Mise en page 1 - Montpellier SupAgro
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Centre international d’études supérieures en sciences agronomiques Spécialisation Agro-Managers Spécialisation Agro-Managers Montpellier SupAgro Centre International d’études supérieures en sciences agronomiques Sommaire Présentation générale p. 3 Programme p. 6 Présentation des séquences du tronc commun p. 7 Présentation des parcours et options p. 24 Stages et débouchés p. 42 1 PRESENTATION GENER ALE L’EQUIPE PEDAGOGIQUE Responsable Lucie SIRIEIX Professeur Département Sciences Economiques, Sociales et de Gestion [email protected] Assistante pédagogique María Elena Martín Département Sciences Economiques, Sociales et de Gestion [email protected] Tél. : 04 99 61 22 35 Fax : 04 67 63 54 09 Montpellier SupAgro Département SESG 2, Place Pierre Viala 34060 Montpellier Cedex 1 Site d'information générale enseignement et recherche : http://www.supagro.fr Lien direct Spécialisation Agro-Managers : http://www.supagro.fr/web/pages/?idl=19&page=216&id_page=408 Site du centre de documentation Pierre Bartoli : http://www1.montpellier.inra.fr/bartoli/ 2 PRESENTATION GENERALE RESPONSABLES DES MODULES DE FORMATION Jean-Pierre COUDERC Professeur SupAgro - UMR MOISA [email protected] Tél : 04 99 61 28 67 Module et parcours Finance Hélène DORCHE Chargée de Mission SupAgro - Cellule Risques [email protected] Tél : 04 99 61 28 69 Parcours Management des risques Géraldine GIORDANO Maître de Conférences SupAgro - UMR MOISA [email protected] Tél : 04 99 61 27 00 Parcours Performance Industrielle Module supply chain Paul MENUT Maître de Conférences SupAgro - UMR IATE [email protected] Tél : 04 99 61 30 18 Parcours Performance Industrielle Lucie SIRIEIX Professeur SupAgro - UMR MOISA [email protected] Tél : 04 99 61 27 19 Parcours Marketing Martial SIRIEIX Consultant [email protected] Tél : 04 67 50 67 78 Module GRH 3 PRESENTATION GENER ALE PRÉSENTATION GÉNÉRALE L'objectif de ce mastère est de donner une double compétence d'ingénieur manager, ou encore une spécialisation en management des entreprises en lien avec les « sciences du vivant », reconnue et valorisée par le marché du travail. La SPÉ AGROMANAGERS s'appuie sur une stratégie pédagogique fondée sur l'acquisition de connaissances et de compétences, choisie en partenariat par l’EM Lyon et Montpellier SupAgro, et en étroite relation avec les milieux professionnels. ACQUISITION DE CONNAISSANCES La formation vise à la connaissance approfondie du fonctionnement des systèmes alimentaires (production, consommation, distribution,...) connexes aux “sciences et industries du vivant” et aux biotechnologies ou bio-compétences, et à l'acquisition de connaissances dans les disciplines et domaines clés de la gestion : stratégie, marketing, finance, contrôle de gestion, gestion de production, management des hommes et des équipes, management de la qualité, gestion de projets, gestion de l'information et de la logistique, gestion des risques. ACQUISITION DE COMPÉTENCES Les étudiants bénéficient d'une compétence en management qui leur permet d'assurer différentes fonctions d'encadrement dans des entreprises de production ou de services du secteur public, coopératif ou privé. Les travaux personnels et de groupe inclus dans la formation et la mission en entreprise renforcent leurs compétences en termes de gestion de projets et de conduite d'équipe, ainsi que leur savoir-être relationnel. LES OBJECTIFS DE FORMATION SCIENTIFIQUE ET TECHNIQUE Après un tronc commun de formation générale en gestion (Marketing conso et B to B, finance, management et stratégie, gestion de projets, négociation, GRH), qui intègre aussi un module “filières du système alimentaire et biotechs”, la spécialisation AGROMANAGERS offre un ‘parcours’ spécialisé/personnalisé par choix d’options en : MARKETING FINANCE AGROPERFORMANCE INDUSTRIELLE MANAGEMENT DES RISQUES L’étudiant en SPÉ AGROMANAGERS peut donc développer des capacités plus spécialisées lui permettant : - d'élaborer un diagnostic stratégique et mettre en place les projets stratégiques, - de conduire une analyse financière et construire un business plan, - d'élaborer un diagnostic et une stratégie marketing et de mettre en place le marketing-mix, - de mettre en place les systèmes d'information permettant de gérer le système de production d’une entreprise (analyse des coûts et des budgets, contrôle de gestion, …), - de maîtriser la gestion industrielle, d'organiser et évaluer le management de la qualité, - de contribuer au développement international des entreprises par la maîtrise des principes de l'exportation, de l'analyse des risques et des techniques spécifiques à l'international. 4 PRESENTATION GENERALE L'ambition de la SPÉ AGROMANAGERS est de placer les étudiants en position concurrentielle favorable dans toutes les fonctions managériales des entreprises et institutions du secteur agroalimentaire et agro-industriel, et des « sciences du vivant » au sens le plus large du terme. Parallèlement, les préoccupations liées au développement durable amènent de nouvelles contraintes et chances pour les entreprises et les filières agroalimentaires et bio. Pour être levées ou saisies, ces contraintes et opportunités vont nécessiter d’importants investissements dans la connaissance et dans la production d’innovations. Le contact avec les milieux professionnels est donc primordial, et se matérialise à trois niveaux : 1. La participation aux modules de cours, sous forme de visites ou de conférences, qui s'insèrent dans les programmes. Cette part d’interventions et de contacts avec les milieux professionnels atteint ou dépasse la moitié du temps consacré aux enseignements selon les modules. 2. La réalisation de dossiers thématiques permet d'approfondir les connaissances sectorielles et disciplinaires dans le système alimentaire et du ‘vivant’, sur la base d'analyse de documents bibliographiques ou d'interviews. 3. La mission en entreprise, qui fournit le thème du mémoire, constitue une première exprience professionnelle à laquelle les élèves sont préparés (prises de contacts, entretiens de recrutement, suivi personnalisé du projet professionnel). Les stages offerts aux élèves couvrent tout le champ des compétences managériales dans l'entreprise. (Liste des stages/emplois occupés des promotions précédentes en fin de document). Enfin, il faut rappeler que le site montpelliérain de SupAgro et la région Languedoc-Roussillon ont bénéficié d’une reconnaissance nationale dans le domaine agronomique, agroalimentaire et des biotechnologies avec les attributions successives des labels Grand Etablissement à « Montpellier SupAgro », RTRA1 « Agronomie et Développement Durable », auxquels s’ajoutent le pôle de compétitivité Qu@li-Med et le pôle Agropolis International. Parmi les 6 campus d’excellence reconnus en France aujourd’hui, figure l’université Montpellier Sud de France (UMSF) dont Montpellier SupAgro est membre fondateur. LANGUES VIVANTES ÉTRANGÈRES Les cours d'anglais sont obligatoires au premier semestre, et une partie des enseignements se fait en anglais au deuxième semestre, à raison d'au moins deux demi-journées par semaine, avec la perspective de passer le TOEIC au mois de mars. L'insertion de l'anglais s'opère donc aussi dans certains cours, et des travaux ont lieu en relation avec ces cours (cas en anglais, présentation de posters, etc.). Un accent particulier est mis sur la maîtrise de l'oral autour de thèmes en lien avec la gestion et l'agroalimentaire. 1 Le RTRA a pour objectif de renforcer la notoriété et l’attractivité du site de Montpellier sur la scène internationale, en favorisant l’émergence et le lancement de projets d’excellence et de visibilité mondiale, croisant des approches sciences bio-techniques et sciences sociales. Il s’articule donc sur deux domaines : la Biologie intégrative des plantes et les Dynamiques socio-techniques de l’innovation. 5 6 Avril à Septembre 30 crédits Mars 48h, 3 crédits Février 78 h 4 crédits Janvier 78h, 4 crédits Début : 4 janvier Décembre 48h, 3 crédits Novembre 48 h, 3 crédits Octobre 96 h, 6 crédits 22 et 23 septembre Séminaire Management des achats TC7 Management stratégique Part 1 TC8 Mission en entreprise (6 mois) TC7 Management stratégique Partie 2 (48h) TC6 Projets finalisés (4 Crédits) Séminaire Droit des affaires (4 crédits) TC4 Ingénierie financière ( 48 h ) TC3 Bases du marketing (48h) TC5 Langues vivantes TC2 Management des hommes (48h) TC1 Système alimentaire (48h) TC2 Management des Ressources Humaines Journées d’intégration et introduction du module Accueil TRONC COMMUN Fin de semaine début de semaine Fin de semaine début de semaine Marketing opérationnel, négociation, force de vente International development strategies Supply chain - Achat OU Contrôle de gestion ou R - MES Etudes marketing Marketing Global Risk Management International development strategies Contrôle de gestion Financements et marchés financiers Finance SPÉ AGROMANAGERS OPTIONS Global Risk Management Management de la performance industrielle Supply chain - Achat Contrôle de gestion Risques - Marketing durable pour l’écoresponsabilité et la sécurité (R - MES) International development strategies Gestion industrielle Agro-performance industrielle Elaboration de la qualité et audit système Q/E Management des risques PL ANNING DE L’ANNÉE SCOL AIRE TRONC COMMUN Modules de tronc commun TC1 Système alimentaire p. 8 TC2 Management des Hommes p.10 TC3 Les bases du marketing p.12 TC4 Ingénierie financière et business plan p.14 TC5 Langues vivantes 1 & 2 p.16 TC6 Projets finalisés p.18 TC7 Management stratégique des entreprises agroalimentaires p. 20 TC8 La mission en entreprise et le mémoire p. 22 Séminaire Management des achats - commun aux 4 parcours p. 24 7 TRONC COMMUN TC1 SYSTEME ALIMENTAIRE (4 crédits ects) Responsable : Hélène Dorche, IC-SPV, mission risques [email protected] Tél: 33 (0)4 99 61 25 89 Fax: 33 (0)4 67 63 54 09 Fatiha Fort, MC IRC Objectifs de formation Fournir les concepts et méthodes nécessaires à la compréhension et à l’analyse de la dynamique du système alimentaire, en France et dans le monde. Développer l’aptitude à l’approche globale de l’environnement des entreprises et la capacité de réalisation de synthèses opérationnelles. Durée 3 semaines , 14 séances de 3 h, soit 42 h (une journée de visite en entreprise agroalimentaire axée sur une filière) Chaque séance comporte un exposé par l’intervenant puis une discussion . Les journées de visite impliquent une préparation (recherche d’informations, lectures, préparation de discussion et élaboration du dossier d’application), d’environ 4 h. par visite. Durée totale du module en heures/travail-étudiant : 54 + 32 = 86 h. Période 28 septembre / 14 octobre 2009 Emplois et missions L’objectif du module n’est pas de déboucher directement sur des emplois ciblés. Il sera toutefois utilisé de façon plus soutenue dans les postes d’économiste d’entreprise, de conseiller stratégique, et de chargé d’études économiques dans les services publics et les organisations professionnelles. Il participe à la formation générale de l’ingénieurmanager destiné à intervenir dans le système agroalimentaire, en lui donnant l’indispensable vision d’ensemble du contexte professionnel et les outils d’analyse nécessaires. d’acteurs : distribution, industrie, agrofourniture, agriculture, politique agroalimentaire. Méthode pédagogique En salle, avec un exposé d’environ 2 h par un intervenant professionnel de l’enseignement et de la recherche ou responsable d’entreprise ou d’institution, associé à des exercices d’entrainement. Intervenants : 25% enseignants-chercheurs / 75% praticiens d’entreprises et d’institutions publiques et consultants. Programme prévisionnel 1/ Le concept de système et de filière agroalimentaire : approches théoriques et méthodes d’analyse ; application au cas français et marchés internationaux 2/ Les marchés agroalimentaires et de l’agrofourniture 3/ Comportement des consommateurs 4/ Restauration hors foyer 5/ Logistique et SCM : un nouvel outil de gestion des flux 6/ Deux grandes filières agroalimentaires en France et en Europe : filière lait et filière fruits et légumes 7/ Normalisation et mondialisation Pré-requis Ce module s’inscrit dans une formation de 3ème cycle, qui suppose acquises un certain nombre de bases théoriques et méthodologiques en : histoire de la pensée économique micro-économie (théorie des marchés) macro-économie (comptabilité nationale) sciences de gestion (comptabilité générale et analytique d’entreprise) Programme thématique et mots clés Analyse systémique, filières, approche méso-économique, réseaux, dynamique de la consomma tion alimentaire, échanges internationaux et mondialisation, structures de marché et stratégies 8 Liens S’agissant d’un module introductif, les liens amont se font avec les enseignements de prérequis et aval avec l’ensemble des autres modules. TRONC COMMUN Evaluation - Examen individuel sous forme de « note de synthèse à un dirigeant d’entreprise » (1 h) : coefficient 0.5 Dossier collectif « filières/marchés/entreprises » : coefficient 0.3 - Restitution visite : coefficient 0.2 Ces dossiers, préparés par équipe de 3 étudiants maximum, ont pour objectif de mobiliser les connaissances acquises au cours du module, sur un sujet en relation avec la thématique générale du module. Le produit attendu est un document de synthèse rédigé de 10 à 15 p et une présentation PowerPoint. Le dossier est soutenu devant un jury de 2 ou 3 membres de l’équipe pédagogique durant 10 mn maximum et fait l’objet d’une discussion de 5 à 10 mn avec le jury. Les dossiers thématiques seront lancés lors de la première semaine et soutenus une semaine après la fin du module (dernière semaine d’octobre). Manuels de base - Perspectives agricoles de l’OCDE et de la FAO 2009-2018, editions OCDE, sept 2009, 240 p. - AYADI N., RASTOIN JL, TOZANLI S., (2004) Les opérations de restructuration des firmes agroalimentaires multinationales entre 1997 et 2003, Agrodata, Agia-Alimentation, Paris - Miclet, G., Sirieix, L., Thoyer, S., éd., (1998), Agriculture et agroalimentaire en quête de nouvelles légitimités, Economica, Paris, 371 p. - O.C.D.E. (1998), Se nourrir demain, Perspectives à long terme du secteur agro-alimentaire, Paris, 231 p. - JULIEN, P.A., MARCHESNAY, M., (1997), Economie et stratégies industrielles, Economica, série Economie-poche, Paris, 112 p. - BEAUCIEU Y., BERNARD F., FORTIN J., (1996) L’entreprise agroalimentaire, les éditions du monde alimentaire, Inc - Henderson, D.R., Handy, C.R., Neff, S.A., eds, (1996), Globalization of the Processed Foods Market, USDA, ERS, Agricultural Economic Report, Nr 742, Washington, DC, 217 p. - MALASSIS, L., GHERSI, G., (1996), Traité d’économie agro-alimentaire, t.I, Economie de la production et de la consommation, méthodes & concepts, Cujas, Paris, 392 p. - GLAIS, M., (1992), Economie industrielle, les stratégies concurrentielles des firmes, Litec économie, Paris, 578 p. 9 TRONC COMMUN TC2 MANAGEMENT DES HOMMES (4 CRÉDITS) Responsable Martial Sirieix, Consultant [email protected] / Tél.: 04 67 50 67 78 www.sirieix.fr Objectifs de formation Apporter aux étudiants des compétences opérationnelles dans le management des hommes : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) Techniques de communication Techniques d’entretien Techniques de réunion Gestion de conflits Recrutement Animation et motivation d’équipe Sensibiliser les étudiants à l’importance de l’élément humain dans la gestion des organisations contemporaines en les initiant aux concepts fondamentaux de la psychologie sociale. Savoir mettre en œuvre une gestion du personnel par les compétences. Amener les étudiants à une meilleure compréhension d’eux-mêmes dans un contexte de travail. Améliorer l’efficacité personnelle des élèves et leurs compétences relationnelles. Sensibiliser les élèves aux problèmes de communication, aux rôles tenus par les catégories de personnel dans l’entreprise, et aux conflits internes aux organisations. Rendre les étudiants aptes à analyser de