Amélioration de l`expérience client lors du processus d

MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »
MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE
Amélioration de l’expérience client lors
du processus d’externalisation du
contrôle qualité : la visite mystère
Présenté par :
Léa CHANOURDIE
Année universitaire : 2014-2015
Sous la direction de : Paul PICHON
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Management de l’hôtellerie et de la restauration »
MÉMOIRE DE DEUXIÈME ANNÉE
Amélioration de l’expérience client lors
du processus d’externalisation du
contrôle qualité : la visite mystère
Présenté par :
Léa CHANOURDIE
Année universitaire : 2014-2015
Sous la direction de : Paul PICHON
L’ISTHIA de l’université Toulouse Jean- Jaurès
n’entend
donner
aucune
approbation,
ni
improbation dans les projets tutorés et mémoires
de recherche.
Ces opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur(e).
REMERCIEMENTS
Avant de démarrer cette étude, je souhaiterais adresser mes remerciements les plus sincères
à mon maitre de mémoire Monsieur Paul Pichon, pour sa patience et son implication tout au
long de la rédaction de ce mémoire.
Je remercie également l’équipe d’Excel Place au sein de laquelle j’ai pu nourrir ma réflexion
et réaliser un lien entre l’approche théorique et la réalité du terrain. Ce stage fut pour moi
une belle expérience aussi bien au niveau professionnel qu’humain.
Par ailleurs je souhaite remercier l’ensemble de l’équipe de l’ISTHIA de l’Université
Toulouse Jean-Jaurès pour les enseignements et le soutien reçus tout au long de mon
parcours universitaire.
À mes parents, ma sœur et mon frère j’adresse la plus grande reconnaissance, pour leur
présence à mes côtés et leurs nombreuses relectures de travaux en tous genres et sans qui je
n’aurais pu aller jusqu’au bout. Roxane, merci pour tous ces moments de doutes partagés à
l’origine d’un grand nombre de fous rires.
Enfin je remercie du fond du cœur toute la Team et plus particulièrement Cécile, Morgane,
Nina, Aurore et Clément qui m’ont aidée à respirer et relativiser tout au long de cette
aventure.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ 7
PARTIE 1 : ........................................................................................................................................... 9
CONTEXTE DE LA RECHERCHE ET EXPLORATION DU CHAMPS D’ETUDE .......................................... 9
CHAPITRE 1 : La notion d’ « Expérience » .................................................................................... 11
CHAPITRE 2 : Le concept Qualité.................................................................................................. 30
CHAPITRE 3 : Le Marketing........................................................................................................... 48
PARTIE 2 : ......................................................................................................................................... 66
DIAGNOSTIC D’EXCEL PLACE ET ANALYSE DES OUTILS EXISTANTS .................................................. 66
CHAPITRE 1 : Méthodologie ......................................................................................................... 68
CHAPITRE 2 : Diagnostic organisationnel et analyse de l’environnement d’Excel Place ............. 72
CHAPITRE 3 : Les axes stratégiques .............................................................................................. 93
PARTIE 3 – ........................................................................................................................................ 96
MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS ET PRECONISATION ........................................................................ 96
CHAPITRE 1 : Simplification du parcours client ............................................................................ 97
CHAPITRE 2 : Optimisation du fonctionnement interne ............................................................ 118
CHAPITRE 3 Bilan et critique de la mission confiée.................................................................... 125
CONCLUSION .................................................................................................................................. 129
Lexique ........................................................................................................................................... 131
Bibliographie .................................................................................................................................. 132
Table des annexes : ........................................................................................................................ 134
Table des matières ......................................................................................................................... 149
INTRODUCTION GENERALE
L’hôtellerie appartient au secteur tertiaire et plus particulièrement à une production de
service comportant une dimension matérielle importante. Cette industrie associe des
prestations tangibles et intangibles dont l’objectif final est de satisfaire le client en lui offrant
une expérience de qualité.
La complexité de cette activité réside dans le fait de s’approprier ces deux notions si vastes
que sont la qualité et l’expérience client afin de les traduire en processus de production
concrets, qui sont à la base d’une prestation susceptible d’être jugée de qualité par le plus
grand nombre. Mais là encore la part de subjectivité relative à ces notions complexifie la
tâche.
En effet chaque personne peut avoir sa propre vision d’une « expérience de qualité », et
celle-ci peut être extrêmement différente d’un individu à l’autre. En hôtellerie le client peut
se référer au classement par étoile afin de sélectionner un établissement dont le niveau de
qualité pourra satisfaire ses exigences. Ce classement est réalisé par Atout France selon un
certain nombre de critère établis, celui-ci permets de distinguer les établissements selon leur
niveau de qualité et joue donc un rôle d’indicateur.
Mais à l’heure actuelle celui-ci n’est plus suffisant, les clients sont en quête de véritable
expérience. Cette recherche du ressenti se traduit notamment par l’explosion des sites
communautaires permettant le partage d’expérience entre les clients. Les notions de qualité
et d’expérience sont devenues indissociables dans ce secteur si particulier ou les normes et
les ressentis se côtoient inéluctablement.
En parallèle à ces premières constatations nous avons également observé l’utilisation
d’approche marketing dite « expérientielle ».
L’importance de la qualité de l’expérience client est telle que nous constatons la
multiplication du nombre des entreprises spécialisées dans le domaine du contrôle et de la
mesure de l’expérience client.
C’est dans ce contexte que nous nous sommes interrogés sur la nature du lien entre pratiques
marketing et qualité de l’expérience client. Nous avons choisis de formuler deux hypothèses
afin d’orienter nos recherches :

L’expérience client est une « création marketing »

La qualité est un objectif et un outil de la stratégie marketing
7
Suite à cette interrogation de base et à la définition de nos hypothèses il nous a semblé
nécessaire d’établir une méthodologie à suivre afin de pouvoir répondre à celles-ci.
1
2
• Questionnement initial :
Quel lien existe t'il entre stratégie marketing et qualité de l'experience
client
• Recherche exploratoire :
Qualité, Experience, Marketing
3
• Offre de stage coordinatrice qualité :
Mission : Amélioration de l'experience client lors du processus
d'audit mystère
4
• Definition de la problématique :
Comment le marketing peut il améliorer la qualité de l'experience
fournis au client d'Excel Place lors de prestation d'audit mystère ?
5
• Rédaction du mémoire :
étude théorique, diagnostique et préconisation
Afin de satisfaire la demande de notre entreprise de stage ainsi que de répondre à notre
problématique nous avons structuré notre mémoire en trois parties distinctes mais
complémentaires et chronologiques.
La première aura pour objectif de présenter le contexte de la recherche ainsi que le résultat
de nos recherches exploratoires.
La seconde présentera notre méthodologie détaillée relative au traitement de la commande
ainsi qu’un diagnostic interne de l’entreprise et de son environnement.
Enfin lors de la troisième et dernière partie nous proposerons des préconisations
correspondant aux constats préalablement effectués et nous conclurons par une analyse
critique de l’expérience vécue et du mémoire réalisé.
8
PARTIE 1 :
CONTEXTE DE LA RECHERCHE ET
EXPLORATION DU CHAMPS D’ETUDE
9
Cette première partie est composée de trois chapitres dont l’ensemble aura pour objectif de
mieux appréhender les notions sur lesquelles s’appuie notre problématique à savoir,
l’expérience, la qualité et le marketing.
Le premier chapitre sera destiné à la notion « d’expérience », dans un premier temps nous
présenterons l’entreprise dans laquelle nous avons effectué notre stage celle-ci étant
spécialisée dans la mesure de l’expérience client. Puis nous tacherons de définir la notion
d’expérience.
Le second chapitre nous permettra de mieux appréhender la notion de qualité ainsi que de la
lier à celle de l’expérience.
Enfin, nous pourrons lors du troisième chapitre nous pencher sur le marketing et son rôle au
sein de l’activité de contrôle et de mesure de l’expérience client en hôtellerie.
Nous avons construit cette première partie de façon logique.
Dans un premier temps l’appréhension de ce qu’est une « expérience de qualité » lors des
deux premiers chapitres, puis dans un second temps l’étude des pratiques marketings ayant
pour rôle la « réalisation » et le contrôle celle-ci.
10
CHAPITRE 1 : La notion d’ « Expérience »
Nous constatons à l’heure actuelle une véritable quête de « l’expérience ». Pour les
entreprises celle-ci est un graal qui permet de satisfaire le client. Et pour celui-ci, elle
représente le fait de transformer sa consommation en un événement unique chargé
d’émotions. Nous allons donc dans ce premier chapitre tenter de mieux appréhender cette
notion qui est au cœur de notre métier d’hôtelier ainsi que présenter l’entreprise Excel Place
(EP), ses activités et son approche de l’expérience client.
1.
Excel Place
1.1
Présentation Générale
Excel Place fut créé en juin 2003, à l’origine Excel Place France gérait seule la certification
des hôtels 4* et 4* Luxe de France. L’entreprise était l’un des deux organismes accrédités
par l’état et la direction générale du tourisme pour délivrer les certifications.
En mai 2005, Isabelle Boutteville reprend les rênes de l’entreprise en tant que Directrice &
Associée majoritaire et réoriente l’activité de celle-ci vers la formation et l’audit mystère.
L’entreprise est structurée de la façon suivante :
Isabelle Boutteville
Directrice
Aurore Lejeune
Coordinatrice Qualité
Léa Chanourdie
Assistante Coordinatrice
qualité
(Stage)
2 Assistantes
Coordinatrice qualité
(Stage)
11
L’entreprise fait partie de la catégorie TPE, celle-ci est composée d’une directrice
actionnaire majoritaire, une coordinatrice qualité en temps plein ainsi que de 3 assistantes
stagiaires renouvelées tous les 6 mois. Par conséquent la polyvalence est de rigueur afin de
permettre l’efficacité. Cependant chaque membre de l’équipe est le responsable référent de
certaines tâches.
La directrice est en charge du développement du portefeuille de clients grâce à son réseau.
En effet Excel Place ne met en place aucune stratégie de communication. La directrice est
également en charge de la partie formation. (Recrutement des formateurs consultants,
vérification des programmes, logistique administrative ainsi que négociation auprès des
clients.)
La coordinatrice qualité est en charge de la gestion des activités d’audit et d’enquête en ligne
avec le support de ses assistantes, (recrutement des ambassadeurs qualité, logistique et
gestion administrative, correction des rapports, communication avec les clients, planification
des audits mystères, suivi.)
Actuellement Excel Place se positionne sur 4 pôles connexes que sont :
- Les questionnaires en ligne
- Les clients mystères
- La formation professionnelle
- L’audit et le conseil
12
1.2
Les activités d’Excel Place
1.2.1 Les Questionnaires en ligne
Excel Place propose à ses clients la possibilité de réaliser des questionnaires en ligne
personnalisés à des fins de collecte d’informations dans le but d’améliorer soit leur qualité
de service (enquête de satisfaction) soit de permettre à leurs collaborateurs de s’exprimer
(baromètre de climat social…). La mise en ligne de ces questionnaires peut être réalisée par
le biais de deux outils distincts, View up logiciel développé par Excel Place ou bien Vinivi
dont Excel Place est un partenaire « apporteur d’affaire ».
1.2.1.1 View up
Le logiciel est modulable et permet la personnalisation des questions mais aussi de leur
arborescence, de la charte graphique et des visuels ainsi que la mise en forme des résultats.
View up a pour principaux atouts, des frais d’hébergement limités grâce à l’utilisation d’un
SAS, une mise en place rapide 5 jours en moyenne ainsi qu’une accessibilité aux résultats
24h/24. Ce produit est destiné à tous types de clients, de par l’envergure de ses
fonctionnalités.
1.2.1.2 Vinivi
Excel Place joue un rôle d’apporteur d’affaires pour ce logiciel et touche donc des
commissions sur les contrats signés. Ce produit est spécialement conçu pour la clientèle
hôtelière, en effet celui-ci est certifié par l’AFNOR et offre la possibilité d’être directement
lié au système de réservation des établissements. Le rôle principal de Vinivi étant la collecte
et le partage des avis clients ainsi que l’amélioration du référencement des établissements.
1.2.2 Les clients mystères
Le recours aux clients mystères se décline sous deux formes, l’appel et la visite.
Complémentaires ou individuelles ces deux types de missions permettent aux établissements
de contrôler de façon régulière ou ponctuelle le niveau de la qualité des prestations fournies
à leurs clients. Ce type de contrôle n’a pas pour vocation de sanctionner mais d’accompagner
les professionnels dans leur démarche d’amélioration de la qualité sur la durée.
13
1.2.2.1 Les appels mystère (AM)
Les AM ont pour but d’évaluer le niveau de discours ainsi que l’argumentaire commercial
des collaborateurs lors de la prise de réservation (chambre, banquet, soin…) L’exercice se
déroule en deux phases, prise de réservation et annulation de celle-ci. L’identité du client
mystère est préservée grâce à la création d’une identité fictive ainsi que l’élaboration d’un
scénario au préalable par Excel Place.
Les documents analysés lors de cet exercice sont : l’enregistrement audio de l’appel, le mail
de confirmation et le mail d’annulation.
Les livrables fournis à l’établissement à la suite de l’exercice sont : une grille d’évaluation,
un rapport d’analyse, l’enregistrement de l’appel ainsi qu’une synthèse illustrant
graphiquement l’évolution des notes obtenues par l’établissement au cours de l’année.
1.2.2.2 Les visites mystère (VM)
Les VM ont pour but de compléter la première analyse effectuée lors de l’appel mystère, en
apportant une vision sur la qualité du séjour au sein de l’établissement audité.
Les documents analysés lors de cette exercice sont les mêmes que pour l’appel avec en
supplément l’analyse de l’expérience client lors de son séjour.
Les livrables fournis à l’établissement à la suite de la visite sont les mêmes que pour l’appel
avec en supplément un power point de photographies réalisé par le client mystère lors de son
séjour. La grille d’évaluation et le rapport sont bien entendu nettement plus exhaustifs que
ceux d’un appel mystère simple.
La fréquence de ces interventions ainsi que la durée des séjours organisés sont préalablement
définies en accord avec la direction de l’établissement. Dans certains cas un débriefing sur
place entre la direction de l’établissement et l’ambassadeur qualité peut être demandé.
Les intérêts majeurs d’une telle activité sont de permettre aux professionnels d’obtenir un
retour détaillé d’une véritable expérience client. Cela permet de mettre en exergue les points
forts à conserver, les axes manqués, ainsi que les améliorations à apporter. Le détail de
l’expérience du client mystère est retranscrit et analysé puis transmis sous forme de livrable
à l’établissement concerné. Les livrables sont factuels, réalistes et constructifs sans pour
autant inciter à la sanction.
14
La qualité de ces livrables, repose sur la bonne sélection des Ambassadeurs qualité mandatés.
Ceux-ci sont donc sélectionnés avec soin. Excel Place attache une importance primordiale à
l’anonymat de ces Ambassadeurs, ils ne peuvent donc jamais se rendre plus d’une fois dans
un même établissement. De même, dans un souci d’efficacité de la prestation, les dates de
visite ou d’appel ne sont jamais communiquées à l’établissement avant la remise des
livrables.
1.2.3 La formation
En parallèle à ses activités de contrôle et de mesure de la qualité par le biais de client mystère
ou d’enquête en ligne, Excel Place est aussi un organisme de formation spécialisé dans les
domaines de l’hôtellerie, de la restauration et du Spa.
Excel Place recrute et missionne des formateurs spécialisés en fonction des besoins de ses
clients. Cette externalisation des services permet à l’entreprise une grande souplesse dans la
sélection des intervenants. Cela se traduit par une réelle personnalisation du service pour ses
clients, une gestion des coûts plus favorable pour l’entreprise ainsi qu’une simplification des
démarches pour les formateurs.
Une fois que la mission est validée auprès du client, Excel Place fourni au formateur tous les
documents nécessaires à la bonne gestion de la formation, lettre de mission, support de
formation et d’exercices corrigés. Les participants quant à eux se voient remettre un support
de formation, une attestation de fin de formation, un rapport de présence ainsi qu’une feuille
d’évaluation.
1.2.4 L’audit et le conseil
La dernière activité d’Excel Place est celle de l’audit et du conseil, celle-ci est moins
développée au sein de l’entreprise au niveau commercial. En effet Madame Boutteville est
extrêmement sollicitée pour des conseils mais ces « prestations » ne sont pas ou que rarement
monnayées. Celles-ci sont plutôt le « ciment » du réseau de l’entreprise en permettant la
création d’un lien étroit entre Excel Place et ses clients. Le conseil ponctuel est donc pour
Excel Place une solution de fidélisation et l’un des meilleurs indicateurs du
professionnalisme de ses équipes.
15
1.3
Les principaux clients d’Excel Place
La grande majorité des clients d’Excel Place évoluent dans les domaines de l’hôtellerie, de
la restauration et du Spa. Cependant l’entreprise travaille aussi avec des entreprises évoluant
dans d’autres sphères.
1.3.1 Renault Retail Group
Excel Place travail avec RRG dans le cadre de questionnaires de
satisfaction en ligne via View up. Ces questionnaires ayant pour objectif
d’évaluer la qualité de l’accueil dans les concessions du groupe ainsi que
les campagnes de certains modèles.
La gestion de ces questionnaires implique un traitement quotidien de données clients dans
le but d’effectuer l’emailing client post expérience.
1.3.2 L’association SPA-A
Excel Place a été sélectionné afin d’être le partenaire qualité
de l’association SPA-A. Celle-ci a pour objectif la promotion
et la reconnaissance des Spas, et ce notamment grâce à la
mise en place d’une démarche qualité exigeante.
Le rôle d’Excel Place est donc d’accompagner les établissements membres dans leur
démarche qualité. Cela passe par la planification et la réalisation des audits inopinés.
Excel place travaille en accord avec l’association lors de l’élaboration des grilles
d’évaluation et la charte qualité. (Composée de 50 critères) Lorsque l’audit est concluant
l’établissement concerné se voit décerné un label qualité. Au cours de la démarche les
éléments analysés sont : la prise de réservation téléphonique, le déroulement du soin ainsi
que les éléments administratifs et sanitaires.
1.3.3 Evian Resort
Le groupe Evian Resort possède deux hôtels (Le Royal
5*, L’Ermitage 4*), un golf, et deux centres de bienêtre il représente un des plus gros clients d’Excel Place.
En effet l’entreprise effectue chaque année pour le
16
compte du resort. Ces prestations se déclinent au sein
des différents établissements et services.
1.3.4 Relais et Châteaux Academy
Depuis 2012 Excel Place est en charge de la Relais et Châteaux Academy. L’entreprise est
gère l’organisation de différentes formations proposées aux membres. Ces formations
peuvent être inter ou intra entreprise, le calendrier est réalisé en accord avec la direction de
Relais et Châteaux.
1.4
La mission confiée
Lors de ce stage j’ai pu effectuer un nombre variées de missions liées à l’activité courante
de l’entreprise telles que :

Assister la Responsable Qualité dans la bonne gestion au quotidien de
l’ensemble des prestations (Formations sur mesure, Audits Qualité et
Enquêtes de satisfaction en ligne)

Mettre en place et effectuer le suivi de Démarches Qualité (coordination
d’actions de formation, étude d’appels & visites mystères + création
d’enquêtes de satisfaction)

