Gestion duchangement

Un cadre de pensée qui nourrit
la gestion du changement
RH
La plupart des gestionnaires actuels estiment qu’ils sont plongés de manière
permanente dans des situations de changement. À les suivre, il serait faux de
croire que la vie de l’entreprise est constituée de périodes de changement qui
alterneraient avec des périodes de plus grande stabilité. Selon eux, s’intéresser
au changement, c’est s’intéresser à l’organisation elle-même.
L’ouvrage, dont voici la 2e édition entièrement revue et mise à jour, tente tout
d’abord de clarifier la notion même de changement à partir des outils que les
sciences de gestion mettent à notre disposition pour décrire les évolutions des
organisations, leur nature, leur ampleur, leur temporalité, etc. Il cherche ensuite
à expliquer ces changements, en recourant à différentes approches théoriques
articulées en un modèle intégré dit « des cinq forces ». Il propose également,
à partir de l’examen de plusieurs études de cas approfondies, une grille
multidimensionnelle permettant d’évaluer de manière nuancée un processus de
changement ainsi que des hypothèses prédictives permettant d’en anticiper le
cours. Il dégage, enfin, des pistes d’action concrètes basées sur les différentes
approches théoriques abordées précédemment : le changement peut être alors
vraiment considéré comme un processus à gérer.
Cet ouvrage s’adresse aux enseignants et étudiants en Science de gestion ou aux
personnes suivant une formation professionnelle dans ce domaine. Il intéresse
également toute personne impliquée dans un processus de changement : direction
générale, cadres, responsables de projets, DRH.
François Pichault
Docteur en sociologie, il est professeur à l’Université de Liège. Il anime, dans diverses universités belges et françaises, des enseignements liés à la gestion des ressources humaines et à la
théorie des organisations. Il dirige, à l’Université de Liège, le LENTIC, un centre spécialisé dans
l’étude des aspects humains et organisationnels des processus d’innovation. Il est l’auteur de
plusieurs ouvrages en théorie des organisations, en sociologie du travail et en gestion des ressources humaines. Il est également Professeur affilié à l’ESCP-EAP, Paris.
CHANGEM
ISBN 978-2-8041-7501-6
ISSN
2030-3661
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MANAGER
RH
François PICHAULT
Gestion
du changement
Vers un management
polyphonique
Gestion du changement
Gestion
du changement
François PICHAULT
MANAGER
Préface d’Erhard FRIEDBERG
2e édition
Études
de cas
www.deboeck.com
8/07/13 14:14
Gestion
du changement
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8/07/13 14:16
MANAGER
RH
Cette collection, tournée vers le Management des Ressources Humaines,
s’adresse à celles et à ceux qui travaillent, se forment ou souhaitent continuer leurs formations dans ce domaine.
Composée d’ouvrages pratiques dont les auteurs sont « sur le terrain »
des RH – que ce soit dans leur activité professionnelle quotidienne en
entreprise ou au niveau de leurs centres d’intérêt et d’action dans un
environnement académique et de recherche – cette collection se veut
avant tout pragmatique et en phase avec les interrogations des managers
RH d’aujourd’hui.
David Alis, Charles-Henri Besseyre Des Horts, Françoise Chevalier,
Bruno Fabi, Jean-Marie Peretti
GRH. Une approche internationale
Claude Blanche Allègre et Anne Elisabeth Andréassian
Gestion des ressources humaines. Valeur de l’immatériel
Jean-Marie Dujardin
Compétences durables et transférables. Clés pour l’employabilité
Mary Jo hatch, Ann L. Cunliffe
Théorie des organisations. De l’intérêt de perspectives multiples
Francis Karolewicz
écomanagement. Un management durable pour des entreprises
vivantes
Guy Koninckx et Gilles Teneau
Résilience organisationnelle. Rebondir face aux turbulences
Ilios Kotsou
Intelligence émotionnelle et management. Comprendre et utiliser
la force des émotions
Christine Marsan
Réussir le changement. Comment sortir des blocages individuels
et collectifs
Bernard Merck et Pierre-Eric Sutter
Gestion des compétences, la grande illusion. Pour un new-deal
« compétences »
André Mullenders
e-DRH. Outil de gestion innovant
François Pichault
Gestion du changement. Vers un management polyphonique
Dave Ulrich, Wayne Brockbank
RH : Création de valeur pour l’entreprise
Michel Vial, Armand Mamy-Rahaga, Annie Tellini
Accompagnateur en RH. Les quatre dimensions de l’accompagnement
professionnel
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MANAGER
RH
François PICHAULT
Gestion
du changement
Vers un management
polyphonique
Préface d’Erhard Friedberg
2e édition
études
de cas
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Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine
de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com
©De Boeck Supérieur s.a., 2013
2e édition
Rue des Minimes 39, B - 1000 Bruxelles
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Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par
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soit.
Imprimé en Belgique
Dépôt légal:
Bibliothèque nationale, Paris: août 2013
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles: 2013/0074/040
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ISSN 2030-3661
ISBN 978-2-8041-7501-6
8/07/13 14:16
Préface
Les livres sur la conduite ou la gestion du changement dans les organisations
constituent certainement une des branches les plus développées de la littérature consacrée à la vie des organisations. Analyses monographiques, récits
d’expérience, livres à recettes, traités savants : l’offre est diversifiée, sinon
foisonnante ; sa qualité, pour le moins, très inégale. Bâti sur une multiplicité
de cas concrets analysés avec finesse, tout autant que sur une connaissance
approfondie des acquis des sciences sociales en la matière, le livre de François
Pichault trouvera, à n’en pas douter, une place de choix dans cette littérature,
pour au moins trois raisons.
La première raison est sa vision large et multidimensionnelle du changement organisationnel. Celui-ci est vu et appréhendé dans toute sa complexité,
comme un processus avant tout social qu’on ne peut jamais réduire à de
simples réagencements techniques, qui met en cause et en mouvement des
jeux d’acteurs multiples et dont le déroulement, toujours pleins de surprises et
de boucles de feedback imprévues, ne correspond jamais aux visions séquentielles simplificatrices de la planification rationnelle. C’est tout le sens et l’intérêt
des premiers chapitres du livre. La réflexion sur les différences dans la nature,
les niveaux et la temporalité des processus de changement qui se déroulent
simultanément dans les organisations ouvre l’esprit à la complexité réelle de ce
qu’il s’agit de comprendre et de gérer. L’effort de catégoriser et d’ordonner les
différentes approches utilisées couramment pour expliquer et interpréter ces
processus (les approches rationaliste, politique, incrémentale, contingente et
interprétativiste) cherche à faire correspondre nos conceptualisations du changement à cette complexité en montrant qu’aucune approche n’est capable
de rendre compte à elle seule de la réalité empirique. Et le troisième chapitre
tire logiquement les conséquences de cette nécessaire diversité des cadres de
raisonnement pour l’évaluation des effets du changement : les évaluations aussi
sont multiples ou plutôt multidimensionnelles, tout comme les prémisses avec
lesquelles on les fait. Soulignons en passant que la complexité dont il est question n’est pas l’invention du sociologue qui chercherait à tout prix à compliquer
une réalité simple. C’est la complexité du phénomène empirique qui oblige
à complexifier les schémas d’interprétation et d’évaluation. Soulignons aussi
que l’ensemble de ces réflexions, si elles constituent naturellement un préliminaire indispensable pour la compréhension des problèmes de la gestion du
changement dans les organisations, sont éclairantes bien au- delà des seules
organisations, tant il est vrai qu’une bonne compréhension du changement organisationnel permet d’avancer dans la compréhension du changement social tout court. Toutes
proportions gardées, et sans vouloir réduire abusivement la réalité, ne peut- on pas (ne
doit-on pas) considérer les organisations comme des modèles réduits de société et donc
aussi comme des observatoires privilégiés pour nourrir la réflexion des sciences sociales
(sociologie, sciences de gestion) sur les mécanismes et la dynamique du changement
social ? Si on accepte cette perspective, la volonté de maîtrise de ces processus, l’ambition de les gérer d’un bout à l’autre en en contrôlant le déroulement trouveront d’amples
raisons pour une plus grande humilité et un plus grand réalisme.
Le livre est donc solidement ancré dans une lecture large du changement qui relie les
transformations organisationnelles aux dynamiques de changement plus générales. Mais,
et c’est là la deuxième raison, François Pichault ne se contente pas de mettre en exergue
la complexité du réel. Son livre se veut aussi un véritable discours de la méthode sur la
manière d’accepter cette complexité sans se laisser paralyser par elle. Pour ce faire, l’auteur
procède par touches qui nous mènent peu à peu d’une perspective descriptive à une vision
prescriptive sans que celle-ci soit réductrice pour autant. La première touche est la présentation, à la fin du chapitre deux, de son modèle des cinq forces dans lequel il veut intégrer
les apports des cinq approches présentées auparavant. La deuxième touche est apportée
dans le chapitre cinq dans lequel l’auteur cherche à préciser les capacités prédictives de
son modèle des cinq forces afin, comme il le dit, d’échapper au reproche de relativisme
intégral. Il introduit alors deux distinctions, une première entre deux systèmes d’influence
caractéristiques du contexte interne (centripète et centrifuge, selon leur degré de concentration du pouvoir) et une deuxième entre deux styles de management du processus de
changement : les styles panoptique (par référence au panopticon de Bentham) et polyphonique (à plusieurs voix). Le croisement de ces quatre « variables » aboutit alors à la
mise en évidence de la supériorité du style de management polyphonique pour la réussite d’un changement innovatif. Reste alors à approfondir les caractéristiques constitutives de ce style de management. C’est l’objet du chapitre cinq par lequel est apporté la
troisième et dernière touche pour faire passer le lecteur du registre descriptif au registre
prescriptif d’une méthodologie de l’action. Les principes de base de ce chapitre sont tirés
de la sociologie de la traduction qui s’apparente, par beaucoup de côtés, à une méthodologie de la mobilisation jouant à la fois sur les registres cognitifs, relationnels et techniques
(l’instrumentation). Mais le ton est résolument prescriptif : le lecteur est invité à s’intéresser
au style polyphonique. Celui-ci est mis en exergue, et il s’agit d’en analyser et montrer les
conditions de possibilité, les difficultés et les exigences. Et le lecteur y trouvera maintes
réflexions utiles pour la pratique d’un changement organisationnel plus « polyphonique ».