façon critique des situations de travail, à en comprendre les conséquences sur les individus et les groupes, et à trouver des solutions appropriées. Durée 48 h en 16 séances de 3h. Les séances sont très variées : apports théoriques à partir d’études de cas concrets, travail en groupe, interventions de professionnels, analyses de situations professionnelles au travers de films, jeux de rôles et mises en situation. Référentiel de compétence Au terme de ce cours, les élèves connaîtront les principaux aspects théoriques et pratiques du management des hommes. Ils disposeront d’outils méthodologiques leur permettant d’appréhender les problèmes relatifs aux ressources humaines, et de prendre des décisions. Ils sauront élaborer un référentiel de compétences, faire une analyse de poste, suivre les principaux indicateurs des Ressources Humaines… Les élèves auront aussi amélioré leur performance en termes d’animation d’équipe et de communication personnelle. Ils seront capables de comprendre la nature de la compétence managériale et le type de problèmes qui doivent être réglés dans la gestion du personnel d’une entreprise : préparation et animation de réunion, animation d’équipe, négociation, gestion de conflits… Programme thématique Communication interpersonnelle, aspects relationnels du management. Mots clé : personnel, compétence, formation, motivation, communication interne, entretien, réunion, équipe, négociation, conflits, leadership, équipe. Méthodes et inter venants De septembre à novembre. Martial Sirieix, consultant RH : apports théoriques et méthodologiques en ingénierie psychosociale. Etudes de cas, jeux de rôles, travaux de groupe. Florence Lavigne, DRH (Listel) : politique salariale et rémunération, représentation du personnel, dialogue social. Emplois et missions Evaluation Ce module est indispensable à la compréhension des problèmes organisationnels et interindividuels, ainsi qu’à la pratique de responsabilités d’encadrement. Etude de cas, 2 heures. Exposé en groupe. Période 10 Il débouche sur des emplois de managers, de chargés d’études dans les cabinets de consultants, d’assistants au DRH, de responsables de formation, de responsables de recrutement, voire de coaches. TRONC COMMUN Structure du cours - Le manager, ses fonctions, ses compétences Leadership, styles de management (3h) - Dynamique de groupe, animation d’équipe (10h). - Historique de la GRH, théories de la motivation (3h). - Préparation et animation de réunions (3h). - GPEC, référentiel de compétences, suivi de développement des compétences, analyse de poste, entretien annuel de progrès (3h). - Principes de négociation, technique de négocia- tion raisonnée, préparation et conduite de négociation (6h). - Principes de l’analyse stratégique, enjeux des acteurs, approche systémique des situations problématiques (3h). - Rémunération et politique salariale (3h) - Connaissance de soi, techniques de recherche d’emploi, recrutement (6h) - Communication persuasion, gestion des conflits (3h) - Gestion de crise, prise de parole en public (3h) - Evaluation (2h) Bibliographie ABRIC Jean-Claude (2008). Psychologie de la communication – Théories et méthodes. Armand Colin, Paris (3ème édition). ANZIEU Didier et MARTIN Jacques Yves (1994). La dynamique des groupes restreints. PUF, Paris (10ème édition). BARJOU Bruno (1998). Manager par projet. ESF, Issy-les-Moulineaux. BARJOU Bruno et CUISINIEZ Frédérique (1994). Réussissez vos réunions. ESF, Paris. BLANCHET Alain et GOTMAN Anne (1992). L'enquête et ses méthodes : l'entretien. Nathan, « 128 », Paris. BLANCHET Alain et TROGNON Alain (1994). La psychologie des groupes. Nathan, « 128 », Paris. CARNEGIE Dale (1990). Comment se faire des amis. Le Livre de Poche, Paris. CIALDINI Robert (2004). Influence et manipulation : comprendre et maîtriser les mécanismes et les techniques de persuasion. FirstEditions, Paris. D’ANSEMBOURG Thomas (2001). Cessez d’être gentil soyez vrai ! Les Editions de l’Homme, Montréal. DE LA ROCHEFORDIERE Yves (1990). Du conflit au dialogue, tous gagnants. Editions d'Organisation, Paris. FISHER Roger, URY William et PATTON Bruce (1982). Comment réussir une négociation. Seuil, Paris. JOULE Robert Vincent et BEAUVOIS Jean Léon (1987). Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens. Presses Universitaires de Grenoble, Grenoble. LE BOTERF Guy (1990). L'ingénierie et l'évaluation de la formation. Editions d'Organisation, Paris. LELORD François et ANDRE Christophe (1996). Comment gérer les personnalités difficiles. Odile Jacob, Paris. LEVY LEBOYER Claude et al. (2003). La psychologie du travail. Editions d'Organisation, Paris. MARTORY B. et CROZET G. (1998). Gestion des ressources humaines. Nathan, Paris. PERRIN JEOL Pauline (2002). Le guide du salarié averti. Marabout, Paris. SALOME Jacques (1993). Heureux qui communique. Albin Michel, Paris. SCHERMERHORN John R. et al. (2002). Comportement humain et organisation. Editions du Renouveau Pédagogique, Montréal (2ème édition). SENGE Peter et al. (2000). La 5ème discipline – Le guide de terrain. First Editions, Paris. STEINER Claude (2005). L’A.B.C. des émotions – Un guide pour développer son intelligence émotionnelle. InterEditions, Paris. TARDIEU Jean Michel (1998). Les techniques de gestion. Top Editions, Paris. TIMBAL-DUCLAUX Louis (1983). La méthode SPRI. Retz, Paris. WATZLAWICK P., HELMICK BEAVIN J., JACKSON D. (1972). Une logique de la communication. Seuil, "Points", Paris. 11 TRONC COMMUN TC3 LES BASES DU MARKETING (4 CRÉDITS) Responsable : Lucie Sirieix Professeur, SupAgro [email protected] - tel. 04 99 61 27 19 Autre intervenant : Christophe Benaroya (consultant) les lectures programmées, et sur des exercices d’application. Emplois et missions Ces lectures programmées, préparation de minicas, constituent la base des connaissances requises, et exigent un investissement important de la part des élèves (3h par séance en moyenne). L’animateur rappellera certains concepts, proposera des synthèses, mais les élèves eux-mêmes devront être préparés individuellement à présenter un bref exposé à propos de ces lectures. Ce module de base est indispensable à la pratique généraliste des affaires dans les entreprises ou les structures professionnelles. Référentiel de compétences Au terme de ce cours, les étudiants devront connaître les principales fonctions du marketing, ses objectifs et ses méthodes, ses domaines d’intervention et de décisions. Ils devront être capables d’identifier le problème marketing posé à l’entreprise, de proposer une démarche d’analyse cohérente avec les objectifs de l’entreprise et les données de marché, de traduire ces analyses et ces propositions dans la réalisation d’un plan marketing simple. Ils connaîtront les différences entre les différents types de marketing (marketing vers le consommateur final, marketing industriel « B to B »). Objectifs de formation Permettre aux étudiants de postuler à des stages et des emplois liés au marketing des biens et des services, et plus particulièrement dans les secteurs agro-alimentaires et agro-industriels, notamment si les étudiants complètent leur formation marketing par les modules optionnels Marketing Management, Recherche Etudes Marketing ou encore International development strategies. Programme thématique et mots clés Démarche marketing, étude du marché, segmentation, positionnement et marketing mix, politique produit et signalisation de la qualité, politique de distribution, politique de promotion, politique de prix, marketing industriel (business to business). Durée et méthode de travail Les cours se déroulent sur 4 semaines, à raison de 15 séances de 3h. Compte tenu des objectifs du cours, l’acquisition des connaissances de base repose très largement sur la discussion concernant 12 Chaque séance comporte une introduction et une discussion du thème à partir des lectures programmées et des exercices proposés par l’animateur. Evaluation La participation à la discussion en classe est encouragée à titre individuel, sur la base des commentaires spontanés de lectures ou des exercices à préparer avant la classe (25%). Le travail en groupe (présentation de cas, de dossiers ou d’exercices corrigés) représente 25% L’examen final (50%) sera constitué par une étude de cas. Contenu du cours > Introduction générale, concepts fondamentaux > Marketing stratégique • Marché et demande • Consommateur • Stratégie marketing : domaines d’activités (produits x marchés), segmentation, positionnement, • axes stratégiques • Gestion du produit • Gestion de la marque • Gestion de la qualité alimentaire, marques et signes de qualité > Marketing opérationnel • publicité, promotion, communication • prix • distribution, merchandising et vente. > Marketing « B to B » TRONC COMMUN Pré-requis Notions de comptabilité et de micro économie souhaitables. Comportements du consommateur, théories et modèles explicatifs (TC1 Systèmes alimentaires). Liens Options Marketing Management, Etudes marketing, international development strategies Bibliographie de base Lendrevie et Lindon D., Mercator théorie et pratique du Marketing, Dalloz, 4° et 5° éditions Paris. Aurier P et Sirieix L. 2009, Le marketing des produits agroalimentaires, LSA Dunod 2° édition. Autres titres disponibles en bibliothèque (extrait): Lagrange L., La commercialisation des produits agricoles et alimentaires, Lavoisier, 1995, Paris Philippe Malaval, L’essentiel du Marketing BtoB, Publiunion, 1999, Paris Pettigrew D., Turgeon N., Marketing, 4° ed., Chevelière Mc GrawHill, 2000, Paris Kapferer J.N., Les Marques, capital de l’entreprise, 3°ed., 2001 Dunod. Kratiroff, H , Fonction : Chef de produit marketing, 3° ed. Dunod Desmet P., Zollinger M., Le prix, 1997, Economica Semprini Andrea : La marque, une puissance fragile, Vuibert, 2005, Paris Cova B., Louyot Gallicher M.C., Innover en marketing, Tec de Co, Lavoisier, 2006, Paris Revues à consulter avec régularité (bibliothèque SESG) : LSA (Libre service Actualités), Point de Vente, Linéaires, Rayon boissons RIA (Revue des industries alimentaires), “Initiatives” Supplément hebdomadaire du Monde … Site internet à suivre Forum d’échanges, d’informations sur le marketing en France : [email protected] 13 TRONC COMMUN TC4 INGENIERIE FINANCIERE ET BUSINESS PLAN (4 CRÉDITS ECTS) Responsable : Jean-Pierre Couderc, Professeur Montpellier SupAgro [email protected] tél. 04 99 61 28 67 Besoin des entreprises Organisation générale et méthodes pédagogiques L’objectif de l’entreprise (mais aussi de toute organisation) est la création de valeur, qui, du point de vue « financier », passe par une rentabilité des investissements supérieure au coût des ressources qui leur sont affectées. Notre expérience de l'agro-alimentaire nous a conduit à diviser la formation en quatre grandes parties couvrant l'essentiel des notions qu'il est indispensable pour de futurs ingénieurs-managers de connaître, et, si possible, de maîtriser... : Comptabilité de Gestion et analyse financière d’une entreprise et de ses performances. Chantier individuel d’entreprise (celle-ci étant proposée par les enseignants ou choisie par les étudiants), et présentation de dossier. La gestion du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie, cause essentielle, souvent négligée, voire ignorée, de "mort subite" dans ce secteur, qui subit de façon inhérente une forte variabilité de l'offre et de la demande, donc des besoins. La maîtrise à moyen ou long terme des investissements, qui vont modifier la structure financière de l'entreprise, ainsi que les opérations de croissance interne ou externe, entraînant d'une part des besoins de financement structurels et d'autre part une modification de la rentabilité, le facteur clé de la survie ou de la "mort lente" des entreprises du secteur. Le financement des entreprises de la filière, avec une exploration particulière des méthodes de l’ingénierie financière, clé de la pérennité des Petites et Moyennes Entreprises souvent mal structurées financièrement. Tout cadre nouvellement embauché, devant avoir des responsabilités managériales dans l’industrie agro-alimentaire, doit être capable, en liaison avec la Direction Administrative et Financière de son entreprise, de décider de l’allocation optimale de ressources limitées à des emplois toujours plus nombreux et plus risqués. Objectifs de formation Tout projet de l'entreprise agro-alimentaire a de nombreuses répercussions administratives et financières qui ne sont pas toujours bien perçues ou comprises par les responsables techniques et de production. Les notions de base et approfondissements enseignés dans ce module doivent permettre aux élèves du module d'analyser une situation ou un projet agro-alimentaire sur le plan financier, de prendre une décision pertinente et d’évaluer ses implications, ou d'en discuter plus avant avec les autres professionnels concernés, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. L’optique « professionnalisante entreprise » donnée à ce module vient compléter les acquis éventuels des étudiants ayant suivi le Module Optionnel « Gestion financière de projets (Finance d’entreprise et de marché) » en 2ème année, offrant une vision plus « panoramique » de la Finance. Un étudiant qui s'investirait suffisamment dans la SPÉ, module « Finance » pourrait postuler à des emplois de "Chargé de Clientèle" dans une banque ou organisme financier de la filière agroalimentaire, de "Responsable de centre de profit" dans une unité de production, ou de responsable financier dans une PME du secteur. 14 La théorie et la recherche financière, quoique finalisées, sont denses, et éventuellement exigeantes sur le plan des concepts et outils, la Finance étant le champ des Sciences Economiques et des Sciences de Gestion qui a obtenu le plus de Prix Nobel dans ces 20 dernières années (en fait quatre : Modigliani-Miller, Markowitz, Sharpe et enfin Black-Scholes/Merton en 1997, sans même parler de Fisher, Tobin ou Samuelson, leur récompense étant moins spécialisée sur le champ de la « Finance »). Le module Finance requiert, en conséquence, un travail personnel de préparation et de lecture important (de l'ordre de 1 à 2 H et + par demi-journée de cours ou TD) afin que les TRONC COMMUN heures programmées puissent être consacrées à l’acquisition d’une démarche et méthodologie d’approche globale et très pragmatique des questions clés posées par la gestion financière dans la filière (essentiellement méthode des cas). Programme et intervenants Novembre-Décembre 2009 : Ingénierie et Gestion Financière. Environ 60 H dont : Chantier d’analyse d’entreprise avec présentation de 30’. Cas d'examen 3 H. Rappels de comptabilité de gestion, Analyse Financière et consolidation des comptes 15 H +, JC Agret, (expert comptable, commissaire aux comptes) Analyse Financière 15 H, C. Favel, (expert comptable, enseignant Sup de Co) Concepts et méthodes de choix : AnaFi, Investissements et Financements 6 H, B. Fabre (MCF UM II) Evaluation et Choix des Investissements, Business Plan (Gestion de projets), Financement de l'activité agro-alimentaire, Ingénierie financière agroalimentaire 33 H, J.P. Couderc Capital risque et développement, financement de l’innovation 6 H, E. Stephany (MCF UM II) Présentation du module d’option Contrôle de Gestion, 3 H G Giordano (MCF SupAgro) Une ou deux conférences de professionnels (Banque, Financement CT et négo. banque) LECTURE OBLIGATOIRE : Les ‘cours de Finance (JPC)’ sont limités pour laisser place à des ‘cas’, à préparer avant chaque séance. Le module se déroulant sur 4 semaines, les participants ont à lire, dans les ouvrages de base listés en Bibliographie ci-dessous : 1ère semaine : chapitres introductifs (fondements, principes, organisations et institutions financières, …) et analyse financière / diagnostic financier 2ème semaine : chapitres investissements et description des financements 3ème semaine : chapitres choix / gestion des financements et évaluation des entreprises (fusions/acquisitions) Chaque séance de début de semaine commencera par des questions-réponses sur ces lectures. Pré-requis Septembre-Octobre 2009 : Mise à niveau Comptabilité Générale de Gestion Ph. Le Grusse Notions de comptabilité générale et analytique et lecture de « Comptabilité Générale de l’Entreprise » Fayel et Pernod, CLET ou autre ouvrage de ‘comptabilité de gestion’. Contrôle des connaissances dossier anafi 40 %, examen (cas) 60 %. Dossiers d’analyse financière ou de réflexion : Présentation des étudiants fin décembre 2009. > Dossier anafi : Entreprise, si possible agroalimentaire, à condition de disposer des liasses fiscales (3 ans). > Projets de recherche : - Analyse financière des entreprises de la filière vin française. - Financement de proximité (Love Money) et fonds d’investissements. - Comportement des épargnants. - Etc. Bibliographie sélective Analyse Financière de l’Entreprise, Teulié, Sirey éditions, 1998 ou 2002. Finance, Teulié et Topsacalian, Vuibert gestion, 2000. Finance d’Entreprise, Charreaux, Litec, 1998 ou 2001. Gestion Financière, Stephany, Dunod, 2002. 