Recruter & former les Ambassadeurs Qualité

Effectuer la facturation et le suivi de la comptabilité
Mais j’ai également dû en parallèle de celles-ci effectuer une mission directement liée à notre
questionnement de base. Celle-ci a été formulée de la façon suivante lors de la commande :
Améliorer l’expérience client lors du processus de contrôle mystère.
Pour cela notre maitre de stage nous a demandé de mettre à profit notre regard extérieur sur
le processus actuel afin de proposer des modifications possibles dans un objectif de qualité
et de rentabilité accrue pour l’entreprise.
17
2.
Les bases de « l’expérience » :
2.1
Définition :
Le terme d’expérience est utilisé dans de multiples contextes, marchands ou non marchands
au sein de sphères privées ou publiques. Nous nous sommes donc penchés sur la racine de
ce mot qui semble aujourd’hui utilisé partout et pour tout.
Étymologiquement, expérience provient du latin experientia "épreuve, essai, tentative" et
"expérience acquise, pratique", dérivé de experiri "faire l'essai de". Le verbe est formé de
ex- et de peritus "qui a l'expérience de, habile à"1.
Coté définition nous retrouvons les racines du terme déclinées sous trois axes :
- « le fait de faire quelque chose une fois, de vivre un événement, considéré du point de vue
de son aspect formateur »2
- « la pratique de quelque chose, de quelqu'un, épreuve de quelque chose, dont découlent un
savoir, une connaissance, une habitude ; connaissance tirée de cette pratique- Tentative
pour reconnaître comment une chose se passe » 3
- « le fait de mettre à l’épreuve quelque chose, essai tenté sur quelque chose pour en vérifier
les propriétés. » 4
Ces différents aspects présentés nous montrent à quel point la notion d’expérience est vaste
et englobe toute interaction entre une personne, un objet et son environnement. Nous
constatons également que la temporalité est présente dans les trois définitions, soit par la
notion de durée de l’action soit de conséquence de celle-ci. Enfin il est important de prendre
en considération l’aspect « intellectuel » d’une « expérience ».En effet nous retrouvons dans
les trois définitions proposées, le fait de se pencher sur son vécu, et d’en analyser les
retombées ou d’en comprendre le pourquoi.
1
Robert historique
Dictionnaire Larousse
3 Dictionnaire Larousse
4 Dictionnaire Larousse
2
18
Suite à ces premières constatations qui nous montrent l’envergure des champs d’application
du terme d’expérience, nous avons décidés de nous focaliser sur une forme bien spécifique
d’expérience qu’est : l’expérience de consommation.
2.2
L’expérience de consommation :
On parle d’expérience de consommation dès qu’un individu s’inscrit dans un processus de
consommation de bien ou de service. Kwortnik et Ross la définissent comme « une
interaction entre un individu et un objet de consommation » (dont les services font partie).
Nous constatons donc que pour ces auteurs toute consommation est une expérience.
L’expérience étant le résultat d’une interaction entre plusieurs « acteurs » nous pouvons nous
interroger sur la vision de chacun vis-à-vis de cette notion. Il est évident qu’un client n’aura
pas la même approche de son expérience de consommation que l’entreprise.
2.2.1 L’expérience vue par l’entreprise :
La notion « d’expérience produite » apparait dans les années 50, Abbott et Alderson émettent
l’idée que les clients potentiels ne recherchent pas seulement des produits ou des services en
tant que tels mais des expériences à travers eux.
Jusqu'à lors la consommation était abordée d’un point de vue purement utilitaire. Cette
évolution de la vision de la consommation continuera par le biais de Pine et Gilmore (1999)
qui émettent l’idée « que les expériences vont supplanter les produits et les services ». Ils
définiront même l’expérience comme le fait qu’ « une entreprise utilise intentionnellement
des services en tant que scène et des marchandises en tant qu’accessoires pour entrainer les
clients individuels d’une manière qui crée un événement mémorable », ceux-ci
encourageront les entreprises à réfléchir en terme d’expérience produite et non plus de
production purement fonctionnelle.
L’expérience produite résulte donc de choix intentionnels provenant de l’entreprise dans
l’objectif de faire vivre quelque chose d’unique et de mémorable au consommateur. Ces
choix de production étant directement liés aux pratiques marketings nous les développerons
plus tard dans notre étude.
Il est important de noter que le terme « d’expérience produite » utilisé pour parler de façon
générale d’une production, va à l’encontre de la définition même du terme d’expérience. Il
19
est donc nécessaire de faire la différence entre le terme d’expérience produite qui représente
le résultat de choix stratégique d’une entreprise à des fins expérientielles et le terme de
contexte expérientiel ou expérience proposée.
Le contexte expérientiel représente les conditions dans lesquelles sont créées les
expériences. Celui-ci n’est pas limité à une sphère en particulier (marchande / privé). Les
termes de « contexte expérientiel » et « d’expérience » ne sont que rarement distingués bien
qu’ils soient très différents. En effet le contexte expérientiel correspond aux deux paramètres
que sont l’objet et la situation autrement dit l’environnement de l’action sur lequel
l’entreprise peut intervenir. Caru et Cova (2002) le définissent d’ailleurs comme « un
assemblage de stimulus et de stimuli propre à faire advenir une expérience ». Tandis que
l’expérience résulte de l’interaction entre trois éléments qui sont : l’objet, la situation et la
personne.
Le contexte expérientiel s’applique donc aussi bien à l’expérience vécue en tant que « cadre
de l’expérience », qu’a l’expérience produite en tant qu’ « objectif de production ». En effet
Caru et Cova (2002) mettront en lumière le fait que « les gestionnaires de marque ne
peuvent pas créer et gérer l’expérience des consommateurs, mais ils peuvent construire des
contextes expérientiels de marque dans lesquels le consommateur pourras s’immerger pour
avoir accès à une expérience de marque.
Nous constatons donc qu’il existe deux « catégories » de contextes expérientiels, ceux
contrôlés par l’entreprise dans un but commercial et ceux hors du contrôle de l’entreprise
liés au hasard ou à la sphère privée.
2.2.1.1 Les contextes expérientiels contrôlés par l’entreprise
Les contextes expérientiels contrôlés par l’entreprise regroupent les points de vente ou de
consommation tels que les hôtels/restaurants. Mais aussi les moyens de communication
physiques ou virtuels destinés à interagir avec les consommateurs. Nous déclinerons plus
tard les techniques marketings utilisées dans ces contextes, mais nous pouvons néanmoins
d’ores et déjà les présenter.
Les principaux contextes sont donc :
Les Brand Stores (contextes expérientiels scénarisés autour d’une marque ayant pour but
d’être un vecteur relationnel fort pour celle-ci, l’échange marchand n’y est pas prioritaire),
20
Les Brand Plants (contextes expérientiels scénarisés autour d’un savoir-faire technique,
volonté de «faire connaitre » la réalité de l’entreprise au consommateur),
Les Brand Fest (contextes expérientiels éphémères et mouvants),
Les Brand Website (contextes expérientiels indispensable pour toute entreprise : lien
affectif et commercial)
2.2.1.2 Les contextes expérientiels non contrôlés par l’entreprise
Nous avons pu constater précédemment que les entreprises possèdent un large panel de
contexte expérientiel à leur portée, il est important de noter que la part de contextes hors de
leur portée est plus grande encore. En effet celle-ci regroupe toutes les expériences qui
naissent de contextes aléatoires, au sein de la vie courante.
En résumé les entreprises ne produisent pas d’expérience mais proposent des contextes
expérientiels aux clients afin de leur permettre d’accéder à la satisfaction par le biais d’une
expérience réussie.
2.2.2 L’expérience vue par le consommateur
Hishman et Holbrook, (1982); Benavent et Evrard, (2002) ont mis en avant le fait que
l’expérience vécue résulte de l’interaction entre une personne, un objet et une situation.
Celle-ci est donc par définition singulière, chaque consommateur peut être considéré comme
le producteur de son expérience. Cette approche peut être complétée par celle de Filser
(2002) qui définit l’expérience vécue comme « la sommes des conséquences positives ou
négatives retirées de l’usage d’un bien ou d’un service ».
L’expérience vécue est en fait le ressenti du consommateur vis-à-vis de la production de
l’entreprise. Celle-ci ne peut être anticipée par l’entreprise puisqu’elle n’est pas rationnelle,
ce point sera développé lors de l’étude des différentes approches de l’expérience.
2.2.3 Typologies de Bata et Frochot
Batat et Frochot ont établi un classement typologique des expériences composées de 4
catégories distinctes :
21
Expérience voulue : Elle est définie par l’entreprise et correspond à l’identité de l’entreprise
et à l’expérience que celle-ci souhaite faire vivre à ses clients. L’objectif étant de se
différencier de la concurrence en proposant une offre expérientielle basée sur les attentes des
clients ainsi que les ressources et compétences de l’entreprise
Expérience proposée : Traduction opérationnelle de l’expérience voulue à travers un
produit et une mise en scène en mobilisant les stimuli pour provoquer des émotions chez le
consommateur
Expérience vécue : Résultat de l’ensemble des perceptions et émotions ressenties ainsi que
des connaissances mobilisées par une personne dans une situation donnée
Expérience attendue : Anticipation de l’expérience au travers des actions marketing, de
communication et commerciales. Le consommateur peut aussi vivre l’expérience par
procuration à travers des récits.
Afin d’avoir une approche plus globale nous représentons schématiquement les relations
qui existent entre ces différents types d’expérience.
Ce schéma nous permet de mettre en relief la notion d’écart, en effet ceux-ci peuvent être
présents tout au long du processus de consommation et impacter positivement ou
négativement le ressenti client. Ces écarts sont à l’origine du « verdict » que rendra le client
sur la qualité de son expérience. Nous reviendrons sur ce point dans le troisième chapitre
lors de l’étude du rôle du marketing.
3.
Processus VS Concept
L’étude de la typologie de Bata et Frochot nous a permis de prendre la mesure des différentes
« dimensions » qui constituent l’expérience de consommation. Plusieurs « économistes »
22
l’ont étudié et cela a donné lieu à différentes approches. Les deux plus importantes étant
l’approche par processus et l’approche conceptuelle, l’une portant sur la construction
chronologique de l’expérience et l’autre sur les mécanismes humain à impliqué dans la
réalisation de celle-ci
3.1
L’approche processus
Arnould (2005), l’a étudiée sous forme de processus, pour lui « l’expérience de
consommation s’inscrit dans une approche longitudinale où la dimension temporelle peut
être répartie en quatre étapes »:
1
Anticipation
2
Achat
3
Vécu
4
Souvenir
- la phase d’anticipation de l’expérience qui regroupe des activités de recherche
d’informations, d’optimisation budgétaire, de planification et d’attentes en termes
d’expériences futures ;
- l’expérience d’achat qui représente le processus de sélection, le choix du produit ainsi que
l’interaction avec les éléments du lieu de vente ;
- l’expérience vécue par le consommateur qui va exprimer sa satisfaction ou son
insatisfaction et ses émotions ;
- l’expérience du souvenir pour revivre l’expérience antérieure via les éléments
photographiques, les récits et les discours emmagasinés et classés par le consommateur en
fonction des événements marquants. »
L’intérêt majeur de l’approche d’Arnould est le fait de pointer du doigt le caractère unique
d’une expérience, et l’importance de la dimension situationnelle dans la construction de
celle-ci.
3.2
L’approche conceptuelle
L’approche précédente était orientée vers « les faits », l’approche conceptuelle quant à elle
s’intéresse aux mécanismes utilisés par l’humain lorsqu’il consomme.
23
3.2.1 Le modèle de traitement de l’information
L’expérience a longtemps été construite autour d’une vision microéconomique dans laquelle
le consommateur était représenté comme un individu rationnel et informé. De cette approche
dite économique, née la vision cognitiviste ou de traitement de l’information sous la forme
d’un modèle : le CABS (Cognition-Affect-Behavior (Comportement)-Satisfaction). Celuici permet d’illustrer les comportements de prise de décision chez le consommateur.
Cette approche évoluera dans les années 50/60 par le biais d’apports en matière de
psychologie et de marketing, et cela notamment par la réalisation d’étude sur la motivation.
La sociologie jouera par la suite un rôle majeur en entrainant l’introduction de concepts tels
que « leader d’opinion, culture ou classe social » au sein des modèles de comportement.
Après le modèle CABS de nature économique, sont apparus des modèles basés sur la quête
de motivation et d’expérience.
3.2.2 Le modèle expérientiel
Holbrook et Hirshman (1982) sont à l’origine des études sur les aspects expérientiels de la
consommation et de la consommation hédonique. Les auteurs construisent leur modèle
autour de deux grandes variables celles liées à l’environnement et celles liées au
consommateur.
Holbrook et Hirshman présentent leur modèle sous forme de système de réponse de
l’individu mis en œuvre selon les caractéristiques des variables constituant le modèle de
consommation. Leur modèle confronte la vision CAB aux conséquences induites et apporte
une dimension cumulative au processus de consommation.
En 1986 Holbrook et Hirshman abandonnent leur modèle basé sur le traitement de
l’information (CAB), afin de présenter une nouvelle approche. Celle du TEAV (Thought –
Emotion- Activity- Value) qui à l’inverse du flux linéaire présenté dans les modèles
précédents, mettra en avant un réseau complexe d’interactions entre la pensée du
consommateur, ses émotions, son activité (action/réaction) et la valeur retirée de ses
expériences de consommation.
24
Ce schéma nous permet de constater qu’au-delà de la mise en perspective de la complexité
de l’expérience, le changement majeur présenté dans ce modèle est la prise en compte de la
valeur au sein même du processus d’expérience. La prise en compte de celle-ci en tant
qu’élément constitutif de l’expérience et non plus en tant que conséquence met l’accent sur
la problématique d’appropriation de l’expérience par le consommateur.
L’étude de ces deux approches nous amène à nous questionner sur l’existence d’une
éventuelle classification des expériences.
4.
Classification de l’expérience, degré de pilotage et domaine
expérientiel
En matière d’expérience comme nous avons pu le constater, il existe de multiples
« combinaisons ». Nous avons souhaité savoir si les expériences sont « classées » et si oui
selon quels critères. Ces questionnements nous ont amenés à nous pencher à nouveau sur les
travaux de spécialistes tels que Pine et Gilmore, Carù et Cova ou encore Hetzel.
4.1
Pine et Gilmore
En 1999, Pine et Gilmore établissent une classification des expériences en fonction du rôle
du consommateur. Celle-ci est établie selon deux critères : le degré de participation du
consommateur (échelle de passive à active) ainsi que du degré d’immersion de celui-ci
(échelle allant de l’absorption à l’immersion).
25
(Source : Pine et gilmore1999, p30)
Le schéma ci-dessus illustre le fait que cette classification a été complétée par la réalisation
d’une liste de « domaines expérientiels ». Pour Pine et Gilmore la classification « générale »
en deux dimensions doit être déclinée afin d’apporter une meilleure compréhension de la
consommation aux entreprises. Ils établissent donc une liste de 4 domaines :
- Le divertissement
- L’éducatif
- L’esthétique
- l’évasion.
Une expérience pouvant toucher à un ou plusieurs domaines, selon les stratégies de
l’entreprise.
4.2
Caru et Cova :
Ont présenté en 2007 une classification reprenant le modèle de Pine et Gilmore en
s’appuyant également sur le degré d’implication du consommateur dans la réalisation de
l’expérience. Leur modèle ne prend pas en compte le degré d’immersion présenté par leurs
prédécesseurs mais complète leur échelle de participation du consommateur en y un
intégrant un niveau intermédiaire. Leur classification distingue donc trois catégories
26
d’expériences pouvant être représentées sur un axe de l’implication la plus forte (consumerdriven) à l’implication la moins forte (company driven) du consommateur.
Les expériences consumer driven représentent la consommation de produit ou service fourni
par l’entreprise mais dont l’utilisation se déroule dans un environnement non contrôlé par
l’entreprise. Le consommateur est autonome dans son processus de consommation.
À l’opposé les expériences company driven sont celles pour lesquelles l’entreprise « a le
contrôle » le but étant d’immerger le consommateur dans un environnement où tout a été
pensé afin de suivre un script précis.
Enfin les expériences co-driven sont celles pour lesquelles l’entreprise fourni au
consommateur « une plateforme expérientielle » tout en le laissant façonner son expérience.
Nous remarquons que cette classification est compliquée à manier pour deux raisons : la
première est qu’une expérience ne peut être totalement « company driven » puisque le
consommateur est forcément acteur. La seconde provient du fait que la frontière entre
expériences co-driven et company driven est parfois très mince. Cependant celle-ci donne
une vision plus exhaustive des types d’expériences, et permet de proposer une vision moins
« binaire » que celle de Pine et Gilmore qui ne prenait pas en compte les expériences
consumer driven.
27
4.3
Hetzel :
Propose une approche que l’on pourrait positionner sur la lignée de celle de Pine et Gilmore.
En 2002 celui-ci présente une roue expérientielle à cinq facettes. Celle-ci a pour but
d’améliorer la perception de la consommation de l’entreprise afin de faire des choix plus
judicieux lors de la conception de son offre ou à des fins d’amélioration d’une offre existante.
Ces 5 facettes ont été représentées sous la forme d’une roue expérientielle présentée cidessous.
Les 5 facettes développées par Hetzel sont donc : surprendre, proposer de l’extraordinaire,
stimuler les cinq sens du consommateur, créer du lien avec le consommateur et se servir de
ce à quoi renvoie la marque.
Nous constatons un lien fort entre cette approche et celle de Pine et Gilmore. En effet cellesci ont toutes les deux pour vocation de classifier les expériences dans le but de faciliter les
choix stratégiques des entreprises en matière de positionnement de leur offre. La
compréhension de l’expérience de consommation est donc nécessaire à la bonne pratique du
marketing.
Nous constatons donc qu’une fois de plus il n’existe pas un cadre de référence mais plusieurs.
La plupart du temps dans le prolongement les uns des autres.
28
Ce premier chapitre consacré à l’expérience nous a permis de mieux appréhender ce qu’est
une expérience de consommation. Il nous a également permis de comprendre que
l’expérience n’est pas seulement un terme « marketing » aguicheur mais bien une réalité
dont les entreprises doivent tenir compte.
L’expérience de consommation est à la base de toutes actions de consommation et par
extension de consommation marchande, il est donc primordial pour les professionnels de
prendre la mesure de son importance afin de travailler au quotidien sur l’aspect qualitatif de
celle-ci.
Cette constatation nous amène à notre second chapitre consacré au concept de qualité.
29
CHAPITRE 2 : Le concept Qualité
Comme énoncé lors de l’introduction de ce mémoire, le terme de qualité a été pour nous la
source de nombreuses interrogations. En effet plus nous nous documentions sur celle-ci plus
nous nous rendions compte de l’aspect kaléidoscopique de ce terme. Afin de mieux
appréhender cette notion nous allons réaliser une étude théorique de ce qu’est la qualité.
Celle-ci aura pour but tout d’abord de définir les contours de ce vaste thème ainsi que d’en
comprendre les enjeux et les applications possibles dans le domaine professionnel.
1 Qu’est-ce que la qualité ?
1.1 Définition
La qualité est une notion relative, que nous nous devons néanmoins de définir afin de
structurer un cadre pour la suite de notre étude. Pour cela nous avons sélectionné différentes
définitions de la qualité proposées par le Larousse et pouvant s’appliquer à une production
de service.
« Ensemble des caractères, des propriétés qui font que quelque chose correspond bien ou
mal à sa nature, à ce qu’on en attend : un service de qualité moyenne »5
« Ce qui rend quelque chose supérieur à la moyenne : préférer la qualité à la quantité »6
« Chacun des aspects positifs de quelque chose qui font qu’il correspond au mieux à ce
qu’on en attend : Cet hôtel a de nombreuses qualités »7
Ces trois définitions mettent en avant le fait que la notion de qualité peut être vue comme un
caractère distinctif pour un bien ou un service et cela de manière positive ou négative. Cellesci éclairent également le lien immuable qui existe entre « les attentes » et la perception du
niveau de la qualité.
Ces constatations nous amènent donc à étudier cette notion du côté de l’entreprise ainsi que
de celui du consommateur.
5
Larousse http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/qualit%C3%A9/65477?q=qualit%C3%A9#64734
Larousse http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/qualit%C3%A9/65477?q=qualit%C3%A9#64734
7 Larousse http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/qualit%C3%A9/65477?q=qualit%C3%A9#64734
6
30
1.2 La qualité pour le consommateur
La vision du consommateur peut être influencée par de multiples facteurs mais le résultat
final de son jugement positif ou négatif de la qualité d’un produit ou d’un service est lié à
deux critères : l’écart entre qualité perçue et attendue ainsi que son niveau de satisfaction.
Tout d’abord intéressons-nous au rapport qualité attendue/perçue, celui-ci impacte
directement le niveau de satisfaction du client. Ces écarts positifs ou négatifs ont été
représentés de façon schématique dans l’ouvrage Opérations, Management, Financial time
et réutilisé dans l’ouvrage Management de la qualité : vers un management durable de
Monsieur Canard (2011, P21) comme présenté ci-dessous.
Il est intéressant de noter que les auteurs n’ont pas construit leur axe par rapport au niveau
de satisfaction mais par rapport à celui de l’insatisfaction. En effet, le fait de minimiser
l’écart entre la qualité perçue et la qualité attendue n’est pas source de satisfaction. La
production n’atteint donc la satisfaction client qu’à partir du moment où elle dépasse les
critères « attendus » pour tendre vers une perception satisfaisant le « voulu ».
Cette vision est aussi utilisée dans la norme ISO NF X 50-120 qui définit la qualité comme :
« L'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère
l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » En effet nous retrouvons bien la
notion de besoins exprimés = attendus et implicites = voulus.
Une prestation doit donc dépasser les attentes du client afin de pouvoir être qualifiée de
satisfaisante et cela sans distinction de gamme ou de prix. En effet un client peut être satisfait
de la prestation d’un hôtel moyenne gamme et insatisfait de la prestation d’un hôtel haut de
31
gamme. La satisfaction est propre aux attentes de chacun et elle ne provient pas des
caractéristiques relatives au positionnement du Bien ou Service sur le marché.
Suite à ces constatations nous allons maintenant analyser la vision de l’entreprise vis-à-vis
de la qualité.
1.3 La qualité pour l’entreprise
Du côté de l’entreprise la qualité peut être présentée comme la réponse proposée par celleci vis-à-vis des attentes du client dans le but de le satisfaire. L’entreprise doit donc pour
parvenir à ses fins « transformer » une approche subjective qu’est celle du client en une
approche plus objective. Cette démarche passe par la réalisation et l’utilisation quotidienne
de supports visant à caractériser la production afin de la rendre satisfaisante du point de vue
du consommateur cible.
Comme soulignée précédemment la notion de qualité pour le client provient de la mesure de
l’écart qui existe entre ce qu’il attend et ce qu’il perçoit, cela relève donc du ressenti
personnel de chacun. L’entreprise pourra donc difficilement réaliser une production
satisfaisante aux yeux de tous ses clients potentiels, cependant la prise en compte de la
qualité lui permettra d’en satisfaire un maximum grâce à la prise en compte des écarts à
minimiser.
Nous constatons donc une approche similaire à celle du consommateur puisque l’entreprise
raisonne en deux « types » de qualité : conçue et réalisée. En effet que ce soit pour la
production de biens ou de services celle-ci s’effectue en deux temps : la conception et la
réalisation. Le but étant de limiter au maximum les écarts entre la seconde et la première,
puisque celle-ci est réfléchie de manière à répondre aux attentes du client de façon optimale
tout en étant rentable pour l’entreprise.
Après ce focus sur ces deux visions de la qualité nous en comprenons mieux le concept
général ainsi que les liens qui existent entre ces « deux approches ». Frederick Canard dans
son ouvrage management de la qualité explique que selon lui la qualité d’une production
dépend des quatre « types de qualité » énoncés plus tôt. Celui-ci les représente sous la forme
d’un processus de quatre étapes « nécessaires ».
32
Ce schéma très clair nous amène à nous questionner sur ce qu’est concrètement « une
démarche qualité », quels en sont les enjeux, les retombées ? Nous allons donc tenter de
comprendre comment et pourquoi s’inscrire dans une « démarche qualité ». Mais avant cela,
il nous a semblé important de faire un focus sur la qualité dans le domaine des services.
1.4 La qualité dans le domaine des services
Ce paragraphe est destiné à définir rapidement ce qu’est un service ainsi que d’en rappeler
les particularités afin d’en tenir compte tout au long de ce mémoire. En effet le terme de
qualité en matière de production de service n’est pas soumis aux mêmes critères qu’une
production de bien « classique ».
1.4.1 Qu’est-ce qu’un service ?
Au cours de nos différentes lectures nous avons pu constater que le terme de service est
souvent défini à partir de ce qui le différencie d’un « produit ». Nous avons relevé quatre
caractéristiques qui lui sont propres :
- l’immatérialité
- la coproduction avec le client
- le contact direct avec le client
- l’instantanéité
Nous retrouvons d’ailleurs dans la définition de la production de service de l’INSEE ces
différentes caractéristiques : « Une activité se caractérisant essentiellement par la mise à
33
disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. À la différence d'une activité
industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible
acquis par le client. Compris dans leur sens le plus large, les services recouvrent un vaste
champ d'activités qui va du commerce à l'administration, en passant par les transports, les
activités financières et immobilières, les activités scientifiques et techniques, les services
administratifs et de soutien, l'éducation, la santé et l'action sociale. » 8L’ensemble de cette
production est classée en France dans le domaine « tertiaire » de notre activité économique.
1.4.2 La production de service, une activité « one shot »
La définition du terme de service nous a permis de mettre en relief deux difficultés propres
à la production de service, « l’unicité » de la prestation ainsi que « l’impossibilité de
modifier ».
En effet un service c’est avant tout un environnement et des acteurs qui interagissent à un
instant T, le résultat de cette interaction pouvant être réussie ou non. Ce point sera développé
dans le chapitre consacré au marketing et à l’expérience client.
Seconde difficulté, en cas d’expérience non réussie celle-ci ne peut être améliorée à
posteriori, la seule solution étant de faire vivre au client une autre expérience afin
d’améliorer son ressenti global vis-à-vis de l’établissement. Cependant nous allons constater
plus tard dans notre étude de la qualité que cette insatisfaction / non qualité représente un
coût important pour les entreprises.
À la différence d’une production de bien, aucun contrôle aussi rigoureux soit-il ne pourra
limiter totalement le risque « humain » lors de la prestation. Ces constations nous amènent
donc à nous questionner sur ce qu’est une démarche qualité et si une telle approche est
véritablement applicable à une production de service.
8
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/productivite.htm
34
2 La démarche qualité
Nous avons pu constater dans la partie précédente que la qualité est un objectif stratégique
pour les entreprises et que la quête de celle-ci devrait être permanente. En effet si l’objectif
de qualité n’est pas atteint l’entreprise n’est alors pas en « phase » avec les attentes du client
et ne peut limiter son insatisfaction et encore moins le satisfaire. Cette situation représente
donc un risque pour la pérennité de celle-ci. Mais concrètement qu’est-ce que la qualité en
entreprise ?
2.1 Définition et historique
La démarche qualité peut être définie comme un ensemble de procédures visant à améliorer
continuellement le niveau de qualité d’une production de bien ou de service. La base de la
démarche qualité est le « cahier des charges » composé des différentes procédures ainsi que
du plan de contrôle.
L’évolution de la démarche qualité peut être abordée sous deux angles. Soit par le biais
d’événements historiques qui ont influencé les pratiques de production, soit par le biais de
travaux d’auteurs spécialistes en la matière tels que P.B Crosby, W.E Deming ou encore J.M
Juran.
Deming représentait celle-ci sous la forme d’une roue présente ci-dessous.
9
9
http://www.cimi.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=31&Itemid=60
35
La mise en place de démarche qualité existe depuis des siècles, en effet nous pourrions
prendre l’exemple de différentes réalisations historiques telles que les pyramides en Égypte,
les châteaux forts, les cathédrales et bien d’autres qui démontrent une certaines appétence
du travail de qualité qui passe par une réflexion en amont ainsi qu’un certain niveau de
contrôle lors des processus de production.
Cependant la « révolution » de l’approche qualité industrielle va se faire au début du 20 eme
siècle lorsque les quantités produites explosent et que la qualité devient une problématique
majeure pour la rentabilité des entreprises. En effet la production en série a mis en exergue
la problématique de « non qualité » qui donna tout son sens à la mise en place de « démarche
qualité » au sein des entreprises.
L’évolution de l’approche qualité en entreprise est présentée par Frédéric Canard comme un
processus constitué de quatre phases que nous avons choisi de représenter par une frise
chronologique simplifiée pour plus de clarté.
Assurance
Qualité
( 1950)
Inspection
(1920)
Contrôle
statistique
( 1924)
Management
Total de la
Qualité
(1980)
L’inspection représente le « premier stade » de la démarche qualité en entreprise, c’est le
fait d’effectuer au stade final de la production un tri entre ce qui est conforme ou non. A
l’origine de cette pratique nous retrouvons l’OST de Frederick Taylor dont les travaux ont
eu pour objectif de rationnaliser la structure des entreprises en distinguant notamment les
employés chargés de produire et ceux chargés de contrôler. Cette distinction fera par la suite
l’objet d’études approfondies qui mettront en exergue le rôle indépendant de l’activité de
contrôle.
36
Le contrôle statistique émerge lors du passage à la production de masse, la pratique de
l’inspection n’est plus adaptée à cause des quantités produites et du nombre de salariés
croissant ainsi que de la parcellisation des tâches. Le contrôle statistique apparait au sein des
productions de série, le contrôle individuel laisse place à l’échantillonnage : passage d’une
approche systématique à une approche statistique. Cette approche sera intégrée tout au long
de la production et non plus comme l’inspection à la fin, le but étant d’effectuer des réglages
tout au long de la chaine afin de limiter les défauts lors du contrôle final.
L’assurance qualité apparait à la suite de la seconde guerre mondiale, dans un contexte où
la consommation de masse et le statut de « client-roi » succède à la production de masse. Le
rôle des individus dans la démarche de l’amélioration de la qualité est mise en avant :
l’approche « qualitative de la qualité » est née. L’objectif n’est plus uniquement de maitriser
les écarts lors des processus de production mais aussi d’améliorer le fonctionnement des
entreprises elles-mêmes.
Le management total de la qualité (TQM) s’inscrit dans le prolongement de l’assurance
qualité. À l’origine de celui-ci le besoin des entreprises à répondre aux changements de la
demande en matière de qualité. Celles-ci doivent non seulement proposer des produits et
services variés mais aussi se renouveler afin de s’inscrire de façon durable dans un
environnement de plus en plus compétitif. La qualité devient un objectif « global », Fréderic
canard présente la démarche selon quatre éléments majeurs : l’implication de toutes les
fonctions, la participation des salariés à tous les niveaux, l’objectif d’amélioration continue
ainsi que l’attention constante à la perception de la qualité par les consommateurs.
Cette analyse de l’évolution de la démarche qualité de manière générale visant à mieux
comprendre l’état actuel du « rôle » de la qualité nous a fait prendre conscience du lien qui
existe entre l’évolution de la société et celle des pratiques en matière de qualité. Ces
constatations nous amènent à nous questionner sur un rapprochement possible entre cette
« analyse globale » et le secteur plus spécifique de l’hôtellerie.
37
2.2 Focus sur la démarche qualité en hôtellerie
La mise en place d’une démarche qualité en hôtellerie nécessite la prise en compte des
caractéristiques de cette industrie si particulière. En effet les hôteliers réalisent deux types
de production : une production tangible (nourriture, boisson, chambre) et une production
d’intangible liée au service (accueil, conseil).
Nous développerons l’importance de cette prise en compte dans la partie consacrée aux
enjeux de la démarche qualité.
2.2.1 Évolution :
La démarche qualité en hôtellerie s’est structurée au fil des années afin de satisfaire aux
exigences des consommateurs. Celle-ci s’est principalement faite par la mise en place de
distinctions afin de permettre à ceux-ci d’effectuer un choix en fonction de critères objectifs
et comparables. C’est la France qui sera à l’origine de la classification par le biais d’étoiles
dès 1950, par un arrêté qui permit de fixer des normes et une procédure de classements des
établissements. Nous constatons que la mise en place de cette norme de classification de 0 à
4* coïncide avec le mouvement d’assurance qualité.
Ce texte sera revu plusieurs fois afin d’être refondu en 2012. Les objectifs principaux de ce
changement sont, l’intégration d’une catégorie 5* afin d’améliorer la visibilité de l’offre
française vis-à-vis de la clientèle étrangère, mais aussi d’inciter à l’amélioration du parc
hôtelier vieillissant, l’intégration de nouveaux critères tel que le développement durable et
enfin l’introduction de critères « à la carte » afin de préserver la diversité de l’offre. Il faut
également noter la révision tous les 5 ans de la classification attribuée, celle-ci a pour objectif
d’inciter les hôteliers à être dynamiques et à s’inscrire dans une démarche d’amélioration
continue.
En parallèle à cette évolution majeure dans la « structuration de la qualité hôtelière » nous
avons également constaté l’explosion des labels des normes et des classements en tous
genres. Nous pourrions citer le label « EarthCheck » reconnu au niveau mondial et proposant
des outils « clé en main » aux établissements, celui-ci est d’ailleurs utilisé par Novotel.
38
Enfin il est important de souligner la croissance d’intégration de réseaux qui fournissent aux
hôteliers une reconnaissance internationale par le biais de critères de sélection très
développés.
Leading Hotel of the World par exemple fut créé en 1928 sous le nom de « The Luxury
Hotels of Europe and Égypt. » avec 38 hôtels, son expansion fulgurante se fit à partir des
années 70/80 lorsque le groupe choisi d’étendre son parc au niveau mondial afin de satisfaire
la demande de sa clientèle en matière d’établissement de qualité au sein de destinations peu
développées jusqu’alors. Aujourd’hui le groupe compte plus de 430 hôtels répartis dans 80
pays. Le groupe fait évoluer ses critères de sélection perpétuellement, cela passe notamment
par la réduction du nombre de ces critères (de 1200 à 800 en quelques années).Cette
réduction du nombre de critères permet de limiter les possibilités de « compensation » et
favorise l’augmentation du niveau de qualité.
Ces constatations nous amène à nous questionner sur la possibilité de produire de la qualité
de « masse » nous développerons donc ce point dans la partie consacrée au marketing.
2.2.2
La qualité à l’origine de nouvelles fonctions
Notre rapide tour d’horizon sur l’historique de la démarche qualité en hôtellerie nous permet
de mieux comprendre les changements « structuraux » constatés au sein de nombreuses
structures hôtelières ces dernières années.
En effet l’importance grandissante de la notion de qualité aussi bien pour les consommateurs
que pour les entreprises (et pour cause), a entrainé l’apparition de nouvelles fonctions/
services au sein des établissements, tels que les services qualité.
Les établissements de petite capacité associent la démarche qualité à des postes de direction,
tandis que les grands groupes comme Accor créent de véritables services chargés de mettre
en place des stratégies dédiées à l’ensemble du groupe ou à une enseigne. Ces stratégies étant
par la suite soit appliquées par la direction soit par un responsable qualité interne selon la
taille de l’établissement.
Un deuxième aspect de cette « déferlante qualité » est l’apparition de postes 100% dédiés à
la gestion des « retours » client. En effet la démocratisation de site communautaire et
collaboratif permet aux clients d’avoir un véritable poids en partageant leur avis. Les grands
groupes attachent d’ailleurs une grande importance à leur réputation en ligne ainsi qu’aux
informations transmises par le biais de commentaires sur des sites tels que Tripadvisor.
39
À cet effet, le groupe Accor est actuellement en train de mettre en place un outil au sein de
son réseau nommé « Voice of the Guest ». Le rôle de celui-ci étant de regrouper tous les
sites permettant la diffusion de commentaires, afin de faire ressortir une tendance globale
(note), des mots clés ainsi que de présenter un positionnement vis-à-vis des concurrents.
Ces changements sont le signe que la qualité de l’expérience client est aujourd’hui au cœur
des préoccupations des entreprises et plus encore des hôteliers et ce pour toutes les raisons
évoquées lors de la présentation des particularités d’une production de service. Nous allons
donc dans la partie suivante tenter de mieux appréhender les enjeux d’une telle démarche.
3 Les enjeux de la démarche qualité
Comme nous avons pu le constater précédemment, les enjeux de la démarche qualité sont
multiples et doivent être analysés selon deux visions : celle de l’entreprise et celle du
consommateur. Par soucis de clarté nous avons choisi d’utiliser la classification en trois
catégories, (stratégique, économique, humaine) établie par Fréderic Canard.
3.1 Les enjeux stratégiques
Il existe deux grands types de stratégie possible afin de dominer son marché, celle de la
différenciation et celle de la domination par les coûts.
Selon M. Porter : « la qualité joue un rôle fondamental dans le positionnement avantageux
des entreprises au sein des marchés concurrentiels »10. Ce positionnement « avantageux »
va passer par la mise en place d’une stratégie visant à se distinguer de ses concurrents en les
« dépassant » sur différentes dimensions de la qualité de leur production.
Dans le même ouvrage Fréderic Canard présente (p29-33) la qualité des services en 8
dimensions :
- le temps d’attente
- la promptitude
- la complétude
- la courtoisie
10
Management de la qualité vers un management durable, 2012.p48
40
- la cohérence
- l’accessibilité
- l’exactitude
- la réaction
Ces 8 dimensions doivent être maitrisées afin de permettre au produit de se distinguer.
La différenciation du produit et sa reconnaissance en tant que leader permet à l’entreprise de
pratiquer des prix de vente relatifs supérieurs à ceux de ses concurrents et potentiellement
d’obtenir des profits plus élevés. Ce lien entre rentabilité et différenciation par la qualité a
d’ailleurs été développé par de nombreux auteurs tel que B.Adriaensens, R.Buzzell (1987)
ou encore D.Garvin (1988).
Pour ce qui est de la domination par les coûts, la différence réside dans les coûts de
production et la capacité de l’entreprise à réaliser des économies d’échelle afin d’avoir une
marge satisfaisante tout en pratiquant des prix inférieurs à la concurrence.
Ces deux approches ont été représentées de façon claire par J.R. EVANS et J.W.DEAN
41
(Source: J.R EVANS et J.W DEAN, Total Quality: Management, Organization and Strategy, South-Western College
Publishing, 2003, 376p, p.307)
3.2 Les enjeux économiques
Comme nous l’avons constaté précédemment, la qualité est au cœur de choix stratégiques,
mais celle-ci impacte également fortement les choix économiques de l’entreprise.
3.2.1
Les coûts relatifs à la qualité :
La qualité représente un centre de coûts important pour les entreprises, ceux-ci peuvent être
représentés de la façon suivante :
Source : Management de la qualité : vers un management durable, 2012 (p53)
Ce schéma nous permet de constater que les CQ représentent l’ensemble des dépenses
auxquelles l’entreprise n’aurait pas à faire face si le travail était réalisé de façon optimale.
Les CQ se divisent en deux catégories.
Les CNQ qui proviennent de la non qualité de l’entreprise c'est-à-dire des « erreurs »
commises lors de la production, nous pourrions prendre comme exemple un hôtel dans lequel
les femmes de chambre changeraient automatiquement tout le linge en chambre lors des
recouches.
Les CIQ quant à eux représentent les investissements liés à l’amélioration de la qualité au
sein de l’entreprise par le biais de contrôle et d’actions préventives.
La prise en compte de ces dimensions est très importante pour la suite de notre étude, en
effet la prise en compte de ces coûts aura pour nous « un double » impact dont nous parlerons
par la suite.
42
3.2.2 Répartition et optimisation des coûts relatifs à la qualité :
La gestion des CQ nécessite avant tout de connaitre la part du Chiffre d’Affaire qu’ils
représentent leur répartition et leur évolution. D’après une étude de R.Daigh (1991) les CQ
représentent en moyenne entre 25 à 35% du CA au sein des entreprises de services. Au cours
de la même étude celui-ci a mis en lumière l’intérêt d’analyser la répartition des coûts afin
de connaitre la situation de l’entreprise en matière de qualité et d’apporter des solutions
efficaces.
En effet l’analyse de la repartions des coûts permet à l’entreprise de préférer
« l’anticipation » à la « réparation », cette stratégie permet de limiter les CQ en diminuant
les CNQ.
R.Daigh indique qu’une bonne gestion de la qualité permettrait de faire passer les CQ de (25
à 35%) à (3 à 7%).
La qualité engendre des coûts quoi qu’il arrive, mais la vision de R.Daigh nous fait prendre
conscience qu’une bonne analyse de ses CQ pour une entreprise peut lui permettre de trouver
un point d’équilibre entre un niveau de qualité optimum et des coûts minimum.
3.3 Les enjeux Humains et sociaux
Le troisième et dernier « type » d’enjeu de la qualité est le facteur humain.
En effet la qualité d’une production à un impact direct sur le travailleur qui l’a réalisé ainsi
que sur le consommateur. La démarche qualité a donc pour but de protéger ces acteurs en
fournissant un cadre de conception à respecter.
Celle-ci joue également un rôle au niveau social puisque elle est étroitement liée à
l’amélioration du quotidien de chacun aussi bien en tant qu’employé qu’en tant que client
par la recherche de l’adéquation entre production et attentes. Cette dimension sociale est
particulièrement importante dans l’industrie hôtelière de par l’importance du lien existant
entre implication du personnel et qualité de la prestation fournie. En effet, le facteur humain
est un critère de choix et de différenciation majeur sur ce marché et pourtant le turnover en
hôtellerie restauration est l’un des plus importants.
La prise en compte du bien-être et de l’épanouissement des équipes permet, de créer un
sentiment d’appartenance, de souder les équipes autour d’un seul et même objectif : la
qualité constante pour la reconnaissance de l’entreprise et sa pérennité. Ce sentiment permet
43
de limiter le turn over et par conséquent rend possible la création de « l’âme » d’un
établissement par un nombre réduit de nouveaux arrivants en formation. La qualité en
hôtellerie naît de l’humain et la stabilité au sein des équipes est souvent à la base de celle-ci.
Certains établissements tels que le Plazza Athénée à Paris sont réputés pour l’importance
qu’ils attachent à associer qualité et management afin de s’inscrire dans un cercle vertueux
sur la durée.
Nous avons conscience que cette étude des différents enjeux de la démarche qualité n’est
pas exhaustive, en effet différents aspects tels que la sécurité et l’environnement ne sont pas
abordés car bien que très intéressants un peu plus éloignés du sujet principal de cette étude.
Nous allons maintenant, afin de conclure cette partie consacrée à la notion de qualité, nous
intéresser à la mesure de celle-ci.
44
4 La mesure de la Qualité :
La mesure de la qualité en hôtellerie est particulièrement complexe de par la multitude de
prestations fournies. En effet au sein d’un établissement hôtelier, la production de biens et
la production de services se côtoient quotidiennement et sont interdépendantes.
Le contrôle de la qualité d’un produit ou d’un service a pour objectif de vérifier la conformité
d’une production par rapport à un cahier des charges préalablement établi. Celui-ci ayant
pour rôle de mettre en adéquation les objectifs de l’entreprise ainsi que les attentes client.
Le contrôle se décline sous deux formes soit quantitatif soit qualitatif, la forme choisie
dépend de la production à analyser. Pour chacune des productions à contrôler il est nécessaire
de définir différents critères tels que : les caractéristiques à contrôler, le moment, la personne
en charge, la fréquence.
Critères à définir
Démarche en amont
Quoi ?
Définition des caractéristiques majeures de
la production
Quand ?
Définition des différentes étapes du
processus de production
Qui ?
Auto contrôle / Contrôle hiérarchique
Interne à l’entreprise / Externalisation
À quelle fréquence ?
Systématique / Échantillonnage
Quoi : le contrôle ne s’effectue par sur l’ensemble des caractéristiques de la production mais
sur des points importants dont l’impact est significative sur la satisfaction du client. La
sélection de ces caractéristiques est généralement réalisée par rapport aux informations
existantes relatives à la « non qualité ». (Commentaires et réclamations client)
Comme précédemment énoncé l’analyse des caractéristiques de la production peut être
réalisée
selon
deux
approches :
soit
qualitative/contrôle
par
attributs
soit
quantitative/contrôle par variables.
45
Contrôle par variables
Contrôle par attributs
Données chiffrées
Oui / Non
Nature des
caractéristiques
Quantifiables
Qualitatives
Avantages
Élaboration de moyenne
Rapide et simple
Inconvénients
Nécessite des compétences
spécifiques liées aux outils
utilisés
Ne permets pas la
quantification de la
variation
Temps
Investissement
Il est néanmoins nécessaire de préciser qu’une même caractéristique peut être évaluée selon
les deux principes. Exemple le temps de remise en état d’une chambre par la femme de
chambre :
Contrôle par variables : 20 min comparaison avec la moyenne de l’ensemble des employés
effectuant cette tâche.
Contrôle par attributs : Satisfaisant ou Non satisfaisant
Quand : Les contrôles peuvent être effectués tout au long de la production, de la réception
de marchandise jusqu'au service après/vente (questionnaire de satisfaction).
En amont de la production le contrôle peut être à caractère sélectif (contrôle de produits pour
l’élaboration de plat dans un restaurant, ou de produit d’accueil dans un hôtel).
Lors de la production celui-ci dépend de différent critères tel que le coût du contrôle en luimême, l’historique de non qualité ou encore le coût de revient produit à l’étape considérée.
Le but étant d’effectuer le contrôle avant que les modifications ne soient plus possibles,
(exemple du contrôle de la chambre par la gouvernante qui doit être effectué avant l’arrivée
du client en chambre, ou encore la vérification du menu auprès du client par le responsable
commerciale avant la commande de denrées par le chef.) ou encore avant un changement de
responsabilité (exemple de l’organisation d’un banquet, passation du dossier entre le service
commerciale et le service restauration).
46
Les contrôles peuvent également être réalisés post réalisation, ce type de contrôle est souvent
considéré comme tardifs, cependant dans le domaine de l’hôtellerie il est extrêmement utile.
En effet la production de service limite la possibilité de contrôle « en cours » de production,
le contrôle à posteriori permets donc à l’hôtelier de cerner via le retour client les axes
d’améliorations possibles. Nous développerons cela plus longuement lors de la seconde
partie de ce mémoire puisque l’étude de l’expérience client fut au cœur de la mission confiée
durant notre expérience en entreprise et par la suite de ce mémoire.
Qui : Le contrôle peut être réalisé en interne au sein des différents services sur leurs propres
productions ou par un service spécifique garant de la qualité au sein de l’établissement, ou
bien en externe par des organismes spécialisés ayant un rôle de consultant auprès de
l’entreprise afin de la faire bénéficier de leur expérience. L’efficacité d’un contrôle réside
principalement dans la capacité du contrôleur à effectuer cette tâche ainsi que dans son
objectivité. La prise en compte de ces deux critères amène l’entreprise à choisir de procéder
soit par auto contrôle, soit par contrôle hiérarchique ou bien encore à externaliser certaines
procédures.
Quelle fréquence : Le contrôle à 100% serait la solution idéale il n’est cependant pas
réalisable dans le monde de l’entreprise pour des raisons principalement économiques. Nous
le retrouvons cependant pour les multiples tâches à vocations sanitaires. Pour la plupart des
tâches se sont donc des contrôles par échantillonnage qui sont réalisés. Ceux-ci se basent sur
des statistiques, les résultats de conformité étant établis au préalable (niveau de qualité
acceptable / niveau de qualité limite) l’entreprise par le biais de ces contrôle vérifie si le
niveau de qualité souhaité est atteint ou non.
La détermination de ces différents critères permet à l’entreprise par la suite de choisir
« l’outil » adapté. L’opérationnalisation de l’approche qualité passe par l’utilisation d’outils
marketing adaptés, dont le but est d’agir sur l’expérience client afin de mettre en adéquation
la qualité produite et la qualité attendue par le client lors de son expérience de consommation.
Nous allons donc dans le chapitre suivant nous pencher sur le rôle du marketing sur la qualité
et plus particulièrement sur son impact sur l’expérience client.
47
CHAPITRE 3 : Le Marketing
1. Définition et évolution du Marketing
Ce troisième chapitre a pour objectif de mieux comprendre ce qu’est le marketing, sa raison
d’être, sa mise en application. Mais aussi de mettre en lumière l’interdépendance qui existe
entre la pratique du marketing et la prise en compte de concepts tels que la qualité et
l’expérience client.
1.1 Définition
Le terme de marketing tout comme ceux d’expérience ou de qualité peut être interprété de
multiples façons. Nous-mêmes étudiants en master 2 nous avons pratiqué le marketing en
entreprise ainsi qu’à l’université, cependant répondre à cette question n’a pas été chose aisée.
Face à ce « flou » intellectuel nous avons décidé de nous pencher à nouveau sur les « bases »
de termes connus mais non maitrisés.
Afin d’en comprendre le sens premier nous nous sommes penchés sur son étymologie : terme
d’origine anglaise il est le dérivé de « to market », la construction en ING renvoie à l’action,
« le fait de faire son marché » notion d’achat et de vente. Le est une donc une pratique qui
fait le « lien » entre ces deux actions.
Lors de nos recherches nous avons souvent été confrontés au terme de mercatique, ce terme
est la version française de marketing, celui-ci est reconnu mais nettement moins utilisé dans
le domaine entrepreneurial. Pour plus de clarté nous utiliserons donc le terme de marketing
tout au long de notre mémoire, puisque c’est celui-ci qui est utilisé dans la plupart des
ouvrages étudiés.
Le sens actuel de marketing dans le monde des affaires est apparu à la fin du XIX éme siècle,
et ne possède pas de définition stricte et universelle.
Le Mercator, (2013, p3) ouvrage de référence en matière de marketing le définit comme :
« un moyen d’action qu’utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le
comportement des publics dont elles dépendent ». Cette définition présentée comme
« réaliste » par les auteurs présente le marketing comme une pratique « d’action » /
48
« réaction », un jeu d’équilibriste complexe résultant des interactions entre les acteurs du
système de production/consommation.
Lendrevi et Levy mettent cependant en avant deux autres définitions du marketing nettement
plus anciennes provenant de l’American Marketing Association:
-
« Le Marketing est la réalisation des activités de l’entreprise destinés et associées à
la diffusion de biens et services des producteurs aux consommateurs ou aux
utilisateurs » 11
Cette définition montre qu’à l’époque le Marketing relevait plus de la capacité à vendre une
production plutôt qu’à produire en fonction du souhait du client.
-
La seconde définition étant « Le Marketing consiste à planifier et mettre en œuvre
l’élaboration, la tarification, la promotion, et la distribution d’une idée, d’un bien
ou d’un service en vue d’un échange mutuellement satisfaisant pour les
organisations comme pour les individus ». 12
Nous constatons que cette dernière définition contrairement à la précédente introduit la
notion de conception ainsi que de satisfaction mutuelle et d’échange.
La constatation qu’une institution telle que l’American Marketing Association a fait évoluer
sa définition nous a donné envie de comprendre d’où proviennent de tels changements et
pourquoi le marketing bien qu’étant une « discipline » aux multiples outils et codes a dû être
« mis à jour ». En effet un mathématicien aussi brillant soit il aurait du mal à faire évoluer
les règles de bases de sa discipline.
1.2 Évolution du paradigme marketing
L’étude de l’histoire du marketing nous a permis de constater une évolution des pratiques en
parallèle du développement de la société, en effet à partir des années 1960 la logique
purement fonctionnelle basée sur les attributs de la production dite « traditionnelle » laisse
place petit à petit à une approche plus émotionnelle dite « expérientielle ».
11
12
American Marketing Association 1948
American Marketing Association 1970
49
1.2.1 : Approche traditionnelle vs approche expérientielle
Cette évolution s’est traduite principalement par la remise en question de la rationalité du
consommateur lors du processus de décision. Le marketing traditionnel est définit par
Batat et Frochot (2000) comme : « des techniques de marketing direct qui regroupent
l’ensemble des actions adaptées au consommateur final et répondant à ses besoins tangibles
et fonctionnels en appliquant un mix marketing » et le marketing expérientiel comme : « le
fait pour les entreprises de mettre l’accent sur l’expérience vécue par le consommateur dans
sa rencontre avec le produit ou le service, afin de permettre à l’entreprise de créer une
expérience interactive dans laquelle le consommateur serait engagé dans une relation
positive et riche en sensation et en émotions avec une marque. »
Ces deux définitions illustrent clairement que le marketing expérientiel n’est pas né d’une
fracture avec l’approche traditionnelle mais bien d’un « enrichissement » de celle-ci grâce à
la prise en compte de la dimension « émotionnelle » qui fait partie intégrante du
comportement du consommateur.
Afin d’illustrer leurs propos les auteurs ont confronté sous forme de tableau ces deux
« stades » de l’évolution du marketing.
Source Marketing and designing the tourist experience » 2013 p 11
1.2.2
Le « nouveau consommateur »
Depuis une dizaine d’années un grand nombre de spécialiste en marketing mettent en avant
de profonds changements dans les habitudes de consommation, ils utilisent pour cela le
terme de « nouveau consommateur ». Le principal changement observé sur ce nouveau
« genre » est le passage d’un rôle passif à un rôle de plus en plus actif. Bata et Frochot (2014)
précisent dans leur ouvrage marketing expérientiel que ce phénomène n’est pas éphémère.
50
Nous avions vu précédemment que le marketing avait évolué d’une approche traditionnelle
vers une approche expérientielle, nous pouvons faire le même parallèle pour ce qui est de
l’évolution des pratiques de consommation.
1.2.2.1 Good dominant logic/Service-dominant logic
L’évolution du statut des consommateurs est principalement lié à l’accès à l’information et
ce notamment grâce aux technologies. En effet ceux-ci ont des jugements de valeurs très
développés qui mêlent à la fois leurs connaissances et leurs valeurs personnelles. Ce
phénomène peut être expliqué par la mise en parallèle de deux approches que sont, la GoodDominant Logic (GDL) et la Service Dominant Logic (SDL).
La première étant définie par Batat et Frochot (2014, p142) comme : « une approche issue
de l’économie industrielle et fondée sur la valorisation de l’échange avec le client en partant
du produit (service) et de ses attributs tangibles dans les transactions. » Le but de
l’entreprise étant grâce à cette approche de conquérir de nouveaux clients mais la relation
établie diminue après l’achat.
Tandis que la seconde est définie comme (2014, p144): « logique basée non pas sur le
produit mais sur le client et la compréhension de la valeur que le consommateur crée dans
l’utilisation du produit ou du service proposé par l’entreprise. Ce paradigme met en avant
l’engagement de l’entreprise dans la relation avec le client, qui va au-delà d’une simple
approche réactive. »
1.2.2.2 Les caractéristiques du « nouveau consommateur »
Le nouveau consommateur est comme annoncé précédemment de plus en plus actif, mieux
informés et plus critiques dans ses choix de consommation ainsi qu’envers les pratiques
marketings et plus particulièrement la publicité. Ces caractéristiques ont amené le marketing
à créer de nouveaux « statuts » tel que « consom-acteur », « éco-consommateur »…
La constatation de cette évolution perpétuelle du marketing nous pousse à nous pencher de
plus près sur « l’état actuel » du marketing et plus particulièrement sur les différentes formes
de « marketing spécialisé » apparues tout au long de celle-ci.
51
1.3 Le marketing créateur de valeur
Le marketing permet donc de proposer une production répondant aux attentes du
consommateur, mais aussi d’obtenir une valeur perçue supérieure à celle des concurrents.
Tout comme pour le concept de qualité, la subjectivé est au cœur de la problématique de
l’entreprise cependant celle-ci peut et doit se baser sur les caractéristiques tangibles de la
production concurrente afin de créer un écart positif : la différenciation. La création de valeur
est représentée dans le Mercator (2013, p9) de la façon suivante :
Nous constatons donc grâce à ce schéma que les deux leviers sur lesquels peuvent agir les
entreprises afin d’augmenter la valeur perçue par leurs clients sont les bénéfices ainsi que
les coûts.
Il est important de noter qu’une accumulation de bénéfices n’entraine pas nécessairement
l’augmentation du bénéfice perçu et que la valeur perçue n’est pas équivalente à la qualité
perçue. En effet un produit premier prix peut avoir une qualité perçue moindre qu’une grande
marque mais une valeur perçue supérieure car répondant mieux aux attentes du
consommateur.
52
Afin de limiter au maximum les irrégularités liées à la subjectivité de chacun, il est donc
nécessaire pour les entreprises de segmenter de façon précise la clientèle visée afin d’adapter
son offre en fonction des attentes de celle-ci.
Afin d’atteindre les objectifs en matière de création de valeur il existe deux stratégies :
-
« la croissance des bénéfices perçus » (CBP)
-
« la réduction des coûts perçus » (RCP).
Croissance des bénéfices perçus
Réduction des coûts perçus
- Innovation
-Amélioration de performance
- Amélioration de l’identité/packaging du
produit/ établissement
- Baisse des prix
- Modification de la perception du prix
- Développement des services associés
- Valorisation de la marque
Source Mercator p11 et 13
L’application en simultanée de ces deux stratégie bien que rare, est possible nous pourrions
citer la chaine hôtelière OKO qui propose à sa clientèle un concept nouveau (CBP) à des
prix raisonnables pour des prestations 4* (RCP). (cf. Annexe A : article Excel Place)
La mise en place de ces stratégies passe par l’utilisation de « leviers » tels que la
segmentation, le positionnement, les modes de distribution etc. Bien que très différents tous
ont un rôle à jouer dans le processus de création de valeur.
2 La démarche ou l’attitude marketing
Nous avons préalablement abordé le marketing avec une vision « générale » et théorique,
nous allons ici nous attacher à mieux appréhender les applications concrètes et les outils du
marketing.
2.1 Une démarche Structurée
Comme précédemment énoncé, le marketing a pour finalité l’action. Lors de nos recherches
nous avons étudié différents ouvrages qui nous ont amenés à voir le marketing « comme une
boite à outils » dont la conception et l’utilisation doivent être pragmatiques et entrainer une
prise de décision adaptée. Cependant la pratique du marketing ne peut être réduite à des
53
outils elle doit aussi être analysée au sens large, en tenant compte d’autres aspects tels que
« l’attitude marketing » définie par Lendrevy et Levy comme « le souci de comprendre le
public pour mieux s’y adapter et mieux l’influencer ».
1
• Comprendre le marché
2
• S'adapter
3
• Influencer
Ces trois aspects du marketing sont complémentaires et forment « la démarche marketing ou
l’attitude marketing », donc l’objectif est la création d’une valeur satisfaisant les attentes
client. Afin que celle-ci soit efficace il est nécessaire de mettre en œuvre les trois grandes
« composantes » du marketing que sont :
- le marketing d’étude : analyse du marché
- le marketing stratégique : élaboration des stratégies
- le marketing opérationnel : mise en œuvre des stratégies
L’utilisation de ces trois composantes marketing vont permettre de réduire les écarts entre
les différentes perceptions rencontrées lors d’une expérience de consommation.
Ces « visions » peuvent être classées en 4 catégories :
Acteur
Type de visions
Entreprise
Expérience voulue
Expérience proposée
Consommateur
Expérience attendue
Expérience vécue
Là encore, nous observons donc un lien évident entre les études théoriques sur l’expérience
de consommation et la pratique du marketing. En effet lors de notre analyse nous avions déjà
constaté cette approche visant à opposer les points de vue des acteurs. Ici les marketeurs ont
adapté cette approche à des fins purement entrepreneuriales.
54
2.2 Une approche multi scalaire
La démarche marketing peut être représentée comme une cascade, en effet sa mise en œuvre
est présente à chacun des différents niveaux d’une entreprise. Il est donc nécessaire de se
pencher sur les différentes facettes de celle-ci.
-
La stratégie marketing est la définition d’orientations claires et réalistes d’un
ensemble d’actions pour atteindre à moyen et long terme un but face à des adversaires
désignés.
-
La politique marketing est un ensemble de décisions et de règles de conduite
adoptées à l’avance, pour une certaine période, en vue d’atteindre des objectifs
définis qui s’inscrivent dans une stratégie à moyen et long terme.
-
Le plan marketing est une liste d’actions précises à mener, assorties de leurs dates,
de leurs coûts, de la description des moyens qu’elles exigent, et souvent aussi de la
désignation de leurs responsables.
Ces différents niveaux de prise de décision marketing peuvent être associés aux composantes
préalablement présentées.
Marketing d’étude
(Analyse du marché)
Marketing Stratégique
(Définition des stratégies,
Politiques, Plan)
Veille Marketing
Marketing Opérationnel
(Mise en application des
décisions prises lors de la
phase stratégique)
Ce schéma nous permet de mettre en avant une ressemblance importante avec la roue de
Deming utilisée pour représenter le cycle de la qualité. En effet ces deux démarches
consistent à planifier, réaliser, contrôler et agir de manière cyclique. Ces constatations nous
55
amènent à nous questionner sur la nature des leviers du marketing. Sur quoi s’appuie cette
démarche pour faire coïncider concrètement la demande et l’offre.
2.3 Les leviers du marketing
Le marketing « traditionnel » possède 4 leviers qui lui permettent de façonner une offre de
façon cohérente, ceux-ci sont la politique : de produit, de prix, de distribution et de
communication.
Les deux premiers font donc référence à l’offre proposée aux clients potentiels tandis que
les deux derniers ont pour objectif de stimuler la demande. Nous retrouvons au travers de
ces piliers la notion de contexte expérientiel préalablement étudiée. L’ensemble de ces
politiques forme le mix marketing.
 La politique de produit :
(Le terme de produit ici comprend toutes les sortes de production B/S confondu)
La politique produit est la pierre angulaire d’une stratégie marketing, en effet celle-ci ne peut
être de qualité si le produit d’origine n’est pas conçu de manière à satisfaire les attentes du
consommateur. La particularité d’une politique produit dans le domaine de l’hôtellerie se
trouve dans l’importance accrue de la mise en avant des « services associés au produit ». Le
Mercator illustre les différentes dimensions du produit de la façon suivante.
Les différentes dimensions du produit ( Mercator, 2013. p199)
- Le concept produit qui est l’essence même de la production puisqu’il permet
d’identifier la catégorie du produit dans les termes du client
56
- La formule-produit qui présente les processus ou caractéristique d’une production
- L’identité sensorielle et design qui représente les aspects faisant référence aux
« sens »
- Les services associés représentent l’ensemble des services complémentaires au cœur
de l’offre qui apportent des bénéfices additionnels au produit. Ils sont donc
potentiellement sources de différenciation.
- Le nom et la marque font référence à une identité et une réputation propre à une
production
Nous faisions préalablement référence à l’importance de la dimension service associé dans
le domaine de l’hôtellerie, il est nécessaire de distinguer les différentes sortes de services
associés. En effet ils revêtent une dimension stratégique majeure qu’il est nécessaire de
maitriser.
Services Associés
« De Base »
Additionnels
(indissociable de l’offre pour des raisons
réglementaire)
Intégrés à l’offre
Tarifés
Dis de « règle »,
intégrés pour des
raisons de standing
ou de différenciation
Facturés au client,
ces services peuvent
faire l’objet d’une
stratégie propre
 La politique de prix :
A pour objectif dégager un profit, pour ce faire, elle doit prendre en compte les coûts. Il est
donc nécessaire de connaitre la structure de coûts de l’entreprise ainsi que l’élasticité de la
demande au prix afin d’anticiper les variations des ventes liées aux variations des prix.
L’analyse des coûts se fait par rapport à 4 aspects principaux :