Ajoutons en passant, et ce n’est pas une critique, qu’à travers cette prime accordée au
style polyphonique, l’auteur tranche aussi entre les approches présentées au chapitre
deux. L’approche rationaliste de la planification du changement est disqualifiée pour des
raisons évidentes, et la palme revient à une approche politique en quelque sorte élargie
qui donne toute leur place et toute leur importance aux jeux d’acteurs, liés eux-mêmes
aux contextes dans lesquels ils prennent place, aux temporalités différentes des changements simultanés se déroulant dans l’organisation, et naturellement aussi aux interprétations très différentes que les acteurs concernés (on parle aujuourd’hui de « parties
prenantes ») ont des processus en cours et des opportuniités et contraintes qu’ils recèlent pour eux.
6
Gestion du changement
La troisième raison pour laquelle le livre de François Pichault aura une place à part dans la
littérature sur le changement organisationnel est la richesse de son soubassement empirique. Le ton est donné dès le départ, avec le récit stylisé de quatre processus de changement organisationnel dont l’auteur se servira à plusieurs reprises pour illustrer un propos
plus conceptuel. Mais s’y ajoutent un grand nombre d’autres encadrés rendant compte
de situations empiriques rencontrées et permettant de concrétiser les analyses et conceptualisations du livre. Chaque lecteur y trouvera sa nourriture et fera son choix. Mon favori
est certainement le récit des difficultés d’un processus qui, sur fond d’un vaste projet de
changement structurel, cherchait à transformer radicalement le rapport des agents d’une
grande administration à la documentation nécessaire à leur travail. Ce récit est emblématique des difficultés que provoque souvent l’irréalisme, voire la mégalomanie de projets
de changements qui partent d’idées préconçues plutôt que d’une analyse approfondie
des pratiques des agents. Une analyse sociologique de celles-ci fait comprendre que le
refus de se servir de la documentation, et les relations nouées autour de l’obtention des
informations nécessaires aux tâches ont des raisons complexes qui sont tout sauf purement instrumentales. Les agents y trouvent de l’information, certes, mais aussi un soutien,
une protection, et éventuellement une autorisation de « passer outre » les règles. Bref, en
l’état, et sans autre mesure d’accompagnement, ces relations ne peuvent être remplacées
par des bases de données même très à jour et faciles d’accès.
Des exemples comme celui-ci abondent dans le livre. Ils illustrent, plus que tout propos
théorique, l’importance de la connaissance fine des contextes dans lesquels fait irruption
et pour lesquels est pensé le changement. Ce livre est donc aussi, et c’est peut-être son
ultime mérite, un appel à l’humilité des entrepreneurs de changements. Pour modifier
durablement et avec succès un système d’acteurs, il faut accepter l’idée qu’on n’a pas la
science infuse, et surtout que le changement ne se laisse pas enfermer dans des schémas
rigides. Il n’existe pas de bonne solution en dehors d’une connaissance approfondie de la
réalité des pratiques des agents, en dehors du respect pour la complexité de leur travail. Et
la qualité, même assurée, de la solution ne garantit pas à elle toute seule sa mise en œuvre.
Celle-ci a besoin de l’engagement et de l’intelligence des parties concernées pour trouver
le bon dosage entre innovation et accommodement, et pour imaginer les ouvertures
porteuses d’une transformation de ce que Philip Selznick a appelé le « système opérationnel » d’une organisation. Il est vrai, et François Pichault a raison, que le changement
organisationnel sera polyphonique, ou ne sera pas.
Erhard Friedberg
Professeur émérite à Sciences Po, Paris
Ex-directeur du CSO (Centre de Sociologie des Organisations)
Directeur de programme, School of Government and Public Policy
(Jakarta, Indonesia)
Préface
7
Sommaire
Préface
5
INTRODUCTION
11
CHAPITRE 1
Un processus à décrire
15
CHAPITRE 2
Un processus à expliquer
43
CHAPITRE 3
Un processus à évaluer
71
CHAPITRE 4
Un processus à anticiper
97
CHAPITRE 5
Un processus à gérer
119
CONCLUSION
177
Index
Références bibliographiques
Liste des figures et tableaux
Table des matières
181
185
195
197
Introduction
– Alors, on y va ?
– Allons-y !
(Et ils ne bougent pas)
S. Beckett, En attendant Godot
Ne désespérez jamais. Faites infuser davantage.
H. Michaux, Face aux verrous
D’où provient le changement des organisations ? Selon les travaux auxquels on
se réfère, il semble résulter de la mise en œuvre de grandes orientations stratégiques, d’une mutation des structures et des modes de fonctionnement internes
(automatisation des process, augmentation de la taille, restructuration, etc.) ou
d’une adaptation à des variations de l’environnement (aléas des marchés, évolutions réglementaires, etc.). On admettra cependant que ces trois pôles sont le plus
souvent en étroite interaction. Les décisions stratégiques sont elles-mêmes influencées, dans une large mesure, par les variations de l’environnement et conduisent à
leur tour à des modifications de structure. Elles peuvent aussi contribuer à façonner
le contexte à la fois externe et interne de l’organisation, en en modifiant certaines
caractéristiques et/ou composantes. L’origine du changement est donc le plus
souvent multiforme, constituée d’un ensemble de variables en interrelation.
Comme le rappelle Demers (1999), la recherche sur le changement organisationnel
a connu des évolutions notables. L’auteur suggère de distinguer à cet égard trois
périodes principales. La première, débutant après la Seconde Guerre mondiale,
insiste sur la nécessité pour les organisations de croître et de s’adapter aux variations environnementales. Des typologies sont alors proposées pour associer stratégies, structures organisationnelles, et caractéristiques du contexte. L’adaptation
est le plus souvent conçue comme un processus graduel, dans un cadre largement prévisible. Avec la deuxième période, qui s’ouvre avec la crise des années
1970, apparaissent des théories dans lesquelles le changement est vu comme un
processus discontinu, et mettant l’accent sur les reconfigurations parfois brutales
que peuvent subir les organisations à la suite des actions stratégiques de leurs
dirigeants. La troisième période finit par considérer le changement comme inévitable : le changement devient désormais l’affaire de tous et n’est plus seulement
planifié par une équipe dirigeante. L’attention des chercheurs se porte dès lors sur
les capacités d’apprentissage et d’évolution permanente de l’organisation, et sur la participation de chaque groupe d’acteurs aux dynamiques organisationnelles.
Comme on peut l’observer, la notion de changement s’est progressivement diluée au
fil du temps… La plupart des travaux actuels insistent sur le fait que les organisations
modernes sont plongées de manière permanente dans des situations de changement :
à les suivre, il serait faux de croire que la vie de l’entreprise est constituée de périodes
de changement qui alterneraient avec des périodes de plus grande stabilité. La mondialisation des échanges, l’irruption massive des technologies de l’information, les crises
du système financier imposeraient désormais aux organisations d’adopter des modes
de fonctionnement flexibles permettant de s’adapter constamment aux fluctuations du
contexte. Dans une telle perspective, s’intéresser au changement, ce serait donc s’intéresser à l’organisation elle-même, puisque le changement y serait devenu une « routine »
(Leifer, 1989 ; Luecke, 2003)… à moins que les routines organisationnelles ne soient devenues elles-mêmes source de changement continu étant donné l’interrelation permanente
entre leurs dimensions démonstratives (références abstraites pour l’action) et performatives (comportements effectifs des acteurs in situ), créant dès lors des opportunités
d’adoption de nouveaux modèles d’action (Feldman, 2000 ; Pentland et al., 2012).
Les discours sur l’omniprésence du changement ont pu nous faire oublier que si l’on parle
de changement à gérer, c’est bien qu’il existe, dans le flux des évolutions permanentes de
l’organisation, des « moments » durant lesquels les efforts des responsables de l’organisation sont tendus vers l’accomplissement de certains objectifs de transformation. Dans la
pensée hégélienne, le terme « moment » désigne une étape logique au sein d’un processus,
qui contient en elle-même la puissance de conduire de l’idée à son contraire. Il y a ici
réunion de deux sens précis du terme : la puissance de mouvoir, la cause du mouvement et
sa force, d’une part ; la phase que la raison repère dans le développement d’un processus,
d’autre part. Le moment ainsi entendu, s’il est une fixation temporaire d’un processus en
une de ses phases, n’en désigne pas moins les tensions qui l’affectent dans un mouvement
permanent de déstructuration/restructuration. Il doit être compris comme l’une des étapes
de l’analyse dialectique. Les moments de changement sont donc d’abord, d’un point de
vue analytique, des manifestations de l’intention managériale (discours, logos, machines,
dispositifs de gestion divers) qui parsèment la vie d’une organisation. Mais il y a peu de
chances que cette intention se réalise en tant que telle : à l’instant même de son énonciation, elle contient déjà en germes les tensions qu’elle ne manquera pas de stimuler et qui
pourront ou non conduire à son dépassement. L’identification de ces moments permet à
l’analyste de repérer les multiples réactions susceptibles de leur être liées, qu’elles soient
ou non immédiatement perceptibles, et de leur donner du sens.
Il nous faudra dès lors clarifier, tout d’abord, l’objet dont nous parlons. Le premier chapitre
entend ainsi présenter un certain nombre d’outils dont on peut disposer, dans les sciences
de gestion, pour décrire les changements, leur nature, leur ampleur, leur temporalité, etc.,
en recourant à diverses études de cas de changement organisationnel, stratégique, technologique, de GRH, etc. 1
1
La plupart des études de cas présentées se réfèrent, sauf exception dûment signalée, à des recherchesinterventions réalisées par notre équipe de recherche, le LENTIC, qui ont généralement duré plusieurs mois et
ont combiné des techniques d’interview auprès de dizaines d’acteurs clés, d’observation participante et d’analyse
documentaire. La rédaction des études de cas proprement dites a été effectuée par nos soins, en veillant, pour des
12
Gestion du changement
Il s’agira ensuite de tenter d’expliquer ces changements, en recourant à différentes
approches théoriques (modèles de la planification, contingent, politique, incrémental,
interprétativiste), articulées au sein d’un même cadre d’analyse, en vue de proposer un
modèle intégré, dit « des cinq forces ». Une même étude de cas servira d’illustration empirique à ces diverses approches. Tel est l’objet du deuxième chapitre.
Le troisième chapitre entame une réflexion sur la manière d’évaluer un processus de changement en nous plongeant dans la réalité de quatre études de cas contrastées. On y
découvrira ainsi une tentative d’individualisation de la politique de gestion des ressources
humaines dans une administration publique ; l’adoption d’une nouvelle stratégie de
leadership des coûts dans un groupe de médias ; le lancement d’une démarche de responsabilité sociétale dans une entreprise de fret aérien ; le renouvellement du système d’information dans une agence de presse. Ces quatre cas nous permettront de mettre au
point une grille d’évaluation multidimensionnelle directement issue du modèle des cinq
forces : nous pourrons ainsi envisager d’une manière renouvelée l’évaluation du succès
ou de l’échec d’un processus de changement.