15 TRONC COMMUN TC5 LANGUE VIVANTE 1 ANGLAIS (2 CRÉDITS ECTS) Responsables : Lucie Sirieix, [email protected] Tél : 33 (0)4 99 61 27 19, Paul Menut, [email protected] Tél. : 33 (0)4 99 61 30 18 Suzanne Reyniers, [email protected] Tél : 33 (0)4 99 61 23 37 Planning et volume horaire Évaluation 1h30 par semaine tous les mercredi matins (8h009h30), d’ octobre à décembre. Une évaluation sous forme de contrôle continu, organisée par chaque enseignant. 16,5 heures inscrites à l’emploi du temps 2 crédits ECTS L'évaluation sera réalisée par chaque enseignant et portera : sur une évaluation de la participation en classe (une note sur 20) sur des évaluations ponctuelles (trois notes sur 20) La note finale tient également compte de l'assiduité en classe. Public Cette unité d'enseignement rassemble l’ensemble des étudiants des spécialisations Agro-managers et AAIM. Organisation Constitution de 3 groupes le jour de la rentrée, dans lesquels se répartissent les étudiants. Programme thématique Chaque enseignant organise son cours selon sa propre méthode pédagogique, mais il doit privilégier : > d'une part, les séances visant à favoriser directement l'insertion professionnelle : réalisation d'un CV en anglais, rédaction d'une lettre de motivation, préparation d'un entretien d'embauche, > d'autre part des séances de débat/discussion autour de sujets d'actualités ou d'articles fournis aux étudiants à l'avance, ou des discussions critiques associées à des visites d'usines réalisées par ailleurs (points forts/points faibles de l'entreprise, place que l'étudiant pourrait prendre dans l'entreprise dans le cadre d'un stage ou d'un emploi, etc…) afin de travailler l'expression orale. 16 TRONC COMMUN TC5 LANGUES VIVANTES 2 ALLEMAND OU ESPAGNOL (2 crédits ects) Responsables : Lucie Sirieix, [email protected] Tél : 33 (0)4 99 61 27 19, Paul Menut, [email protected] Tél. : 33 (0)4 99 61 30 18 Suzanne Reyniers, [email protected] Tél : 33 (0)4 99 61 23 37 Planning et volume horaire Tous les vendredi matins de 8h à 9h30,d’ octobre à décembre. 16,5 heures inscrites à l’emploi du temps 2 crédits ECTS Public Cette unité d'enseignement rassemble l’ensemble des étudiants des spé Agro-managers et AAIM. Organisation > d'autre part des séances de débat/discussion autour de sujets d'actualités ou d'articles fournis aux étudiants à l'avance, afin de travailler l'expression orale. Évaluation L'évaluation sera réalisée par chaque enseignant, qui déterminera le mode d'évaluation le plus approprié au fonctionnement du groupe. Le mode d'évaluation sera annoncé au début de l'année aux élèves par leur enseignant. La note finale tient également compte de l'assiduité en classe. Constitution de 3 groupes de niveau en espagnol (Débutants, Intermédiaires et Avancés) dans lesquels se répartissent les étudiants. Constitution d’un groupe en allemand Programme thématique Pour le groupe Débutant, l'objectif de la formation est une initiation à l'espagnol, qui doit permettre à l'issue de l'année de pouvoir communiquer un minimum dans la langue, et de pouvoir lire et comprendre l'essentiel d'un document. Pour le groupe Avancé (et dans une moindre mesure Intermédiaire), l'enseignant privilégiera : > d'une part, les séances visant à favoriser directement l'insertion professionnelle : réalisation d'un CV en espagnol, rédaction d'une lettre de motivation, préparation d'un entretien d'embauche, présentation sur support power-point, 17 TRONC COMMUN TC6 PROJETS FINALISES (4 crédits) Responsable L. Sirieix [email protected] tél : 33 (0)4 99 61 27 19 fax : 33 (0)4 67 63 54 09 Durée - Octobre à Mars (en continu au cours des modules de formation) - Environ 120h équivalents dans l'emploi du temps pour la réalisation du projet - 4 crédits ECTS Objectifs du projet Les étudiants sont répartis par groupes et sont mis dans la situation de consultants devant résoudre un problème concret qui correspond à une demande réelle, avec une obligation de résultat. - Implication dans un projet finalisé en lien avec les professionnels. - Construction du projet (planification, recherche de financement, de partenaires, de moyens techniques, etc.). - Réalisation du projet - Présentation et discussion des résultats du projet auprès des professionnels. 18 Mots clés Gestion de projets, gestion d’équipe, innovation. Thématiques des projets finalisés Exemples de projets finalisés proposés : Équipe pour représenter Montpellier SupAgro au concours TROPHELIA en collaboration avec la spécialisation Agroalimentaire Organisation des Journées de l'agroalimentaire de Montpellier en mars 2010. Réalisation d'audits nutritionnels et marketing pour les PME de la région Languedoc Roussillon en collaboration avec la spécialisation Agroalimentaire Accompagnement de projets de création d’entreprises Évaluation des projets Le projet finalisé fait l'objet de plusieurs évaluations au cours de la formation : - Présentation orale (10 min) du programme et des éléments du projet (fin novembre) ; - Rédaction d'un rapport de synthèse de 15-20 pages et présentation du projet (mars) ; - Animation d’un stand au cours des JAAM Journées de l'agroalimentaire de Montpellier de mars 2010. TRONC COMMUN Bibliographie R. Buttrick, Gestion de projets en action, Editions Village Mondial/Pearson, 2000 19 TRONC COMMUN TC7 MANAGEMENT STRATEGIQUE DES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES ET BIOTECHS 1ère PARTIE (4 CRÉDITS ECTS) Responsable : Jean-Pierre Couderc, Professeur Montpellier SupAgro [email protected] - Tél.:33 (0)4 99 61 28 67 Enseignant principal : Leïla TEMRI, U. Montpellier I – [email protected] Objectifs de formation Ce module a pour objectif de fournir les fondements théoriques, les concepts et méthodes nécessaires à la pratique de l’analyse stratégique appliquée à différents acteurs, dans différents contextes : marchés ; entreprises du système alimentaire ; organisations de type associatif, coopératif ou mutualiste ; institutions publiques … Emplois et missions Avec son complément d’application en mars, ce module débouche sur des emplois de chargé d'études stratégiques, de mission ou de projet, principalement dans 3 types de configuration : - cellule spécialisée placée auprès de la direction générale des entreprises, avec une mission de préparation des décisions et de formalisation des projets stratégiques des entreprises ; - cabinets de consultants - institutions publiques (DG administrations centrales et collectivités locales) et organisations professionnelles (également niveau Présidence ou DG) Programme thématique Le module est construit selon une séquence qui passe de l'exploration des concepts, aux modèles formalisés (matrices de positionnement), puis aux modèles qualitatifs (ressource based view) et à l'identification des " formules stratégiques relationnelles " (affrontement, coopération, évitement) pour aboutir aux méthodes d'élaboration des projets stratégiques. Méthode pédagogique et intervenants Chaque séquence de formation est ciblée sur un thème (cf. liste ci-dessous) et comporte deux temps. Premier temps, en salle, avec un exposé par un intervenant professionnel de l'enseignement et de la recherche ou responsable d'entreprise ou d'institution. Deuxième temps : études de cas. Chaque étude de cas suppose un travail de préparation (lecture, discussion en petite équipe de 2/3 étudiants) et une séance de restitution en commun. Intervenants : 50% enseignants-chercheurs / 50% praticiens d'entreprises et d'institutions publiques et consultants. L. Temri (UM I), G. Grolleau (SupAgro), G. Dejean (Groupe Sup de Co), M. Bicheron (filières céréales), M Gotteland (Consultant), F. Volle (Consultant), A. Cu- chet (Coopérative UCCOAR-Razès), JN Raoul (Bongrain), L Schmitt (Ch. Hansen) (Liste indicative ) Programme prévisionnel Introduction : Histoire de la pensée stratégique Champ du management stratégique Les différentes approches I – les outils du diagnostic stratégique LCAG Les apports d’Ansoff Approche matricielle : Bcg, Adl, Mc Kinsey et les autres Approche portérienne II – les manoeuvres stratégiques Stratégies génériques : coût/différenciation Diversification/spécialisation Approche relationnelle : affrontement, coopération/alliances, contournement/évitement Stratégies d’innovation Autres thèmes : - La PME et la stratégie - Le conseil en stratégie - La planification stratégique - Les stratégies de filière Pré requis Ce module s'inscrit dans une formation de 3ème cycle, qui suppose acquises un certain nombre de bases théoriques et méthodologiques en : économie d'entreprise, économie industrielle, marketing, comptabilité – finance, théorie des organisations Ces pré-requis sont supposés être acquis au cours de l'ensemble du tronc commun de la SPÉ. Liens S'agissant d'un module transversal et englobant, les liens amont se font avec les enseignements de pré-requis et de tronc commun . Evaluation - Examen individuel sous forme de cas et " note de synthèse à un dirigeant d'entreprise " (2 à 3 h) : coefficient 0.7 - Participation et animation des cas : coefficient 0.3 Bibliographie Allouche J., Schmidt G.(1995), Les outils de la décision stratégique, T1, T2, La Découverte, Paris Johnson G., Scholes H., Fréry F. [éd. française], (2000, +), Stratégique, PubliUnion, Paris, 606 p. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., (1999), Safari en pays stratégie, l’exploration des grands courants de la pensée stratégique, Village mondial, Paris, 423 p. STRATEGOR, (1993, +), Stratégie, structure, décision, identité ; Politique générale d’entreprise, InterEditions, Paris, 615 p. 20 TRONC COMMUN TC7 MANAGEMENT STRATEGIQUE 2ème PARTIE (4 CRÉDITS ECTS) Objectifs de formation Fournir les concepts et méthodes nécessaires à la pratique de l'analyse stratégique appliquée à différents acteurs, dans différents contextes : marchés, entreprises du système alimentaire et biotechs, organisations de type associatif ou mutualiste et institutions publiques. Ce module d’application du management stratégique d’entreprise met les étudiants en position de décideur et/ou consultant par la méthode des cas et des conférences professionnelles. A l’issue du cours, les étudiants seront capables : 1.d’analyser la situation concurrentielle à laquelle doit faire face une organisation et d’identifier ses sources potentielles d’avantage concurrentiel – coût ou différenciation ; 2.d’appliquer quelques techniques d’analyse et de diagnostic stratégiques (analyse de portefeuilles d’activités stratégiques, analyse des ressources VRIN, etc.) ; 3.de définir les facteurs clés de succès spécifiques à chaque domaine d’activités stratégiques et de repérer les problèmes fondamentaux, tant fonctionnels que transversaux, auxquels l’organisation doit répondre ; 4.de développer une vision globale de l’entreprise et de proposer des alternatives / scénarios stratégiques. Emplois et missions Ce module, avec son module d’introduction, débouche sur des emplois de chargé d'études stratégiques, principalement dans 3 types de configuration : - cellule spécialisée placée auprès de la direction générale des entreprises, avec une mission de préparation des décisions et de formalisation des projets stratégiques des entreprises ; - cabinets de consultants - institutions publiques (DG administrations centrales et collectivités locales) et organisations professionnelles (également niveau Présidence ou DG) Méthode pédagogique et intervenants Chaque séquence de formation est ciblée (cf. exemples ci-dessous) et comporte une étude de cas. Chaque étude de cas suppose un travail de préparation (lecture, discussion en petite équipe de 2/3 étudiants) et une séance de restitution en commun. Intervenants : 20% enseignants-chercheurs / 80% praticiens d'entreprises et d'institutions publiques et consultants. L. Temri (UM I), O. Torrès (UM III), D. Brincquart (Bonduelle), A. Crampagne (Aventis), JC Guillon (Lima- grain), C. Septfonds (Royal Canin), D Lacroix (Ifremer), A Lichtenberger (LR Transfert), D. Barral (Sud Régal) (Liste indicative ) Programme prévisionnel Thèmes : Applications et cas de stratégie (cf. : bases méthodologiques de l'analyse stratégique) La stratégie produits, spécificités des sciences du vivant Gestion stratégique par activité, spécificité des filières AA - Les stratégies relationnelles - La PME AA et la stratégie - Innovation et stratégies AA, biotechs, santé, … Pré requis Ce module s'inscrit dans une formation de 3ème cycle, qui suppose acquises un certain nombre de bases théoriques et méthodologiques en management stratégique. Ces pré-requis sont supposés être acquis au cours de l'ensemble du tronc commun du mastère (cours et lectures complémentaires). Liens S'agissant d'un module conclusif, les liens amont se font avec les enseignements de pré-requis et de tronc commun ainsi qu'avec les différents exercices pédagogiques et contacts de terrain tout au long de la formation. L'analyse stratégique est une matière de synthèse, de confrontation de la pensée et de l'action ! Evaluation - Examen individuel sous forme de " note de synthèse à un dirigeant d'entreprise " (1 h) : coefficient 0.7 - Dossier collectif " vision stratégique appliquée à un marché ou à une entreprise " : coefficient 0.3. Ces dossiers, préparés par équipe de 3 étudiants maximum, ont pour objectif d'appliquer les connaissances acquises au cours du module, sur un sujet en relation avec la thématique générale du module. Le produit attendu est un document de synthèse rédigé de 10 à 15 p et une présentation PowerPoint. Le dossier est soutenu devant un jury de 2 ou 3 membres de l'équipe pédagogique, durant 10 mn maximum (n'oubliez pas vos horloges !) et fait l'objet d'une discussion de 5 à 10 mn avec le jury. Manuels de base Manuels complémentaires au module de tronc commun : Charnay J.-P., (1995), La stratégie, PUF, Paris, 127 p. Laroche H., Nioche J.P., (1998), Repenser la stratégie, fondements et perspectives, Vuibert-Institut Vital Roux, Paris, 378 p. Marchesnay M., (1995), Management stratégique, Eyrolles Université, Paris, 199 p. Porter M.E., (1993), L'avantage concurrentiel des nations, InterEditions, Paris, 883 p. 21 TRONC COMMUN DE MARS À SEPTEMBRE : TC8 LA MISSION EN ENTREPRISE ET LE MÉMOIRE (30 CRÉDITS ECTS) L’insertion professionnelle commence notamment par des missions confiées par les entreprises ou institutions dans les fonctions suivantes : - Management des achats - Conduite de projets - Marketing stratégique - Commercialisation - Gestion budgétaire - Financement du secteur agroalimentaire - Etudes et audit. Objectifs La mission en entreprise, de type consultant junior, finalise la formation de l'élève ingénieur dans le domaine des sciences et techniques de gestion appliquées au système alimentaire et témoigne de sa capacité à analyser une situation complexe pour en tirer des recommandations utiles à l'entreprise d'accueil. Cette mission est accompagnée par un double tutorat : celui de l'entreprise qui propose le stage (le maître de stage) et celui d'un enseignant intervenant dans la spécialisation (le directeur de mémoire). Lorsque le sujet le justifie, les élèves pourront choisir un directeur de mémoire n’intervenant pas dans la spécialisation, avec l'accord des responsables. La mission fait l'objet d'un rapport présenté et soutenu devant un jury composé du représentant de l'entreprise, et de deux enseignants chercheurs du campus Montpellier SupAgro. Sauf exception, il ne dépassera pas 40 à 50 pages, annexes non comprises, le nombre d'exemplaires requis étant : un exemplaire par membre du jury, plus deux exemplaires (bibliothèques). 