coût direct / coût indirect

coût fixe / coût variable
57

coût moyen / coût marginal

relation entre coût et volume
 La politique de distribution :
La politique de distribution a pour rôle de définir les circuits de distribution par lesquels la
production va être vendue. L’utilisation d’internet permet le raccourcissement des circuits
puisque les consommateurs peuvent réserver directement sur le site des hôteliers. Il est
néanmoins important de noter la forte concurrence des OTA (online travel agency) qui font
office d’intermédiaires et perçoivent une commission.
Ces évolutions en matière de distribution ont poussé l’hôtellerie à adopter des pratiques
provenant à l’origine des compagnies aériennes telle que le Yield. Le Yield Manager a en
charge de gérer la politique de prix ainsi que le choix des canaux de distribution dans le but
d’optimiser les profits.
 La politique de communication :
Représente l’ensemble des messages et informations que l’entreprise émet volontairement
en direction d’un public choisi. Lendrevy et Levy classent les différents types de
communication de la façon suivante. (Mercator, 2013. P412)
Ce schéma met en lumière le fait que la communication joue un rôle au sein de différents
environnements : externe et interne à l’entreprise, mais aussi au sein de différentes
« sphères » : commerciale, professionnelle, législative. Il est donc nécessaire de prendre en
compte ces différentes catégories afin d’adapter le type de communication.
Nous avons conscience que cette présentation du mix marketing n’est pas exhaustive, celleci n’étant pas au cœur de notre travail nous avons choisis de ne pas l’approfondir. Il nous
58
semblait néanmoins important de la mentionner car nous y ferons référence lors de la
deuxième et troisième partie de ce mémoire.
Nous allons à présent travailler sur les particularités du marketing en matière de production
de service.
3 Le marketing des services
Nous n’allons pas revenir dans ce paragraphe sur ce qu’est un service, en effet nous avons
déjà explicité ce point lors de notre chapitre consacré à la qualité, l’objectif de celui-ci sera
de mettre en lumière les spécificités marketing en matière de service.
La production de service ou servuction est présenté par le glossaire marketing comme une
forme de production qui : « se distingue notamment de l’activité de production classique car
sa composante essentielle est marketing et concerne essentiellement la relation avec le client
alors que la production d’un produit classique est essentiellement une problématique
"industrielle" ». 13 Celle-ci est donc une forme spécifique de production tout comme
l’expérience de consommation est une forme spécifique d’expérience, et nous pourrions aller
encore plus loin en affirmant que l’expérience de consommation de service peut être associée
au processus de servuction. Tous ces processus ont pour base des interactions, le marketing
de services a pour rôle notamment d’agir sur la qualité de celles-ci lors de la servuction et
donc indirectement sur la qualité du contexte expérientiel apporté au client.
3.1 Les interactions lors de la servuction
Lors de la servuction nous distinguons 5 types d’interactions représentés schématiquement
par Eiglier et Langeard comme ci-dessous.
13
http://www.definitions-marketing.com/Definition-Servuction
59
(Mercator 2013 p 912)
Les cinq interactions s’effectuent entre :
1- le back office et le front office
2- le client et l’environnement matériel
3- le personnel en contact et l’environnement matériel
4- le client et le personnel en contact
5- les clients
Cette représentation de la servuction permet de mettre en lumière le rôle clé de l’organisation
interne dans la mise en place de process permettant le bon déroulé des interactions. Mais
celle-ci permet également de mieux appréhender les points de contrôle afin d’adapter aux
mieux les outils. Cet aspect sera développé lors du paragraphe 4 consacré au contrôle.
3.2 Les caractéristiques marketings liées à la servuction
Le marketing est confronté aux caractéristiques de la production de service (abordées
paragraphe 1.4.1.) en effet, celles-ci impactent le comportement du consommateur et par
conséquent les choix marketing associés.