Sur la base de ces études de cas, le quatrième chapitre nous invite à considérer le changement comme processus à anticiper, par le biais de scénarios plus ou moins probables.
Le modèle des cinq forces, appliqué aux études de cas présentées précédemment, nous
aidera en effet à dégager un certain nombre d’hypothèses prédictives sur l’évolution
probable des processus de changement, parmi lesquelles apparaîtra le rôle central joué
par le style de management. Deux catégories seront à cet égard opposées : le style panoptique (tout voir, tout contrôler) et le style polyphonique (faire dialoguer plusieurs voix).
Le cinquième et dernier chapitre, consacré au changement comme processus à gérer, passe
du registre analytique – privilégié jusqu’ici – au registre normatif et propose, sur la base des
hypothèses dégagées au cours du chapitre précédent, des pistes d’action concrètes recourant aux différentes approches théoriques articulées au sein du modèle des cinq forces.
Deux nouveaux cas de recherche-intervention y seront présentés. Le premier servira de
point de départ à la définition de pistes d’action concrètes liées au style de management
polyphonique ; la seconde montrera comment un intervenant externe peut se référer à
un tel style de management lors de l’accompagnement d’un processus de changement.
Cet ouvrage entend ainsi proposer une approche structurée du changement (décrire,
expliquer, évaluer, anticiper, gérer) qui serve à la fois de base aux enseignements, aux
recherches et aux pratiques gestionnaires. L’alternance de propos théoriques et d’études
de cas aidera, nous l’espérons, à saisir toute la complexité du phénomène, en la rendant
néanmoins accessible à chacun 2.
raisons déontologiques, à ce que la recherche-intervention dont elles émanent soit achevée depuis une période
suffisamment longue afin de permettre une certaine prise de distance avec l’organisation et les acteurs concernés.
2
Nous voudrions ici remercier notre collègue et ami Jean Nizet, pour sa relecture attentive du manuscrit, France Bierbaum, pour son aide minutieuse à la mise en forme finale du texte ainsi que toute l’équipe du
LENTIC (HEC-Ecole de gestion de l’Université de Liège) qui a largement alimenté, par ses multiples activités de
recherche-intervention, les parties empiriques de l’ouvrage.
Introduction
13
Chapitre 1
Un processus à décrire
Vous trouverez dans ce chapitre :
Un ensemble d’outils nécessaires pour décrire le processus
de changement, à savoir :
▶
Son objet et ses finalités (change-t-on d’organisation,
de culture, de stratégie, de politique de GRH,
de technologie de production, de système d’information,
etc. ?) ;
▶
Son ampleur (s’agit- il d’un changement d’importance
stratégique, managériale ou opératoire ?) ;
▶
Sa temporalité (comment peut- on définir le début
du processus, ses étapes- clés, son terme ?)
Le changement serait-il devenu un phénomène banal dans la vie des organisations contemporaines ? La gestion du changement n’est- elle pas devenue
aujourd’hui un synonyme de la gestion elle-même ? Les gestionnaires parlant
du « changement comme routine » nous présentent en effet une image du
changement qui n’aurait plus rien de spécifique.
Pour tenter de baliser la réponse à ces questions, il est nécessaire de s’engager
d’abord dans une description systématisée du processus en cause, à partir de
quelques distinctions méthodologiques et conceptuelles qui aideront à approcher le changement comme un phénomène spécifique, méritant de ce fait une
attention particulière.
1.
Que change-t-on ?
Il faut d’emblée s’entendre sur le phénomène dont nous parlons. Le changement peut aussi
bien être intentionnel (ou délibéré) – faisant alors l’objet d’une programmation (Wilson,
1992), d’un séquençage temporel, d’actions de communication, etc. – que forgé progressivement au fur et à mesure des évolutions de l’organisation (émergence de nouvelles
manières d’effectuer les process de travail, par exemple). Il n’en reste pas moins que le
changement peut être vu comme une alternance entre les intentions transformatrices
de l’équipe dirigeante et les réactions qu’elles génèrent inévitablement chez les acteurs
concernés, auxquelles répondent de nouvelles intentions managériales, et ainsi de suite.
L’objet ou la cible du changement constitue dès lors un premier champ de différenciation : s’agit-il de changer de fonctionnement organisationnel ?, de politique de GRH ?, de
stratégie d’affaires ?, de système d’information ? Sans doute ces différents objets ont-ils
des liens entre eux, mais il n’en reste pas moins que la nature même du changement – en
d’autres termes, le point d’amorce du processus – se doit d’être clairement identifiée dans
la mesure où elle désigne des représentations qu’entretiennent les acteurs quant à la
nature du processus en cours : il s’agit donc de les saisir le plus précisément possible.
Il peut être utile de recourir à cet égard à une démarche idéal-typique, qui permet en quelque
sorte de donner une forme au processus de changement. Rappelons que cette démarche
consiste à élaborer des tableaux imaginaires, à partir d’éléments du réel poussés jusqu’à l’extrême limite de leur cohérence, qui servent ensuite d’étalon pour l’exploration de celui-ci.
Nous nous contenterons d’illustrer ici, par le biais de typologies relativement étayées,
certains objets de changement : la structure organisationnelle, la culture, la stratégie,
la gestion des ressources humaines, la technologie de production ou l’architecture du
système d’information.
1.1 Changement organisationnel
Si le processus de changement consiste essentiellement en une modification du fonctionnement organisationnel (la façon dont les gens travaillent, le découpage entre unités, le
niveau de prise de décision, la structure hiérarchique, etc.), on peut ainsi recourir à la distinction classique entre structures mécaniques et organiques, établie par Burns & Stalker (1961).
La distinction fait aujourd’hui figure d’œuvre pionnière, dans la mesure où ces deux formes
extrêmes semblent toujours constituer la référence obligée des théoriciens du management
lorsqu’ils opposent l’ancien et le nouveau, le stable et l’instable, le sclérosé et le dynamique 1.
Une autre distinction, plus élaborée, renvoie aux différentes configurations définies par
Mintzberg (1979, 1983). En synthétisant les typologies présentées par ce dernier auteur
(Nizet & Pichault, 2001), il est possible de distinguer cinq configurations types :
– la configuration entrepreneuriale est une organisation jeune et de petite taille,
qui occupe un personnel non qualifié. La coordination s’y opère par supervision
directe, ce qui conduit à une centralisation du pouvoir dans les mains du sommet
stratégique ;
1
Comme le montre un article récapitulant les principaux acquis de la sociologie des organisations, on
constate une certaine convergence entre les diverses typologies de structures organisationnelles présentées
dans la littérature (Lammers, 1990).
16
Un processus à décrire
– la configuration mécaniste est une organisation où le travail des opérateurs est
fortement divisé, tant sur la dimension verticale qu’horizontale. La coordination
est assurée par des mécanismes formels : au niveau des opérateurs, la
standardisation des procédés ou des résultats ; au niveau des unités, la planification des activités ou le contrôle des performances. L’organisation est ancienne et
de grande taille. Les buts de système prédominent généralement sur les buts de
mission. Cette configuration connaît deux variantes, selon qu’il y ait la présence
d’un propriétaire exerçant une forte influence sur l’organisation (on parle alors
d’« instrument », avec une forte centralisation de la prise de décision dans les
mains du sommet stratégique et de ses alliés analystes) ou qu’une telle présence
fasse défaut (on parle alors de « système clos », avec une plus grande décentralisation de la prise de décision et davantage de conflits entre clans rivaux) ;
– la configuration missionnaire se caractérise par la prédominance d’une ou de
plusieurs missions. La coordination se réalise par la standardisation des valeurs.
Dans la mesure où les acteurs sont loyaux à ces missions et à ces valeurs, ils sont
en mesure d’exercer un certain pouvoir, au moins sur les décisions managériales
ou opératoires. Mais la prise de décision stratégique y reste assez centralisée ;
– la configuration professionnelle comporte des opérateurs très qualifiés, hyperspécialisés (division horizontale forte), qui se coordonnent par standardisation des
qualifications. Ils poursuivent des buts spécifiques et exercent une influence importante sur la prise de décision, dans un environnement marqué par la stabilité ;
– dans la configuration adhocratique, qui rassemble elle aussi des opérateurs qualifiés, la coordination est assurée par des mécanismes faisant appel aux relations
interpersonnelles : au niveau des opérateurs, l’ajustement mutuel ; au niveau des
unités, les postes de liaison, groupes de projet, etc. La configuration adhocratique
est départementalisée selon les produits ou les marchés. Les décisions stratégiques
restent centralisées dans les mains du sommet stratégique mais elles s’articulent
sur des décisions managériales et opératoires qui sont, elles, décentralisées au sein
d’équipes réunissant opérateurs, ligne hiérarchique, analystes et support logistique.
TABLEAU 1 • Configurations organisationnelles
entrepreneuriale
mécaniste
missionnaire
professionnelle
adhocratique
Division
du travail
informelle
verticale forte
Indéterminée
horizontale
forte
faible
Mécanismes
de coordination
supervision
directe
standardisation des
procédés/
résultats
standardisation
des valeurs
standardisation des
qualifications
ajustement
mutuel
Différenciation
inter-unités
faible
verticale forte
horizontale
forte
horizontale
forte
horizontale
forte
Que change- t-on ?
17
entrepreneuriale
mécaniste
missionnaire
professionnelle
adhocratique
Liaison
inter-unités
inexistante
planification
et contrôle
socialisation,
mobilisation
agents
de liaison,
comités
permanents
groupes
de projet,
structure
matricielle
Concentration
du pouvoir
sommet
stratégique
(PDG)
analystes
sommet
stratégique,
analystes
opérateurs
qualifiés
opérateurs
qualifiés
Centralisation
du processus
décisionnel
forte
forte
intermédiaire
faible
faible pour
les décisions
opératoires
Buts
prioritaires
priorité
aux buts
de mission
+ survie
priorité
aux buts
de système
priorité
aux buts
de mission
conceptions
variées
de la mission
priorité
aux buts
de mission
+ efficience
Caractéristiques
du marché
hostile/
simple
stable/simple
stable,
complexe,
non hostile
stable/
complexe
instable,
complexe,
hostile,
hétérogène
(d’après Nizet & Pichault, 2001)
D’autres distinctions sont encore disponibles dans la littérature sur les formes de gouvernance et les systèmes de contrôle de gestion. Une typologie classique est celle proposée
par Ouchi (1980), revisitée ultérieurement par Adler (2001), qui oppose les formes
« hiérarchie », « marché » et « clan ».
