent à la production de soins. Soutien important des managers à tous les niveaux Il est essentiel que les managers à tous les niveaux de l'organisation, en particulier ceux qui travaillent au plus près des patients, aient accès aux rapports et soient en mesure de les comprendre ainsi que les interactions entre la qualité, la productivité et les finances. Cela leur permettra d'adopter des mesures d'amélioration et de comparer les résultats avec d'autres unités similaires au sein de Capio. Cette compréhension contribue également à mieux préparer Capio à répondre aux conditions changeantes du marché des soins. Des efforts systématiques, tels que l'aide d'un système informatique efficace, sont donc effectués pour assurer l'accès aux rapports et pour que les rapports présentent des informations pertinentes. Cela permettra d'optimiser les possibilités de développement et d'amélioration. Pour rendre les résultats financiers plus faciles à comprendre, Capio dispose d'un compte de résultats classé par fonctions qui reflète les coûts directs et indirects de l'organisation. Capio assure une formation en management moderne destinée aux managers dans le cadre de l'organisation, pour s'assurer notamment que les informations soient traitées correctement et conduisent à des décisions avisées. Un exemple est les efforts en cours d'année afin de minimiser le travail en double inutile dans les services de soins, et libérer ainsi plus de temps pour les patients. 14 Chiffre d’affaires Coûts directs Marge brute Trésorerie Les employés qui travaillent au plus près des patients peuvent avoir une influence quotidiennement sur les activités et ce travail important est soutenu par le reporting financier interne de Capio. Un reporting précis, pertinent et opportun donne un retour d'expérience direct sur les conséquences financières de nos activités. Ceci assure une base solide pour la prise de décisions et les améliorations continues des processus, conduisant à une utilisation plus efficace des ressources et davantage de soins médicaux pour l'argent dépensé. Résultats financiers Bilan comptable Le modèle financier de Capio repose sur une interaction dans laquelle la qualité des soins stimule la productivité et un équilibre financier solide, qui permet de nouveaux investissements pour améliorer la qualité. Il est essentiel que l'organisation dans son ensemble comprenne ce qui crée une qualité élevée et que le développement peut être mesuré et contrôlé à l'aide de chiffres-clés pertinents. Frais généraux Résultat d'exploitation Structure pédagogique pour une meilleure compréhension Les rapports financiers sont divisés d'un point de vue pédagogique en différentes sections, avec les domaines respectifs de responsabilité illustrés par des couleurs spécifiques. Les responsables opérationnels reçoivent des informations opérationnelles pertinentes et certaines informations financières. Au niveau du secteur d'activité, on trouve des informations sur les flux de trésorerie et le fonds de roulement, par exemple, tandis que les informations au niveau du Groupe incluent également des questions de financement et des questions fiscales à l'échelle du Groupe. Un aspect important de l'offre de service de soins est de fournir un environnement agréable et construit à cet effet. Capio possède et exploite de nombreux bâtiments hospitaliers. L'activité immobilière est liée aux activités de soins, mais définit des exigences différentes en termes de leadership, de financement et de suivi par rapport aux activités de soins. En conséquence, les activités immobilières sont comptabilisées et suivies séparément dans les rapports financiers. Pour que les rapports financiers puissent être comparés entre les différentes unités opérationnelles, chaque centre de soins doit payer un loyer au prix du marché. Voir plus de détails sur le code couleur page 75. Exigence de production comme point de départ Contrairement à de nombreux autres prestataires de soins, le point de départ de Capio n'est pas les coûts de la prestation des soins, puisqu'il s'agit d'une variable qui, dans une large mesure, peut être influencée à l'aide d'initiatives en matière de qualité conduisant à une productivité accrue. Le modèle financier de Capio est basé sur la production planifiée de soins, telle que le nombre de patients prévus au cours d'une journée, d'une semaine ou d'un mois. Sur la base de ces informations, il est possible de calculer les revenus attendus. Avec un objectif clair pour le niveau de productivité à atteindre, ce qui signifie le nombre potentiel d'admissions, avec EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Modèle financier de Capio Modèle financier de Capio Le modèle financier de Capio repose sur l'interaction entre la qualité, la productivité et les résultats financiers. Il crée une meilleure compréhension des bases pour des soins de qualité. Le compte de résultat de Capio est établi par fonctions et il répartit les activités en Chiffre d’Affaires (chiffre d'affaires) et en coûts directs (liés directement à la production de soins et dans une large mesure variables), qui combinés, donnent un résul- Communication tat brut et une marge brute. À partir de ce résultat brut, les frais généraux sont déduits afin d'obtenir un résultat d'exploitation et une marge d'exploitation. La qualité stimule la productivité Réputation Efficience KPI Production Les Chiffre d’Affaires correspondent à la rémunération perçue pour les soins dispensés dans chaque ­activité. Productivité Chiffre d'affaires EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 KPI Ressources Coûts directs : personnel, matériels, autres Marge brute Les frais généraux reflètent l'infrastructure dont nous avons besoin pour nos activités, mais qui ne sont pas liés directement à la prestation des soins aux patients. Les salaires des managers, les coûts d'infrastructure informatique et les coûts des RH sont des exemples de frais généraux. Puisque les frais généraux sont généralement fixes, une augmentation de notre volume d'activité a un impact positif direct sur les résultats financiers. Management KPI Frais généraux Résultat d'exploitation Les coûts directs reflètent l'utilisation de ressources directes dans nos activités, tels que les salaires des personnels de la clinique, les matériels et le coût du bâtiment. Les coûts directs sont, dans une large mesure, variables dans le temps. 15 Modèle financier de Capio une qualité élevée pendant une certaine période, le besoin en ressources peut aussi être déterminé – tel que le nombre d'employés requis pour atteindre l'objectif. Les ressources utilisées constituent ainsi les coûts directs des soins produits. Pour éviter les goulots d'étranglement et être en mesure de garantir une qualité constante avec une bonne productivité, il s'agit là aussi de s'assurer que les ressources et les compétences appropriées sont utilisées, ainsi qu'une planification satisfaisante des ressources. ce que davantage de patients puissent être soignés avec la même quantité de ressources. Cela signifie que des soins de qualité élevée peuvent être dispensés à plus de patients. Il existe plusieurs exemples de ce lien dans les activités de Capio. Le groupe Capio est présent dans plusieurs pays et a donc la possibilité de comparer divers développement de ses unités dans des domaines pertinents et de partager les pratiques exemplaires entre ses activités en Suède, Norvège, France et Allemagne. La productivité, un ratio clé central Les chiffres clés non financiers du modèle financier ou KPI (Indicateurs de performances clés), sont utilisés pour mesurer la production, la productivité et les ressources. Ceux-ci représentent naturellement les aspects clés de la planification et de la gestion des activités afin de parvenir à des soins de qualité élevée pour davantage de patients, avec les mêmes ressources. En utilisant la mesure de la productivité, qui est un aspect central, les managers de l'organisation peuvent veiller à ce que le personnel et les équipements médicaux, ainsi que toutes les autres ressources pertinentes, sont utilisés de manière efficace, en faisant correspondre les ressources à la production prévue. L'objectif est de maintenir une productivité stable et élevée, afin d'assurer l'utilisation efficace des ressources. Une mesure de la productivité couramment utilisée dans les soins en hospitalisation complète est la durée moyenne de séjour (DMS). En introduisant de nouvelles méthodes modernes de traitement, la qualité du traitement sera améliorée, ce qui entraînera à son tour une productivité accrue telle qu'une DMS plus courte, et à Un équilibre financier solide permet d'investir dans des soins de meilleure qualité Lorsque les finances sont équilibrées avec des résultats financiers et des flux de trésorerie solides, Capio peut avoir une marge de manœuvre afin de réaliser des investissements dans ses opérations, qui à leur tour, contribuent à des soins de meilleure qualité et avec une amélioration de la productivité. Cela devient de plus en plus important face à l'augmentation des exigences en matière de soins, en même temps qu'à la restriction des budgets de santé publique. Ainsi, en 2015, une nouvelle clinique, regroupant trois cliniques en une seule, a ouvert à Bayonne, dans des locaux modernes pour soutenir la mise en œuvre de la médecine moderne. Capio investit en outre 3 % environ du chiffre d’affaires en investissements nets. En 2014 et 2015, par exemple, cela a inclus des investissements importants dans l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm à la suite de la modernisation de l'établissement hospitalier et ce projet se poursuit en 2016. 16 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Stratégie – en pratique La stratégie en pratique Arthroplasties de la hanche et du genou : un exemple de médecine moderne Le nombre des arthroplasties de la hanche et du genou réalisées en ambulatoire a représenté 7 % du nombre total d’interventions en 2015, soit une augmentation de 4 points de pourcentage par rapport à 2014. Le nombre d'interventions en ambulatoire augmente rapidement et a presque triplé en 2015. On estime que cette progression se poursuivra en 2016. Cet exemple illustre la capacité d'adaptation de Capio et la façon dont nous contribuons à promouvoir une médecine moderne. Des arthroplasties de la hanche et du genou de qualité optimisée et constante sont possibles en ambulatoire depuis peu, grâce à de nouvelles méthodes et procédures de traitement. Gregory Biette, chirurgien orthopédiste et son équipe réalisent une arthroplastie de la hanche en ambulatoire à la clinique Capio Belharra à Bayonne. Arthroplasties de la hanche et du genou réalisées par Capio France Nombre de patients en ambulatoire et en hospitalisation complète Le développement et la mise en œuvre des concepts de médecine moderne et de Récupération rapide après chirurgie se poursuivent au sein de Capio France En France, la durée de séjour est relativement longue et le pourcentage de patients en ambulatoire est faible. La durée moyenne de séjour (DMS) est ainsi deux fois plus longue qu'en Scandinavie pour des diagnostics plus lourds. L'une des raisons de la durée de séjour prolongée en France est le principe de la « borne basse », selon lequel le patient devait rester hospitalisé un certain nombre de jours pour obtenir un remboursement complet des soins. Cette règle a été supprimée courant 2014 pour la majorité des actes, l'État ayant pris conscience que la médecine moderne ­permettait de réduire le temps de prise en charge des patients, le processus de récupération étant plus rapide et la chirurgie moins invasive. En France, Capio a vu le volume des arthroplasties de la hanche et du genou poursuivre sa progression bien au-dessus de la croissance du marché en 2015. Cela s'explique par la mise en œuvre d'une médecine moderne et par l'afflux d'un nombre croissant de médecins et de patients dans nos établissements. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 7 000 6 000 4 911 5 000 5 296 5 529 60 33 4 000 3 000 7 30 20 11 10 2 2010 50 40 19 2 000 0 6 305 44 4 066 1 000 5 949 % 70 2011 2012 2013 2014 2015 0 Nombre d'interventions En nombre de jours de soins Sortie de la clinique à 4 jours, % 0 1 8 26 160 450 17 Stratégie – en pratique Les défis des soins médicaux en Suède nécessitent un management moderne La Suède a bénéficié très tôt de l'adoption du remboursement GHM (c'est-à-dire un remboursement par traitement et non sur indemnité journalière), ce qui a maintenu les coûts des soins de santé en moyenne légèrement en-dessous de 10 %1 du PIB depuis le milieu des années 1980 jusqu'au début du 21e siècle. De nouvelles méthodes de traitement ont été mises en œuvre – la médecine moderne, qui réduit la durée moyenne de séjour (DMS) à l'hôpital pour de nombreux diagnostics – ce qui améliore la productivité des services de soins. La Suède a une longue tradition de recueil des données sur les soins de santé, dans des registres nationaux de qualité, qui confirment que la médecine moderne a amélioré la qualité et la satisfaction des patients dans le temps. A l'avenir, le développement démographique (une plus grande partie de la population vieillit tandis qu'il y aura moins de personnes pour financer les soins de santé) et les budgets restreints de l'État posent de nouvelles exigences pour le système de soins de santé suédois. Deux facteurs importants influent sur la capacité à fournir des soins de santé dans ces nouvelles conditions : • Le nombre estimé de consultations par médecin en Suède est inférieur à 1000 par an, tandis que dans les autres pays nordiques, on enregistre environ 1300 consultations par an, en France plus de 2000 consultations par an, et la moyenne des 24 états européens s'élève à environ 2000 consultations par médecin et par an. (Source : OCDE) • Le nombre de médecins a augmenté conformément à l'évolution de la population, tandis que le nombre d'infirmières a augmenté plus vite que la population et que le nombre de consultations. Aujourd'hui, le système de santé suédois compte plus de médecins et d'infirmières que jamais. (Source : SCB) Le défi de la Suède repose désormais sur un management moderne, en accordant une priorité à l’organisation et un leadership local proches du travail quotidien effectué auprès des patients. Des améliorations considérables dans l'utilisation du personnel et des autres ressources sont nécessaires pour gérer les temps d'attente de traitement pour les patients, ainsi que l'environnement de travail pour le personnel médical. Estimation des coûts annuels par médecin Consultations annuelles par médecin (2012) Consultations annuelles par médecin (2012) 5 4 4 3 3 2 2 1 1 000 500 000 500 000 500 000 500 000 500 0 k e e e ie rie ue ne ue ue ne nie rg ce as tie nie nie 24 ne alie ni an nie he ar nd nd pr de uie bie ine ro de ge ng vaq log èq lgiq ag vé bou ran -B roa tto to EU pag It e-Uum itua utric nem Irla inla Chy Suè rq er do ég lan vè s F Tu S acé ntén Is Nor m Ro L A Da Ho slo Po Tch Be llem Slo em F ays C Le Es E u P a A x e e y M Mo u u u L q liq Ro de bli ub RY pu ép é A R R Source : OCDE 1 Des études initiales dans certaines cliniques Capio révèlent que seulement 12 à 14 % du travail réalisé quotidiennement par les infirmières est affecté au travail direct auprès des patients, tandis que la documentation, les rapports et le traitement pharmaceutique en constituent environ 40 %. D'autres observations révèlent d'importantes variations dans le nombre de patients par équipe de soins (4 à 9 patients), de consultations par médecin par jour (7 à 22 consultations) et d'heures de personnel par heure d'opération (6 à 22 heures). Ces études sont maintenant étendues et transformées en plans d'action locaux chez Capio Nordic, pour accroître le temps que les médecins et infirmières passent directement auprès des patients. Pour les soins aux patients hospitalisés, nous souhaitons réduire le nombre de patients par équipe de soins, et pour les soins ambulatoires, le nombre de consultations des médecins devrait augmenter progressivement. Et ce, tout en maintenant et améliorant la qualité pour les patients, et en améliorant l'environnement de travail pour le personnel médical. Par exemple un projet pilote de mise en œuvre de nouvelles méthodes a été lancé dans les services de soins de l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm. Ce projet a pour objectif de libérer davantage de temps pour les patients, d'améliorer la satisfaction du personnel et sa productivité. Ceci sera atteint en améliorant les performances dans les domaines ciblés ; à savoir la documentation, le travail en équipe et les rapports, le changement de tâches et le traitement pharmaceutique. Ces initiatives doivent reposer sur une organisation claire, une gestion locale forte et des équipes responsabilisées, qui amènent des améliorations au quotidien. Parmi les actions mises en œuvre et prévues, on compte par exemple de nouveaux flux de travail et parcours pour les patients, un changement de compétences entre les catégories de personnel pour réduire les tâches administratives du personnel médical, un traitement pharmaceutique plus efficace, une standardisation des registres des données patients et des effectifs. Le management moderne est désormais la priorité pour toutes les unités de Capio Nordic, afin de favoriser la qualité et la productivité, améliorant ainsi les résultats médicaux et la satisfaction des patients et du personnel. Ceci permet une utilisation plus efficace des ressources, ce qui induit davantage de soins médicaux pour l'argent dépensé. Développement de la population, des patients et des ­ressources en Suède Développementindexé indexé 2005 =100 Développement 2005 =100 % 118 116 114 112 110 108 106 104 102 100 98 96 94 92 90 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Population Séjours en hospitalisation complète Séjours en ambulatoire Médecins Infirmières Aide-soignantes Source : SCB Données sur la santé de l'OCDE 2014. 18 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE Le marché des soins européen est en pleine évolution L'ensemble des marchés dans lesquels Capio exerce ses activités représentait 38 milliards d'euros environ en 2014.1 Les prestataires privés représentent encore une petite partie de l'ensemble du mar­ ché, 13 % environ du marché adressable en Suède, 6 % en Nor­ vège, 23 % en France et 16 % en Allemagne en 2013.2 Bien que les différents marchés locaux affichent des proportions différentes en termes de part de marché des prestataires privés, de perspectives de croissance et de conditions de financement, un certain nombre de facteurs communs se retrouvent dans tous les mar­ chés dans lesquels Capio est présent. Capio estime que ces fac­ teurs communs créent des opportunités importantes pour les prestataires de soins privés. Le développement des systèmes de santé en Europe occidentale Au cours des dix dernières années, des systèmes de santé en Europe occidentale se sont développés à un rythme plus rapide, orientés vers l'adoption de structures de remboursement basées sur les performances, intégrant des indicateurs qualité pour mesu­ rer le calcul des remboursements. Parallèlement à cette évolution, des changements structurels ont été mis en œuvre dans les sys­ tèmes de santé pour permettre à des prestataires indépendants de jouer un rôle plus important dans la conduite du changement du secteur de la santé. Cette transition a conduit à une focalisation accrue sur la productivité, intégrant des aspects tant sur le volume que sur la qualité dans la prestation de services et a permis d'ex­ ploiter le potentiel du transfert des pratiques exemplaires entre divers pays d'Europe occidentale. Cette tendance est confirmée par la transition du système de remboursement basé sur l'indem­ nité journalière vers le remboursement basé sur les GHM (Groupes homogènes de malades) (Allemagne et France), l'adoption du libre choix de soins (pays d'Europe du Nord) et la suppression des seuils dits « borne basse » (France). Les mesures de réforme dans le secteur de la santé en Europe comprennent également une consolidation dans des structures plus efficaces et une focalisation accrue sur des synergies d'échelle comme la coordination des coûts administratifs et d'achat. Les facteurs de marché plus dynamiques tels que la médecine moderne et le management moderne ont progressé à des rythmes variables dans les pays européens. Dans les pays d'Europe du Nord, entre autres facteurs, l'introduction précoce de la rémunération basée sur les GHM a entraîné une durée moyenne de séjour (DMS) plus courte via un transfert de grande ampleur des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire et l'hôpital de jour dans de nombreux domaines de spécialisation médicale. En France, un virage est en train de se produire en transférant les soins en hospitalisation complète vers les soins ambulatoires, avec comme effet principal la réduction des durées moyennes de séjour, mais il existe encore un potentiel considérable pour augmenter la part de l'ambulatoire et réduire considérablement les durées moyennes de séjour dans les années à venir. En Allemagne, l'évolution dans ce domaine a à peine commencé, principalement en raison de facteurs réglementaires et d'un manque de mesures incitatives. D'autres facteurs dynamiques, tels que le transfert de volumes de soins programmés de grands hôpitaux vers des cliniques spé­ cialisées indépendantes et l'efficacité du personnel médical montrent des variations considérables entre les pays. En Suède, les réformes sur le libre choix des soins au sein des soins primaires et spécialisés ont contribué à la création de nouveaux centres de soins primaires et cliniques spécialisées, ce qui a augmenté la dis­ ponibilité pour les patients, diminué les durées moyennes de séjour pour différentes interventions et réduit considérablement les coûts du libre choix des soins dans les soins spécialisés. En revanche, le système de santé suédois fait face à des défis majeurs pour améliorer l'efficacité du personnel par le biais de l'augmentation du temps passé avec les patients par le personnel médical et l'augmentation de consultations et de visites par les médecins et infirmières. En France et en Allemagne, les conditions sont très différentes de celles de la Suède. La transition vers des niveaux de soins et de spécialisation plus bas ne se produit pas à grande échelle, princi­ palement parce que les soins sont concentrés dans les soins en hospitalisation complète et dans les hôpitaux. Par contre, des dif­ férences dans les méthodes de travail et le management parmi le personnel médical ont conduit à une productivité significativement Réformes récentes du système de santé et évolutions en cours par pays dans lesquels nous sommes implantés Rémunération basée sur la performance 2003 2005 1997 19953 Consolidation Focalisation sur les synergies d'échelle traditionnelles Médecine et management modernes DMS Transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire LEON/ Spécialisation Productivité du personnel Source : Tendances indicatives selon les études de marché de Capio Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL), DREES, Helsedirektoratet, Finans Norge, SSB, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne). Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL), Helsedirektoratet, Finans Norge, SSB, DREES, Comptes de la santé, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), rapport de notation des hôpitaux Allemagne, études de marché de Capio. Data för Tyskland avser år 2013. 3 Fait référence à la mise en œuvre des GHM Nord. Quelques comtés ont déjà mis en œuvre des parties du système GHM. 1 2 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 19 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE En France, les prestataires privés ont la liberté d’établissement dans le cadre des autorisations existantes, par conséquent, les transferts du secteur public vers le secteur privé sont moins perti­ nents que dans les pays d’Europe du Nord. La part du secteur privé ci-dessous représente des cliniques spécialisées en méde­ cine, chirurgie et obstétrique. Les médecins généralistes indépen­ dants représentent encore 25 % environ du marché (non inclus ci-dessous), mais Capio n’est pas actif au sein de ce segment en France. La croissance estimée est due principalement au transfert continu des soins en hospitalisation complète vers les soins ambu­ latoires et l’hôpital de jour – la Récupération rapide après chirurgie. L’évolution actuelle des tarifs en France porte un coup de frein à la croissance globale du marché des prestataires privés. Il existe éga­ lement une grande différence de rémunération entre les presta­ taires de soins publics et privés en France. Capio estime que cette différence est supérieure de 20 % pour les prestataires publics. En Allemagne, la croissance est soutenue principalement par des besoins de financement alternatifs pour des investissements hospi­ taliers (maintenance), qui a conduit à la consolidation et à la privati­ sation des hôpitaux et des volumes de soins. La croissance future devrait venir principalement de la nécessité d’améliorer la qualité et la productivité dans le système de santé. Une population vieillissante et des facteurs macro- écono­ miques tels des budgets nationaux limités sont partagés par tous les pays dans lesquels Capio exerce ses activités. plus élevée du personnel par rapport aux pays d'Europe du Nord. Au cours des dernières années, le développement de la producti­ vité des processus de soins a représenté un défi majeur et une opportunité tant pour la Suède que pour la Norvège. Sur cette base, Capio peut identifier six grandes tendances dans l'évolution du secteur de la santé comprenant le développement médical – la médecine moderne – et le développement structurel des soins – le management moderne – en Europe. Ces tendances sont présentées pages 21 à 25. Le marché des prestataires privés L’essor des prestataires privés en Suède a été grandement influencé par les réformes sur le libre choix du patient dans les soins primaires et spécialisés, qui ont commencé dans les années 2000. Il est estimé que la croissance future prévue sera influencée par des volumes supplémentaires en raison de ce libre choix et par certaines négociations contractuelles. En Norvège, le marché des prestataires privés est orienté prin­ cipalement vers les patients couverts par les assurances et les patients qui payent eux-mêmes. Ce segment est appelé à croître encore dans les années à venir, en complément des soins publics. Les initiatives de réforme en 2015 indiquent que, par l’intermédiaire du libre choix des soins, une proportion accrue de marchés publics peut devenir accessible à des prestataires privés. Part des prestataires privés par marché et évolution estimée 2013–2018 (en milliards d'euros)1 SUÉDE NORVÈGE Soins primaires privés et spécialisés 1998 2013 7% 13% FRANCE ALLEMAGNE Soins spécialisés privés (y compris les soins primaires) Soins hospitaliers privés, MCO2 (médecine, chirurgie et obstétrique) Soins hospitaliers privés (y compris les hôpitaux de médecine générale) 1998 1998 1998 2013 7% 6% 2013 23% 23% 2013 5% +6-7% p.a.3 +~2% p.a. +5-8% p.a. 2,7 3,4-3,9 2013 2018E +5-8% p.a. Part de marché des prestataires privés, (%) +3-5% p.a. 0,9 1,1-1,2 2013 2018E 16 16-17 15 20 2013 2018E 2013 2018E +1-2% p.a. Taille du marché, en milliards d'euros ~16% +0-1% p.a. Croissance estimée par an s/o Croissance future du marché à partir de la composition du marché de Capio (%) Source : Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL) , Helsedirektoratet, Finans Norge, DREES, Comptes de la santé, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne) , rapport de notation des hôpitaux Allemagne, SSB et études de marché de Capio. La taille évaluée du marché, la part des prestataires privés et le taux de croissance estimé sont basés sur les données disponibles de 2014. Les marchés publics et privés pour les soins hospitaliers en médecine, chirurgie et obstétrique en France sont estimés à 65 milliards d'euros en 2013. 3 Prévisions 2012–2018. 1 2 20 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE 1 Tendance : La pression démographique entraîne des besoins accrus et l'augmentation des coûts des soins Capio peut identifier trois principaux moteurs à la demande crois­ sante des soins et aux coûts associés. Tout d'abord, la part de la population dans la tranche d'âge des plus de 60 ans augmente de façon disproportionnée, face au vieillissement de la génération du baby-boom d'après-guerre. Il est prévu que la proportion de la population de l'Europe des plus de 60 ans passe à 29 % en 2050 contre 15 % en 1960. Deuxièmement, les progrès médicaux et la capacité à gérer les maladies ont entraîné une augmentation glo­ bale de l'espérance de vie. Troisièmement, le spectre de la maladie s'est déplacé vers la gestion des maladies chroniques (telles que le diabète, l'obésité ou les maladies cardiovasculaires) sur des périodes plus longues. Alors que la structure de la population évolue vers une plus grande part dévolue aux personnes âgées et face à l'augmentation des dépenses de santé, la proportion de la population active finançant les soins devrait diminuer, entraînant des budgets de santé publique res­ treints. La part de la population active devrait diminuer à un TCAC (taux de croissance annuel composé) de 0,4 point de pourcentage environ de 2010 à 2050,1 ce qui, à son tour, devrait diminuer le finan­ cement disponible des soins et accroître la pression pesant sur les prestataires de soins pour qu'ils dispensent des services plus effi­ caces et à moindre coût. Au sein de l'OCDE, les dépenses moyennes de santé en pourcentage du PIB sont passées de 7,7 % en 2000 à 9,2 % en 2012.2 L'ergothérapeute Degen Abraham en conversation avec une patiente à Capio Geriatrics Nacka à Stockholm, en Suède. La pyramide des âges, UE, 1960–2050 La structure de la population évolue vers une plus grande part dévolue aux personnes âgées. La proportion de la population âgée de 60 ans est prévue de passer à 29 % en 2050 contre 15 % en 1960 en Europe. 80+ 75–79 15% 70–74 19% 29% 65–69 60–64 55–59 50–54 45–49 40–44 35–39 30–34 25–29 20–24 15–19 10–14 5–9 0–4 1960 Femmes 1 2 2010 2050 Hommes Banque mondiale. Données sur la santé de l'OCDE 2014. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 21 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE 1 2 Total des dépenses de santé en pourcentage du PIB, OCDE, 1960–2030 Le système de santé d'Europe occidentale a commencé à relever ce défi, avec différents points de départ et initiatives dans les diffé­ rents pays, chaque système s'efforçant d'aller dans la même direc­ tion. Les pays d'Europe du Nord ont été parmi les premiers pays à promouvoir l'adoption de la médecine moderne, des méthodes fondées sur des faits scientifiques qui permettent à certaines patho­ logies, qui auraient requis il y a seulement quelques années des interventions lourdes, d'être traitées aujourd'hui par une simple intervention ou l'usage de médicaments. Ainsi, la Suède a adopté le système de rémunération GHM (Groupes homogènes de malades) en 1995 ; mais il n'a été introduit en France qu'en 2005. Tous les marchés de Capio se concentrent désormais sur la consolidation, les modèles de rémunération basés sur la performance et la capture de synergies d'échelle, par exemple à partir de l'intégration verticale du système de santé ou la collaboration entre les centres de soins. Dans la région d'Europe du Nord, Capio a réduit avec succès la durée moyenne de séjour (DMS) des patients dans les hôpitaux avant qu'ils puissent retourner à une vie normale, a transféré un grand nombre de patients en hospitalisation complète vers des soins en ambulatoire et augmenté les volumes via l'adoption conti­ nue de LEON (niveau des soins le plus efficace) par le système afin de fournir des soins au bon niveau de prestation et de spécialisa­ tion. Capio peut constater que la France et l'Allemagne présentent des possibilités importantes d'amélioration similaires et Capio estime être bien positionné pour tirer parti de ces opportunités. Pourcentage Prévision* 20 15 10 5 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Suède Allemagne Norvège France Royaume-Uni OCDE Année * Évolution future prévue conformément au TCAC moyen de l'OCDE historique de 2002 à 2012. Source : Données sur la santé de l'OCDE 2014 Tendance : Les prestataires privés contribuent de plus en plus à fournir des soins de qualité avec une productivité élevée Alors que la part de l'offre de soins privée varie selon les mar­ chés, au cours des dernières années, les systèmes de santé en Europe occidentale ont évolué, offrant une perspective favorable aux prestataires privés. Capio estime que les tendances clés du marché offrent de nouvelles perspectives d'évolution pour les prestataires de soins privés, cars ils ont toujours su s'adapter à un environnement en mutation. Compte tenu de la demande croissante pour des services de soins et de la pression crois­ sante sur les budgets de la santé, les prestataires privés sont perçus par les gouvernements comme faisant partie de la solu­ tion pour soulager la pression liée à l'augmentation des dépenses de santé. Cela est dû à la qualité perçue de leurs pres­ tations et à leur offre de productivité élevée, qui semble de plus en plus attrayante tant pour les payeurs et que pour les patients, qui bénéficient également de la réduction des délais d'attente. Ainsi, à Stockholm, la part des patients sur les listes d'attente pendant plus de 90 jours pour les arthroplasties de la hanche ou du genou est passée de 16 % en 2010 à 3 % en 2014,3 ce qui pourrait être lié à une augmentation de la prestation privée. Les prestataires privés représentent toujours une petite partie de l'ensemble du marché, 13 % environ du marché adressable en Suède, 6 % en Norvège, 23 % en France et 16 % en Alle­ magne en 2013.4 Il existe généralement deux moyens princi­ paux par lesquels le système public peut transférer des volumes à des prestataires privés : des contrats soumis à appel d'offres ou la mise en œuvre du libre-choix des soins pour le patient. Capio estime que le libre-choix des soins devrait se poursuivre ou devenir plus répandu sur les marchés du Groupe. À l'avenir, la part des services de santé assurés par des presta­ taires privés en Europe devrait augmenter selon Capio avec les avantages potentiels suivants : • Prix unitaire inférieur : Les prestataires privés offrent un prix unitaire inférieur pour les soins basés sur la combinaison de contrats attribués par appel d'offres et des niveaux de rem­ boursement déterminés centralement du libre-choix des soins par le patient. Les systèmes de santé devraient aug­ menter les volumes transférés vers les prestataires privés, car ceux-ci sont bien placés pour fournir des soins de qualité 3 Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL) (Temps d'attente de l'offre de soins. 4 Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL), Helsedirektoratet, Finans Norge, DREES, Comptes de la santé, Destatis (Bureau fédéral des statistiques de ­l'Allemagne), rapport de notation des hôpitaux Allemagne, études de marché de Capio. 22 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE avec une productivité élevée et à des coûts inférieurs à ceux des prestataires publics. Ainsi, l'introduction du libre-choix des soins à Stockholm pour les arthroplasties de la hanche et du genou a entraîné une diminution des coûts de 17 % par inter­ vention entre 2008 et 2011, voir le graphique à droite • Tirer parti de l'implication des patients : La mise en œuvre du libre-choix des soins incite les prestataires à améliorer la qualité (par exemple, en encourageant une offre de qualité/valeur amé­ liorée ou des temps d'attente plus courts). Cela crée une oppor­ tunité permettant aux prestataires privés d'attirer des volumes programmés en développant des offres de qualité et de valeur concurrentielles • Relier explicitement le remboursement à la qualité : Les systèmes publics de santé évoluent vers la mesure et la prise en compte de la qualité des soins prodigués et assurer les mesures incitatives adéquates afin de stimuler des améliorations de la qualité et appliquer des méthodes médicales modernes, fon­ dées sur des faits scientifiques. Un de ces éléments consiste à adapter des modèles de remboursement afin qu'ils n'entravent plus les améliorations de la qualité qui peuvent conduire à des durées moyennes de séjour plus courtes et à la transition des soins en hospitalisation complète vers des soins ambulatoires. Ainsi, pour certaines interventions, le gouvernement français a supprimé les seuils dits de « borne basse » un système en France avec des durées de séjours minimales requises pour les patients à l'hôpital pour que le prestataire puisse recevoir un remboursement complet. Cette évolution positive signifie que des niveaux de remboursement reflètent davantage la qualité des soins dispensés et améliorent la transparence de la qualité réelle fournie par les prestataires Effet de l'introduction du libre choix des soins à Stockholm pour les chirurgies prothétiques des hanches et des genoux Nombre d'interventions chirurgicales +16% par an 4 315 Coût par intervention chirurgicale (en couronnes suédoises) –17% par an 72 507 –4% par an 270 259 60 023 3 721 2008 Coût net (en millions de couronnes suédoises) 2011 2008 2011 2008 2011 Rapport de suivi sur le libre-choix des soins, chirurgies prothétiques des hanches et des genoux, Gestion du centre médical, Karolinska Institutet, Institut pour la stratégie et la compétitivité de la Harvard Business School et le registre suédois de hanche (2 mars 2012). • Augmentation du ticket modérateur : Les limites potentielles à l'offre publique de soins dues à des temps d'attente plus longs devraient inciter l'augmentation des soins privés comme l'assurance maladie privée et les dépenses individuelles, don­ nant ainsi aux prestataires privés la possibilité de développer des offres de services • Coinvestissements dans la capacité : L'utilisation de parte­ nariats public-privé et le transfert de volumes spécifiques de soins pour lesquels les prestataires publics manquent de capa­ cité et pour lesquels les prestataires privés ont une capacité excédentaire sont bénéfiques à la fois pour le système public et les prestataires privés. De fait, le système public devrait améliorer son accès à une « capacité disponible » tandis que les presta­ taires privés devraient accéder à des volumes de patients sup­ plémentaires Chirurgie du genou à Capio Ortopediska Huset à Stockholm en Suède. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 23 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE 3 Tendance : Une durée moyenne de séjour (DMS) réduite grâce à l'amélioration de la qualité des soins augmente la productivité Amanda Söderman et Louise Lindgren, infirmières au service des urgences à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm, Suède. Les nouvelles méthodes de traitement, les nouvelles techniques médicales et les nouveaux protocoles qui permettent aux patients d'être soignés avec ces méthodes et ces techniques et au bon niveau de soins, participent tous à l'amélioration de la qualité des soins. Cela entraîne une récupération plus rapide des patients et une durée moyenne de séjour (DMS) plus courte. Historiquement, cependant, deux obstacles ont entravé l'intro­ duction et l'application de ce type de médecine moderne : l'inca­ pacité des prestataires de santé à introduire et à appliquer les « pratiques exemplaires » et des systèmes de remboursement de soins qui ne permettent pas aux prestataires de soins de stimuler des améliorations de la qualité. Des recherches ont indiqué que l'écart de temps entre la démons­ tration de l'efficacité d'une pratique exemplaire médicale et sa mise en œuvre systématique dans le milieu médical peut aller jusqu'à 17 ans. La faible capacité des prestataires de soins à évoluer et à tirer parti de la médecine moderne découle, en partie, d'une structure organisationnelle composée de nombreux prestataires de soins influencée historiquement par un clivage traditionnel entre « la profes­ 4 sion » et « l'administration », et une faible incitation pour l'organisation dans son ensemble à promouvoir les initiatives et les améliorations. De plus, les systèmes de santé européens ont historiquement dans certains pays remboursé les soins de santé sur la base de l'in­ demnité journalière. Ainsi, la France et l'Allemagne appliquaient des seuils avec des durées de séjours minimales requises pour les patients à l'hôpital pour que le prestataire puisse recevoir un remboursement complet, appelés en France, « borne basse » et untere grenzverweil­ dauer (« UGVD ») en Allemagne. Ces systèmes de remboursement n'incitaient pas les prestataires de soins à promouvoir la qualité et des améliorations de la productivité. La lente adoption de la médecine moderne et les décalages dans la mise en œuvre du remboursement basé sur les GHM (Groupes homogènes de malades) par divers systèmes de santé, ont abouti à une adoption déséquilibrée de la médecine moderne et à des écarts de performances importants entre les pays. Il existe par exemple une grande variation dans les durées moyennes de séjour en Allemagne, en France et en Suède respectivement, pour le traitement de l'infarc­ tus aigu du myocarde et l'appendicite aiguë, ainsi que pour des arthroplasties de la hanche et du genou sans complication. La durée moyenne de séjour pour une appendicite aiguë, par exemple, était de 4,3 jours en Allemagne, tandis que les durées moyennes de séjour équivalentes étaient de 4,0 jours en France et de 2,5 jours en Suède en 2014. Pour les arthroplasties de la hanche et du genou, la DMS en Suède était de 50 à 65 % environ plus courte qu'en France et en Alle­ magne en 2013.5 Ces tendances créent des opportunités pour des prestataires de soins pan-européens pour la mise en œuvre des pratiques exemplaires sur les marchés en transférant les connaissances et l'expérience entre les unités et les pays, diminuant ainsi progressi­ vement les différences dans la qualité des soins. En outre, la réduc­ tion de la DMS réduit également le personnel et les autres coûts directs, et libère des capacités pour gérer les volumes de patients supplémentaires. La mise en œuvre continue de la médecine moderne améliorera les résultats médicaux, réduira la DMS et améliorera ainsi la productivité. Tendance : Transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire, encouragé par la mise en œuvre de la médecine moderne Les améliorations et développements technologiques continus dans les soins ont contribué à une augmentation de l'espérance de vie et du nombre des méthodes de traitement disponibles pour les patients. Le développement des méthodes de traitement modernes permet de réduire généralement le recours à l'hospitalisation com­ plète. Cela permet également d'accroître les possibilités de traite­ ment en ambulatoire des patients et conduit par conséquent à un transfert des soins en hospitalisation complète vers des soins ambu­ latoires. Cette transition permet à son tour de libérer des capacités et des ressources, permettant à davantage de patients de recevoir des soins de qualité au même coût pour le système de santé. La part des patients en ambulatoire pour certains domaines de traitement varie considérablement entre les pays européens. En France, par exemple, la part des coûts liés aux soins en ambulatoire est passée de 32 % en 2007 à 42 % en 2013. Courant 2013, les parts correspon­ dantes étaient de 51 % en Allemagne et de 60 % en Suède. 6 En France, cette transition des soins en hospitalisation complète vers des soins ambulatoires devrait se poursuivre et les volumes de patients dans les soins ambulatoires devraient augmenter, avec des effets positifs sur la qualité médicale et la productivité. 5 24 e Conseil national suédois de la santé et de la prévoyance sociale, Helsedirektoratet, L ATIH, DRG Browser de l'office fédéral de la statistique. Personnel médical veillant sur des patients au service ambulatoire de la clinique Capio d'Orange à Orange, France. 6 Panorama de la santé de l'OCDE 2015. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 LE SECTEUR DE LA SANTÉ EN EUROPE 5 Tendance : Amélioration de l'efficacité des systèmes de santé en transférant des volumes vers le niveau de soins le plus efficient La capacité du système de santé à gérer les flux de patients vers le traitement approprié au bon niveau de soins sera importante pour lut­ ter contre les goulots d'étranglement et la pression des coûts dans les systèmes de santé européens. En fournissant des soins de qualité avec une productivité élevée, à un bon niveau de soins tout en intégrant les soins à travers les dif­ férents niveaux du système de santé et le développement du par­ cours des patients, le coût des soins peut être réduit tout en assu­ rant une qualité constante ou améliorée. Placer le patient au cœur du système de soins ne garantit pas seulement que le patient reçoit des soins complets au bon niveau, mais aussi que les ressources sont utilisées de la meilleure façon possible. Une conséquence de ce point de vue est une focalisation plus marquée sur les soins en ambulatoire. Ce nouveau point de vue signifie également que des flux importants de patients peuvent dans le futur être transférés de l'hospitalisation complète vers l'ambulatoire, où existent de bonnes opportunités pour une plus grande spécialisation et le traitement de davantage de patients avec une qualité ainsi qu'une rentabilité éle­ vées. Un exemple illustrant ceci est de donner à un patient le bon traitement au niveau du centre de soins primaires, plutôt que demander au patient de se faire soigner dans un hôpital local. Ces tendances créent des opportunités pour des prestataires de soins pan-européens pour la mise en œuvre des pratiques exemplaires sur les marchés en transférant les connaissances et l'expérience entre les unités et les pays, réduisant ainsi progressivement les dif­ férences dans la qualité des soins. En outre, la réduction de la DMS réduit également le personnel et les autres coûts directs, et libère des capacités pour gérer les volumes de patients supplémentaires. La mise en œuvre continue de la médecine moderne améliorera les résultats médicaux et réduira la DMS. Complexité 1 Hôpitaux universitaires Logique de développement • La qualité s'améliore grâce à une plus grande spécialisation et à l'augmentation des volumes • Le coût du même traitement diminue à des niveaux de soins inférieurs 3 2 Hôpital d'urgence 3 2 Les prestataires de soins doivent fournir 1. Efficacité interne 2. Bon niveau de soins 3. Coopération efficace entre les niveaux Hôpital local 3 2 Clinique spécialisée 3 2 Centre de soins primaires Capio aujourd'hui 3 Volume Source : Informations de la société 6 Tendance : Concentration des volumes en « centres d'excellence », afin de promouvoir les améliorations de la productivité Une spécialisation accrue améliore la qualité et la productivité, car une plus grande spécialisation augmente l'expertise des méde­ cins, des infirmières et des autres personnels médicaux, leur per­ mettant ainsi de maintenir et de développer leurs compétences de base. Les systèmes de santé développés cherchent donc à concentrer des volumes à des niveaux où les nombres de procé­ dures, de traitements ou d'interventions par médecin ou équipe médicale sont suffisamment élevés pour réaliser des gains de produc­ tivité et de qualité. Le développement de la spécialisation accrue est en ligne avec le transfert des soins en hospitalisation complète vers les soins ambulatoires et l'adoption du principe LEON (niveau des soins le plus efficace) et à la fin, permet la prestation de soins de qualité à davantage de patients pour le même coût. Dans les systèmes de santé les plus développés, cette ten­ dance vers une spécialisation croissante est visible dans la plus grande prévalence des « centres d'excellence ». En Suède, le centre pour le cancer du sein à l'hôpital Capio St Göran est un exemple de centre d'excellence en hospitalisation complète spé­ cialisé. Un autre exemple est illustré par des unités spécialisées plus petites qui, ensemble avec une unité principale Capio forment ce qu'on appelle un réseau en étoile, voir l'illustration à droite. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Médecine générale Centre de soins primaires Clinique spécialisée Unité principale Capio Soins à domicile Hôpital de jour SSR 25 APERCU DES ACTIVITÉS Aperçu des activités Capio compte trois segments opérationnels : Capio Nordic (Suède et Norvège), Capio France et Capio ­Allemagne. Chacun des segments opérationnels de Capio fournit un large éventail de services de soins et est structuré afin de faciliter la prestation des soins au niveau des soins le plus efficient pour chaque patient. Développement du Groupe 2011-2015 2015 2014 2013 2012 2011 4 398,2 4 420,1 4 137,9 2 710,3 2 462,4 • La croissance organique des ventes de 2015 a été liée entièrement à la hausse des volumes car les hausses de prix ont été légèrement négatives. La croissance organique des ventes a été négativement affectée en cours d'année par une réduction générale des tarifs en France combinée à deux grèves de médecins. La croissance organique des ventes a dépassé l'augmentation du nombre de patients, impactée positivement par l'augmentation des types de cas traités (case-mix). La croissance organique des ventes de 2014 était liée principalement au volume, positivement impactée par des projets d'expansion et de rénovation (Nordic et France). La croissance totale des ventes en 2013 a été stimulée par l'acquisition de Carema Healthcare (Nordic) 2012. La croissance organique des ventes 2013 a été impactée négativement par le nouveau contrat de soins pour l'hôpital Capio S:t Göran (à partir de 1er janvier 2013) Production, Knombre Nombre de patients en ambulatoire Nombre de patients en hospitalisation ­complète Nombre de patients 222,5 228,9 232,1 231,2 221,9 4 620,7 4 649,0 4 370,0 2 941,5 2 684,3 12 360 12 357 12 193 10 453 9 621 13 486 12 960 12 127 10 292 9 740 Ressources, nombre Nombre d'employés (ETP) Compte de résultat, en millions de ­couronnes suédoises Chiffre d’affaires1 Croissance organique, en % du chiffre d'affaires Excédent brut d’exploitation (EBITDA)1 2,9 4,1 2,3 2,5 4,5 1 001 972 896 818 803 Marge d'exploitation, en %1 7,4 7,5 7,4 7,9 8,2 Résultat opérationnel courant (EBITA)1 592 544 483 437 449 Marge d'exploitation, en %1 4,4 4,2 4,0 4,2 4,6 -391 -429 -382 -726 -521 2,9 3,3 3,1 7,0 5,3 Investissement net, en millions de ­couronnes suédoises En % du chiffre d’affaires, % 1 • Le résultat et la marge ont été positivement impactés par la croissance des ventes combinée à des améliorations de la productivité dans tous les segments. Le résultat de 2015 a été impacté négativement par le segment français, suite à la baisse des prix, aux grèves de médecins, à l'intégration continue de la clinique Parisis et à l'ouverture de la clinique Belharra. Ces effets ont impacté le résultat négativement de -83 millions de couronnes suédoises, au total. L'augmentation du nombre de patients a été inférieure à l'augmentation des équivalents temps plein (ETP) suite à l'augmentation des types de cas traités (casemix), aux acquisitions et expansions Périodes de comparaison 2011–2014 corrigées des changements structurels effectués en 2014. • Le ratio d'investissement net a été principalement lié à des investissements de maintenance. Les écarts entre les années sont principalement liés au calendrier des projets de développements Aperçu du segment, part du total en %, 2015 Chiffre d’affaires Groupe 13 486 millions de couronnes suédoises Capio Nordic, 54% Capio France, 38% Capio Allemagne, 8% 26 Résultat opérationnel courant (EBITA) Groupe 592 millions de couronnes suédoises Capio Nordic, 47% Capio France, 42% Capio Allemagne, 11% Acquisitions d'immobilisations Groupe -391 millions de couronnes suédoises Capio Nordic, 35% Capio France, 55% Capio Allemagne, 10% EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 APERCU DES ACTIVITÉS Soins financés par le secteur privé et le secteur public Capio exerce ses activités sous différents systèmes de rémunération dans ses segments. En 2015, 88 % du chiffre d'affaires du Groupe ont été financés par le secteur public, les 12 % restants étant financés par des régimes d'assurance privés ou par les patients eux-mêmes et liés principalement à des activités en Norvège et en France. En France, la plus grande partie de la rémunération à financement privé est liée à des services non médicaux, avec notamment les suppléments pour chambre particulière. En Suède, la proportion des activités financées par le secteur privé est négligeable. La plus grande part de la rémunération de Capio, 87 %, est basée sur le paiement à l'activité. La capitation est une autre forme de rémunération qui, en ce qui concerne Capio, est appliquée dans des domaines importants des activités de soins primaires en Suède. Cela implique qu'un montant annuel fixe est reçu par patient admis dans le centre de soins primaires. 13 %de la rémunération de Capio était lié à des modèles de rémunération par capitation en 2015. La base des opérations commerciales peut être une licence/ autorisation grâce à laquelle un établissement de santé obtient l'approbation des autorités de santé pour fournir certains types de soins et pour recevoir une rémunération en fonction d'un tarif spécifique. Le contrat de prestation de soins n'est soumis à aucun délai et s'applique jusqu'à nouvel ordre. On peut citer les activités de Capio en France et en Allemagne, ainsi que les soins primaires et spécialisés en Suède. En Suède des programmes de libre-choix des soins ont été mis en place pour plusieurs traitements différents au cours des dernières années. La tendance qui se dégage en Europe est que la forme d'accord met davantage l'accent sur le libre choix des soins, grâce à laquelle le patient choisit le prestataire de soins. Des accords de soins (contrats) interviennent également, impliquant l'obligation pour le prestataire de soins de produire un certain volume de soins, pour un tarif maximum, pendant la durée du contrat. Si ce plafond est dépassé, la rémunération de production au-dessus du plafond fixe sera réduite. Elisabeth Ryd Ausén, infirmière au nouveau centre pour le cancer du sein à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm en Suède. Modèle d'accord et de rémunération Capio 2015 Part des soins financés par le ­secteur privé et le secteur public Public, 88% Privé, 12% Forme de rémunération Paiement à l'activité, 87% Capitation, 13% EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Structure de l'accord ibre choix de soins/ L autorisation, 74% Contrat, 26% 27 Capio Nordic Capio Nordic Objectif stratégique : Consacrer davantage de temps passé directement avec les patients grâce au management moderne et à la médecine moderne. Événements clés en 2015 • Croissance des volumes stimulée par le libre-choix des soins et les contrats passés en Suède, principalement par les volumes de soins d'urgence à l'hôpital Capio S:t Göran et en soins gériatriques à Stockholm • Par ses acquisitions, Capio bénéficie désormais d'une présence nationale en Norvège • Des efforts ont été entrepris pour accroître le temps que le personnel médical passe auprès des patients en réduisant les tâches administratives • 90 managers suédois ont suivi le programme de formation destiné au personnel encadrant de Capio afin de renforcer leurs compétences en leadership – management moderne • Les Soins de proximité Capio ont mis en place des mesures afin d'accroître la productivité du personnel. En outre, un programme de restructuration a été lancé, impliquant une réduction du personnel de 90 ETP, dont la majorité concerne des postes de personnel intérimaire. La moitié du programme est en vigueur depuis janvier 2016, le reste étant prévu progressivement sur l'année Michaela Gaffron, chef du service orthopédie et kinésithérapie à l'hôpital local Capio Lundby de Göteborg s'occupant d'un patient. Chiffre d’affaires Part du Groupe, en % Résultat opérationnel courant (EBITA) Nombre d'employés (ETP), 47% 47% Part du Groupe, en % Part du Groupe, en % 54% 54% 2014 54% 2013 41% 2014 41% 2013 46% 2014 45% 2013 2015 2014 2013 3 673,0 3 719,4 3 463,5 50,4 49,9 48,7 3 723,4 3 769,3 3 512,2 5 755 5 722 5 432 7 243 6 968 6 544 Production, Knombre Nombre de patients en ambulatoire Nombre de patients en hospitalisation complète Nombre de patients Ressources, nombre Nombre d'employés (ETP) Compte de résultat, en millions de couronnes suédoises Chiffre d’affaires1 Croissance organique, en % du chiffre d'affaires 4,6 5,4 2,7 Excédent brut d’exploitation (EBITDA)1 458 411 369 Marge d'exploitation (EBITDA), en %1 6,3 5,9 5,6 Résultat opérationnel courant1 316 262 233 Marge d'exploitation (EBITA), en %1 Investissement net, en millions de couronnes suédoises En % du chiffre d’affaires, % 1 28 4,4 3,8 3,6 -135 -138 -136 1,9 1,9 2,0 Chiffres comparatifs pour 2013-2014 ajustés pour le transfert d'un contrat de Nordic en 2014. • La croissance organique des ventes était liée principalement à la hausse des volumes dans le libre choix des soins et aux opérations contractuelles en Suède combinées à la croissance provenant de projets d'expansion précédents en Norvège. La croissance organique des ventes a dépassé l'augmentation du nombre de patients en 2015, l'augmentation des types de cas traités (case-mix) ayant impacté positivement le chiffre d’affaires • Le résultat et la marge ont été positivement impactés par la croissance des ventes combinée à des améliorations de la productivité. Le nombre d'ETP a augmenté davantage que le nombre de patients en 2015, suite à l'augmentation de types de cas traités (casemix) • Le ratio d'investissement net en % du chiffre ­d'affaires a été stable entre les années, et est principalement lié à des investissements de maintenance. Par exemple, des investissements importants ont été réalisés à l'hôpital Capio S:t Göran en 2014 et 2015 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic Nordic Capio Nordic, le segment d'Europe du Nord, comprend les activités réalisées en Suède et en Norvège. Suède En Suède, Capio propose des soins dans les domaines des soins primaires, les soins somatiques et les soins psychiatriques spécialisés et les soins d'urgence. Les activités sont gérées dans des centres de soins primaires sur 75 sites, des centres de soins somatiques spécialisés sur 30 sites, deux hôpitaux locaux, des centres de soins psychiatriques spécialisés sur 18 sites et un hôpital d'urgence, organisés à travers les secteurs d'activité suivants : Soins de proximité Capio, Cliniques spécialisées Capio, Capio Psychiatrie et l'hôpital Capio S:t Göran. Soins de proximité Capio est le secteur d'activité le plus important, suivi de l'hôpital Capio S:t Göran et des cliniques spécialisées Capio. Capio Psychiatrie représente la proportion la plus faible des Chiffre d’Affaires en 2015. Norvège En Norvège, Capio offre à la fois des soins primaires et des soins somatiques spécialisés. Capio Norvège gère huit centres médicaux sous la marque Volvat, offrant des services de santé préventifs et généraux ainsi que des soins spécialisés et deux cliniques spécialisées qui proposent des traitements respectivement pour les troubles de l'alimentation et la kinésithérapie. Aujourd'hui, elle est présente dans tout le pays, via des activités à Oslo, Bergen, Fredrikstad, Hamar, Tromsø et Trondheim. Tina Adebahr, scientifique en science biomédicale, avec un patient au Centre de soins primaires Capio Orust, en périphérie de Göteborg, en Suède. Le secteur de la santé en Suède Le marché total des soins primaires et des soins spécialisés privés dans lequel Capio exerce ses activités en Suède était estimé à 24 milliards de couronnes suédoises environ (2,7 milliards d'euros)1 en 20132. Les prestataires de soins privés représentent encore une petite part du marché total de la santé, soit environ 13 % du marché actuel en Suède en 20133. • Les coûts totaux dans le marché concerné de Capio ont progressé à un TCAC (taux de croissance annuel composé) de 4 % entre 2007 et 20134 • Les dépenses de santé en pourcentage du PIB étaient de 9,6 % en 2012, par rapport à la moyenne de l'OCDE de 9,2 %5. Stockholm, Västra Götaland et Skåne en 2013 ont représenté 52 % environ des dépenses totales de santé nationales 1 Taux de change utilisé pour la conversion SEK/EUR : 0,1156 (février 2015). Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR). 3 S wedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR), études de marché de Capio. 4 2 5 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 6 Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR), Assurance Suède. Statistiques sur la santé de l'OCDE 2014. Swedish Association of Local Authorities and Regions (SALAR). 29 Capio Nordic – Les besoins des patients sont le socle de nos programmes de traitement. Désormais, nous renforçons la qualité médicale, augmentons le temps passé directement avec le patient et développons nos processus de travail orientés vers le travail en équipe dans les soins primaires modernes. Susanne Wellander, responsable du secteur ­d'activités Soins de proximité Capio Suède Soins de proximité Capio Les Soins de proximité Capio proposent des soins primaires en médecine générale et des soins spécialisés sous contrat passés avec 12 comtés et régions, dans des cliniques sur 75 sites, de Simrishamn dans le sud, à Umeå, dans le Nord. Outre un large éventail de services de soins primaires, les centres de soins primaires offrent des services de proximité tels que des soins de maternité et de pédiatrie, d'ergothérapie et de kynésithérapie. En outre, des soins médicaux spécialisés sont proposés par exemple dans les domaines de l'urologie, la cardiologie, la chirurgie générale et l'orthopédie dans la plupart des unités de soins de proximité Capio à Skåne. Événements clés en 2015 En cours d'année, des mesures de grande ampleur ont été entreprises afin de poursuivre l'amélioration de la qualité des soins. Les soins de proximité Capio ont notamment publié un rapport sur la qualité. C'est le résultat du travail sur la qualité qui a débuté fin 2013, dans le but d'identifier des indicateurs de performance qualité communs à toutes les unités de soins primaires. Cette initiative contribue à un retour plus rapide des résultats qualité du développement de la qualité et à une comparabilité accrue entre les unités, afin de pouvoir identifier et encourager les meilleures pratiques entre les unités. En cours d'année, le programme médical s'est développé afin d'établir des directives communes claires destinées aux traitements des Soins de proximité Capio, dans le cadre des quatre pierres angulaires de la qualité Capio. Dans le travail quotidien dans les cliniques, il s'agit, encore plus clairement, de comprendre et de respecter les besoins en matière de traitement des patients mais aussi de mettre l'accent sur le développement de méthodes de traitement modernes, un travail optimisant les ressources et des approches axées sur le travail d'équipe. En cours d'année, la surveillance étendue des méthodes de travail a fait l'objet d'une attention soutenue afin d'assurer la bonne dotation en personnel, pour se concentrer sur les admissions et flux de patients adéquats et en éliminant les délais, afin de passer plus de temps à des activités qui profitent directement aux patients. Par exemple, le nombre de médecins de l'organisme a été considérablement réduit, favorisant une continuité accrue pour les patients et une réduction des coûts rattachés aux médecins. Moins de tâches administratives et davantage de consultations par médecin et infirmière sont des initiatives clés qui aideront les Soins de proximité Capio à consacrer des ressources à davantage de patients. Afin d'accroître la productivité (augmentation du nombre de visites par médecin et par infirmière), un programme a été lancé au cours du quatrième trimestre 2015. Il a abouti à une réduction du personnel de 90 ETP (ce qui correspond à moins de 5 % du nombre total d'employés ETP), dont la majorité concerne des postes de personnel intérimaire. La moitié du programme est en vigueur depuis janvier 2016 et les réductions restantes interviendront progressivement sur l'année. En 2015, les Soins de proximité Capio ont rationalisé leur service d'approvisionnement afin de garantir que, du point de vue de 30 la qualité et des coûts, les meilleurs produits possibles soient ­utilisés dans les soins. La méthode du traitement de santé comportementale intégré a été élargie dans les Soins de proximité Capio en 2015. Le but de cette méthode de traitement est d'aider directement les patients souffrant de troubles mentaux dans les soins primaires en cas de besoin. Cela signifie que lors de la première consultation, une brève séance avec un psychologue ou un conseiller est offerte au patient dès que possible et de préférence directement après la première consultation. Cette méthode de traitement est proposée en collaboration avec Capio Psychiatrie et devrait être introduite dans des unités de soins primaires supplémentaires avec des psychologues ou des conseillers. Patients Les soins de proximité Capio comptaient 667 000 (662 000) patients admis environ fin 2015. Le nombre de visites ambulatoires au cours de l'année s'est élevé à 2 417 000 (2 496 000) environ. Les efforts visant à accroître la disponibilité se sont poursuivis au cours de l'année. Ils incluaient notamment le projet pilote avec un « Compteur de temps d'attente », grâce auquel les temps d'attente des traitements sans rendez-vous sont indiqués sur plusieurs sites Web des centres de soins primaires. Cela permet aux patients d'anticiper le temps d'attente prévu, afin de pouvoir planifier leurs visites en conséquence. L'enquête annuelle nationale auprès des patients concernant les soins primaires est menée par la Swedish Association of Local Authorities and Regions (SKL) et les résultats sont utilisés pour développer des activités, afin d'améliorer la qualité. En complément, un outil de mesure de la satisfaction des patients a été introduit en cours d'année, couvrant un peu plus de la moitié des unités de soins des Soins de proximité Capio. L'objectif est d'assurer un retour d'expérience direct de la part des patients, pour servir de base à l'effort d'amélioration local. Les premiers résultats à partir d'une sélection d'unités indiquent un taux de satisfaction des patients satisfaisant, mais permettent d'identifier également des domaines où des améliorations sont encore nécessaires. L'introduction de l'outil continuera dans les autres unités courant 2016 et quatre fois par an les unités qui utilisent l'outil participeront à une enquête conjointe, avec des questions basées sur l'enquête nationale auprès des patients. Sur la base du programme médical des Soins de proximité Capio, la gamme des soins proposés doit être ajustée continuellement, conformément aux différents besoins des groupes de patients et situations de vie. Cela s'applique aux familles avec enfants, aux personnes dans la fleur de l'âge et aux personnes âgées souffrant de plusieurs maladies. Les patients souffrant de maladies chroniques constituent un autre groupe qui nécessite des soins spéciaux et une attention particulière. Employés En 2015, les Soins de proximité Capio comptaient 2 000 employés environ, convertis en équivalents temps plein, dans une organisation EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic Système pour augmenter la qualité En 2015, le secteur Soins de proximité Capio a mis en place l'outil d'analyse Rave. C'est un outil efficace pour surveiller la qualité des soins en générant des statistiques, mais qui offre également des fonctions permettant au médecin d'identifier des données pour chaque patient et pas seulement pour des groupes anonymes. Cela permet au médecin de répondre directement aux besoins des patients individuels, assurant un niveau médical élevé des soins. L'outil fournit par exemple des détails des indicateurs de la qualité médicale qui sont importants pour les patients atteints de diagnostics chroniques comme l'asthme, le diabète ou les maladies cardiovasculaires. Ces informations serviront à identifier les points à améliorer – à partir de 2016. En plus des gains de qualité importants, l'outil permet un gain de temps considérable, ainsi, plus de temps peut être consacré au traitement, plutôt qu'aux tâches administratives. horizontale, efficace avec des processus décisionnels courts. Tous les employés visent à faire en sorte que l'organisation offre les meilleurs soins possibles aux patients. Ce travail est basé sur le modèle Capio. Les enquêtes annuelles auprès des employés servent à identifier et à travailler sur les points à améliorer de façon systématique au niveau des unités. L'enquête auprès des employés de l'année montre un indice de satisfaction des employés de 77 (76). Les taux supérieurs à 70 sont classés comme élevés dans l'enquête. Les conclusions de l'enquête de 2015 montrent les excellents résultats du secteur Soins de proximité Capio dans l'environnement de travail agréable, une grande confiance dans les managers et le bienêtre des employés. Sur la base des résultats de l'enquête, des objectifs d'amélioration sont définis et des mesures d'amélioration sont mises en œuvre. Le secteur Soins de proximité Capio réalise régulièrement des initiatives de formation. À l'automne 2015, une formation approfondie en gestion a été organisée à l'attention de tous les directeurs régionaux et directeurs de clinique, en mettant l'accent sur le rôle du manager dans le secteur Soins de proximité Capio, en ce qui concerne des méthodes de travail et une organisation efficaces, ainsi que la mesure de la qualité et la mesure financière. Durant l'année, 19 managers ont participé au programme de gestion suédois destiné au personnel encadrant de Capio. Le secteur Soins de proximité Capio propose des postes de formation aux étudiants en médecine. Les programmes destinés aux étudiants en médecine sont très bien cotés. En cours d'année, par exemple, trois centres de soins primaires à Stockholm ont obtenu le prix « Supervision excellente des étudiants en médecine », qui est décerné chaque année par l'Institut Karolinska. En 2015, le secteur Soins de proximité Capio comptait environ 120 médecins résidents stagiaires. Un conseil médical de médecins résidents a été établi en cours d'année et des jours de formation distincts ont eu lieu. Ce type d'efforts favorise également la mise à disposition de compétences à long terme du personnel. Investissement En cours d'année, le secteur Soins de proximité Capio a investi dans deux nouveaux centres de soins primaires modernes. La clinique Capio City Clinic Landskrona a déménagé dans des locaux modernes, l'ancien bureau de poste réaménagé, au centre de Landskrona et à Stockholm, le centre Ringen des Soins primaires Capio a été modernisé. Marché Le secteur Soins de proximité Capio est actif au sein du système de libre-choix des soins pour les soins primaires soumis aux conditions d'accréditations et de libre droit d'établissement. Les modèles de EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Gunilla Fabricius, médecin généraliste avec un patient au Centre de soins primaires Capio Hovås/Billdal à Göteborg, en Suède. libre-choix des soins varient entre les différents comtés en ce qui concerne les termes de référence, les exigences de déclaration, etc. Toutefois, les accords sont établis sur la même base pour le secteur public et les prestataires de soins privés. À partir de 2016, tous les comtés baseront leur rémunération sur un modèle de capitation qui comprend une rémunération fixe pour chaque clinique, selon des facteurs tels que le nombre de patients admis et la charge de soins, qui correspond aux exigences estimées en matière de soins d'un groupe spécifique de patients, basées sur des facteurs socio-économiques tels que l'âge, le sexe, la nationalité et l'état civil. La situation du marché local varie entre les différents sites en Suède. La base de patients (nombre de patients dans un domaine spécifique) et la composition et les besoins en soins de santé de groupes de patients, déterminent à la fois le nombre de cliniques et les soins dispensés dans divers domaines. Les zones densément peuplées comptent plus de cliniques par habitant que les zones rurales, ce qui peut influer sur la disponibilité et la prestation des soins aux différents groupes de patients. Les unités du secteur Soins de proximité Capio sont situées dans des zones à la fois faibles et fortes en termes socio-économiques. Une comparaison avec 2014 montre que les patients admis dans les Soins de proximité Capio à Stockholm, Västra Götaland et Skåne avaient en moyenne une charge plus élevée de soins, mesurée en termes d'IBS (indice de besoins de soins), que d'autres prestataires de soins privés et centres de soins primaires publics. Selon les estimations, les termes de référence des soins primaires en Suède seront élargis au fur et à mesure du transfert des patients des hôpitaux locaux et d'urgence vers les soins spécialisés et de proximité. Axes prioritaires à l'avenir • Une planification du personnel plus efficace, les niveaux de personnel adéquats et plus de temps pour les patients • Adaptation continue de la prestation des soins afin d'offrir un éventail de soins plus étendu et de meilleure qualité pour les différents groupes de patients • Amélioration continue de la disponibilité auprès des patients, soutenue par des solutions numériques et de nouvelles méthodes de travail • Continuité accrue pour les patients. Contact avec le même médecin et soutien tout au long de la chaîne de valeur • Formation continue des managers et des employés • « Le centre de soins primaires moderne » – un projet pour répondre aux besoins de contact des patients et de traitement dans des structures locales 31 Capio Nordic – Nous augmentons le rythme de spécialisation au sein de toutes les activités. Notre objectif est d'offrir des soins à davantage de patients grâce à des méthodes de traitement perfectionnées et à des programmes de soins plus efficaces. Peter Holm, responsable du secteur des ­cliniques spécialisées Capio Opérations spécialisées Capio gère des soins somatiques et des soins psychiatriques spécialisés dans un grand nombre de comtés et de régions en Suède. Cliniques spécialisées Capio Des cliniques spécialisées Capio sont gérées dans 30 sites et dans 11 comtés et régions en Suède, offrant une large gamme de soins somatiques spécialisés. Les activités sont réparties dans quatre domaines principaux : la gériatrie, la chirurgie orthopédique, les hôpitaux locaux et les autres chirurgies spécialisées dans l'otorhino-laryngologie (ORL), la gynécologie, l'ophtalmologie et la chirurgie générale. Ces cliniques fonctionnent en vertu de contrats par adjudication ou autorisations de soins de la part de onze comtés, dont ceux de Stockholm, Västra Götaland et Skåne. On constate également un besoin croissant de soins financés par les compagnies d'assurance. Événements clés en 2015 L'objectif de 2015 était axé sur la rationalisation et la consolidation et la gestion des travaux d'amélioration en fonction des indicateurs clés identifiés pour la qualité (QPI) et la productivité. Le travail en double inutile a été identifié et éliminé, par exemple en ce qui con­ cerne la documentation. Cela permet de consacrer plus de temps au traitement des patients. L'organisation a également examiné l'utilisation des salles d'opération par les unités, afin d'accroître la productivité. Ces travaux d'amélioration ont porté leurs fruits, comme l'attestent les résultats positifs de Capio Movement pour les arthro­ plasties de la hanche et du genou, réduisant considérablement la durée moyenne de séjour ces dernières années. Ces améliorations ont placé la clinique dans une position de leader dans une étude comparative internationale. En savoir plus à ce sujet page 33. L'évolution des prix au sein du système de libre-choix des soins dans le comté de Stockholm a été parfois difficile en cours d'année. Des travaux de restructuration se poursuivent pour adapter les activités aux nouvelles conditions, avec l'objectif de continuer à être un opérateur à long terme au sein des soins spécialisés en Suède. Capio Geriatrics a mené un programme d'amélioration systématique sur plusieurs années. Les mesures comprennent des améliorations continues de la qualité, ainsi qu'une coopération efficace avec les hôpitaux d'urgence et d'autres éléments de la chaîne de soins, afin de s'assurer que les patients reçoivent le bon diagnostic et le bon niveau de soins aussi rapidement que possible, ce qui a un impact considérable sur le bien-être des patients et les pronostics. En cours d'année, les activités gériatriques se sont étendues à Stockholm, ce qui a contribué à une croissance positive du volume. En 2015, Capio Geriatrics Nacka a été nommée meilleure clinique spécialisée par le Registre suédois sur la démence, Svedem, lors des enquêtes sur la démence les plus abouties recensées au cours de l'année. Au sein de Capio Läkargruppen à Örebro, les activités d'urologie ont été introduites courant de l'automne 2015 afin de satisfaire la demande croissante des patients dans ce domaine de spécialisation, surtout dans les soins du cancer de la prostate. 32 En cours d'année, les cliniques spécialisées Capio ont connu une augmentation des soins financés par les compagnies d'assurance, mais à partir de faibles volumes au départ. La plus forte augmentation a été observée dans le domaine de l'orthopédie à Stockholm. Capio Läkargruppen à Örebro dispose également d'une gamme étendue et claire de soins proposés aux compagnies d'assurance. Patients Les cliniques spécialisées Capio mènent également régulièrement des enquêtes auprès des patients. Capio Ear Nose Throat (ORL) Globen à Stockholm, qui s'est fortement développé en 2015, est un exemple manifeste de niveau de satisfaction élevé des patients. La satisfaction des patients est mesurée en permanence et montre généralement de très bons résultats, tandis que la rémunération pour le traitement complet est plus faible par rapport aux soins équivalents dispensés dans de grands hôpitaux. Cela signifie que la clinique contribue à réduire les coûts globaux du comté pour le même type de traitement, tout en obtenant une qualité perçue par les patients très élevée. Employés Courant 2015, les cliniques spécialisées Capio comptaient 1 300 employés environ, convertis en équivalents temps plein. Il existe une forte rivalité pour s'attacher les services d'employés au sein de soins spécialisés suédois. Les cliniques spécialisées Capio accordent donc beaucoup d'importance à la création de conditions de travail attrayantes. Cela a entraîné un recrutement très efficace et un turn-over très faible tant des médecins que des salariés. Le personnel des unités des cliniques spécialisées Capio est généralement satisfait de son travail et lieu de travail, d'après les enquêtes réalisées régulièrement auprès des employés. Un exemple est le résultat pour Capio Geriatrics Nacka, dont la dernière enquête indique un indice de 91 (moyenne de la valeur la plus élevée possible de 100) des employés se sentent motivés par leur travail, un indice de 84 pensent qu'ils peuvent exercer une influence sur la planification de leur travail et un indice de 87 considèrent Capio comme un employeur attrayant. En outre, le programme ambassadeur a été encore renforcé par rapport au niveau élevé actuel. C'est le résultat d'un travail systématique sur plusieurs années, conduisant la clinique à être désignée comme le meilleur lieu de travail en Suède et à ses taux élevés de satisfaction des employés comme l'une des organisations publiques et privées opérant sous contrat de gestion avec le comté de Stockholm. L'indice des employés pour Capio Geriatrics Nacka était au total de 86. Un très bon résultat compte tenu du fait que les résultats supérieurs à 70 sont classés comme élevés dans l'enquête. Les cliniques spécialisées Capio suivent régulièrement des formations dans le cadre de leurs activités respectives, et participent également à des initiatives de formation Capio mixtes, telles que la formation management en Suède en 2015, à laquelle 28 managers ont participé. Les cliniques spécialisées Capio offrent également une formation aux médecins résidents à la clinique Capio Artro et au sein de Capio Geriatrics. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic Capio Movement – chef de file international en orthopédie grâce au partage interne des connaissances Grâce à sa focalisation sur la qualité et le développement des méthodes au sein des arthroplasties de la hanche et du genou, la clinique spécialisée Capio Movement a été en mesure d'augmenter ses capacités de chirurgie en rédui­ sant considérablement les durées moyennes de séjour. La clinique s'est appuyée sur l'expertise de la clinique Capio Sainte Odile en France, où le chirurgien orthopé­ diste Jérôme Villeminot a joué un rôle central. Ces amélio­ rations ont fait de Capio Movement un leader mondial dans ce domaine, qui est mis en évidence dans le rapport international intitulé « Aider les fournisseurs NHS à amélio­ rer la productivité des soins programmés », publié en octobre 2015. Cette étude a été menée afin d'améliorer la qualité et la productivité des soins programmés au sein du Service national de la santé de Grande-Bretagne (« National Health Service » ou NHS), en comparant les résultats par exemple de la chirurgie orthopédique dans huit hôpitaux du NHS et cinq hôpitaux et cliniques en dehors du Royaume-Uni. Dans l'étude, la durée moyenne de séjour au sein du NHS était de 5,1 jours et de 3,2 jours pour les arthroplasties de la hanche et de 3 jours pour les arthroplasties du genou dans les unités internationales. Au premier trimestre 2015, Capio Movement a obtenu des durées moyennes de séjour de1,6 et de 1,7 jour respectivement, pour le même type d'opération, qui sont les durées moyennes de séjours les plus faibles de l'ensemble de l'étude. Pour l'ensemble de l'année 2015, la durée moyenne de séjour s'est encore améliorée à 1,3 jour au total. Capio Movement peut également indiquer un niveau faible de réopérations et des patients très satisfaits. L'étude identifie ainsi un potentiel important d'améliorations au sein des soins programmés du NHS. « Nous sommes très fiers des résultats auxquels nous sommes parvenus grâce à un travail systématique sur la qualité. Avec essentiellement les mêmes ressources, nous avons été en mesure Håkan Sporrong, chirurgien orthopédiste et Lisbeth Hulander, infirmière, réalisent une opération de prothèse du genou à Capio Movement à Halmstad, en Suède. d'augmenter le nombre d'arthroplasties de la hanche et du genou de 358 en 2013 à 754 opérations en 2015 », déclare Hjalmar Thorsteinsson, DG de Capio Movement, consultante en orthopédie et spécialisée dans la chirurgie orthopédique. L'hôpital Capio S:t Göran a été inclus également dans l'étude et a affiché des résultats conformes à la moyenne globale. Durée moyenne de séjour (DMS) des arthroplasties de la hanche et du genou : une comparaison internationale Arthroplastie de la hanche (DMS, en jours) Arthroplastie du genou (DMS, en jours) Capio Movement, Suède (1er trim 2015) Hôpital universitaire Emory, USA (2014) 1,7 1,6 Capio Movement, Suède (2014) 2,4 1,7 2,4 Hôpital Coxa pour l'arthroplastie, Finlande (2014) 2,3 3,2 Clinique Cleveland, USA (2013) 3,6 3,4 3,2 3,4 Capio S:t Göran, Suède (2014) 3,4 5,1 NHS (2013/2014) Alfred Centre, Australie (2014) Différence entre la moyenne du NHS et la moyenne globale 0 3 36% 5,1 5,6 6 Moyenne totale : 3,3 jours Moyenne internationale (hors NHS) : 3,2 jours Moyenne internationale la plus basse : 1,6 jour Moyenne NHS la plus basse : 3 jours (données nationales 2013/2014) 0 3 33% 5,6 6 Moyenne totale : 3,4 jours Moyenne internationale (hors NHS) : 3 jours Moyenne internationale la plus basse : 1,7 jour Moyenne NHS la plus basse : 3,1 jours (données nationales 2013/2014) Source : Études distinctes, Service d'orthopédie de la clinique Cleveland et Institut de rhumatologie, Rapport sur les résultats 2013 ; Hospital Episode Statistics 2013/14, CCSS. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 33 Capio Nordic – Nous développons notre offre de soins et nos programmes de traitements afin d'aider davantage de patients en psychiatrie générale, pour le traitement des troubles de la toxicomanie et de l'anorexie. Lotta Olmarken Ingler, responsable du secteur ­d'activité Capio Psychiatrie Investissement À l'automne 2015, la clinique Capio Artro Clinic Rehab Globen a été inaugurée comme nouvelle clinique de kinésithérapie spécialisée, avec un focus sur l'orthopédie et les blessures sportives médicales. Ce nouvel établissement, entraînant des investissements dans des locaux adaptés, renforce les SSR de Capio dans les régions au sud de Stockholm. Une continuité efficace des soins est également assurée, en raison de sa proximité avec Capio Ortopediska Huset, qui prend en charge la chirurgie orthopédique. La nouvelle clinique exerce ses activités dans le cadre du programme de libre-choix des soins pour la kinésithérapie spécialisée en vertu d'un contrat avec le comté de Stockholm et dispose d'une capacité de 16 000 consultations de patients environ par an. En cours d'année, un investissement important a été réalisé au sein de Capio Movement, comprenant un système d’informations pour gérer les diagnostics, les recommandations du médecin, les traitements, les médicaments et les tâches administratives. L'hôpital local Capio Lundby à Göteborg a également investi dans des systèmes d'informations et des équipements de diagnostic modernes dans les domaines de l'urologie, la gynécologie, la chirurgie des yeux et la gastro-entérologie. En outre, un certain nombre de nouveaux sites Web ont été lancés, pour attirer les projecteurs sur les services des cliniques spécialisées Capio destinés à la fois aux patients et aux employés potentiels et pour impliquer les patients encore davantage dans leur propre guérison en fournissant les bonnes informations. Marché À terme, la transition des volumes de patients des soins hospitaliers d'urgence vers les soins spécialisés peut conduire à une augmentation des volumes dans les activités de libre-choix des soins. Cela se manifeste particulièrement dans le Plan pour l'avenir des soins médicaux et de santé à Stockholm, même si des flux similaires peuvent également être pertinents dans d'autres pays, afin d'accroître la disponibilité et réduire les coûts des soins en milieu Axes prioritaires à l'avenir • Libérer plus de temps pouvant être consacré directement aux patients grâce à un management moderne et à une utilisation efficace des ressources en personnel • La rationalisation des interfaces dans les chaînes de valeur internes s'est poursuivie, à la fois pour les recommandations de médecins entre les soins primaires et les soins spécialisés et dans la collaboration entre les soins spécialisés et les soins d'urgence, afin de préserver le bien-être des patients • Poursuite de la coopération dans les domaines de la gériatrie, de l'orthopédie, des hôpitaux locaux et d'autres domaines chirurgicaux spécialisés, et poursuite des améliorations de la qualité et de la productivité, basées sur les conditions spécifiques de chaque domaine 34 hospitalier. La nouvelle Loi suédoise sur les patients, qui est entrée en vigueur en janvier 2015, et qui implique que les patients ont le droit de choisir des soins spécialisés (soins ambulatoires) dans n'importe quel comté, peut créer une mobilité accrue entre les comtés. La demande des compagnies d'assurance devrait continuer d'augmenter et les cliniques spécialisées Capio sont prêtes à répondre à cette demande. Les soins somatiques spécialisés sont fournis par l'intermédiaire de contrats d'approvisionnement ou par le biais d'accréditation du programme de libre-choix des soins et Capio soumet des offres là où il existe des possibilités d'offrir des soins de qualité conformément aux ambitions de Capio. Capio estime que les aspects de la qualité de l'approvisionnement seront plus importants à l'avenir et les cliniques spécialisées Capio sont bien placées pour relever ce défi. Capio Psychiatrie Capio Psychiatrie est l'un des prestataires privés de soins psychiatriques spécialisés les plus importants en Suède. Cette entité exerce ses activités sur 18 sites à travers cinq comtés via des contrats de soins et des accréditations de libre-choix des soins. Capio Psychiatrie traite des patients dans les domaines de la psychiatrie générale, du traitement des troubles de la toxicomanie et des troubles alimentaires. Événements clés en 2015 Les activités durant l'année se sont concentrées sur la libération de temps pour se consacrer davantage aux patients par des processus et des flux de patients plus efficaces. Afin d'augmenter l'efficacité au sein de l'administration, Capio Psychiatrie a examiné le système des dossiers médicaux et a introduit un nouveau système de traitement des documents et autres informations de gestion dans l'organisation. Un système commun de traitement des écarts a été introduit et le système de gestion de la qualité et de gestion de l'environnement a fait l'objet d'un audit en cours d'année. En 2015, Capio Psychiatrie a testé les consultations sans rendez-vous dans certaines cliniques, en complément des rendez-vous planifiés. Des rendez-vous distincts chez le médecin en vue de renouveler les ordonnances ont aussi été testés. L'objectif est d'augmenter la disponibilité et de réduire la proportion de non présentations, qui dans certaines unités est supérieure à 10 %. En 2014 – 2015 un travail spécifique a été entrepris par Capio Psychiatrie avec une attention particulière sur le traitement bienveillant des patients. En 2016, Capio Psychiatrie se concentrera surtout sur la bonne information apportée aux patients, y compris par le développement continu et le lancement d'un certain nombre de nouveaux sites Web, mais également par les informations fournies au cours de consultations individuelles avec les patients. Patients L'accent mis ces dernières années sur la qualité et la productivité se reflète dans les résultats des enquêtes menées régulièrement auprès des patients. La satisfaction des patients s'est améliorée progressi- EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic Yolanda Sandberg, responsable d'unité en conversation avec un patient à la clinique de Capio Psychiatrie pour jeunes adultes à Haninge, Stockholm, Suède. vement d'année en année dans neuf domaines clés et les objectifs ont été dépassés dans sept domaines, ce qui peut être comparé à la situation d'il y a deux ans, lorsque les objectifs dans deux domaines clés ont été atteints. Le traitement bienveillant des patients est l'un des domaines indiquant une nette amélioration à la suite des efforts ciblés au cours des deux dernières années. Il en va de même en ce qui concerne le sentiment de confiance et l'implication. L'ambition pour l'avenir est d'impliquer encore plus les patients dans la planification de leurs propres soins. De cette façon, les opérations pourront bénéficier de l'expérience, des points de vue et des suggestions pratiques des patients, tant au niveau global que dans la situation des soins individuels. Depuis 2014, à Östergötland, Capio Psychiatrie a lancé également un projet pilote avec des enquêtes d'auto-évaluation basées sur la méthode CORE (Clinical Outcomes in Routine Evaluation). La méthode est basée sur le patient, avant la consultation, répondant à des questions de santé par l'intermédiaire d'un ordinateur, ce qui permet au personnel médical de surveiller systématiquement l'évolution du patient en réponse au traitement. Cela permet d'identifier et de traiter rapidement les points à améliorer. Jusqu'ici, la méthode CORE a été appliquée à environ 900 patients. En 2015, Capio Psychiatrie a préparé une offre de traitement qui sera financée par le secteur privé : des compagnies d'assurance ou d'autres personnes morales. Cette offre comprendra des traitements des troubles de toxicomanie et la psychiatrie. Aujourd'hui, 40 % environ des personnes en congé maladie en Suède souffrent d'une forme de problèmes de santé mentale. L'offre de traitement a été créée afin d'enquêter sur ces cas plus rapidement et d'aider les patients à retourner au travail. Cette initiative devrait être lancée en 2016. En 2016, un projet pilote sera également mené pour vérifier si une coopération précoce entre la psychiatrie et les soins primaires peut réduire les problèmes de santé mentale. Le projet se déroulera en collaboration avec le centre de soins primaires Capio Högdalen à Stockholm, où un psychiatre de Capio Psychiatrie sera affecté un jour par semaine aux consultations et aux évaluations et, le cas échéant, sera en mesure d'orienter les patients vers un traitement des troubles de la toxicomanie ou une thérapie psychiatrique. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Employés En 2015, les activités de Capio Psychiatrie ont employé près de 500 personnes, converties en équivalents temps plein. Des enquêtes auprès des employés sont réalisées régulièrement afin d'identifier et de travailler avec les points à améliorer de façon systématique. L'enquête en 2015 a indiqué que les employés de Capio Psychiatrie sont généralement satisfaits de leur situation professionnelle. La situation professionnelle tant au niveau individuel que du groupe a obtenu des appréciations élevées. Un climat d'ouverture, la motivation et la connaissance de la contribution de chaque employé sont des exemples de domaines montrant une note élevée, à plus de 85 sur un maximum de 100 points. Un point à améliorer, toutefois est la volonté de servir d'ambassadeur de la société, pour lequel le résultat est juste en dessous de 70 sur 100. Servir d'ambassadeur est significatif du point de vue du recrutement, c'est pourquoi ce domaine fera l'objet d'une focalisation accrue dans les années à venir. Une grande importance est accordée à un niveau de personnel permanent élevé dans les cliniques de Capio. En cours d'année, Capio Psychiatrie a augmenté la part des médecins employés de façon permanente, ce qui augmente la continuité des soins pour les patients et est le résultat des efforts à long terme de la société. Capio Psychiatrie cherche de façon systématique à créer une masse critique de recherche et d'expertise en psychiatrie. Entre autres choses, une académie pour tous les médecins employés de façon permanente a lieu tous les six mois. Cela inclut la possibilité d'assister à des conférences par des chercheurs réputés. En cours d'année, un directeur d'études et des médecins résidents ont été recrutés, ce qui constitue une étape supplémentaire vers une position de premier plan comme centre de compétence d'expertise psychiatrique. La formation se poursuit de façon continue dans les unités respectives. Durant l'année, huit managers de Capio Psychiatrie ont participé au programme de gestion suédois destiné au personnel encadrant de Capio. Courant 2016, les compétences acquises au cours de cette formation seront partagées en interne avec les responsables de l'unité dans l'organisation. Investissement Parmi les investissements importants en 2015 figurent les nouveaux sites Web à venir qui augmenteront les niveaux de disponibilité et d'informations pour les patients. Les opérations ont également investi dans un système commun de traitement des documents et de signalement des écarts. Axes prioritaires à l'avenir • Libérer plus de temps à consacrer aux patients et améliorer la qualité médicale et la qualité perçue par le patient • Attirer et fidéliser les compétences adéquates • Nouveaux marchés publics et nouvelles accréditations de libre-choix des soins • Développement de la collaboration avec les soins primaires 35 Capio Nordic Libérer plus de temps pour les patients Capio Maria à Stockholm propose un traitement spécialisé des personnes présentant des troubles de la toxicomanie. En ce qui concerne les autres activités de Capio, il est important de libérer le maximum de temps possible pour le consacrer aux patients, afin de répondre à leurs besoins en soins de qualité. Depuis quelques années la méthode de projet basée sur l'approche Lean, « Releasing Time to Care » (Laisser du temps pour les soins, RTC) a été utilisée, contribuant à atteindre cet objectif de manière structurée. Ce travail systématique se déroule en 13 modules qui sont soit fondamentaux, tels que « Mesurer pour savoir » et « Diligence raisonnable », soit axés sur des processus, tels que « Admission et sortie » et « Visites de malades ». Plusieurs mesures sont prises afin de créer une plate-forme solide, fondée sur des faits pour les décisions concernant les améliorations dans les services respectifs. Les résultats des initiatives RTC de l'année ont été excellents. En plus de libérer plus de temps pour prendre soin des patients, d'autres effets positifs sont également à noter. Ainsi, les mesures ont montré que les employés dans les cliniques d'urgence sont très exposés aux menaces et au risque de violence physique, par exemple, en raison des patients sous l'emprise de drogues. Un programme important de formation destiné à plus de 60 employés a donc été organisé, mettant l'accent sur la prévention et la gestion d'incidents réels. Ce projet a également contribué à réduire de façon significative les niveaux de stress chez les employés du service des urgences de Capio Maria. Marché Le nombre de cas présentant des problèmes de santé mentale est à la hausse et ils représentent aujourd'hui 40 % environ de tous les congés maladie en Suède. La plupart des activités de Capio Psychiatrie ont lieu à Stockholm, dont la population augmente de 35 000 personnes environ chaque année, conduisant à des volumes de patients toujours plus élevés. Selon un rapport de santé national du comté de Stockholm (SLL), publié en 2015, 11 % des femmes et un peu plus de 5 % des hommes à Stockholm ont reçu un diagnostic de dépression ou d'anxiété en 2014. SLL étudie actuellement la façon dont la psychiatrie devrait évoluer à l'avenir et il n'est pas encore possible de déterminer si ce domaine sera géré en vertu du libre-choix des soins ou dans le cadre de marchés publics. Quelle que soit la décision prise, Capio Psychiatrie est résolue à apporter sa contribution. La forte demande de soins psychiatriques offre également l'occasion de développer des options de traitement financés à titre privé par des compagnies d'assurance. En cours d'année, une nouvelle Loi suédoise sur les Patients est entrée en vigueur, en vertu de laquelle les patients ont droit à des soins médicaux partout dans le pays. C'est une occasion pour Capio Psychiatrie. Cependant, les patients n'ont pas encore pleinement pris conscience de ce droit, de sorte que cette décision n'a eu aucun impact décisif en 2015. Courant 2016, un grand nombre de passations de marchés et d'accréditations de libre-choix des soins aura lieu dans plusieurs comtés. Grâce à son travail de qualité ciblé, Capio Psychiatrie est bien placée pour relever ces défis. 36 Anita Lappalainen médecin chef et Shannon Magnusson, soignante au service des urgences de Capio Maria à Stockholm, en Suède. Hôpital Capio S:t Göran Situé dans le centre de Stockholm, l'hôpital Capio S:t Göran est l'un des hôpitaux d'urgence les plus importants de Suède, en termes de volume de patients en soins d'urgence dans la circonscription (420 000 habitants environ) et est le seul hôpital d'urgence géré par un groupe privé de la région nordique. L'hôpital est géré en vertu d'un contrat avec le comté de Stockholm (SLL) et propose des soins de santé d'urgence et des soins programmés à des patients adultes dans le cadre des soins d'urgence de base. L'hôpital comprend un service d'urgences et de traumatologie, un service orthopédique, un service de chirurgie, un service de médecine, un service neurologique, un service de radiologie, un service d'anesthésie, un centre antidouleur et un centre de physiologie clinique. Il a également un centre de chirurgie mammaire tout en offrant une expertise de pointe dans des domaines tels que la chirurgie de l'épaule. Pendant de nombreuses années, l'hôpital a occupé une position de premier plan en ce qui concerne la qualité, la productivité et la disponibilité, ce qui est confirmé entre autres par le rapport d'évaluation comparative des hôpitaux d'urgence à Stockholm de cette année par le comté. Le rapport sur les « Temps d'attente et les flux d'urgence aux services des urgences » indique que Capio S:t Göran affiche davantage d'employés et de patients satisfaits, une qualité et une disponibilité élevées, conjuguées à des coûts de production de soins les plus bas. Le rapport du Conseil national suédois de la santé et de la prévoyance sociale (décembre 2015) sur « l'évaluation comparative de l'efficacité des hôpitaux d'urgence » pointe de grandes différences dans les temps d'attente EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic Rodrigo Roa, infirmer et Jennifer Ramirez, aide-soignante en route vers le service des urgences à l'hôpital Capio S:t Göran, Stockholm, Suède. moyens dans les services d'urgence et de traumatologie de Suède. L'hôpital Capio S:t Göran enregistre le temps d'attente le plus court avant d'être examiné par un médecin, évalué à 28 minutes, tandis que les patients qui ont attendu le plus longtemps avaient dû attendre quatre fois plus longtemps pour être examinés par un médecin, dans un autre service d'urgence. Événements clés en 2015 En cours d'année, le travail s'est intensifié pour mettre en œuvre le Plan pour l'avenir des soins de santé du comté, qui revêt une grande importance pour Capio S:t Göran. Selon le Plan pour l'avenir, l'hôpital doit se concentrer encore davantage sur les soins d'urgence, ce qui implique que la part des soins d'urgence devrait augmenter de 2/3 des cas environ aujourd'hui à 3/4 des cas à l'avenir. Le nombre total de patients admis aux urgences à l'hôpital Capio S:t Göran devrait augmenter d'environ 25 % en 2016-2018, passant à plus de 100 000 par an et le nombre de lits est prévu d'augmenter progressivement afin de répondre à ce besoin. Le Plan pour l'avenir implique une expansion des activités de Capio S:t Göran, par exemple dans les soins du cancer du sein et la neurologie. En conséquence, le service de neurologie est devenu une clinique séparée en janvier 2015. En cours d'année, des préparations importantes ont également été réalisées afin d'ouvrir un centre de chirurgie mammaire agrandi en janvier 2016. Cela signifie que l'hôpital Capio S:t Göran, étant l'un des trois centres de chirurgie mammaire régionaux, sera responsable de toute la chaîne de valeur des soins liés au cancer du sein : du dépistage et du diagnostic, au traitement et à la rééducation. Afin de répondre au besoin accru en soins d'urgence, en 2013, la société immobilière Locum du comté de Stockholm a commencé la construction d'un nouveau service d'urgences à Capio S:t Göran. La première étape du nouveau service d'urgences devrait être achevée au printemps 2016. Le nouveau service d'urgences complet sera terminé en 2017 – conçu conformément aux méthodes de travail axées sur les flux de Capio S:t Göran. Un de ces éléments est que la radiologie d'urgence fera partie intégrante du service des urgences. Malgré les limites des locaux actuels du service des urgences, les activités en cours sur la qualité ont contribué à une productivité EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 élevée. En 2015, l'hôpital a enregistré 84 000 consultations d'urgence au service des urgences et 79 % ont été traitées dans un délai de quatre heures, l'objectif étant de 80 %, même si le service d'urgences actuel a été dimensionné initialement pour environ 35 000 consultations par an. La qualité et la productivité élevées sont mises en évidence dans les enquêtes de référence du comté, comme le rapport sur « l'évaluation comparative de l'efficacité des hôpitaux d'urgence » de l'année, dans lequel Capio S:t Göran est désigné comme l'hôpital d'urgence ayant la qualité et la productivité les plus élevées parmi tous les hôpitaux inclus dans le rapport. En 2015, les efforts ont continué d'être concentrés sur les améliorations systématiques liées à la qualité, à la sécurité des patients et à la productivité, conformément au plan qui a été adopté dans le cadre du nouvel accord qui est entré en vigueur en 2013. Un autre exemple de la qualité élevée obtenue est illustré par la nouvelle clinique neurologique, où un indicateur de processus clé est le temps de « la porte à l'aiguille ». Dans la pratique, c'est le temps nécessaire pour qu'un patient admis avec des symptômes d'AVC reçoive des anticoagulants. L'objectif, conformément aux directives du comté de Stockholm ne doit pas dépasser 40 minutes, ce qui est réalisé avec une bonne marge. Le record à l'hôpital Capio S:t Göran est de 14 minutes. En cours d'année, des travaux d'envergure ont également été entrepris dans le cadre du management moderne afin de créer des rôles clairs au sein de l'équipe de soins et pour simplifier un certain nombre d'éléments de travail qui absorbent une grande partie de la journée de travail. Le projet s'appelle la « Délégation des tâches » et vise à dégager plus de temps pour se consacrer aux patients. Il a été introduit fin 2015 en tant que projet pilote. Travailler d'une manière aussi normalisée que possible contribue à une amélioration de la qualité, de la sécurité et de la productivité. Ce principe s'applique à tout, du traitement médical aux soins infirmiers et au nettoyage. À l'automne 2015, une norme commune en matière de soins infirmiers à l'hôpital a été créée, afin d'assurer une qualité élevée des soins au quotidien, en matière d'hygiène personnelle par exemple. La norme sert à soutenir les employés et à renforcer également la position du patient. Le nettoyage à l'hôpital Capio S:t Göran a été décrit sous un jour positif, courant 2015, dans une enquête réalisée par la Swedish 37 Capio Nordic – Nous continuons à développer l'hôpital pour rester à la pointe de la qualité et de la productivité. L'ouverture de la nouvelle salle d'hospitalisation pour malades aigus en 2016 augmente la capacité d'accueil des patients et l'hôpital a un rôle clé dans le programme des soins de santé futurs du comté de Stockholm. Britta Wallgren, responsable du secteur d'activité, hôpital Capio S:t Göran Association of Local Authorities and Regions (SALAR). L'un des facteurs clés d'amélioration est que l'hôpital gère lui-même le nettoyage, puisque le nettoyage, la lutte contre les infections et la sécurité des patients sont étroitement liés. Combinée à d'autres mesures, la qualité élevée du nettoyage a permis à l'hôpital Capio S:t Göran d'avoir la plus faible proportion de patients ayant contracté des infections nosocomiales dans le comté de Stockholm. Courant 2015, la création de flux de soins efficaces au-dessus des seuils de soins à l'intérieur et à l'extérieur de l'hôpital a constitué un domaine hautement prioritaire. Cela a permis de faire en sorte que plus de temps soit consacré aux patients qui se sentent également plus sécurisés, grâce à la continuité des soins, ce qui contribue positivement à leur guérison. En outre, le travail de réduction du volume des tâches administratives inutiles s'est poursuivi. Cela inclut l'utilisation du système informatique de manière plus efficace, afin de réduire les documents en double, éliminer les dossiers médicaux avec des long textes descriptifs et réduire généralement les routines manuelles des tâches administratives. Ce travail se poursuit en 2016, notamment en modernisant le registre électronique des patients. Une nouvelle méthode de travail selon laquelle l'établissement du registre se fait en collaboration avec le patient fait l'objet actuellement de test. En 2015, l'hôpital S:t Göran a réussi son audit environnemental pour le renouvellement de sa certification, ainsi, l'hôpital est certifié selon la norme ISO 14001 depuis dix ans au total. Patients L'hôpital Capio S:t Göran dessert une zone avec une population d'environ 420 000 personnes En 2015, 84 000 consultations ont été enregistrées à l'hôpital d'urgence. En plus des consultations d'urgence, 152 000 consultations programmées ont été enregistrées à l'hôpital. L'hôpital Capio S:t Göran a 333 lits au total. La satisfaction des patients à l'égard de l'hôpital Capio S:t Göran est confirmée par les enquêtes annuelles réalisées auprès des patients par le comté de Stockholm, dans lesquelles l'hôpital occupe la première place du comté. En 2015, une nouvelle méthode de compilation des points de vue des patients a été testée dans trois services. Au lieu de s'appuyer uniquement sur une enquête annuelle de grande ampleur, des mesures sur une base continue, réalisées à l'aide de tablettes, ont lieu rapidement et simplement au moment de la sortie des patients. Grâce à cette réponse immédiate, le personnel peut découvrir les points à améliorer et prendre les mesures appropriées plus rapidement. En 2015, l'hôpital Capio S:t Göran a impliqué des patients dans ses activités dans une plus large mesure qu'auparavant, Ainsi, les patients peuvent mettre toutes leurs connaissances à disposition lors de l'établissement de nouvelles unités, comme dans le cas du Centre pour le cancer du sein, qui a ouvert en janvier 2016. Pour permettre aux patients du Centre pour le cancer du sein de participer à cette expansion, un « Conseil des patients » spécial a été créé, dans lequel dix patients participent, afin de s'assurer que rien n'est oublié, du point de vue du patient. 38 Services de nettoyage de haute qualité gérés par l'hôpital ­­luimême à l'hôpital Capio S:t Göran. Courant 2015, l'hôpital Capio S:t Göran s'est également efforcé d'impliquer les patients davantage dans leur propre traitement, y compris en introduisant des « dossiers médicaux en ligne », de sorte que les patients peuvent lire leurs propres dossiers électroniques dans un environnement sécurisé. Cela renforce la communication entre l'hôpital et le patient et crée une plus grande implication dans le traitement, ce qui a un effet positif sur la guérison. Employés En 2015, l'hôpital Capio S:t Goran a employé 1 500 personnes environ, converties en équivalents temps plein. Le comté de Stockholm réalise des enquêtes annuelles auprès des employés dans les hôpitaux du comté. L'enquête de 2015 a montré une fois de plus que les employés de Capio S:t Göran sont très satisfaits (les données provenant d'autres hôpitaux d'urgence dans le comté de Stockholm ne sont pas disponibles pour cette publication). Une très bonne réputation en matière de lieu de travail attractif est un avantage en raison de la forte rivalité pour s'attacher les services d'employés au sein des soins d'urgence, notamment en ce qui concerne les infirmières. En plus d'offrir un bon environnement de travail, Capio dispose d'un modèle de salaire à points attractif pour la rémunération du travail en équipe, appelé le « Modèle S:t Göran ». Cela permet aux employés de pouvoir influer sur leurs propres heures de travail, tout en partageant la responsabilité des activités de l'hôpital. Même si le modèle du salaire à points permet aux employés de bénéficier d'une rémunération plus élevée, la qualité et la productivité plus élevées signifient que les coûts totaux des soins est inférieur à l'hôpital Capio S:t Göran par rapport aux autres hôpitaux d'urgence dans le comté de Stockholm. Un autre axe prioritaire de l'année a été l'accent mis sur les valeurs de Capio et ce qu'elles signifient pour les employés, les soins et les patients à l'hôpital Capio S:t Göran. Beaucoup d'efforts ont également été entrepris afin de créer des rôles clairs dans l'équipe de soins et simplifier un certain nombre d'éléments de travail qui absorbent une grande partie de la journée de travail. Le projet s'appelle la « Délégation des tâches » et vise à dégager plus de temps EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic pour se consacrer aux patients, tel que mentionné à la page précédente. Il a été introduit fin 2015 en tant que projet pilote. Dans le cadre du Plan pour l'avenir du comté de Stockholm, Capio S:t Göran jouera un rôle encore plus important au sein de la recherche, de la formation, du développement et de l'innovation (REDI). Aujourd'hui, l'hôpital Capio S:t Göran et le comté de Stockholm ont tous deux comme objectif clair que l'hôpital intègre les soins universitaires, et de contribuer au REDI. L'hôpital Capio S:t Göran a lancé de vastes initiatives dans les domaines respectifs courant 2015. Par exemple, les compétences éducatives et universitaires ont été considérablement renforcées, notamment en ajoutant dix enseignants cliniciens dans les services des soins de l'hôpital. Leur tâche consiste à être responsable de la supervision des étudiants qui entreprennent une formation axée sur les travaux et de contribuer à un bon environnement universitaire. Dans le classement des internats des médecins internes de l'année, l'hôpital Capio S:t Göran a fait un grand pas en avant, passant de la place 37 à la place 24, grâce à des travaux d'amélioration systématiques avec les internes et à la focalisation sur les REDI. Le résultat place Capio S:t Göran devant d'autres grands hôpitaux universitaires et d'urgence à Stockholm. Il existe également d'excellentes opportunités pour les employés de poursuivre leur formation et développer leurs compétences. Le Centre de compétences cliniques de l'hôpital dispense régulièrement un enseignement et une formation ainsi qu'une introduction aux différents domaines de soins. Au sein de chaque unité, une formation complémentaire a lieu en fonction des besoins et l'hôpital Capio S:t Göran encourage tous les employés à avoir un plan de développement de compétences personnelles. Les managers reçoivent régulièrement des formations sur le leadership et la gestion d'entreprise. Courant 2015, 17 d'entre eux par exemple, ont participé au programme de gestion suédois destiné au personnel encadrant de Capio, en même temps que des collègues d'autres domaines d'activités de Capio. L'hôpital Capio S:t Göran contribue également au partage des connaissances en dehors de sa propre organisation et participe activement à des réseaux de partage des connaissances à l'échelle régionale, nationale et internationale. En 2015, par exemple, l'hôpital a organisé une conférence internationale sur la chirurgie mondiale lors de laquelle un réseau scandinave de prestataires dans ce domaine a été créé. Investissement L'hôpital Capio S:t Göran investit continuellement dans des activités afin d'assurer les améliorations continues de la qualité et de la productivité. Les investissements au cours de l'année ont été liés à la construction du nouveau service d'urgences et au remplacement de la tuyauterie du bâtiment de plusieurs étages sur le site. Les nouvelles technologies médicales sont un autre domaine d'investissement en cours. Un investissement supplémentaire au cours de l'année a été dans la technologie de surveillance cardiaque avancée. Il y a eu aussi des investissements liés aux activités élargies au sein de la clinique de neurologie et dans les soins du cancer du sein. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Axes prioritaires à l'avenir • Via le management moderne, libérer plus de temps pouvant être consacré directement aux patients grâce à l'amélioration des méthodes de travail et à l'utilisation efficace des ressources, par exemple via le projet pilote « Délégation des tâches » • Attention soutenue sur les améliorations continues de la qualité et de la productivité, basées sur le Plan pour l'avenir du comté et la structure du modèle Capio • Continuer d'impliquer les patients dans le développement des unités, les traitements disponibles et leur propre ­guérison • Continuer à favoriser la responsabilisation des employés et à assurer la division adéquate du travail dans les équipes de soins, afin de garantir des flux de patient efficaces • Continuer à développer le service informatique, les locaux et autres infrastructures afin de soutenir le travail de Capio S:t Göran. Rationalisation importante des tâches administratives prévue pour 2016, par exemple dans la gestion des dossiers médicaux, dans le but de « un patient, un seul ensemble de dossiers médicaux » • Inauguration du nouveau service d’urgences. Début des travaux pour la construction de deux bâtiments supplé­ mentaires Marché Dans la période de 2010 à 2020, la population du comté de Stockholm est prévue d'augmenter de 35 000 personnes par an. Le nombre d'enfants et de personnes âgées augmente à un rythme plus rapide que les autres groupes d'âge, tandis que la longévité des habitants de Stockholm s'accroît. Cette évolution est positive, mais présente aussi un défi de santé majeur, du point de vue des ressources. Afin de satisfaire les besoins futurs en matière de soins sur une base axée sur la qualité et l'optimisation des ressources, le comté de Stockholm a lancé une des initiatives les plus importantes dans la santé et les soins médicaux. À cet égard, l'hôpital Capio S:t Göran a un rôle important à jouer pour accueillir l'augmentation des flux de patients d'urgence, qui devraient augmenter de 25 % dans les années à venir et pour élargir également la gamme des soins spécialisés, conformément aux modifications décrites dans le Plan pour l'avenir. 