L’immatérialité est à la base de certaines craintes dues à la difficulté d’appréciation
pour le client. Nous pourrions prendre l’exemple de la vente d’audit de contrôle, les
supports et la démarche peuvent être présentés mais la part d’analyse non intangible
fournie par le cabinet ne peut être pleinement appréhendée par le client.
L’immatérialité entraine une seconde problématique l’impossibilité de stocker la
production. Les contraintes temps sont donc nettement plus importantes que pour
60
une production de bien pour laquelle la production peut être étalée. Exemple d’une
chambre non vendue c’est une perte pour l’entreprise qui ne pourra pas être
« rattrapée le lendemain ».

La coproduction nécessite dans la plupart des cas la présence physique du client par
conséquent une contrainte spatiale ; mais aussi la participation active de celui-ci, en
effet les interactions entre le client et le prestataire sont à la base de la construction
du service.

La relation directe avec le client est le résultat des caractéristiques précédentes, en
effet l’immatérialité, et la coproduction amènent le personnel à avoir une relation
directe avec le client. Cette dimension est l’une des plus compliquées de par
l’imprévisibilité liée au comportement humain.

L’instantanéité associée à la dimension humaine est à la base des variations de
qualité dans le domaine des services.
Afin de s’adapter au mieux à ces spécificités le marketing des services est basé sur 5 grands
principes présentés dans le Mercator (2013, p 897) que sont :
 Matérialiser l’offre et donner une image de compétence et de disponibilité
 Gérer les moments de vérité en formant le personnel en contact
 Prendre en compte la participation du client dans la conception de service
 Adapter son processus de production aux différents types de clients concernés
 Assurer la qualité de service par la standardisation, la sensibilisation et le contrôle
La mise en lumière de ces 5 principes nous permet de constater que ceux-ci associent les
deux notions préalablement étudiées que sont l’expérience de consommation et la qualité.
En effet, l’association de critères à vocation « humaine » et « procédure » met en relief la
prise de hauteur qu’apporte le marketing vis-à-vis de ces deux notions. Elles sont intégrées
dans une réflexion globale qui associe théorie et pratique.
Dans le paragraphe suivant, nous clôturerons notre étude du marketing, en mettant en avant
différents « outils marketing » pouvant être directement associés à la pratique du contrôle
qualité en hôtellerie.
61
4 Le marketing et la qualité :
4.1 Une approche normée
Nous avons pu constater que les pratiques marketings et la notion de qualité sont présent de
la conception jusqu’au service après-vente. La gestion de ces deux notions fait l’objet d’une
norme NF X 50-680 « Management par la Qualité et la Mercatique Totale ». Cette norme
propose une démarche afin d’améliorer la structuration de la prestation en organisant les
échanges entre service qualité et service marketing.
Fig.10 Schéma d’ensemble du TMQ2 14
Nous retrouvons dans ce schéma tous les éléments constitutifs de l’approche TQM (total
Quality management) associé à des fonctions marketing.
14
http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2007-
2008/projets/qualite_marketing/qualite_marketing.html
62
Nous constatons donc que l’évolution des différentes notions étudiées jusqu'à lors de façon
parallèle conduise finalement à des démarches globales.
4.2 Le parcours client à la base du contrôle « Blueprinting »
Le terme « Blueprint Service» est un terme anglais qui signifie « schéma directeur », celuici est un document qui permet d’avoir une vision globale de l’expérience client de sa
première interaction avec l’entreprise jusqu’au service après-vente.
Le principe de ce document créé par le chercheur américain G.Lynn.Shostack était
d’accompagner les entreprises dans leur démarche d’amélioration ou de conception de
services grâce à une vision opérationnelle.
L’intérêt majeur de ce document réside dans le fait qu’il permet de faire tomber les barrières
qui existent entre les différents acteurs du processus de production. En effet la production de
service est particulièrement divisée et bien que les fonctions de responsables qualité soient
en pleine expansion, il est encore rare dans le domaine de l’hôtellerie de trouver une personne
en charge de la coordination des différentes parties de l’organisation avec une vision
expérientielle.
Cette approche visant à se focaliser sur le parcours du client au travers de sa vision permet
de remettre en question les process internes. En effet le fait de renverser les perspectives
amène l’entreprise à concevoir, modifier et contrôler sa production avec la vision du
consommateur. Cette approche est donc nettement plus pertinente vis-à-vis du client mais
elle l’est également vis-à-vis des collaborateurs qui arrivent à se positionner au sein d’un
« tout ».
La pratique du « Blueprinting » est donc essentielle lors de la conception produit, mais elle
s’avère très utile également lors de la planification de contrôle. En effet celui-ci permet de
mettre en relief les éléments tangibles de la prestation ainsi que les différentes interactions
possibles et par conséquent les étapes à fort impact expérientiel sur lesquelles la mise en
place de contrôle est nécessaire.
Dans le paragraphe suivant nous allons illustrer nos propos en associant Blueprinting et
contrôle.
63
(Source Mercator 2013 page 916)
64
Dans les deux derniers paragraphes de notre étude nous allons distinguer contrôle qualité et
mesure de l’expérience client. En effet bien que ces « deux » types d’analyse soient
complémentaires et souvent associées nous pensons qu’il est nécessaire de faire le distinguo
de ces deux approches afin de mieux appréhender les problématiques soulevées lors de notre
seconde partie de mémoire.
4.3 Le contrôle qualité orienté vers l’offre
En hôtellerie la partie « émergée » de l’iceberg qualité est relative aux équipements, et bien
que la démarche inclue de plus en plus de critères relatifs aux caractères intangibles de la
prestation ceux-ci reste un véritable point de référence pour les clients.
Le contrôle de caractère tangible s’effectue principalement par la réalisation de check List
puis de contrôle hiérarchique. Ce type de contrôle est principalement effectué en interne dans
le cadre de process qualité de « routine ». Nous pourrions prendre pour exemple le contrôle
d’une chambre par la gouvernante, ou encore le contrôle de la mise en place de la salle de
restaurant par le maitre d’hôtel. Il est important de noter que les « outils » utilisés ne sont
pas nécessairement tangibles.
4.4 La mesure de l’expérience client
Ce que nous nommons ici mesure de l’expérience client fait référence aux techniques de
contrôle orientées client. Leur objectif est de comprendre ce qu’a ressenti le client lors de sa
consommation. La mesure de l’expérience client par le biais de questionnaire permet
d’évaluer non seulement la qualité des prestations tangibles de façons objective grâce à des
critères mesurables. Mais également de connaitre le ressenti de celui-ci vis-à-vis de son
expérience. Cet aspect-là est nettement plus compliqué à mesurer car subjectif.
Il est donc primordial d’associer des techniques des questionnements adaptés afin d’obtenir
les résultats les plus fidèles possibles. Pour cela l’utilisation d’étude quali et quanti sont
nécessaires.
Nous avons tout au long de cette première partie établis un cadre d’étude sur lequel nous
allons nous appuyer pour la suite de notre mémoire dont le but est de répondre à la
commande reçue par Excel Place. Notre étude théorique étant terminée nous allons dès à
présent passer à la seconde partie destinée au diagnostic de l’entreprise.
65
PARTIE 2 :
DIAGNOSTIC D’EXCEL PLACE ET
ANALYSE DES OUTILS EXISTANTS
66
Cette seconde partie de mémoire va être consacrée aux investigations terrain qui nous ont
permis de répondre à la commande à la base de notre problématique : Comment améliorer
l’expérience des clients d’Excel Place dans le cadre des prestations d’audit mystère. Dans
un souci d’efficacité nous avons mis au point une méthodologie afin de structurer au mieux
notre démarche. Nous allons donc au sein de cette seconde partie la présenter en détail afin
d’être le plus transparent possible quant à notre réflexion globale vis-à-vis de la mission qui
nous a été confiée.
Dans un second temps nous réaliserons selon la méthodologie préalablement présentée,
l’étude de la situation actuelle de l’entreprise et de son environnement. Ce diagnostic nous
amènera par la suite à mettre en avant des axes stratégiques qui seront à la base de
l’élaboration de nos préconisations qui feront l’objet d’une troisième partie.
67
CHAPITRE 1 : Méthodologie
1
Présentation générale:
Comme énoncé précédemment, notre mission lors de ce stage a été de travailler sur
l’amélioration de l’expérience apportée aux clients d’Excel Place. Pour cela nous avons
cherché à utiliser nos connaissances théoriques acquises tout au long de notre cursus
universitaire ainsi que lors de la réalisation de la première partie de ce mémoire afin de les
associer à la réalité du terrain.
Pour cela nous avons mis en place une méthodologie afin d’avoir un cheminement logique
et efficace.
Dans un premier temps nous avons réfléchis aux données nécessaires pour mener à bien ce
projet. Il nous est apparu dès le départ que nous allions devoir structurer notre démarche afin
de ne pas nous «égarer ».
En effet comme nous avons pu le constater tout au long de la première partie de ce mémoire,
les domaines de l’expérience et de la qualité sont particulièrement vastes et il est facile de
s’y perdre.
Nous avons choisi de structurer notre démarche en distinguant deux « phases », dans un
premier temps la réalisation d’un état des lieux de la situation actuelle de l’entreprise, le
second temps étant consacré à la mise en avant d’axes stratégiques correspondant à la
situation préalablement observée.
1
2
• Etat des lieux
• Axes stratégiques
La méthodologie appliquée ici nous permet de transformer des données générales et éparses
en points stratégiques précis exploitables lors de la démarche d’opérationnalisation que l’on
développera dans la dernière partie de ce mémoire.
La structuration de notre démarche nous a permis de passer de la réflexion à l’analyse et
enfin à l’action, nous allons dans ce second paragraphe détailler les deux étapes constitutives
de celle-ci. Afin d’illustrer notre démarche nous avons choisi d’utiliser le graphique « De
l’analyse diagnostic à la formulation de la stratégie marketing » proposé par le Mercator.
68
(Mercator 2013, p711)
La phase d’état des lieux permet de réaliser une photographie éphémère de l’entreprise à un
instant T dans un contexte particulier. Cette étape est primordiale car l’on ne peut savoir où
l’on va qu’en regardant d’où l’on vient.
Lors de cette étude il est nécessaire de prendre en compte l’aspect plus ou moins « durable »
des données collectées afin de les classer et d’adapter les actions qui y seront associées lors
de la seconde étape plus stratégique.
L’état des lieux est décliné selon deux approches distinctes mais complémentaires afin
d’avoir une vision réaliste de la situation, la première étant l’approche interne
(fonctionnement de l’entreprise) et la seconde, l’externe réalisée à partir de la matrice
PESTEL (environnement).
La synthèse de ces deux approches nous permettra de réaliser un diagnostic SWOT, celui-ci
est à la base de la définition d’axes stratégiques adaptés.
69
La détermination d’axes stratégique a pour but d’établir une stratégie marketing répondant
à un objectif précis : Améliorer la qualité de l’expérience fournie aux clients d’Excel Place,
cette amélioration impactera positivement le résultat de l’entreprise.
Cette stratégie prendra la forme d’un marketing mix de service associé à une vision de
marketing B to B. Nous avons cherché à choisir les outils marketing les plus adaptés au cas
d’Excel Place qui se positionne sur un marché très spécifique du service en B to B et qui
implique la mise en place d’une stratégie bien particulière.
2
Le mode opératoire
Suite à cette présentation générale de notre réflexion et nos choix en matière de
méthodologie, il nous semble nécessaire de détailler le mode opératoire utilisé pour la
réalisation de chacune des étapes constitutives de notre démarche représentées ci-dessous.
2.1 L’élaboration de la « base de donnée »
Le diagnostic est une étape inévitable dans le processus de « remise en question » qui nous
a été demandé de réaliser. En effet celui-ci est à la base de toutes préconisations et peut être
présenté sous forme de processus à réaliser en trois et étapes préalablement énoncées :
La collecte de données a été effectuée tout au long du stage soit par le biais de la « pratique »,
soit par le biais de recherches précises. L’accumulation de données de façon exhaustive
permet de se confronter à une réalité complexe et riche d’enseignement.
La phase de traitement permet de donner du sens aux informations récoltées en les plaçant
dans un « contexte » particulier interne/ externe. La partie externe sera traitée grâce au
PESTEL, ce modèle permet de voir plus clairement ce à quoi est exposée l’entreprise au
quotidien. Le PESTEL est un indicateur de facteurs d’influence de l’environnement macro
de l’entreprise (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légaux).
70
Il est en effet nécessaire de les connaitre et de comprendre quelles conséquences ils ont sur
les choix stratégiques. Pour la partie interne nous avons étudié la situation selon deux
aspects, structurel et procédural, il nous a semblé important de différencier la façon dont
l’entreprise est structurée de ses processus de travail.
Enfin l’analyse des données a été faite par la réalisation d’une matrice SWOT qui nous a
permis de confronter interne et externe et présenter la situation sous 4 aspects forces, faibles,
opportunités, menaces.
15
Le SWOT n’est pas un résumé de la phase de traitement mais un outil qui nous permet de
mettre en avant les points les plus importants relatifs à la situation de l’entreprise.
2.2 La définition d’axes stratégiques
Suite au SWOT préalablement établi, nous mettrons en avant des priorités ainsi que des
renoncements, le fait de lister clairement ce vers quoi l’on tend et ce que l’on « abandonne »
permet de mieux se rentre compte de la trajectoire choisie.
Suite à cela nous retiendrons plusieurs axes possibles afin de répondre à la commande en
tenant compte de la réalité dans laquelle s’inscrit l’entreprise. Ces axes seront pour nous des
15
https://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
71
« tuteurs » sur lesquels nous nous appuierons afin d’atteindre notre objectif final, nous les
déclinerons en différentes préconisations. Pour plus de clarté nous avons représenté notre
cheminement sous la forme d’un graphique présentés ci-dessous.
Les axes stratégiques définis reprendront l’approche du mix marketing mais également les
8 points clés d’une expérience de qualité de Fréderic Canard. L’association des concepts
théoriques appréhendés en amont et de notre vision professionnelle et opérationnelle
construite tout au long de nos expériences terrains devrait nous permettre de sélectionner
des axes stratégiques efficaces dans notre démarche d’amélioration de l’expérience proposée
aux clients d’Excel Place.
CHAPITRE 2 : Diagnostic organisationnel et analyse de
l’environnement d’Excel Place
1 L’analyse externe
Comme énoncé précédemment, la première partie de notre diagnostic est composée de
l’analyse externe de l’entreprise. C'est-à-dire le contexte dans lequel elle évolue.
72
1.1 L’environnement
Modèle PESTEL de l’entreprise Excel Place
Facteurs
Politico Économique
Analyse
Fiscalité peu compétitive (taux
d’imposition 33, 1/3%)
Coûts salariaux élevés, activité nécessitant
de la main d’œuvre.
Sociologique
L’activité d’EP s’inscrit dans un domaine
d’activité en pleine expansion de par
l’importance de l’avis client, et de la notion
de qualité et d’expérience
Technologiques
Concurrence liée au développement
technologique (incapacité à lutter en termes
d’investissement technologique)
Obsolescence rapide des nouveaux produits
Écologiques
Nécessité
d’adapter
les
produits
à
l’évolution des normes et des pratiques :
-
Critères à évaluer lors des visites
(adaptation des grilles à différentes
normes)
-
Proposer des formations adaptées
aux problématiques
environnementales
Légaux
Réforme de la formation 2014 (impacte
budgétaire pour entreprise, baisse de
revenus probable pour EP)
73
Droit du travail français : difficulté à
recruter pour des courtes durées facturation
obligatoire
Complexité légale en termes de
règlementation et plus particulièrement
évolution des normes
1.2 Le marché et la concurrence
Excel Place est positionnée sur le marché de la « qualité », celui-ci est particulièrement vaste
puisqu’il englobe de nombreuses activités distinctes telles que la formation, le contrôle aussi
bien en termes d’expérience et de satisfaction client qu’en termes de respect de normes.
Le choix d’Excel Place de proposer différentes activités complémentaires est
stratégiquement intéressant puisque cela lui prodigue une certaine stabilité. Cependant celuici l’expose également à un plus grand nombre de concurrents qui nous le verrons par la suite
sont plus souvent spécialisés dans une activité précise.
L’étude du marché actuel de la qualité en hôtellerie nous a permis de mettre en lumière trois
grandes tendances :

L’explosion des organismes de contrôle indépendants

La structuration de services totalement dédiés à la qualité au sein des établissements

La professionnalisation de la pratique de la qualité
Excel Place doit faire face à deux grands types de concurrence :
-
les entreprises commerciales proposant le même type de service d’une part
-
les services spécialisés en interne d’autre part.
Afin de mieux comprendre la situation, nous avons réalisé un benchmark non exhaustif des
principaux concurrents de l’entreprise à l’heure actuelle.
74
Benchmark concurrents Excel Place
Entreprise
Commentaires
Services proposés
Capter, extraire, analyser le retour client par le
biais de questionnaires en ligne / sms / réseaux Spécialiste de l’analyse client
sociaux
Forte capacité de développement
Médallia (UK)
technologique
Analyse des données client à des fins
commerciales
(adaptation produit / fidélisation)
Spécialiste de solution informatique de
Voice of Customer (analyse retour client sur la traitement de données associé à une expertise
durée)
d’analyse
Maritz CX (USA)
Clarabridge (USA, ESPAGNE,
SINGAPOUR)
Enterprise Feedback Management (analyse
Forte capacité de développement
retour d’information interne)
technologique
Gestion d’expérience client
Spécialiste de solution de retour d’information
Gestion retour d’information d’entreprise
pour l’industrie hôtelière (rachat de Market
Solution retour d’information salarié
metrix)
75
Solution retour d’information client
Leader sur les marchés de l’hôtellerie de luxe
Solution satisfaction client
et établissements de jeux
Formations spécialisés dans le domaine de
l’hôtellerie
PMT Hôtel (PARIS, NICE)
Accompagnement stratégie yield
Approche générale : conseil en management et
Commercialisation (représentation
marketing hôtelier
commerciale / e-distribution)
Marketing et communication (e marketing)
Grande diversité de prestations
Accompagnement RH / PMS / Management
opérationnel
Moyens technologiques importants
Qualité (benchmark, audit, questionnaires
satisfaction)
Etudes marketing et financières sur mesure
MKG Group (PARIS, LONDRES,
MELBOURNE, NICOSIE, BERLIN)
Benchmarking tarifaire
Qualité (étude satisfaction, enquête, étude de
marché)
Formations
Offre très diversifiée
Réseau international
Filières spécialisé MKG Hospitality pour le
marketing
MKG Qualiting pour la gestion de la qualité
76
Moyens technologique important (outil Hotel
compset) et Icom Survey, Olakala
Audit qualité :
-
Mise en place de standards
Leading Hotel of the world
-
Plan d’action
Présence et renommé à l’international
Étude de marché :
LQA : Leading Quality Assurance (UK,
CANADA)
Reconnu pour ses prestations auprès de
-
-
Critères standardisés = pas de personnalisation
Concurrence (par département, critère
mais permets une reconnaissance globale
de performance, standard manquant
compétition entre les clients (cf. :
etc.)
https://www.leadingquality.com)
Politique tarifaires
Outil technologique très importants
E Learning et Formations
(plateforme de benchmark en ligne)
Consulting :
Luxury Attitude (FRANCE, BELGIQUE,
UK, COREE)
-
Design de service
-
Définition et formalisation de l’identité World, gestion de la base de données client.
Fournisseur officiel de Leading Hotel of the
de service
77
Institut de formation
Spécialisé dans des solutions clés en main de
mix marketing et la mesure de la satisfaction
Benchmarking
client
Présence et renommé à l’international
Réseaux très important (directeur ancien
directeur des ventes du Plaza Athénée)
Outil technologique important (plateforme de
formation en ligne)
Forte communication
Qualimétrie (FRANCE, ESPAGNE)
Étude de satisfaction
Expert en satisfaction client
Étude de perception
Outil technologiques important (Plateforme
Appel mystères
extranet dédiée aux clients, studios d’appel)
Visites mystères
Benchmarking
Grande diversité de prestation sur mesure
Conseil et formations
Solution E-Learning
Renommée internationales
78
Suivi client personnalisé, suivi évolution
qualité
Non spécialisé dans l’industrie hôtelière
79
Ce benchmark nous a permis de constater que la plupart des concurrents proposent un
véritable accompagnement client : de l’élaboration d’une stratégie au contrôle des résultats
en passant par la formation.
Qualimétrie par exemple est particulièrement reconnue pour son suivi client, Excel Place
pourrait s’inspirer de leur démarche en y intégrant son expertise du marché de l’hôtellerie
que Qualimétrie n’a pas.
Nous avons également pu constater l’impact de partenariat avec de grand groupe, exemple
de Luxury Attitude et Leading Hotel of the World. L’entreprise a su tirer parti de sa
collaboration avec le groupe pour asseoir sa notoriété. Ce qu’Excel Place ne fait pas malgré
sa collaboration étroite avec Relais et Châteaux pour leur Académie de formation.
Enfin nous avons relevé que tous les concurrents listés possèdent de gros moyens
technologiques. En effet les actions de contrôle et de mesure de l’expérience client de façon
digitale nécessitent des outils performants en perpétuelle évolution et pour lesquels des
équipes sont dédiées, ce qu’Excel Place n’est pas en mesure de faire.
Ces premières constatations de l’analyse externe d’Excel Place nous amènent d’ors et déjà à
prendre la mesure de certaines faiblesses dans l’offre actuelle, notamment par rapport à
l’activité d’enquête en ligne (par le biais de l’outil View Up) qui ne peut être compétitive au
vue des outils déployés par les concurrents, ou encore le manque de suivi client et d’apport
stratégique proposé.
2 L’analyse interne
Lors de l’analyse externe nous avions cherché à comprendre dans quel environnement
évolue l’entreprise, dans cette seconde partie nous allons nous pencher sur la dimension
interne de l’entreprise. Cela va nous permettre de mettre en lumière ses forces et ses
faiblesses.
Cette analyse a été réalisée en posant la question suivante « Quelles sont les forces et
faiblesses de l’entreprise qui impacteront notre mission ? »
Comme énoncé lors de la présentation de notre méthodologie nous avons décliné cette étude
en reprenant le modèle du marketing mix en intégrant également les 3 P du marketing mix
« étendu » relatif à la production de service.
80
2.1 La stratégie de marketing mix
2.1.1 Produit
Un domaine d’expertise, la qualité, par le biais de 4 activités : les contrôles mystères, les
enquêtes en ligne, le conseil, la formation. La pluralité des activités nous est apparue au
début comme un réel atout. Une approche globale qui permettait à Excel Place de proposer
un véritable accompagnement lors de la démarche qualité de ses clients et lui conférait donc
potentiellement un statut de partenaire plus que de simple prestataire.
Seulement nous avons pu constater tout au long de notre stage que dans la pratique ce statut
est loin d’être acquis. En effet Excel Place ne pratique aujourd’hui véritablement que deux
activités, l’audit mystère par le biais d’AM et de VM et la formation.
L’activité d’enquête en ligne étant quasiment inexistante en raison de l’obsolescence de
l’outil et le conseil/audit stratégique n’étant pas développé. Le produit Excel Place manque
à l’heure actuelle de prestations de diagnostic en amont des actions de contrôle et de
formation. Mais également de suivi suite aux actions menées. Intrinsèquement le produit est
plein de potentiel mais son développement est biaisé par un manque de stratégie marketing.
2.1.2 Prix
Excel Place ne possède pas de politique tarifaire clairement établie, en effet les prestations
fournies par l’entreprise sont toute proposées à la carte et font toujours l’objet d’un devis
personnalisé. Cela donne lieu à un système assez complexe à manier.
Ce manque de structure tarifaire entraine des problématiques lors de la gestion quotidienne
puisque seule la directrice est à même de chiffrer les prestations. Cette dépendance entraine
des délais accrus de réponse à la demande de devis et impacte la compétitivité de l’entreprise.
La plupart des prix sont fixés de façon empirique selon trois critères :
-
Les coûts approximatifs de la prestation pour Excel Place (temps passé sur le dossier
/ indemnisation client mystère ou formateur)
-
L’historique du client (comparaison prix dernière prestation, application de rabais)
-
La marge souhaitée
(Cf. Annexe B : Outil de chiffrage facturation formation)
81
Cette méthode de fixation du prix à partir des coûts pourrait être efficace à condition d’établir
clairement le taux de marge souhaité pour chacune des prestations mais aussi de définir des
« objectifs temps » afin de fournir un cadre aux employés responsables de la réalisation des
prestations. (Correction de rapport / support de formation etc.)
Le fait d’appliquer une tarification différenciée est totalement justifié puisque les prestations
fournies sont à la carte mais il est nécessaire d’avoir des documents à jour et clairs permettant
aux membres de l’équipe de communiquer aux clients des fourchettes tarifaires rapidement.
2.1.3 Distribution
Le siège d’Excel Place est situé à Paris dans le 8eme arrondissement, cela transmet une bonne
image, permet de jouer la proximité avec plusieurs clients et facilite les déplacements par le
biais des gares et aéroports internationaux. Cependant ce positionnement stratégique n’est
qu’assez peu exploité. Nous développerons ce point lors du paragraphe consacré aux
personnes.
EP travaille sur deux types de circuit de distribution, direct et court.
Dans le cas de figure du circuit direct, Excel Place vends ses prestations directement à ses
clients sans aucun intermédiaire.
Pour ce qui est du circuit court, EP passe par le biais d’un « partenaire intermédiaire » c’est
le cas pour les prestations de contrôle pour le compte de l’association SPA-A ou encore
dans le cadre d’actions de formation pour la Relais et Châteaux Academy. Dans le cas de
SPA-A, aucune commission pratiquée tandis que pour la relais Châteaux Academy les
prestations sont soumises à une commission de la part de l’organisme prescripteur.
2.1.4 Promotion
Excel Place ne fais pas de promotion, son activité repose sur le réseau de la directrice et le
bouche à oreille. Isabelle Boutteville de par ses expériences et son cursus effectué au sein de
l’institut Vatel possède un réseau important. Notons cependant que contrairement à certains
de ses concurrents tels que Luxury Attitude qui communiquent clairement sur leur
partenariat avec de grandes écoles telles que l’INSEEC, Excel Place n’utilise ce lien que de
façon limitée.
82
L’entreprise jouit d’une très bonne réputation dans la sphère professionnelle mais elle
manque de notoriété. L’entreprise possède pourtant des clients de renom qu’elle pourrait
présenter comme des ambassadeurs. L’exemple le plus flagrant est celui du partenariat avec
Relais et Châteaux qui n’est absolument pas mis en lumière. En effet il n’existe aucune
référence à Excel Place sur le site de relais et châteaux et aucun site dédié à cette
« Academy ».
Concernant les outils de communication ils sont relativement limités :
-
Page sur les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Viadeo)
-
Blog
-
Compte sur le site Journal des palaces
-
Plaquette de présentation
-
Site internet
Un blog WordPress ainsi qu’une page Facebook font l’objet de publications hebdomadaires
afin d’améliorer la visibilité de l’entreprise sur le net. Les publications sont également
relayées sur le site journal des palaces ainsi que sur les comptes LinkedIn et Viadeo de
l’entreprise.
L’intérêt de ces publications est cependant discutable. En effet celles-ci sont généralement
orientées vers des actualités du monde de l’hôtellerie telle que l’ouverture de nouveaux
établissements et ne permettent pas aux clients potentiels de se projeter dans une éventuelle
relation contractuelle avec Excel Place.
16
La page Facebook manque également de
communication sur les prestations réalisées. Celle-ci pourrait permettre d’illustrer l’activité
de l’entreprise afin de véhiculer une image dynamique.
2.1.4.1 : Focus plaquette de présentation
La plaquette de présentation présente en Annexe C est de bonne qualité, la charte graphique
est agréable et permet une lecture claire. Les quatre activités de l’entreprise sont présentes
(attention à l’inadéquation avec le schéma proposé sur le site) cela permet aux clients
potentiels de voir rapidement ce que propose l’entreprise.
16
cf. Annexe A : article Excel Place
83
La présence d’une liste de clients en fin de plaquette est un bon choix, cela permet de
crédibiliser les prestations de l’entreprise. Notons cependant que l’utilisation du passé dans
la formule « Ils nous ont fait confiance » revêt un caractère de partenariat passé et non pas
actuel.
Nous relevons cependant plusieurs points négatifs, le manque d’une présentation de la
démarche qualité dans sa globalité afin de créer un lien entre les différentes activités et
inscrire le client dans un partenariat longue durée et non pas de prestations ponctuelles.
Concernant les grands titres « S’améliorer » et « Mieux se connaitre », nous pensons que le
premier n’est pas un bon choix puisque chacune des prestations proposées a pour objectif
l’amélioration continue de la qualité. Il ne nous parait donc pas approprié d’associer ce terme
uniquement aux prestations de formation et d’audit. De plus la présentation de chaque
activité sous forme d’avantages et bénéfices n’est pas très claire, certains points sont présents
dans les deux critères.
Enfin, nous nous interrogeons sur l’utilité d’un tel document au vu des choix actuels en
matière de communication. En effet en 5 mois de stage nous n’avons eu aucune occasion de
l’utiliser auprès de clients potentiels.
2.1.4.2 Focus site internet
Le dernier outil disponible est le site internet, les premières constatations faites lors de
l’étude de celui-ci est que son référencement est assez faible. Nous avons effectué plusieurs
recherches par mots clés via le moteur de recherche Google.
Mots clés utilises
Visite mystère hôtel
Contrôle qualité hôtel
Audit mystère hôtel
Satisfaction client hôtel
Référencement du site
Non présent dans les 10 premières pages
Apparition d’une publication du blog à la
neuvième page*
Présent sur la première page en 6ème et 7ème
positions
Présent sur la troisième page en 4eme
position
84
Formation hôtellerie
Démarche qualité hôtel
Non présent dans les 10 premières pages
Apparition d’une publication du blog à la
première page en 6ème position*
Client mystère
Présent sur la sixième page en 9eme position
Mesure expérience client hôtel
Présent sur la première page en 4eme position
*Publication blog post préconisation
Nous avons relevé que celui-ci apparait en première page une seule fois et selon une étude
de Synodiance, le taux de clics moyens pour une 4ème position en première page
représenterait 15,4 % des visiteurs.
Nos constatations relatives à ce problème de référencement renforcent notre avis sur la
difficulté pour le client potentiel de connaitre l’existence d’Excel Place.
Enfin nous nous sommes penchés sur le contenu et la forme du site, pour plus de clarté nous
avons listé les forces et les faiblesses de celui-ci. (Visuels Cf. Annexe D)
FORCES