22 Le mémoire Le mémoire ne peut pas être une simple relation ou rapport de stage décrivant ou faisant la synthèse d'une situation. Il doit contenir, après une introduction rappelant le contexte de la mission et la problématique : Un exposé des objectifs de la mission, des méthodes et concepts mis en œuvre, un exposé des résultats du travail réalisé par l'étudiant, qu'il s'agisse d'une tâche particulière qu'on lui a confiée, d'une étude, d'une enquête. Ces résultats devront aussi s'accompagner d'une discussion critique sur leur valeur. Les apports de l'étudiant et sa contribution doivent être explicites. Le mémoire devra comporter enfin une conclusion qui exprimera la partie la plus personnelle du travail de l'étudiant ainsi que des recommandations. TRONC COMMUN SÉMINAIRE MANAGEMENT DES ACHATS INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES ACHATS "POLITIQUE ACHAT " Responsable Philippe PORTIER, Professeur de marketing à l’Ecole de Management de Lyon Responsable du M.S. Acheteur Manager International [email protected] - tél. : 04 78 33 79 38 Planning et volume horaire Objectifs du module travers le pilotage des flux d’informations, sociaux, physiques et financiers entre l’entreprise et ses fournisseurs ? 6. Comment appliquer ces concepts / méthodes / outils à l’élaboration d’une stratégie d’achat sur un cas concret ? Les ressources amont - nommées également Achats – représentent plus de 70 % du chiffre d’affaires des entreprises, en particulier agro-alimentaires. Au-delà de leur effet de levier sur les profits, les achats constituent un levier de différenciation déterminant (comment concevoir, produire et vendre sans savoir acheter ?), et une source de risques parfois critiques (traçabilité). Chaque séance s’appuie sur un exposé réalisé par un groupe de participants permettant d’ouvrir une discussion avant la contribution du professeur. Ces exposés visent à présenter les apports issus des manuels de référence en Achat afin d’en évaluer l’intérêt méthodologique et pratique. - 19, 20 et 21 Janvier 2009 - 18 heures, - 1 crédit ECTS L’objectif de ce module est de proposer une démarche intégrée de Politique d’achat à des futurs managers généralistes souhaitant maîtriser cette dimension stratégique pour la compétitivité des entreprises. Ce module s’articule autour de six questions : 1. Pourquoi les ressources amont sont stratégiques dans le cadre du déploiement du Lean Model au sein de filières intégrées (toyotisme) ? 2. Comment concevoir une politique amont fondée sur une externalisation maîtrisée prenant en compte la valeur stratégique et la dynamique de marché des portefeuilles achats ? 3. Quelle stratégie fournisseurs mettre en oeuvre en fonction de l’attraction croisée entre l’entreprise et ses fournisseurs déterminant des modes de relations de partenariat gradué ? 4. Quelle tactique d’achat mettre en place en jouant sur tous les leviers organisationnels intégrant cette fonction de support dans la chaîne de valeur de l’entreprise (structures, compétences, processus, SIA)? 5. Comment optimiser des opérations d’achat à Mots clés Toyotisme/Lean, Core Business & Externalisation/internalisation, Segmentation & Portefeuille Achats, Marchés fournisseurs & Marketing Achat, Partenariat & Relations Fournisseurs, Global Sourcing & Organisation Achats, Supply Chain Management & Performances Achats. 23 PARCOURS ET OPTIONS En janvier et février, les étudiants choisissent l’un des 4 ‘parcours professionnels’ suivants : Marketing Etudes marketing Contrôle de gestion ou Risques-Marketing durable pour l’éco-responsabilité et la sécurité Supply chain - Achat ou International development strategies Marketing opérationnel, négociation, force de vente Finance Financements et marchés financiers Contrôle de gestion International development strategies Global Risk management Management des risques Elaboration de la qualité et audit système Q/E Risques-Marketing durable pour l’éco-responsabilité et la sécurité International development strategies Global Risk Management Agroperformance industrielle Gestion industrielle Contrôle de gestion Supply chain, logistique & achat Management de la performance industrielle 24 p. 25 p. 26 p. 32 p. 36 p. 27 p. 33 p. 28 p. 29 p. 31 p. 32 p. 33 p. 37 p. 38 p. 35 p. 36 p. 33 p. 37 p. 38 p. 40 p. 32 p. 27 p. 41 PARCOURS MARKETING Parcours Marketing Responsable : Lucie Sirieix, Professeur Tél : 04.99.61.27.19 Email : [email protected] Emplois et débouchés Les entreprises et organismes d’accueil des étudiants du Mastère sont principalement des entreprises agroalimentaires, des entreprises de distribution de produits alimentaires (GMS), des sociétés de service ou de conseil, de négoce international, ou de restauration hors foyer. Les emplois sont très variés notamment selon le secteur (grande consommation ou B to B), la taille de l’entreprise, sa nature (industriel fabricant, entreprise de distribution, cabinets de conseil,…) 1)PME ou PMI : « Attaché ou Adjoint de Direction » « Responsable commercial et/ou marketing » 2)Grande entreprise : « Assistant ou adjoint du Directeur Marketing » « Responsable export » « Responsable marketing de marché ou de secteur » (géographique ou segment stratégique) 3)Entreprise multinationale : « Chef de produit » « Responsable de marque ou brand manager » « Assistant de Direction Marketing » « Assistant du Directeur des Achats (ou de la Logistique) » « Assistant chef de marché » 4)Entreprises de services : « Chargé de Clientèle » « Consultant junior » (ou senior suivant expérience) dans une firme de consulting, ingénierie, bureau d’études ou société de panel 5)Grande distribution : « Category manager » « Responsable des achats » Référentiel métier Fonction « Marketing » Les responsables marketing ont à gérer un portefeuille de produits, de marques, ou de clients. Ils doivent savoir analyser l’efficacité de leurs actions marketing, et, sur la base du diagnostic, formuler des préconisations stratégiques et assurer la mise en place d'actions marketing. Fonction « Etudes » Le chargé d’études d’un industriel fabricant ou d’un distributeur doit savoir quel type d’étude marketing conduire en fonction de la problématique marketing, et savoir analyser et utiliser les résultats des ces études pour formuler des préconisations. Dans les sociétés d’études, les consultants ont pour objectif de développer le CA de leur portefeuille, d’analyser l’efficacité des actions marketing de leurs clients et de répondre à leurs problématiques marketing en apportant des solutions globales. Fonction « International » Le responsable import-export ou international doit savoir identifier les risques et contraintes inhérents à l’activité à l’international et maîtriser les outils permettant de gérer cette activité. Objectifs généraux de la formation Le parcours Marketing permet aux étudiants Maeva d’occuper un poste de responsabilité dans un service marketing, études, achat ou international. Dans cette optique, après un module de tronc commun apportant les bases du marketing et de la décision commerciale, quatre options sont proposées orientées respectivement vers des postes de responsabilité dans une société ou un service de l’entreprise spécialisé dans les études (option Etudes de marché), dans un service achat (option management des achats), dans un service marketing (option marketing management) ou encore vers un poste de responsabilité à l’international dans une petite entreprise ou sur un segment du marché mondial d’une multinationale (option Marketing international). Total de 12 crédits ECTS de spécialisation ‘marketing’ : 1.Tronc commun : Bases du marketing (48 heures, 4 crédits ECTS) 2.Options : 4 options de 36 heures (2 crédits chacune) 1. TRONC COMMUN : Pour mémoire Marketing B to C et B to B Fonction « Achats » Les responsables achat doivent identifier, sélectionner les acteurs amont et manager la fonction amont de l'entreprise en gérant les relations avec ces acteurs. 25 PARCOURS MARKETING OPTIONS Janvier Etudes marketing Responsable : Lucie Sirieix Organisation générale et méthode pédagogique Ce module a trois principaux objectifs : > Permettre aux étudiants de savoir quel type d’étude marketing conduire en fonction des problèmes à résoudre et du type d’environnement (Grande consommation vs B to B) > Apporter les fondements conceptuels et méthodologiques permettant de réaliser ces études marketing dans différents secteurs de l’agro-alimentaire > Permettre aux étudiants de savoir analyser et utiliser les résultats de ces études. A l'issue de ce cours les étudiants maîtriseront : > Les outils d'observation et de compréhension des marchés permettant de mener une étude de marché > Les principales utilisations des différentes méthodes de traitement des données > L’interprétation et la restitution des résultats permettant la prise de décision et les préconisations stratégiques Chaque demi-journée en face à face nécessite un travail personnel, les méthodes pédagogiques incluant cours, mais aussi exercices et cas concrets provenant de cabinets d’études (panels) ou d’entreprises agro-alimentaires, et requiérant une préparation individuelle. Programme et intervenants · Présentation générale : 1 séquence L. Sirieix · La conduite des études quantitatives : 3 séquences L. Sirieix · Les panels : 4 séquences Panels distributeurs : IRI Panels consommateurs : TNS Media Intelligence · Les études B to B : 1 séquence P Bloom A quoi servent les études ? 2 séquences L. Sirieix et chefs de produits ou de marques · Evaluation : 1 séquence L Sirieix Pre requis Notions de base du marketing stratégique : segmentation, positionnement, marketing mix (TC3 Marketing et décision commerciale). Contrôle des connaissances Présentation de travaux de groupe : 50 % Examen final individuel : 50 % Bibliographie · Etudes de marchés, Méthodes et outils, M. Gauthy-Sinéchal et M. Vandercammen, De Boeck Université, 2005. · Etudes de marché, J.-L. Giannelloni, E. Vernette, Vuibert,2001. · Market, Etudes et Recherches en Marketing, Fondements Méthodes, Yves Evrard, Bernard Pras, Elyette Roux, Nathan 2000. Maquette des enseignements · Présentation générale Panorama des études Quelles études pour quel objectif (études documentaires, qualitatives, quantitatives) · La conduite des études quantitatives Mise en place des études quantitatives par questionnaire Approches statistiques descriptives ou explicatives · Les panels Présentation générale et démarche Panels distributeurs Panels consommateurs · Les études B to B (intervention en anglais) Definitions and overview of b2b marketing Marketing research issues and difficulties in obtaining information · different test marketing procedures - b2b / b2c comparisons . A quoi servent les études ? L’utilisation des études par les services marketing 26 contrôle de gestion, voir PARCOURS FINANCE P. 32 ou Risques-Marketing durable pour l’éco-responsabilité et la sécurité voir PARCOURS MANAGEMENT DES RISQUES P.36 PARCOURS MARKETING OPTIONS Février Supply chain et Achat Responsable : Géraldine Giordano Planning et volume horaire Supply Chain - Février (du lundi matin au mercredi midi ; 4 semaines) - 39 heures inscrites à l’emploi du temps- 3 crédits ECTS Achat - 9/02 après-midi (P Portier, 24/02 journée (J Fèvre) et 3/03 journée (J Fèvre) - 15 heures - 1 crédits ECTS Objectifs du module La supply chain ou chaîne logistique se définit comme le réseau global servant à fournir des produits et services depuis les fournisseurs jusqu’aux clients finaux à travers un flux rationalisé de produits (distribution physique) et d’informations. Le domaine agroalimentaire, du fait du caractère périssable des denrées, est un domaine d'application par excellence des innovations logistiques compte tenu des délais d'acheminement et des contraintes de flux tendus. Au-delà de la présentation de la chaîne logistique et de ses principaux acteurs (producteurs agricoles, unités de transformations, distributeurs, intermédiaires commerciaux, prestataires de services), et d'une approche comparative des performances de différentes solutions en termes de coûts financiers, le module présentera les principaux outils d'innovation logistique, qu'ils soient opérés via des changements organisationnels et/ou via l'implantation des NTIC. Les Achats, compte tenu de leur effet de levier sur les coûts, la différenciation et les risques, soulèvent de nombreuses questions sur le management de leurs opérations, en particulier dans l’agro-alimentaire et les industries du vivant. L’objectif de ce module est de proposer un approfondissement sur les Opérations Achats dans les entreprises agro-alimentaires et du vivant afin de mieux apprécier les opportunités et les contraintes auxquels est exposée cette fonction dans ce contexte spécifique. Ce module s’articule autour de thématiques : 1. Quel modèle d’analyse de filière mobiliser pour intégrer la chaîne de valeur de l’entreprise dans son système de valeur dans la mesure où la fonction Achat est partie prenante de cette dynamique ? 2. Comment intégrer des innovations amont au sein de filières multi-acteurs en faisant des achats des capteurs des innovations fournisseurs ? 3. Comment prendre en compte les facteurs-clés de succès des marchés aval dans le déploiement des opérations d’achat, en particulier en termes de développement fournisseurs à travers le Global sourcing ? 