39 Hôpital Capio St Göran Données qualité de l'hôpital Capio S:t Göran La Suède est à l'avant-garde en ce qui concerne la mesure et le suivi de la qualité médicale grâce à des registres qualité nationaux et à des exigences de déclaration dans des registres régionaux pour les prestataires de soins. La satisfaction des patients et les statistiques du personnel sont également évaluées lors des enquêtes annuelles. Cette longue tradition dans les mesures de la Réalisation des objectifs des indicateurs de qualité du comté de Stockholm entre 2011 et 2015 (%) 2011 2012 2013 2014 2015 Hôpital Capio S:t Göran Autres hôpitaux de Stockholm* 96 99 98 96 99,7 95 94 90 90 – 92 92 87 88 – 90 90 92 94 – 93 93 97 94 – 95 93 96 97 – qualité a conduit à des données détaillées concernant les résultats du traitement et les mesures des processus. Les méthodes de traitement peuvent être évaluées et les données permettent de comparer les méthodes et les centres de soins au niveau national et régional. Les mesures des processus soutiennent le développement de l'accessibilité au système de santé. Temps d'attente, durée de séjour totale, par hôpital ­d'urgences Capio S:t Göran 2015 Capio S:t Göran 2014 SCC 2014 Autres hôpitaux de Stockholm 2014* 0 20 40 60 80 100 % Dans un délai de 4 heures Dans un délai de 4 heures Dans un délai de 4 heures Dans un délai de 4 heures >80 ans >80 ans * Données des autres hôpitaux de Stockholm au sein du CSC 2015 non ­disponibles à la publication de ce rapport annuel. * Données des autres hôpitaux de Stockholm au sein du CSC 2015 non disponibles à la publication de ce rapport annuel. Source : Récapitulatif HSF/Comté de Stockholm 2014 Source : Récapitulatif HSF/Comté de Stockholm 2014 Réalisation de la garantie de soins au sein du comté de Stockholm par mois, entre 2014 et 2015 Réalisation de la garantie de soins de santé – rendez-vous Réalisation de la garantie de soins de santé – traitement % 100 % 100 90 90 80 80 70 70 60 60 50 Jan Mar May Jul Capio St Göran Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Autres hôpitaux de Stockholm Source : Données des rapports du CSC, Registre central des temps d'attente 2016 40 50 Jan Mar May Jul Capio St Göran Sep Nov Jan Mar May Jul Sep Nov Autres hôpitaux de Stockholm Source : Données des rapports du CSC, Registre central des temps d'attente 2016 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Hôpital Capio St Göran Le comté de Stockholm a une vision bien développée de la qualité des soins et leurs mesures couvrent un large éventail d'indicateurs de qualité pour les hôpitaux d'urgence du comté. L'hôpital Capio S:t Göran participe à tous les registres requis et pertinents qui, avec sa propre gestion de la qualité, contribuent au développement de la qualité et de la disponibilité de l'hôpital. Part des infections nosocomiales (%) Les graphiques ci-dessous montrent des résultats qualité essentiels pour Capio S:t Göran comparativement à d'autres hôpitaux dans le comté de Stockholm et les données nationales. Indice de satisfaction des employés et taux ­d'absentéisme pour maladie 2015 Capio S:t Görans Sjukhus Indice de satisfaction des employés 12 10 Autres hôpitaux du CSC 80 2015 H1 79 2013 2014 8 78 Objectif national : 5% 6 4 77 76 75 2 74 8,9 8,9 9,6 0 Suède 9,3 5,2 6,4 5,4 SCC 2013 SCC 2014 6,3* 3,7 6,0* 3,9 4,7 3,9 Capio Capio S:t Görans S:t Görans 2013 2014 Capio S:t Görans 2015 Total des infections Infections nosocomiales contractées pendant les soins nosocomiales * Toutes infections nosocomiales y compris celles qui n'ont pas été * Tcontractées outes les infections à l'hôpital nosocomiales Capio St Görany compris les infections non contractées à l'hôpital Capio S:t Göran. Source : Hôpital Capio S:t Göran, SCC, SKL Nombre de surpeuplement* pour 100 lits disponibles (soins somatiques), 2015 73 72 71 Taux d'absentéisme pour maladie par an 70 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Source: Other Stockholm hospital in SCC show data from 2014 Source : Données de l'hôpital respectif. Hôpital Capio S:t Göran à partir de 2015. Les autres hôpitaux de Stockholm au sein du CSC affichent des données à partir de 2014 Nombre de patients externalisés* pour 100 lits ­dAntal isponibles (soins somatiques), utlokaliserade patienter per 100 disponibla2015 vårdplatser 2,0 4,0 3,5 1,5 3,0 2,5 1,0 2,0 1,5 0,5 1,0 0,5 0,0 Jan Feb Mar Capio S:t Göran Apr May CSC Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Suède 0,0 Jan Feb Mar Capio S:t Göran Apr May SCS Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Suède * L e surpeuplement est défini un événement lorsqu'un admis Overcrowding is defined as ancomme event when an admitted patient ispatient cared for without est en chargefor sans que soient the pris requirements available beds satisfaites being met. les exigences de lits disponibles. **UAn n patient externalisé définias comme unbeing patient admisand et pris en for charge dans outsourced patient isest defined a patient admitted cared at a different une de soins différente de l'unité de soins ayant responsabilité dupatient. careunité unit than the care unit holding specialist expertise andlareponsibility for the ­patient et les compétences spécialisées. Source : SKL 2016 Source : SKL 2016 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 41 Capio Nordic – Grâce à notre présence à l'échelle nationale, nous renforçons l'offre de soins de Capio en Norvège par le biais de programmes de soins étendus et une attention soutenue sur la poursuite de l'expansion. Per Helge Fagermoen, responsable du secteur ­d'activité Capio Norvège Norvège Aperçu En Norvège, Capio offre à la fois des soins primaires et des soins somatiques spécialisés. Capio Norvège gère huit centres médicaux sous la marque Volvat, offrant des services de santé préventifs et généraux ainsi que des soins spécialisés et deux cliniques spécialisées qui proposent des traitements respectivement pour les troubles de l'alimentation et la kinésithérapie. Les soins dispensés par Capio Norvège sont principalement des soins à financement privé financés par des compagnies d'assurances, des personnes morales ou des patients. Volvat a été créée à Oslo en 1985 et 2015 marquait son 30e anniversaire d'existence. Elle s'est fortement développée ces dernières années grâce à un travail de qualité continue et à une augmentation des volumes de patients. Aujourd'hui, elle est présente dans tout le pays, via des activités à Oslo, Bergen, Fredrikstad, Hamar, Tromsø et Trondheim. Événements clés en 2015 Les opérations ont été restructurées en 2015 afin de donner une plus grande responsabilité aux managers de première intention, conformément au modèle Capio. L'ambition est d'améliorer la qualité de manière plus efficace, en se basant sur les besoins du patient, par exemple en se libérant davantage des tâches administratives et en consacrant ainsi plus de temps au traitement des patients. À l'automne 2015, deux cliniques spécialisées de pointe ont été acquises respectivement à Trondheim et à Tromsø. Les cliniques sont des organisations au fonctionnement efficace ayant des compétences spécialisées dans la chirurgie orthopédique et la chirurgie plastique et comptent une importante base de patients. Les deux cliniques permettent à Volvat d'avoir une présence nationale en tant que prestataire de soins dans toutes les régions sanitaires de Norvège. Le secteur de la santé en Norvège Le marché total des soins spécialisés privés dans lequel Capio exerce ses activités en Norvège était estimé à 7,9 milliards de couronnes norvégiennes environ (0,9 milliard d'euros)1 en 2013.2 Les prestataires privés représentent encore une petite part de l'ensemble du marché des soins, à 6 % environ du marché actuel en Norvège en 2013.3 Les dépenses de santé ont atteint 9,3 % du PIB en 2012, conformes à la moyenne de l'OCDE de 9,2 %.4 • L'OCDE classe la Norvège au troisième rang en termes de dépenses de santé par habitant, qui est 70 % de plus que la moyenne de l'OCDE5 Sur la base d'un taux de change NOK/EUR de 0,1283 (février 2015). Helsedirektoratet, Finans Norge. 3 Helsedirektoratet, Finans Norge, études de marché de Capio. 4 Données sur la santé de l'OCDE 2014. 1 2 42 Christina Stiris, secrétaire médicale, accueille un patient au Volvat Medical Centre Nationatheatret au centre d'Oslo, en Norvège. En cours d'année, les services de soins offerts aux entreprises clientes ont été renforcés dans un certain nombre de domaines de traitement. Les examens médicaux préventifs sont l'un des nombreux services requis par ce groupe de clients et Volvat dispose d'un large éventail de services de qualité. Par exemple, en plus des bilans de santé, Volvat possède une méthode exceptionnelle de dépistage du cancer de l'intestin et de l'estomac, afin de détecter toute anomalie cellulaire en temps utile. La capacité de ce bilan de santé, qui est en forte demande, a été doublée en cours d'année. En outre, une nouvelle méthode d'investigation des problèmes de reflux, des difficultés de déglutition et de douleurs dans la poitrine a été lancée. Volvat est le seul prestataire qui propose ces méthodes en Norvège. En 2015, une toute nouvelle méthode de dépistage a été lancée pour un diagnostic du cancer de la peau plus efficace. Cette méthode permet des améliorations de la productivité, car davan- • Du point de vue du financement, le système de santé norvégien est financé principalement par des sources publiques (85 % environ)6 –l'Agence régionale de la santé la plus importante est Sör-Ost (région d'Oslo), qui représente 54 % de l'ensemble des dépenses de santé dans les soins spécialisés7 –les contributions privées sont l'assurance maladie privée, le ticket modérateur et les paiements entièrement privés • Du point de vue du prestataire, le système de santé norvégien est divisé en soins primaires et en soins spécialisés : –les soins primaires sont financés par les municipalités et prodigués par des médecins privés indépendants orrigé des PPA : Parité de pouvoir d'achat (taux de conversion monétaire qui égalise le pouvoir C d'achat des devises en éliminant les écarts de prix), Données sur la santé de l'OCDE 2014. Helsedirektoratet, Finans Norge. 7 SSB. 5 6 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Nordic Une envergure nationale désormais en Norvège L'acquisition de deux cliniques spécialisées en Norvège a été finalisée en novembre 2015. Les cliniques, qui sont des cliniques de pointe, spécialisées en orthopédie et en chirurgie plastique, sont situées respectivement à Tromsø et Trondheim. Cela permet à Capio Norvège d'offrir des soins à l'échelle nationale, ce qui est requis par les compagnies d'assurance qui sont les principaux clients des soins spécialisés. Volvat Trondheim est réputée être l'une des meilleures cliniques de Scandinavie pour la chirurgie esthétique et plastique. En outre, l'orthopédie, la chirurgie générale, la neurochirurgie et la chirurgie bariatrique sont également proposés. 7 000 patients environ sont pris en charge chaque année, dont la moitié environ grâce à l'accord avec l'Agence régionale de la santé, Helse MidtNorge RHF. Volvat Tromsø est spécialisée en chirurgie plastique et soins esthétiques. Elle propose également la chirurgie orthopédique, la chirurgie bariatrique, l'ORL et la chirurgie générale. tage de patients peuvent être soignés dans un délai plus court et les ressources sont ainsi utilisées plus efficacement. Le traitement des varices est un autre domaine dans lequel la qualité et la productivité ont augmenté considérablement en 2015, grâce à une nouvelle méthode de traitement non invasif. En cours d'année, la capacité des diagnostics et du traitement avancé du dos et du cou a été étendue à Oslo et Bergen. En Norvège, comme dans d'autres pays, le besoin d'un traitement associé à des symptômes liés au stress et à des diagnostics psychiatriques augmente. En cours d'année, l'opportunité a été proposée pour examen par un neuropsychologue à la clinique dans le centre d'Oslo. La gamme de soins au sein de l'ORL (oto-rhino-laryngologie) a été également étendue en cours d'année. Un exemple est la nouvelle méthode très efficace de traitement des sinusites chroniques grâce à une méthode de ballon, afin d'élargir la région des sinus. Ce traitement est moins invasif et les études montrent que les effets à long terme sont très satisfaisants. Un recrutement dans le domaine de la chirurgie plastique a eu lieu au cours de l'année. L'acquisition des cliniques à Tromsø et Trondheim ont permis à Volvat de renforcer son rôle au sein de ce domaine de traitement. En cours d'année, l'ablation cardiaque a également été introduite comme méthode de traitement pour les patients atteints de fibrillation auriculaire. En 2015, l'accord du secteur public entre le Centre Capio Anorexia à Fredrikstad et la région sanitaire Helse Sør-Øst concernant le traitement des troubles de l'alimentation a été renouvelé jusqu'en 2018. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Inger Louise Paulsen, chef de secteur et Tom Henry Sundøen, chirurgien orthopédiste au Volvat Medical Centre à Fredrikstad en Norvège. Patients Les activités de Volvat sont financées principalement par chaque patient, puis par les compagnies d'assurances, les entreprises clientes et une petite part d'accords du secteur public. Des particuliers ont la possibilité de devenir membres de l'association des patients de Volvat. En 2015, le nombre d'adhésion a augmenté de 3 % passant à 60 000 membres. Les membres ont droit à des rabais sur les services médicaux et l'accès à un service d'assistance santé, 24 heures sur 24, tout au long de l'année. Les activités de Capio Norvège sont généralement très bien notées dans les enquêtes de satisfaction. Les enquêtes auprès des patients réalisées par les compagnies d'assurance en 2015 ont une fois de plus accordé à Volvat d'excellents résultats, avec un taux moyen de satisfaction des patients de 95 % environ, ce qui place Volvat au premier rang au niveau national. Les excellentes appréciations des patients sont le résultat des travaux d'amélioration systématiques depuis de nombreuses années. Ainsi, la réorganisation du service clientèle de Volvat, en cours d'année a contribué à une disponibilité accrue, avec une réduction considérable du temps d'attente au téléphone. D'autres améliorations qui soutiennent les patients et contribuent à permettre au personnel de passer plus de temps avec les patients comprennent l'installation de distributeurs automatiques au cours de l'année. Actuellement, l'enregistrement automatique à l'arrivée qui est relié aux dossiers médicaux, est également mis en place. 43 Capio Nordic Employés En 2015, les activités de Capio Norvège ont employé près de 400 personnes, converties en équivalents temps plein. L'enquête auprès des employés la plus récente, à partir de 2015, a indiqué que les employés sont très satisfaits de leur lieu de travail. La restructuration en cours d'année a contribué à une transparence accrue en termes de responsabilité, d'autorité et de suivi, ce qui devrait assurer un environnement de travail agréable dans le temps. Il existe une forte rivalité pour s'attacher les services d'employés dans les domaines d'activité de Volvat et plus particulièrement pour les médecins spécialistes. L'ambition est d'avoir une part relativement élevée de médecins salariés en permanence, afin d'avoir des porteurs de culture dans l'organisation. La solide réputation de Volvat en tant que lieu de travail attractif et prestataire de soins de qualité est déjà un gros avantage, comme l'illustre le recrutement de grands spécialistes en cours d'année. Les employés ont de bonnes perspectives de formation complémentaire dans leurs spécialités respectives, ainsi que dans d'autres domaines dans lesquels l'individu ou le groupe a besoin de compétences fortes. En outre, des initiatives de formation tant locales que générales ont lieu. Investissement Capio Norvège investit régulièrement dans l'augmentation de la qualité et de la productivité et dispose par conséquent d'un parc d'équipements médicaux moderne. Des investissements importants dans les équipements médicaux ont eu lieu en 2015, plus précisément, l'achat d'un nouveau scanner perfectionné d'imagerie par résonance magnétique (IRM). Cette technologie permet de détecter, de localiser et de classer certaines maladies et blessures. Cela inclut les tumeurs, les varices, les maladies ophtalmiques et les maladies cérébro-vasculaires, mais aussi les maladies affectant divers organes et tissus mous et certaines maladies du squelette. En 2015, Volvat a également investi dans la technologie de l'électromyographie (EMG) pour des applications neurologiques, ainsi que le laser vert, qui est utilisé pour le traitement urologique. En outre, des investissements dans la technologie pour l'arthroplastie de la hanche et du genou ont été réalisés à Fredrikstad et afin de rationaliser les tâches administratives et libérer plus de temps pour les patients, l'organisation a procédé à d'importants investissements dans les systèmes informatiques. Le centre de consultation externe en centre-ville d'Oslo, Volvat Nationaltheatret, a été agrandi, ce qui a permis de doubler sa capacité depuis son ouverture, début 2014. La clinique agrandie a ouvert fin 2015 et a reçu un accueil positif. 44 Axes prioritaires à l'avenir • Amélioration continue de la qualité et de la productivité afin de libérer plus de temps à consacrer aux patients • Poursuite des études sur les possibilités d'expansion, de façon organique et par le biais d'acquisitions • Croissance dans les nouveaux domaines de traitement, comme la neurochirurgie • Se préparer à l'expansion vers les soins du secteur public • Obtention de la certification ISO de l'ensemble du groupe Volvat dans la qualité et l'environnement courant 2016 • Contribution à l'édification d'une base de connaissances pour des améliorations systématiques de la qualité Marché Depuis bien longtemps, les soins publics sont affectés par de longs délais d'attente. Afin de réduire les délais d'attente tout en augmentant la qualité et la productivité, l'actuel gouvernement a introduit le libre-choix des soins. En 2015, le libre-choix des soins a été introduit dans le traitement de la toxicomanie, la psychiatrie et certaines interventions chirurgicales spécifiques dans l'orthopédie et la cardiologie. Il existe cependant une incertitude concernant les modalités du libre choix des soins introduit, et de nombreux opérateurs privés attendent de voir comment la situation évolue. Le marché des soins en plus des soins du secteur public est composé de deux acteurs principaux, Aleris et Volvat, parmi lesquels Aleris est le plus grand opérateur après l'acquisition de Teres Medical Group en 2015. Dans les soins à financement privé, Volvat est l'acteur le plus important du marché norvégien. Le marché des soins du secteur privé est encore fragmenté, avec de nombreux petits opérateurs. Pour Volvat, cela présente des opportunités de développement à long terme grâce à des acquisitions supplémentaires. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France Capio France Objectif stratégique : une médecine moderne conduisant à une récupération rapide des patients après chirurgie, des durées d'hospitalisation réduites et une part de soins en ambulatoire plus importante. Événements clés en 2015 • La stratégie médicale a continué de produire des résultats positifs. Le nombre de patients en ambulatoire a augmenté de 5,7 % et la part des patients opérés en ambulatoire était de 67 %, soit une hausse de 2 points de pourcentage par rapport à 2014 • La hausse des volumes a été positivement impactée par l'achèvement des projets d'expansion et l'arrivée de nouveaux médecins • Le réseau local en étoile de la région parisienne a été renforcé par l'acquisition de la clinique Capio du Parisis • La nouvelle clinique Capio Belharra a ouvert ses portes à Bayonne. La clinique fait partie du programme d'investissement ambitieux de Capio France pour soutenir la mise en œuvre de la médecine moderne • Deux grèves nationales ont été appelées par des médecins pour s'opposer à la nouvelle Loi santé ayant un impact sur les prestataires privés. Ces grèves ont eu un impact négatif sur le chiffre d’affaires, avec une perte de -23 millions de couronnes suédoises en 2015, soit 2,46 millions d'euros • La baisse importante et inattendue des tarifs fixée par le gouvernement a fortement impacté les conditions du marché en France au cours de l'année. En France, les 22 cliniques, à l'exception de quatre, sont parvenues à compenser entièrement la baisse de tarif et les deux grèves nationales de médecins Guy Sockeel, chirurgien orthopédiste et Magalie Chevalier, infirmière réalisant une intervention chirurgicale à la clinique Capio d'Orange à Orange, Provence, France. Chiffre d’affaires Part du Groupe, en % Résultat opérationnel courant (EBITA) Nombre d'employés (ETP) 42% 43% 38% 37% 2014 37% 2013 50% 2014 50% 2013 2015 2014 2013 Nombre de patients en ambulatoire 556,5 526,7 502,9 Nombre de patients en hospitalisation complète 133,1 137,8 142,4 Nombre de patients 689,6 664,5 645,3 5 296 5 187 5 268 Production, Knombre Ressources, nombre Nombre d'employés (ETP) Compte de résultat, en millions de couronnes suédoises 5 098 4 869 Croissance organique, en % du chiffre d'affaires Chiffre d’affaires 0,7 2,4 1,9 Excédent brut d'exploitation (EBITDA)1 529 566 538 Marge d'exploitation (EBITDA), en %1 10,4 11,6 11,8 Résultat opérationnel courant (EBITA)1 286 314 287 Marge d'exploitation (EBITA), en %1 5,6 6,5 6,3 -210 -252 -212 4,1 5,2 4,7 Investissement net, en millions de couronnes suédoises En % du chiffre d’affaires, % 1 Part du Groupe, en % Part du Groupe, en % ériodes de comparaison 2013 –2014 corrigées de l'opération française de vente et P cession-bail en 2014. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 4 552 42% 2014 43% 2013 • La croissance organique des ventes est liée entièrement à la hausse des volumes, positivement impactée par l'achèvement des projets d'expansion et l'arrivée de nouveaux médecins. La croissance organique des ventes a été négativement impactée en cours d'année par une réduction générale des tarifs de -2,5 % à partir du 1er mars 2015 combinée à deux grèves de médecins. La croissance des ventes et l'augmentation du nombre de patients ont été positivement impactées par les acquisitions réalisées • Le résultat et la marge ont été positivement impactés par la croissance des ventes combinée à des améliorations de la productivité qui ont permis une réduction du nombre d'ETP pour des unités comparables. Le résultat 2015 a été impacté négativement par la baisse des prix, les grèves de médecins, l'intégration de la clinique Parisis et l'ouverture de la clinique Belharra à Bayonne. Ces effets ont impacté le résultat négativement de -83 millions de couronnes suédoises • Le ratio d'investissement net a été principalement lié à des investissements de maintenance. Les écarts entre les années sont principalement liés au calendrier des projets de développement 45 Capio France – Nous sommes à l'avant-garde de la mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie, en transformant le système de santé français. Notre modèle opérationnel nous aidera à poursuivre l'amélioration de la qualité et de la productivité dans nos cliniques, en dépit d'un contexte tarifaire difficile. Philippe Durand, responsable du secteur Capio France Aperçu Capio France gère huit cliniques d'urgence, onze cliniques locales et trois cliniques spécialisées dans des domaines tels que les SSR et la psychiatrie. Capio France est implanté dans sept régions, avec une forte présence dans les villes de Bayonne, de Lyon, de Toulouse, ainsi qu'en région parisienne. Capio France réalise une grande variété de traitements médicaux, dont notamment les traitements orthopédiques, gastro-intestinaux, urologiques, gynécologiques et le traitement du poumon ainsi que les traitements neurologiques, la chirurgie bariatrique et cardiaque. Une grande importance est accordée à la mise en œuvre de la médecine moderne à un rythme soutenu afin d'améliorer la qualité, réduire la durée moyenne de séjour et encourager le transfert des soins en hospitalisation complète vers des soins en ambulatoire. Événements clés en 2015 En mars 2015, le gouvernement français a sensiblement baissé le niveau de rémunération des soins du secteur privé à financement public. Cette réduction a été plus importante que prévu, s'élevant à -2,5 %, contre une réduction des tarifs de -1 % dans le secteur public. Pour compenser cette baisse, Capio France a introduit à partir du premier trimestre 2015, plusieurs programmes pour stimuler la mise en œuvre de la médecine moderne, encourageant la récupération rapide après chirurgie. Ces initiatives se poursuivent en 2016. Notre travail en cours d'année a porté essentiellement sur l'ajustement des activités aux nouveaux tarifs. Pour l'année 2015, les 22 cliniques, à l'exception de quatre, sont parvenues ensemble à compenser entièrement la baisse des tarifs et les deux grèves nationales de médecins. Par rapport à 2014, la proportion de patients opérés en ambulatoire est en hausse de 2 points de pourcentage. Elle atteint ainsi 67 % du nombre total de patients opérés. Le taux moyen de chirurgie ambulatoire dans les hôpitaux français était de 45 % en 2014. On constate également que la durée moyenne de séjour (DMS) continue à baisser, de 2,9 % pour des GHM comparables (Groupes homogènes de malades) en MCO (médecine, chirurgie et obstétrique) au cours de l'année. Ce développement stable est le résultat de l'introduction systématique de la médecine moderne, favorisant une récupération plus rapide après chirurgie pour le patient, ce qui réduit progressivement la durée moyenne de séjour. Par exemple, de plus en plus d'arthroplasties de la hanche et du genou sont réalisées en ambulatoire. 7 % de toutes les arthroplasties de la hanche et du genou en 2015 ont été réalisées en ambulatoire, ce qui permet au patient de quitter l'hôpital le jour même. Il y a quelques années encore cela aurait été jugé impossible. Employés En 2015, Capio France comptait 5 300 employés environ, convertis en équivalents temps plein, sans compter les 1 070 médecins avec lesquels Capio France collabore et qui sont des professionnels libéraux au regard du système de santé français. La connaissance de l'évolution positive des méthodes de traitement de Capio France en termes de médecine moderne commence à se répandre, incitant de plus en plus de personnel soignant à rejoindre les unités de Capio France. Capio France dispense une formation régulière afin de renforcer l'expertise médicale, ainsi que les compétences en management. Le secteur de la santé en France Le marché des soins hospitaliers dispensés par le secteur privé1 était estimé à environ 20 milliards2 d'euros en 2013, avec un marché total des soins hospitaliers au sein duquel des prestataires publics et privés, dont Capio, dispensent des soins, estimé à 87 milliards d'euros environ.3 Les prestataires privés représentent 23 % environ du marché adressable en France en 2013.4 • La France était située au troisième rang des pays de l'OCDE pour ses dépenses de santé en pourcentage du PIB, 11,6 % en 2012, par rapport à la moyenne de l'OCDE de 9,2 % et huitième en ce qui concerne les dépenses par habitant5 • Du point de vue du financement, le système de santé français est basé sur le régime de sécurité sociale qui assure 83 % de son financement, 17 % seulement étant financés par des fonds privés6 • Le gouvernement et le parlement statuent sur les règles concernant la santé et l'attribution des fonds, avec des objectifs budgétaires annuels en matière de santé publique • Les agences régionales de santé sont responsables de l'exécution de la politique réglementaire, à savoir « gérer le plan de santé » l'octroi des autorisations, le contrôle de la conformité et la mise à disposition de ressources complémentaires, etc • Les dépenses de santé françaises continuent de croître, pourtant, le taux de croissance est en baisse (2,9 % par an de 2007 à 2013),7 en raison des réformes de santé engagées par le ­gouvernement, en jouant à la fois sur le levier volume et le levier tarifaire • En incluant les généralistes et les spécialistes, les prestataires privés représentent 51 % des dépenses totales de santé8 1 En incluant le MCO (Médecine Chirurgie Obstétrique) et le SSR, les soins en phase postaiguë et 5 Données sur la santé de l'OCDE 2014. la psychiatrie. 2 Comptes de la santé, DREES 2013. 3 Comptes de la santé, DREES 2013. 4 Comptes de la santé, DREES 2013. 6 Comptes de la Santé, DREES. 46 7 Comptes de la Santé, DREES. 8 Études de marché de Capio. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France L'organisation cherche également à assurer les conditions idéales favorables au partage des connaissances. Un exemple est le nombre croissant de centres d'excellence mis en place, grâce à la bonne coopération entre les cliniques et les employés. Un domaine pour lequel Capio France a ouvert le premier centre d'excellence est l'arthroplastie de la hanche et du genou en ambulatoire, il y a seulement quelques années. Aujourd'hui, cette procédure est réalisée, en principe, dans toutes les cliniques Capio en France, grâce au transfert systématique des connaissances. Cela aura également lieu systématiquement dans d'autres domaines de traitement. En 2013, Capio France a identifié un certain nombre de domaines clés susceptibles d'amélioration et a davantage mis l'accent sur la formation, les possibilités d'évolution des employés et la stratégie basée sur le modèle Capio. En 2014 un programme de formation intensif a été lancé et en 2015 la première phase du programme a été achevée. Le but est de créer une vision commune des conditions et des solutions pour l'avenir des soins de santé. La première phase, qui a commencé au printemps 2014 et s'est achevée à l'été 2015, inclut tous les managers de l'organisation. Un élément clé de la formation était que chaque manager crée un plan d'actions pour mettre en œuvre le modèle Capio au sein de son équipe. La deuxième phase de la formation est la mise en œuvre des plans d'actions, impliquant tous les employés. Cette phase devrait être terminée courant 2016. Les travaux en cours ont montré des améliorations significatives, démontrées par les résultats des dernières enquêtes de satisfaction des employés, fin 2015. Ainsi, cela s'est traduit par une augmentation de la sensibilisation à la stratégie et à la méthode Capio, ainsi que de l'intérêt à leur égard et une plus grande adhésion aux valeurs de Capio. Les résultats montrent également une organisation plus autonome avec des améliorations telles qu'une plus grande autonomie et des objectifs clairs. Toutefois, les résultats varient d'une clinique à l'autre et bien qu'il existe des cliniques avec des taux de satisfaction très élevés, il y a également des cliniques où des améliorations sont encore nécessaires. Capio encourage un dialogue constructif et transparent avec les instances représentatives du personnel au niveau local et national. Par conséquent, plusieurs groupes de travail avec les représentants du personnel ont été organisés dans toutes les unités principales afin de développer ensemble un programme commun propice à l'ouverture et à la transparence. Les IRP et les responsables des unités principales ont donc défini ensemble une « Charte du partenariat social » qui définit la base de leur collaboration. Marché Ces dernières années, le marché français des soins de santé du secteur privé a été sensiblement affecté par la baisse des tarifs. La réduction des niveaux de rémunération du secteur privé à financement public observée en cours d'année a amplifié cette tendance, soulignant la nécessité d'améliorer la qualité et la productivité. Les grèves nationales des médecins en janvier et novembre ont également eu une incidence défavorable sur la situation. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Label Capio RRAC (récupération rapide après chirurgie) Le label RRAC est décerné à une équipe médicale lorsqu'elle a réalisé 80 % de la mise en œuvre intégrale du plan qualité RRAC. Cela exige un haut niveau d'expertise dans la mise en œuvre de la RRAC par l'équipe. Le plan est composé de 45 paramètres environ qui présentent une vision globale, puisque des paramètres tels que le traitement bienveillant et une bonne information sont aussi importants que les paramètres médicaux. Le label RRAC est une certification de Capio démontrant le haut niveau d'expertise d'une équipe médicale, encourageant la mise en œuvre de nouvelles méthodes de traitement pour les patients. Cette situation a contribué à exercer une pression croissante en faveur d'une concentration du marché et deux opérations de grande envergure ont eu lieu en 2015. Ramsay Healthcare a fusionné avec Générale de Santé pour former ensemble la nouvelle société Ramsay GDS, 1er acteur privé de soins et services à la santé en France. Vedici a acquis Vitalia, prenant de fait la deuxième place sur le marché, sous le nom d'Elsan. Capio France est à l'avant-garde du développement organisationnel et médical, suscitant un intérêt sans cesse croissant de la part des hommes politiques et des autorités. La récupération rapide après chirurgie est à la pointe de la médecine moderne L'orientation stratégique de Capio France est claire : une médecine moderne conduisant à une récupération rapide des patients après chirurgie, préférable pour le patient ; et une durée moyenne de séjour (DMS) plus courte, ce qui permet une utilisation plus efficace des ressources et de promouvoir le transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire. C'est l'axe principal des actions quotidiennes et du programme d'investissement à long terme dans le système de santé français, entrepris par Capio France. Le développement de la réduction des séjours des patients hospitalisés est devenu de plus en plus populaire parmi les patients, qui sont passés de la pensée « Je suis en sécurité à l'hôpital » à « Je suis en sécurité à la maison ». L'analyse de Capio sur la satisfaction des patients à l'égard de la chirurgie ambulatoire au sein de Capio France montre, par exemple, que 99 % des patients sont satisfaits de leur séjour global (sur 50 745 personnes interrogées courant 2015). La capacité excédentaire et des durées de traitement longs demandent de nouvelles méthodes de traitement et des processus de soins efficaces. La Cour des comptes a évalué la capacité excédentaire globale à 18 000 lits en France, dans son rapport à la Sécurité sociale publié en 2013 (Cour des Comptes – La Sécurité Sociale – rapport sur l'application des lois de financement de la sécurité sociale, septembre 2013). 47 Capio France Gregory Biette, chirurgien orthopédiste et Martha Rodriguez, infirmière de bloc opératoire réalisant une opération de prothèse de la hanche en ambulatoire. Les établissements modernes sont construits pour réaliser une médecine moderne, encourageant la consolidation de la stratégie de la récupération rapide après chirurgie. Capio est en voie de réaliser ou a réalisé des investissements dans des établissements de santé dans toutes les régions françaises dans lesquelles la société est implantée, afin de combiner les bonnes pratiques cliniques et organisationnelles (chemin clinique) et la gestion des flux de patients, afin d'améliorer la qualité, la sécurité et l'efficacité des soins. Les réseaux en étoile intègrent des pôles régionaux, améliorent l'accessibilité et attirent de nouveaux patients. L'objectif est d'avoir de petites cliniques dédiées à l'ambulatoire intégrant des centres de consultations, travaillant en étroite collaboration avec des structures plus grandes comprenant des équipes spécialisées et des équipements de haute technicité. Cela combine la qualité et les soins au niveau le plus pertinent. La création en 2015 d'une nouvelle entité appelée « Groupement Hospitalier de Territoire » (GHT) par le gouvernement français valide le bien-fondé de cette stratégie, qui est destinée principalement, mais pas exclusivement aux hôpitaux publics (Projet de loi de modernisation de notre système de santé – Article 107, adopté par l'Assemblée nationale le 17 décembre 2015). Capio porte un intérêt croissant au concept des réseaux en étoile dans les régions où elle est présente. Capio France est à l'avant-garde de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie. Les seuils de « borne basse » (niveau 1) ont été supprimés en 2014, afin de pouvoir rembourser intégralement les séjours inférieurs à deux et quatre jours. La reconnaissance médicale et politique des efforts de Capio axés sur la médecine moderne et la récupération rapide après chirurgie 48 sont des éléments essentiels soutenant la poursuite de notre développement. La suppression des seuils dits « borne basse » pour le traitement chirurgical montre la prise de conscience des acteurs politiques quant à la nécessité d'éliminer tous les obstacles techniques et financiers au développement de la chirurgie ambulatoire et des courts séjours en hospitalisation complète. En 2014, la Haute Autorité de Santé (HAS) a lancé le premier groupe de travail dédié entièrement à la récupération rapide après chirurgie. Capio est le seul Groupe de soins privé à être mentionné dans ce rapport en tant que promoteur de la récupération rapide (HAS - Programme de réadaptation rapide après Chirurgie – État des lieux et Perspectives – 2014). Un autre exemple démontrant la reconnaissance de la médecine moderne dans le cadre des arthroplasties de la hanche et du genou est le cofinancement par l'Agence régionale de FrancheComté pour sa mise en œuvre à la clinique Capio Saint Vincent à Besançon. Cela vient s'ajouter au remboursement basé sur le nombre d'interventions réalisées en ambulatoire. Il ne fait aucun doute que de telles initiatives accélèrent la mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie. Le marché de l'assurance privée prend également acte de cette évolution dans le système de santé français. La première tentative de sélection des hôpitaux et cliniques les plus efficaces dans la mise en œuvre de la récupération rapide après chirurgie a été lancée par les assureurs en 2015. En développant la récupération rapide après chirurgie dans toutes ses cliniques depuis 2010, Capio est loin devant et bien positionnée, grâce à ses bons EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France r­ ésultats et résultats médicaux, ainsi qu'à la reconnaissance dont elle bénéficie auprès des parties prenantes. En raison d'une DMS plus courte, la durée du contact avec le patient est maintenant beaucoup plus longue que la durée du séjour à la clinique. Étant donné que la relation avec le patient commence bien avant l'admission et se poursuit après sa sortie, la mise en œuvre de nouveaux modes de communication avec les patients est essentielle. Après avoir lancé un appel national pour un logiciel de suivi des patients, le PRM (Patient Relationship Management) en 2015, Capio a commencé à mettre en œuvre un nouvel outil qui marque le début d'une ère nouvelle pour la préparation des patients avant le traitement et le suivi après sa sortie. Trois agences régionales de santé (ARS) ont déjà choisi de soutenir le développement et le déploiement de cet outil novateur. Capio est le seul prestataire de soins à utiliser un tel outil en France, ce qui renforce notre position de leader dans la mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie. Investissement dans la médecine moderne En 2010, Capio a adopté un plan d'investissement afin d'accélérer le développement et la mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie en France. Ces investissements s'inscrivent dans la stratégie de Capio, axée sur l'amélioration de la qualité médicale et de la productivité dans les processus de soins, grâce à la consolidation des établissements et au développement de programmes de soins et des flux de travail. Le programme d'investissement ambitieux de 600 millions d'euros démontre l'engagement à long terme de Capio à renforcer et à participer à l'évolution du secteur des soins en France. De nouvelles méthodes de pratiques médicales permettent des DMS plus courtes et encouragent le transfert des soins coûteux en hospitalisation complète vers les soins plus efficaces en ambulatoire et une proportion croissante d'activités de chirurgie ambulatoire, les arthroplasties de la hanche et du genou, par exemple. Capio utilise son savoir-faire en médecine moderne pour concevoir et développer des cliniques, en se concentrant sur les besoins et parcours du patient à travers les processus de traitement. Au cours des dernières années, plusieurs projets stratégiques ont été terminés, tandis que d'autres sont encore en construction. Certains projets sont des rénovations et des extensions de cliniques existantes pour répondre aux nouvelles demandes d'offre de soins efficaces. D'autres projets sont des cliniques entièrement neuves, dont certaines sont conçues exclusivement pour les soins et la chirurgie ambulatoires. À l'avenir, de nouvelles cliniques modernes avec une large gamme d'activités seront complétées par plusieurs petites unités spécialisées, telles que des centres de consultation, des cliniques de Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) et des centres de soins de jour. Ces unités spécialisées constituent avec une unité centrale, un réseau en étoile qui améliore l'accessibilité pour les patients et attire de nouveaux patients et médecins vers ces pôles régionaux. En savoir plus sur les projets dans la section sur le développement régional page 50. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Axes prioritaires à l'avenir • Poursuite des initiatives pour compenser la baisse des niveaux de rémunération • Poursuite du taux élevé de mise en œuvre de médecine moderne, grâce aux investissements nécessaires dans la technologie et les établissements, ainsi que la mise en place de réseaux en étoile avec un centre de soins principal soutenu par plusieurs centres d'excellence (cliniques spécialisées) • Focalisation accrue sur l'organisation et le management afin de soutenir le développement de la qualité et la productivité • Travail systématique sur la qualité en continuant de mettre en œuvre et de mesurer les indicateurs de performance qualité (QPI) dans toutes les activités • Développement continu du dialogue avec les patients et mesure du développement de la qualité, afin d'offrir la bonne qualité de soins, à un bon niveau de soins et de la meilleure manière • Recrutement de nouveaux médecins pour soutenir la spécialisation et l'augmentation du nombre de patients Tarifs de remboursement des soins de santé en France 2016 Le 8 mars 2016, le gouvernement français a annoncé que les tarifs de remboursement des soins de santé en France seront réduits de -2,15 %, par rapport aux tarifs de 2015. Les nouveaux tarifs prendront effet à compter du 1er mars 2016. En 2015, les tarifs ont été réduits de -2,5 %. Le modèle opérationnel de Capio, basé sur la médecine moderne et le management moderne, est conçu pour favoriser la qualité et la productivité dans les soins de santé. D'importants programmes ont été mis en place depuis le premier trimestre de l'année dernière pour compenser la réduction de tarif de 2015, Capio est donc mieux préparé pour affronter celle de cette année. Capio France accélère désormais ces programmes au sein de ses 22 cliniques afin de ­commencer à compenser la baisse des tarifs de 2016. 