Lien réseaux sociaux et blog
FAIBLESSES

Charte graphique trop sombre
85

Témoignages de clients de renom


Vidéos explicatives
des activités sans explication de la

Lien de téléchargement plaquette
démarche globale (méthodologie)

Traduction du site en anglais

Vidéos non modernes

Présentation des différentes activités

Incohérence entre la plaquette et le site

Formulaire de prise de contact
Page d’accueil non adaptée : affichage
(3 prestations sur l’un et 4 sur l’autre)

Organisation des onglets non
percutante (attentes, solutions, mode
emploi)

L’outil « nous contacter » manque de
praticité

Nombre d’adresses mail trop important

Référence aux bureaux de Maurice et
Maroc source de confusion

Absence de présentation de l’équipe

Absence d’espace client
Le rôle de « vitrine » du site internet actuel d’Excel Place n’est que partiellement rempli, en
effet la faible qualité de son référencement et sa structure peu percutante ne lui permettent
pas d’être efficace.
Notre étude de la communication d’Excel Place met en avant deux problématiques majeures
:
-
Une faible visibilité de l’entreprise de manière générale que ce soit sur internet, dans
des publications professionnelles ou encore en présentiel sur différents salons
professionnels.
-
Un manque de clarté du message véhiculé, relevant d’une structuration de celui peu
adaptée : exemple du site internet, mais également d’un manque de réflexion quant
au choix des publications.
Ce manque de communication pour une entreprise comme Excel Place est particulièrement
préjudiciable. Le fait de s’affirmer par le biais d’actions de communication efficaces permet
à une entreprise de services de palier à l’intangibilité de ses prestations. La communication
fera l’objet de préconisation lors de notre troisième partie.
86
2.2 Marketing mix « étendu »
2.2.1 Les personnes
La structure actuelle de l’entreprise présentée en début de mémoire sous forme
d’organigramme, (une directrice, une coordinatrice qualité en temps plein et de trois
stagiaires renouvelées tous les 6 mois) représente une réelle faiblesse pour l’entreprise.
La principale raison en est le nombre restreint d’employés qui limite les possibilités de
développement et par conséquent la capacité de celle-ci à être compétitive sur un marché
très dynamique qui nécessite une adaptabilité très importante. De cette situation résultent
plusieurs problématiques :

Le manque d’implication dans le développement commercial.
En effet, comme énoncé précédemment l’entreprise se maintient grâce au réseau de
la directrice et aucune action n’est mise en place afin de conquérir des parts de
marché. La mise en place d’un poste à mi-temps destiné à l’activé commerciale à
partir de septembre est prévu mais cela reste un premier pas assez timide. Nous
développerons ce point lors de nos préconisations.

Le risque d’erreur accru lié à la dimension de poly-compétence trop importante.
En effet le manque de personnel entraine un « jonglage cérébral » permanent entre
des activités multiples pour lesquelles une seule et même personne ne peut être
pleinement qualifiée. La trop grande diversité d’activités entraine parfois un
sentiment d’incompétence pour la personne occupant le poste de coordinatrice, et
cela se traduit par un fort turn over.
De plus, nous avons pu constater tout au long de notre expérience que la proportion élevée
de stagiaires engendre une certaine faiblesse structurelle : beaucoup de stagiaires mais peu
d’encadrement (une directrice et une coordinatrice pour 3 stagiaires), d’où une productivité
limitée.
L’association du frein lié à la taille limitée de l’entreprise et son turn over élevé l’empêche
de bénéficier d’un effet d’expérience comme représenté ci-dessous.
87
(Mercator, 2012, p687)
Enfin il est important de ne pas perdre de vue la dimension B to B qui est à la base du
business d’EXCEL PLACE. Ce type de relation nécessite un marketing particulier et pour
lequel un suivi sur la durée est primordial. Le fait pour les clients de changer d’interlocuteur
tous les six mois n’est pas source de satisfaction.
Ce constat est également vrai pour ce qui est de la création d’une dynamique de groupe, la
rotation permanente des trois quart de l’équipe tous les 6 mois ne permet pas de gagner en
efficacité et de bénéficier d’un facteur d’expérience acquis grâce à l’ancienneté.
Nous tacherons lors de nos préconisations de proposer une structure plus propice à
l’amélioration de l’expérience client d’une part mais aussi de la qualité du travail des équipes
d’autre part.
2.2.2 Les procédures
Nous avons lors de la partie destinée au marketing mix mis en avant la dimension stratégique
de l’entreprise, dans ce paragraphe destiné aux processus nous allons étudier les modes
opératoires de l’entreprise établis pour ses différentes activités.
Excel Place de par ses activités variées à recourt à de multiples processus distincts mais
complémentaires. Ceux-ci contribuent tous comme les choix stratégiques à produire une
expérience client satisfaisante aussi bien en termes de relation que de service fournis.
Afin d’avoir une vision claire de la situation actuelle nous avons étudié les procédures
existantes par activités afin de pouvoir en évaluer le contenu.
88
Procédures par activité
Activité
Procédures existantes
Recrutement et VM (Annexe E)
Forces
Nombre de documents trop élevé
Mode opératoire AM
Précision des informations
transmises
Mode opératoire VM
Clarté
Présentation peu agréable à lire
Mode opératoire VM allégé
Système de contrôle (qui, quand)
AM et VM
Clarté
Formation
Mode opératoire formation intra entreprise
Système de contrôle (qui, quand)
Pas de procédure pour les
formations interentreprises
Trop long, tableau sous forme de
Check List nécessitant bullet
point
Manque de clarté
Procédure création questionnaire View-up
Aucun document présentant les
anomalies les plus courantes
Manuel utilisation Back office View up
Conseil & Audit
Longueur des documents
Pas de procédure lien Vinivi
Emailing RRG
Enquête en ligne
Faiblesses
Aucun document existant
89
L’étude des documents supports nous a permis de relevé un réel professionnalisme et une
bonne réflexion par rapport à l’organisation des actions. Il existe néanmoins des
incohérences entre la « théorie » et la « pratique ». Nous avons également relevé pour
l’ensemble de ceux-ci qu’ils ne sont pas adaptés de par leur format à une utilisation courante.
Nous avons d’ailleurs découvert la plupart d’entre eux « par hasard » et non pas par le biais
d’une passation d’informations liée à l’utilisation de ceux-ci.
2.2.3 Les preuves matérielles
Excel Place prodigue à ses clients un service à faible composante matérielle, celui-ci est
néanmoins matérialisé par le biais de livrables résultants de ses activités. Ceux-ci se
présentent sous forme de :
-
Supports de formations,
-
Rapports d’AM /VM
-
Grilles d’AM / VM
-
Synthèse d’évaluation d’AM / VM
-
Résultat d’enquête.
La qualité de ces supports n’est pas à la base d’une expérience client satisfaisante mais elle
y contribue fortement, en effet les éléments tangibles d’une prestation sont propices à
l’évaluation. Dans le cas d’Excel Place cela est d’autant plus vrai que les preuves matérielles
sont les supports « résultat » du travail effectué en amont et par conséquent le résultat de ce
pour quoi ils payent.
Les supports de formation sont réalisés par les formateurs selon un Template imposé par
Excel Place. Ceux-ci sont par la suite transmis à Excel Place pour contrôle et si besoin
impression de support livret.
Focus sur les livrables d’audit mystère :
Les rapports et les grilles d’AM/ VM sont réalisés à base de Template personnalisé pour
chaque établissement. Le client mystère complète les documents et les transmet à Excel
Place pour correction. Le rôle d’Excel Place dans le cadre de livrables de visite est
particulièrement important, en effet les équipes doivent contrôler aussi bien le fond que la
forme mais également l’adéquation entre la notation et les remarques.
90
La correction de rapport représente une grande partie du temps de travail des équipes, c’est
un exercice complexe, extrêmement important puisque directement visible par le client.
L’annexe F est un extrait de Template de rapport. Le document entier non rempli est
composé de 45 pages, soit environs 60 pages une fois complété. L’analyse de celui-ci nous
amène à faire plusieurs constats que nous avons distingués selon la forme et le fond.
La forme :
-
Format non adapté pour un document à vocation opérationnelle
-
Document trop long
-
Structuration en axes forts et axes d’améliorations intéressante mais efficacité
restreinte liée à la sous classification en Accueil / Savoir Être / Attitude,
Communiquer /Informer le client, Service apporté au client.
-
Formulation trop « lourde » ex : « la collaboratrice n’utilise pas l’étiquette
professionnelle complète »
Le fond :
-
Remarques répétitives et peu constructives
-
Aucune préconisation stratégique (lien avec le manque de diagnostic/ connaissance
client)
-
Partie ressenti général intéressante pour le client mais répétitions fréquentes entre
votre avis/ vos commentaires et les multiples Bullets points.
Les rapports sont tous construits de la même manière pour tous les clients, seuls les onglets
prestation varient. Nous avons pu constater que leur traitement est particulièrement long
pour les collaborateurs d’Excel Place et l’aspect répétitif de cette tâche est source d’erreur.
De plus l’intérêt opérationnel de ces supports reste limité, nous tacherons de faire des
préconisations par la suite afin de valoriser le travail fourni lors de la rédaction des livrables.
Notre étude interne et externe de l’entreprise nous a permis de faire un grand nombre de
constats que nous allons confronter dans le paragraphe suivant destiné à l’élaboration d’une
matrice SWOT.
91
3 Le diagnostic SWOT
Afin de terminer notre phase de diagnostic nous avons réalisé un SWOT, celui-ci nous a
permis de tirer profit des éléments préalablement mis en lumière. Le SWOT est une synthèse
des opportunités et menaces relevées lors de l’étude externe ainsi que les forces et les
faiblesses notées lors de l’analyse interne.
FAIBLESSES
FORCES
-
Image de marque
Clientèle de renom
Implantation géographique
Réseau
Équipe jeune et dynamique
-
MENACES
OPPORTUNITES
-
-
Création d’une offre destinée au
secteur de la restauration
Développement de l’activité de
mesure de la satisfaction du
personnel
Renforcement du partenariat avec
Vinivi
Développement collaboration
Relais et Châteaux
Taille de la structure
Turn over
Équipe non qualifiée pour la gestion
d’outils informatiques
Stratégie marketing inexistante
Gestion financière
Nombre de stagiaires trop important
Dimension stratégique des
prestations limitée
-
Baisse activité formation (réforme)
Concurrents plus réactifs en matière
de technologie
Développement des services qualité
en interne
Cette matrice SWOT démontre qu’Excel Place possède de nombreux atouts et opportunités
propices au développement, elle est cependant ralentie par sa taille, son organisation interne
et plus encore par son manque de prise de recul et de stratégie marketing.
En effet l’entreprise se veut experte en qualité et mesure de l’expérience client, mais son
expertise n’est pas mise en valeur à cause d’un manque d’investissement dans une vraie
stratégie.
Comme évoqué précédemment, Excel Place évolue dans le domaine de la prestation de
service, ce type de production implique un marketing spécifique et dans le cas d’Excel Place
cela est d’autant plus important qu’elle est en situation de B to B.
92
Ces constatations nous confortent dans le bien fondé de notre mission de stage : travailler
sur l’amélioration de la qualité de l’expérience des clients Excel Place. Nous allons donc
tacher dans la partie suivante de définir des axes stratégiques allant dans ce sens.
CHAPITRE 3 : Les axes stratégiques
1. Définition des axes stratégiques
Notre étude préalable nous a permis de comprendre qu’une stratégie marketing c’est avant
tout une vision, une façon d’appréhender et de façonner une prestation dans l’optique de la
vendre et de faire vivre une véritable expérience au client afin de le satisfaire et le fidéliser.
Le SWOT réalisé nous a fait prendre du recul par rapport à la stratégie actuelle d’Excel
Place. Celle-ci ci nous est apparue relativement limitée, et représente donc un frein pour le
développement de l’entreprise.
Notre diagnostic nous a permis de mettre en lumière la situation actuelle de l’entreprise, il
nous a amenés à définir des priorités dans le but de répondre à la commande établie qui est
d’améliorer l’expérience fournie aux clients d’EXCEL PLACE. Nous avons également dû
renoncer à approfondir certains points non par manque d’intérêt mais par soucis d’efficacité
lié à la contrainte temps.
1.1 Les priorités

Repositionner l’offre, pour plus de clarté et une compétitivité accrue.

Faire connaître l’entreprise afin de permettre à celle-ci d’accroitre sa rentabilité
mais également de lui permettre de sortir de sa position de « faiblesse » vis-à-vis de
ses clients lors des négociations. En effet actuellement Excel Place de par son
manque de démarche commerciale possède un nombre de clients limité qui l’amène
à faire des choix peu judicieux en matière de négociation de prix mais également
en termes de prestation. Cette dépendance ne permet pas à Excel Place de s’affirmer
en tant qu’experte et l’amène à agir en tant que simple prestataire sans apporter de
réelle avancée stratégique pour ses clients.

Revoir les processus et les supports pour une meilleure efficacité et confort de
travail. En effet, actuellement la répartition des taches ne permet pas un rendement
93
optimal de la part des collaborateurs. Quant aux procès ils sont trop lourds et sont
sources d’erreur.

Améliorer le suivi client et favoriser l’interaction afin de permettre le
développement d’une relation sur la durée et non plus ponctuelle. Le client doit être
replacé au cœur de son expérience, en effet dans le cadre de contrôle qualité la
relation à tendance à s’axer sur la satisfaction du client final. Cette négligence
entraine un manque d’implication.

Revoir le recrutement des clients mystères, révision de l’aspect juridique et des
procédures de facturation.
1.2 Les renoncements

Améliorer le système de facturation et de relance afin de réduire le temps passé
à contrôler les paiements. À l’heure actuelle, de nombreuses erreurs sont commises
et les délais de paiement sont extrêmement longs cela impacte de manière négative
la trésorerie de l’entreprise.

Développer une politique tarifaire plus accessible afin de permettre à l’ensemble
des équipes de pouvoir communiquer avec les clients.

Définir des produits clés en main adaptables afin de pallier aux dérives possibles
telles que la réalisation d’une grille à plus de 800 critères.
Au vue de nos constatations nous avons choisi de travailler spécifiquement sur deux axes
stratégiques afin de répondre à la commande reçue : « Améliorer l’expérience client fournie
aux clients d’Excel Place ». Ces deux axes sont les suivants :
-
Simplification du parcours client
-
Optimisation de la gestion du personnel
Ces deux axes stratégiques vont nous permettre de pallier en partie aux faiblesses et menaces
constatées et également d’exploiter le potentiel de l’entreprise. Ceux-ci vont être déclinés
grâce à différentes préconisations présentées dans la dernière partie de ce mémoire. Cellesci auront une portée opérationnelle bien entendu mais elles tiendront également compte des
enseignements théoriques engrangés tout au long de notre étude.
94
2 Présentation des axes stratégiques
Le premier axe stratégique choisi a pour objectif de rendre l’entreprise plus accessible et ce
notamment par une meilleure communication, mais également d’améliorer les interactions
avec les clients. Pour cela il serait nécessaire de créer un fil conducteur entre les différentes
activités afin de développer une « vision globale » pour le client. Il serait également
nécessaire d’apporter une dimension plus opérationnelle aux prestations fournies en les
reliant à un contexte concret pour le client afin que celui-ci puisse en mesurer pleinement
l’impact.
Afin de pouvoir réaliser cela nous allons dans un premier temps élaborer un Blue print qui
par la suite nous permettra d’apporter les préconisations les plus adaptées à chaque étape du
« parcours » client.
Le second axe stratégique aura pour objectif de revoir la structure actuelle de l’entreprise
afin de permettre son développement ainsi que le maintien du niveau de qualité des
prestations. Pour cela nous réaliserons des préconisations à caractère financier et
organisationnel. Il nous semble nécessaire d’appréhender Excel Place comme un véritable
partenaire de la démarche qualité des clients et non plus comme un simple prestataire comme
il en existe tant afin de proposer une véritable expérience. Il est donc primordial que la
structure de l’entreprise soit en accord avec le type de prestations fournies.
Dans un souci de clarté et de temps nous nous concentrerons donc dans la troisième parie
sur les deux axes stratégiques préalablement établis. Car ceux-ci impactent directement la
qualité de l’expérience client. Nous n’occultons pas cependant la nécessité pour l’entreprise
de prendre du recul de façon globale et ce travail bien que ne traitant pas l’ensemble des
problématiques soulevées doit être appréhendé comme un premier pas vers l’amélioration
de ces faiblesses.
95
PARTIE 3 –
MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS ET
PRECONISATION
96
CHAPITRE 1 : Simplification du parcours client
La simplification du parcours des clients Excel Place est primordial, en effet comme nous
avons pu le constater lors de notre étude théorique, à la base d’une expérience client
satisfaisante il y a toujours un contexte expérientiel adapté et structuré. Ce contexte a pour
objectif de fournir au client un socle sur lequel il peut agir afin d’être acteur et obtenir
l’expérience désirée.
Dans le cas d’Excel Place, le contexte expérientiel défini par Caru et Cova comme « un
assemblage de stimulus et de stimuli propre à faire advenir une expérience » ne peut être
construit sur des supports classiques tels que les Brand Stores, Brand Plants ou encore Brand
Fest. La plus grande difficulté ici est donc non seulement de structurer le parcours mais
également d’y apporter des éléments tangibles à même de permettre une véritable
expérience.
Pour cela nous allons dans ce premier chapitre associer des préconisations aux constatations
effectuées en amont lors de notre diagnostic. Dans un premier temps nous ferons des
préconisations en matière de stratégie produit, en effet suite au diagnostic l’offre actuelle ne
nous semble pas concurrentielle.
Dans un second temps nous élaborerons un Blue printing. Celui-ci nous permettra de pallier
au mieux aux failles du parcours actuel. Comme énoncé précédemment, le Blue printing
permet de structurer l’offre avec la vision du client, mais il permet également aux
collaborateurs de se positionner au sein d’un « tout ». Cet outil nous sera donc également
utile lors du second chapitre dont l’objectif sera d’optimiser la structure de l’entreprise.
Enfin nous effectuerons des préconisations en matière de communication qui auront pour
but d’apporter un caractère tangible à l’offre mais aussi de la rendre plus accessible pour le
client potentiel.
1 Révision de l’offre
Lors de notre diagnostic nous avons pu faire deux constats majeurs vis-à-vis de l’offre
actuelle. La première étant qu’il existe une inadéquation entre l’offre proposée et les activités
effectives. La seconde que certaine activités proposées sont sur des marchés hautement
concurrentiels inadaptés à la structure de l’entreprise.
97
1.1 Repositionnement de l’offre
Excel Place se positionne actuellement sur 4 activités différentes que sont les clients
mystères, les enquêtes en ligne, la formation et enfin l’audit et le conseil. Cependant, sur ces
4 activités seules les trois premières sont effectives.
En effet l’activité d’audit et de conseil n’est pas pratiquée, cela notamment pour des raisons
de concurrence, comme nous avons pu le constater lors de notre benchmark il existe de
nombreux cabinets d’audit spécialisés en hôtellerie et dont la capacité est nettement plus
importante que celle d’Excel Place.
Les trois activités restantes sont donc les enquêtes en ligne via l’outil View up, les clients
mystère ainsi que la formation. Nous avons étudié le pourcentage de CA apporté par chacune
de ces activités, et comme l’illustre le graphique ci-dessous nous constatons que les enquêtes
en ligne ne représentent qu’une part infime de celui-ci.
Total HT (€) par activité et par mois
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
CM DI
ES
janvier
FP
CM DI
FP
février
CM DI
FP
CM DI
mars
FP
avril
CM FP
mai
DI
FP
juin
CM : client mystère ES : enquête satisfaction en ligne FP : formation professionnelle DI : Divers
Source : Excel Place 2015 comptabilité
98
De plus, il est nécessaire de prendre en compte le fait qu’Excel Place ne possède pas les
capacités de développement nécessaires pour être concurrentielle sur ce type d’activités où
l’adaptabilité technologique est primordiale.
L’outil View up est obsolète, il ne propose pas de fonctionnalités avancées telles que la
synchronisation au PMS des établissements ou la prise en compte des avis sur les sites
communautaires, tâches dont les nouveaux outils sont capables. De plus la mise en place
d’enquêtes en ligne nécessite la sous-traitance d’un back up par une société spécialisée en
informatique. Cela limite non seulement la réalisation de marge mais engendre également
des lourdeurs en termes de gestion.
Ces constatations nous amènent à préconiser l’arrêt de cette activité peu lucrative et source
d’insatisfaction :
-
pour les collaborateurs qui ne sont pas qualifiés dans la programmation d’outils
informatiques.
-
mais également pour les clients qui subissent le manque de réactivité lors de
problèmes techniques ainsi que le manque d’innovation et d’amélioration des
interfaces.
Au vu de ces constats, Excel place se positionnerait donc sur les deux activités restantes que
sont les clients mystères et la formation. Ces deux activités ont l’avantage d’être
complémentaires et de ne pas nécessité de gros investissements dans le développement
technologique.
1.2 Réappropriation du statut d’expert
Excel Place se revendique actuellement « Expert en qualité » et plus particulièrement dans
le secteur de l’hôtellerie et des spas de luxe. Mais comme nous avons pu le constater, le
terme de qualité est plus que vaste. Il est donc inapproprié de se définir « expert » en la
matière vue la multitude d’activités relatives à cette notion.
De plus l’utilisation de cette vaste notion ne permet pas aux clients potentiels de se projeter
vis-à-vis des prestations d’Excel Place. Le repositionnement de l’offre par une limitation de
celle-ci à deux activités permettrait donc à l’entreprise d’améliorer la lisibilité auprès des
clients mais également d’augmenter la qualité des prestations fournies.
En effet le fait de se recentrer sur son cœur de métier permettrait à Excel Place de concentrer
ses efforts sur des activités lucratives et dont elle maitrise pleinement les codes. Le but étant
99
de se réapproprier le statut d’expert auquel elle aspire en mettant en avant l’activité de client
mystère et en proposant la formation comme outil secondaire post visite.
Suite à ces préconisations relatives à l’offre d’Excel Place nous allons nous intéresser de
plus près lors du paragraphe suivant aux parcours clients.
2 La structuration du parcours : Blue printing
Afin de mieux appréhender la vision du client vis-à-vis de l’expérience proposée par Excel
Place nous avons élaboré un Blue printing représentant le parcours actuel. Celui-ci a été
réalisé sur la base d’une prestation de client mystère, puisque comme précédemment
annoncé cette activité est le cœur de métier de l’entreprise.
2.1 Une combinaison de compétences
Le Blueprint présenté ci-après nous permet de constater que le parcours client présenté peut
être abordé comme une succession de 5 « facettes ».
Cette multitude de facettes constitutives d’une seule et même expérience nous conforte dans
le besoin de structurer celle-ci par le biais d’outils performants afin de créer un fil conducteur
et d’obtenir un niveau de qualité constant tout au long du processus.
C’est dans cette optique que nous avons réalisé un tableau de synthèse reprenant chacune
des facettes du parcours client afin d’y associer des préconisations ayant pour objectif
premier de faciliter le parcours de celui-ci et par conséquent d’améliorer son expérience.
Nous reviendrons également sur ces 5 approches lors du chapitre suivant destiné à
l’optimisation de la structure interne.
100
Blueprint : Parcours client visite mystère
Indices Tangibles
Action du client
Actions visibles des
employés en contact / des
interfaces technologiques
Site Internet
Recherche
prestataire
Proposition commerciale
Contrat
Demande de
devis
Négociation
Signature
contrat
Rédaction de la
proposition
commerciale
Personnalisation
de l’offre
Rédaction du
contrat
Grille
Rapport
Synthèse
Complétés
Facture
prestation
Validation des
supports
Réception des
livrables et
débriefing post
visite
Paiement
Ligne de visibilité
Actions invisibles des
employés en contact / des
interfaces technologiques
Gestion du site
internet
Gestion commerciale
Élaboration des
livrables
Planification de
la visite
Ligne d’interaction
Back- Office
Template des
documents
(Grille Rapport
Et Synthèse)
Gestion
juridique
Correction et
envoi des
livrables
Gestion opérationnelle
(planification cœur de métier)
Envoi de la
facture
Système de
facturation
101
Tâches
technologique