4. Comment décliner ces méthodologies sur des analyses de filières montrant les liens étroits entre des acheteurs-entrepreneurs et les acteurs internes et externes ? Chaque séance démarre par un exposé réalisé par un groupe de participants permettant d’ouvrir une discussion avant les apports d’intervenants professionnels travaillant dans des entreprises soutenus par la contribution de l’animateur. S’ajoute des analyses de filières permettant de valider la capacité à opérationnaliser les outils proposés à des situations concrètes. Mots clés Supply Chain, logistique industrielle, grande distribution, plate- forme logistique, systèmes d'information, outils organisationnels. Système de valeur / Chaîne de valeur, Innovation Amont, Différenciation & Global sourcing, Acheteur-entrepreneur et fonctionnement des entreprises, Dynamique de filières et jeu d’acteurs. Contenu du module et intervenants Introduction (G Giordano, 9h) Présentation de la logistique / supply chain et des outils Management de la supply chain La logistique appliquée aux produits frais (F. Leclerc, Stef-Tfe, 3h) Les outils organisationnels de management des flux logistique (F Douillet, Intermarché, 6h) La logistique amont chez Roquefort (O. Lecroisey, Roquefort, 3h) Les outils d'information pour la supply chain exemple d'application dédiée à la distribution :Logistar (C. Poiron, Kuehne-Naguel, 3h) L e consulting en supply chain : comment aider les entreprises à formaliser les besoins et à gérer les relations entre les industriels et les prestataires de service logistique (N Bouniol, Deloitte, 2h)) Jeu Planet : le jeu de la supply chain (4h) Visite d’une centrale d’achat / plateforme logistique. Contrôle des connaissances L'évaluation portera sur la réalisation d'une "fiche outil" sur un thème choisi par l'étudiant. Bibliographie - Codron J.M. (1989): chapitre 10 pp 115-125 Transport Maritime in "Les fruits et légumes frais du Chili: quelle stratégie d'expansion", CFCE. - Codron J.M, Le Bocq A., Baritaux V. (2003) "Les places de marché électroniques ouvertes en fruits et légumes : vers une fonction de facilitation des transactions.", INRA UMR MOISA, Série Etudes, 137 p. - Husson P., (2004), "Traçabilité. Identifier et partager l’information. ", Infos-CTIFL, n° 204, septembre, pp. 15 20. - Montigaud J-C. et Ferry J-M., (1995), "La logistique dans les filières agroalimentaires et ses conséquences sur la production agricole : le cas de l'arc méditerranéen français", ENSA-INRA, Série Etudes et Recherches, N° 102, Montpellier, septembre 1995, 74 p. - Montigaud J-C., (2000), "Logistic platforms for fresh produce. the case of Samazan", (XIVth International Symposium on Horticultural Economics, 12-15 September 2000, Guernsey, U.K.), Acta Horticulturae, n° 536, p. 635-644. - G. Paché et T. Sauvage, (2004), "La logistique: enjeux stratégiques", Vuibert, 2004, 3ème éd. - Pimor Y., "Logistique : techniques et mise en œuvre", Dunod, Paris, 2001, 579 p. - Christopher Martin (2005), "Supply Chain Management. Créer des réseaux à forte valeur ajoutée" Village Mondial - Baglin Gérard Olivier Bruel, Alain Garreau, Michel Greif "Management Industriel et Logistique : Conception et pilotage de la Supply Chain" - Reiter Stephen E & Poirier Charles C "La Supply Chain : Optimiser la chaîne logistique et le réseau interentreprises" Dunod - Kamyab Samii Alexandre, "Stratégie logistique - Supply chain management : Fondements - Méthodes – Applications" Vuibert - Michael A. Bourlakis & Paul W. H. Weightman, "Food Supply Chain Management", Blackwell Publishing Inter national development strategies, voir PARCOURS FINANCE p.33 27 PARCOURS MARKETING Marketing operationnel, négociation, force devente Responsable : Lucie Sirieix Organisation générale et méthodes pédagogiques Notions de base du marketing stratégique : segmentation, positionnement, marketing mix (module de tronc commun Marketing et décision commerciale). A l'issue de ce cours les étudiants maîtriseront : - La démarche du diagnostic marketing permettant d'établir les forces et faiblesses d'un produit ou d’une marque sur un marché - La formulation et la mise en place d’une stratégie marketing Mercator, Théorie et Pratique du Marketing, Lendrevie J., Lindon D., Paris : Dalloz, 2003 Le marketing des produits agroalimentaires, P. Aurier et L. Sirieix, Dunod, 2009, 2ème edition Revues marketing : Décisions marketing, Revue Française de Marketing, … Revues professionnelles, journaux et sites Internet : LSA, Points de Vente, Linéaires, Marketing Magazine, RIA, Les Echos, … Ce module repose largement d’une part sur la réalisation de cas par les étudiants et d’autre part sur les interventions de professionnels en entreprise (responsables de produits ou de marques) ou en cabinets d’étude (consultant marketing ou grande distribution). Maquette des enseignements · Le diagnostic marketing Diagnostics de marques, gammes ou produits Diagnostic distribution · Mise en place des stratégies marketing et du mix Rôle et missions du chef de produit ou de marque Lancement de produits nouveaux Communication Distribution et merchandising PROGR AMME ET INTERVENANTS · Présentation du module : 1 séquence L. Sirieix · Le diagnostic marketing : 3 séquences L. Sirieix et professionnels extérieurs · Mise en place des stratégies marketing : 4 séquences L. Sirieix et professionnels extérieurs · Spécificités du marketing B to B : 2 séquences (en anglais) P. Bloom · Evaluation, études de cas : 2 séquences Cas marketing 28 Pre requis Ce module a deux principaux objectifs : - Apporter les fondements conceptuels et méthodologiques permettant de mener le diagnostic de la situation d’un produit ou d’une marque agro-alimentaire en grande consommation ou en BtoB - Apporter, sur la base du diagnostic, les outils et méthodes nécessaires à la formulation de stratégies et à la mise en place d'actions marketing (produit, communication, distribution, …) Contrôle des connaissances Présentation de travaux de groupe : 50 % Examen final individuel : 50 % Bibliographie PARCOURS FINANCE Parcours Finance Responsable Montpellier SupAgro : Jean-Pierre Couderc, Professeur Tél : 04.99.61.28.67 - Email : [email protected] Emplois et débouchés Grandes entreprises françaises ou multinationales (ou PME/PMI innovantes à fort potentiel) ; dans les secteurs des IAA, agro-industrie, santé, sciences du vivant, environnement ou des services qui y sont associés (banques, conseil, audit, …) Attention : Selon la dimension de l'entreprise, son chiffre d'affaires, son secteur d'activité, sa nationalité, son type d'organisation (locale, régionale, par marchés, par produits, par zones géographiques, etc.), toutes ces fonctions types sont vécues de manière très différente. De même, les intitulés des fonctions sont variables d'une entreprise à l'autre. 1)PME ou PMI : « Ingénieur Responsable de Projet ou Ingénieur Chargé d’affaires » « Responsable du contrôle de gestion » « Responsable financier » « Attaché ou Adjoint de Direction » 2)Grande entreprise : « Adjoint au responsable d’unité de production ou centre de profit » « Responsable du contrôle de gestion dans une unité de production » « Assistant ou adjoint du Directeur Financier » « Assistant au responsable de division » « Chargé d’études » 3)Entreprise multinationale : « Adjoint au responsable de filiale ou de branche, ou de domaine » « Assistant Contrôleur de gestion » « Assistant de Direction Financière » « Assistant du Directeur des Achats (ou de la Logistique) » « Assistant Trésorier ou Trésorier international » « Adjoint du Directeur de l’Audit interne » 4)Entreprises de services : « Chargé de Clientèle » ou « Analyste financier » ou « Gestionnaire de portefeuille » dans une banque ou organisme financier intervenant dans les filières des ‘sciences du vivant’. « Consultant junior » (ou senior suivant expérience) dans une firme de consulting, ingénierie, bureau d’études ou d’audit. Le suivi du module « Contrôle de Gestion » de ce parcours représente aussi un atout important pour une candidature à des postes de « Responsable (ou adjoint au responsable) d’unité de Production ou d’assistant du Directeur de Production », d’adjoint au Directeur du Développement Durable », la capacité à rentabiliser les actifs investis étant toujours appréciée... Référentiel métier Quelle que soit l’organisation ou l’institution qui les emploie, les étudiants, du fait de leur double compétence, seront des initiateurs (ou des gestionnaires) de projets devant créer plus de valeur qu’ils n’en ont consommé… L’évolution actuelle vers l’hyper compétition ; la libéralisation et la mondialisation de l’environnement économique nécessitent aujourd’hui de justifier financièrement les choix et projets, d’en mesurer le risque, et de les contractualiser (à la façon hier anglo-saxonne et aujourd’hui ou demain européenne) en vue de leur réalisation. L’objectif de l’entreprise (mais aussi de toute organisation) est la création de valeur, qui, du point de vue « financier », passe par une rentabilité des investissements supérieure au coût des ressources qui leur sont affectées. Fonction « Finance, banque et conseil » : ‘Ingénierie financière et Business Plan’ Tout cadre nouvellement embauché, devant avoir des responsabilités managériales dans l’industrie agro-alimentaire, doit être capable, en liaison avec la Direction Administrative et Financière de son entreprise, de décider de l’allocation optimale de ressources limitées à des emplois toujours plus nombreux et plus risqués : analyse d’une situation ou d’un projet agro-industriel, choix d’une solution pertinente, évaluation des implications sur le plan financier. Le droit des affaires et des entreprises, l’analyse financière et les critères de choix d’investissement ou de financement, ainsi que l’analyse risque/rentabilité sous tendent tout projet requérant quelque ressource. Le point de vue des diverses parties prenantes (actionnaires-propriétaires et management, mais aussi banques, clients, fournisseurs et salariés) est pris en compte. Fonction « Contrôle de Gestion » : Les cadres ayant la responsabilité de son développement doivent s’assurer que les ressources de l’entreprise sont utilisées efficacement (en conformité avec les objectifs de l’organisation) et avec efficience (en étant économe des moyens mis en œuvre). Le but du contrôle de gestion est d’optimiser l’action et les opérations. Il doit aussi être capable de couvrir les risques croissants en allant consciemment dans le sens de la planification et de la stratégie définies. 29 PARCOURS FINANCE Fonction « Comptabilité-Audit » : La compréhension du ‘fonctionnement financier’ de l’entreprise (ou institution) est complétée par un approfondissement des normes comptables, droit des affaires, décisions fiscales et ouverture aux normes internationales, afin de pouvoir s’intégrer aux équipes pluridisciplinaires d’auditeurs dans un Cabinet comptable, centre de Gestion ou firme d’audit. Objectifs généraux de la formation Tout projet de l'entreprise agro-alimentaire a de nombreuses répercussions administratives et financières qui ne sont pas toujours bien perçues ou comprises par les responsables techniques et de production. Les notions de base et les approfondissements proposés dans ce cursus, composé de 4 options, doivent permettre aux élèves d'analyser une situation ou un projet des entreprises ou institutions des ‘sciences du vivant’ sur le plan financier, de prendre une décision pertinente et d’évaluer ses implications, ou d'en discuter plus avant avec les autres professionnels concernés, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. Pre requis Initiation à la « comptabilité de gestion » (ou interprétation de données comptables pour l’analyse financière) ; gestion financière de l’exploitation agricole, en principe axée sur la comptabilité générale de l’exploitation, mais en fait élargie à l’analyse et l’interprétation des documents comptables pour en tirer des informations sur la performance et la « santé financière » de l’exploitation ; initiation au « système financier » qu’est l’entreprise, au « droit des affaires » et à la « gestion financière des entreprises ». Compréhension et interprétation du Bilan et Compte de résultat simplifiés d’une entreprise. Total de crédits 12 crédits ECTS du parcours de spécialisation ‘finance’ : 1. Tronc commun : comptabilité de gestion, ingénierie financière (4 crédits ECTS) 2.Options janvier : Contrôle de Gestion (36 heures, 2 crédits ECTS) Financements et marchés financiers (36 heures, 2 crédits ECTS) 3.Options février : International development strategies (36 heures, 2 crédits ECTS) Global Risk Management (36 heures, 2 crédits ECTS) 30 Organisation générale et méthode pédagogique Notre expérience des secteurs de l'agro-alimentaire et, plus largement, des sciences du vivant, nous a conduit à diviser la formation en quatre grandes parties couvrant l'essentiel des notions qu'il est indispensable pour de futurs ingénieurs-managers ‘généralistes’ de connaître, et si possible, de maîtriser : > Comptabilité de Gestion et analyse financière d’une entreprise et de ses performances. > La gestion du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie, cause essentielle, souvent négligée, voire ignorée, de "mort subite" dans ces secteurs, qui subit de façon inhérente une forte variabilité de l'offre et de la demande, donc des besoins. > La maîtrise à moyen ou long terme des investissements, qui vont modifier la structure financière de l'entreprise et sa rentabilité. Présentation des opérations de croissance interne ou externe, entraînant d'une part des besoins de financement structurels et d'autre part une modification de la rentabilité, le facteur clé de la survie ou de la "mort lente" des entreprises du secteur. > Initiation au financement des entreprises de la filière et à la réalisation d’un « business plan ». PARCOURS FINANCE OPTIONS Janvier Financements et marchés f inanciers Responsable : Jean-Pierre Couderc Besoin des entreprises Le financement de l’entreprise agro-alimentaire est du ressort de la Direction financière et de la Direction générale. Mais la plupart des entreprises dynamiques ont un développement international, nécessitant une certaine maîtrise des outils issus des marchés financiers (les bourses de valeurs et leurs extensions pour les monnaies, les matières premières ou ‘commodités’, les taux et plus globalement, le risque). Les responsables de projet ou d’unité opérationnelle ont toutefois intérêt à parfaitement comprendre les choix, liés à ces développements internationaux, qui peuvent être faits. Par ailleurs, les élèves intéressés par une carrière dans la banque ou autre institution financière, ou bien par une carrière à l’international sont fortement incités à s’inscrire à ce module. Organisation générale et méthode pédagogique Les besoins de financement des entreprises sont croissants, en parallèle avec les nouveaux projets… La toujours plus grande ‘marchéisation’ des instruments financiers (marchés à terme, options, couverture des risques) et des financements proposés par les intermédiaires financiers (banques et institutions financières) nécessite de s’intéresser à ces marchés et aux théories qui ont, de fait, permis leur émergence récente (équilibre risque-rentabilité, théorie des portefeuilles, théorie des options, etc.). Le marché financier mondial est aujourd’hui accessible à toute entreprise. Il s’agit donc de faire découvrir aux élèves intéressés les règles, outils et théories financières des marchés financiers en France et dans le Monde. Les méthodes pédagogiques seront diversifiées : Cours, exercices, simulations, gestion de portefeuille, ainsi que cas concrets de couverture des risques (de change, de taux). De ce fait, chaque demi-journée en face à face nécessite environ 1H+ de travail personnel. Maquette des enseignements Financements, institutions et marchés financiers > Rappels sur les besoins de financement de l’économie Théorie financière de marché > Intérêt, rendement, risque et gestion de portefeuille > Modèle d’évaluation des actifs financiers (MEDAF) > Modèle d’arbitrage (APT) > Principes d’évaluation du risque > Initiation à la gestion des portefeuilles Financements et Marchés financiers > Choix des financements, marché et intermédiation > Financements de marché (émissions et IPO) > Instruments et stratégies complexes (Options et produits dérivés) Programme et intervenants 36 h dont contrôle continu et contrôle des connaissances, examen 3h > Rappels des bases de l’économie financière, de l’évaluation du risque, des marchés de capitaux et autres instruments financiers, et du rôle des institutions financières françaises et internationales, 9 H, E. Stephany (MCF UM II) et J.P. Couderc. > Les théories financières de marché et leur application à la gestion de portefeuille d’actifs risqués, 15 H, P. Sentis et J.L. Viviani (Prof. UM I). > Les choix de financement et la couverture des risques ; aperçu des techniques d’ingénierie financière, 6 H, J.P. Couderc . > Exercice de simulation de gestion de portefeuille boursier, G. Enjolras (MC Univ Aix) > Une ou deux conférences (fusions-acquisitions, financements des entreprises innovantes) Pre requis Tronc commun obligatoire, ou bonnes notions de comptabilité et de finance (6 à 8 crédits ECTS) Lecture d’un ouvrage, parmi ceux qui sont proposés dans la bibliographie du tronc commun. Contrôle des connaissances Contrôle continu de préparation des cas et exercices (30 %) et question de synthèse ou cas concret pour l’examen final (70 %). Bibliographie Aftalion F., La nouvelle finance et la gestion de portefeuilles, Economica, 2003 Kast R. et Lapied A, Analyse économique et financière des nouveaux risques, Economica, 2004 Goffin R., Principes de Finance Moderne, Economica, 1998, 2002 et des entreprises > Rappel sur l’organisation des marchés financiers > Risques financiers, efficience des marchés 31 PARCOURS FINANCE Contrôle de gestion Responsable : G Giordano MC SupAgro Organisation générale et methodes pédagogiques Ce module est conçu pour des étudiants attachés à l’acquisition d’une compétence générale en gestion et contrôle de gestion, donnant accès à des postes de responsabilité managériales dans l’entreprise agro-alimentaire ou liée aux sciences du vivant. Il couvre l’ensemble des concepts, méthodes, outils et mise en pratique des professionnels de la fonction ‘contrôle’ en entreprise, et fait appel aux théories, tant classiques