49 Capio France Aperçu régional Capio est implanté dans sept régions en France : • Midi-Pyrénées • Rhône-Alpes • Aquitaine • Île de France • Est • La Rochelle • Provence Alpes Côte d'Azur Les 22 cliniques sont toutes centrées sur la médecine moderne et la récupération rapide après chirurgie et sont gérées conformément aux autorisations délivrées par l'ARS (Agence régionale de santé). Toutes les activités de soins sont conçues pour répondre aux besoins des patients dans la région, en étroite collaboration avec l'ARS. Face à une capacité de lits excédentaire à l'échelle nationale, Capio se concentre sur le transfert des soins en hospitalisation complète vers l'ambulatoire au niveau régional, prenant ainsi part à la consolidation en cours. De nouvelles méthodes de traitement, de nouveaux parcours et processus de soins sont partagés entre les régions de Capio, afin d' échanger les bonnes pratiques et d'accélérer le développement de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie. Capio Clinique Sainte Odile ÎLE DE FRANCE Capio Clinique Claude Bernard Capio Clinique du Parisis Capio Clinique de Domont EST LA ROCHELLE Capio Clinique de l’Atlantique Capio Polyclinique du Beaujolais Capio Clinique du Tonkin Capio Clinique Capio Centre de la Sauvegarde Bayard Capio Clinique du Mail AQUITAINE Capio Clinique Jean Le Bon Capio Clinique Aguiléra GCS Centre de Cardiologie du Pays Basque Capio Clinique Saint Pierre Capio Clinique Saint Vincent Capio Clinique de Beaupuy Capio Clinique des Cèdres Capio Clinique Belharra Capio Polyclinique du Parc Capio Clinique d’Orange LYON PROVENCE ALPES CÔTE D'AZUR Capio Clinique Fontvert Avignon Nord Capio Clinique Saint Jean Languedoc MIDI-PYRÉNÉES 50 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France – La région toulousaine est connue pour être fortement axée sur la médecine moderne et la récupération rapide, qui se reflète aussi dans la sensibilisation des intervenants clés. La région poursuit sa stratégie de consolidation avec la clinique Capio Croix du Sud qui a débuté en 2015. Véronique Dahan, directrice régionale Région Midi-Pyrénées Aperçu régional Capio gère quatre cliniques dans la région Midi-Pyrénées, la clinique Capio des Cèdres, la clinique Capio Saint Jean Languedoc, la Polyclinique Capio du Parc et la clinique Capio de Beaupuy, toutes situées à Toulouse ou dans ses environs proches. Il s'agit de la plus grande région au sein de la structure de Capio en France. La clinique Capio des Cèdres est la plus grande clinique privée de France (nombre de lits) et est située au nord-ouest de Toulouse. Ses principales activités sont la neurochirurgie, la chirurgie digestive, l'endoscopie digestive, la cardiologie interventionnelle, l'orthopédie, l'urologie, l'ORL (Oto-rhino-laryngologie), la stomatologie, la chirurgie gynécologique, la chirurgie thoracique, la pneumologie, la neurologie et la cancérologie. Une caractéristique de la clinique Capio des Cèdres est son positionnement pour les maladies complexes grâce à son accès à des équipements techniques modernes tels que la tomodensitométrie peropératoire (tomographie par ordinateur) et la neuroradiologie interventionnelle. La clinique a été également la première en France à réaliser des hystérectomies (ablation de l'utérus) en ambulatoire. Les principales activités de la clinique Capio Saint Jean Languedoc sont l'endoscopie digestive, l'urologie, la chirurgie gynécologique, la chirurgie digestive, la proctologie, l'ophtalmologie, l'ORL (Oto-rhino-laryngologie), l'orthopédie, la gynécologie et la médecine (gastro-entérologie et pneumologie). La clinique dispose également d'un centre de procréation médicalement assistée (PMA) (laboratoire de biologie, banque de sperme, don d'ovules et préservation de la fertilité). La clinique a une part plus élevée d'activités de chirurgie ambulatoire par rapport à la moyenne nationale et une proportion importante d'activités innovantes. Les principales activités de la Polyclinique Capio du Parc sont l'endoscopie digestive, l'ORL (Oto-rhino-laryngologie), la stomatologie, la cardiologie interventionnelle, l'ophtalmologie, l'orthopédie, la chirurgie du rachis, la chirurgie viscérale, un centre de gestion de la douleur et la pneumologie. La clinique Capio Beaupuy est une unité de psychiatrie reconnue pour la qualité de ses soins par l'ARS, les autorités nationales de psychiatrie et l'hôpital public. À Toulouse, la concurrence entre les hôpitaux publics et les autres prestataires de soins privés est très forte. Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie En ce qui concerne la médecine moderne et la récupération rapide après chirurgie, six équipes dans les cliniques de Capio dans la région ont obtenu le label RRAC. La clinique Capio des Cèdres a par ailleurs organisé son offre de soins autour de centres spécialisés dans le traitement de l'obésité, la gestion des maladies périnéales, les plaies chroniques et la pathologie de la colonne vertébrale. Ces centres assurent une couverture des soins en ambulatoire. Lors de ces séjours, les médecins offrent une évaluation multidisciplinaire et des soins appropriés et fournissent les bonnes EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 informations aux patients avant et après la chirurgie. La mise en œuvre de la récupération rapide après chirurgie est ainsi facilitée, et les durées de séjour sont plus courtes. La Polyclinique Capio du Parc et la clinique Capio Saint Jean Languedoc seront regroupées et transféreront leurs activités dans un établissement flambant neuf axé sur des centres d'excellence avec une activité de chirurgie ambulatoire élevée à travers des flux de patients spécifiques, favorisant le transfert vers les soins ambulatoires et la consolidation dans la région de Toulouse. La construction de la nouvelle clinique Capio Croix du Sud a démarré fin 2015 et devrait s'achever en 2018. La clinique Capio de Beaupuy offre au patient un niveau d'informations important afin de l'impliquer dans son traitement. Le traitement est structuré autour d'entretiens infirmier(ère)s, d'un atelier de bienvenue, des contrats et des projets de soins personnalisés, des ateliers thérapeutiques et la coordination nécessaire à l'autorisation de sortie du patient. Stratégie du réseau en étoile La clinique Capio de Beaupuy, en coopération avec l'unité de psychiatrie de la clinique Capio des Cèdres, a développé un réseau avec l'hôpital public à Toulouse pour gérer les cas d'urgence avec des médecins généralistes, mais aussi pour fournir des soins psychiatriques à domicile. Cette structure a été initiée avec succès en 2015. Médecine générale Centre de soins primaires Clinique spécialisée Unité principale Capio Soins à domicile Hôpital de jour SSR Exemple d’un réseau en étoile. Étroite collaboration avec les autres structures Capio ou d'autres prestataires privés ou publics de la région. 51 Capio France – L'année 2015 a été une année charnière pour la Région Rhônes-Alpes. Pour relever les défis auxquels nous sommes confrontés sur notre marché, nous avons accéléré le rythme de mise en œuvre de la médecine moderne et du modèle Capio. En 2016, suite à la finalisation de nos accords avec la Mutualité, nous débuterons la construction du Médipôle. Pierre-Yves Guiavarch, directeur régional Région Rhône Alpes Aperçu régional Capio gère quatre cliniques dans la région de Lyon : la clinique Capio de la Sauvegarde, la clinique Capio du Tonkin, la polyclinique Capio du Beaujolais et le centre Capio Bayard. La clinique Capio de la Sauvegarde a un rôle de service public dans l'ouest de Lyon (le service des urgences accueille près de 17 500 patients chaque année) et est reconnue pour l'excellence de toutes les interventions chirurgicales réalisées par ses équipes médicales et paramédicales. La clinique Capio de la Sauvegarde exerce ses activités principales dans les domaines suivants : une couverture cardiovasculaire globale, une unité d'oncologie pluridisciplinaire et diversifiée, une unité spécialisée dans l'appareil digestif et endocrinien reconnue comme étant un centre spécialisé dans le traitement de l'obésité (C.S.O.) par le Ministère de la santé et une unité de chirurgie orthopédique spécialisée dans la pathologie de l'arthrose et des sports. D'autres activités comprennent l'urologie, la gynécologie, la chirurgie viscérale, la chirurgie thoracique, la chirurgie rachidienne, la stomatologie et l'oto-rhino-laryngologie (ORL). L'unité d'urgence dispose d'un accès 24 heures sur 24. La clinique Capio du Tonkin est considérée comme étant une clinique offrant une gamme complète de soins à Villeurbanne. Toutes les activités avec des durées de séjour courtes, à l'exception de la pédiatrie, sont présentes dans la clinique : un service d'urgences, la médecine, la chirurgie, la chirurgie du cancer, la chirurgie cardiaque, la neurochirurgie, la dialyse, la réanimation, les soins continus, la chimiothérapie et un centre de prélèvements d'organes et de tissus. De plus, la clinique a été autorisée à accueillir les futurs médecins (internes) depuis plus de 20 ans. Les principales activités sont regroupées dans une couverture cardiovasculaire complète, la chirurgie lourde et le fort développement de la chirurgie ambulatoire, la robotique, l'offre de soins de dialyse diversifiée et un service de réanimation polyvalent ouvert aux patients provenant d'autres hôpitaux. La clinique Capio du Tonkin est le seul établissement privé dans la région, titulaire d'une autorisation pour la neurochirurgie et également pour le prélèvements d'organes et de tissus. Les principales activités de la Polyclinique Capio du Beaujolais sont la chirurgie artérielle et endovasculaire, la chirurgie digestive, Clinique Capio de la Sauvegarde à Lyon. 52 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France endocrinienne et thoracique, la chirurgie de l'obésité, la gynécologie, l'orthopédie,la chirurgie esthétique et plastique, la chirurgie rachidienne, l'urologie, l'andrologie, la gastro-entérologie, l'ophtalmologie, l'ORL, la chirurgie maxillo-faciale, la chirurgie obstétrique et la chirurgie de la main. Le centre Capio Bayard est spécialisé dans le SSR pour les patients atteints de maladies cardiovasculaires, neurologiques, pneumologiques et orthopédiques. Des programmes innovants spécifiques ont été développés pour les patients atteints de maladies chroniques telle que l'obésité, le cancer du sein, ainsi que des SSR intensifs pour les patients souffrant de la maladie de Parkinson. Il s'agit d'un nouveau centre offrant des conditions d'accueil confortables et de qualité et des équipements techniques efficaces. Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois des hôpitaux publics et d'autres prestataires de soins privés. L'équipe chirurgicale digestive à la clinique Capio de la Sauvegarde a réalisé la première colectomie en ambulatoire, une première mondiale et a obtenu le label Capio RRAC. La clinique a également été la première en France à opérer une hernie discale lombaire en ambulatoire. En ce qui concerne la mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide, des plans d'action ont été lancés, analysés et suivis. Les équipes médicales se consacrent à la réalisation des objectifs chaque année. Ces efforts ont été couronnés de succès, en particulier pour l'équipe orthopédique, qui a réalisé en septembre 2015 la première arthroplastie totale de la hanche de la région en ambulatoire. D'autres équipes (urologie, viscérale et orthopédie) obtiennent des améliorations continues grâce au transfert vers l'ambulatoire, sur la base de protocoles de la récupération rapide après chirurgie. Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie Toutes les cliniques sont fortement axées sur la médecine moderne et la récupération rapide après chirurgie en développant des méthodes de traitement et de parcours des patients. Le taux de chirurgie ambulatoire a continué de s'améliorer dans la région courant 2015. En 2010, Capio a lancé un programme important d'extension et de rénovation afin de faire évoluer la clinique Capio de la Sauvegarde vers la médecine moderne et la récupération rapide, grâce à un bâtiment moderne, confortable et adapté aux besoins et aux attentes des patients. Le nouveau bâtiment, qui double la taille de la clinique, a été ouvert en septembre 2012. Il répond aux nouvelles exigences en termes de qualité et intègre une plate-forme technique améliorée. Les travaux de conformité et de rénovation de l'ancien bâtiment ont commencé en novembre 2015 et devraient être terminés en juin 2017. Ce projet permettra d'accroître la capacité des soins en ambulatoire et réduira la capacité des patients en hospitalisation complète de plus de 30 %. La réduction de la capacité des patients en hospitalisation complète est portée par la réduction de la DMS et un transfert plus rapide vers les traitements en ambulatoire. La nouvelle entité assurera une meilleure prestation de soins, permettant à la clinique de répondre encore mieux aux besoins des patients, et renforcera sa position importante dans la prestation de soins au niveau régional. Le projet ne se résume pas aux travaux d'architecture, car il soutient le développement de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie, en se basant sur les compétences élevées des médecins et une organisation innovante pour prendre soin des patients. La réduction de la DMS correspond ainsi à de bonnes pratiques médicales et est encouragée par une organisation innovante et des parcours des patients efficients. Le développement de la chirurgie ambulatoire est de plus en plus reconnu comme offrant la meilleure qualité pour le patient, la clinique est ainsi bien positionnée dans la région pour répondre aux nouvelles demandes et attentes des patients. Stratégie du réseau en étoile La clinique Capio du Tonkin est impliquée dans un projet qui intègrera à terme six cliniques, dont quatre appartenant à la Mutualité Française, dans un seul bâtiment. Ce projet est appelé Médipôle Lyon-Villeurbanne et est le seul projet de ce type en France. Les cliniques appartenant à la Mutualité Française (Resamut) sont la clinique Mutualiste de Lyon, la clinique du Grand Large, la clinique de l'Union et le centre SSR Les Ormes. Les cliniques Capio concernées sont la clinique Capio du Tonkin et le centre Capio Bayard spécialisé dans les SSR. Le projet prévoit la restructuration complète de l'offre de soins dans le Nord-Est de Lyon, pour laquelle les partenaires ont défini une répartition des spécialités médicales et chirurgicales, afin de proposer une offre de soins complète en MCO (Médecine Chirurgie Obstétrique) et en SSR dans un seul site. La construction du nouveau bâtiment a démarré durant l'été 2015 et le Médipôle devrait ouvrir fin 2018. La clinique Capio Tonkin développe actuellement le réseau en étoile en coopération avec l'équipe de la clinique du Grand Large, en mettant en place trois centres de consultation dans l'Est de Lyon : le premier à côté du Médipôle, le second près du Stade des Lumières, et enfin, dans la zone actuelle de la clinique Capio Tonkin. Conformément à la stratégie de réseau en étoile de Capio, la Polyclinique Capio du Beaujolais a ouvert un deuxième centre de consultation à Tarare, une ville située à 45 km de la clinique. Ce centre de consultation multidisciplinaire (sept spécialistes y donnent des consultations régulières) permet aux patients de bénéficier d'une consultation pré et post-opératoire sans avoir à se rendre à la clinique principale. En créant ce réseau en étoile, le but est de développer les activités de la clinique en optimisant son attractivité. Des projets de rénovation sont en cours, afin d'améliorer les flux de patients et améliorer l'environnement général. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 53 Capio France – 2015, l'année du sprint final après un long marathon avec l'ouverture du centre de cardiologie et de la toute nouvelle clinique Belharra, et la base de l'unité gériatrique de courte durée à la clinique Aguilera. Nicolas Bobet, directeur régional Région Aquitaine Aperçu régional Dans la région Aquitaine, Capio est le principal prestataire de soins du secteur privé. En août 2015, l'événement le plus important a été l'ouverture de la Clinique Capio Belharra, qui regroupe trois anciennes cliniques Capio réparties auparavant sur des sites différents (St Etienne, Paulmy et Lafourcade). Pour toutes les spécialités comparables représentées à la clinique Capio Belharra, selon les estimations de Capio, la clinique compte environ 55 % de parts de marché dans la région, contre 25 % pour les hôpitaux publics. Les principales activités incluent la médecine, la chirurgie (digestive, orthopédique, urologique, thoracique, vasculaire, gynécologique, oto-rhino-laryngologique (ORL), stomatologique, ophtalmologique, obstétrique, oncologique, la procréation médicalement assistée (PMA)), et la médecine d'urgence. La clinique Capio Belharra a également obtenu les autorisations requises pour pouvoir utiliser l'imagerie médicale, détenues par les radiologues. C'est la première clinique qui dès le départ a été conçue selon le concept de la médecine moderne au sein de Capio, en se concentrant sur des flux de patients hautement efficaces et une meilleure expérience des patients. Ces flux de patients modernes ont été créés dans un environnement lumineux et spacieux, améliorant l'expérience agréable du patient tout en soutenant des parcours de patients efficaces. La conception soutient également un flux de travail moderne pour le personnel médical et permet une grande efficacité du personnel dans la planification et le travail des soins. La clinique Capio Aguiléra est située à Biarritz et ses principales activités sont la médecine (gastroentérologie, pneumologie et gériatrie), l'oncologie et les services d'urgence (le service d'urgence privé le plus important de la région Aquitaine). Les principales activités du GCS Centre de Cardiologie du Pays Basque incluent la médecine et la cardiologie interventionnelle. 98 % des activités de cardiologie sont réalisées par le Centre de Cardiologie de la région Aquitaine. Une quatrième clinique est située à Dax, la clinique Capio Jean Le Bon, qui propose une offre de soins dans les Landes. Ces activités principales comprennent la chirurgie (ophtalmologie, gastro-entéro­ logie, stomatologie, ORL, varices, chirurgie plastique) et la médecine. Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois du secteur public et de prestataires de soins privés. Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie Quatre équipes médicales de la Clinique Capio Belharra ont obtenu le label RRAC en 2015, ce qui démontre la transition en douceur vers la nouvelle structure. Le label RRAC a été décerné en gynécologie (pour l'hystérectomie et la césarienne), en urologie pour la résection transurétrale de la prostate (RTUP) et la résection transurétrale de la vessie (RTUV), en orthopédie pour l'arthroplastie totale de la hanche et en chirurgie rachidienne (pour l'opération d'une hernie discale lombaire en ambulatoire). Une équipe de la clinique Capio Aguiléra a obtenu le label RRAC en 2015 pour la chirurgie de l'hallux valgus. La clinique Capio Aguiléra est également reconnue pour l'organisation de son activité ambulatoire et la chirurgie ambulatoire innovante. L'ancienne clinique Capio Paulmy a été la première en France à réaliser une arthroplastie totale de la hanche en ambulatoire. En 2015, la clinique Capio Aguiléra a ouvert une activité de soins aigüs gériatriques de court séjour (récupération rapide après médecine) qui a été créée en recrutant des médecins salariés ayant une expérience professionnelle de la gériatrie. L'augmentation de la part de la chirurgie ambulatoire combinée à des DMS réduites ont permis de libérer des capacités en lits pouvant être utilisées pour les patients gériatriques. L'utilisation de protocoles inspirés de Capio en Suède (protocoles de récupération rapide en gériatrie) permet une autorisation de sortie anticipée et des séjours plus courts pour le patient gériatrique. Stratégie du réseau en étoile 2015 a également été marquée par l'ouverture du GCS Centre de Cardiologie du Pays Basque en février. Il s'agit d'un établissement privé, situé à l'intérieur de l'hôpital public de Bayonne, qui centralise toute la cardiologie interventionnelle et médicale (publique et privée). Cette unité est privée, détenue majoritairement et gérée par Capio. La réalisation de ce projet est le fruit d'une coopération avec les institutions sanitaires de la région Aquitaine. Elle deviendra une unité pour la médecine moderne, la récupération rapide et le développement des soins ambulatoires. Le centre de cardiologie du Pays Basque préfigure ce que pourraient être les collaborations public/privé, permettant l'allocation optimale des ressources d'assurance maladie grâce à la qualité et l'efficience des soins offerts aux patients. Cette collaboration marque un tournant et démontre une véritable coopération entre les secteurs de la santé privé et public. Clinique Capio Belharra à Bayonne. 54 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France – La région Île de France reflète la stratégie du réseau en étoile de Capio basée sur un projet médical construit autour d'une clinique à spécialisations multiples et deux cliniques satellites dédiées entièrement à la chirurgie ambulatoire. Frédéric Pecqueux, directeur de pôle Région Île de France Aperçu régional La présence de Capio dans la région Île de France comprend trois cliniques. La clinique Capio Claude Bernard (Ermont) propose les principales activités de la chirurgie, la médecine, l'obstétrique, la dialyse, la chimiothérapie, la cancérologie, les services d'urgence, l'imagerie médicale, les procédures chirurgicales robotisées et de laboratoire. La clinique Capio de Domont est dédiée à la chirurgie ambulatoire et c'est la première clinique en France exclusivement dédiée à l'ambulatoire. La clinique comprend des spécialités telles que l'endoscopie, l'urologie, l'ophtalmologie, la gynécologie et l'orthopédie. La clinique Capio du Parisis (Cormeilles) propose les principales activités de chirurgie, de médecine, de dialyse et de procréation médicalement assistée (PMA). L'objectif est de transformer également la clinique Capio Parisis en un centre de chirurgie ambulatoire. Ensemble, ces trois cliniques sont des éléments essentiels de la stratégie du réseau en étoile de Capio dans la région. Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois du secteur public et de plusieurs prestataires de soins privés. Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie La clinique Capio Claude Bernard a obtenu le label RRAC Capio (récupération rapide après chirurgie) pour l'intervention chirurgicale du ligament croisé antérieur (LCA) en 2014. La clinique Capio de Domont est un centre d'excellence de chirurgie ambulatoire, notamment pour la chirurgie orthopédique complexe. Plus de 30 % des arthroplasties totales de la hanche sont effectuées en ambulatoire, ce qui est de loin un record national. Les équipes orthopédiques de la clinique Capio de Domont pratiquent également à la clinique Capio Claude Bernard. Elles ont obtenu le label RRAC Capio pour l'arthroplastie totale du genou et l'intervention chirurgicale du ligament croisé antérieur (LCA). Puisque c'est un centre entièrement dédié à l'ambulatoire, la clinique Capio de Domont est en tête de l'indice national des soins ambulatoires et affiche des résultats très élevés pour la chirurgie ambulatoire innovante. D'ici la fin de l'année, les activités de la clinique seront transférées dans un bâtiment flambant neuf, lui permettant de renforcer encore sa position même en tant que centre ambulatoire, ce qui est unique dans le paysage actuel du système de soins en France. Stratégie du réseau en étoile En 2015, selon la stratégie du réseau en étoile, le service de maternité de la clinique Capio du Parisis a été transféré à la clinique Capio Claude Bernard. Les locaux de Capio Claude Bernard vont être rénovés afin d'accueillir des activités de procréation médicalement assistée (PMA) de la clinique Capio du Parisis, en 2016. Une nouvelle extension sera également construite à la clinique Capio Claude Bernard afin d'accueillir des activités de dialyse lourde provenant de la clinique Capio du Parisis, en raison d'une nouvelle autorisation octroyée à la clinique pour la dialyse. Grâce au soutien des médecins de la clinique Capio Claude Bernard, la clinique Capio du Parisis se transforme actuellement en centre ambulatoire, et positionne ainsi son offre de soins dans la structure du réseau en étoile. La construction de la clinique Capio Bois Rochefort débutera en 2016. La clinique, entièrement dédiée à la chirurgie ambulatoire, fonctionnera en étroite collaboration avec la clinique Capio Claude Bernard et la clinique Capio de Domont, renforçant les activités du réseau en étoile. Les cliniques Capio dans la région Île de France sont soutenues par l'ARS (Agence régionale de santé) pour promouvoir le développement de la chirurgie ambulatoire à la clinique Capio de Domont et à la clinique Capio Claude Bernard. La stratégie du réseau en étoile commence à prendre forme en Île de France et constitue une offre de soins étendue et moderne pour ses patients de la région parisienne en pleine croissance. Nouvelle extension à la clinique Capio Claude Bernard, Ermont. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 55 Capio France – Le développement de la récupération rapide après chirurgie et de la chirurgie ambulatoire, ainsi qu'un hôpital de jour pour les Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) apportent une nouvelle dynamique dans nos cliniques. Valérie Fakhoury, directrice régionale Région Est Aperçu régional Capio gère trois cliniques dans la région : La clinique Capio Saint Vincent, la clinique Capio Saint Pierre et la clinique Capio Sainte Odile. La clinique Capio Saint Vincent occupe une place centrale dans la région, avec 15 % de la totalité des opérations chirurgicales réalisées. Les principales activités sont l'orthopédie, l'urologie, la chirurgie digestive, la chirurgie vasculaire, la gastro-entérologie (endoscopie), la cardiologie, l'ophtalmologie et l'oto-rhino-laryngologie (ORL). La clinique Capio Saint Pierre est un centre de SSR (Soins de Suite et de Réadaptation) spécialisé dans les soins aux personnes âgées. La clinique a fait l'objet d'une extension en 2015 pour atteindre une taille critique (70 lits installés) et pour accueillir davantage de patients. Elle est très bien placée dans son bassin sanitaire. La clinique Capio Saint Vincent accueille les patients lourds équivalents à des patients gériatriques. Le développement des activités de Soins de Suite et de Réadaptation en hôpital de jour, qui participent au réseau en étoile, sont le traitement suite au cancer du sein, avec une activité physique adaptée et deux programmes pour la prévention de l'obésité. La clinique Capio Sainte Odile est spécialisée dans l'orthopédie, l'urologie, la chirurgie vasculaire, l'ophtalmologie, l'ORL, la stomatologie et la gastro-entérologie. La clinique est fortement impliquée dans la chirurgie ambulatoire et se classe à 98 % dans le palmarès national de la chirurgie ambulatoire novatrice par rapport à la moyenne nationale. Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois d'un hôpital public et d'un prestataire de soins privé. première arthroplastie totale du genou en ambulatoire en France. Il s'agissait d'un point de départ important pour les activités de Capio en termes de médecine moderne et de récupération rapide pour l'orthopédie, ce qui a poussé Capio à se focaliser sur le développement des méthodes chirurgicales dans les cliniques françaises. Aujourd'hui, plus de 50 % des procédures d'arthroplastie totale du genou sont réalisées en ambulatoire, un résultat inégalé dans le reste de la France. La clinique Capio Sainte Odile a un taux élevé d'ambulatoire innovant. La chirurgie ambulatoire se développe via le projet de rénovation d'une unité (31 places, environ 75 patients/jour) avec le soutien de l'ARS, car la clinique a été choisie comme pilote pour ce type de projet dans la région. En ce qui concerne la médecine moderne, les équipes de la clinique Capio Saint Vincent ont obtenu le label Capio RRAC pour l'arthroplastie totale du genou, l'arthroplastie totale de la hanche et l'intervention chirurgicale du ligament croisé antérieur (LCA), grâce à l'harmonisation des pratiques entre huit chirurgiens orthopédistes. Le développement en cours dans le domaine de la récupération rapide après chirurgie porte sur l'intervention sur l'épaule par arthro­ scopie. L'arthrodèse avec un séjour de 24 heures ainsi qu'une inter­ vention en ambulatoire fait l'objet actuellement d'essais cliniques. D'autres domaines incluent l'anévrisme aortique, le trépied fémoral et la bifurcation carotidienne ; la chirurgie digestive : l'obésité, la mastectomie, les ablations du côlon, la chirurgie du côlon et l'urologie : la résection transurétrale de la prostate (RTUP) et les prostatectomies (chirurgie robotique). Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie La clinique Capio Sainte Odile est l'une des pionnières de la récupération rapide. En 2012, la clinique Capio Sainte Odile a réalisé la Stratégie du réseau en étoile La clinique Capio Saint Vincent a adopté la stratégie du réseau en étoile pour créer un parcours des soins intégré pour les patients, avec notamment la chirurgie, la médecine et le SSR, puisque l'unité de SSR est maintenant entièrement intégrée à la clinique. Basées sur le savoir-faire des SSR, des activités telles que l'évaluation gériatrique et onco-géritriaque ainsi que l'évaluation nutritionnelle, ont été développées en 2015, liées à la préparation du patient pour l'intervention (afin d'accélérer la mise en œuvre de la récupération rapide après chirurgie) et répondre aux attentes spécifiées par l'INCa (Institut National de Cancérologie) en matière de cancérologie. Ces évaluations peuvent également intervenir dans le parcours des SSR en ambulatoire. Elles peuvent être développées dans le réseau en étoile, en particulier en ce qui concerne les futurs partenariats avec d'autres structures dans la région. Le développement des activités de Soins de Suite et de Réadaptation en ambulatoire, comprises dans le réseau en étoile sont les traitements suite à un cancer du sein, avec une activité physique adaptée, la prévention des chutes et la prévention de l'obésité. En outre, la coopération avec l'unité locale de soins à domicile est sujette à des développements, afin de soutenir la fin de la prise en charge des patients et le suivi après la sortie de la clinique. Clinique Capio Sainte Odile, Haguenau. 56 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France – Mobilisée et renforcée par la fusion prévue des deux cliniques en 2018, La Rochelle ouvre de nouvelles perspectives de développement grâce à l'ouverture des unités de soins sans rendez-vous et la nouvelle autorisation obtenue pour les SSR. Olivier Le Borgne, directeur de pôle La région de La Rochelle Aperçu régional Capio est le seul prestataire de soins privé dans la région de La Rochelle et gère deux cliniques : Clinique Capio du Mail et clinique Capio de l'Atlantique. La clinique Capio du Mail est spécialisée dans la chirurgie, l'obstétrique et les soins intensifs et a mis en place un accueil des patients non programmés, afin d'augmenter l'accessibilité aux soins. La clinique Capio de l'Atlantique est spécialisée dans les urgences de la main, une activité de chirurgie ambulatoire importante avec des flux courts et une organisation dédiée. Les cliniques doivent faire face à la concurrence d'autres ­hôpitaux publics. Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie L'équipe orthopédique de la clinique Capio du Mail a obtenu le label Capio RRAC pour l'arthroplastie totale du genou et l'arthroplastie totale de la hanche en 2015. La Clinique de l'Atlantique a développé un parcours du patient selon le concept de la médecine moderne tel qu'un parcours rapide pour traiter les varices. En ce qui concerne les volumes de la chirurgie ambulatoire au niveau national, la clinique Capio de l'Atlantique se situe nettement au-dessus du taux national de la chirurgie ambulatoire, ce qui est démontré par ailleurs dans les données HospiDiag publiées par l'ANAP (Agence nationale d’appui à la performance) et l'ATIH (Agence technique de l’information sur l’hospitalisation). Les deux cliniques de Capio dans la région Poitou-Charentes ont reçu un soutien de la part de l'ARS pour mettre en œuvre le nouvel outil PRM (Patient Relationship Management). Cela renforcera le développement des soins ambulatoires dans ces cliniques grâce à de nouvelles façons de communiquer avec le patient avant et après la chirurgie. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Un projet de regroupement est prévu à La Rochelle au sein du programme d'investissement pour la médecine moderne. L'octroi du permis de construire devrait aboutir au premier semestre 2016. Ce projet soutiendra le développement de la chirurgie ambulatoire et fournira un environnement médical de haut niveau, tout en améliorant l'efficacité des flux de patients et en réduisant les coûts. Stratégie du réseau en étoile En ce qui concerne la stratégie du réseau en étoile, la clinique Capio de l'Atlantique met en place un accueil médical polyvalent dans le cadre duquel les patients peuvent se présenter sans rendez-vous. Les horaires de l'accueil sont de 08h00 à 20h00, afin d'augmenter l'accessibilité des patients. Les autres activités incluent des améliorations de la qualité dans la chirurgie bariatrique grâce à un nouveau programme d'éducation thérapeutique lancé en octobre 2015, et à une nouvelle autorisation obtenue en SSR. L'autorisation, obtenue en octobre 2015, est dédiée au traitement des maladies musculo-squelettiques, tant en ambulatoire qu'en hospitalisation complète, ce qui permet une sortie anticipée des patients qui, pour des raisons médicales ou sociales, ne peuvent pas rentrer chez eux directement. En 2015, la clinique Capio du Mail a ouvert un accueil similaire pour les traumatismes de la main. Il s'agit clairement d'une porte d'entrée pour de nouveaux patients. Des réunions spécifiques sont organisées afin de renforcer notre coopération avec des sagesfemmes indépendantes et donner par conséquent une nouvelle dynamique aux activités de maternité de la clinique Capio du Mail. 57 Capio France – La fusion réussie de deux cliniques dans un établissement tout neuf à Orange, permet une spécialisation plus poussée. Nous sommes maintenant prêts à intégrer de nouvelles activités et de nouvelles cliniques pour accélérer notre croissance. Sofien Khachremi, directeur de pôle Région Provence Alpes Côte d'Azur Aperçu régional Les cliniques Capio en région PACA sont : La clinique Capio Fontvert Avignon Nord et la clinique Capio d'Orange. La forte culture des soins ambulatoires dans ces cliniques a participé à l'augmentation de la part de l'ambulatoire, la plus élevée parmi les cliniques Capio en France. La clinique Capio Fontvert présente un taux élevé de chirurgie ambulatoire et est le seule clinique de la région équipée de la gamme complète d'équipements d'imagerie médicale à offrir des services de radiologie. La clinique Capio Fontvert est organisée pour des services hautement spécialisés : le SOS Mains et l'institut de l'épaule. La clinique est également le premier centre à proposer la chirurgie du pied et des activités à fort volume, telles que la chirurgie de la main, l'ophtalmologie et l'endoscopie, ayant développé dans la clinique, des parcours de patients efficients et sûrs. La clinique Capio d'Orange a été créée après la fusion en 2015 de la clinique Capio du Parc et de la clinique Capio de Provence. La fusion des deux cliniques a créé une taille critique afin d'améliorer ses efforts en matière de médecine moderne et des synergies de coûts. Les principales activités de la clinique sont l'orthopédie, la chirurgie digestive, l'urologie, la chirurgie bariatrique, l'ophtalmo­ logie et l'oto-rhino-laryngologie (ORL). Un parcours du patient spécifique a été développé pour la chirurgie bariatrique. Les cliniques doivent faire face à la concurrence à la fois d'un hôpital public et de plusieurs prestataires de soins privés. Médecine moderne et récupération rapide après chirurgie La mise en œuvre de la récupération rapide après chirurgie à la clinique Capio Fontvert est particulièrement visible en orthopédie, dans l'arthroplastie totale du genou et l'arthroplastie totale de la hanche avec une diminution du nombre de jours-lits de 27 % en 2015. La première prothèse d'épaule réalisée en chirurgie ambulatoire en France a eu lieu à la clinique. La clinique a également mis en place une « école du patient » avec une forte focalisation sur les informations dispensées aux patients. La clinique Capio d'Orange bénéficie d'une plate-forme technique flambant neuve et d'un bâtiment conçu pour la médecine moderne et pour la chirurgie ambulatoire. La clinique est clairement orientée vers la récupération rapide après chirurgie et a été la première clinique à réaliser des arthroplasties totale de la hanche et du genou en ambulatoire dans la région du Vaucluse. En outre, des urologues de la clinique Capio d'orange ont formé la première équipe au sein de Capio France à mettre en œuvre des protocoles de récupération rapide en urologie, après un partage des connaissances avec des collègues de Capio Suède. Stratégie du réseau en étoile La stratégie du réseau en étoile permet de développer la coopération entre les deux cliniques, situées à 30 km l'une de l'autre, surtout pour la médecine et la gastro-entérologie. Clinique Capio d'Orange à Orange, Provence. 58 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio France Poursuite des bons résultats de la médecine moderne et de la récupération rapide après chirurgie En 2010, Capio France a mis en œuvre un travail de qualité systématique conforme au modèle Capio. Le but était d'améliorer la récupération des patients après les interventions chirurgicales. Un plan qualité a été créé sur la base de preuves médicales publiées, mais également de facteurs tels que l'information et la formation des patients et de leurs proches. L'ensemble du plan est composé de 45 paramètres environ tout au long du parcours du patient, couvrant les techniques cliniques et les processus organisationnels avant l'admission jusqu'au suivi post-opératoire après la sortie du patient. Préparer le patient, donner une vision complète du traitement et de la phase postopératoire au patient est très important. Tout aussi importante est la mise en œuvre des techniques de médecine moderne pour prévenir toute réaction indésirable au traumatisme chirurgical, comme l'inflammation douloureuse, etc. Les résultats des travaux stratégiques sur la qualité montrent un fort développement cinq ans après le démarrage. Les mesures des résultats cliniques déclarés sont utilisées pour évaluer la récupération après chirurgie. Cela peut se mesurer également dans la durée moyenne de séjour (DMS), pour les patients après une intervention spécifique. Pour certaines interventions, telles que l'arthroplastie totale du genou, la durée moyenne de séjour est passée de 6,8 jours à 3 jours en 2015 à la clinique Capio Sainte Odile. Parallèlement, le nombre d'interventions chirurgicales réalisées en chirurgie ambulatoire est passé de 0 % en 2010 à 29,8 % en 2015. Label RRAC Capio RRAC désigne la Récupération rapide après chirurgie en français. Le label RRAC repose sur le plan qualité et la façon dont il est mis en œuvre. Le label RRAC présente une vision globale, puisque des paramètres tels que le traitement bienveillant et une bonne information sont considérés comme étant aussi importants que des paramètres médicaux. L'équipe médicale autour du patient est responsable de la mise en œuvre du plan qualité, tandis que la direction assure le suivi du plan qui fait partie intégrante du processus budgétaire. Chaque paramètre du plan est évalué comme n'étant pas encore mis en œuvre, partiellement ou totalement mis en œuvre et de nouveaux objectifs sont ensuite fixés pour l'année à venir. L'étendue de la mise en œuvre peut être présentée sous la forme d'un pourcentage d'une mise en œuvre complète. Les équipes et non la clinique sont récompensées par l'obtention d'un label Capio RRAC lorsqu'elles réalisent 80 pour cent de la mise en œuvre complète du plan qualité. Clinique Capio Sainte Odile, Haguenau Depuis 2010, 29 équipes en France ont reçu le label RRAC. La première équipe à recevoir le label a été l'équipe orthopédique de la clinique Capio Sainte Odile à Haguenau pour leur plan qualité sur l'arthroplastie totale du genou. Le résultat pour les patients s'est considérablement amélioré dans le temps, comme l'illustre la figure ci-dessous. Leur plan qualité a été élaboré en 2011 et l'équipe a reçu le label RRAC en 2012. Depuis lors, les protocoles ont été ­affinés et la qualité continue encore de s'améliorer. Résultats des améliorations pour l'arthroplastie totale du genou, (DMS), clinique Capio Sainte Odile Jours % 8 30 25 6 20 4 15 10 2 5 0 2010 2011 2012 2013 DMS en jours 2014 2015 0 % en ambulatoire A la clinique Capio Sainte Odile, la durée moyenne de séjour après une arthroplastie totale du genou est passée de 6,8 jours en 2010 à 3 jours en 2015. Parallèlement, le nombre d'interventions chirurgicales réalisées en chirurgie ambulatoire est passé de 0 % en 2010 à 29,8 % en 2015. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 59 Capio France travaillé individuellement depuis de nombreuses années, qu'ils soient médecins ou infirmières. Lorsque les médecins et les anesthésistes sont des professionnels libéraux, nous ne pouvons pas demander un changement de comportement, seulement chercher à les convaincre que c'est la bonne façon de travailler avec la médecine moderne. Nous faisons cela en leur montrant les données. En fonction de leur état d'esprit, nous leur montrons des données objectives, le quoi, ou des données subjectives, le comment. Entretien avec François Demesmay, Directeur Médical Adjoint, Capio. Comment sont formées les équipes et comment sont distribués les rôles pour le travail sur la qualité ? – Deux équipes sont impliquées dans le processus ; l'équipe médicale soigne le patient et enregistre les données. L'autre équipe compile et évalue les données au niveau du groupe. L'équipe médicale est composée de 5 à 20 personnes en fonction du domaine de spécialisation. L'équipe est multidisciplinaire et les membres sont des médecins, des infirmières, des chirurgiens, des anesthésistes et des kinésithérapeutes. Ces équipes travaillent en étroite coopération. Dans chaque clinique, on trouve un soutien et expert local, appelé référent qui coordonne chaque équipe. Le référent réunit les équipes régulièrement pour mesurer le travail quotidien et ce qui peut être amélioré à l'avenir. Il existe un réseau pour tous les référents locaux couvrant chaque domaine de spécialisation. Ils travaillent en étroite collaboration et se rencontrent aussi souvent que possible. Ils reçoivent une formation et un soutien de la part d'autres fonctions support. Comment cette façon de travailler est-elle perçue par les employés ? – Ils l'apprécient énormément. Les équipes sélectionnées ont un état d'esprit positif et elles aiment travailler selon le protocole et le développement continu, en d'autres mots la médecine moderne ! Au début, c'était un véritable défi parce qu'elles voulaient toutes travailler comme elles l'avaient toujours fait. Maintenant, travailler selon des protocoles est très bien accueilli et aussi, le niveau de qualité généré par cette façon de travailler est très apprécié. Les patients sont très satisfaits et les employés sont fiers de leur travail. Y a-t-il un élément spécifique du processus de travail qui a été plus difficile à adopter pour les équipes ? Des défis spécifiques ? – Techniquement, il n'y a pas eu de problème. Les défis étaient et sont encore d'ordre psychologique. Il y a toujours ceux qui ne sont pas favorables à de nouvelles façons de travailler. Ils peuvent avoir 60 Efforcez-vous d'une certaine façon à perfectionner le processus ? – C'est un processus continu. Notre plan qualité est composé de 45 paramètres environ que chaque équipe doit mettre en œuvre. Lorsqu'un progrès scientifique dans le domaine est présenté, de nouveaux paramètres sont ajoutés au plan qualité. L'ajout de nouveaux paramètres est précédé d'une discussion avec les référents. Le plan qualité est mis à jour régulièrement, mais pas trop souvent. Chaque version doit être mise en œuvre avant la mise à jour et il est important de trouver la bonne fréquence. Le plan est utilisé comme boussole pour faire progresser le développement et est considérée comme une transposition du modèle Capio. Il est également utilisé comme outil de travail chaque semaine pour aider les équipes à établir des priorités dans les plans d'actions. Comment travaillez-vous sur la diffusion des résultats et le fonctionnement entre les cliniques ? – Nous travaillons sur la diffusion des résultats à la fois en interne, au sein de la clinique, mais aussi à l'échelle nationale au sein de Capio. Nous essayons de nous réunir aussi souvent que possible afin de comparer les résultats. Ces réunions sont réellement une source d'inspiration et profitent à l'ensemble de l'organisation. Nous utilisons également les résultats lors du recrutement. Beaucoup de jeunes professionnels de santé sont attirés par ce type de méthode de travail. Nous travaillons avec la médecine moderne ! Cela est assez inhabituel dans le marché du travail de la santé aujourd'hui. Ainsi, nous utilisons notre avantage comme un outil de communication. Nous avons également fait l'objet d 'une attention externe accrue pour notre travail. Dans le rapport annuel de la Caisse Nationale d'Assurance Maladie, la RRAC a fait l'objet d'un chapitre spécial, sur la qualité croissante et le contrôle des coûts. Capio France est mentionné comme le seul prestataire de soins privé qui a progressé dans ce processus. La Haute Autorité de santé (HAS) a également lancé un groupe de travail sur la RRAC. Elle a réalisé une première évaluation de la RRAC en France et Capio France est le seul prestataire de soins privé mentionné qui est parvenu à ce stade. Pouvez-vous donner un exemple de ce qu'ont fait les autres équipes avec le label RRAC ? – Tous nos domaines de spécialisation sont impliqués. En plus des arthroplasties de la hanche et du genou, des équipes dans les domaines de spécialisation suivants : le système digestif, la colonne vertébrale, la gynécologie, la chirurgie bariatrique et l'urologie utilisent également cette méthode. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Allemagne Capio Allemagne Objectif stratégique : une médecine moderne conduisant à des durées d'hospitalisation réduites et une part de soins en ambulatoire plus importante. Événements clés en 2015 • Les efforts visant à accélérer la mise en œuvre de la médecine moderne ont continué en cours d'année en mettant l'accent sur des durées moyennes de séjour plus courtes pour les arthroplasties de la hanche et du genou • De nouvelles spécialités médicales ont été introduites dans certains hôpitaux généraux • Le développement de l'hôpital de Dannenberg continue de s'améliorer, en partie suite à l'introduction de nouvelles spécialisations médicales, par exemple en gériatrie • Le développement des cliniques spécialisées était stable • L'hôpital à Bad Kötzting (Klinikum Maximilian), incluant le centre de SSR et une maison de repos, a été cédé car jugé comme ne faisant pas partie du cœur de métier de l'activité allemande Chirurgie vasculaire à Capio Mosel Eifel Klinik à Bad Bertrich, Allemagne. Chiffre d’affaires Part du Groupe, en % Résultat opérationnel courant (EBITA) Nombre d'employés (ETP) 11% 10% Part du Groupe, en % Part du Groupe, en % 8% 9% 2014 8% 2013 9% 2014 9% 2013 2015 2014 2013 168,7 164,0 152,4 39,0 40,6 40,2 207,7 204,6 192,6 1 275 1 320 1 292 Production, Knombre Nombre de patients en ambulatoire Nombre de patients en hospitalisation complète Nombre de patients Ressources, nombre Nombre d'employés (ETP) Compte de résultat, en millions de couronnes suédoises Chiffre d’affaires 1 145 1 123 1 031 Croissance organique, en % du chiffre d'affaires 2,0 3,5 2,4 Excédent brut d'exploitation (EBITDA) 94 78 74 Marge opérationnelle (EBITDA), en % du chiffre d'affaires 8,2 6,9 7,2 Résultat opérationnel courant (EBITA) 74 55 52 Marge opérationnelle (EBITA), en % du chiffre d'affaires 6,4 4,9 5,0 Investissement net, en millions de couronnes suédoises -40 -27 -20 En % du chiffre d’affaires, % 3,5 2,4 1,9 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 11% 2014 11% 2013 • La croissance organique des ventes était liée entièrement à la hausse des volumes au sein des hôpitaux généraux combinée à un case-mix élevé et à des tarifs légèrement plus élevés. L'augmentation du nombre de patients a été plus faible que la croissance organique des ventes en 2015, après la cession de l'hôpital de Bad Kötzting le 30 juin 2015 • Le développement du résultat et de la marge était principalement lié à l'augmentation de la croissance des ventes, combinée à des améliorations de la productivité dans les hôpitaux généraux (principalement l'hôpital de Dannenberg). L'augmentation du nombre de patients a été supérieure à l'augmentation des équivalents temps plein (ETP) suite aux améliorations de la productivité • Le ratio d'investissement net en % du chiffre d'affaires a augmenté entre les années, dû principalement à un projet de construction dans l'un des hôpitaux généraux 61 Capio Allemagne – Nous continuons de renforcer les opérations en Allemagne et nous nous préparons à une mise en œuvre étendue de la médecine moderne et de la récupération rapide. Martin Reitz, responsable du secteur Capio Allemagne Aperçu Capio Allemagne offre des soins à tous les niveaux de la chaîne de valeur, en dehors des services des hôpitaux universitaires. Les activités sont composées de cinq hôpitaux généraux offrant une large gamme de soins médicaux, sept centres de soins médicaux (CSM) et quatre cliniques spécialisées dans la chirurgie vasculaire, un domaine de traitement dans lequel Capio Allemagne est leader du marché pour les soins en hospitalisation complète, avec une part de marché de 15 % environ. Les activités de Capio Allemagne sont réparties sur dix sites : Otterndorf, Dannenberg, Büdingen, Bad Brückenau, Aschaffenburg, Hilden, Laufen, Weissenburg, Blaustein et Bad Bertrich. Événements clés en 2015 En cours d'année, Capio Allemagne a continué à créer le socle de la médecine moderne, conformément au modèle Capio. Ces initiatives incluent le partage des connaissances en matière de pratiques exemplaires, l'augmentation de la part des soins ambulatoires et la réduction des durées moyennes de séjour. Les arthroplasties de la hanche et du genou sont un domaine dans lequel la durée moyenne de séjour a été réduit sensiblement. Le transfert de connaissances à partir d'unités en France et en Suède a joué un rôle clé dans cette démarche. Courant du deuxième semestre 2015, un audit a amorcé l'achat d'implants pour l'ensemble de Capio Allemagne. L'ambition est de réduire le nombre de fournisseurs, ce qui se traduit par une meilleure position de négociation, une réduction des coûts et une qualité et une productivité plus uniformes. En 2015, la phase de clôture a débuté dans le vaste projet de construction à l'hôpital Capio Mathildenl à Büdingen, qui devrait être terminée courant 2016. Ce projet de construction va créer des conditions favorables à la médecine moderne grâce, par exemple à des salles d'opération modernes qui peuvent aider à rationaliser les flux de patients et à augmenter la qualité et la productivité. En outre, la clinique psychiatrique sera agrandie avec 20 lits supplémentaires. Des progrès importants ont déjà été réalisés à l'hôpital en 2015, ainsi, la durée moyenne de séjour au sein de la médecine interne a diminué de près de 5 % au cours du deuxième semestre. En 2015, un nouveau service de soins intensifs a ouvert et un grand nombre de nouveaux accords et collaborations ont démarré au cours de l'année. Les hôpitaux généraux en Allemagne sont relativement petits, mais sont pourtant tenus d'offrir un large éventail de soins, ce qui représente un défi du point de vue des ressources. Il est donc stratégiquement important que chaque hôpital établisse des unités spécialisées, des centres d'excellence, dans les domaines de spécialisation généralement requis dans la région. Cela permettra d'attirer plus de patients, tandis que les unités peuvent augmenter leur qualité et leur productivité. Les activités de chirurgie vasculaire de Capio Allemagne sont le parfait exemple d'un centre d'excellence bien établi. En cours d'année, un nouveau centre d'excellence a été créé sur le lancement du concept Demenzsensibles Krankenhaus à l'hôpital Capio Mathilden à Büdingen. Il s'agit d'un traitement spécialisé pour les personnes souffrant de démence, un domaine pour lequel la demande augmente rapidement. Un autre centre d'excellence est axé sur la chirurgie réparatrice, qui com- Le secteur de la santé en Allemagne Capio estime que le marché privé global dans lequel Capio est actif a réalisé des ventes de 15 milliards d'euros environ en 20132. Les prestataires de soins privés représentent encore une petite part de l'ensemble du marché de la santé, soit environ 16 % du marché actuel en Allemagne3. • Les dépenses de santé étaient équivalentes à 11,3 % du PIB en Allemagne en 2012, contre 9,2 % en moyenne pour les pays de l'OCDE4 • De 1991 à 2013, les subventions gouvernementales ont diminué de 27 %,5 ce qui a entraîné un déficit d'investissements dans les hôpitaux. Cela a conduit à une consolidation importante sur le marché et à la privatisation d'un certain nombre d'établissements publics • Les chaînes de soins privés à but lucratif ont continué d'augmenter leur part de marché au cours de la dernière décennie6 • Beaucoup de petits hôpitaux qui ont été confrontés à des problèmes économiques importants ont été vendus à des chaînes de soins privés avec l'objectif de les réorganiser en entreprises rentables7 • Le marché allemand du secteur de la santé reste très fragmenté • Capio est le leader du marché dans la chirurgie vasculaire, avec 15 %8 environ de part de marché en 2014, et occupe une position de niche dans le marché des hôpitaux plus étendu • Avant la réforme de la santé de 2004, le secteur ambulatoire était séparé du secteur de l'hospitalisation complète et les hôpitaux ne recevaient qu'un nombre limité de services en ambulatoire. De nouvelles réglementations ont été introduites, qui élimineront cette séparation des secteurs 1 Estimation 5 Groupes 2 6 D estatis de Capio. estatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), rapport de notation D Krankenhaus. 3 D estatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), rapport de notation des hôpitaux Allemagne, études de marché de Capio. 4 Données sur la santé de l'OCDE 2014. 62 de travail de l'association de l'hôpital, Stat BA, EIU. (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), association allemande des hôpitaux, sites Web de société. 7 D estatis (Bureau fédéral des statistiques de l'Allemagne), association allemande des hôpitaux, sites Web de société. 8 Estimation de Capio. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio Allemagne prend des méthodes modernes dans le but de rétablir et réparer une fonction ou un aspect physique après un accident, un cancer ou des anomalies congénitales. Capio Schlossklinik Abtsee à Laufen a recruté l'un des meilleurs chirurgiens au monde [dans ce domaine] fin 2015. Elle est présidente de l'Organisation mondiale de la chirurgie régénératrice, qui a pour but de récréer le fonctionnement d'organes et de tissus à l'aide de cellules souches. Nous observons une demande internationale accrue dans ce domaine. Patients Les activités de Capio Allemagne obtiennent généralement des appréciations élevées de la part des patients, des demandeurs et des payeurs du secteur de la santé. Capio Mosel-Eifel-Klinik à Bad Bertrich, par exemple, a obtenu la note « très satisfaits » auprès de 96 % des patients, attribuée par le Klinikbewertungen.de, un organisme indépendant. Ces résultats peuvent être comparés à la moyenne de 58 % pour tous les hôpitaux en Allemagne. En 2015, des travaux ont commencé à ajuster les enquêtes auprès des patients afin d'identifier plus efficacement le déve­ loppement au sein de la médecine moderne et la façon dont celle-ci est liée à la satisfaction des patients. Capio Allemagne a investi dans un nouveau système d'informations afin de faciliter ce processus. Les résultats des enquêtes des compagnies d'assurance sont également très positifs. Un exemple est l'enquête de la compagnie d'assurance AOK Rheinland, dans laquelle Capio Klinik im Park a obtenu la meilleure appréciation de toute la région Rheinland. Au total, plus de 400 hôpitaux et cliniques spécialisées sont inclus dans l'enquête. Employés En 2015, les activités de Capio Allemagne ont employé près de 1 300 personnes, converties en équivalents temps plein. Il existe une forte rivalité pour s'attacher les meilleurs médecins en Allemagne, ce qui représente un défi, surtout en dehors des métropoles. Capio Allemagne travaille donc de façon systématique pour attirer de nouveaux employés en leur offrant de bonnes conditions de travail et des possibilités d'évolution. Le fait que Capio Allemagne puisse offrir des opportunités de partage international des connaissances entre les unités de Capio présente un avantage pour la carrière d'un médecin. Les hôpitaux et les cliniques de Capio Allemagne proposent une formation continue adaptée aux besoins spécifiques au sein de diverses spécialisations médicales ou domaines de gestion. Globalement, des initiatives ont lieu régulièrement conformément au modèle Capio, afin de partager les expériences et les idées entre les différentes unités et disciplines. Un exemple est la conférence de cette année sur les arthroplasties orthopédiques de la hanche et du genou à Berlin, où des spécialistes provenant de EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Un patient à l'accueil de la clinique Capio Elbe-Jeetzel-Klinik à Dannenberg, Allemagne. Sur la bonne voie grâce à la médecine moderne Signe évident que les efforts entrepris conformément au modèle Capio et aux principes de la médecine moderne portent leurs fruits est le développement positif de cette année à l'hôpital général Capio Elbe-Jeetzel-Klinik de Dannenberg, après quelques années de croissance plus faible. À la suite des améliorations systématiques de la qualité basées sur les principes du modèle Capio, la durée moyenne de séjour à l'hôpital a été réduite à 4,6 jours courant 2015. C'est 18,8 % de mieux que la moyenne de tous les hôpitaux en Allemagne, selon l'indice national compilé par l'Institut InEK, dans lequel toutes les unités de Capio Allemagne sont comparées sur une base mensuelle. L'évaluation comparative des hôpitaux de Capio Allemagne montre également une nette amélioration de la qualité et de la productivité. En cours d'année, l'hôpital Capio Elbe-Jeetzel-Klinik a ouvert un centre de soins médicaux ambulatoires (CSM), qui est important d'un point de vue stratégie pour augmenter le nombre de visites de patients à l'hôpital, et a augmenté également le nombre de lits en soins gériatriques et intensifs. L'établissement a également introduit un nouveau concept de logistique afin de rationaliser la gestion des ressources. divers secteurs du groupe se sont réunis pour partager leur expertise. Le partage systématique des connaissances a lieu également entre les directeurs de divers hôpitaux, qui se réunissent régulièrement pour mettre en commun leurs connaissances. Il en va de même pour les contrôleurs et les responsables des ressources humaines, afin d'assurer une gestion et un suivi optimisés. 63 Capio Allemagne Investissement Capio Allemagne investit en permanence tant dans les environnements de soins que dans les technologies médicales, afin de maintenir un taux élevé de mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide. Les investissements de l'année dans la phase finale du vaste projet de construction à l'hôpital Capio Mathilden-Hospital à Büdingen sont un exemple des investissements stratégiquement importants favorisant cette transformation. Les investissements se sont élevés au total, à un peu plus de 20 millions d'euros, dont la majorité est financée par des subventions gouvernementales conformément au plan de l'hôpital régional. Les investissements dans les technologies médicales ont lieu de façon systématique. En 2015, par exemple, une nouvelle unité de stérilisation a été établie à Capio Krankenhaus Land Hadeln à Otterndorf, afin de garantir les normes les plus strictes en matière d'hygiène. En 2015, une décision a été également prise concernant l'assistance informatique via un système permettant de recueillir toutes les informations liées à chaque patient et à son traitement, et qui peuvent ensuite être récupérées sur un iPad durant les visites du médecin. Cela permet de réduire l'administration et les risques d'erreurs et de travail en double en raison d'informations manquantes. Cela libère également du temps précieux pouvant être consacré aux patients. Marché Jusqu'à présent, le système actuel de remboursement en Allemagne, qui fait la distinction entre les soins aux patients en hos­ pitalisation complète et les soins ambulatoires, n'a pas donné l'incitation nécessaire pour encourager l'introduction de nouvelles méthodes de traitement modernes menant à des durées moyennes de séjour plus courtes. Toutefois, le gouvernement allemand a défini un agenda clair afin de développer le système de remboursement des soins dans un système qui met l'accent sur une qualité supérieure. À terme, cela devrait conduire à l'ajustement de la tarification des soins ambulatoires par rapport aux soins en hospitalisation complète. Aujourd'hui, les soins en hospitalisation complète font l'objet d'un remboursement trois fois plus élevé environ que les soins ambulatoires, ce qui fait obstacle au développement de l'augmentation de la part de l'ambulatoire et de la réduction de la durée moyenne de séjour. À moyen terme, la réforme devrait ouvrir des possibilités importantes pour Capio Allemagne. En appliquant la médecine moderne de la même manière qu'en Suède et en France, les améliorations de la qualité et de productivité peuvent permettre à davantage de patients d'accéder aux soins, avec une utilisation responsable des ressources. C'est dans l'intérêt des patients et de la société dans son ensemble. 64 Les hôpitaux généraux de petite taille en Allemagne sont confrontés à des défis majeurs car ils sont tenus d'avoir des capacités au sein d'un large éventail de domaines de traitement et de services d'urgences, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Cela nécessite une forte utilisation des capacités, ce qui augmente la pression en faveur d'une consolidation sur le marché. Une façon de gérer cette situation difficile est d'établir des compétences spécialisées dans des domaines de traitement attractifs ou centres d'excellence, afin d'attirer davantage de patients. C'est une stratégie gagnante pour Capio Allemagne. Les circonstances en faveur des soins spécialisés sont différentes, en raison des possibilités d'utilisation efficace des capacités grâce à la spécialisation. Les activités de chirurgie vasculaire de Capio Allemagne en est un exemple. L'afflux considérable de réfugiés en Allemagne à l'automne 2015 pose des exigences élevées sur les services de santé allemands. Il est trop tôt, cependant pour tirer des conclusions définitives. Jusqu'ici, il a été demandé à Capio Allemagne d'assister par des examens médicaux. En outre, Capio Allemagne a soutenu les employés souhaitant proposer leur aide sur une base volontaire, via par exemple la formation dans les centres d'accueil. Axes prioritaires à l'avenir • Accélérer la mise en œuvre de la médecine moderne et de la récupération rapide en augmentant la part des soins ambulatoires et en réduisant la durée moyenne de séjour (DMS) • Développer la stratégie des centres d'excellence, afin d'accroître le volume des patients vers des domaines de traitement attractifs dans lesquels Capio Allemagne dispose de compétences spécialisées exceptionnelles • Croissance soutenue, organique et par le biais d'acquisitions EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Le rôle de Capio dans la société Responsabilité pour les patients, les employés et l'environnement – la société au sein de laquelle nous opérons Nous avons une mission : guérir, soulager et réconforter toute personne souhaitant bénéficier de soins dans un établissement Capio. C'est notre engagement le plus important, ce qui implique une grande responsabilité envers les patients, les investisseurs, les politiciens, les concitoyens et vis-à-vis de la société en général. La vision de Capio est d'assurer la meilleure qualité de vie possible pour chaque patient et cet effort est lié également à notre responsabilité majeure envers la société, avec les mêmes avantages pour le patient et la société. Une qualité et une accessibilité élevées garantissent des conditions propices pour un prompt rétablissement et un retour à une vie normale du patient, ce qui, pour beaucoup de gens, implique un emploi rémunéré. Étant donné que Capio vise également à fournir des soins avec une utilisation efficace des ressources, cela implique également une prudence vis-à-vis des ressources combinées de la société, en dépensant l'argent avec discernement. La garantie d'une qualité élevée et du principe de prudence vis-à-vis des ressources de la société repose sur nos employés. Les résultats des soins sont étroitement liés à notre capacité à attirer, fidéliser les employés idoines avec les compétences adéquates et leur permettre d'évoluer. concerne non seulement la conduite de nos activités sur une base viable à long terme du point de vue du patient, mais aussi du point de vue environnemental et de celui d'un employé. C'est notre rôle dans la société et constitue l'approche de Capio en faveur de la durabilité. Fournir des soins est une question de confiance En tant que prestataire de services de soins, nos patients nous font confiance pour garantir les meilleures conditions possibles en vue de leur récupération rapide. Cela est attendu également par la société en général, qui s'attend en outre à ce que nos activités soient gérées de façon responsable et que Capio fournisse des soins de qualité dans la durée en se basant sur une situation financière solide. Fournir des soins c'est contribuer à une meilleure santé de la population. Cela Responsabilité à l'égard de la société, au sein de laquelle nous opérons : • Responsabilité à l'égard du patient – qualité et productivité élevées tout en se souciant des ressources de la société • Responsabilité à l'égard de l'employé – attirer, fidéliser les employés compétents et leur permettre d'évoluer • Responsabilité à l'égard de l'environnement – utilisation efficace des ressources et impacts réduits sur l'environnement Nos valeurs définissent le socle Les activités de Capio reposent sur trois valeurs fondamentales : la qualité, la compassion et la responsabilité, qui sont le socle de notre modèle opérationnel et des travaux de développement durable. La première priorité de Capio est la qualité médicale – sur laquelle nous ne transigeons jamais – même si la compassion et une compréhension de la situation du patient sont également extrêmement importantes dans la façon dont le patient perçoit les soins. Nos valeurs comprennent également la responsabilité. Cela signifie prendre soin du patient, mais aussi de chacun d'entre nous et de la société qui nous entoure. Afin de répondre aux attentes des patients, des employés et des intervenants externes, nous nous efforçons d'obtenir des améliorations continues sur des sujets qui affectent les patients, les employés et l'environnement. Modèle destiné aux intervenants de Capio Instances Représentatives du personnel Payeurs Politiciens Employés Santé publique Capio Patients/ parents ou proches Université/ recherche Investisseurs/ marché financier Autorités Le public EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 ONG 65 Le rôle de Capio dans la société – Patients Focalisation du patient basée sur la qualité Nos patients sont notre priorité essentielle chez Capio et notre mission est d'offrir à tous les patients traités par Capio les meilleurs soins possibles. La qualité est le point de départ de tout ce que nous faisons, dans les soins médicaux et dans notre coopération et contacts avec les patients, employés et intervenants externes. Un travail méthodique de qualité favorise les améliorations Par un travail de qualité méthodique et résolu sur les quatre pierres angulaires : la médecine moderne, une bonne information, un traitement bienveillant, un environnement agréable et des équipements adéquats, nous veillons à poursuivre nos efforts pour obtenir de meilleurs résultats de traitement et un bénéfice accru pour les patients. La qualité stimule la productivité, et en plus des bénéfices pour les patients, un travail de qualité comporte également des avantages économiques, car les ressources peuvent être utilisées pour fournir des soins de qualité élevée à davantage de patients. Capio a publié un rapport de qualité pour 2015 dans lequel ces initiatives de qualité sont détaillées, ainsi que les mesures supplémentaires prises dans le travail structuré de ces dernières années pour définir et mesurer la qualité au sein de toutes les activités de Capio. Le rapport présente les objectifs et les résultats des indicateurs de performance de qualité clés (QPI). Mesurer la qualité et le fait que les activités au sein de Capio développent la qualité à partir d'un point de départ commun renforcent la base des améliorations de qualité et les comparaisons entre les pays et les entités. Grâce à ce travail, Capio contribue à une plus grande transparence et ouverture concernant la qualité des soins. Contribuer au rapprochement des connaissances en Europe La plus haute ambition de Capio est également de contribuer à l'évolution et à la transformation des soins en Europe. En tant que pionnier de la médecine moderne, nous soutenons et appuyons également, en plus d'améliorer la qualité des soins, le transfert de l'hospitalisation complète plus coûteuse vers l'ambulatoire, moins coûteux pour la société. Grâce à notre présence dans plusieurs pays, nous voyons une opportunité et une responsabilité à diffuser les bonnes pratiques qui nous permet d'identifier des activités similaires dans plusieurs pays différents n'ayant pas autant progressé dans cette transformation. Un de ces domaines est la chirurgie ambulatoire, pour laquelle une part plus importante d'interventions est réalisée en ambulatoire en Suède par rapport à l'Allemagne et la France, par exemple. Des durées moyennes de séjour plus courtes et une part plus élevée d'activités de chirurgie ambulatoire sont importantes pour veiller à ce que la société puisse continuer à répondre à la demande croissante de prestations de soins, en dépit de ressources publiques limitées. Cette transformation a lieu actuellement en France, et Capio fait partie intégrante de ce développement puisque depuis de nombreuses années, nous avons bénéficié du développement de la médecine moderne en Suède et ainsi été en mesure d'influencer les organismes français. À titre d'exemple, Capio fait office de pionnier en ambulatoire en construisant actuellement la première clinique dédiée aux soins ambulatoires en France, à Domont dans les environs de Paris. La clinique est conçue pour la chirurgie ambulatoire, avec notamment les arthroplasties de la hanche et du genou en ambulatoire. C'est seulement devenu possible récemment avec la même qualité ou une qualité améliorée et en 2015, Capio en France a réalisé 450 arthroplasties de la hanche et du genou en ambulatoire. À titre de comparaison, la durée moyenne de séjour en France pour des procédures équivalentes était de neuf jours environ (Scansanté, 2014). Des séminaires médicaux réguliers ont lieu afin de créer une plate-forme favorisant le transfert de connaissances et l'échange d'expérience au sein du Groupe. L'exemple le plus récent est le séminaire orthopédique qui s'est tenu à Berlin en avril 2015, qui a réuni environ 80 médecins et managers provenant d'unités de toute l'Europe pour des conférences et des discussions sur les arthroplasties de la hanche et du genou. Le nouvel accord avec le comté de Stockholm de Capio (SLL) est entré en vigueur le 1er janvier 2013. Cet accord porte sur la gestion de l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm jusqu'au 4 janvier 2022 avec la possibilité pour SLL de prolonger l'accord de quatre années supplémentaires et implique un remboursement plus faible que celui d'hôpitaux comparables à Stockholm et un engagement de qualité plus élevé que pour des accords précédents. Cela est possible grâce à nos efforts axés sur les améliorations de la qualité et de la productivité basées sur des méthodes de travail améliorées et une définition claire de l'hôpital comme hôpital d'urgence. Pour s'assurer que les améliorations de la qualité et de la productivité peuvent continuer d'être réalisées avec succès dans le cadre des activités de Capio, nous devons exercer des activités solides et financièrement rentables qui permettent de ré-investir dans la médecine moderne, ainsi que de bénéficier d'un environnement agréable et d'équipements adéquats. Sur cette base, nous pouvons offrir des soins de qualité élevée à encore plus de patients, il s'agit d'un processus continu. Soutien de la recherche axée sur le patient – la fondation de recherche Capio En 2001, Capio a créé une fondation de recherche afin de soutenir la recherche centrée sur le patient et d'autres recherches importantes au profit de la santé publique en général. La recherche a pour objectif d'accroître les connaissances sur la façon dont les activités de soins peuvent réduire la souffrance des patients et améliorer leur qualité de vie. La recherche peut également mettre l'accent sur l'amélioration des méthodes de travail et des processus de soins. La recherche peut également accroître les connaissances sur la qualité et la sécurité dans la santé et les soins médicaux ainsi que les systèmes de reporting financiers. Les demandes de subventions peuvent être soumises une fois 66 par an et l'on constate un niveau d'intérêt stable. Le conseil d'administration est composé de cinq membres, dont trois membres indépendants de Capio et extérieurs au Groupe. Le processus de sélection des subventions est effectué par un comité de travail comprenant les quatre membres du conseil d'administration disposant d'une expertise médicale. Les demandes de subventions sont évaluées sur la base de la qualité, de la pertinence et des avantages pour les patients. En 2015, 27 projets au total ont reçu des subventions de la fondation, pour une somme totalisant 685 000 couronnes suédoises. Depuis sa création, la fondation a attribué plus de 16 millions de couronnes suédoises en subventions. Soutien à Médecins sans frontières (MSF). En septembre 2015, Capio a fait don d'1 million de couronnes suédoises à l'organisation Médecins Sans Frontières (MSF) pour une aide d'urgence aux nombreuses personnes qui fuient dans la situation de crise des réfugiés que nous connaissons actuellement en Europe. Ce soutien fait de Capio un partenaire de MFS sur le terrain en 2016. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Le rôle de Capio dans la société – Employés Nos employés les responsables opérationnels sont investis de la responsabilité appropriée, soutenu par les politiques générales du Groupe. Les activités du Groupe Capio sont gérées par nos unités principales, unités et centres de soins. Les soins médicaux, à proprement dit sont dispensés à ce dernier niveau de l'organisation. Dans la plupart des cas, le niveau organisationnel de l'unité principale est un hôpital ou une clinique, alors qu'une unité peut, par exemple, être un centre de soins primaires ou un autre groupe de centres de soins réunis sous la même direction. Un centre de soins est équivalent à, par exemple un ou plusieurs services de soins ou blocs opératoires. Dans le cas d'unités plus petites, comme un centre de soins primaires de taille réduite, un centre de soins est souvent la même chose qu'une unité. Fin 2015, l'organisation et le reporting de Capio faisaient état de plus de 600 centres de soins, correspondant à respectivement 400 unités et 65 unités principales. Florence Raymond et Fabienne Gourdol, infirmières à la clinique Capio d'orange à Orange, France. Dans la pratique, ce sont nos employés qui constituent Capio et qui font avancer les choses, pour nos patients. Sur la base du modèle Capio, nous œuvrons donc à créer une organisation dans laquelle les employés ont l'autorité nécessaire et assument la responsabilité de leurs tâches et suscitent également des améliorations continues. De bonnes relations avec nos employés fondées sur la confiance et le respect mutuels sont donc de la plus haute importance à nos yeux. Une organisation locale forte qui reflète la façon dont nous travaillons avec les patients Afin de soutenir le travail important que nous menons auprès des patients, Capio est structuré selon un modèle décentralisé qui délègue la responsabilité, l'autorité et les ressources à l'équipe, ainsi qu'aux individus. Nous nous assurons ainsi que les décisions sont prises au plus près des patients et que les exigences locales de chacune de nos activités sont respectées. Les conditions favorables sont créées pour le développement des centres de soins locaux sur la meilleure base possible à la faveur d'un leadership local fort dans lequel Les employés de Capio En moyenne, le nombre d'employés Capio à temps plein s'est élevé à 12 360 en 2015 dont environ 10 % de médecins1, 44 % environ d'infirmier(ère)s et 16 % environ d'autres membres du personnel médical. Les employés Capio restants apportent un soutien direct ou indirect aux activités de soins de Capio. Les patients étant à la base de l'organisation de Capio, tous les groupes de personnel médical sont d'importance équivalente et se complètent mutuellement. Ensemble, les membres des équipes de soins respectives créent les meilleures conditions possibles pour la récupération des patients et une expérience positive des soins. L'équipe est également essentielle dans la prestation de soins en utilisant les ressources partagées avec discernement et précaution, car une attention continue sur les améliorations des méthodes et des processus entraîne une productivité accrue et une répartition des tâches de travail plus efficace. Selon une évaluation de l'OCDE, il existe une grande variation du nombre de consultations annuelles chez le médecin entre les différents pays européens. En Suède, il y a beaucoup moins de consultations annuelles par médecin qu'en France et en Allemagne, par exemple. De plus, des études dans certains hôpitaux de Capio indiquent que 12 à 14 % seulement du travail quotidien des infir- Données des employés Profession Médecins1, 10% Infirmières, 45% Autre personnel médical, 16% Autres membres du personnel, 29% 1 Âge Sexe 18–29 ans, 15% 30–39 ans, 22% 40–49 ans, 26% 50–59 ans, 28% 60– ans, 9% Femmes, 81% Hommes, 19% Veuillez noter que les médecins en France sont des professionnels libéraux et ne sont pas inclus à ce titre dans les salariés de Capio. En savoir plus à ce sujet page 68. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 67 Le rôle de Capio dans la société – Employés mier(ère)s est lié à un travail direct avec les patients, tandis que la documentation, l'établissement de rapports et la gestion des produits pharmaceutiques représentent 40 % environ. D'autres observations montrent une grande variation dans le nombre de patients par équipe, les consultations par médecin par jour et le nombre d'heures de personnel par heure d'opération. Ces études ont maintenant été étendues et converties en plans d'action locaux au sein de Capio Nordic, afin d'accroître le temps que les médecins et infirmier(ère)s passent directement auprès des patients. Ce processus de changement se déroule en collaboration avec les syndicats, et en plus de libérer des ressources limitées, l'objectif est également de réduire le stress lié au travail afin de mieux utiliser l'expertise et les compétences du Groupe. Lorsque les médecins et les infirmier(ère)s consacrent plus de temps aux patients, cela améliore également la qualité pour le patient, compte tenu du niveau d'expérience accru, car plus les médecins et les infirmier(ère)s rencontrent de patients, plus ils deviennent qualifiés et expérimentés. La répartition selon le groupe d'âge des employés de Capio est relativement égale. Sur les 12 360 employés du Groupe, 9 969 étaient des femmes contre 2 391 hommes (respectivement 81 % et 19 %). En moyenne, 97 pour cent du personnel médical de Capio étaient employés directement par Capio en 2015. Pour les infirmier(ère)s et autres personnels médicaux, la proportion de personnel salariés était respectivement de 98 %et de 99 % La part de médecins salariés était de 91 %. L'objectif de Capio est d'avoir une part élevée d'employés permanents, puisque la continuité du contact des soins apporte une sécurité pour les patients, tandis que la continuité du personnel assure de meilleures conditions pour un développement solide des soins. Les difficultés à recruter une expertise spécifique sont un facteur qui influe sur la proportion des collaborateurs employés. Nous rencontrons principalement cette difficulté dans certains domaines de spécialisation médicale. En Suède, il y a une pénurie de médecins généralistes et de psychiatres, entre autres, ce qui est un véritable enjeu national. Les employés permanents représentent 84 % du personnel employé directement par Capio, tandis que 16 % ont des contrats temporaires. Professionnels libéraux travaillant pour Capio L'organisation de Capio et ses conditions d'exploitation varient entre les différents pays. Ainsi, en Suède les médecins sont employés par Capio, tandis qu'en France les médecins ne sont ni employés ni payés par Capio et ne sont donc pas inclus à ce titre dans les effectifs. En France, les médecins sont des professionnels libéraux, alors que tous les autres membres du personnel médical, ainsi que les locaux, matériels et équipements, sont fournis par Capio. Cela pose de très hautes exigences en termes de planification des activités, ainsi que de bonnes relations et une coopération étroite avec les médecins, qui sont libres de recevoir et de soigner les patients à la clinique s'ils le souhaitent. Les revenus provenant des services des médecins ne sont pas déclarés dans le chiffre d'affaires de Capio et Capio ne prend pas en charge les frais de personnel pour ces médecins. En plus des 12 360 personnes des effectifs de Capio, 1 070 médecins libéraux environ, étaient actifs dans les activités françaises de Capio en 2015. Les opportunités de développement sont un facteur clé de réussite Les connaissances acquises par Capio ont été accumulées et gérées par des employés qualifiés, dévoués. Il est donc essentiel 68 pour la réussite de Capio que nous puissions attirer, fidéliser les employés compétents et leur permettre d'évoluer. Nous travaillons activement à être considérés comme un employeur de premier choix et le développement des employés et un bon leadership sont pour nous des éléments clés. Du fait que nos employés participent à des activités qui posent des exigences élevées en matière de connaissances, de souplesse et de volonté de changement, notre ambition est d'offrir en permanence à la fois des opportunités professionnelles et de formation et des possibilités d'évolution. Un moyen de fidéliser et de favoriser le développement de nos employés compétents est d'encourager la mobilité interne. Créer des opportunités pour que les salariés puissent assumer un nouveau domaine de responsabilité ou un nouveau rôle ou changer d'unité, contribue au développement des compétences, à une meilleure adhésion et à une approche holistique. L'initiative Capio Academy en Allemagne illustre la façon dont nous utilisons la formation et la mobilité interne. Les atouts importants de l'Académie sont un programme de stagiaires, un programme d'échange, une bourses d'études et des congrès médicaux. Un autre exemple est la plate-forme de formation en ligne lancée en France en 2013 et développée depuis, afin de soutenir la formation continue et le partage des connaissances au sein de ce secteur. Le nombre d'employés utilisant cet outil mensuellement a continué d'augmenter en 2015. La recherche est également d'une importance vitale pour développer la gamme des services de soins et renforcer davantage la fidélité de nos employés. La recherche est menée au sein du Groupe, par exemple à l'hôpital Capio S:t Göran ainsi qu'à la clinique Capio Artro en Suède. En 2001, Capio a créé une fondation de recherche pour promouvoir la recherche clinique axée sur le patient. La fondation de recherche est ouverte aux candidatures émanant de particuliers, internes ou externes à Capio, qui sont impliqués dans les soins aux patients, ou qui sont actifs dans le domaine de la médecine et de la santé. La recherche peut également être axée sur des améliorations des méthodes de travail et des processus de soins, un domaine considéré par Capio comme d'une importance primordiale pour pouvoir répondre à l'augmentation des demandes de soins à l'avenir. En savoir plus sur la fondation de recherche de Capio page 66. Leadership fort et parcours de carrière internes Nos près de 400 responsables opérationnels jouent un rôle important pour renforcer les compétences et la continuité et Capio offre un programme de développement destiné aux managers et au personnel clé à différents niveaux. Tous les managers, à tous les niveaux, doivent recevoir le soutien et la formation dont ils ont besoin pour leur permettre d'évoluer ainsi que leur équipe. Un exemple est la formation en leadership organisée par Capio en Suède en 2015 pour environ 90 managers et directeurs du personnel au sein de l'organisation suédoise. Le programme était composé de quatre parties, chacune d'une durée de trois jours et donnait un bon aperçu de plusieurs activités grâce à des conférences, des études de cas et des travaux de groupe, par exemple. Un autre exemple, en 2014 et 2015, tous les managers de Capio en France ont reçu une formation en stratégie et modèles de gouvernance Capio, connaissances qui seront transmises à tous les employés au sein de l'organisation française en 2016. La plus grande partie de notre recrutement se fait en interne au sein du Groupe, et la plupart des managers de Capio sont des infirEXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Le rôle de Capio dans la société – Employés Jessica Reau, Guillaume Lienard, Elsa Loustau Chartez, infirmier(ère)s à la salle de reveil de la clinique Capio Belharra à Bayonne. mier(ère)s ou des médecins. La proportion de femmes dans l'organisation est élevée (81 %), ce qui se reflète également dans la proportion de femmes cadres : 70 % (2014 : 71 %). 80 % des managers de Capio ont une formation médicale, dont 23 % de médecins, 63 % d'infirmier(ère)s et 14 % d'autres professionnels médicaux. Les managers de Capio apportent également leur expérience pour développer les capacités de leadership en dehors de leur propre organisation. Un exemple de leur implication est le « Healthcare Leadership Academy », qui est un programme annuel de mentorat et de gestion pour le personnel encadrant dans le secteur des soins et de la recherche en Suède. En 2015, Capio a participé à cette initiative pour la cinquième fois. Dialogue avec les employés Capio traite tous ses employés de manière égale et avec respect. Nous nous employons à faire en sorte d'avoir de bonnes relations avec les employés et les organisations syndicales et nous respectons le droit de tous les employés de créer et d'adhérer à un syndicat de leur choix et de participer à des conventions collectives. Capio est l'un des rares prestataires de soins à avoir établi un Comité d'entreprise européen (CEE), avec les instances représentatives du personnel, ainsi que des représentants de la direction. Le CEE est un forum de concertation entre les représentants des employés de tous les pays dans lesquels Capio est présent ainsi que la direction de Capio. Des réunions ont lieu deux fois par an, avec pour objectif l'échange d'expériences, contribuant à améliorer la qualité des soins dispensés aux patients. En savoir plus à ce sujet page 74. Tous les secteurs d'activité travaillent régulièrement avec des initiatives de suivi et des enquêtes auprès des employés. Les résultats des enquêtes sont suivis et analysés, et des plans d'action sont établis. En savoir plus à ce sujet dans la section Aperçu des activités. Santé et environnement de travail Capio fait tout son possible pour assurer un environnement de travail sûr et sain. Cela est décrit dans le Code de conduite de Capio et dans la politique RH globale du Groupe, ainsi que dans les programmes et les politiques locales. Le modèle Capio et notre culture EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 d'entreprise assurent des conditions propices à un bon environnement de travail. Lorsque les salariés se sentent responsabilisés et sont convaincus qu'ils peuvent influer sur leur situation professionnelle, cela a un effet positif. Pour Capio en tant qu'employeur, il est important d'offrir un lieu de travail avec de bonnes conditions de travail et des procédures en matière de santé et de sécurité. Un niveau élevé de leadership local actif et des possibilités d'évolution professionnelle en sont des aspects importants. Les initiatives en matière d'environnement de travail de Capio sont bien organisées et systématiques, conformément aux exigences légales et réglementaires dans chacun des pays dans lesquels Capio exerce ses activités. L'environnement de travail est élaboré dans les activités quotidiennes, en collaboration avec les salariés. Au sein des Soins de proximité Capio, les initiatives concernant l'environnement de travail sont réalisées principalement par des représentants locaux de la sécurité qui reçoivent une formation annuelle dans des domaines tels que le droit de l'environnement du travail et le rôle du représentant de la sécurité. Ils reçoivent également un soutien dans par exemple, la gestion des risques et l'exécution des inspections de sécurité. Les cliniques françaises de Capio ont des comités d'hygiène et de sécurité au travail pour améliorer la sécurité et les conditions de travail. Conformément à la loi, ces comités sont chargés de prendre certaines mesures, et peuvent avoir recours à des consultants externes si besoin. Au travers d'un accord professionnel, Capio France a ajouté à ces comités une personne dédiée aux questions relatives aux conditions de travail et à la charge de travail. En plus des inspecteurs de la sécurité prévus par la loi, Capio Allemagne s'est doté également d'un programme concernant la médecine du travail, ainsi que d'un programme de soutien pour les salariés qui, pour diverses raisons, comme des congés maladie, ne sont pas actuellement actifs dans la société. En 2015, l'absentéisme pour cause de congés maladie s'est élevé à 7 % pour le groupe (2014 : 7 %). Les congés maladie ont été légèrement plus élevées que l'année précédente, dues en partie à une saison grippale particulièrement intense en Allemagne. Le taux de turn-over du personnel du Groupe était de 12 % dans la même période, ce qui est conforme à l'année précédente (2014 : 12 %). 69 Le rôle de Capio dans la société – Employés Focus sur le management – 90 managers suédois ont suivi le programme de formation destiné au personnel encadrant de Capio En 2015, l'accent a été placé sur le développement des cadres dans les activités suédoises. En cours d'année, 90 managers et personnes dans des postes clés ont suivi le programme interne de formation destiné au personnel encadrant de Capio. Le but du programme est de renforcer les compétences en leadership et la capacité à analyser et comprendre la nécessité d'un changement dans les différentes activités de soins de Capio. Le modèle Capio est la base du programme, qui a également donné un bon aperçu de plusieurs activités et, surtout, un réseau élargi de collègues avec qui partager connaissances et expérience. L'objectif du programme est que nous puissions créer ensemble une meilleure compréhension des activités de Capio et d'analyser, comprendre et préparer le changement qui améliore la qualité, l'accessibilité et les résultats financiers. Le principe de base est que « nous sommes les meilleurs dans ce que nous faisons » et la méthode s'appuie sur les connaissances et l'expérience dans l'organisation aujourd'hui, pour que nous puissions apprendre les uns des autres et acquérir de nouvelles connaissances afin de soutenir nos propres domaines de responsabilité et tâches quotidiennes. Le programme était composé de quatre parties, chacune d'une durée de trois jours et donnait un bon aperçu de plusieurs activités grâce à des conférences, des études de cas et des travaux de groupe, par exemple. Dans un premier temps, les participants se sont réunis à Paris pour étudier l'une des cliniques françaises de Capio, la clinique Capio Claude Bernard et voir comment leurs collègues français utilisent aujourd'hui le modèle Capio dans le cadre de leurs activités. En deuxième lieu, des centres de soins au sein des Soins de proximité Capio ont été étudiés et en troisième lieu, des activités des cliniques spécialisées Capio et de Capio Psychiatrie. Pour finir, l'hôpital Capio S:t Göran a été visité et étudié. Dans leur audit des activités, les participants ont utilisé le modèle Capio en se basant sur quatre questions fondamentales : Où sommes-nous ? Comment sommes-nous arrivés là? Où voulons-nous aller ? Comment y parviendrons-nous ? Sur la base de ces questions, les activités ont été soumises à une analyse approfondie : les tâches, l'organisation, les groupes de patients et les besoins des patients, les chaînes de soins, le travail de qualité et les chiffres-clés. Des défis et des opportunités ont été identifiés et des recommandations remises au manager concerné. 70 « Grâce à ce programme, en tant que participants, nous avons identifié de nombreuses méthodes de bonne collaboration dont nous récolterons les fruits pendant longtemps encore, tout en créant un bon esprit d'équipe. Cela nous a également donné un langage commun avec lequel nous pouvons décrire nos activités. L'étape suivante consistera à former les responsables d'unités de soins en utilisant le modèle Capio dans leurs activités quotidiennes à un degré plus élevé. » Alexander Ahlberg, responsable de l'unité de soins et médecin ­spécialiste, Capio Ear Nose Throat Globen et Capio CFTK. « Le programme de formation de Capio renforce nos valeurs communes et crée une meilleure compréhension de notre modèle opérationnel. Le programme établit des relations entre les secteurs d'activité de Capio, ce qui facilite les collaborations en cours et favorise les nouvelles, dans l'intérêt des patients. À titre personnel, le programme, grâce au travail effectué avec le modèle opérationnel, m'a donné des outils que je peux utiliser dans l'exercice de mes fonctions ». Karin Steinberg, directrice régionale, Soins de proximité Capio, région de Stockholm Nord. Le programme est dirigé par des membres de la direction du Groupe de Capio et de la direction suédoise, conjointement avec les personnes responsables des centres de soins visités. « Notre tâche est de diriger Capio, afin d'obtenir de meilleurs soins, dans l'intérêt de nos patients et de la société en général. Notre intention et approche logique afin d'améliorer les normes de soins sont décrites dans le modèle Capio, qui est un bon début, mais non une fin en soi. C'est seulement lorsque nous appliquons les différents étapes en réalité et observons l'interaction et les résultats, que nous ferons avancer les choses tant pour les patients que pour les investisseurs », explique Thomas Berglund, Président-directeur général. Courant 2016, les managers diffuseront les connaissances et l'expérience acquises lors du programme de gestion dans leurs propres organisations en mettant l'accent sur l'achèvement de programmes de gestion spécifiques au secteur d'activité. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Le rôle de Capio dans la société – Environnement Utilisation efficace des ressources Fournir des soins c'est contribuer à une meilleure santé de la population. Nous estimons dès lors que le fait que nous gérons nos activités de façon durable, y compris d'un point de vue environnemental fait partie de la confiance placée en Capio par la société. L'ambition de Capio est de faire un usage efficace des ressources et de réduire progressivement les impacts environnementaux du Groupe. Impacts environnementaux des soins Dans la plupart des pays du monde, le secteur de la santé représente une part significative de l'économie globale et les activités dans ce secteur sont par conséquent susceptibles d'avoir des impacts environnementaux. L'impact général sur l'environnement concerne principalement le chauffage et d'autres consommations d'énergie, la production de déchets, le transport et la consommation de matériaux. Les domaines plus spécifiques dans lesquels les impacts environnementaux sont surtout liés aux activités de soins concernent, par exemple, le rejet de produits pharmaceutiques dans l'environnement, la désinfection/stérilisation et l'utilisation étendue de matériaux contenant du PVC/des phthalates. Directives de Capio sur les questions environnementales L'approche de Capio sur le travail environnemental est résumée dans le Code de conduite du Groupe qui soutient le développement durable à long terme. Nous cherchons à faire une utilisation plus efficace de l'énergie et des ressources naturelles, en faisant la promotion de systèmes pour le recyclage et la réutilisation des matériaux et nous travaillons à la prévention et à la réduction de la pollution. Les initiatives environnementales dans chaque secteur d'activités doivent être adaptées au type d'activité et à ses impacts sur l'environnement. Le travail du Groupe dans le domaine de l'environnement met l'accent surtout sur la consommation d'énergie, la gestion des déchets, l'approvisionnement, le transport et les produits chimiques. L'ambition de Capio est de réduire progressivement les impacts environnementaux de ses activités, et le niveau d'exigence minimale est de respecter les lois et règlements existants en matière d'environnement dans les pays où Capio exerce ses activités. De plus, Capio Suède, par exemple, travaille dans le cadre d'un système de gestion de l'environnement. La plupart des activités suédoises, dont l'unité la plus importante, l'hôpital Capio S:t Göran, sont certifiées selon la norme internationale ISO14001: 2004 pour les systèmes de gestion de l'environnement. Quelques activités suédoises de petite taille sont titulaires au lieu de cela, de diplômes environnementaux. En 2014, Capio a lancé un processus de certification ISO en Norvège et fin 2015, la moitié des centres médicaux de Volvat avaient obtenu la certification ISO 14001: 2004. Le reste des centres médicaux devraient compléter leur processus de certification au cours du premier semestre 2016. Efforts en matière d'environnement chez Capio Une initiative a été lancée en France il y a quelques années afin de réduire l'impact environnemental des cliniques françaises par une sensibilisation accrue et des procédures améliorées. Les mesures incluent la réduction de la consommation d'eau, un meilleur traitement des déchets et une augmentation de l'utilisation de produits portant le label écologique et ce travail s'est poursuivi courant EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 2015. Ainsi, toutes les cliniques de Capio en France ont commencé à recycler les déchets alimentaires en 2015, en partie dû à de nouvelles exigences réglementaires qui concernent les quatre plus grosses unités. En cours d'année, l'hôpital Capio S:t Göran a continué de mettre l'accent sur des repas nutritifs et savoureux servis à ses patients. L'hôpital utilise progressivement de plus en plus d'ingrédients issus de l'agriculture biologique, ce qui a représenté 30 % environ du volume total en 2015. En cours d'année, les emballages-portions ont été remplacés par une alternative plus respectueuse de l'environnement qui a permis de réduire la consommation de plastique d'un peu plus de 70 %. Les déchets alimentaires sont recyclés sous forme de biogaz dans six départements et le recyclage est prévu d'augmenter pour inclure tous les déchets alimentaires dans le futur. Tous les secteurs d'activités de Capio font des efforts pour réduire leur consommation d'énergie, notamment en utilisant des lampes à faible consommation d'énergie, des interrupteurs automatiques pour économiser l'énergie dans les zones qui ne sont pas utilisées en continu et des technologies économes en énergie. Courant 2015 Capio a collaboré avec une société de conseils externe en France pour revoir le système de ventilation et de chauffage et identifier les améliorations possibles. Également en 2015, Capio a commencé les travaux requis pour respecter les engagements du Groupe afin d'établir un plan précis de sa consommation d'énergie et identifier les points à améliorer, conformément à la Directive de l'UE relative à l'efficacité énergétique et à la législation des pays respectifs. Les calendriers de mise en œuvre de la Directive dans leur législation nationale varient entre les États membres de l'UE. En France, Capio a entrepris cette cartographie énergétique en 2015, alors que l'examen des activités allemandes de Capio devrait être achevé au premier semestre 2016. En Suède, des données ont été enregistrées par l'Agence suédoise de l'énergie en décembre 2015, tandis que la cartographie énergétique des activités suédoises débutera en 2016. Les questions environnementales sont également importantes pour les nouvelles constructions et projets de transformation du Groupe, tels que les projets immobiliers de ces dernières années en France et en Allemagne. Ainsi, la nouvelle clinique moderne à Bayonne, en France a été construite selon des principes qui en font la première clinique Capio à respecter les exigences conformes au label de Haute Qualité Environnementale, une norme française pour des constructions compatibles avec l'environnement. Dans le cadre du regroupement de trois cliniques en une seule à Bayonne pour constituer la nouvelle clinique Belharra, Capio en France a fait don de plus de 200 m3 de matériels et d'équipements à un hôpital au Cameroun. La clinique Capio de Provence a également fait don de matériels à des hôpitaux en Afrique du Nord conjointement au déménagement vers la clinique Capio d'Orange. Parmi d'autres exemples de nouvelles mesures environnementales au sein du Groupe courant 2015, on peut citer l'adoption par Capio en France d'une nouvelle politique d'impression, afin de réduire les volumes imprimés et la consommation de papier. Pour atteindre cet objectif, un logiciel pour suivre les volumes imprimés a été installé et des photocopieuses ont été remplacées. En 2015, Capio S:t Göran a commencé à utiliser une nouvelle collection de vêtements pour patients, pour laquelle les impacts environnementaux du choix des matériaux et des procédés de fabrication ont 71 Le rôle de Capio dans la société – Environnement représenté un aspect essentiel de ce travail. Par exemple, les serviettes des patients utilisées à présent sont fabriquées à partir de cellulose de bois de hêtre. Par rapport au coton, cela réduit l'utilisation des insecticides et de l'eau dans le procédé de fabrication. Au sein des Soins de proximité Capio, des coordonnateurs centraux chargés de l'environnement mènent à bien les travaux environnementaux en collaboration avec les représentants chargés de l'environnement dans chaque unité. Les modalités de ce travail sont compilées dans le manuel de protection de l'environnement du secteur d'activités y compris les objectifs et directives pour réduire le rejet de résidus pharmaceutiques dans l'environnement. Les mesures visant à atteindre cet objectif sont par exemple de choisir des produits pharmaceutiques avec un impact réduit sur l'environnement, ou encore la remise de sacs de médicaments pour retourner les médicaments résiduels expirés ou excédentaires aux pharmacies et éviter inutilement de grosses boîtes pour un traitement ponctuel. En 2015, Soins de proximité Capio a pris l'initiative de lancer une coopération avec une grande chaîne de pharmacies afin d'améliorer la sensibilisation au problème des résidus pharmaceutiques dans l'environnement et pour accroître le retour des médicaments aux pharmacies et par conséquent, le recyclage de ces produits. L'évaluation du projet pilote à la fin du printemps 2015 a montré de bons résultats et cette initiative a par conséquent été élargie à des centres de soins primaires supplémentaires au deuxième semestre 2015. L'hôpital Capio S:t Göran travaille aussi systématiquement afin de réduire les impacts environnementaux négatifs des résidus pharmaceutiques dans l'environnement. Par exemple, une méthode est utilisée pour optimiser l'utilisation des anesthésiques, avec le moins de déchets possible. Cette méthode diminue de moitié l'utilisation de ces produits et ainsi l'impact environnemental, tout en administrant les mêmes doses aux patients. L'hôpital Capio S:t Göran forme des médecins et d'autres membres clés du personnel sur les effets environnementaux des produits médicaux et accorde beaucoup d'attention à la « Liste avisée » (Wise List), des produits médicaux recommandés pour le traitement des maladies courantes, y compris d'un point de vue environnemental. Amélioration du suivi à l'avenir Certaines activités de Capio ont beaucoup progressé dans la mesure et la définition d'objectifs pour leur travail environnemental et nous étudions la possibilité de fournir un suivi combiné à l'ensemble du Groupe. Nous considérons cela comme un domaine du développement où notre objectif dans un premier temps est de recueillir des données sur, en premier lieu, la consommation d'énergie du Groupe et le traitement des déchets, qui serviront alors de base à notre travail d'amélioration continue. Réutilisation des équipements médico-techniques Depuis 2012, la clinique Capio Artro collabore avec Human Bridge, une organisation qui collecte, répare et envoie des équipements auxiliaires et des équipements hospitaliers d'occasion, principalement à des pays d'Afrique et d'Europe de l'Est. La clinique Capio Artro fait don d'articles tels que des orthèses d'occasion (par exemple, différents types d'attelles de genou et de supports Vulkan), béquilles, orthèses d'épaule et autres équipements médico-techniques. Depuis le début de la collecte en 2012, la clinique Capio Artro a contribué à la réutilisation de 500 kg environ d'équipements médico-technique. Trois questions à Karna Karlsson, PDG de la clinique Capio Artro Pouvez-vous nous décrire votre coopération avec Human Bridge ? Elle s'inscrit dans un contexte qui nous a fait prendre conscience que de grandes quantités d'équipements auxiliaires étaient mises au rebut dans le cadre de nos activités. C'est par conséquent une bonne chose de faire quelque chose qui profite à la fois à l'environnement et aux êtres humains. Au lieu d'être mis au rebut, l'équipement est maintenant utilisé à bon escient ailleurs dans le monde, où des équipements auxiliaires que nous ne pouvons plus utiliser nousmêmes peuvent être réutilisés après être rafraîchis et réparés. Nous collectons principalement des équipements auxiliaires utilisés après les opérations, mais certains équipements médicaux peuvent également être utilisés. Par exemple, une ancienne table chirurgicale et une ancienne machine de stérilisation ont trouvé une autre (ré)utilisation grâce à la collaboration avec Human Bridge. dans les salles d'attente. À la clinique, il existe des conteneurs dans lesquels les patients peuvent retourner des équipements et lorsqu'une quantité suffisante a été retournée, ils sont collectés par Human Bridge. Ils s'assurent que les équipements sont en bon état de fonctionnement puis les envoient à de nouveaux utilisateurs par l'intermédiaire des partenaires de Human Bridge. Quels sont les résultats de cette coopération jusqu'à présent ? Nous avons débuté cette coopération en 2011 et commencé à collecter des équipements auxiliaires à petite échelle en 2012. Nous mesurons la réutilisation des équipements médicaux et auxiliaires en kilos, et la quantité d'équipements transmis à Human Bridge a augmenté fortement chaque année depuis 2012. Ainsi, en 2014 nous avons envoyé plus de 165 kilos d'équipements à Human Bridge tandis que le chiffre pour 2015 était de 230 kilos, soit une augmentation de presque 40 % ! Un autre effet important est la fierté de notre personnel à faire partie de cette initiative. Nous sommes très heureux de présenter cet exemple qui illustre ce que signifient pour nous les valeurs de compassion et de responsabilité de Capio dans la pratique ! Que faites-vous pour augmenter la réutilisation de l'équipement auxiliaire ? Tout d'abord, il s'agit d'informations. Nous distribuons des documents d'information aux patients lorsqu'ils viennent chercher leurs équipements auxiliaires. Nous avons également mis en place des tableaux d'affichage 72 Préparation d'une opération du genou à la clinique Capio Artro à Stockholm en Suède. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Code de conduite Code de conduite de Capio Dr Quang Nguyen, chirurgien viscéral, à l'écoute d'un patient de la clinique Capio d'orange à Orange, France. Le code de conduite de Capio énonce les principes de prise des décisions par le Groupe, son Conseil d'administration et les employés dans le cadre de ses activités et dans les relations avec ses patients, ses employés, ses clients, ses partenaires, actionnaires et la société en général. Le code de conduite s'appuie sur les pierres angulaires Honnêteté et Intégrité et intègre les valeurs de Capio dans les activités quotidiennes. Les employés de Capio doivent respecter le code de conduite et chaque manager a la responsabilité de s'assurer que les employés et partenaires commerciaux sont informés de son contenu. Les employés sont tenus de signaler tout écart par rapport au Code de conduite à leur supérieur pour enquête et pour que celui-ci, le cas échéant, prenne une mesure corrective. Le suivi continu de la conformité avec le Code de conduite fait partie intégrante de la gestion de l'entreprise. Chaque directeur est responsable du suivi local et du signalement des problèmes. Des écarts graves et répétés conduisent à des mesures correctives. Le groupe Capio respecte et soutient la protection des droits de l'homme à l'échelle internationale dans le cadre de sa sphère d'influence et respecte également les conventions fondamentales de l'OIT (Organisation internationale du Travail) en matière de droits de l'homme. Parallèlement à la mise à jour du Code de conduite de Capio en 2013, de nouvelles politiques ont également été mises en œuvre afin de détecter et de décourager les actes de corruption. Les politiques générales sont complétées par des directives spécifiques à chacun des pays dans lesquels Capio est présent. Toute violation présumée de ces politiques devra faire l'objet d'une enquête et les mesures nécessaires devront être prises. Tous les employés au sein du Groupe Capio ont reçu des informations détaillées sur les politiques de l'entreprise concernant la transparence ainsi que les EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 routines et les procédures qui s'appliquent pour respecter ces normes. L'initiative en matière d'information a été entreprise en coopération avec le Comité d'entreprise européen (CEE) et est suivie au niveau local. Des informations supplémentaires sont disponibles sur le site Web de Capio. Une fonction de rapporteur a été créée courant 2013 grâce à laquelle Capio encourage les employés et d'autres personnes en relation avec les activités de Capio à signaler tout acte répréhensible grave qu'ils ont pu rencontrer. Les actes répréhensibles graves peuvent être des actes illégaux, des conflits d'intérêts, des déclarations douteuses ou des abus de pouvoir du personnel encadrant. La fonction est complémentaire au système de signalisation interne, c'est à dire le supérieur hiérarchique responsable ou le service des ressources humaines. Tout acte répréhensible grave commis par le personnel encadrant ou d'autres employés clés au sein de Capio peut être signalé de manière anonyme. La fonction de rapporteur de Capio est gérée par un cabinet d'avocats indépendant en Suède et toutes les notifications devront faire l'objet d'une enquête. En 2011, Capio a signé une convention collective avec les syndicats suédois qui garantit à tout le personnel de Capio en Suède la liberté de divulguer des renseignements. Tout employé de Capio en Suède est en droit de contacter et de commenter personnellement ou de donner des informations aux médias soit de façon anonyme soit en son nom propre. La direction de Capio et les managers ne devront pas enquêter sur la source des informations publiées dans les médias. Les employés qui font des commentaires aux médias ne peuvent faire l'objet de discriminations à la suite de cela. La liberté de communiquer des renseignements a déjà été pratiquée au sein du Groupe Capio et cette convention collective formalise et vient préciser les droits des employés. L'accord octroie au personnel de Capio en Suède le même droit de divulguer des informations que celui des salariés du secteur public, conformément à la loi suédoise sur l'accès public à l'information et la confidentialité, à l'exception des informations protégées par un devoir de confidentialité ou de ce qui relève de la loi suédoise sur la protection des secrets commerciaux. 73 Comité d'entreprise européen Comité d'entreprise européen de Capio Capio cherche à assurer de bonnes relations avec les organisations syndicales. Le Groupe est l'un des rares prestataires de soins à avoir créé un Comité d'entreprise européen (CEE), avec les instances représentatives du personnel, ainsi que des représentants de la direction. En 2015, deux sessions ordinaires entre Capio et son Comité d'entreprise européen ont eu lieu respectivement à Francfort (Allemagne) et à Stockholm (Suède). En 2015, le Comité d'entreprise européen a continué de travailler sur les résultats de l'enquête menée en France, en Allemagne et en Suède en 2014, afin d'étudier le climat de coopération et les points à améliorer entre Capio et les représentants syndicaux locaux. Des plans d'action ont été établis et mis en œuvre en cours d'année aux niveaux local et du secteur d'activités. Les plans font maintenant l'objet d'un suivi afin de s'assurer que toutes les activités de Capio sont animées d'un esprit d'ouverture et d'un souci de collaboration sur cet important travail consultatif. Lors des réunions, les stratégies et le développement opérationnels de Capio ont également été examinés, ainsi que l'importance de parvenir à une meilleure qualité des soins et de favoriser de nouvelles méthodes de travail, tout en conservant un environnement de travail agréable et des niveaux de dotation en personnel adéquats. En cours d'année, Kevin Thompson a été réélu représentant des employés du Comité d'entreprise européen Capio et Michèle Goya a été élue vice-représentante des employés. Au Comité restreint, les représentants ci-après ont été réélus : Michèle Goya, France, Johannes Heuer, Allemagne et Kevin Thompson, Suède. Tous les postes ont été élus à l'unanimité par les membres du CEE. Kevin Thompson, représentant des employés, Comité d'entreprise européen de Capio. – Il existe un consensus quant à l'importance d'un bon dialogue entre les organisations syndicales et Capio. Les employés de Capio veulent avoir la possibilité d'influer sur les décisions qui les concernent. De bonnes conditions d'emploi et un personnel satisfait constituent la condition indispensable pour être en mesure de produire des soins efficaces et de qualité, ajoute Kevin Thompson, représentant des employés, Comité d'entreprise européen de Capio. Faits sur le Comité d'entreprise européen La directive de l'UE relative au Comité d'entreprise européen s'applique aux entreprises comptant au moins 1000 salariés au sein de l'UE dont au moins 150 salariés dans deux États membres différents de l'UE. Capio est l'un des rares prestataires de soins européens à avoir pris l'initiative de créer un comité d'entreprise européen. Le Comité d'entreprise européen a été créé en 2006 par Capio et des instances représentatives du personnel dans les pays dans lesquels Capio exerce des activités. 74 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 GROUPE | Rapports financiers Compte de résultat opérationnel En million(s) de couronnes suédoises Chiffre d'affaires net total 2015 Croissance organique, en % du chiffre d'affaires Coût direct total % 13 486 2,9 -11 447 Marge brute Marge brute, en % Total des frais généraux % 2014 13 200 4,0 84,9 -11 181 2013 2,3 84,7 -10 571 2 039 2 019 1 849 15,1 15,3 14,9 -1 541 11,4 -1 567 11,9 -1 456 Résultat opérationnel courant (EBITA 1) 498 452 393 Marge d'exploitation, en % 3,7 3,4 3,2 Résultat immobilier 94 193 215 Résultat opérationnel courant (EBITA) 592 645 608 Marge d'exploitation, en % du chiffre d'affaires 4,4 4,9 4,9 Survaleurs -75 Restructuration et autres éléments non-récurrents Coûts liés aux acquisitions Résultat d'exploitation (RAII) Intérêts financiers nets 0,6 -106 -42 0,3 -4 0,0 471 3,5 11,7 -91 0,7 -128 1,0 20 -0,2 -4 0,0 -5 0,0 407 3,1 532 4,3 -135 -248 -320 -92 -78 -60 Résultat avant impôt 244 81 152 Impôt sur le résultat courant de l'exercice -70 -468 -116 21 380 19 195 -7 55 Résultat de l'exercice 85,1 0,8 Autres postes financiers nets Impôt sur le résultat différé de l'exercice % 12 420 La partie opérationnelle dont la responsabilité incombe à l’activité même. La partie opérationnelle avec un supplément pour les activités immobilières – responsabilité au niveau du secteur d’activité. Partie non opérationnelle, les responsabilités juridiques, par exemple, soit au niveau du groupe ou du secteur d’activité. Partie financière avec responsabilité soit au niveau du groupe (trésorerie) soit au niveau du secteur d’activité. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 75 GROUPE | Rapports financiers Bilan opérationnel – capitaux employés par l’exploitation et financement En million(s) de couronnes suédoises 2015 2014 2013 Capitaux employés par l'exploitation 1 Immobilisations d'exploitation (à l'exclusion des biens immobiliers) 1 174 1 062 1 075 Créances nettes client 1 160 1 169 1 074 Délai moyen de recouvrement1 Autres actifs d'exploitation Autres charges d'exploitation 32 32 31 634 711 627 -2 463 -2 594 -2 454 Capitaux employés par l'exploitation 1 505 348 322 En % du chiffre d'affaires 3,7 2,6 2,6 Capitaux employés par l'exploitation 2 Immobilier d'exploitation Capitaux employés par l'exploitation 2 En % du chiffre d'affaires 883 1 055 2 347 1 388 1 403 2 669 10,3 10,6 21,5 Autres capitaux employés Biens immobiliers – bâtiments et terrains, plus-values 298 309 1 098 6 729 6 872 6 636 Actifs et passifs d'impôt -118 -488 -580 Autres actifs, passifs et provisions hors exploitation -360 -476 -306 Autres capitaux employés 6 549 6 217 6 848 Capitaux employés 7 937 7 620 9 517 7,5 8,5 6,4 Écarts d'acquisition et autres goodwill d'acquisition Retour sur capitaux employés, en % Dette nette Trésorerie et équivalents de trésorerie Emprunts externes Autres actifs, passifs et provisions portant intérêt 118 561 207 -3 104 -4 033 -5 614 50 32 5 -2 936 -3 440 -5 402 Total des capitaux propres -5 001 -4 180 -4 115 Financement total -7 937 -7 620 -9 517 Dette nette totale Capitaux propres 1 Délai moyen de recouvrement des créances clients nombre moyen de jours de recouvrement des créances clients sur les Chiffre d’Affaires, à la date du bilan. La partie opérationnelle dont la responsabilité incombe à l’activité même. La partie opérationnelle avec un supplément pour les activités immobilières – responsabilité au niveau du secteur d’activité. Partie non opérationnelle, les responsabilités juridiques, par exemple, soit au niveau du groupe ou du secteur d’activité. Partie financière avec responsabilité soit au niveau du groupe (trésorerie) soit au niveau du secteur d’activité. 76 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 GROUPE | Rapports financiers Flux de trésorerie % Résultat opérationnel courant (EBITA) 592 4,4 645 4,9 608 4,9 Investissements corporels et incorporels -432 -3,2 -433 -3,3 -498 -4,0 41 0,3 4 0,0 116 0,9 -391 -2,9 -429 -3,3 -382 -3,0 409 3,0 457 3,5 476 3,8 18 0,1 28 0,2 94 0,8 Investissement net Amortissements Investissement net net -5 402 2013 % 2015 -3 440 Désinvestissements corporels et incorporels 2014 % En million(s) de couronnes suédoises Dette nette à l'ouverture de l'exercice -5 181 Variation des créances nettes client -11 -0,1 -76 -0,6 -55 -0,4 Autres variations des capitaux employés par l'exploitation -25 -0,2 -46 -0,3 -166 -1,3 Trésorerie provenant des activités d'exploitation 574 4,3 551 4,2 481 3,9 Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2 97,0 85,4 79,1 -42 -126 -130 Impôts payés Flux de trésorerie disponible avant les postes financiers 532 425 351 Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2 89,9 65,9 57,7 Éléments financiers nets payés -153 -258 -332 Flux de trésorerie disponible après les éléments financiers 379 167 19 Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2 64,0 25,9 3,1 -63 51 148 -4 -4 -3 -410 2 029 -100 – 9 – 669 – – -2 -4 -2 Acquisitions/cessions de sociétés (impact dette nette) Coûts d'acquisitions payés Coûts de restructuration payés/reçus et autres éléments non-récurrents Apport de capital Émission d'actions nouvelles Dividendes versés aux actionnaires minoritaires Taux de conversion des flux de trésorerie1 569 2 248 62 Taux de conversion des flux de trésorerie, en %2 96,1 348,5 10,2 Dette liée aux locations financières -106 -54 -115 Effets de change 126 -172 -118 Autres éléments affectant la dette nette -85 -60 -50 -2 936 -3 440 -5 402 Dette nette à la clôture 1 Les flux nets de trésorerie sont définis comme la variation dans la dette nette de l'emprunt et la trésorerie et équivalents de trésorerie. 