TABLEAU 2 • Formes de gouvernance et contrôle de gestion
Système privilégié
Principe de régulation
Objet du contrôle
Mécanisme de contrôle
Hiérarchie
Autorité
Comportements
et actions
Contrôle personnel
ou planification
impersonnelle
Marché
Compétition
Résultats
Contrôle des outputs
Clan
Confiance
Identité et valeurs
Contrôle
des croyances et
des qualifications
(socialisation)
Sur des bases similaires, Williamson (1985, 1991) s’est employé à différencier les formes
traditionnelles d’organisation (hiérarchie) qui intègrent les différents maillons de la chaîne
de valeur, le recentrage sur le métier de base avec un recours massif à des sous-traitants
18
Un processus à décrire
(marché) et la collaboration avec différents partenaires en vue d’accéder à des ressources
complémentaires (réseau). Le projet de changement peut ainsi consister à passer du mode
hiérarchique – basé sur le contrôle par la règle – au mode marchand – basé sur la négociation des prix – ou encore au mode « réseau » – basé sur la confiance et la réciprocité. Dans
ce dernier cas de figure, Butera (1991) oppose la forme du « château » à celle du « réseau ».
Ces diverses typologies peuvent être utiles aussi bien pour définir des intentions managériales que pour décrire des mutations organisationnelles en cours, comme le montre
l’exemple suivant.
ENCADRÉ N°1 • Les mutations organisationnelles du Club Vacances
Le Club Vacances est fondé par un groupe d’amis mené par Gérard B. Initialement, c’était une
association mise sur pied dans le but d’aller en vacances ensemble dans des endroits peu
ordinaires. Les membres étaient alors essentiellement de jeunes gens qui aimaient le sport
et spécialement la mer. Le premier ‘village’, fait avec des tentes, était un site de camping dans
les îles Baléares. Après quatre ans d’activités, Robert T. fut désigné comme directeur et est
aujourd’hui considéré comme le véritable fondateur du Club Vacances.
Robert T. entre au Club via son entreprise familiale de manufacture de tentes, qui était un fournisseur important du Club. À cette époque, le Club Vacances gère déjà 90 villages dans 40 pays
différents et sur cinq continents. En plus de ses activités principales, il s’étend à d’autres secteurs
d’activités pour être capable d’offrir une gamme de services plus vaste : cette diversification
complique d’ailleurs considérablement sa gestion interne. Le résultat de l’expansion est tel
qu’aujourd’hui, plus de 1 600 000 personnes séjournent dans les villages du Club Vacances.
Pour financer une telle expansion, Robert T. décide d’ouvrir son capital et d’engager l’entreprise en bourse de New York. Divers groupes financiers, privés et institutionnels, français et
étrangers, entrent ainsi dans le capital de la société et prennent progressivement une importance croissante dans les orientations de gestion. Toutefois, Robert T. garde la majorité des
parts et reste aux commandes de la société, en tandem avec son fils Julien.
Chaque saison, tous les membres du personnel en charge de l’animation (GO) doivent être
déplacés d’un village à l’autre, et changent de domaine d’affectation, ce qui est un principe du
Club depuis sa constitution, de telle sorte que personne ne reste plus de six mois dans un même
site ou dans une même activité : cette tournante vise à créer un esprit de famille à l’intérieur du
Club Vacances tout en confrontant régulièrement les GO à des cadres de travail nouveaux.
Le chef du village dépend directement du directeur général. Les chefs de villages sont quasiment des
responsables de PME, se comportant en clients internes des services centraux (un par zone géographique). Le rôle des services centraux est de leur fournir « la bonne ressource, au bon moment ».
Les chefs de village se retrouvent, à chaque renouvellement de personnel, aux commandes d’un
village avec une équipe qu’ils ne connaissent pas. Ils se montrent donc exigeants et suivent de très
près les faits et gestes de ‘leurs’ GO, en encadrant directement leur travail quotidien.
Puisque l’équipe de GO change tous les six mois, une sorte de « livre de faits et de règles » est
laissé sur place pour que l’équipe suivante puisse plus facilement comprendre les manières
et les procédures particulières du village. Ce livre ne constitue guère un moyen d’homogénéiser les pratiques : il est plutôt devenu un recueil d’anecdotes sur les comportements du
chef de village, sur les « trucs et ficelles » à connaître pour organiser telle excursion, etc. La
plupart du temps, chaque nouvelle équipe doit tout démarrer à zéro, avec un nouveau budget
et de nouvelles orientations émanant de la direction centrale, que le chef de village est chargé
de rendre opérationnelles, ce qui lui donne un pouvoir discrétionnaire important. L’organisation concrète du travail des GO dépend directement de sa personnalité et de son expérience.
Que change- t-on ?
19
Le siège central comprend quant à lui un directeur du marketing et des ventes et d’autres
chefs de fonctions support comme la comptabilité, la finance, et la fiscalité. En fait, la structure
d’un village reflète la structure du siège central. Robert T. dirige l’entreprise comme le chef du
village dirige son village. La tendance s’est d’ailleurs renforcée depuis l’arrivée de Julien T. aux
commandes.
Bien sûr, la structure mise au point par Robert T. finit par poser le problème opposé à celui
qu’elle cherchait à résoudre : en fait, dès l’arrivée de Julien T., celui-ci dirige directement une
centaine de chefs de villages en plus des 8 directeurs de produit et 14 directeurs de pays, tous
se rapportant à lui du monde entier. Il y a donc, à son niveau, une surcharge évidente d’informations. Ce problème devient encore plus préoccupant avec le temps, car le Club Vacances
grandit et double de capacité tous les cinq ans.
À l’époque de la création de la société, les GO de partout dans le monde se réunissaient à
Paris tous les six mois pour être assignés à un autre village. C’étaient de grands événements
qui rassemblaient tout le personnel pour discuter des problèmes rencontrés avec le directeur
général : on pouvait également y retrouver des amis qui travaillaient dans d’autres villages,
échanger des impressions relatives aux autres pays, etc. Outre leurs implications concrètes en
termes d’affectation du personnel, ces réunions étaient essentiellement des moments privilégiés de célébration collective, au cours desquelles l’adhésion de tous à l’esprit du Club était
réactivée. Mais, avec le nombre croissant de GO, il devenait de plus en plus difficile de les faire
venir en même temps.
Outre ces difficultés organisationnelles, la poursuite d’une politique de croissance à tout prix
commence à poser de sérieux problèmes de financement. S’opère dès lors une restructuration
de l’actionnariat, avec augmentation de capital et rachat des intérêts familiaux désormais minoritaires par de nouveaux partenaires. Robert et Julien T. quittent leurs postes de co-présidents
et un nouveau Président est nommé par les actionnaires avec la mission de remettre la société
sur les rails de la rentabilité. Au projet de redressement (sous-tendu notamment par des plans
triannuels et annuels) succède un plan de redéploiement de la marque avec l’enrichissement
de sa gamme de produits. Certains directeurs dénoncent la perte de l’esprit des origines mais
d’autres soulignent que le sauvetage du Club Vacances est à ce prix. Les deux années suivantes
semblent concrétiser les efforts de relance avec des résultats nets légèrement positifs. Toutefois, avec la crise inopinée que traverse le secteur du voyage à la suite des événements du
11 septembre 2001, les résultats replongent dans le rouge. C’est finalement le premier groupe
hôtelier européen qui devient le principal actionnaire du Club Vacances avec près de 30 % des
parts et qui imprime désormais une nouvelle logique de contrôle, faite de programmations
annuelles budgétaires rigoureuses.
À l’époque héroïque des débuts, les nombreuses exigences imposées aux GO étaient
compensées par l’esprit de famille régnant à l’intérieur du Club. Cet esprit de fête permanente et cette ambiance ‘vacances’ continuent d’ailleurs à fasciner les jeunes puisque
des candidatures spontanées arrivent tous les jours. Un aspect inédit de la vie des GO
réside dans leur prise en charge totale par le Club Vacances. Les vêtements sont fournis
et lavés, les repas sont toujours prêts, le logement est mis gracieusement à leur disposition, etc. Tout est prévu pour qu’ils soient entièrement dévoués au Club. Toutefois, les
avantages offerts par l’emploi de GO finissent par apparaître comme une prison dorée.
Surtout lorsque l’esprit de famille des débuts semble abandonné au profit d’une course
éperdue à la rentabilité, qui s’accélère depuis les difficultés financières rencontrées dans
les années 1990 et surtout depuis le remplacement, à la tête du groupe, de Julien T. Dans
ces conditions, l’implication totale du personnel devient de plus en plus problématique.
En témoigne le nombre croissant d’employés qui saisissent les tribunaux du travail pour
réclamer le paiement de leurs heures supplémentaires.
20
Un processus à décrire
Dans ce cas, le changement est lié à une évolution du cycle de vie de l’organisation. À l’origine, le
fonctionnement du Club Vacances rappelle des éléments de la configuration entrepreneuriale (forte
supervision directe de Julien T. sur les chefs de village, et des chefs de village sur leur personnel, en
l’absence de procédures formalisées, forte centralisation au niveau du sommet stratégique, menaces
quant à la survie de l’organisation) et de la configuration missionnaire (standardisation des valeurs
dans le sens du dévouement, prégnance de la « mission » et esprit de famille, fortes activités de
socialisation). La croissance des activités et du périmètre du Club Vacances est marquée par l’arrivée
d’actionnaires internationaux et la formalisation progressive des activités via la programmation
annuelle et le contrôle budgétaire. Le changement que vit le Club Vacances peut donc être décrit
comme le passage graduel d’une configuration entrepreneuriale – avec certains traits de la configuration missionnaire – à une configuration principalement mécaniste de type instrument. Un tel
changement s’accompagne de multiples tensions révélant la perte de pouvoir de certains acteurs
(sommet stratégique, ligne hiérarchique et GO des origines) et la montée en puissance de certains
autres (propriétaires et analystes).