que plus récentes des sciences de gestion pour le pilotage de l’entreprise. Sont aussi développés les liens à la planification stratégique et à la Gestion des Ressources Humaines, en vue d’assurer la cohérence du contrôle pour une plus grande maîtrise de l’action dans le cadre de la stratégie choisie. Chaque demi-journée en face à face nécessite environ 1H+ de travail personnel, les méthodes pédagogiques incluant cours, mais aussi exercices et cas concrets, issus essentiellement d’études d’entreprises agro-alimentaires requérant une préparation individuelle. Maquette des enseignements L’objet et les bases du contrôle : Définitions : surveiller et maîtriser l’évolution de l’organisation Les frontières de l’entreprise, les niveaux de contrôle (espace et temps) Les systèmes d’information et de décision (comptabilité générale et analytique, tableaux de bord et SIG) Notions de comptabilité analytique et les sections Du calcul au contrôle des coûts : les méthodes classiques La méthode du coût complet La méthode des coûts partiels Le contrôle des coûts Le pilotage de l’entreprise Les objectifs et les instruments de mesure (quantitatifs, qualitatifs) Mesures et facteurs de performance, systèmes de motivation Représentation financière : les liens entre Finance de marché, Finance d’entreprise et Contrôle de Gestion Gestion de projets, business plan, système budgétaire Evaluation de projet Gérer la relation valeur-coût : les nouveaux modèles La comptabilité par activités Le management par activités Target-costing, cost-kaisen, analyse de la valeur... Le pilotage par la création de valeur L’investissement Le processus de création de valeur Rentabilité et valeur Budgets de trésorerie et financement de l’entreprise, la négociation bancaire 32 Programme et intervenants Contrôle de gestion, environ 36 H, dont contrôle continu et contrôle final des connaissances (examen d’environ 3 H). Une attention particulière est donnée à la cons-truction et l’interprétation des Tableaux de bord et à la coordination de l’information comptable et financière dans l’entreprise. Mise en place de systèmes d’information permettant de piloter l’entreprise : Rappels de comptabilité analytique, de comptabilité de gestion et étude des ratios ; les méthodes classiques du contrôle, Analyse des coûts et des budgets, la gestion de projets et la gestion par les activités ; méthode ‘ABC’ et ‘Target costing’, 15 H, B. Fabre (MCF UM II) Liens de la Finance au système budgétaire, budgets de trésorerie et financement de l’entreprise, négociation bancaire, 6 H, J.P. Couderc. Interdépendance e tcontrôle budgétaire, pilotage de l’entreprise, Géraldine Giordano. Une ou deux conférences de professionnels. Pre requis Tronc commun obligatoire, ou bonnes notions de comptabilité et de finance (6 à 8 crédits ECTS) Lecture d’un ouvrage, parmi ceux qui sont proposés dans la bibliographie du tronc commun. Contrôle des connaissances Contrôle continu de préparation des cas et exercices (20 %) et question de synthèse ou cas concret pour l’examen final (80 %). Bibliographie H. Bouquin, Comptabilité de gestion, SIREY, 2003. H. Bouquin, Le contrôle de gestion, Paris, PUF, 2002. Gervais M., Contrôle de gestion, Economica, 2000 PARCOURS FINANCE OPTIONS FÉVRIER International development strategies Besoin des entreprises La plupart des entreprises dynamiques ont à gérer un développement international : multinationales de l’agroalimentaire, mais aussi PME régionales de plus en plus exportatrices / importatrices ou en phase d’implantation à l’étranger. Un futur manager ne peut plus se permettre d’ignorer les causes et les effets de la ‘mondialisation’ toujours plus importante des marchés des biens, des services, des investissements et des actifs ou instruments financiers. Il doit aussi être capable de discerner et de couvrir les risques croissants (économiques, commerciaux, financiers) liés à l’internationalisation. Organisation générale et methodes pédagogiques Plus l’entreprise est de grande taille, plus elle s’internationalise, et plus la compréhension des mécanismes qui sous-tendent l’économie internationale et financière devient nécessaire pour orienter les choix de prospection, d’investissement et de financement, mais aussi d’approvisionnement, qui sont devenus très dépendants des évolutions et du fonctionnement des marchés financiers internationaux. Mais même les TPE ‘locales’ ou PME ‘régionales’, sont aujourd’hui soumises indirectement à une toujours plus grande ‘marchéisation’ ou ‘mondialisation’ des marchés, avec les ‘risques’ qu’elle implique. Après un rappel des théories économiques internationales et des risques commerciaux inhérents au développement international des entreprises, il s’agit de faire découvrir aux élèves intéressés les règles, institutions, théories et instruments de l’économie ‘marchande’ et ‘financière’ internationale, pour les mettre au service des stratégies de développement international des entreprises. . Financial markets and their efficiency (commodities, money, stocks and bonds) Les risques commerciaux, économiques ou politiques du développement international et leur couverture. Le cas des transferts de technologie. Les risques financiers internationaux et le rôle des marchés financiers internationaux . Les instruments de couverture des risques de change et de taux (swaps, terme, dérivés, options) . La couverture du risque et l’utilisation des instruments d’assurance et de marché . Le cas des commodités et de leurs marchés à terme Programme et intervenants Stratégies de développement à l’international, environ 42 H, dont contrôle continu des connaissances et examen final (d’environ 3 H). Rappels (en anglais) des bases de l’économie internationale, des marchés des ‘commodités’, des monnaies et des autres instruments financiers, des marchés des capitaux, et du rôle des institutions financières internationales, 12 H, G. Grolleau et J.P. Couderc (Montpellier Sup Agro). Les risques économiques ou commerciaux du développement international : Cas transversal J.P. Couderc (Prof. SupAgro) Les stratégies de développement international des GE et multinationales, les transferts de technologie, concepts et cas, 9 H, M. Bicheron (Consultant). Les choix de couverture des risques à l’international (économique ou commercial, politique, change, taux) ; marchés à terme et aperçu des techniques optionnelles, J.P. Couderc et conférencier extérieur pour les marchés de ‘commodities’ (J. Cordier, Prof. Ensa Rennes), environ 9H. Les marché financiers en direct ou les banques de façon indirecte (intermédiation), offrent de très nombreuses possibilités d’échanges (de matières premières, d’actifs financiers, de taux, de risques) et de couverture des risques, liées au développement international, variant suivant la taille et le secteur de l’entreprise, les habitudes et attitudes du pays d’origine et du pays de destination de l’échange ou de l’investissement international. Pre requis Les méthodes pédagogiques sont diversifiées : Cours, exercices, ainsi que cas concrets de découverte des instruments et outils de couverture des risques. De ce fait, chaque demi-journée en face à face nécessite environ 1H+ de travail personnel. Tronc commun stratégie, marketing, finance obligatoire EML ou SupAgro, ou bonnes notions de comptabilité et de finance (6 à 8 crédits ECTS) Maquette des enseignements Contrôle continu de préparation des cas et exercices (30 %) et question de synthèse ou cas concret pour l’examen final (70 %) - International trade and the theories of exchange . International specialisation (Adam Smith), Comparative advantages (Ricardo) . Factors of production (Hescher, Ohlin, Samuelson) and theories limits . Decreasing costs, economies of scale, imperfect competition and differentiation . World trade organization . Free trade or protections, tariffs and quotas - Institutions and organisation of international trade and finance . From Bretton Woods to the World Trade Organisation . Balance of trade and balance of payments . The international monetary system Contrôle des connaissances Bibliographie Ouvrages de base de ‘stratégie’ (partie développement international), et : P. R. Krugman et M Obstfeld, Economie internationale, 3ème édition, De Boeck, 2001. J. Peyrard, Gestion financière internationale, Vuibert, 5ème édition, 1999. Y. Simon et D. Lautier, Techniques financières internationales, 8ème édition, Economica, 2003 Global Risk Management PARCOURS MANAGEMENT DU RISQUE p. 37 33 PARCOURS MANAGEMENT DES RISQUES Parcours Management des risques Responsable : Hélène DORCHE (Inspecteur de la Santé publique Vétérinaire, Mission risques) - Tél : 04 99 61 28 ; [email protected] Emplois et débouchés Les entreprises qui accueillent les étudiants ayant suivi le parcours risques sont des grandes entreprises, des entreprises multinationales ou des entreprises de service qui développent un service de Gestion de risques, ou qui font évoluer leur service qualité en élargissant la notion de qualité à deux déclinaisons majeures : la préservation environnementale et l’amélioration de la santé-sécurité au travail. D’où la diversité des champs d’emplois qui s’appliquent aux secteurs agroalimentaire, pharmaceutique, cosmétologique et iotechnologique. Quelques exemples des métiers exercés : • Responsable qualité • Manager HSE • Conseiller santé, sécurité, environnement • Chef de projet Environnement-Sécurité • Ingénieur commercial Hygiène industrielle • Coordonnateur de projet IFS • Responsable achats • Gestionnaire de risques Référentiel métier Fonctions Qualité-sécurité-environnement La qualité regroupe «l’ ensemble des activités qui contribuent à satisfaire les clients internes et externes dans le respect de la législation et des référentiels. » Le responsable QSE doit : - définir la politique et les objectifs QSE de l’entreprise, - concevoir et fournir des systèmes qualité-sécuritéenvironnement (méthodes, procédés, et outils) - optimiser et améliorer le fonctionnement de méthodes, des outils et des procédures - former et sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise, - mettre en place les outils pour les utilisateurs et mobiliser toute l’entreprise dans le but de satisfaire le client au moindre coût, de réduire l’impact environnemental et d’améliorer le bien-être au travail, en assurant la cohérence entre les différentes structures et / ou directions. Fonctions du Risk-Management La prévention et la gestion des risques sont des activités émergentes. Les métiers de Risk Manager (ou gestionnaire de risques) consistent à travailler en amont de la réalisation des risques, à élaborer une cartographie globale des risques propres à l’activité de l’entreprise pour préserver les capacités de réaction de l’entreprise en cas de sinistre. Les gestionnaires de risques ont une forte dimension animation d’équipes du fait du positionnement transversal 34 de la fonction rattachée à la direction stratégique de l’entreprise. Objectifs généraux de la formation Le parcours Gestion des Risques s'appuie sur 4 modules de formation pendant une durée de 2 mois (janvier - février). 1.Options janvier : Elaboration de la qualité et audits des systèmes Q/E (39 heures, 2 crédits ECTS) Risques - Marketing durable pour l’éco-responsabilité et la sécurité (39 heures, 2 crédits ECTS) 2.Options février : International development strategies (39h, 2 crédits ECTS)) Risk-Management (39 heures, 2 crédits ECTS) Pour répondre à l’internationalisation des marchés et des entreprises, les acteurs de la GESTION DE RISQUES devront être à même de connaître une grande diversité de cadres réglementaires et d’adapter leurs méthodes et référentiels à cette diversité de règles et de contextes. La qualité n’est plus uniquement vue comme un moyen d’optimiser les coûts de production mais aussi comme un moyen de garantir la sécurité (des personnes et des biens). La prise en compte du coût de non qualité et la recherche de la satisfaction du client conduisent vers des compétences d’analyses des risques. L’objectif central de Satisfaction du client renforce aussi les actions en faveur d’une production durable et responsable, dans le domaine de la distribution et particulièrement auprès des fournisseurs. En effet les préoccupations environnementales des consommateurs se développent. Pour qu’elles se traduisent plus souvent par des comportements responsables et durables, les entreprises ont à mettre en œuvre une offre permettant d’optimiser le système produit/service attendu par les consommateurs. Les techniques de marketing peuvent orienter les décisions d’achats en faveur de ces solutions. PARCOURS M ANAGEMENT DES RISQUES OPTIONS Janvier Elaboration de la qualité et audit des systèmes de management Qualité-Environnement (EQ-AS) Responsables : Hélène Dorche , ICS PV - mission risques Jean-Luc Regnard - professeur Montpellier SupAgro Conduite d’entretien - simulation de situations d'audit, jeux de rôle Besoin des entreprises Approfondissement des normes ISO 9001 et ISO 14001 Pratique de l’audit interne, en entreprise agroalimentaire Analyse de référentiels, La réussite des systèmes de management par la qualité ou d’un système de management environnemental suppose, outre la connaissance technique des référentiels, un changement des comportements humains. Comment s’appuyer sur des pratiques techniques et organisationnelles, en vue de mobiliser l’énergie de toute l’entreprise ? Objectifs du module > Identifier l’audit d’un système de management de la qualité ou d’un système de management environnemental, comme une opportunité de progrès pour l’entreprise et s’approprier la méthodologie d’audit . > Appréhender l’élaboration de la qualité et sa gestion intégrée dans une filière produits en réponse aux exigences des utilisateurs. > Donner un éclairage sur les techniques de management qui conjuguent une connaissance technique, organisationnelle et celle des comportements humains. Les étudiants mettent en pratique la méthodologie d’audit, en entreprise agroalimentaire en démarche de certification d’organisation, de produits ou de service (Kraft-food, Sanders, Eurest, Salins du Midi …). Cette mise en situation est précédée d’une formation à la méthodologie d’audit par rapport aux référentiels de la série ISO 9000 et ISO 14 000 Au cours du module se succèdent des conférences et visites de sites industriels et/ou plate-formes de négoce (en lien avec les cours & conférences) décrivant la filière oléicole prise comme exemple. Rappels sur les facteurs d’élaboration et les composantes de la qualité (aspects génétiques, physiologiques, nutritionnels, technologiques et sanitaires, ….) Relations entre les acteurs (co-construction de la qualité, stratégies et disciplines collectives, relations contractuelles production / transformation, etc.) Techniques d’animation des ressources humaines d’une organisation sous référentiel de management : condition du succès pour intéresser l’ensemble du personnel de l’entreprise. Contrôle des connaissances 1. Évaluation continue (50% de la note) Travail de groupe par filière : micro-audit en entreprise et restitution de l’audit, 2. Évaluation individuelle (50% de la note) Valorisation des acquis, relevant notamment des conférences, cours et visites : 2 h traitement par écrit d'une question de synthèse ou analyse critique d'article Bibliographie Théorie et pratique de l’audit interne Jacques RENARD, Editions d’Organisation 2002 Mots clés Qualité, audits interne et externe, audit de management, communication, certification système, management, signes d’identification de la qualité et de l’origine, certification de conformité produit. Maquette des enseignements Méthodologie d’audit et comportement de l’auditeur Conférences assurées par un organisme certificateur de notoriété internationale 35 PARCOURS MANAGEMENT DES RISQUES Risques - Marketing durable pour l’éco-responsabilité et la sécurité (R-MES) Responsable : Hélène Dorche Objectif du module Etre capable de promouvoir et justifier une politique de croissance durable compatible avec la préservation de l’environnement, la sécurité des personnes et