Publications et diffusion
Animation réseaux sociaux /site
Gestion espace client
Gestion commerciale



Développement du portefeuille de client
Proposition commerciale
Suivi commercial
Gestion juridique




Rédaction des contrats clients
Rédaction des contrats ambassadeurs
Rédaction conventions de formation
Avis de confidentialité
Gestion opérationnelle







Recrutement des ambassadeurs
Recrutement des formateurs
Planification
Contrôle des livrables
Contrôle des supports de formation
Contrôle des comptes rendu de formation
Analyse des questionnaires de
satisfaction de formation
Gestion de la facturation



Rédaction des factures
Suivi des paiements en attente
Relance impayé
Gestion des interfaces
2.2 L’humanisation des entretiens : de la relation virtuelle à la relation réelle
Le second constat lié à l’analyse du Blueprint est l’absence de relations directes avec les
clients. En effet pour la plupart des clients l’ensemble du processus s’effectue par le biais de
communication « virtuelle ». L’utilisation des technologies a pour avantage de faciliter les
échanges et de les rendre rapides, cependant il nous semble nécessaire de conserver une
dimension « physique ».
Excel Place évolue dans sur un marché B to B, ce type de relation demande un niveau de
confiance entre les clients potentiels et leur prestataire particulièrement élevé. Cela
s’explique par le fait que les achats y sont plus complexes et les sommes engagées
relativement élevées, de plus il ne faut pas omettre le fait que l’investissement dans des
102
prestations de type client mystère ou de formation n’a pas de retombées économiques
immédiates.
Ces activités sont donc pour les clients d’Excel Place des centres de coûts pour lesquels le
choix d’investissement nécessite un processus de prise de décision complexe.
Il serait donc judicieux de développer les interactions directes avec les clients afin de faciliter
leur prise de décision, accroitre leur confiance et créer une relation sur la durée. Le fait de
mettre un visage sur l’entreprise permettrait à Excel Place de sortir de « sa tour d’ivoire » et
de transformer son statut de prestataire virtuel en un statut de partenaire « humain ». Ce point
sera approfondi lors du chapitre suivant.
2.3 Personnalisation de l’offre et optimisation du suivi
Le troisième constat tiré de l’étude du Blueprint est qu’il n’existe aucune phase de diagnostic
visant à connaitre le client et aucune phase de suivi post facturation.
Il nous semble primordial qu’Excel Place réalise pour chacun de ses clients un dossier
contenant un maximum d’informations relatives à l’établissement ainsi qu’aux procédures
internes. En effet tout au long de notre stage nous avons été confrontés à la difficulté de créer
et de corriger des documents d’évaluation pour des hôtels que nous ne connaissions pas.
2.3.1 Un diagnostic préalable
La mise en place d’un processus de collecte de données relatives aux clients suite à la
signature du contrat pourrait permettre l’amélioration des prestations pour le client en
permettant aux équipes d’Excel Place de personnaliser les outils d’analyse en fonction des
particularités de chaque établissement. Cela apporterait également un plus grand confort de
travail et la réduction des maladresses liées à des notations non conformes aux processus des
établissements.
Ce diagnostic pourrait être effectué soit par le responsable commercial au sein de
l’établissement lors de la signature du contrat soit par le biais d’un questionnaire détaillé
transmis au client.
Nous avons réalisé ci-dessous une liste non exhaustive des informations nécessaires à
l’optimisation des procédures de visite mystère.
-
Présentation de l’établissement (localisation, infrastructure, classification)
-
Présentation des équipes (organigramme)
-
Procédure interne (normes / standards)
103
-
Documents commerciaux (carte, restaurant, soins spa)
-
Photos chambres / restaurant MEP standard
2.3.2 Une évaluation sur mesure
Le diagnostic préalable proposé précédemment permettrait également à Excel place de
fournir à ses clients des outils plus adaptés. En effet à l’heure actuelle les structures de grille
et de rapports proposées aux clients sont « standard » et sources d’erreur.
2.3.2.1 Révision des grilles d’évaluation
Afin d’optimiser les grilles nous avons travaillé sur deux axes :
-
Révision de la structure
-
Reformulation des questions posées / révision du système de notation
La révision de la structure du document a permis de simplifier d’une part le remplissage
des grilles par nos ambassadeurs qualité mais aussi et surtout de rendre les résultats plus
fiables. En effet jusqu’à aujourd’hui, la structure était identique pour tous les clients et
entrainait lors de nombreux contrôles une forte proportion de mention N/A (non applicable)
ou N/T (non testé) du fait de l’inadéquation entre le document et le scénario de visite
appliqué. Nous avons donc intégré la possibilité de moduler les grilles selon les scénarios
par le biais d’onglets sélectifs. De plus la grille est dorénavant couplée au document de
synthèse cela permet un gain de temps et limite les erreurs liées aux manipulations multiples
des chiffres.
La reformulation des questions posées et/ou la révision du système de notation
représente un axe d’amélioration réel de la qualité de la prestation fournie. En effet de
nombreuses grilles comportaient des critères dont l’évaluation n’était pas efficace pour cause
de formulation ambiguë ou inadaptée. Nous avons dû faire face à deux cas de figure :
-
Document réalisé par le client et pour lequel Excel Place intervient uniquement en
tant que planificateur et correcteur
-
Document réalisé par Excel Place pour le client et pouvant être modifié plus
« librement ».
Nous avons donc pour chacun des clients évalué les grilles existantes afin de proposer la
solution la plus adéquate soit la reformulation soit la révision de la notation.
104
Nous prenons ci-dessous le cas d’une grille imposée par l’un de nos clients, celle-ci comporte
1150 critères au total. Nous avons donc préconisé la révision du mode de notation afin de ne
pas accroitre le nombre de critères. En effet dans le cadre de cette grille, la reformulation
serait nécessaire afin de pallier à l’ambigüité de nombreux critères d’évaluation. Cependant
la structure de la grille ayant été imposé par le client nous n’avons pu que lui faire part de
nos remarques afin que celui-ci puisse effectuer les modifications pour les évaluations de
l’année à venir.
.
105
Extrait de grille imposée par le client :
Système de notation initial :
- Un point par critère « normaux » à positionner en oui / non / nt
/ na
- Deux points par critère en gras à positionner en oui / non / nt /
na
Système de notation revu :
Même système de valeur entre les critères, un point pour les
« normaux » deux points pour les critères en gras mais possibilité
d’attribuer des notations par tranche de 0,5 et « fusion » des critères nt
/ na en un critère unique ne (non évalué)
106
Ces modifications permettent de rendre l’évaluation plus représentative de l’expérience
vécue. En effet la formulation imposée par le client comporte plusieurs failles et notamment
la multiplication des critères à évaluer par une seule et même notation.
Ex : « L’employé cerne les centres d’intérêts et la composition familiale (si nécessaire) de
façon cordiale et professionnelle »
Pour une seule notation nous constatons trois critères :
-
Le fait de cerner ou non les centres d’intérêts
-
Le fait de cerner ou non la composition familiale (le si nécessaire faisant référence
au fait que le collaborateur aura questionné préalablement le client sur le nombre de
personnes concernées par la réservation. Et si supérieur à 1 nécessité de questionner
sur la nature du ou des accompagnant(s))
-
L’attitude du collaborateur cordiale et professionnelle
Le système de notation proposé permettra donc de limiter l’impact de cette structure en
modérant les résultats. Reprenons le même exemple, avec le système de notation initiale le
client sanctionnerait le critère par deux points en oui ou deux points en non. Grâce à la
nouvelle notation l’ambassadeur peut moduler sa notation, exemple si le collaborateur cerne
ses centres d’intérêts de façon cordiale et professionnelle mais pas la composition familiale
celui-ci pourra sanctionner le critère par 1,5 oui et 0,5 non. Il faut cependant noter que ce
type de notation requiert la justification systématique par le biais de commentaires présents
en parallèle de la grille.
Dans le cas de document créé par Excel Place nous avons revu la formulation des critères
afin d’obtenir des grilles plus claires et donc plus rapides à remplir avec un risque d’erreur
limité.
2.3.2.2 Révision des rapports
Lors de notre analyse des rapports nous avions constaté plusieurs points négatifs, afin de
pallier à ceux-ci nous préconisons deux types de modification.
La première concernant la forme se traduit par la simplification de la structure ainsi que la
distinction du vécu et des recommandations.
La seconde quant à elle a trait au contenu, ajout d’une partie diagnostic et prestations
annexes.
107
La simplification de la structure permettra d’apporter une dimension beaucoup plus
opérationnelle et proche de la réalité en entreprise. Les rapports fournis par Excel Place sont
transmis aux chefs d’équipe qui retransmettent l’information à leurs collaborateurs. Les
rapports doivent donc être concrets et permettre la mise en place d’actions correctives
rapidement.
Les Templates de rapport actuels sont comme précédemment notifié trop longs et peu
percutants.
Structure actuelle
Sommaire
Les règles de l’Audit Qualité
Objectifs
Méthodologie
Le rapport de l’Audit Qualité
Détail du séjour
Détail des prestations testées
Hébergement
Standard
Service Réservation
- La prise de réservation téléphonique
- Le courriel de confirmation de
réservation
Navette (Gare)
Chauffeur de taxi (aéroport)
Voiturier (voiture personnelle)
Environnement
- Accessibilité et signalétique
- Parties communes – Parc
Portier- Bagagiste
Réception
Check-in
Rooming
Check-out
Chambre : aspect général
Le service de couverture
Gouvernante
Conciergerie
Business Corner
Spa Quatre Terres
- La réservation du soin sur place
- Le soin
- Espace Bien-être
- Espace Fitness
Restauration
- Déjeuner
Structure préconisée
Sommaire
Les règles de l’Audit
Qualité
Objectifs
Méthodologie
Détail du séjour
Détail des prestations
testées
Ressenti général
(point fort / axe
d’amélioration)
Élaboré Par Excel Place :
Diagnostic
Proposition de prestations
complémentaires
108
- Dîner
- Drink après-midi
- Drink en soirée
- Petit Déjeuner
- Brunch
- Room Service :
Piscine extérieure
Ressenti général
Le tableau présenté ci-dessus permet de voir en un instant à quel point la structure actuelle
est complexe. Nous ne remettons pas en question l’importance d’être précis et d’apporter
aux clients des informations détaillées. Il nous semble cependant incohérent et peu efficace
de suivre un modèle aussi strict que celui-ci.
Notre expérience au sein d’Excel Place nous a permis de comprendre que le fait de présenter
à l’ambassadeur mystère un document très détaillé n’est pas source de qualité.
C’est pourquoi nous préconisons un allégement de la structure actuelle, voir tableau cidessus.
Cette simplification de la structure permettra à l’ambassadeur mystère de faire part de son
ressenti ainsi que des points marquants de son séjour sans avoir à répéter les informations
déjà renseignées dans la grille. En effet à l’heure actuelle les rapports ont tendance à faire
double emploi avec les grilles d’évaluation.
Enfin, comme indiqué dans le tableau nous préconisons également l’ajout d’une partie
diagnostic et prestations complémentaires à réaliser par Excel place. Un volet formation
pourrait être intégré en fin de rapport afin de mettre en avant d’autres prestations mais
également d’apporter des outils complémentaires au client et l’aider à s’inscrire dans un
contexte d’amélioration continue.
Pour conclure ce focus sur livrables, nous tenions à préciser que les préconisations réalisées
précédemment devraient permettre d’accroitre la qualité des prestations et cela grâce à des
outils plus proches de la « réalité terrain » mais également grâce à la diminution des erreurs
commises par les ambassadeurs qualité et les collaborateurs.
Enfin nous souhaitons mettre en avant que la prise en compte des préconisations
préalablement présentées permettrait à Excel Place de revoir son approche commerciale. En
effet la simplification / restructuration des livrables devraient permettre un gain de temps
lors des corrections par les équipes d’Excel Place, et par conséquent des marges en hausse,
ainsi que la possibilité de produire plus et mieux.
109
2.3.3 Suivi post visite
Le suivi post expérience est actuellement très limité et se résume à l’envoie des livrables et
de brefs échanges par mail en cas de manque d’informations ou de requête du client vis-àvis de la notation établie.
Nous avons pu constater lors de notre étude de l’expérience qu’il est pourtant primordial
d’effectuer un suivi post expérience. En effet afin d’apporter une réelle valeur ajoutée à la
prestation et fidéliser le client il serait judicieux de mettre en place un processus de suivi.
Nous avons choisi de distinguer deux aspects du suivi post expérience : le suivi des résultats
et le contrôle de la satisfaction client.
2.3.3.1 Suivi des résultats
Le suivi des résultats des clients est primordial et cela pour deux raisons principales, la
première étant qu’un bon suivi permet aux clients de se sentir reconnus. A l’heure actuelle
Excel Place réalise des synthèses d’évolution sans qu’aucune analyse ne soit réalisée par la
suite.
Afin d’apporter une certaine valeur ajoutée aux documents de synthèse il serait nécessaire
de mettre en place des « protocoles ». Afin d’illustrer nos propos prenons le cas d’un appel
mystère réalisé chez l’un des clients d’Excel Place lors de notre stage. Cet appel avait été
évalué à 35%, après une rapide analyse nous avons constaté que la moyenne des appels était
à 86%. Face à un tel écart aucune action n’a été mise en place afin d’en comprendre la cause.
Nous avons bien conscience qu’Excel Place est un organisme extérieur et qu’il ne peut
interférer avec les décisions internes de ses clients. Il ne nous semble cependant pas judicieux
de se positionner dans un rôle de « rapporteur ». Face à la situation présentée en amont nous
préconisons l’appel ou l’envoi d’un email au responsable afin de trouver la cause d’un tel
écart. Si la cause n’est pas évidente (recrutement d’un nouveau collaborateur non formé etc.)
alors Excel Place sera en position de force pour mettre en avant son expertise et conseiller
certaines de ses prestations adaptées à la problématique rencontrée.
La seconde raison pour laquelle il nous semble primordial d’améliorer le suivi client est la
fidélisation. Le fait de suivre étape par étape les résultats des clients, d’en analyser les causes
afin d’être capable de proposer des solutions, permettrait à Excel Place lors des périodes de
renouvellement de contrats de se positionner en tant qu’acteur de la réussite de
l’établissement.
110
2.3.3.2 Contrôle de la satisfaction client
Le second « type » de contrôle que nous souhaitions abordé est celui de la satisfaction client.
Le cas d’Excel Place est assez particulier car tous les regards sont orientés vers la satisfaction
des clients des hôteliers et non pas sur celle des clients directs de l’entreprise que sont les
hôteliers. Il est pourtant nécessaire qu’il y ait un échange fréquent avec les clients afin de
permettre à Excel Place de s’inscrire dans une démarche d’amélioration et d’adaptation au
marché. Ce contrôle peut être effectué lors du rendu des livrables par le biais de la
collaboratrice en charge de la planification, mais également de façon plus formelle lors de
l’entretien de renouvellement de contrat par le biais de la responsable commerciale.
Grâce à notre diagnostic et à l’élaboration du Blueprint, nous avons pu effectuer des
préconisations concernant l’offre en elle-même et certains points précis du parcours client.
Dans le dernier paragraphe de ce chapitre consacré à la simplification du parcours client
nous allons nous pencher plus particulièrement sur la tangibilisation de l’offre par le biais
des supports de communication. Ce focus aura pour but d’optimiser les outils existants afin
de répondre à 2 objectifs majeurs préalablement énoncés :
-
Faire connaître l’entreprise
-
Accroitre l’interaction client
3 La tangibilisation de l’offre
Dans ce paragraphe chacun des outils de communication étudié, sera abordé selon deux
approches la première sera l’intérêt en terme de visibilité pour l’entreprise et le second sera
la qualité du message transmis. En effet il nous semble essentiel que chacune de nos
préconisations prennent en compte ces deux aspects puisque un bon message non visible
n’entraine aucune retombée et un mauvais message visible n’en entraine pas de bonnes.
3.1 Le site internet
Le site internet actuel va faire l’objet d’une refonte totale, nous avons donc profité de cette
opportunité pour travailler avec le développeur afin de lui faire part de nos recommandations
et d’échanger avec lui sur des aspects techniques afin que celles-ci soient réalisables.
111
La révision de la structure du site internet a pour objectif de le rendre plus attractif mais
également d’améliorer la transformation des informations disponibles sur celui-ci. Nous
avons dans un premier temps confronté la structure actuelle à celle proposée après étude de
cette dernière.
112
Structure actuelle
Page d’accueil :
Structure proposée
Page d’accueil :
Onglets haut de page
QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION



Questionnaire de Satisfaction - Vos
attentes
Questionnaire de Satisfaction - Nos
solutions
Questionnaire de Satisfaction - Mode
d'emploi
Onglets haut de page
EXCEL PLACE



Notre philosophie
Notre équipe
Nos références
CLIENT MYSTERE
CLIENT MYSTERE



Client mystère - Vos attentes
Client mystère - Nos solutions
Client mystère - Mode d'emploi


Notre méthodologie
Nos solutions (Spa / Hotel / Restaurant)
FORMATION
FORMATION



Formation - Vos attentes
Formation - Nos solutions
Formation - Mode d'emploi



Notre méthodologie
Notre catalogue de formation
Le coaching personnalisé
NOUS CONTACTER
QUI SOMMES-NOUS ?




Témoignages
Historique
Presse
Cycle de la qualité



Prise de rendez vous
Demande d’informations
Demande de devis
ESPACE MEMBRE
NOUS CONTACTER
Onglets bas de page



Client
Auditeur mystère
Formateurs
NOS REFERENCES
LE BLOG BY EXCEL PLACE
PLAQUETTE
VIDEOS
CYCLE QUALITE
113
Nous proposons pour effectuer la restructuration du site trois changements majeurs :
-
La suppression de la partie questionnaire de satisfaction qui comme nous l’avons
abordé précédemment n’est pas une activité d’avenir pour l’entreprise.
-
La clarification des informations relatives aux prestations
-
La mise en place d’un espace membre
3.2 Le blog
Le blog d’Excel Place est un excellent moyen de générer du trafic sur le site internet, en effet
la publication d’articles utilisant des mots clés directement liés au domaine d’expertise de
l’entreprise peut entrainer un très bon référencement de ceux-ci et par conséquent une
redirection accrue vers le site.
3.2.1 La structure
Afin de rendre plus efficace cet outil au fort potentiel nous recommandons avant tout
d’intégrer un onglet de redirection vers le site plus visible et pratique qu’un lien en bas
d’article.
3.2.2 Les publications
Comme précédemment évoqué, les publications du blog étaient jusqu’au début de notre stage
des communiqués relatant des faits concernant l’ouverture ou la rénovation de certains
établissements (Cf. annexe A) ou encore « des focus » sur des métiers de l’hôtellerie par le
biais d’interview. (Cf. annexe G)
Nous avions constaté que ce type de publication possédait trois failles majeures :
-
Un référencement limité lié au fait que les sujets traités étaient relayés par des sites
beaucoup plus connus.
-
Un intérêt en termes de communication restreint car aucun lien direct avec
l’entreprise.
-
Une attractivité commerciale inexistante.
Nous avons donc proposé de donner à ces publications un caractère beaucoup plus ciblé et
surtout de les relier au domaine d’expertise de l’entreprise afin de pouvoir dans chacune
d’entre elles effectuer un lien avec les prestations proposées par Excel Place.
114
Cette proposition a été acceptée par la directrice et a permis une dizaine de publications
depuis. (Cf. Annexe H)
Pour aller plus loin et donner à cet outil une « essence » Excel Place, il serait intéressant de
personnaliser les publications en fonction des aspirations de chaque membre de l’équipe.
Nous conseillons également la mise en place de publications destinées à relater l’activité
d’Excel Place au quotidien, telle que des félicitations pour les clients ayant obtenus de bons
scores ou encore la signature d’un nouveau contrat ou le lancement d’une nouvelle
formation.
4 Mise en place d’un système de CRM
Toujours dans l’optique d’amélioration du parcours client par le biais d’une meilleure
communication et d’un meilleur suivi client, parallèlement aux actions précédemment
indiquées, nous préconisons la mise en place d’un système de CRM. Le système de CRM
« Customer Relationship Management » ou « Gestion de la Relation Client » permet de
centraliser les actions marketing dans le but d’optimiser l’expérience client, le fidéliser et
par conséquent accroitre le CA.
Nous avons réalisé un benchmark non exhaustif des solutions existantes (cf. ci-dessous) afin
d’en proposer une adaptée aux besoins d’Excel Place.
Suite à la réalisation de celui-ci, la solution la plus appropriée nous semble être le Basic
CRM, en effet celui-ci dispose de toutes les fonctionnalités requises afin de permettre à Excel
Place de structurer ses données clients et par conséquent les rendre plus exploitables. De
plus celui-ci est adapté à la petite taille de l’entreprise et à son budget limité.
L’utilisation d’un système de CRM nous semble plus que nécessaire. En effet celui-ci
permettra un gain de temps mais sera également un outil d’interface entre les actions
commerciales et les actions de planification. La mise en place d’un poste de commercial
(développement dans la partie suivante) va entrainer un besoin de communication accru
auquel un système de CRM est adapté.
Le CRM permettra également de contrôler l’évolution du CA par activité au-delà de l’aspect
qualitatif pour le client qui sera nettement mieux suivi grâce à l’utilisation de ces outils
d’analyse. Le but est bien entendu financier. Le fait de communiquer clairement des objectifs
115
aux équipes et leur donner accès à des outils qui permettent de contrôler l’évolution de
l’activité impacte la motivation et par conséquent les résultats.
116
Benchmark système de CRM
Nom du système
Version
YODA CRM
Limité
Prix
Limité à 50 sociétés
Nombre de contacts illimités
Assistance mail gratuite
Sociétés et contacts illimités
Durée illimitée
Assistance mail et téléphone 1 mois
Gestion contact / prestation / facturation
Gratuit (1 mois)
Pro 14
Version plus aboutie que la version de démarrage
456 HT (prix annuel
pour 4 utilisateurs)
1ere année
Centralisation des coordonnées clients, Historique
des échanges (appels, rendez-vous, emails...),
gestion d'affaires...
Partage des informations : agendas des
collaborateurs, tâches, historiques, contacts...
Accès web sécurisé, sauvegarde quotidienne,
import-export de données...
Gratuit pour 5
utilisateurs (aucune
reconduction tacite)
Gestion des contacts
Gratuit (1mois)
Automatisation et prévision des ventes
Automatisation marketing
Rapports et tableaux de bord
Déploiement Cloud ou sur site
Stockage de 15 Go
Webcasts et formations produit en ligne illimité
Abonnement annuel
minimum 4268 euros
(soit 10 licences)
Licence
FILE MAKER
Utilisation
Démarrage
Site internet
http://gestion-de-contacts.fr/
200 HT
(pour 1 utilisateur sans
limite de durée)
Gratuit (1 mois)
http://www.filemaker.com/fr/
BASIC CRM
A partir 2nd année
SUGAR CRM
Essai limité
Professionnel
http://www.basiccrm.fr
590 HT (par an pour 5
utilisateurs)
http://www.sugarcrm.com/fr
117
CHAPITRE 2 : Optimisation du fonctionnement interne
Lors du premier chapitre de cette dernière partie nous nous sommes attachés à effectuer des
préconisations dont le but était de simplifier le parcours client. Dans ce second chapitre nous
allons nous pencher sur le fonctionnement interne de l’entreprise. Ces préconisations tout
comme les premières impacterons la qualité de l’expérience fournie au client bien qu’elles
ne soient pas visibles directement par lui.
1
Révision de la structure actuelle
Comme précédemment constaté lors du diagnostic interne de l’entreprise, la structure
actuelle de l’entreprise est un réel frein en termes de productivité et de rentabilité, et par
conséquent impacte de façon négative la capacité de développement de celle-ci.
Pour pallier à cela nous préconisons une restructuration afin d’optimiser l’utilisation des
ressources et fournir un service de qualité supérieure aux clients. Afin d’élaborer nos
préconisations, nous nous sommes appuyés sur les constats préalablement réalisés ainsi que
sur l’organigramme de l’entreprise.
Nous avons développé trois préconisations majeures la première concerne l’introduction
d’une réelle dimension commerciale au sein de l’entreprise, la seconde propose une révision
du profil des stagiaires recrutés et enfin la création d’un poste supplémentaire.
1.1 Intégration d’une dimension commerciale
Un des premiers constats effectués lors du diagnostic fut que l’entreprise Excel Place
manque cruellement de communication et d’action commerciale. Cela freine donc son
développement en rendant le parcours client complexe mais également en ne permettant pas
une réelle personnalisation du produit non par manque de qualification mais par manque de
réflexion stratégique.
Un poste de commercial a été créé début septembre 2015 cependant celui-ci est en mi-temps
et la fonction principale de ce poste est le démarchage auprès des établissements du 8éme
arrondissement de Paris. La personne recrutée pour ce poste bénéficie d’un contrat
particulier peu onéreux pour l’entreprise. Nous pensons que les choix d’un contrat mi-temps
à salaire fixe, d’un profil « atypique » ainsi que les fonctions attribuées au poste ne sont pas
118
judicieux. En effet, notre diagnostic préalable et notre expérience au sein de l’entreprise nous
amènent à penser que le poste de commercial au sein d’Excel Place doit avoir une réelle
fonction charnière qui nécessite le recrutement d’une personne à temps plein et mobile au
profil plutôt de jeune diplômé dynamique souhaitant faire ses preuves et conscient de l’état
du marché.
Le fait d’employer une personne pour effectuer du développement commercial et limiter son
champ d’action à un périmètre aussi limité que celui du 8 éme arrondissement n’a pas de sens.
De plus cela va également à l’encontre des opportunités remarquées lors de notre analyse
SWOT dans laquelle nous avions noté un fort potentiel de développement auprès des
établissements Relais et Châteaux.
Le choix de mettre en place un poste de commercial est donc une bonne initiative. Elle
s’inscrit dans une démarche globale d’amélioration des performances de l’entreprise et de
l’expérience client mais pour cela il nous semble opportun de prendre en compte certains
critères. C’est pour cela que nous avons tout d’abord fixé les objectifs recherchés afin de
pouvoir par la suite réaliser une fiche de poste détaillée.
1.1.1 Les objectifs
Les principaux objectifs recherchés suite à la mise en place d’un poste à vocation
commerciale au sein d’Excel Place sont :
Expérience client
Rentabilité de l’entreprise
-
Mise en place d’objectifs chiffrés
-
Accroissement du portefeuille de
-
Démarchage
(proposition commerciale)
clients
-
Accroitre la renommée
-
Développement des prestations
-
Mise en place d’outil type newsletter
-
Mise en place du CRM
-
Relance et suivi personnalisé
119
1.1.2 La fiche de poste
Excel Place est une société française basée à Paris, spécialisée dans les visites mystères et
les formations dans le domaine de l’hôtellerie et du bien-être.
Dans le cadre de notre développement, nous recherchons :
COMMERCIAL (50% terrain, 50% sédentaire)
Vous serez en charge de développer les ventes, par téléphone à partir d’un fichier de
prospects pré qualifiés et ciblés. Mais également d’accroitre le portefeuille de client par le
biais de déplacements terrain visant à promouvoir nos prestations.
Pour atteindre vos objectifs, vous devrez :