1.2 Changement culturel
De nombreux auteurs ont prôné, depuis les années 1980, la nécessité d’un investissement dans le domaine de la culture d’entreprise, destiné à stimuler le comportement
des employés dans une direction déterminée (priorité au client, impératif de flexibilité,
références éthiques ou autres valeurs fondamentales, etc.). La culture devient ainsi un
véritable projet managérial (Peters, 1987 ; Reitter et al., 1991 ; Champy, 1995 ; Valentino,
2004), destiné à compenser, par des mécanismes d’intégration sophistiqués, l’hyperdifférenciation induite par la segmentation croissante des liens sociaux (Louart, 1994).
Certains n’hésitent pas à fustiger l’instrumentalisation qui sous-tend nombre d’actions
menées en la matière, arguant que la culture ne constitue pas une variable susceptible
d’être manipulée au gré des intentions managériales (Aktouf, 1990 ; Welch & Welch,
2006). Il n’en reste pas moins que de multiples initiatives sont lancées en vue de s’éloigner
des anciennes habitudes et de se forger une identité commune, présentée comme désirable : rites de socialisation, parrainage des nouveaux entrants, événements festifs, mise
en avant des signes d’appartenance, organisations d’activités « hors les murs » destinées
à souder les équipes, etc.
Comment caractériser ces investissements managériaux, qui ne prennent pas toujours
appui sur les mêmes valeurs ? La typologie proposée par Boltanski et Thévenot (1991)
distingue à cet égard un certain nombre de « conventions » ou encore de « mondes ».
Nous en présentons ci- dessous une synthèse, telle que retravaillée par Nizet (2002).
Premier type de repères, première composante de la convention : les énoncés produits
dans le cadre de l’organisation. On pense bien entendu d’abord aux énoncés plus officiels, ceux qu’on retrouve dans les rapports d’activité, dans les documents promotionnels, etc. Mais la théorie des conventions nous invite surtout à nous pencher sur les
énoncés par lesquels les acteurs justifient les comportements qu’ils adoptent, les actions
qu’ils mènent.
À partir des divers énoncés que l’on rencontre dans une situation donnée, il est généralement possible de dégager un (ou un petit nombre) de principes plus abstraits – appelés
principes supérieurs – qui peuvent servir en quelque sorte de résumé de la convention
propre à l’organisation (suivant les cas, il s’agira de « raccourcir les délais de livraison »,
Que change- t-on ?
21
ou d’« être attentif aux besoins des malades », ou encore de « rester une organisation à
dimension humaine », etc.).
Une convention n’est pas uniquement composée d’énoncés verbaux, elle est faite également de repères plus implicites qui ont trait en premier lieu aux personnes. Une convention se caractérise ainsi par la présence de personnes ayant telles caractéristiques d’âge, de
sexe, de qualification professionnelle, etc. Ces personnes adoptent, bien évidemment,
des comportements, des attitudes. Ceux-ci peuvent se rapprocher, peuvent correspondre à
tel principe supérieur qui régit la situation ; ils peuvent aussi s’en écarter voire le contredire. Dans la première éventualité, on dira que les personnes sont « grandes » au regard du
principe en question ; dans l’autre éventualité, elles sont déclarées « petites ». Par ailleurs,
les personnes présentes ne sont pas isolées les unes des autres ; elles ont d’emblée entre
elles des liens très spécifiques (d’ancienneté, d’autorité, de complémentarité dans la réalisation de certaines tâches, etc.).
Une autre catégorie de repères – implicites eux aussi – sur lesquels les individus
s’appuient pour décider est constituée des objets, ce terme devant s’entendre dans
un sens très large : tel bâtiment, aménagé ou décoré de telle manière, telle machine,
tel accessoire, tel logiciel informatique, tel règlement, ou formulaire, etc. Parmi ces
objets, certains ont plus de caractéristiques, plus de « potentialités » en regard du (des)
principe(s) supérieur(s) qui régit (régissent) la situation ; d’autres présentent ces caractéristiques ou potentialités dans un degré moindre. En d’autres termes, les premiers sont
plus aptes à réaliser le principe (« grands »), les seconds le sont moins (« petits »). Ainsi,
en regard du principe qui consiste à réduire les délais de livraison, tel logiciel de gestion
des commandes sera plus « grand » que tel cahier où ces mêmes commandes sont traitées de manière manuelle.
Un dernier ensemble de critères constitutifs d’une convention a trait à l’espace, d’une
part, et au temps, de l’autre. Toute situation sociale, a fortiori toute situation organisationnelle, se caractérise par un certain agencement, une certaine disposition, et plus
abstraitement par une certaine conception de l’espace véhiculée par les individus qui la
composent. Cet espace peut être plus large ou plus restreint, organisé autour d’un lieu
central ou plus homogène, fermé ou ouvert, etc. Parallèlement, toute situation sociale se
caractérise par une certaine organisation, par une certaine conception du temps : accent
mis sur l’immédiat, sur l’instant ou au contraire sur la durée, orientation vers le passé ou
vers l’avenir, etc.
Ces différents repères permettent de distinguer un certain nombre de conventions,
présentées dans le tableau 3.
Une situation de changement culturel peut donc être analysée à l’aide de ces diverses
conventions. Dans un premier temps, il s’agit de repérer la ou les conventions qui
caractérisent principalement la culture organisationnelle existante : la convention
peut se référer à un seul principe, mais fréquemment, elle en intègre plusieurs ;
autrement dit, elle prend déjà la forme d’un compromis. Dans un deuxième temps,
on repère les indices de la nouvelle convention, qui introduit de la suspicion et de la
critique dans la ou les conventions originelles. Dans un troisième temps, la convention initiale réagit, soit en « résistant » à la suspicion, soit en « composant » avec
la nouvelle convention et en élaborant un nouveau compromis ; dans certains cas,
la convention originelle peut aussi disparaître et laisser entièrement la place à la
convention nouvelle.
22
Un processus à décrire
ENCADRÉ N°2 • La mutation culturelle de l’activité de maintenance
pour une société de TGV
Pégase est née de la coopération étroite entre plusieurs sociétés nationales de chemin de
fer – toujours sous statut public – soucieuses de se lancer dans l’exploitation d’une liaison
ferroviaire à grande vitesse (TGV) entre plusieurs capitales européennes. L’entreprise,
fondée il y a plus de dix ans, connaît un succès commercial en croissance exponentielle.
Outre le recours à des sous-traitants (notamment pour le service à bord), Pégase confie
certaines activités à des partenaires avec qui elle n’a pourtant ni lien contractuel, ni lien
hiérarchique.
Tel est le cas de la maintenance des rames, qui est assurée par un atelier spécialisé, unique
en son genre, intégré à l’une des trois sociétés nationales de chemin de fer actionnaires
de Pégase. La maintenance constitue une dimension critique pour fournir un service de
qualité dans des conditions de sécurité optimales, tout en maximisant le taux d’utilisation
des rames.
« Dans l’ancienne culture, explique un des responsables de Pégase, les réseaux s’étaient
organisés entre eux pour effectuer la maintenance selon leurs règles propres et avec les
conséquences que l’on peut imaginer. Pégase arrivait en bout de chaîne et recevait le
nombre de rames qui n’étaient pas affectées aux opérations techniques et à la maintenance.
On a complètement renversé leurs méthodes de pensée. On est arrivé à leur dire : il ne
faut pas faire de la maintenance pour la maintenance et puis après voir ce qui reste pour
faire le transport de voyageurs ; il faut plutôt faire l’inverse, essayer de voir quels sont les
besoins des clients, tout en respectant les règles de sécurité qui sont capitales. En fonction
des besoins des clients et du moment où ils s’expriment, voyons comment on peut faire la
maintenance, en la rapprochant le plus possible des missions de base de l’entreprise. » Cela
signifie concrètement que, pour qu’un maximum de rames soit rendu disponible durant
la journée, la maintenance doit s’effectuer essentiellement la nuit. C’est désormais le principe d’optimisation du parc qui est censé guider l’activité de la maintenance. À côté des
outillages perfectionnés de l’atelier et des programmes informatiques prévoyant la planification de la maintenance, ont pris place des agents chargés au jour le jour de la liaison avec
le centre opérationnel de Pégase pour faire face, de manière permanente, à tous les aléas
liés à la circulation des rames.
Si, jusqu’il y a peu, l’activité de maintenance relevait essentiellement du monde industriel (organisation des activités en fonction des contraintes techniques, primat des ingénieurs et de la logique
de sécurité, présence d’un outillage très sophistiqué, découpage de l’atelier en zones sécurisées,
recours à des tableaux de bord et à des programmes de planification, etc.), un renversement s’est
peu à peu opéré en faveur du monde marchand (organisation des activités selon les contraintes
de l’exploitation, primat des commerciaux et de la logique de satisfaction de la clientèle, agents
de liaison multipliant les échanges avec le centre opérationnel de Pégase, multifonctionnalité de
l’espace de travail, nécessité d’une réaction immédiate aux problèmes techniques qui se posent,
etc.). Il est évident que le monde industriel n’a pas totalement disparu mais la nouvelle culture en
vigueur dans l’atelier fait désormais la part belle au monde marchand et se présente sous la forme
d’un compromis entre les deux mondes.
Que change- t-on ?
23
24
Un processus à décrire
Laisser libre cours
à sa créativité,
à son originalité
Celles qui
sont poussées
par le besoin
de créer
Celui qui est
créatif, imaginatif,
inattendu, original/
celui qui est sans
imagination, banal,
prévisible, rangé
Principe
supérieur
Personnes
qui ont
leur place
Qualité
de grand/
de petit
Monde inspiré
Celui qui est
désintéressé,
qui fait passer
la cause collective
avant toute autre
considération/celui
qui n’est mû
que par des intérêts
personnels,
en particulier
matériels
et/ ou financiers
Celles qui œuvrent
pour une cause
qui se rattache
à l’intérêt général ;
également celles
qui sont les garants
des institutions
qui préservent
cet intérêt général
Poursuite du bien
commun,
de l’intérêt général
Monde civique
Celui qui présente
les qualités
professionnelles
et humaines qui
le rendent utile,
efficace/celui qui
n’a pas de qualités
productives ou est
dans des situations
de maladie,
de handicap,
de chômage, etc.
Celles qui,
par leur rôle,
leur fonction,
collaborent
à la réalisation
d’une action,
d’un projet
Maîtrise
sur les hommes
et sur les choses
en vue de mener
des actions
efficaces
Monde industriel
Celui qui adopte
les comportements
correspondant
à sa place dans la
hiérarchie (bienveillance
ou effacement selon
la position)/ celui qui,
étant en position
élevée, écrase les autres
ou, étant en position
basse, ne tient pas
son rang
Celles qui sont liées
par des relations
hiérarchiques
naturelles renvoyant
aux générations,
à l’ancienneté, etc.