2 La conversion des espèces, en % est définie comme le flux lié au résultat d'exploitation (RAIIA). La partie opérationnelle dont la responsabilité incombe à l’activité même. La partie opérationnelle avec un supplément pour les activités immobilières – responsabilité au niveau du secteur d’activité. Partie non opérationnelle, les responsabilités juridiques, par exemple, soit au niveau du groupe ou du secteur d’activité. Partie financière avec responsabilité soit au niveau du groupe (trésorerie) soit au niveau du secteur d’activité. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 77 Direction du Groupe Direction du groupe 2016 THOMAS BERGLUND HENRIK BREHMER SVENERIC SVENSSON OLOF BENGTSSON FRANÇOIS DEMESMAY PHILIPPE DURAND Thomas Berglund Henrik Brehmer Sveneric Svensson Président Directeur Général depuis 2011 Vice-président Directeur communication et Relations Publiques du Groupe depuis 2012 Directeur Médical depuis 2013 Année de naissance : 1952. Membre de la direction du Groupe depuis : 2007. Formation : BSc en finance et gestion d'entreprise. Expérience professionnelle : Président Directeur Général du Groupe Securitas. Antérieurement consultant pour le Groupe Swedish Management et conseiller auprès du gouvernement suédois. Autres nominations : Vice-président ISS A/S. Détention : 1 207 643 actions. Olof Bengtsson Directeur financier depuis 2013. Année de naissance : 1961. Membre de la direction du Groupe depuis : 2010. Formation : BSc en finance et gestion d'entreprise. Expérience professionnelle : Responsable de la trésorerie du Groupe, finance d'entreprise et assurance du Groupe au sein du Groupe Securitas. Postes liés à la trésorerie et aux finances des entreprises, avec le Groupe STORA et avec le Groupe Atlas Copco. Autres nominations : – Détention : 82 791 actions. 78 Année de naissance : 1964. Membre de la direction du Groupe depuis : 2012. Formation : BSc en administration du personnel et finance de l'entreprise et diplômé (au grade de lieutenant) de l'Académie militaire. Expérience professionnelle : Vice-président directeur Communication du groupe dans Swedish Match AB. Vice-président directeur Relations avec les investisseurs et Communication du Groupe Securitas AB au Royaume Uni Directeur Communication chez Ericsson AB en Suède et au Royaume Uni. Officier dans l'armée suédoise. Autres nominations : Membre du conseil d'administration de Vårdföretagarnas sjukvårdsavdelning. Détention : 60 000 actions. Année de naissance : 1953. Membre de la direction du Groupe depuis : 2007. Formation : MD, PhD et spécialisé en chirurgie cardiothoracique. Expérience professionnelle : Directeur de Capio Suède, Responsable du secteur Capio France. Directeur de la gestion des performances et Directeur médical, Capio AB. Médecin chef Capio Sjukvård Norden. Antérieurement chef du service de chirurgie thoracique et cardiovasculaire, Sahlgrenska University Hospital, Gothenburg, Suède. Autres nominations : – Détention : 68 364 actions. François Demesmay Directeur Médical adjoint depuis 2016 Philippe Durand Responsable du secteur Capio France depuis 2013 Année de naissance : 1969. Membre de la direction du Groupe depuis : 2013. Formation : École supérieure de commerce EM Lyon. Expérience professionnelle : Directeur général adjoint et directeur régional de Capio France et Directeur financier Capio France. Contrôleur financier chez Infogrames. Auditeur chez Arthur Andersen. Autres nominations : – Détention : 139 982 actions. Année de naissance : 1965. Membre de la direction du Groupe depuis : 2016. Formation : MD Expérience professionnelle : Directeur régional et Directeur des Activités Médicales, Directeur Général Délégué Capio France, Directeur des opérations TMT Télémédecine, Directeur médical LVL médical, directeur régional Emerysy, directeur d'hôpital privé, médecin au Centre Hospitalier Saint Ylie Jura. Autres nominations : – Détention : 17 252 actions. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Secteur d'activité et responsables régionaux Secteur d'activité et responsables régionaux Segment Capio Nordic Suède Norvège Susanne Wellander1 Per Helge Fagermoen Responsable du secteur d'activités Responsable du secteur Capio Norvège Capio Proximity Care Peter Holm1 Responsable du secteur des cliniques spécialisées Capio Lotta Olmarken Ingler1 Responsable du secteur Capio Psychiatrie Britta Wallgren1 Responsable du secteur d'activité, Hôpital Capio S:t Göran Segment Capio France Segment Capio Allemagne Catherine Viatge Martin Reitz1 Directeur Général Délégué du secteur d'activité, Capio France Responsable du secteur Capio Allemagne Frédéric Pecqueux Directeur de pôle, Île de France Nicolas Bobet Directeur régional, Aquitaine Véronique Dahan Directrice Régionale, Midi-Pyrénées Sofien Khachremi Directeur de pôle, Provence Alpes Côte d'Azur Pierre-Yves Guiavarch Directeur régional, Rhône Alpes Valérie Fakhoury Directrice régionale, Est Olivier Le Borgne Directeur de pôle, La Rochelle 1 Membre de la direction du Groupe Capio au cours de 2015. EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 79 Conseil d'administration Conseil d'administration Anders Narvinger Gunnar Németh Membre du conseil d'administration et Président du Conseil d'administration depuis 2011 Membre du conseil d'administration et vice-président du Conseil d'administration depuis 2011 Président du Comité de rémunération et membre du Comité de la qualité médicale Année de naissance : 1948. Formation : MSc en ingénierie de l'Institute of Technology, Lund, BSc en économie et gestion de l'université d'Uppsala. Expérience professionnelle : Postes de PDG chez ABB dont celui de PDG de ABB Sweden et PDG de l'Association of Swedish Engineering Industries. Autres nominations : Président du Conseil d'administration d'Alfa Laval AB, de Coor Service Management Group AB et d'ÅF AB. Vice-président de ICC Sweden. Membre du Conseil d'administration de JM AB et de Pernod Ricard SA. Détention : 33 975 actions. Président du Comité de la qualité médicale. Année de naissance : 1952. Formation : MD et spécialisé en chirurgie orthopédique et algologie. Phd et professeur de chirurgie orthopédique. MBA de l'Université de Francfort (School of Finance and Management). Expérience professionnelle : Directeur général et Directeur Médical du Groupe Capio, PDG de l'hôpital Capio S:t Göran et de Capio AB. Ancien professeur et chef de service, Orthopédie, Karolinska University Hospital, Stockholm. Conseiller au niveau du comté et au niveau national sur des questions de santé et de soins médicaux. Autres nominations : Président du conseil d'administration de Swedish Hospital Partners AB, d'Ortoma AB, d'UroClinic AB, de Scandinavian Robotic Surgery Group AB et du comité consultatif du secteur privé de l'Université de Francfort (School of Finance and Management). Membre du conseil d'administration de Research Sweden Foundation, d'EnCare AB, de CareLigo AB et de G Németh Associates AB. Détention : 327 620 actions. Gun Nilsson Fredrik Näslund Membre du conseil d'administration depuis 2014 Membre du conseil d'administration depuis 2006 Président du Comité des finances et d'Audit depuis 2015. Année de naissance : 1955. Formation : BSc en sciences économiques. Expérience professionnelle : Directeur financier du Groupe IP-Only, de Sanitec Oyj et du Groupe Nobia, PDG de Gambro Holding AB, Directeur général de Indap Sweden AB et Directeur général adjoint et vice-président directeur de Duni AB. Autres nominations : Membre du conseil d'administration d'Hexagon Aktiebolag, de Dometic Group AB et de Bonnier Holding AB. Membre suppléant du conseil d'administration de la Art Photo Foundation et de Vinpröjsarn AB. Détention : 10 000 actions. Membre du Comité d'Audit et des finances et membre du Comité de rémunération. Année de naissance : 1971. Formation : MSc en génie physique, MSc dans la gestion d'entreprise. Expérience professionnelle : Associé chez NC Advisory AB (conseiller pour les fonds de Nordic Capital), Vice-président service financier de l'entreprise, Capio (Bure Healthcare). Autres nominations : Président du conseil d'administration de Näslund & Nordin Aktiebolag. Membre du conseil d'administration d'Unilabs Holding AB, d'Handicare Group AB, de Cidron Ollopa Investment B.V. (Holding financière de Sunrise Medical), de Bambora Top Holding AB, d'Itiviti AB, de Vizrt Group Holding AS, de Cidron Ross TopCo AB, d'Eyre Invest Svenska AB, de Naslerto AB et de SRN Holding AB. Membre suppléant du conseil d'administration de Näslund Arkitektur & Fastighet AB. Détention : – 80 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Conseil d'administration Håkan Winberg Neal Dignum Membre du conseil d'administration depuis 2013 Membre du conseil d'administration depuis 2013 Membre du Comité des finances et d'Audit Année de naissance : 1956. Formation : BSc en finance et gestion d'entreprise. Expérience professionnelle : Directeur financier et vice-président directeur du Groupe Capio, directeur de la comptabilité et des finances, directeur financier et vice-président directeur chez Securitas Group, contrôleur chez Investment AB Skrinet et auditeur chez PwC. Autres nominations : Membre du Conseil de Swedish Chamber of Commerce UK et consultant via CFO Metrics Ltd. Détention : 1 207 435 actions. Membre du Comité d'Audit et des finances et membre du Comité de rémunération. Année de naissance : 1985. Formation : MBA de la Wharton School, Université de Pennsylvanie; BA en économie de l'université de Middlebury. Expérience professionnelle : Associé principal chez Apax Partners depuis 2013. A travaillé précédemment chez Advent International et Morgan Stanley. Autres nominations : – Détention : – Représentants du personnel Kevin Thompson Julia Turner Membre du conseil d'administration (représentant des employés) depuis 2010 Membre du conseil d'administration (représentant des employés) depuis 2012 Année de naissance : 1958. Formation : Formation assistant infirmier et formation syndicalisme. Expérience professionnelle : Dans le secteur des soins de santé depuis 1978. Activités syndicales importantes depuis 1991. Autres nominations : – Détention : – Année de naissance : 1956. Formation : Infirmière diplômée. Expérience professionnelle : Dans le secteur des soins de santé depuis 1981. Autres nominations : – Détention : – EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Membre suppléant du conseil d'administration Alexandra Ekengren Bengt Sparrelid Membre suppléant du conseil d'administration (représentant des employés) depuis 2014 Membre suppléant du conseil d'administration (représentant des employés) depuis 2010 Année de naissance : 1972. Formation : Infirmière diplômée. Expérience professionnelle : Dans le secteur des soins de santé depuis 2008. A travaillé précédemment comme assistant comptable dans différentes sociétés avant sa formation d'infirmière. Autres nominations : – Détention : – Année de naissance : 1954. Formation : MD, spécialisé en cardio­ logie et médecine interne. Expérience professionnelle : Dans le secteur des soins de santé depuis 1985. Autres nominations : Membre du conseil d'administration de PRO DIE Aktiebolag. Détention : – Commissaire aux comptes Ernst & Young AB Staffan Landén Expert comptable agréé, Année de naissance : 1963. Commissaire aux comptes pour Capio AB (publ) depuis 2009. Solide expérience dans l'audit des sociétés cotées en bourse et actives sur le marché international. Parmi d'autres missions, il est commissaire aux comptes pour Vattenfall AB, Papyrus AB, AcadeMedia AB, Nederman Holding AB et Viking Supply Ships AB. Staffan Landén est également vérificateur de la bourse pour Nasdaq à Stockholm. 81 L'action L'action Nom court : CAPIO Code ISIN : SE0007185681 Développement du capital social Depuis le 30 juin 2015, l'action de Capio est cotée sur le Nasdaq Stockholm et se négocie sur la liste des moyennes capitalisations De la date d'introduction en bourse jusqu'à fin 2015, la valeur de l'action a augmenté de 19 %. Cotation à la bourse Nasdaq de Stockholm Le 30 juin 2015, l'action de Capio a été cotée à la bourse Nasdaq de Stockholm à un cours d'ouverture de 48,50 couronnes suédoises par action. Au premier jour de cotation cela représentait un cours du marché de 6 846 millions de couronnes suédoises environ pour toutes les actions émises par Capio. Incluant l'option en vue d'une attribution supplémentaire, qui a été exercée intégralement, l'offre comprend un total de 52 934 872 actions Capio, ce qui équivaut à 37,5 % du nombre total d'actions. Les actions de l'offre ont été vendues par Ygeia Equity AB1, une société contrôlée par Nordic Capital Fund VI (« Nordic Capital »), Apax Europe VI fund (conseillé par Apax Partners LLP) (« Apax Partners ») et Apax France Fond VII (géré par Apax Partners S.A.,« Apax France »). Quatre investisseurs phares : R12 Kapital AB (la famille af Jochnick), Fourth Swedish National Pension Fund, Swedbank Robur Fonder AB et Handelsbanken Fonder AB se sont engagés à acquérir, et ont été alloués, des actions dans l'offre équivalentes à respectivement 6,2 %, 5,5 %, 5,5 % et 2,9 % des actions de Capio. Évolution du cours de l'action et volume des transactions Le 31 décembre 2015 le cours de clôture était de 57,50 couronnes suédoises par action, soit une augmentation de 19 % par rapport au cours de l'offre. Dans la même période, l'indice PI OMX de Stockholm demeurait stable. Le cours le plus bas payé au cours de la période du 30 juin au 31 décembre a été de 48 couronnes suédoises le 12 octobre et le cours le plus élevé payé a été de 64,25 couronnes suédoises le 31 juillet. Fin 2015, la capitalisation boursière de Capio était de 8 117 millions de couronnes suédoises sur la base du cours de clôture. De la date d'introduction en bourse jusqu'à fin 2015, un total de 24,5 millions d'actions Capio a été négocié, ce qui équivaut à une valeur de 1 286 millions de couronnes ­suédoises. Le nombre moyen d'actions négociées par jour était de 188 287 actions. Au 31 décembre 2015, le capital social de la société s'élevait à 72 millions de couronnes suédoises réparties en 141 159 661 actions, qui sont toutes des actions ordinaires avec une part égale de capital et de voix. Chaque action a une valeur de quota de 0,5 couronne suédoise. Lors des assemblées générales annuelles, chaque action bénéficie d'une voix et chaque actionnaire est habilité à exercer son droit de vote correspondant au nombre total d'actions Capio détenues, sans aucune limitation des votes. Dans le cadre de l'introduction en bourse, une nouvelle émission d'actions de 15 463 918 actions a été effectuée. Le produit brut était de 750 millions de couronnes suédoises et l'émission de nouvelles actions a contribué au flux de trésorerie en 2015 à hauteur de 669 millions de couronnes suédoises, déduction faite des coûts de transaction. Structure de participation Les actions de Capio sont disponibles via le système de titres électronique utilisé par Euroclear Sweden AB. En fin d'année, Capio comptait 4 725 actionnaires. Les dix principaux actionnaires connus représentaient 86 % du capital et des votes. La propriété étrangère était de 68 % fin 2015 (source : Holdings). Au cours de la période suivant la date d'introduction en bourse jusqu'à la fin de l'année, les quatre investisseurs de référence de Capio : R12 Kapital AB, the Fourth Swedish National Pension Fund, Swedbank Robur Fonder AB et Handelsbanken Fonder AB ont augmenté leurs participations dans Capio et en fin d'exercice détenaient respectivement 7,2 %, 6,3 %, 7,2 % et 4,1 %. Le 30 septembre 2015, R12 Kapital AB a exercé son droit d'acquérir une participation supplémentaire de 1 % des actions dans Capio à partir de Ygeia Equity AB 1. Le droit d'acquérir des actions supplémentaires est décrit dans le prospectus émis dans le cadre d'introduction en bourse de Capio. Le Conseil d'administration a décidé qu'une proposition sera faite à l'assemblée générale annuelle d'émettre un emprunt obligataire convertible courant 2016, comme un programme d'intéressement à long terme pour les employés. Les conditions provisoires sont une durée de cinq ans et une valeur totale maximale de 200 millions de couronnes suédoises qui donnera une dilution approximative de 2,5 % à un cours par action de 50 couronnes suédoises et avec 20 % de prime de conversion. Évolution du cours de l'action du 30 juin 2015* au 31 décembre 2015 Aktiekurs Capio 30 juni 2015-31 december 2015 Nombre d'actions, en milliers Couronnes suédoises 65 7 500 60 6 000 55 4 500 50 3 000 45 1 500 Capio OMX Stockholm PI 0 40 Juin * Date Juil d'introduction en bourse 30 juin 2015. Aoû Sep Oct Nov Nombre d'actions négociées, en milliers Déc Source : SIX Financial Information 1 Au cours du quatrième trimestre 2015 la participation d'Ygeia Equity dans Capio a été transférée aux sociétés contrôlées directement par Apax Europe, Nordic Capital et Apax France, ­proportionnellement aux valeurs détenues par chacune des parties avant le transfert. La participation totale des sociétés dans Capio était la même avant et après les opérations. 82 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 L'action Dividende Communication avec les actionnaires En vertu de la politique de dividende adoptée par le Conseil d'administration de Capio en 2014, Capio entend cibler des dividendes annuels qui reflètent dans le temps un ratio de distribution de 30 % environ des revenus du Groupe après impôts par an, ce qui permet un réinvestissement significatif dans l'entreprise. Les décisions relatives aux dividendes tiennent compte des revenus futurs, de la situation financière, des besoins en capitaux, des opportunités commerciales de Capio et de la situation du Groupe en général. Pour l'exercice 2015, le Conseil d'administration de Capio propose un dividende de 0,50 couronne suédoise par action. Cette proposition équivaut à 36 % environ du bénéfice après impôts et à un rendement de dividende de 0,9 % environ par rapport au cours de l'action en fin d'année. Aucun ­dividende n'a été distribué aux actionnaires lors de l'exercice précédent. Capio se félicite de la transparence accrue suite à l'introduction en bourse du Groupe et le dialogue avec les actionnaires et d'autres groupes d'intervenants est important pour le Groupe. De plus, la communication de l'assemblée générale annuelle entre Capio et le marché des actions s'effectue par le biais de conférences téléphoniques concernant la publication de rapports, la participation à des réunions organisées par l'Association des actionnaires suédois et des séminaires, et de visites des investisseurs et roadshows lors desquels des représentants de Capio rencontrent les investisseurs existants et potentiels. Capio a tenu sa première journée investisseurs le 15 mars 2016 à l'hôpital Capio S:t Göran à Stockholm. Le programme comprenait des informations supplémentaires sur la stratégie et le modèle de Capio. Des informations actualisées sur les activités des investisseurs de Capio sont disponibles dans le calendrier financier du Groupe sur www.capio.com. Analyses Fin 2015, les analystes suivants ont couvert Capio : • Carnegie • Deutsche Bank • John Pierpont Morgan • SEB Enskilda Calendrier financier 11 mai 2016, Rapport intérimaire Janvier – mars 2016 11 mai 2016, Assemblée générale annuelle 2016 (Gothenburg) 22 juillet 2016, Rapport intérimaire Janvier – juin 2016 3 novembre 2016, Rapport intérimaire Janvier – septembre 2016 10 février 2017, Rapport annuel Janvier – décembre 2016 Pour obtenir une liste actualisée des analystes couvrant Capio et son ­développement, veuillez consulter le site www.capio.com. Initiés Capio est soumis à l'obligation de notifier les personnes enregistrées comme étant des initiés à l'Autorité suédoise de surveillance financière (Finansinspektionen). Une liste des personnes enregistrées comme étant des initiés chez Capio AB (publ) est disponible sur le site Web de l'Autorité suédoise de surveillance financière : www.insynsok.fi.se. Actionnaires Les dix principaux actionnaires connus de Capio AB (publ) au 31 décembre 2015 étaient : Actionnaires Pour plus d'informations sur l'Assemblée générale annuelle de Capio du 11 mai 2016 à 16h00 (CET) à Stenhammarsalen, Gothenburg Concert Hall (Göteborg) consultez www.capio.com. Structure de l'actionnariat au 31 décembre 2015 Nombre Part des Part des d’actions votes, % votes, % Participation Nombre d'actionnaires Nombre Part du d’actions capital, % Part des voix, % Apax Europe par le biais de sociétés* 37 437 688 26,5 26,5 1–1 000 3 891 996 235 0,7 0,7 Nordic Capital par le biais de sociétés* 36 605 644 25,9 25,9 1 001–5 000 570 1 340 582 1,0 1,0 Swedbank Robur Fonder 10 226 703 7,2 7,2 5 001–10 000 99 771 288 0,6 0,6 R12 Kapital SPVI AB 10 174 483 7,2 7,2 10 001–20 000 58 894 924 0,6 0,6 9 153 545 6,5 6,5 20 001 – 107 137 156 632 97,2 97,2 Total 4 725 141 159 661 100,0 100,0 Apax France par le biais de sociétés The Fourth Swedish National Fund 8 828 477 6,3 6,3 Handelsbanken fonder 5 824 249 4,1 4,1 Thomas Berglund (incl. assurance de fonds propres) 1 207 643 0,9 0,9 Håkan Winberg 1 207 435 0,9 0,9 SEB-Stiftelsen 1 000 000 0,7 0,7 121 665 867 86,2 86,2 19 493 794 13,8 13,8 Somme des dix principaux actionnaires connus Autres Total 141 159 661 100,0 100,0 Source : Euroclear Chiffres clés 1,45 Bénéfice corrigé par action, en couronnes suédoises1 2,44 Dividende proposé par action, en couronnes suédoises 0,50 * Apax Europe Group Fund VI et Nordic Capital Fund VI. Ratio cours/bénéfice Source : Euroclear, Holdings Cours de l'action au 31 décembre, en couronnes suédoises 1 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 2015 Bénéfice par action, en couronnes suédoises1 24 57,50 e bénéfice par action et le bénéfice par action corrigé avant et après la dilution, cf. L note 26 pour connaître le mode de calcul. 83 Définitions Définitions Bénéfice par action Résultat de l'exercice attribuable aux actionnaires de la société mère par rapport au nombre moyen d'actions ordinaires en circulation au cours de la période. Cf. note 26 pour connaître le mode de calcul du bénéfice par action (avant et après la dilution). Bénéfice par action corrigé Résultat de l'exercice attribuable aux actionnaires de la société mère, corrigé de l'amortissement des plus-values du Groupe, coûts liés à des restructurations et autres éléments non récurrents, à des acquisitions et radiation des coûts d'emprunt capitalisés, nets d'impôts sur le revenu, par rapport au nombre moyen d'actions ordinaires en circulation au cours de la période Cf. note 26 pour connaître le mode de calcul du bénéfice par action corrigé (avant et après la dilution). Capitaux employés Capitaux employés comprend tous les actifs et les passifs qui ne portent pas intérêt ainsi que les provisions pour les avantages du personnel. Investissement net Investissements en immobilisations, nets de cessions d'immobilisations de l'exercice. Investissement net net Investissements en immobilisations, nets de cessions d'immobilisations, d'amortissements et de dépréciations de l'exercice. Nombre d'employés Nombre d'employés équivalent temps plein en moyenne au cours de l'année. Nombre de patients en ambulatoire Nombre de patients avec une durée de séjour inférieure à 24 heures. Nombre de patients en hospitalisation complète Nombre de patients avec une durée de séjour supérieure à 24 heures. Conversion des espèces La conversion des espèces, en % est définie comme le flux lié au résultat d'exploitation (RAIIA). Excédent brut d'exploitation (EBITDA) ­ Résultat d'exploitation corrigé des amortissements et dépréciations relatives aux immobilisations d'exploitation. Créances nettes clients Comptes débiteurs et frais de production moins provisions pour créances douteuses et avances des clients. Résultat opérationnel (EBIT) Résultat d'exploitation avant intérêts et impôts sur le revenu. Croissance organique ,% Augmentation du chiffre d'affaires pour la période, corrigée des effets des acquisitions/cessions et des variations des taux de change, en pourcentage du chiffre d'affaires de l'année précédente, corrigé des effets des cessions. Résultat opérationnel courant (EBITA) Résultat d'exploitation avant amortissements des plus-values du Groupe, coûts liés à des restructurations, à des acquisitions et autres éléments non récurrents. Croissance totale du chiffre d'affaires, corrigée des variations de change, % Augmentation du chiffre d'affaires pour la période en pourcentage du chiffre d'affaires de l'année précédente en calculant le chiffre d'affaires de l'année précédente au taux de change de la période actuelle afin de comparer le chiffre d'affaires entre les périodes à taux de change comparables. Croissance totale du chiffre d'affaires, en % Augmentation du chiffre d'affaires pour la période en pourcentage du chiffre d'affaires de l'année précédente. Dette nette Actifs et passifs externes portant intérêts du Groupe corrigés des opérations de liquidités et équivalents de liquidités. Résultat de l'exercice corrigé Résultat de l'exercice attribuable aux actionnaires de la société mère corrigé de l'amortissement des plus-values du Groupe, coûts liés à des restructurations et autres éléments non récurrents, à des acquisitions et radiation des coûts d'emprunt capitalisés, nets d'impôt sur le revenu. Rendement des capitaux engagésRésultat d'exploitation (RAIIA) en pourcentage des capitaux engagés. Trésorerie provenant des activités d'exploitation La trésorerie provenant des activités d'exploitation est liée au résultat d'exploitation (RAIIA) corrigé des investissements nets et des variations du besoin en fonds de roulement. Effet de levier financier L'effet de levier financier est le solde de clôture de la dette nette par rapport au résultat d'exploitation (Excédent brut ­d’exploitation). Flux de trésorerie disponible après les postes financiers Correspond au flux de trésorerie disponible avant les postes financiers moins les postes financiers nets versés. Flux de trésorerie disponible avant les postes financiers Correspond à la trésorerie provenant des activités d'exploitation moins l'impôt versé sur le revenu. 84 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Historique Historique 1994–2015 Plus de 20 ans avec Capio 2015 2009 • Capio acquiert la clinique Capio du Parisis qui renforce le réseau local en étoile de la région parisienne • La nouvelle clinique Capio Belharra ouvre ses portes à Bayonne • Capio acquiert deux cliniques en Norvège, conférant à Capio une ­présence nationale et une offre de soins dans chacune des régions ­sanitaires de la Norvège • Capio est coté au Nasdaq Stockholm le 30 juin • C apio incorpore l'acquisition de Kvalita Närsjukvård avec les centres de soins primaires à Stockholm et Örebro, en Suède 2014 • C apio acquiert Vena Fachkliniken avec des cliniques spécialisées dans la chirurgie vasculaire en Allemagne • C apio acquiert deux centres de soins primaires à Falkenberg et une clinique de cardiologie à Varberg, Suède • Volvat ouvre un nouveau centre médical dans le centre d'Oslo, en Norvège 2013 • C apio Movement obtient un contrat de rhumatologie dans la région de Halland, Suède • Capio étend ses activités à la gériatrie, aux soins à domicile avancés et aux soins palliatifs à l'hôpital local Nacka à Stockholm, en Suède • Capio signe un nouvel accord pour Nacka Geriatrics à Stockholm, en Suède 2012 • C apio acquiert l'Hôpital Ulriksdal à Bergen, en Norvège • Capio acquiert Carema Healthcare en Suède, augmentant le nombre de Centres de soins primaires en Suède à plus de 70 et les activités de soins spécialisés de 25 % environ • Capio acquiert Blausteinklinik, une clinique spécialisée dans la chirurgie vasculaire dans le sud de l'Allemagne • Capio remporte le contrat de gestion de l'hôpital d'urgence Capio S:t Göran à Stockholm jusqu'en 2021 inclus, avec la possibilité de prolonger le contrat de quatre années supplémentaires • Capio procède à des acquisitions supplémentaires de centres de soins primaires en Suède 2011 • C apio obtient la reconduction du contrat d'exploitation de l'hôpital local de Lundby, Gothenburg, Suède pour une durée de six ans • Capio acquiert la clinique Aguiléra à Biarritz, France • Capio acquiert la clinique de Domont en France • CAPIO renforce les soins spécialisés en Suède avec la clinique de chirurgie ambulatoire Capio Arena, ainsi que par l'acquisition d'un établissement chirurgical, CFTK (Centre de chirurgie laparoscopique) et d'un établissement spécialisé en gynécologie, le Centre spécialisé Capio Kista, à Stockholm et l'acquisition du centre orthopédique spécialisé Movement Medical à Halmstad • Capio acquiert deux centres de soins primaires en Suède et se développe en Allemagne grâce à un centre de consultations externes 2008 • C apio acquiert des unités de soins primaires à Stockholm et débute des activités de soins primaires en Suède 2007 2006 • C apio a été rachetée par de nouveaux actionnaires et est détenue par des fonds conseillés par Apax Worldwide, Nordic Capital et Apax France Capio est radiée de la Bourse de Stockholm • Capio acquiert le groupe de soins allemand Deutsche Klinik GmbH, avec notamment cinq hôpitaux • Capio acquiert neuf cliniques en France spécialisées dans la chirurgie, la médecine et l'obstétrique 2003 • C apio acquiert la plus grande clinique privée de France, la Clinique des Cèdres, à Toulouse 2002 • C apio s'introduit sur le marché français en acquérant la deuxième société privée de soins de santé du pays avec 16 cliniques à son actif 2000 • Capio est côté à la Bourse de Stockholm 1999 • Capio acquiert et commence à exploiter l'hôpital S:t Göran à Stockholm • Capio s'introduit sur le marché britannique et acquiert l'hôpital Florence Nightingale à Londres, Royaume Uni 1997 • C apio s'introduit sur le marché norvégien à travers l'acquisition du groupe privé Volvat • Capio acquiert les centres de soins primaires Svenska Cityklinikerna créant une base solide pour les services de soins dans le sud de la Suède 1994 • Capio acquiert l'hôpital Lundby, Gothenburg • Capio est établie sous le secteur d'activité "Bure Healthcare" au sein de Bure Equity AB, en Suède 2010 • C apio obtient des contrats pour des soins des troubles de la toxicomanie à Stockholm, Capio Maria et des soins psychiatriques en consultations externes à Östergötland, Capio Psychiatry, en Suède EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 85 Contact Contact Capio AB (publ) (le Groupe) Box 1064 SE-405 22 Gothenburg Suède Adresse d'accueil : Lilla Bommen 5 Capio AB (publ) Box 8173 SE-104 20 Stockholm Suède Adresse d'accueil : S:t Eriksgatan 44 Tél. : +46 31 732 40 00 E-mail : [email protected] www.capio.com Tél. : +46 8 737 87 80 E-mail : [email protected] www.capio.com Bergen OSLO STOCKHOLM Gothenburg Personnes de contact Malmö Hamburg Linda Wallgren Directrice de la Communication du groupe Tél. : +46 31 732 40 16 E-mail : [email protected] BERLIN PARIS Munich Lyon Kristina Ekeblad Directrice des relations avec les investisseurs Tél. : +46 31 732 40 30 E-mail : [email protected] Toulouse Bayonne Marseille Capio Suède Hôpital Capio S:t Göran SE-112 81 Stockholm Adresse d'accueil : S:t Göransplan 1 Suède Tél. : +46 8 5870 10 00 www.capiostgoran.se Unité de soins Lieu Hôpital Capio S:t Göran Stockholm Cliniques spécialisées Capio Tél. : +46 8 737 87 80 Box 8173 www.capio.se SE-104 20 Stockholm Adresse d'accueil : S:t Eriksgatan 44 Suède Unité de soins Lieu Capio Medocular Gothenburg Capio Medocular Jönköping Capio Medocular Lidingö Capio Medocular Lund Capio Medocular Malmö Capio Medocular Stockholm Capio Medocular (satellite) Västerås Unité de soins Lieu Capio Medocular (satellite) Sundsvall Capio Advanced Home Healthcare Dalen Stockholm Capio Medocular Uppsala Capio Advanced Home Healthcare Nacka Stockholm Capio Medocular (satellite) Örebro Clinique Capio Artro Stockholm Capio Movement Halmstad Capio Artro Clinic Rehab Bosön Stockholm Capio Movement Varberg Capio Artro Clinic Rehab Globen Stockholm Capio Ortopediska Huset Stockholm Capio Geriatrics Dalen Stockholm Soins palliatifs Capio Dalen Stockholm Capio Geriatrics Nacka Stockholm Soins palliatifs Capio Nacka Stockholm Capio Gynécologie Globen Stockholm Capio Rehab Dalen Stockholm Hôpital local Capio Lundby Gothenburg Capio Rehab Saltsjöbaden Stockholm Capio Läkargruppen Örebro Capio CFTK Stockholm Capio Medocular (satellite) Falun Capio Ear Nose Throat (ORL) Globen Stockholm 86 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Contact Capio Psychiatrie S:t Göransgatan 66 SE-112 33 Stockholm Suède Tél. : +46 8 737 87 80 www.capio.se Unité de soins Lieu Unité de soins Lieu Centre de troubles de l'alimentation Capio Malmö Capio Psychiatrie Munkedal/Sotenäs Centre de troubles de l'alimentation Capio Stockholm (Sollentuna, Jakobsberg) Capio Psychiatrie Nacka Centre de troubles de l'alimentation Capio Varberg Capio Psychiatrie Norrköping Capio Maria Stockholm Capio Psychiatrie Nynäshamn Capio Maria Helsingborg Capio Psychiatrie Tyresö Capio Maria Landskrona Capio Psychiatrie Värmdö Capio Psychiatrie Haninge Capio Psychiatrie Jeunes adultes Haninge Capio Psychiatrie Linköping Capio TILMA Halmstad Capio Psychiatrie Lysekil Capio TILMA Varberg Soins de proximité Capio Box 1064 SE-405 22 Göteborg Adresse d'accueil : Lilla Bommen 5 Suède Tél. : +46 31 732 40 00 www.capio.se Unité de soins Lieu Unité de soins Lieu Capio City Clinic Båstad Båstad Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Orust Orust Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Enköping Enköping Capio City Clinic Ronneby Ronneby Centre spécialisé Capio Eslöv Eslöv Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Simrishamn Simrishamn Capio General Practitioners Falkenberg Falkenberg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Solna Solna Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Grästorp Grästorp Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Bomhus Gävle Capio Children’s Healthcare Centre Bagarmossen/Hammarbyhöjden Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Brynäs Gävle Gävle Capio Children’s Healthcare Centre Eken Södermalm Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gävle Capio Health Centre Wasahuset Gävle Capio Children’s Healthcare Centre Farsta Stockholm Capio Rehab Gävle Gävle Capio General Practice Serafen Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Amhult Gothenburg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Bro Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Axess Gothenburg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Farsta Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Hovås/Billdal Gothenburg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gubbängen Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gårda Gothenburg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Gullmarsplan Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lundby Gothenburg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Hagsätra Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Sävedalen Gothenburg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Högdalen Stockholm Capio City Clinic Halmstad Halmstad Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Ringen Stockholm Capio City Clinic Helsingborg Mariastaden Helsingborg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Rågsved Stockholm Capio City Clinic Helsingborg Olympia Helsingborg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Skogås Stockholm Capio City Clinic Helsingborg Söder Helsingborg Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Slussen Stockholm Capio Göingekliniken Hässleholm Hässleholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Södermalm Stockholm Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Viksjö Järfälla Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Vårberg Stockholm Capio City Clinic Klippan Klippan Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Årsta Stockholm Capio City Clinic Kristianstad Kristianstad Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Östermalm Stockholm Capio General Practitioners Kungsbacka Kungsbacka Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lina Hage Södertälje Capio General Practitioners Vallda Kungsbacka Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Wasa Södertälje Capio City Clinic Landskrona Landskrona Capio Health Centre Dragonen Umeå Capio Stadshusdoktorn Lidingö Lidingö Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Väsby Upplands Väsby Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lidingö Lidingö Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Liljeforstorg Uppsala Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Berga Linköping Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Sävja Uppsala Capio City Clinic Lund Clemenstorget Lund Clinique de cardiologie Capio Varberg Varberg Capio City Clinic Lund S:t Laurentiigatan Lund Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Vallby Västerås Capio City Clinic Bunkeflo-Hyllie Malmö Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Västerås City Västerås Capio City Clinic Limhamn Malmö Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Hovshaga Växjö Capio City Clinic Malmö Centrum Malmö Capio City Clinic Ängelholm Ängelholm Capio City Clinic Malmö Singelgatan Malmö Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Haga Örebro Capio City Clinic Malmö Stortorget Malmö Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Lekeberg Örebro Capio City Clinic Malmö Västra Hamnen Malmö Capio City Clinic Broby Östra Göinge Capio Primary Care Centre (centre de soins primaires) Mölndal Mölndal EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 87 Contact Capio Norvège Volvat Medisinske Senter Postboks 5280 Majorstuen N-0303 Oslo Adresse d'accueil : Borgenveien 2A Norvège Tél. : +47 22 9575 00 Télécopie : +47 22 9576 41 www.capio.no Unité de soins Lieu Volvat Medical Centre Oslo Volvat Medical Centre Nationaltheatret Oslo Volvat Medical Centre Bergen Volvat Ulriksdal Bergen Volvat Medical Centre Fredrikstad Volvat Medical Centre Hamar Volvat Medical Centre Trondheim Volvat Medical Centre Tromsø Centre Capio Anorexia Fredrikstad Mensendieck Clinic Oslo Capio France Capio Santé 113 Boulevard Stalingrad F-69100 Villeurbanne France Capio Allemagne Tél. : +33 4 37 47 16 50 Télécopie : +33 4 37 47 16 51 www.capio.fr Capio Deutsche Klinik Flemingstraße 20-22 D-36041 Fulda Allemagne Tél. : +49 661 242 92 0 Télécopie : +49 661 242 92 299 www.de.capio.com Unité de soins Lieu Unité de soins Lieu Capio Clinique Belharra Bayonne Capio Franz von Prümmer Klinik Bad Brückenau Capio Centre de Cardiologie du Pays Basque Bayonne Capio MVZ Bad Brückenau Bad Brückenau Capio Clinique Jean Le Bon Dax Capio Elbe-Jeetzel-Klinik Dannenberg Capio Clinique Aguiléra Biarritz Capio MVZ Dannenberg Dannenberg Capio Clinique du Mail La Rochelle Capio Krankenhaus Land Hadeln Otterndorf Capio Clinique de l'Atlantique Puilboreau MVZ Cuxhaven Rohdestrasse Cuxhaven Capio Clinique Sainte Odile Haguenau Capio Klinik an der Weißenburg Uhlstädt-Kirchhasel Capio Clinique Saint Pierre Pontarlier Hôpital Capio-Mathilden Büdingen Capio Clinique Saint Vincent Besançon Capio MVZ am Mathilden-Hospital Büdingen Capio Clinique Claude Bernard Ermont Capio Hofgartenklinik Aschaffenburg Capio Clinique de Domont Domont Capio MVZ Aschaffenburg Aschaffenburg Capio Clinique du Parisis Cormeilles en Parisis Capio Mosel-Eifel-Klinik Bad Bertrich Capio Clinique de Beaupuy Beaupuy Capio MVZ Venenzentrum Bad Bertrich Bad Bertrich Capio Clinique des Cèdres Cornebarrieu Capio Klinik im Park Hilden Capio Clinique Saint Jean Languedoc Toulouse MVZ Klinik im Park Hilden Capio Polyclinique du Parc Toulouse Capio Schlossklinik Abtsee Laufen Capio Clinique Fontvert Avignon Nord Sorgues Capio Blausteinklinik Blaustein Capio Clinique d'Orange Orange Centre Capio Bayard Villeurbanne Clinique Capio de la Sauvegarde Lyon Capio Clinique du Tonkin Villeurbanne Capio Polyclinique du Beaujolais Arnas/Villefranche sur Saône 88 EXTRAIT TRADUIT DU RAPPORT ANNUEL CAPIO AB (PUBL) 2015 Capio AB (publ) Box 1064 SE-405 22 Göteborg, Suède Adresse d'accueil : Lilla Bommen 5 Téléphone : +46 31 732 40 00 E-mail : [email protected] www.capio.com