Qualifier le prospect, ses besoins, l’échéance des besoins et le profil de l’entreprise
Faire parvenir par email les documentations nécessaires au prospect/client
Faire de la relance téléphonique permettant de détecter des projets en amont ou en
aval d’une rencontre physique.
Tisser un lien durable avec les clients en maintenant le contact par le biais d’action
formelle et informelle.
RESPONSABILITES
Développer le chiffre d’affaire sur la durée
 Participer à la communication de l’entreprise
 Améliorer l’expérience client (diagnostic, suivi personnalisé)

PROFIL & COMPETENCES
Issue d’une formation de management hôtelier, ou école commerce avec spécialisation
dans le domaine de l’hôtellerie (Licence, Master) vous justifiez d’expérience
professionnelle dans une fonction de développement / étude de marché / négociation dans
des contextes similaires. Vous êtes familier au monde l’hôtellerie, vous savez mobiliser
votre énergie pour jouer un rôle d’interface entre le marché et les expertises de l’entreprise.
Anglais apprécié, poste basé à Paris mais déplacements fréquents au sein de l’hexagone.
ÉVOLUTION
Équipe en cours de développement, opportunités d’évolution en fonction de la croissance
du potentiel et des performances du candidat.
Salaire de base à définir selon expérience : fixe + variation selon réalisation objectifs
120
1.2 Révision du rôle des stagiaires
Nous avions constaté lors du diagnostic que le nombre élevé de stagiaires au sein d’Excel
Place n’était bénéfique ni pour l’entreprise ni pour l’expérience des clients. Suite à cela nous
avons réalisé un certain nombre de préconisation afin de palier à ces problématiques.
Tout d’abord, il nous parait essentiel que le nombre de stagiaire soit limité à deux maximum
et cela bien que la réforme du 11 juillet 2014 permette la présence de 3 stagiaires pour les
TPE de moins de 30 salariés. Dans le cadre d’Excel Place le recours à plus de 2 stagiaires
pose un problème d’encadrement préjudiciable pour l’entreprise mais également pour les
étudiants.
Dans l’optique du recrutement de deux stagiaires, nous préconisons la recherche de deux
profils différents. L’un plutôt commercial et l’autre plutôt communication/web marketing,
le recours a deux profils différents permettrait une différenciation des missions et une plus
grande efficacité. De plus le recours à un stagiaire de formation communication/web serait
un atout pour Excel Place qui ne possède pas de réelles compétences dans le domaine, ce
serait également l’opportunité pour l’étudiant d’avoir une vrai mission de développement.
Nous avons réalisé deux fiches de postes simplifiées qui pourraient être diffusées lors du
prochain recrutement.
Fiche de poste stagiaire coordination qualité / développement commercial
Tâches : support de l’équipe Qualité
Recrutement & formation d’Ambassadeurs Qualité
Mise en place de contrôle qualité : Appels et Visites mystères
Coordination d’actions de formation
Analyse et suivi des contrôles mystères
Projet /mission
Amélioration des supports de contrôle, grilles et rapports.
Profil recherché
Étudiant bac +4 /5 formation management de la qualité / management hôtelier
(la connaissance du monde de l’hôtellerie est indispensable)
Autonome, dynamique et force de proposition
Expérience préalable en élaboration et traitement d’étude serait un plus
121
Fiche de poste stagiaire communication/web marketing
Tâches : support de la direction
Animation du site / blog / compte pages communautaires
Publication (article)
Projet/ Mission
Optimisation des outils de communication : amélioration de la visibilité d’Excel
Place
Profil recherché
 Étudiant bac +4 /5 formation en communication / Web marketing
(la connaissance du monde de l’hôtellerie serait un plus)
Autonome, dynamique et force de proposition
Expérience préalable dans une activité de service B to B apprécié
Il nous semble important de préciser que le recrutement d’un stagiaire à vocation
commerciale n’est, selon nous, pas adapté. Dans la situation actuelle le stagiaire ne pourrait
être encadré qu’à mi-temps, et dans l’optique de nos préconisations le poste serait certes à
temps plein mais en partie en déplacement. Cette situation tout comme la première
engendrerait un manque de suivi même dans le cadre d’un recrutement d’un stagiaire de
Master 2.
1.3 Création d’un second poste de coordinatrice qualité
La dernière préconisation en matière de structuration de l’entreprise porte sur la création
d’un second poste de coordinatrice qualité. En effet actuellement une seule personne est en
charge de tous les dossiers. Le recrutement d’une seconde coordinatrice permettrait une
répartition des clients et une souplesse de travail accrue. Excel Place de par ses prestations
connait des pics d’activités auxquels il est actuellement difficile de faire face sereinement
par manque de personnel. De plus l’intégration d’un second coordinateur entrainerait une
dynamique « d’équipe », en effet à l’heure actuelle la collaboratrice en poste doit sans cesse
s’adapter aux arrivées et départ des différents stagiaires et ne bénéficie pas d’un ou d’une
partenaire fixe ce qui entraine un sentiment d’éternel « recommencement » sans véritable
dynamique sur le long terme.
122
Afin de conclure cette partie consacrée à la restructuration d’Excel Place, il nous a semblé
opportun de réaliser le chiffrage de ces préconisations afin de permettre à la directrice de se
projeter.
Chiffrage coûts de restructuration
Coûts préconisation
Intitulé du
Coûts actuels (€)
Poste
restructuration (€)
Coûts
Nombre de poste
Coûts
Nombre de poste
1
1700€
2
1
448.46€
(mi-temps insertion)
(1/3 du smic)
Stagiaire
3
1524,6€
2
1016,4€
TOTAL
5
3224,6€
5
7266,4€
3900€
Coordinatrice
Commerciale
+ prime
2350€
1
+ variable
* Revalorisation du salaire actuel (1950€)
Suite à ce chiffrage nous constatons que nos préconisations nécessitent la multiplication par
2.25 des charges de personnel actuelles. Suite à ce constat nous avons confronté ces coûts
aux résultats des 6 premiers mois de l’année 2015.
Résultat
Actuel (€)
%
Restructuration (€)
%
89 199,53 €
100
89 199,53 €
100
19347,6 €
18,75
43 598 ,4 €
40, 73
63 441,04 €
81,25
45 601,13 €
59,27
(6 premiers mois 2015)
Charges Personnel
Résultat
après
déduction charges de
personnel
Nous constatons donc que les charges de personnel représenteraient suite à nos
recommandations environs 40.73 % du résultat de l’entreprise. Les taux dans les entreprises
123
de service oscillent entre 30 et 40%, nos préconisations positionnent donc l’entreprise dans
la norme. Il est nécessaire de préciser que l’accroissement des charges de personnel a pour
objectif la croissance de l’activité de l’entreprise et par conséquent une amélioration du
résultat sur la durée.
2
Réattribution des tâches
Suite à nos préconisations concernant la restructuration de l’entreprise il nous a semblé
important de revoir également la répartition des tâches afin de faciliter le travail des équipes
mais également de permettre aux clients de bénéficier d’une meilleure prise en charge et par
conséquent d’une expérience plus personnalisée et qualitative. Nous avons fondé nos
préconisations sur le Blueprint, la réalisation de celui-ci nous avait permis de distinguer 5
« facettes » constitutives du parcours client.
Gestion des interfaces technologiques : Les tâches relatives à la communication et à
l’animation des outils technologiques pourraient faire l’objet d’une mission de stage pour un
étudiant en communication / web. (cf. : fiche de poste) Le fait d’appréhender la gestion de
la communication et des outils en tant que mission à part entière permettrait de fixer des
objectifs concrets dans le cadre d’une stratégie durable. (Augmenter le trafic vers le site,
améliorer le référencement de celui-ci, définir des axes de communication précis, mise en
place d’action d’animation).
Gestion commerciale, juridique et facturation : La gestion en amont et aval des relations
commerciales devraient selon les préconisations préalablement énoncées par rapport à la
restructuration de l’entreprise être prise en charge par la personne occupant le poste de
commercial. Le fait d’attribuer les tâches à vocation commerciale et juridique et les tâches
opérationnelles à deux personnes différentes permettrait de limiter le risque d’erreur lié à
des allers-retours administratifs entre plusieurs collaborateurs. Cela faciliterait également la
compréhension du rôle de chacun tout au long du parcours client.
Gestion opérationnelle et juridique : Suite aux négociations commerciales et la signature
des contrats, la commerciale effectuerait la passation du dossier à la coordinatrice qualité
qui en a la charge. La passation permet au commercial de communiquer toutes les
informations nécessaires à la coordinatrice mais également de l’introduire auprès du client.
La coordinatrice devient donc l’interlocutrice privilégiée du client tout au long de la
prestation.
124
Commercial
et juridique (1)
•Poste
commercial
(1)
Opérationnel et
juridique (1)
•Poste
coordinatrice
Facturation et
suivi commercial
•Poste
commercial
Il est important de noter que nous distinguons deux types de « tâches juridiques » celles
relatives aux professionnels clients d’Excel Place (signature contrat / signature
convention formation / fafih etc.) d’une part, et d’autre part celles relatives aux relations
avec les « prestataires » d’Excel Place tels que les formateurs et les ambassadeurs qualité.
Les premières étant gérées par le poste de commercial et les secondes par le poste de
coordinatrice qualité.
CHAPITRE 3 Bilan et critique de la mission confiée
Nous avons choisi de consacrer le dernier chapitre de notre mémoire à la rédaction d’un
bilan et d’une critique de notre expérience au sein d’Excel Place et plus particulièrement de
la mission confiée lors de celle-ci. Ce chapitre est pour nous l’opportunité de prendre du
recul vis-à-vis de notre vécu mais également de ce mémoire
1
Bilan
Notre expérience au sein d’Excel Place a été particulièrement enrichissante, nous avons pu
évoluer dans une entreprise à taille humaine et prendre pleinement conscience du
fonctionnement général de celle-ci. Cette vision globale de l’activité d’une entreprise a été
pour nous comme un rappel d’une précédente expérience professionnelle à Londres où nous
avions déjà été confrontés aux différences qui existent entre le fait de travailler dans des
entreprises de grandes et de petites tailles. Lors de nos expériences au sein de grandes
entreprises, nous étions confrontés à des problématiques spécifiques au service intégré. Dans
le cadre de cette dernière expérience nous avons retrouvé la complexité d’un poste où il faut
125
être polyvalent et comprendre le fonctionnement global de l’entreprise. (Gestion d’équipe,
relation client etc.)
La diversité des tâches confiées tout au long de cette expérience nous a également permis de
mieux appréhender nos forces et faiblesses. Nous avons découvert un domaine qui nous était
jusqu’à lors inconnu. Le fait d’intégrer un organisme spécialisé dans le contrôle qualité en
hôtellerie nous a fait prendre conscience qu’il existe de nombreux paramètres à prendre en
compte mais également qu’ils sont tous interdépendants.
Nous retiendrons principalement de cette expérience le fossé qui existe entre une activité au
sein d’un établissement hôtelier et une activité de consultant. En effet nous avons dû, tout au
long de notre expérience communiquer avec des hôteliers qui font appel à des spécialistes
de la qualité pour de multiples raisons sans pour autant être prêts à accepter leurs
préconisations et leurs remarques. C’est dans ce contexte si particulier que nous avons pris
la mesure de l’importance de la légitimité lorsque l’on pratique le conseil.
Mais également de la difficulté à gérer la dimension B to B, en effet il a été particulièrement
compliqué pour nous de changer notre vision. Il n’est pas chose aisée que de passer d’une
approche B to C, dont l’objectif principal est de satisfaire un client direct, à une approche
plus pyramidale ou l’objectif est de satisfaire à la fois le client direct mais également les
clients de celui-ci, et bien que l’objectif principal soit le même : la satisfaction du client par
le biais d’une expérience réussie, l’approche change du tout au tout.
Nous avions jusqu’à lors le sentiment que le contrôle qualité était une activité relativement
« simple » et cela notamment de par son aspect procédurier. Mais nous avons découvert un
« univers » complexe ou la dimension technique est intimement liée à la dimension humaine.
Le travail effectué afin de répondre à la commande reçue à lui aussi été très bénéfique, il
nous a confronté à une multitude de problématiques sous-jacentes appartenant à des
domaines variés. Le plus compliqué pour nous a été la structuration de notre étude, en effet
il nous a fallu appréhender des domaines très vastes dans leur globalité tout en effectuant un
tri des informations afin de ne pas s’y perdre et ne pas s’éloigner de la commande.
Nous avons également du bousculer nos a priori, remettre en question nos connaissances
théoriques parfois inadaptées au contexte professionnel. Ce mémoire nous aura permis de
prendre pleinement conscience du fait que la meilleure volonté ne suffit pas à tout changer.
126
Il faut être patient et prendre en compte le fait que tout ne peut pas être appréhendé avec un
regard de technicien.
Nous avons exprimé notre ressenti vis-à-vis de notre expérience au sein d’Excel Place, ainsi
que par rapport à la réalisation de ce mémoire, nous allons maintenant effectuer une critique
que nous souhaitons constructive et objective.
2
Critique
Tout d’abord, concernant notre mission au sein de l’entreprise nous avons apprécié la grande
diversité de tâches réalisées. Le fait de travailler sur des aspects bien spécifiques peu
pratiqués jusqu'à lors dans le monde de l’entreprise tels que la comptabilité, la facturation
ou encore la rédaction de publication. Nous regrettons cependant que cette polyvalence ait
été synonyme de tâches disparates pour lesquelles aucune mise en perspective n’ait été
réalisée.
Le second point que nous souhaitions mettre en avant dans cette critique de notre expérience
est le fait d’avoir pu échanger librement au sein de l’équipe Excel Place et d’avoir réfléchi à
diverses problématiques de façon ouverte et collaborative. Nous souhaitons cependant
modérer ce propos en mettant en avant le fait que le fonctionnement actuel d’Excel Place est
basé sur le consentement obligatoire de la directrice. Celle-ci étant fréquemment en
déplacements lors de notre stage, cela a été une grande source de frustration pour nous. En
effet nous étions invités à être « force de proposition » mais nous ne pouvions que rarement
faire « valider » nos travaux afin que ceux-ci soient intégrés au fonctionnement courant dans
le cadre d’une amélioration continue de l’entreprise.
Concernant la rédaction de ce mémoire, nous avons été confrontés à un certain nombre de
difficultés dont la première fut de savoir par « où commencer » mais également choisir « la
destination ». Afin de faire face à cela nous avons établi une méthodologie en amont de la
rédaction. Nous souhaitions permettre au lecteur d’appréhender cette étude comme le reflet
d’une réflexion aboutie, permettant l’opérationnalisation de concepts théoriques. La
définition de notre cadre théorique a également été compliquée car nous souhaitions avoir la
vision la plus globale possible sans pour autant nous perdre ou perdre le lecteur. Il n’est pas
chose aisée que d’étudier un sujet en profondeur dans l’optique d’en faire ressortir le plus
« important » à des fins opérationnelles.
127
Notre principale critique vis-à-vis de notre travail est certainement le manque de profondeur
dans certains propos. L’envergure de notre problématique et de la commande reçue nous ont
amené à choisir une approche globale qui nous espérons se traduira par la suite par d’autres
travaux plus spécifiques. Cela a d’ailleurs fait l’objet d’échanges avec notre maitre de stage
qui lors de son prochain recrutement de stagiaire cherchera à mettre en place des missions
dans la continuité du travail réalisé jusque-là. La seconde critique que nous souhaiterions
faire vis-à-vis de notre travail est le manque de planification de nos recommandations, celleci aurait certainement permis d’apporter une vision d’ensemble du travail réalisé.
Cette prise de recul vis-à-vis de notre travail nous a permis d’émettre des critiques positives
et négatives. Celles-ci nous amènent à penser que ce travail aura un réel impact au sein de
l’entreprise car à défaut d’être « complet » celui-ci propose des solutions d’améliorations
concrètes dont certaines ont été source de changements établis avant notre départ.
128
CONCLUSION
Nous avons tout au long de notre mémoire tenté de mettre en lumière le lien qui existe entre
pratique Marketing et Qualité de l’Expérience client. Pour cela nous avons lors de notre
première partie établie un cadre théorique qui nous a permis lors des deux parties suivantes
de répondre à la commande de notre entreprise de stage qui était : « Comment améliorer la
qualité de l'expérience fournie au client d'Excel Place lors de prestation d'audit mystère ? »
Nous avions formulé des hypothèses de départ afin de guider nos recherches :

L’expérience client est une « création marketing »

La qualité est un objectif et un « outil » de la stratégie marketing
Le travail effectué tout au long de notre étude théorique et notre stage nous a permis de
répondre à notre questionnement de départ mais également à la commande de l’entreprise
tout en vérifiant la véracité de nos hypothèses.
Notre constat est donc le suivant, le lien direct entre stratégie marketing et qualité de
l’expérience client est indéniable. Pour ce qui est de notre première hypothèse celle-ci ne
peut être validée, en effet notre étude nous a permis de comprendre que le marketing met
certes en avant « l’expérience » mais celle-ci n’est pas l’œuvre du marketing. Le marketing
fourni une « structure » dite de « contexte expérientiel » mais ne peut être considéré comme
créateur d’expérience. Concernant notre seconde hypothèse nous avons pu mettre en lumière
le fait que la qualité peut être appréhendée selon différentes approches et par conséquent être
présentée en tant qu’objectif mais également en tant qu’outil. Dans le cadre d’une démarche
qualité, celle-ci peut être observée en tant qu’objectif, tandis que dans le cadre d’une stratégie
plus globale la démarche qualité peut être appréhendée en tant qu’outil faisant partie
intégrante d’une approche plus vaste.
Nous avons donc construit notre réponse à la commande sur nos précédents constats ainsi
qu’en opérationnalisant les connaissances théoriques acquises tout au long de notre cursus
universitaire à l’ISTHIA ainsi que lors de nos recherches.
Ce travail nous a, comme énoncé précédemment, permis d’acquérir une vision plus globale
de la qualité en hôtellerie mais également de porter un autre regard sur l’industrie hôtelière.
129
Notre recherche sur ce sujet nous a permis de prendre pleinement la mesure de l’importance
de la pratique du marketing dans le processus de création d’une prestation de qualité. Les
évolutions constatées en termes de pratique de consommation, d’approche qualité et de
marketing nous amènent à nous questionner sur le futur de ces « pratiques ». Les fonctions
de responsable marketing et qualité ne sont-elles pas amenées à être fusionnées dans un futur
proche ? Ce nouveau questionnement pourrait faire l’objet d’une seconde étude dont
l’objectif ne serait plus de mettre en avant le lien qui existe entre ces deux notions, mais bien
de chercher à en anticiper l’évolution au regard des évènements actuels. Cette étude nous
amènerait certainement à approfondir notre recherche en matière d’évolution de norme telle
que la NF X 50-680 ou encore d’approche telle que le total Quality management 2.
130
Lexique
AFNOR : Association Française de normalisation
Analyse SWOT : Synthèse d’une analyse marketing identifiant les forces (Strenghts), les
faiblesses (Weaknesses), les opportunités (Opportunities) et le mes menaces (Threats).
Marketing B to B : Le marketing business to business est le marketing des organisations qui
vendent des produits ou des services à d’autres organisations
Étude qualitative : Appelées également études en profondeur ou études de motivation, elles
cherchent à mieux comprendre les attitudes, les motivations, les besoins, les usages ou les
opinions des consommateurs. Elles font partie des études exploratoires.
Étude quantitative : Étude de marché ayant pour vocation de fournir des résultats quantifies
dont la représentativité peut être évaluée avec précision.
Étude exploratoire : Etudes ayant pour objet d’éclairer la complexité d’un sujet, d’en montrer
les différents aspects et d’en permettre une meilleure compréhension. Elles intègrent les
études qualitatives et documentaires et se distinguent des études quantitatives qui ont pour
vocation de donner des résultats représentatifs.
131
Bibliographie
ALLERES Danielle. Luxe… Métiers et Management atypiques. Paris : Editions Economica,
2006,173p.
BATAT Wided et FROCHOT Isabelle. Marketing expérientiel, Comment concevoir et
stimuler l’expérience client. Paris : Editions Dunod, 2014, 153p.
BENMOUSSA Fatim-Zohra, ERRAJAA Karim, MAUBISSON Laurent, MAYNADIER
Boris. Les mécanismes de la co-production d’une expérience : une approche par la
dimension sensible. Revue management et avenir. Edition Management Prospective, mars
2015, 204p
CALLOT Philippe. Marketing des services : une construction sur les incertitudes de
l’avenir. Market Management. Editions ESKA, janvier 2002, 80p.
CARU Antonella et COVA Bernard. Expériences de consommation et Marketing
Expérientiel. Lavoisier n° 162, mars 2006, p.99 à 113.
CANARD Frédéric. Management de la qualité : vers un management durable (2011). Paris :
Editions Gualino lextenso, 2012, 302p.
CHEVALIER Michel et GUTSATZ Michel. Luxe & Retail, Le point de vente : lieu
d’excellence. Paris : Editions Dunod, 2013, 223p.
Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française. Le livret de la Commercialisation
Hôtelière. Les Dossiers de Comité pour la Modernisation de l’Hôtellerie Française édition
spéciale, septembre 2010, 76p.
DETRIE Philippe. Conduire une démarche qualité. Paris : Editions Organisation Eds
D’organisation, 1999,
DICTANOVA. Hôtellerie : quels sont les clés de l’enchantement dans l’expérience client ?
2012, 35p. (En ligne). Disponible sur www.dictanova.com (Consulté le 01-07-2015).
EL FIDHA Chokri et HEDI CHARKI Mohamed. Le rôle de l’information et de la
communication dans le développement de la qualité de la « relation client ». La Revue des
Sciences de Gestion, janvier 2008 n°229, 128p
Groupe Eyrolles. Démarrer une démarche qualité. 2010, 45p. (En ligne). Disponible sur xxx
(consulté le 20-06-2015).
KOTLER Philip, DUBOIS Bernard et MANCEAU Delphine. Marketing Management
(1996). Paris: Editions Pearson Education, 2009, 928p.
132
LENDREVI Jacques et LEVY Julien. Mercator. Paris : Editions Dunod, 2013, 1129 p.
L’état des entreprises 2015, Dauphine Recherches en Management. Paris : Éditions La
Découverte, 2015, 128p
MAILLET Thierry. Le marketing et son histoire ou le mythe de Sisyphe réinventé. Paris :
Editions Pocket, 2010, 379 p.
PEREY Erik et MEYER Lionel. Luxury Attitude, Enquête sur le service dans le domaine du
luxe et comment s’en inspirer pour fidéliser ses clients. Paris : Edition Maxima, 2013,236p.
RICARD Line. L’approche relationnelle dans le secteur des services : Le cas de l’industrie
hôtelière. Revue Gestion .Edition HEC Montréal, 2008, 86p
ROEDERER Claire. Marketing et Consommation Expérientiels. Cormelles-le-Royal :
Editions EMS Management & Société, 2014, 271p.
133
Table des annexes :
Annexe A: Article Blog Excel Place avril ............................................................................. 135
Annexe B: Outil de chiffrage facturation ........................................................................... 136
Annexe C: Plaquette de présentation ............................................................................... 137
Annexe D : page de présentation site actuel .................................................................... 139
Annexe E: Procédure recrutement et VM ......................................................................... 140
Annexe E: Procédure recrutement et VM ......................................................................... 142
Annexe G : Focus métier blog Excel Place ......................................................................... 144
Annexe H : Publication après révision ............................................................................... 147
134
Annexe A: Article Blog Excel Place avril
OKKO : La qualité de l’hôtellerie 4 étoiles dans une atmosphère « comme à la maison »
- Design et convivialité un pari osé
Depuis sa création en 2012 par Olivier Devys en collaboration avec Paul Dubrule, la chaîne
d’hôtels 4* OKKO a déjà ouvert trois établissements à Nantes, Lyon et Grenoble et elle ne
compte pas s’arrêter là. Le groupe a pour objectif l’ouverture de 50 hôtels d’ici 10 ans. De
nombreux projets sont en cours de réalisation ou d’étude préliminaire. Trois établissements
devraient ouvrir leurs portes d’ici fin 2016 à Cannes, Bayonne et Rueil Malmaison. Mais
aussi trois projets dans la capitale, Porte de Sèvres (2017), Montparnasse (2018), et gare de
l’Est (170 chambres et toit terrasses de 3000m2) à l’horizon 2019. Les établissements de
Cannes (125 chambres) et de la gare de l’Est sont particulièrement attendus, et pour cause,
les hôtels seront intégrés au sein même de ces deux gares.
Le concept d’OKKO est simple, se sentir « comme chez soi » tout en profitant de prestation
hôtelière de qualité. Pour cela, la chaîne a créé une formule all-inclusive encore inédite pour
ce type d’établissements. La prestation all-inclusive donne par exemple accès au « club »,
un espace à vivre qui comprend des infrastructures aux facettes multiples telles qu’un
business corner permettant à la clientèle d’utiliser en libre-service des équipements
informatiques, un espace sport et détente comprenant des machines de cardio-training et de
musculation , un spa, une boutique de produits locaux sélectionnés avec soin et enfin une
cuisine où les prestations petit déjeuner et dîner sont proposées sous forme de buffet.
La convivialité est un atout phare du produit, cet aspect est mis en valeur grâce à des
installations telles que la cuisine qui permet aux clients de profiter d’un frigo en libreservice. Cette forme de restauration positionne le client en tant qu’acteur de son expérience
hôtelière et lui confère une totale liberté et le sentiment d’être comme chez lui. OKKO porte
une attention particulière et personnalisée à chaque client, en effet le Check-in est automatisé
en passant par le smartphone ce qui permet aux « hôtes » d’être pleinement présents pour
accueillir et conseiller.
En plus de son concept axé sur la dimension « home sweet home » OKKO a décidé
d’appliquer une stratégie d’implantation en hyper centre, afin de répondre plus
particulièrement à la demande de son cœur de cible qu’est le segment affaire. En effet ceuxci recherchent un accès facile aux moyens de transport ainsi qu’un temps de trajet limité.
La réussite du groupe OKKO met en évidence l’importance du choix de l’implantation ainsi
que la nécessité d’adapter son concept aux attentes de la clientèle. En effet, la tendance
actuelle est celle de la personnalisation ainsi que du « feel home », pour cela les hôteliers
doivent adapter leurs infrastructures mais aussi leur processus de travail afin de laisser au
client un maximum de liberté en réduisant les contraintes liées à la prestation hôtelière.
EXCEL PLACE
http://excelplace.com/Blog/okko-la-qualite-de-lhotellerie-4-etoiles-dans-une-atmospherecomme-a-la-maison/
135
Annexe B: Outil de chiffrage facturation
136
Annexe C: Plaquette de présentation
137
138
Annexe D : page de présentation site actuel
139
Annexe E: Procédure recrutement et VM
140
141
Annexe E: Procédure recrutement et VM
Hébergement
Date de l’appel : jour/mois/2014
Heure de l’appel : 00h00
Durée de l’appel : XX minutes
Numéro de téléphone utilisé pour appeler l’établissement :
La prise de réservation téléphonique
Accueil / Savoir Être / Attitude
Nombre de sonneries ; Temps de mise en attente ; Bande sonore de mise en attente ; Étiquette
téléphonique ; Formulation ; Mots parasites ; Vocabulaire employé ; Ton de la conversation ; Prise
de congé ; etc.
Exemples :
 L’étiquette téléphonique est complète et professionnelle
 La voix de la collaboratrice est agréable : elle sourit au téléphone
 La cliente est remerciée pour son appel
Axes forts