Respect des personnes
et de l’ordre social
hiérarchique
qui les relie
Monde domestique
Celui qui désire
posséder
et parvient à saisir
les opportunités,
à faire des affaires
et à s’enrichir/celui
qui est pauvre
et n’a pas les moyens
ou les capacités
de sortir de sa misère
matérielle
Celles qui
s’impliquent
dans les relations
d’échange
Enrichissement
personnel
par l’achat, la vente
de biens
et par les opérations
financières
Monde marchand
Celui qui brille,
qui est célèbre,
dont on parle
et que l’on voit dans
les médias/celui qui
est obscur, qui n’est
connu de personne,
qui est discret,
caché
Ceux qui cherchent
à se faire connaître
Être connu
par le plus
grand nombre
de personnes
Monde du renom
TABLEAU 3 • Typologie des mondes selon Boltanski & Thévenot (1991), retravaillée par J. Nizet (2002)
Que change- t-on ?
25
Faible degré
d’équipement :
les objets,
dispositifs
techniques risquent
en effet de nuire
à la créativité
Valorisant l’intérieur
de l’individu,
en particulier
ses ressources
et ses capacités
non rationnelles :
ses sentiments,
son imaginaire,
son inconscient
Valorisation
de l’inattendu,
de la rupture,
de la remise
en question
Objets
qui ont
leur place
Espace
Temps
Valorisation
de la durée, car
l’action collective
en vue du bien
commun s’inscrit
généralement
dans un temps long
Valorisant l’espace
public – celui dans
lequel s’exprime
l’intérêt général –
au détriment
de l’espace privé ;
l’espace est large,
planétaire, parce
que les causes
collectives
le sont également
Les lois,
règlements,
dispositifs
techniques,
etc. qui évitent
que les intérêts
des individus
ne prennent
le dessus
par rapport
à l’intérêt général
Valorisation
de l’avenir, que
l’on maîtrise par
la mise au point
de tableaux de bord,
de programmes,
de plans,
de calendriers, etc.
Très structuré,
séparant
et permettant
de coordonner
les différentes
composantes
de l’action et/ou
les différentes
personnes qui
en sont partie
prenante
Degré élevé
d’équipement :
de nombreuses
machines, dispositifs
informatiques,
règlements,
méthodes, etc.
permettent
de mesurer,
d’évaluer,
de coordonner
Valorisation
de la constance,
de la permanence,
de la tradition :
le passé est valorisé
et doit se poursuivre
dans le présent.
Valorisant l’intérieur,
le centre par rapport
à la périphérie,
à l’extérieur qui sont
menaçants ; valorisant
le haut par rapport
au bas
Objets qui viennent
consolider les relations
(cadeaux, faire-part
de naissance
ou de mariage, etc.)
et/ou marquer la place
que l’on occupe
dans la hiérarchie
Le moment
présent : celui
où l’affaire
se présente
et où il faut la saisir
Très large,
sans limite
ni distance
Objets qui
permettent
et/ou facilitent
les échanges :
monnaie,
carte bancaire,
institutions
financières,
marchés, bourses,
etc.
L’éphémère :
la célébrité
est de courte durée
Effacement
de l’espace
intérieur, privé,
tout entier absorbé
par l’espace public ;
rien ne doit être
caché
Objets qui
contribuent
à la notoriété,
à la réputation :
logo, dépliant,
badge, site internet,
journal, radio, TV,
etc.
1.3 Changement de stratégie
Pour caractériser les options stratégiques d’une organisation, la littérature en gestion nous
fournit un certain nombre de typologies dont les plus célèbres sont sans doute celles de
Miles & Snow (1978) et Porter (1980). Ces auteurs opposent deux grands types de stratégies :
– la différenciation qui vise à doter le produit d’une attractivité particulière, en innovant de manière systématique et/ou en travaillant son image de marque et sa
présentation (prospector chez Miles & Snow) ;
– le leadership des coûts qui recherche les économies d’échelle et la minimisation
des dépenses de toute nature pour faire face à la concurrence (defender chez Miles
et Snow).
En nous référant au travail conceptuel réalisé par Miller (1986), on peut rapprocher du
premier type les stratégies qui se concentrent sur la qualité des produits et services afin
d’accroître la satisfaction des clients par une amélioration permanente des processus de
production et les stratégies de flexibilité organisationnelle qui tendent à s’adapter constamment à la diversité et à la spécificité des besoins du marché. On peut en revanche relier au
second type les stratégies de flexibilité numérique qui entendent faire face aux variations
soudaines de la demande en recourant à du personnel temporaire (intérim, contrats à durée
déterminée) en évitant de s’engager dans un alourdissement structurel des coûts salariaux.
Porter propose encore de distinguer un troisième type de stratégie – appelé concentration ou focalisation – qui consiste à concentrer les efforts organisationnels sur une niche
de marché particulière. Cette troisième stratégie peut se conjuguer avec les deux stratégies génériques exposées ci-dessus.
ENCADRÉ N°3 • Changement de stratégie chez Comptapro
Comptapro est une division du cabinet conseil ProConsult, basée au Luxembourg. Son activité principale est la fourniture de services de type comptable et financier à des établissements bancaires
et de placement. Le marché de l’emploi luxembourgeois se caractérise par une très grande pénurie
de main-d’œuvre. Celle-ci, combinée à d’intenses pics d’activité récurrents (toutes les fins de mois
notamment), entraîne des surcharges de travail ou des retards administratifs dans les établissements bancaires. Un des directeurs de Proconsult, désireux de développer rapidement une activité
rentable, s’est donc lancé dans l’exploitation de cette « niche » en créant Comptapro. La société a
vite rencontré un succès fulgurant : son effectif est passé de 10 à 125 personnes en trois ans.
Comptapro propose aux entreprises de la place financière luxembourgeoise des services
de support comptable et/ou administratif. La société remplit essentiellement des missions
de comptabilité générale ou spécifique, de back- office, de gestion des titres ou encore reporting. Exceptionnellement, elle fournit également des missions d’interim management. Cette
« niche » d’activité assez pointue concerne un nombre important de clients dont il est assez
aisé d’anticiper la nature des besoins et leur évolution.
Pour la plupart des missions qui leur sont confiées, les employés de Comptapro sont censés appliquer les connaissances acquises au cours de leur formation en comptabilité. Néanmoins, le mode
d’exécution des tâches est précisé de façon détaillée dans le contrat passé entre chaque client et le
senior qui se voit confier la charge de la mission. Paradoxalement, tout en exigeant des profils qualifiés, la majorité des clients reconnaissent confier principalement aux employés de Comptapro des
missions qu’ils qualifient eux-mêmes « d’administratives ou de répétitives ». De nombreux employés
de Comptapro évoquent la faible mobilisation de leur formation initiale en cours de mission.
26
Un processus à décrire
De manière générale, le taux de rotation du personnel de Comptapro s’élève à 35-40 % par an. Les
départs sont en majorité dus à l’intégration des employés au sein de la structure du client, où ils
trouvent de meilleures conditions salariales et de réelles possibilités de carrière. La situation n’est
pas vécue de manière négative par le gérant actuel de Comptapro, car la société touche dans ce
cas une importante commission d’intermédiation qui augmente considérablement ses profits. Elle
peut d’ailleurs être vue, toujours selon le gérant, comme un indice de la satisfaction des clients.
Toutefois, le fondateur de Comptapro estime que le turnover élevé du personnel risque d’être
dommageable à moyen et à long terme. Aujourd’hui, Comptapro n’est plus la seule société à
fournir un support administratif et comptable au monde bancaire : d’autres grands groupes
de consultants, ayant décelé les mêmes opportunités de marché, commencent également à
proposer ce type de services en marge de leurs activités de conseil. Selon le fondateur, l’avenir
augure d’une baisse de l’activité, dont les premiers effets commencent déjà à se faire sentir. La
nécessité de se démarquer de la concurrence par une main-d’œuvre plus qualifiée, intervenant
sur des missions plus complexes et procurant davantage de valeur ajoutée, est de plus en plus
perceptible. Le gérant se montre quant à lui très sceptique à l’égard d’une telle démarche. Pour
lui, la « niche » d’activité de Comptapro est encore promise à un bel avenir, étant donné la croissance régulière du nombre de clients qui montre combien la société répond à un besoin réel.
La crise qui affecte l’ensemble du secteur après les attentats du 11 septembre 2001 et l’éclatement de la bulle Internet vont précipiter les événements et permettre au fondateur de Comptapro d’emporter la mise. Un plan social drastique est négocié, comportant le licenciement d’un
tiers du personnel. Dans ces conditions, le gérant remet lui aussi sa démission et finit par créer une
société concurrente, basée sur le modèle économique dans lequel il croit, à savoir les missions
de support pour le compte de tiers. La société, reprise directement en mains par le fondateur,
ne recrute plus désormais que de jeunes universitaires et développe les missions à haute valeur
ajoutée, hautement profitables. Entre-temps, le nombre de collaborateurs s’est réduit considérablement, tournant aujourd’hui autour de 70 personnes. Une véritable gestion des compétences
personnalisée se met en place, sous la houlette d’une responsable RH. Corrélativement, le taux de
rotation du personnel se réduit fortement et la société s’intègre de plus en plus clairement dans la
stratégie générale de Proconsult, dont elle devient une unité opérationnelle.
La stratégie initiale de Comptapro vise clairement la flexibilité numérique : il s’agit d’offrir aux clients
du monde bancaire la possibilité de faire face à des pics d’activité sans devoir supporter de nouveaux
engagements. Le turnover élevé du personnel, finalement débauché par les clients, n’inquiète guère
dans la mesure où le marché est en pleine croissance et où Comptapro bénéficie d’un effet de niche.
Quelques années plus tard, la situation n’est plus la même : d’autres concurrents sont apparus sur le
même créneau, ce qui plaide pour un changement de cap stratégique. Le fondateur de Comptapro
entend désormais pratiquer une stratégie de différenciation en s’orientant vers une offre de service
de qualité, à haute valeur ajoutée, mais il se heurte à l’opposition du gérant, partisan du maintien
de l’ancienne stratégie, à ses yeux toujours pertinente. C’est une évolution du contexte qui va lui
permettre d’imposer sa propre vision stratégique. Remarquons au passage qu’un tel changement
de stratégie s’accompagne d’une évolution de la gestion des ressources humaines ; autrement dit,
une certaine cohérence semble s’installer entre la nouvelle orientation stratégique et l’adoption
d’une politique de GRH centrée sur le développement des compétences.