des produits, en s’appuyant sur les pratiques d’un marketing durable. Besoin des entreprises Depuis la loi NRE, les sociétés cotées en bourse sont soumises à l'obligation de publier lors de leur rapport annuel des informations extra financières, notamment sur leur politique sociale et sur leurs initiatives en matière de respect de l'environnement. Ainsi une démarche environnementale éco-responsable accompagne désormais les décisions stratégiques et opérationnelles des grandes entreprises et s’étend progressivement aux PME. Les résultats obtenus en matière de limitation des impacts environnementaux liés à la fabrication des produits (de leur conception jusque et y compris leur mode d’usage et de recyclage des produits) en application de normes internationales, conditionnent une économie plus durable. Le marketing responsable doit promouvoir les éco-produits en accompagnant le consommateur dans ses actes d’achat, vers un mode de consommation durable où il intégrera plus naturellement les bénéfices indirects des nouveaux produits éco-conçus, afin de lever les freins empêchant leur adoption par le plus grand nombre. En complément des obligations réglementaires, les entreprises désireuses de mettre en avant leurs efforts en matière de sécurité des produits alimentaire ou de santé, adoptent des démarches volontaires de certification ; la satisfaction finale du client, la réduction des coûts de non sécurité et la preuve de la bonne foi de l’enseigne motivent ces actions. La sécurité des personnes est guidée principalement par l’éthique, par une dimension sociale et humaine forte, qui apporte un supplément de motivation à l’arsenal réglementaire existant en matière de santé et de sécurité au travail, autant dans les entreprises agroalimentaires que dans l’industrie cosmétique. Ce module permettra aux étudiants de comprendre que la dynamique d’évolution vers un consommateur responsable est en marche, et qu’ils auront à accompagner cette mutation vers une nouvelle économie soutenable. Mots clés Marketing durable, certification, normes ISO 22 000, IFS/BRC, bonnes pratiques de fabrication, référentiel OHSAS 18 001, ACV, Eco label et Norme NF Environnement, Eco-conception Organisation générale et méthodes pédagogiques A l’issue du module l’étudiant sera capable de : - Comprendre les évolutions des industries et de la distribution en agroalimentaire ainsi que du secteur cosmétique, orientées par la croissance durable, - Evaluer les responsabilités des acteurs de la chaîne de production en matière de sécurité des produits (cosmétovigilance, étiquetage …) 36 - Planifier les étapes pour préparer une entreprise à la certification s ISO 22 000, IFS/BRC, les bonnes pratiques de fabrication cosmétiques, - Identifier les exigences d’un référentiel de management de la sécurité des personnes (Référentiel OHSAS 18 001) gérer différemment les relations humaines et professionnelles dans l’entreprise, pour améliorer les performances (Référentiel IPP) - Adapter la démarche d’éco-responsabilité à la culture de l’entreprise, quelle que soit sa taille, permettre des choix stratégiques environnementaux. L’étudiant est mis en situation pour la réalisation de préétudes d’un document unique d’évaluation des risques en entreprise, d’étude ergonomique de postes de travail pour améliorer le bien-être au travail ; de pré-audit d’un site industriel, en vue de l’acquisition d’une certification. Des visites de sites industriels et des témoignages de responsables d’entreprises engagés dans un mode de production durable sont organisés et permettent d’en percevoir le bénéfice. Maquette des enseignements Contribution de la fonction marketing à la démarche de développement durable Analyse et exploitation d’un bilan carbone Analyse environnementale d’un site industriel pour justifier les décisions de l’entreprise Bonnes pratiques de fabrication en industrie cosmétique et cosmétovigilance Référentiels pour la sécurité des produits Eco-emballages Méthodologie pour l’évaluation des risques au travail , étude ergonomique et référentiels de management de la sécurité Contrôle des connaissances 1. Évaluation individuelle : sujet écrit de réflexion (50%) 2. Évaluation par groupe,(50%) Pré-diagnostic en entreprise, rapport écrit et soutenance orale, en fin de module Bibliographie L'audit sécurité : 100 questions pour comprendre et agir, GAGNON Paul, Paris, AFNOR, 2005 ISO 22000 HACCP et sécurité des aliments : recommandations, outils, FAQ et retours de terrain, Blanc Didier, AFNOR, 2006 Management de la sécurité des aliments : de l'HACCP à l'ISO 22000, BOUTOU Olivier, Paris (FRA), AFNOR, 2006 Rapport Ministère Agriculture : Articulation entre réglementation, normalisation et référentiels privés dans les industries agroalimentaires, VALCESCHINI Egizio, décembre 2005, Eco-conception, concept, méthodes, outils, guides et perspectives, VIGNERON Jacques, PATINGRE François, Ed Economica 2001 Oser le marketing durable, SEMPELS Christophe, VANDERCAMMEN marc, Ed Pearson 2009 Le marché de la vertu : possibilité et limites de la responsabilité sociale des entreprises, VOGEL D., Ed Economica 2008. PARCOURS MANAGEMENT DES RISQUES OPTIONS Février I NTERN ATIO NAL DEV EL OPM ENT STRATEGI ES , voir p arcours Finan ce, P. 35 Glo b al ris k M a n a ge m e n t Responsable : Hélène Dorche Besoin des entreprises Une gestion des risques cohérente est un avantage concurrentiel auquel les actionnaires de l’entreprise sont de plus en plus sensibles. Le management stratégique des risques est une fonction nécessairement transversale. Elle repose sur l’identification de l’ensemble des risques qui pourraient entraver le développement des projets de l’entreprise et l’empêcher d’atteindre ses objectifs, et sur leur hiérarchisation afin de proposer des dispositifs de prévention de maîtrise des risques pour les réduire, ou d’assurance lorsqu’ils sont assurables. Organisation générale et méthodes pédagogiques Le management des risques devient un élément de stratégie de l’entreprise. L’évaluation des risques par le chef d’entreprise repose sur l’identification de l’ensemble des risques (financier, juridique, marketing, sanitaire alimentaire ou environnemental…) sur leur hiérarchisation, puis la mise en place de dispositifs de maîtrise des risques. La préparation d’une communication d’entreprise ou de filière, réduit l’intensité des perturbations qui affecteront l’entreprise ou la filière, lors de la survenue de crises. Les objectifs de ce module sont pour les étudiants : > de savoir faire l’inventaire de tous les risques possibles spécifiques aux industries agroalimentaires > de savoir évaluer économiquement un risque, > de savoir faire des choix entre assumer le risque en toute connaissance de cause et l’assurer > de faire prendre conscience aux étudiants de l’importance de la communication au niveau national et international dans le management du risque . Dans le passé, quelques exemples ont montré les faiblesses de certaines communications d’entreprises, ou de filières de production, particulièrement en période de crise : Perrier, Coca-Cola, filière avicole ... Les interventions des professionnels, risk-manager, courtier en assurance, consultant en communication et marketing, s’appuient sur des cas concrets de l'industrie agroalimentaire et biotech. L’étudiant est mis en situation en entreprise, pour la réalisation de l’inventaire des risques et travaille sa réactivité à travers une simulation de crise. Mots clés Risk-manager, risque marketing, assurance, communication interne, communication externe, plan média, messages, supports, relations presse Maquette des enseignements Les thèmes présentés dans ce module sont : > Profil du risk-manager et panorama des risques (témoignage d’un risk-manager) > Evaluation des risques économiques et risques marketing > Assurance des risques, Cartographie des risques > Communication d’entreprise et gestion de crises, procédures de gestion de crises > Relation avec les médias, simulation de crise A l’issue du module, l’étudiant sera capable : > de cartographier les risques d’une entreprise agroalimentaire, > d’élaborer un plan de prévention de crise, > de contrôler les relations avec la presse. > d’analyser les contrats d’assurance, les couvertures et leur efficacité Contrôle des connaissances Etude de cas en groupe pour la communication interne et externe Bibliographie Premiers pas dans le management des risques, Y Metayer, L Hirsch, AFNOR 2007 Risques et crises alimentaires, Lahellec Cécile, Lavoisier, Tec et Doc, 2005 100 questions pour comprendre et agir : gestion des risques, Louiso Jean-Paul, AFNOR, 2005 Entreprises et crises, J & JP Farges, RIA ed Dunod, 2004 La gestion de crise en agroalimentaire : anticipation et pilotage, Robert, Bertrand, AFNOR, 2002 Le management des risques de l’entreprise, IAI PricewaterhouseCoopers, Eyrolles, Ed Organisation, COSO II Risques et assurances de la PME, R Mekouar, Dunod 2006 La cartographie, un outil de maîtrise des risques, AMRAE Gérer les risques, pourquoi, comment, J Le Ray, Afnor 2006 37 PARCOURS AGROPERFORMANCE INDUSTRIELLE Parcours Agroperformance Industrielle Responsable : Géraldine Giordano, Maître de conférences. Tél : 04.99.61.27.00 - Email : [email protected] Emplois et débouchés Entreprises industrielles de toutes tailles, de la PME/PMI à la multinationale, dans les secteurs des IAA, agro-industrie, parfums, cosmétiques, santé … De façon générale, le parcours "Performance industrielle" prépare aux fonctions impliquant un lien direct avec le système de production. La formation fournit aux étudiants les éléments pour répondre aux attentes des futurs employeurs souhaitant améliorer l'efficacité de leurs processus industriels. L'ensemble des aspects liés à la gestion des flux dans l'entreprise & entre l'entreprise et son environnement, à l'évaluation et à la maîtrise des coûts, à l'analyse critique du fonctionnement d'un système de production et à la mise en place d'actions de progrès concrètes seront exposés et travaillés dans ce parcours. A titre d'exemple, les fonctions suivantes sont directement visées, étant entendu que selon la taille de l'entreprise, son secteur d'activité, son positionnement stratégique, son niveau de développement ou sa localisation, le diplômé pourra être amené à exercer des fonctions de responsable, adjoint au responsable, chef de projet rattaché à une ou plusieurs directions, etc. A cela s'ajoutent les vastes possibilités offertes par le domaine du consulting en milieu industriel. Fonctions cibles : > Responsable Amélioration continue > Responsable Performance Industrielle > Responsable de Production > Responsable développement industriel > Responsable Planification / Ordonnancement > Responsable Maintenance > Responsable Logistique > Responsable Supply Chain > Directeur ou adjoint au directeur d'Usine A noter que le 'parcours' peut également être suivi par des étudiants ne souhaitant pas travailler immédiatement dans ce secteur, mais souhaitant préparer le déroulement futur de leur carrière, la connaissance du milieu de la "prod" et de ses problématiques étant indispensable à ceux visant à terme des fonctions de direction en secteur industriel. Référentiel métier Dans un contexte de forte concurrence internationale, les entreprises industrielles doivent disposer d'outils de production performants, c'est-à-dire flexibles, capables de 38 s'adapter rapidement aux évolutions de la demande, de tenir les délais, de garantir un haut niveau de qualité et de produire à coût compétitif. Le secteur de la production agroalimentaire présente en outre des spécificités qui sont autant de contraintes devant être intégrées dans la gestion de l'outil de production : saisonnalité (et variabilité) de l'approvisionnement en matières premières, obligation de garantir la sécurité des aliments (règles d'hygiènes strictes), obligation de garantir la traçabilité des produits, spécificité des exigences de l'aval (grande distribution), et enfin une variation saisonnière de la consommation pouvant être de très forte amplitude. Après une longue période où l'essentiel des progrès ont été menés au niveau de la production agricole (augmentation des rendements et de la qualité des produits), ce sont aujourd'hui les unités de production qui apparaissent au cœur d'une véritable révolution industrielle. De nouveaux modes managériaux, initialement développés dans le secteur de l'automobile (et dérivés du Toyota Productive System, TPS), sont aujourd'hui importés dans le secteur agroalimentaire. Basés sur un objectif d'amélioration continue des processus de production par une implication plus forte des personnels, ils impliquent un renouvellement du mode de management en usine. En parallèle, une démarche générale de mutualisation et d'échange de l'information avec l'ensemble des entreprises partenaires au sein d'une même Supply Chain est à l'œuvre, impliquant une évolution forte voire une suppression des frontières classiques (inter et intra entreprise). Ces évolutions ont pour objectif l'amélioration de la performance de l'outil de production, et poussent les entreprises à rechercher des cadres aptes à intégrer l'ensemble des contraintes pesant sur le système (qu'elles soient de type technologique, organisationnel ou managérial) pour garantir son bon fonctionnement quotidien et engager (et mener à terme) en parallèle des démarches d'amélioration continue. Objectifs généraux de la formation Le parcours Gestion de Production s'appuie sur 4 modules de formation pendant une durée de 2 mois 1.Options janvier : GP1.1 - Contrôle de gestion GP1.2 - Gestion industrielle 2.Options février : GP2.1 – Supply chain GP2.2 – Management de la performance industrielle PARCOURS AGROPERFORMANCE INDUSTRIELLE Les deux premiers modules se déroulent en janvier (respectivement en début et fin de semaine) et ont pour objectif de fournir aux étudiants les 'fondamentaux' permettant aujourd’hui de comprendre et demain de faire fonctionner un outil de production. Ces fondamentaux concernent notamment la gestion des flux physiques et des flux d'information au sein de l'entreprise (planification, ordonnancement, stocks) et l'analyse comptable et de gestion qui permet d'évaluer et de répartir les coûts de production (indicateurs, tableaux de bord). Les deux modules qui suivent (en février) sont ensuite consacrés aux deux tendances majeures d'évolution actuelle des systèmes de production : la recherche de la performance industrielle (par l'amélioration continue et le management participatif) et l'intégration du système de production au sein d'une vaste chaîne qui va du producteur agricole au consommateur : la Supply Chain. Le parcours associe un large panel de méthodes pédagogiques : cours et conférences données par des enseignants-chercheurs, témoignages de professionnels ou de consultants, visites d'entreprises, rédaction de rapports et mémos, jeux pédagogiques, simulations informatiques, mise en situation sur des lignes semi-industrielles. Les principales missions en entreprise remplies par les étudiants du parcours 'gestion de production' au cours de leur stage de fin d'étude concernent : gestion de production, mise en place d'indicateurs de performance et d'actions de progrès, amélioration des rendements & réduction des pertes, supply chain, etc … 39 PARCOURS AGROPERFORMANCE INDUSTRIELLE OPTIONS Janvier Gestion industrielle Responsables : Alain Falque - Janvier (du mercredi midi au vendredi soir ; pendant 4 semaines) - 38 heures inscrites à l’emploi du temps + une visite d'entreprise - 2 crédits ECTS Mises en pratique : - Jeu du Kanban : 9h (D. Travaillé, IAE) - Simulation sur GPAO : 11h sur Prélude Production (V. Hovelaque, Agrorennes) - Visite d'entreprise (MA Sobas) Objectifs de la formation Contrôle des connaissances Ce module sera centré sur la gestion des flux en milieu industriel. Les différents concepts de référence seront présentés, comme les méthodes MRP ou Juste-à-Temps, en insistant sur la diversité des solutions industrielles au regard de chaque système de production. Le programme mettra en évidence l'interdépendance