Exemples :
 Lors de l’annonce par le client de son nom, préférer « Puis-je vous demander de l’épeler ? »
plutôt que « Alors, ça s’écrit ? »
 Demander le nom du client dès le début de la conversation afin de l’utiliser rapidement
pour personnaliser l’échange
Axes d’améliorations

Communiquer / Informer le client
Annonce de la mise en attente ; Annonce du transfert ; Information sur la non disponibilité d’un
service ; Prise de message ; Politiques de l’hôtel énoncées ; Personnalisation de la conversation ;
Information complémentaires ; etc.
Exemples :
 La description des chambres est alléchante (utilisation de superlatif qui donne envie au
client de découvrir la chambre « une jolie chambre côté sud ») et pertinente (chaque détail
marquant est mis en avant)
 La politique de l’hôtel en matière de prépaiement et d’annulation/modification de la
réservation est claire
Axes forts

 Plutôt que de demander au client s’il désire une chambre avec vue sur le parc ou le lac, il
conviendrait de lui présenter d’abord les chambres
 Commencer par fournir les tarifs des chambres de catégorie supérieure pour énoncer les
prix hauts avant les prix bas
 Ne pas justifier le fait de ne pas connaitre le montant d’accès au green fee en disant qu’il a
été modifié cette année (donc pour 2014 lorsque la cliente appelle mi-avril)
Axes d’améliorations

142
Service apporté au client
Présentation et description de l’hôtel, des chambres et des services; Explications des offres ; Ventes
additionnelles ; Reformulation de la réservation ; Numéro de réservation ; etc.
Exemples :

La collaboratrice invite le client à rappeler s’il a la moindre demande
supplémentaire (informations, matériel, etc.) à plusieurs reprises

Il est proposé à la cliente un forfait en demi-pension

Il est demande à la cliente si elle préfère régler les arrhes par chèque ou carte de
crédit
Axes forts

Exemples :
 Développer la présentation sur la restauration : l’interlocutrice propose la demi-pension
sans l’expliquer alors que fournir de plus amples informations pourrait conduire à l’acte
d’achat
 Il est nécessaire de reformuler la réservation en fin de conversation afin de s’assurer que
cette dernière est bien complète
Axes d’améliorations

Ressenti général
La chambre a-t-elle plu au client ? OUI / NON
Pourquoi :
Le client est-il satisfait de son séjour ? OUI / NON
Pourquoi :
Le client aimerait-il revenir à l’hôtel Ermitage ? OUI / NON
Pourquoi :
Le rapport qualité/prix de l’hôtel Ermitage ?
Qualité < Prix / Qualité = Prix / Qualité > Prix
Pourquoi :
Le client recommanderait-il l’hôtel Ermitage à ses proches ? OUI / NON
Pourquoi :
Quelle note le client attribue-t-il à l’hôtel Ermitage ?
? / 100
Échelle de valeur : <25 = Expérience à oublier 26-50 = mauvaise expérience 51-75 = expérience
correcte 76-80 = bonne expérience 81-90 = très bonne expérience 91-100 = excellente
expérience
À quel autre Resort le client comparerait-il l’Evian Resort ?
Votre avis général / Vos commentaires
Vos recommandations
143
Annexe G : Focus métier blog Excel Place
Titre : Focus métier : Responsable Qualité – Evian Resort
Accroche : Entrevue avec Farid Aoulad, Responsable Qualité à l’Evian Resort
Farid Aoulad, Responsable Qualité à l’Evian Resort depuis 2010, nous fait part de son
expérience et de l’importance du contrôle Qualité, notamment par le biais de visites
mystères, dans un établissement mythique et tellement riche de par son offre. Le Resort est
une grande structure intégrant 6 établissements distincts dans 4 Sphères d'activités
différentes et complémentaires : le Golf, les Hôtels, l’Établissement Thermal et le Casino.
Excel Place : En quoi consiste votre métier et comment pilotez-vous la Qualité au sein de
votre Resort ?
Farid Aoulad : Mon rôle est de coordonner les différentes facettes du métier en assurant la
mise en place d’actions de mesure sur des aspects tels que l’environnement, la Qualité
sanitaire et la Qualité perçue en missionnant des clients mystères. Ces activités sont
cohérentes avec les attentes de nos clients, à savoir une destination Golfique et un
ressourcement naturel haut de gamme. Nos clients viennent tant pour se reposer, se régaler,
se dépasser que se ressourcer.
Cette complexité, engendrée par les différentes activités du Resort, induit de nombreuses
contraintes réglementaires, sanitaires et opérationnelles qui doivent être maîtrisées afin de
pouvoir se concentrer sur l'essentiel : nos clients.
Le rôle d'un service Qualité est de concourir à ce que la conformité soit un acquis et à aider
humblement les équipes opérationnelles à tendre vers l'excellence pour permettre à nos
clients de vivre une expérience unique au sein du Resort.
Mon expérience scientifique et industrielle préalable me permet d’apporter de la rigueur pour
organiser, formaliser et apporter une « colonne vertébrale » à l’entreprise. Je laisse ensuite
les experts hôteliers user de leur souplesse et flexibilité pour agir sur le terrain.
E.P. : Pourquoi missionnez-vous des clients mystères ?
F.A. : Pour au moins 3 raisons :
En amont des programmes de visites mystères, cela impose un travail interne avec les
équipes pour réfléchir et déterminer notre niveau de Qualité-voulue, ce qui nous permet
ensuite de définir nos standards et donc nos critères internes de conformité et d'excellence.
Sans ce travail préalable, les rapports seraient plus difficilement crédibles, audibles et donc
recevables auprès des Directeurs de sites et des équipes. Ce travail de co-construction est un
premier élément en termes de cohésion et d'alignement managérial.
144
Les visites mystères viennent ainsi évaluer notre degré de maîtrise par rapport aux critères
définis à un instant donné. Cela nous donne une idée relativement fidèle de nos performances
dans le temps et nous permet de mesurer l'impact d'éventuelles dérives ou de changements
faisant partie de la vie d'une entreprise.
Puis les axes d'améliorations identifiés lors des visites mystères sont des éléments factuels
qui peuvent servir en interne comme support de coaching ou de sensibilisation auprès des
Chefs de service et des équipes. Ils viennent aussi corroborer des hypothèses afin, par
exemple, de valider un investissement en faveur de la Qualité de service.
E.P. : Comment la Qualité est-elle perçue en interne ?
F.A. : La Qualité au sens large, comprenant la Qualité sanitaire et la Qualité de service, est
un sujet prioritaire à tous les niveaux du Resort. C'est à la fois une vérité et une nécessité
vis-à-vis de notre positionnement haut de gamme.
Il est vital pour l'Evian Resort de tendre vers l'excellence pour satisfaire ses clients et
rayonner à la mesure de ses ambitions.
Un service Qualité est souvent assimilé aux contrôles, aux inspections, à l'administratif, etc.
Ce qui n’est pas totalement faux, mais cela ne doit pas s'arrêter là.
L'idée est d'être un support, d'apporter les outils, les idées et éventuellement des solutions à
des problématiques techniques ou opérationnelles.
Le service Qualité doit également faire adhérer la Direction et les collaborateurs à des sujets
et éclairer les problématiques pour l'aide à la décision.
Tous ces éléments sont impératifs pour que la démarche Qualité soit crédible et acceptée au
sein de toute entreprise.
L’idée est d’être un maillon de valeur ajoutée. Pour être bien perçu, le travail de la Qualité
ne doit pas s’arrêter aux constats et aux audits, il doit aider et être moteur dans le fait de
cibler les problématiques. Les chiffres concrets, les études par le biais de tableaux de bord
permettent d’aider la Direction et les Chefs de service dans leurs prises de décision.
E.P. : Pour finir, quelles sont les principales contraintes/difficultés/enjeux rencontrés
dans l’exercice de votre fonction ?
F.A. : Le service Qualité, au regard de l’organisation et de la complexité de l’Evian Resort,
est relativement récent. Les contraintes sont de devoir aborder tous les sujets et gagner en
crédibilité tout en ayant la confiance de chacun. Dans une entreprise aussi vaste et complète,
une mesure n’est pas la vérité et nous savons que l’échelle de temps des projets
Qualité s’établit sur plusieurs années.
145
Je dirai que la difficulté principale est d’aborder tous les sujets de façon globale, de les gérer
dans le temps, d’en faire une politique Qualité cohérente qui répond aux attentes des clients,
de la Direction et des priorités du moment.
Une autre difficulté serait la résistance éventuelle au changement.
Puis je dirai que la Qualité permet de circonscrire les problèmes - même si cela n’est pas
chose aisée. Pour ce faire, il faut utiliser les bons outils, définir les cibles et s’aider des bons
systèmes de mesure. Une fois qu’un tableau de bord est établit, il faut que l’entreprise ait de
bons pilotes et maintienne un cap. Une fois que cela est acquis, la structure évolue…
Pour conclure, je dirai qu’être Responsable Qualité à l’Evian Resort c’est comme être une
vigie, car on évalue les impacts, on alerte, on identifie les axes d’amélioration et on sollicite
les changements pour répondre au mieux aux besoins de l’entreprise et aux exigences de la
clientèle.
Nous sommes heureux que cet exercice de mesure donne lieu à des distinctions telles que
celle du « Meilleur Resort Spa » lors de la 21ème cérémonie des World Travel Awards, ou
encore la montée en puissance des sites rénovés comme les Thermes Evian et prochainement
l'hôtel Royal.
Le travail des équipes pour offrir une expérience de qualité est ainsi récompensé.
E.P. : Merci pour votre accueil et pour ce partage d’expérience afin de faire découvrir les
facettes du riche métier de Responsable Qualité.
EXCEL PLACE
146
Annexe H : Publication après révision
Titre : Le client mystère au cœur de la démarche qualité dans l’hôtellerie haut de
gamme
Sous-titre : Les bienfaits de la démarche qualité : les clients mystères
Chaque individu a des attentes et des exigences qui lui sont propres. Les acteurs du secteur
de l’hôtellerie restauration doivent sans cesse être à l’affut des nouveautés et à l’écoute des
clients.
Depuis quelques années, nous constatons une évolution de l’approche client de la part des
professionnels du secteur touristique, notamment les professionnels de l’hôtellerie
restauration. En effet, le client est devenu « acteur » de son séjour avec un besoin de plus en
plus important de personnalisation. Il souhaite que son expérience soit inoubliable. Afin de
répondre à leurs attentes, les hôteliers doivent axer leurs prestations sur le ressenti et le
souvenir afin que chaque client puisse se sentir « unique ».
Les hôteliers n’axent plus uniquement leur production en se basant sur une approche
utilitaire mais intègrent une dimension expérientielle.
Ils deviennent donc plus que jamais « des vendeurs de rêves », leur production ne se limite
plus à une « simple » prestation de service mais à la quête d’une expérience inoubliable pour
le client.
Le statut des clients ne se limite plus à celui d’un hôte, ils sont désormais acteurs mais
également « juges ». En effet, la démocratisation des outils collaboratifs sur internet comme
TripAdvisor ou Vinivi ont permis d’accentuer le rôle de conseiller et de prescripteur du
consommateur. Ce qui ne fait qu’accentuer la place prépondérante du client dans la
réputation d’un établissement.
Face à ces évolutions les hôteliers doivent sans cesse faire évoluer leur offre ainsi que leurs
pratiques en matière de marketing et de contrôle de la qualité. Afin de les accompagner dans
leur démarche Excel Place met à leur disposition son expertise en matière de contrôle qualité,
par le biais d’outils adaptés à la mesure de l’expérience client tel que les audits mystères.
Un audit mystère permet à l’hôtelier d’avoir un regard extérieur sur ses prestations.
L’ambassadeur qualité retranscrit son expérience client tout en gardant un regard
professionnel, permettant à l’hôtelier de vérifier le respect de ses standards ainsi que
l’application et le respect des procédures. Faire appel à des clients mystères, c’est également
147
pouvoir assurer régulièrement un suivi de la qualité délivrée par le biais d’appels ou de
visites mystères.
La mise en place d’une telle démarche permet sur le long terme l’amélioration qualitative
des établissements. Cela se traduit notamment par la fédération des équipes autour d’un
projet porteur. L’identification des axes forts et des axes d’amélioration, ainsi que la
hiérarchisation des priorités pour mieux orienter les investissements.
Pour vous guider dans cette démarche, notre équipe de spécialistes vous accompagnera lors
de la sélection de vos critères à auditer. Afin de mettre en place une offre personnalisée
répondant à vos besoins et vos attentes, n’hésitez à nous contacter.
[email protected]
www.excelplace.com
EXCEL PLACE
148
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ 7
PARTIE 1 : ........................................................................................................................................... 9
CONTEXTE DE LA RECHERCHE ET EXPLORATION DU CHAMPS D’ETUDE .......................................... 9
CHAPITRE 1 : La notion d’ « Expérience » .................................................................................... 11
1.
Excel Place ........................................................................................................................ 11
1.1
Présentation Générale ............................................................................................. 11
1.2
Les activités d’Excel Place......................................................................................... 13
1.2.1
Les Questionnaires en ligne ............................................................................. 13
1.2.1.1 View up.......................................................................................................... 13
1.2.1.2 Vinivi .............................................................................................................. 13
1.2.2
Les clients mystères.......................................................................................... 13
1.2.2.1 Les appels mystère (AM) ............................................................................... 14
1.2.2.2 Les visites mystère (VM) ............................................................................... 14
1.2.3
La formation ..................................................................................................... 15
1.2.4
L’audit et le conseil........................................................................................... 15
1.3
1.3.1
Renault Retail Group ........................................................................................ 16
1.3.2
L’association SPA-A .......................................................................................... 16
1.3.3
Evian Resort ...................................................................................................... 16
1.3.4
Relais et Châteaux Academy ............................................................................ 17
1.4
2.
Les principaux clients d’Excel Place.......................................................................... 16
La mission confiée .................................................................................................... 17
Les bases de « l’expérience » : ......................................................................................... 18
2.1
Définition : ................................................................................................................ 18
2.2
L’expérience de consommation : ............................................................................. 19
2.2.1
L’expérience vue par l’entreprise : ................................................................... 19
2.2.1.1 Les contextes expérientiels contrôlés par l’entreprise ................................. 20
2.2.1.2 Les contextes expérientiels non contrôlés par l’entreprise .......................... 21
2.2.2
L’expérience vue par le consommateur ........................................................... 21
149
2.2.3
3.
4.
Typologies de Bata et Frochot .......................................................................... 21
Processus VS Concept ...................................................................................................... 22
3.1
L’approche processus ............................................................................................... 23
3.2
L’approche conceptuelle .......................................................................................... 23
3.2.1
Le modèle de traitement de l’information....................................................... 24
3.2.2
Le modèle expérientiel ..................................................................................... 24
Classification de l’expérience, degré de pilotage et domaine expérientiel ..................... 25
4.1
Pine et Gilmore......................................................................................................... 25
4.2
Caru et Cova : ........................................................................................................... 26
4.3
Hetzel :...................................................................................................................... 28
CHAPITRE 2 : Le concept Qualité.................................................................................................. 30
1
2
3
Qu’est-ce que la qualité ?................................................................................................. 30
1.1
Définition .................................................................................................................. 30
1.2
La qualité pour le consommateur ............................................................................ 31
1.3
La qualité pour l’entreprise ...................................................................................... 32
1.4
La qualité dans le domaine des services .................................................................. 33
1.4.1
Qu’est-ce qu’un service ? ................................................................................. 33
1.4.2
La production de service, une activité « one shot » ........................................ 34
La démarche qualité ......................................................................................................... 35
2.1
Définition et historique ............................................................................................ 35
2.2
Focus sur la démarche qualité en hôtellerie ............................................................ 38
2.2.1
Évolution :......................................................................................................... 38
2.2.2
La qualité à l’origine de nouvelles fonctions .................................................... 39
Les enjeux de la démarche qualité ................................................................................... 40
3.1
Les enjeux stratégiques ............................................................................................ 40
3.2
Les enjeux économiques ...................................................................................... 42
3.2.1 Les coûts relatifs à la qualité : .......................................................................... 42
3.2.2 Répartition et optimisation des coûts relatifs à la qualité : ............................... 43
3.3
Les enjeux Humains et sociaux............................................................................. 43
150
4
La mesure de la Qualité :.................................................................................................. 45
CHAPITRE 3 : Le Marketing........................................................................................................... 48
1.
Définition et évolution du Marketing............................................................................... 48
1.1
Définition .................................................................................................................. 48
1.2
Évolution du paradigme marketing .......................................................................... 49
1.2.1
: Approche traditionnelle vs approche expérientielle...................................... 50
1.2.2
Le « nouveau consommateur » ....................................................................... 50
1.2.2.1 Good dominant logic/Service-dominant logic .............................................. 51
1.2.2.2 Les caractéristiques du « nouveau consommateur » ................................... 51
1.3
2
3
4
Le marketing créateur de valeur .............................................................................. 52
La démarche ou l’attitude marketing............................................................................... 53
2.1
Une démarche Structurée ........................................................................................ 53
2.2
Une approche multi scalaire .................................................................................... 55
2.3
Les leviers du marketing........................................................................................... 56
Le marketing des services ................................................................................................ 59
3.1
Les interactions lors de la servuction ....................................................................... 59
3.2
Les caractéristiques marketings liées à la servuction .............................................. 60
Le marketing et la qualité :............................................................................................... 62
4.1
Une approche normée ............................................................................................. 62
4.2
Le parcours client à la base du contrôle « Blueprinting » ....................................... 63
4.3
Le contrôle qualité orienté vers l’offre .................................................................... 65
4.4
La mesure de l’expérience client .............................................................................. 65
PARTIE 2 : ......................................................................................................................................... 66
DIAGNOSTIC D’EXCEL PLACE ET ANALYSE DES OUTILS EXISTANTS .................................................. 66
CHAPITRE 1 : Méthodologie ......................................................................................................... 68
1
Présentation générale: ..................................................................................................... 68
2
Le mode opératoire .......................................................................................................... 70
2.1
L’élaboration de la « base de donnée » ................................................................... 70
2.2
La définition d’axes stratégiques.............................................................................. 71
CHAPITRE 2 : Diagnostic organisationnel et analyse de l’environnement d’Excel Place ............. 72
151
1
2
L’analyse externe ............................................................................................................. 72
1.1
L’environnement ...................................................................................................... 73
1.2
Le marché et la concurrence .................................................................................... 74
L’analyse interne .............................................................................................................. 80
2.1
La stratégie de marketing mix .................................................................................. 81
2.1.1
Produit .............................................................................................................. 81
2.1.2
Prix .................................................................................................................... 81
2.1.3
Distribution....................................................................................................... 82
2.1.4
Promotion......................................................................................................... 82
2.1.4.1 : Focus plaquette de présentation ................................................................ 83
2.1.4.2 Focus site internet ......................................................................................... 84
2.2
3
Marketing mix « étendu » ....................................................................................... 87
2.2.1
Les personnes ................................................................................................... 87
2.2.2
Les procédures ................................................................................................. 88
2.2.3
Les preuves matérielles .................................................................................... 90
Le diagnostic SWOT .......................................................................................................... 92
CHAPITRE 3 : Les axes stratégiques .............................................................................................. 93
1.
2
Définition des axes stratégiques ...................................................................................... 93
1.1
Les priorités .............................................................................................................. 93
1.2
Les renoncements .................................................................................................... 94
Présentation des axes stratégiques ................................................................................. 95
PARTIE 3 – ........................................................................................................................................ 96
MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS ET PRECONISATION ........................................................................ 96
CHAPITRE 1 : Simplification du parcours client ............................................................................ 97
1
2
Révision de l’offre............................................................................................................. 97
1.1
Repositionnement de l’offre .................................................................................... 98
1.2
Réappropriation du statut d’expert ......................................................................... 99
La structuration du parcours : Blue printing .................................................................. 100
2.1
Une combinaison de compétences ........................................................................ 100
2.2
L’humanisation des entretiens : de la relation virtuelle à la relation réelle .......... 102
152
2.3
Personnalisation de l’offre et optimisation du suivi .............................................. 103
2.3.1
Un diagnostic préalable .................................................................................. 103
2.3.2
Une évaluation sur mesure ............................................................................ 104
2.3.2.1 Révision des grilles d’évaluation ................................................................. 104
2.3.2.2 Révision des rapports .................................................................................. 107
2.3.3
Suivi post visite ............................................................................................... 110
2.3.3.1 Suivi des résultats........................................................................................ 110
2.3.3.2 Contrôle de la satisfaction client ................................................................. 111
3
4
La tangibilisation de l’offre ............................................................................................. 111
3.1
Le site internet ....................................................................................................... 111
3.2
Le blog .................................................................................................................... 114
3.2.1
La structure .................................................................................................... 114
3.2.2
Les publications .............................................................................................. 114
Mise en place d’un système de CRM ............................................................................. 115
CHAPITRE 2 : Optimisation du fonctionnement interne ............................................................ 118
1
Révision de la structure actuelle .................................................................................... 118
1.1
2
Intégration d’une dimension commerciale ............................................................ 118
1.1.1
Les objectifs .................................................................................................... 119
1.1.2
La fiche de poste ............................................................................................ 120
1.2
Révision du rôle des stagiaires ............................................................................... 121
1.3
Création d’un second poste de coordinatrice qualité ............................................ 122
Réattribution des tâches ................................................................................................ 124
CHAPITRE 3 Bilan et critique de la mission confiée.................................................................... 125
1
Bilan ................................................................................................................................ 125
2
Critique ........................................................................................................................... 127
CONCLUSION .................................................................................................................................. 129
Lexique ........................................................................................................................................... 131
Bibliographie .................................................................................................................................. 132
Table des annexes : ........................................................................................................................ 134
Table des matières ......................................................................................................................... 149
153
Externalisation du contrôle qualité en hôtellerie : Marketing et Expérience Client
Le contrôle qualité est aujourd’hui au cœur des préoccupations des hôteliers, quel que soit
leur classification, leur localisation ou la taille de leur structure. La notion de qualité revêt
bien des aspects auxquels il faut être attentif simultanément pour s’inscrire dans une réelle
démarche qualité. Parallèlement à cela les pratiques marketings se veulent elles aussi de plus
en plus qualitative en mettant au centre de leur objectif le ressentie client.
L’externalisation du contrôle qualité par des organismes spécialisés s’inscrit dans une
tendance actuelle qui est de se recentrer sur son cœur de métier pour une meilleure gestion
des coûts et de la qualité. Dans un secteur où les coûts fixes sont prépondérants le recours à
l’externalisation est primordial afin de limiter l’impact de la qualité sur la rentabilité de
l’entreprise. Associer les objectifs de qualité et de rentabilité pour les hôteliers n’est pas
chose aisée, c’est donc dans ce contexte si particulier que nous avons dû travailler pour Excel
Place.
Ce travail présente la complexité et les enjeux de notions telles que l’expérience client, la
qualité et le marketing, afin par la suite de démontrer la nécessité d’associer démarche qualité
et stratégie marketing au sein d’une vision client « globale ». Le but étant de fournir aux
clients une expérience de qualité et plus particulièrement lors de prestation de contrôle
mystère effectué par l’entreprise Excel Place.
Démarche qualité, hôtellerie, marketing, expérience client.
***
Hotel quality control externalisation: Marketing and Customer Experience
Quality control is now at the heart of the concerns of hoteliers, regardless of their
classification, their location or capacity of their establishment. The quality concept takes
many aspects that need to be attentive to register simultaneously in a real quality approach.
In the same time, the marketing’s practices also are qualitative putting at the center of their
target client felt.
Quality control outsourcing by specialized organizations is part of a current trend to refocus
on his heart craft for better management of costs and quality. In an industry where fixed
costs are predominant, recourse to outsourcing is essential to limit the impact of quality on
the profitability of the company. Combine the objectives of quality and profitability is not
easy for the hoteliers, it is in this context so special that we had to work for Excel Place.
This work present’s the complexity and issues of concepts such as customers experience,
quality and marketing management, to subsequently demonstrate the importance of
involving quality approach and marketing strategy within a “global” customer vision. The
goal is to provide a real customer experience, and more particularly during outsourced
monitoring service by Excel Place.
Quality approach, hospitality, marketing, customer experience.
154