1.4 Changement de politique de GRH
Si le processus de changement concerne les pratiques ou la politique de gestion des
ressources humaines, il peut être approché à l’aide d’une série de distinctions proposées par
la littérature : entre activités « traditionnelles » et « innovantes » (Arthur, 1994 ; MacDuffie,
1995 ; Dyer & Reeves, 1995), ou encore entre pratiques limitées à l’administration du personnel
Que change- t-on ?
27
et pratiques centrées sur le développement des ressources humaines (Warnotte, 1997). Les
premières privilégient une vision collective de la relation de travail, basée sur le respect des
règles et des contrats. Les secondes développent une conception plus individualiste de la
relation de travail, basée sur la valorisation des compétences de chaque collaborateur.
TABLEAU 4 • La distinction administration du personnel/développement
des ressources humaines
Administration du personnel
Développement des RH
Centrage sur la gestion du contrat de travail
Centrage sur la gestion des compétences
Primauté des règlements, procédures,
conventions collectives
Primauté des itinéraires « sur-mesure »
Clients prioritaires : syndicats, personnel
Clients prioritaires : direction générale,
hiérarchie
Effectifs importants
Effectifs réduits
Prédominance des lieux formels
de concertation
Prédominance du management de projet
Principe d’équité interne
Principe d’équité externe
Une autre distinction célèbre est celle qui oppose les modèles hard et soft de GRH (Storey,
1987 ; Truss et al., 1997). Le premier modèle insiste sur l’étroite intégration des politiques et
des pratiques de GRH à la stratégie d’affaires. De ce point de vue, la consistance interne des
pratiques et leur cohérence avec les objectifs stratégiques sont présentées comme les clés
du succès en termes de performances organisationnelles. Il est logique que le personnel
apparaisse, dans un tel modèle, comme une « ressource » dont il s’agit d’optimiser les
apports de façon planifiée. Ce modèle est également caractérisé par la prédominance des
outils quantitatifs (planification des effectifs, grilles d’évaluation avec cotation, benchmarking salarial, etc.). Le second modèle, tout en continuant à mettre l’accent sur l’intégration
à la stratégie d’affaires, souligne l’importance de la composante « humaine » – c’est-à-dire
de l’implication du personnel, de la valorisation de ses compétences, de sa participation
aux choix organisationnels, de sa motivation et de la communication à son égard – pour
l’amélioration des performances de l’entreprise.
Plusieurs tentatives ont également été lancées en vue de proposer un référentiel idéaltypique plus précis, associant les politiques de GRH aux configurations organisationnelles
précédemment évoquées (Begin, 1993 ; Verburg et al., 2007 ; Pichault & Nizet, 2013). On
peut ainsi distinguer les politiques de type discrétionnaire, caractérisé par le pouvoir
fort d’un leader et l’absence de tout critère explicite en la matière ; de type objectivant,
où des critères uniformes sont définis pour l’ensemble des membres du personnel ou
bien déclinés par grandes catégories ; de type individualisant, où les critères sont négociés entre chaque collaborateur et son supérieur hiérarchique ; de type délibératif, où les
critères font l’objet de débats entre pairs et de type valoriel, où les critères sont à nouveau
implicites, mais en se référant cette fois aux valeurs fondatrices de l’organisation.
28
Un processus à décrire
Que change- t-on ?
29
permanente, critères
standardisés (échelle
de notation)
impersonnelle
(à l’ancienneté)
déterminée a priori
(définition de poste
ou classification
de fonctions)
uniforme
et réglementé
sur le tas,
compagnonnage
informelle,
intervention
dans la vie privée
intuitives
à la tâche aléatoire,
différences difficiles
à justifier
indifférenciation
temps de travail/
temps libre
inexistantes
FORMATION/
ÉVALUATION
PROMOTION
RÉMUNERATION
TEMPS DE TRAVAIL
RELATIONS PROFES-
SIONNELLES
fortement
institutionnalisée,
centrée sur le savoirfaire et le court terme
congédiements
« sur le champ »
EFFECTIFS (DÉPARTS)
Individualisant
principe
de la représentation
plans sociaux, retraite
anticipée,
principe de l’expression
directe
aménagé
(horaires flexibles)
partie variable déterminée
a posteriori (performances)
au mérite ou
à la performance
a posteriori, critères
négociés (DPO)
fortement
institutionnalisée,
centrée sur le savoir-être
et le long terme
outplacement,
essaimage, actions
de reconversion, etc.
gestion prévisionnelle
gestion prévisionnelle
des effectifs, importance des compétences,
du recrutement
importance de la sélection
peu de planification
EFFECTIFS (ENTRÉES)
Objectivant
Discrétionnaire
GRH
Délibératif
inexistantes
(souvent évitées)
indifférenciation
temps de travail/
temps libre
question peu
légitime par rapport
à la poursuite
des valeurs
sur la base
du loyalisme affiché
tacite et consensuelle
intériorisation
collective des valeurss
exclusions pour cause
de non conformité
aux valeurs
sélection axée
sur la socialisation
à la mission
Valoriel
(d’après Pichault & Nizet, 2013)
lobbies
professionnels
hors contrôle
institutionnel
déterminée a priori
+ autorisation
de prester à l’extérieur
par élections
(mandats)
reconnaissance
par les pairs
sous la maîtrise
des professionnels
rares, sous la pression
des pairs
validation collégiale
TABLEAU 5 • Principaux types de politiques de GRH
On dispose ainsi de plusieurs typologies utiles pour caractériser les changements initiés
en matière de GRH. Mais ces changements peuvent également concerner le service du
personnel lui-même, en l’amenant à exercer des rôles différents. Le célèbre modèle
d’Ulrich (1997) propose ainsi quatre grands rôles susceptibles d’être assignés à la fonction RH : l’expert administratif (maîtrisant la législation sociale, les règlements et les
régimes de paie), le champion des salariés (passant beaucoup de temps à l’écoute
des salariés et de leurs représentants, en négociations, etc.), l’agent de changement
(en charge du pilotage de grands projets organisationnels, pas forcément en GRH) et le
partenaire stratégique (interlocuteur légitime des autres directeurs, participant à l’élaboration de la stratégie d’affaires, démontrant la valeur ajoutée de ses actions par le
biais de tableaux de bord, etc.).
Ces quatre missions types d’un service RH peuvent être visualisées sur un schéma articulé
autour de deux axes : le premier permet de distinguer les missions RH davantage focalisées sur les processus et celles concentrées sur les hommes. Le deuxième trace une ligne
de démarcation entre les missions tournées vers la gestion du quotidien et celles orientées vers l’atteinte d’objectifs stratégiques à plus long terme.
Future/strategic focus
Strategic
partner
Change
agent
Process
People
Administrative
expert
Employee
champion
Day-to-day/operational focus
FIGURE 1 • Typologie des rôles du DRH
(D’après Ulrich, 1997)
Depuis plusieurs années, des analystes tentent ainsi de suivre, à partir de cette typologie,
les transformations de la fonction RH dans les entreprises américaines (Lawler & Boudreau,
2009 ; Lawler, 2012).
30
Un processus à décrire
Index
A
acteur 6, 39-40, 55-57, 59-60, 91-92, 101,
113-114, 137-138, 140-141, 164-165,
168, 173, 179-180
alignement stratégique 63-64
ampleur du changement 37
apprentissage 55, 58, 105, 154
organisationnel 157
approche
contingente 5, 62-64, 67-70, 72-73,
93, 101, 103-104, 114, 127, 159-161,
178
de la planification 51, 53, 67-70, 7273, 93, 101-104, 109, 127, 154, 157,
159, 161, 178, 180
incrémentale 5, 60-61, 68-70, 73, 93,
101-104, 109, 114, 128, 151, 160-161,
178
interprétativiste 5, 64, 66, 68-70, 73,
94, 101-104, 107, 109, 114, 127, 154,
160, 162, 178
politique 5-6, 54-55, 57, 59-60, 68-70,
72-73, 92-93, 101-104, 109, 114, 127,
160-161, 165, 177-180
rationaliste 5
appropriation 57-58, 126, 137, 148, 151,
154
B
Balanced Scorecard
comité de pilotage 139-141, 173
communication 162-164, 168, 179
informelle 131, 137, 173
compromis 73, 141, 144-145, 147, 151,
158
configuration 16-17, 21, 28, 63, 98-99,
104, 129
congruence 112-114, 179
consensus 147
contextualisation 126-130, 134, 137,
139, 165, 168, 173, 179
contextualisme 68
contextualiste 68, 126
contre-système 58
convention 21-22, 67, 141
convergence 67, 128-129, 141, 154-155,
157, 165, 174, 179
culture 23
d’entreprise 21, 104
organisationnelle 22, 100-101, 129
D
décision stratégique 11
dépendance du sentier 61
détenteur d’influence 132-134, 137,
141, 173
E
157
C
capacité de mobilisation 134-135, 137,
165
changement délibéré/émergent 16, 39,
54
échec 56, 90-94, 105, 109, 110, 121
effet katangais 108
enacted environment 65
enactment 65-66
enrôlement 127-128, 139-140, 165, 168,
173, 179
équivocité 65
essais et erreurs 61, 73, 105, 151, 168, 180
évaluation
continue 159, 168-169
multidimensionnelle 5, 72, 90, 93-94, 115,
159, 178
expert 99, 107, 148
expertise 104, 107, 109, 133-134, 146
F
formation des stratégies 47-50
formulation commune 141-142, 168
G
gestion de projet
154-156, 174, 179
I
implication 140, 146, 168
incertitude 54, 65, 67
indicateur 156, 159, 162, 173
innovateur 106
interaction
sociale 114-115
sociale progressive 116
sociale régressive 115
investissement de forme 127, 154, 156-158,
168, 173
irréversibilité 154, 158-159, 165, 168, 174
J
joker
152-153, 168, 174
L
logique
de l’adaptation 106, 109-111, 115, 125
de la dissidence 107-111, 115-116, 125
de la perpétuation 57, 58, 105, 109, 111,
115-116, 125
de l’innovation 58, 109-111, 115, 125
M
modèle
de GRH 28, 31
des cinq forces 6, 70, 98, 127, 154, 178
monde 21, 23-24, 68, 74, 94, 100-101, 141
moyen d’action 135-137, 165
182
Gestion du changement
N
niveau
analytique 47, 121
normatif 47, 121
P
panoptisme 107-108
participation 146-148
perpétuation 57
perruque 137
point de passage obligé 127, 154, 158, 168, 174
politique de GRH 27, 63, 100-101, 104, 130
polyphonie 102, 110
porte-parole 139-141, 165, 173
préoccupation individuelle 166
principe supérieur 22, 24, 141
problématisation 127-129, 141, 165, 168, 173
productivité 57, 136, 137
R
rallongement du réseau 127-129, 165-166,
169, 174, 179
rationalisation 58, 101, 103, 105, 107, 115,
136, 169
rationalisme 50
rationalité
absolue 169
limitée 169
recherche-intervention 159
résistance 147
au changement 105
réussite 73, 90-92, 94, 103, 121
S
Salerni, schéma de 58-59, 114, 125, 150, 152, 154
satisfaction conjointe d’intérêts
divergents 93-94, 114, 178
socialisation 58, 152, 154, 165-166
soutien à l’innovation 149-152
stratégie 26-27, 47, 56, 100-101, 104
d’affaires 63, 129
de différenciation 26-27, 100
de leadership des coûts 26, 100
distributive 115
intégratice 115
politique 145
style de management 103-104, 106
panoptique 6, 102, 105-106, 109-115, 125,
144, 169, 174-175, 178-180
polyphonique 6, 102, 106, 108, 111, 114116, 120, 125-126, 128-129, 134, 147-149,
159, 168-169, 174, 178-180
système
d’action concret 55, 68
d’influence 6, 98, 103, 129, 173
d’influence centrifuge 99-100, 103, 106113, 115-116, 130, 137, 143, 178
d’influence centripète 98-101, 103-105,
108-111, 113-115, 130, 137, 143, 178
d’information 33-35, 100-101, 130
T
technologie de production 32, 101, 130
temporalité 40-41, 168, 178-180
tentation panoptique 142-143
tiers acteur 106, 152
traducteur 138-141, 173
traduction 6, 66, 126-127, 140-141, 165, 179180
type idéal 36-37, 129
Z
zone d’incertitude
55-56, 58-59
Index
183
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Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Figure 6
Figure 7
Typologie des rôles du DRH
Le schéma rationnel de la prise de décision
Changement délibéré/émergent
L’interaction contenu-contexte-processus
Le modèle des cinq forces
Relations entre systèmes d’influence, styles de management
et nature des interactions sociales
Le modèle « improvisationnel » de gestion du changement
au cours du temps
30
52
54
69
69
116
155
Liste des tableaux
Tableau 1
Tableau 2
Tableau 3
Tableau 4
Tableau 5
Tableau 6
Tableau 7
Tableau 8
Tableau 9
Tableau 10
Tableau 11
Tableau 12
Tableau 13
Tableau 14
Tableau 15
Tableau 16
Configurations organisationnelles
Formes de gouvernance et contrôle de gestion
Typologie des mondes selon Boltanski & Thévenot (1991),
retravaillée par J.Nizet (2002)
La distinction administration du personnel/développement
des ressources humaines
Principaux types de politiques de GRH
Architectures-types des systèmes d’information
Dix écoles de pensée en matière de formation des stratégies
Comparaison des typologies de Johnson et Mintzberg et al.