des décisions prises à différents niveaux (depuis l'ordonnancement d'atelier à l'intégration de la gestion des flux au sein d'un ERP), et présentera les spécificités liées à l'industrie agroalimentaire. Aux cours magistraux dispensés en petit groupe seront associées des "mises en pratique" sous la forme de jeux pédagogiques et de simulations informatiques animées par des spécialistes des domaines concernés. En outre, une visite d'usine sera organisée, donnant lieu à une préparation spécifique des étudiants et à la rédaction d'un mémo permettant d'évaluer leur capacité d'analyse. L'évaluation portera sur les mises en pratique des enseignements : Evaluation des étudiants au cours du jeu pédagogique et de la simulation sur GPAO, Evaluation sur la base d'un mémo rédigé à l'issue de la visite d'entreprise. Planning et volume horaire Mots clés Gestion de Production, planification, stocks, ordonnancement, Juste-à-Temps. Contenu du module et intervenants Acquisitions de connaissances : - Introduction à la gestion de production & MRP : 6h (D. Travaillé, IAE) - Gestion des Stocks : 3h (D. Feuillet, Univ. Avignon) Gestion Industrielle Agroalimentaire : 3h (V. Hovelaque, Agrorennes) Entreprise Ressource Planning : 3h (P. Dejean, IBM) - Supply Chain Management: 3h (P. Portier, EM Lyon) 40 Bibliographie - Treillon R. & Lecomte C., Gestion industrielle des entreprises alimentaires, Tec&Doc, 1996. - Grua H. & Segonzac JM, La production par les flux, 2ème ed., Dunod, 2003. - Javel G., Pratique de la gestion industrielle. Organisation, méthodes et outils, Dunod, 2003. Contrôle de gestion Voir PARCOURS FINANCE P. 32 PARCOURS AGROPERFORMANCE INDUSTRIELLE OPTIONS Février Supply-chain - Achat Voir PARCOURS FINANCE P. 27 Management de la performance industrielle Responsables : Maeva Subileau , Michel-Ange Sobas - chargé de cours, conseiller technologique Transfert LR Planning et volume horaire Contenu du module et intervenants - Février (du mercredi après midi au vendredi soir ; pendant 4 semaines) Acquisition de connaissances La performance industrielle et ses outils : 10h (MA Sobas, Transfert LR) - 38 heures inscrites à l’emploi du temps + une visite d'entreprise, 3 crédits ECTS Optimiser la maintenance de l'outil de production : 6h (enseignant Lycée Duoda; S. Baelde, consultant) Mises en pratique : Fonctionnement d'une ligne de conditionnement : 16h (D. Guyon, Lycée Professionnel Méditerranée) Jeu de rôle sur le thème "Management & résistance au changement" : 4h (M. Sirieix) Visite d'une entreprise (MA Sobas) OBJECTIFS DU MODULE La maîtrise et l'amélioration continue du niveau de performance de l'outil de production constituent des enjeux majeurs dans le maintien de la compétitivité de l'entreprise. Elles requièrent l'aptitude des cadres de production à l'analyse du système, à l'intégration d'un grand nombre de contraintes/objectifs parfois contradictoires, à la hiérarchisation des priorités et à la gestion managériale du changement et des réticences qu'il peut susciter. Contrôle des connaissances L'objectif de ce module est de sensibiliser les étudiants au concept de "performance industrielle" (et à ses spécificités dans le secteur agro-alimentaire), et à leur fournir des méthodes et outils permettant de mener des actions concrètes, depuis le diagnostic de l'existant jusqu'à la mise en place d'actions de progrès. L'évaluation portera sur les mises en pratique des enseignements : Evaluation des étudiants au cours du travail sur la ligne de production du lycée Méditerranée, Evaluation sur la base d'un mémo rédigé à l'issue de la visite d'entreprise. Aux cours magistraux dispensés en petit groupe seront associées des "mises en pratique" sous la forme d'un jeu de rôle et d'un TP. Celui-ci sera mené sur une vraie ligne de production industrielle, permettant aux étudiants de découvrir par la pratique son fonctionnement, et de tenter à titre expérimental la mise en place d'actions de progrès. En outre, une visite d'usine sera organisée, donnant lieu à une préparation spécifique des étudiants et à la rédaction d'un mémo permettant d'évaluer leurs capacités d'analyse. Bibliographie Treillon G. & Al, Performance Industrielle. Guide pratique pour l'industrie alimentaire, Actia, 2004 Gratacap A., Médan P., Management de la Production – concepts, méthodes, cas. Dunod, 2001 Mots clés TPS (Toyota Productive System), Kaizen, 5S, 6 sigma, SMED, TPM 41 STAGES ET DEBOUCHÉS EXEMPLES DE STAGES ET MISSIONS AGRO-MANAGERS 2008 CRÉDIT AGRICOLE PACA Étude technico-économique des grandes filières agricoles sur le territoire de la caisse régionale du Crédit Agricole Provence Côte d'Azur - Fabrice APAYA CRÉDIT AGRICOLE SA Analyse financière des entreprises aval de la filière vin - François CADUDAL NESTLÉ > Le marketing centralisé dans les multinationales - Pierre BOIN > Comment une marque nationale peut-elle résister face aux MDD ? - Emmanuelle TISON BASF AGRO > Projet Pack Web (comment créer un service web pour les clients de BASF dans un contexte de concurrence important et dans une logique agriculteur) - Raphaël GIRARDIN > La promotion de fongicides dans le nouveau contexte agricole - Julien LEGRIX COOPERATIVE LA SIEMBRA Évaluation du système de gestion de l'information à la coopérative canadienne La siembra Anaïs MORIN SOPEXA Relancer la consommation des fruits frais : la communication collective peut-elle être efficace ? MAÏTÉ MOSCA TNS L’introduction des marques nationales chez LIDL. Les transferts de volumes entre HMSM et LIDL dans le cas des marques - Cécile PLANTEVIN UCOAR Contrôle de gestion - Kevin CAZET TRANSCAPITAL Élaboration d’une stratégie de pénétration du marché viticole dans le cadre d’une activité de conseil en fusions acquisitions - Adrien PEDRON HEINEKEN Promotion et animation commerciale - Yves RISSER VALRHONA Etude communication - Fanny GOLFIER CIMENTS LAFARGE Sustainable Development Data System» Responsable métier du projet de création d'une base des indicateurs du département DD - Sébastien GUECHOT Comment l'association Ecopêche contribue-t-elle à défendre les intérêts de la filière pêches et nectarines françaises de bouche? - Carine MONTEIL Comment développer la marque collective Sud de France - Apolline GUINE ECOPÊCHE SEPTIMANIE EXPORT GROUPAMA SA ALCIMED Évaluation et perspectives d'évolution du tableau de bord Développement Commercial Guillaume SUC Aide à la décision et conseil en stratégie appliqué au secteur agro-alimentaire - Paul KLEIN 2007 BASF Ecully Analyse des cultures industrielles en France - Jérôme ALIX ROYAL CANIN SA Direction marketing - Réalisation d’une revue des gammes chiens Royal Canin au niveau in ternational - Julien BERNARD-BRUNEL CRÉDIT AGRICOLE SA Analyse des opérateurs de la filière viticole française par bassin de production Valentine BOILEAU ACI Macro chiffrage des prévisions de performance du groupe ACI - Françoise BOSSENNEC ERNST & YOUNG Montpellier Philippe CRESPEL BNP PARIBAS Nancy Analyse du marché agricole de la région de Nancy - Fabrice DEMICHEL UNION IN VIVO Paris Etude de faisabilité de créaton de point de vente d’agroéquipement - Nicolas FERRAS ISAGRI (TERRE-NET MEDIA) De la définition des besoins à la conception d’une rubrique - Marion GERAUD Beauvais LUISSIER BORDEAU CHESNEL Assistante chef de produit libre service - Juliette HURET CREDIT AGRICOLE SA Paris Marketing de l’offre jeunes agriculteurs - Cyril JAGER DANONE FRANCE Mise en oeuvre d’un projet de réduction des pertes matières - Céline MARTINS 42 STAGES ET DEBOUCHÉS BNP PARIBAS La banque peut elle encore financer l'installation d'un viticulteur en vallée du Rhône méridio nale? - Benoît PONTENIER EDMOND DE ROTHSCHILD Les fusions acquisitions en midcaps - Gonzague RONDOUIN CORPORATE FINANCE CREAX Ieper - Belgique Systématique innovation - Kirsten Van de Sompel DANONE RESEARCH Palaiseau Conduite du changement suite à l’implantation d’un progiciel de gestion intégré en R&D agro-industrielle - Brice VERT 2006 CRÉDIT AGRICOLE Lunel Montage de dossiers de demande de crédit, et comment gagner des parts de marchés sur le secteur des professionnels - Thomas Boutin NATEXIS BANQUE POPULAIRE Etude de marché cacao/chocolat - Thoraya El Ouaer CRÉDIT AGRICOLE Charente-Périgord CRÉDIT AGRICOLE Sud Méditerrané Organisation et financement des structures d'exploitation de Cognac - Philippe Lagarde CHR. HANSEN Le marché mondial des colorants alimentaires naturels - Michaël Miege Etude de marché portant sur " Grand St Charles et le positionnement le meilleur pour le Crédit Agricole sur ce marché - Anne Lataste RABOBANK INTERNATIONAL Etude des différences entre les stratégies de financement descoopératives et des entreprises agro-alimentaires en France - Fadi Moubarak TNS WORLD PANEL Mise en place de normes et d'analyses spécifiques liées à une nouvelle étude marketing Claire Piat TNSWorld Panel Etude prix textile et PGC - Séréna Saint-Cerin CRÉDIT AGRICOLE Nord Midi Pyrénées Création d'un référentiel technico-économique des productions agricoles de Nord Midi Pyrénées Sébastien Vixege 2005 COMODOC Mise en place d'un indicateur de rentabilité pour établir une prime au mérite - M-A Bouley (groupe Jeanjean) SOREMARTEC La marque Kinder, opportunités et risques du rayon frais - Agnès Gauliard (groupe Ferrero) BANQUE POPULAIRE TOULOUSE Création et mise en place d'une offre CUMA - Emilie Jacq CIRAD Caractérisation et modélisation du fonctionnement des exploitations agricoles dans le pié mont amazonien (Valle deQuijos) des pays andins: analyse comparative de la situation au Pérou (Alto Huallaga) et en Equateur. Bruno Jacquet SECODIP - TNS Analyse de Panels Consommateur - Nathanaelle Laye BAYWA AG MÜNCHEN Développement d'une stratégie pour l'entrée dans le marché de l'’orge nord-américaine pour la division de distribution de semences - Matthias Reeb CREDIT AGRICOLE Etude du marché de l'agriculture sur la Région Orléans - Anne-Charlotte Reix CHAMPION Analyse des performances et définition des stratégies de l’enseigne 2006 - Arnaud Revol BLEDINA Juniorisation des aliments infantiles chez Blédina - Claire Rohrig CHR. HANSEN Etudes du marché des arômes et colorants naturels pour le secteur du bakery dans l'Europe du Sud - Jozefine Vandermeerschen COMODOC (groupe Jeanjean) SOREMARTEC (groupe Ferrero) Mise en place d'un indicateur de rentabilité pour établir une prime au mérite - M-A Bouley La marque Kinder, opportunités et risques du rayon frais - Agnès Gauliard BANQUE POPULAIRE TOULOUSE Création et mise en place d'une offre CUMA - Emilie Jacq CIRAD Caractérisation et modélisation du fonctionnement des exploitations agricoles dans le pié mont amazonien (Valle deQuijos) des pays andins: analyse comparative de la situation au Pérou (Alto Huallaga) et en Equateur. Bruno Jacquet 43 STAGES ET DEBOUCHÉS SECODIP - TNS Analyse de Panels Consommateur - Nathanaelle Laye BAYWA AG MÜNCHEN Développement d'une stratégie pour l'entrée dans le marché de l'’orge nord-américaine pour la division de distribution de semences - Matthias Reeb Etude du marché de l'agriculture sur la Région Orléans - Anne-Charlotte Reix CREDIT AGRICOLE Centre Loire CHAMPION Analyse des performances et définition des stratégies de l’enseigne 2006 - Arnaud Revol BLEDINA Juniorisation des aliments infantiles chez Blédina - Claire Rohrig CHR. HANSEN Etudes du marché des arômes et colorants naturels pour le secteur du bakery dans l'Europe du Sud - Jozefine Vandermeersche CREDIT AGRICOLE LOIRE Mise en place de la cotation entreprises sur les entreprises agricoles - Elisa Achard Formation au métier conseiller agricoleGestion information - Aurélie Buhneman QUEST INTERNATIONAL CHINE Etude de marché de la bière en Chine - Marine Boussac CHR. HANSEN SA Etudes de marché : Les produits œnologiques pour le vin en Europe du Sud - Alexandre Chevin XEROX Benchmarking financier des distributeurs européens de XEROX - Pieter de Rubbel CRÉDIT AGRICOLE SA Redéfinition de la rubrique " Banque/assurance " de Pleinchamp.com- Etude conceptuelle, technique et organisationnelle - Marianne Emeric EYGUEBELLE SA Organisation de l'entreprise et système d'information - Philippe Froment CRÉDIT AGRICOLE SA Mise en place d'un service Internet payant destiné aux producteurs de vins - Fabrice Gaujour MASTERFOODS STEINBOURG Quel avenir pour les pots Masterfoods sur le marché français ? Analyse et recommandations stratégiques - Alexandra Kouch IDDRI Analyse du conflit commercial du coton et de ses implications pour l'IDDRI (institut du déve loppement et des relations durables) - Laetitia Lambert BNP PARIBAS Analyse de cas : La reprise de crédits CT dans le cadre d'une entrée en relation - Guillaume Mary ARGOAT LE HIR Etudes HACCP. Formation à l'hygiène du personnel - Mélanie Matrat TRIBO TECHNOLOGIES Création d'une entreprise de distribution de produits destinés à une production agricole res pectueuse de l'environnement. François -Xavier Maxant LINDT & SPRUNGLI Mise en place au sein du service Achats d'une plateforme de collaboration avec les fournis seurs d'emballages - Audrey Pucheu IPELIUM Conception et lancement de services managés de sécurité informatique - Bart Rabaut BANQUE POPULAIRE DU MIDI Amélioration du développement pour le marché de l'Agriculture - Thomas Roussel BRM Diagnostic stratégique de la filière pomme du BRM - Maolidy Soudjay ROYAL-CANIN La théâtralisation du petfood - Johanne Smith DOWAGROSCIENCES Participer à la mise en oeuvre d'une procédure qualité au sein du service client afin d'obtenir la certification CLASS A américaine (équivalent à ISO 9002) - Marguerite Yazbeck CREDIT AGRICOLE LOIRE Mise en place de la cotation entreprises sur les entreprises agricoles - Elisa Achard CREDIT AGRICOLE LOIRE Formation au métier conseiller agricoleGestion information - Aurélie Buhneman QUEST INTERNATIONAL CHINE Etude de marché de la bière en Chine - Marine Boussac CHR. HANSEN SA Etudes de marché : Les produits œnologiques pour le vin en Europe du Sud - Alexandre Chevin XEROX Benchmarking financier des distributeurs européens de XEROX - Pieter de Rubbel 44 STAGES ET DEBOUCHÉS Débouchés spécialisation Agro-Managers et Mastère MAEVA par branche industrielle AGROALIMENTAIRE VIANDES POISSONS PREPARATIONS ULTRA FRAIS Danone Elle et Vire Entremont Socopa Charal Doux Smithfield Midi Steak Coperle (abattoirs) Spanghero Riviere Aoste Royal Canin BOISSONS VINS ET ALCOOLS CEREALES MOULINS PATISSERIES PATES FRUITS ET LEGUMES CONSERVES Pomona Creno Dole Bongrain Moulins Duenard Gds Moulins de Paris Panzani Bunge Cadbury schweppes Coca Cola Pepsi Cola LVMH Pernod Ricard Castel PLATS CUISINES SURGELES William Saurin Martinet Blédina Crudettes Thiriet Daregal Spanghero Toupargel DIVERS CAFE CHOCOLAT Nestlé Mars Kraft Unilever Sara Lee Valrhona Groupe Cémoi AGROINDUSTRIE ET AGROFOURNITURES ADDITIFS ET ARÔMES Danone Vitapole CHR Hansen Aromex Givaudan Naturex Ducros Mane MATÉRIEL ET OUTILLAGE CONDITIONNEMENT Saint Gobain BSN Glasspack Pechiney Alcan Smurfit Socar Vaslin Bucher Westfalia Zalkin PHYTOS ET INTRANTS Aventis Bayer Cropscience Syngenta Rhodia organique Monsanto Sanofi Pioneer RESTAURATION COLLECTIVE Sodexho Sogeres Avenance Brake France `BIO’ BIOTECHNOLOGIES Genset Biogen Aquamer Phylogène BIOPHARMACIE COSMETOLOGIE Servier Fabre Ecolab Bristol-Myers Squibb L’Oréal Stepan Sephora Christian Dior BIOÉNERGIES Elf Total EDF GDF SERVICES BANQUES ET ASSURANCES Crédit Agricole Rabobank BNP Paribas Bioam Médéric Groupama AXA ... CONSEIL ET AUDIT Ernst & Young Booz Allen KPMG Alcimed Altran COMMUNICATION Wellcom Alizé productions Cobranding ETUDES IRI AC Nielsen Sofres Altran DISTRIBUTION Carrefour/Champion Leclerc/Hyper U MIN (St Charles) INSTITUTIONS AGRICULTURE Chambres d’agriculture DRAF/DDA Conseils régionaux et généraux SYNDICAL Comités interprofessionnels Syndicats AOC R&D Agropolis Pôle Q@li-Med LR Transferts DIVERS Cap Alpha et Cap Omega General Electric Daher International 45 Montpellier SupAgro Centre international d’études supérieures en sciences agronomiques 2, place Pierre Viala F-34060 Montpellier CEDEX 1 Crédits photographiques : © Phototheque INRA © JL Porreye, Montpellier SupAgro © Etudiants 07-08 © G.Blondin