Approches du changement et modes d’évaluation
Application du critère de la satisfaction conjointe d’intérêts
divergents
Une évaluation multidimensionnelle des quatre études de cas
Systèmes d’influence centripètes et centrifuges
Styles de management du changement, systèmes d’influence
et réactions potentielles des acteurs concernés
Relations de congruence entre styles de management
et systèmes d’influence
Correspondances entre les phases la théorie de la traduction
Fondements d’un style de management polyphonique
17
18
24
28
29
34
48
49
73
94
95
100
111
113
128
128
Tableau 17
Tableau 18
Tableau 19
Tableau 20
196
Analyse des détenteurs d’influence dans le cas de l’agence de presse
Évaluation multidimensionnelle du cas de l’entreprise de fret aérien
Réponses managériales aux préoccupations individuelles
lors d’un processus de changement
Styles de management panoptique vs polyphonique
Gestion du changement
132
159
166
169
Table des matières
Préface
5
Sommaire
9
INTRODUCTION
11
CHAPITRE 1
Un processus à décrire
15
1. Que change-t-on ?
16
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Changement organisationnel
Changement culturel
Changement de stratégie
Changement de politique de GRH
Changement technologique
De l’utilisation des types idéaux
16
21
26
27
32
36
2. L’ampleur du changement
37
3. La question des temporalités
40
Que retenir de ce chapitre ?
41
CHAPITRE 2
Un processus à expliquer
43
1. Une typologie de départ
46
2. L’approche de la planification (approche rationaliste)
51
2.1 Les avatars d’un changement planifié
2.2 Principales caractéristiques de l’approche
51
51
3. L’approche politique
3.1 Des conflits majeurs
3.2 Principales caractéristiques de l’approche
4. L’approche incrémentale
4.1 Un projet de changement… succédant à d’autres projets
4.2 Principales caractéristiques de l’approche
5. L’approche contingente
5.1 Une nécessaire adaptation
5.2 Principales caractéristiques de l’approche
6. L’approche interprétativiste
6.1 Une communication par dénigrement
6.2 Principales caractéristiques de l’approche
6.2.1 Les changements et l’enactment
6.2.2 La sélection
6.2.3 La rétention
7. Vers un modèle intégrateur
7.1 La description est-elle indépendante de l’explication ?
7.2 L’enjeu de l’explication plurielle : le modèle des cinq forces
Que retenir de ce chapitre ?
54
54
54
60
60
60
62
62
62
64
64
64
65
65
66
67
67
68
70
CHAPITRE 3
Un processus à évaluer
71
1. Du modèle des cinq forces à l’évaluation multidimensionnelle du changement72
2. Quatre cas de changement contrastés
74
2.1 Modernisation de la GRH dans une administration publique (cas no 1) 75
2.2 Restructuration stratégique d’un groupe de médias (cas no 2)
78
2.3 Vers une culture de la responsabilité sociétale dans une entreprise
de fret aérien (cas no 3)
81
o
2.4 Changement de système d’information dans une agence de presse (cas n 4)86
3. Évaluation multidimensionnelle des quatre cas de changement
90
3.1 La prise en compte des attentes des parties prenantes
90
3.2 De la prise en compte des attentes à l’évaluation multidimensionnelle 93
Que retenir de ce chapitre ?
95
198
Gestion du changement
CHAPITRE 4
Un processus à anticiper
97
1. Les capacités prédictives du modèle des cinq forces
98
2. Des scénarios d’évolution
103
2.1 Perpétuation ou adaptation
2.2 Dissidence ou innovation
104
3. La congruence est-elle nécessaire ?
112
107
Que retenir de ce chapitre ?
116
CHAPITRE 5
Un processus à gérer
119
1. De l’analyse des cinq forces au management polyphonique
120
2. Principes de base d’un management polyphonique du changement
125
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
Caractériser le système d’influence en vigueur
Repérer les circuits de communication informels
Identifier les principaux détenteurs d’influence
Analyser les capacités de mobilisation internes et externes
Anticiper les moyens d’action susceptibles d’être déployés
Identifier un traducteur
Mobiliser et enrôler les porte-parole des différentes parties prenantes
Dégager une formulation commune du problème à résoudre
Abandonner le mythe de la prédétermination des tâches
et de la réforme des pratiques en vigueur
2.9.1 Éviter la recherche de consensus et favoriser les compromis
2.9.2 Valoriser les innovations et les appropriations imprévues
2.9.3 Utiliser de manière pertinente le pouvoir de joker
2.9.4 Recourir aux techniques de gestion de projet comme référentiel
partagé
2.9.5 Évaluer le processus en continu
2.9.6 Communiquer en permanence sur le processus en cours
2.9.7 Socialiser les nouveaux entrants
2.9.8 Synthèse
3 Peut-on « importer » un style de management polyphonique ?
Que retenir de ce chapitre ?
129
131
132
134
135
138
139
141
142
144
148
152
154
159
162
165
168
169
174
Table des matières
199
CONCLUSION
200
177
Index
181
Références bibliographiques
185
Liste des figures et tableaux
195
Gestion du changement
Un cadre de pensée qui nourrit
la gestion du changement
RH
La plupart des gestionnaires actuels estiment qu’ils sont plongés de manière
permanente dans des situations de changement. À les suivre, il serait faux de
croire que la vie de l’entreprise est constituée de périodes de changement qui
alterneraient avec des périodes de plus grande stabilité. Selon eux, s’intéresser
au changement, c’est s’intéresser à l’organisation elle-même.
L’ouvrage, dont voici la 2e édition entièrement revue et mise à jour, tente tout
d’abord de clarifier la notion même de changement à partir des outils que les
sciences de gestion mettent à notre disposition pour décrire les évolutions des
organisations, leur nature, leur ampleur, leur temporalité, etc. Il cherche ensuite
à expliquer ces changements, en recourant à différentes approches théoriques
articulées en un modèle intégré dit « des cinq forces ». Il propose également,
à partir de l’examen de plusieurs études de cas approfondies, une grille
multidimensionnelle permettant d’évaluer de manière nuancée un processus de
changement ainsi que des hypothèses prédictives permettant d’en anticiper le
cours. Il dégage, enfin, des pistes d’action concrètes basées sur les différentes
approches théoriques abordées précédemment : le changement peut être alors
vraiment considéré comme un processus à gérer.
Cet ouvrage s’adresse aux enseignants et étudiants en Science de gestion ou aux
personnes suivant une formation professionnelle dans ce domaine. Il intéresse
également toute personne impliquée dans un processus de changement : direction
générale, cadres, responsables de projets, DRH.
François Pichault
Docteur en sociologie, il est professeur à l’Université de Liège. Il anime, dans diverses universités belges et françaises, des enseignements liés à la gestion des ressources humaines et à la
théorie des organisations. Il dirige, à l’Université de Liège, le LENTIC, un centre spécialisé dans
l’étude des aspects humains et organisationnels des processus d’innovation. Il est l’auteur de
plusieurs ouvrages en théorie des organisations, en sociologie du travail et en gestion des ressources humaines. Il est également Professeur affilié à l’ESCP-EAP, Paris.
CHANGEM
ISBN 978-2-8041-7501-6
ISSN
2030-3661
CHANGEM-cov.indd 1
MANAGER
RH
François PICHAULT
Gestion
du changement
Vers un management
polyphonique
Gestion du changement
Gestion
du changement
François PICHAULT
MANAGER
Préface d’Erhard FRIEDBERG
2e édition
Études
de cas
www.deboeck.com
8/07/13 14:14