Séance introductive : Organisation de l`entreprise
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MASTER ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Stéphane Saussier [email protected] « Séance introductive : Organisation de l’entreprise » Slides disponibles sur http://www.webssa.net & https://cours.univ-paris1.fr/ http://epi.univ-paris1.fr SSA – 2013 - 1 Plan de la séance 1. Nous vivons une époque exceptionnelle ! 2. L’entreprise : un acteur essentiel de l’économie 3. Le management des entreprises 4. Organiser pour manager 5. Stratégie innovation et concurrence 6. Le rôle du manager et des MBAs SSA – 2013 - 2 1. Prenons un peu de recul : nous vivons une époque exceptionnelle ! SSA – 2013 - 3 Nous vivons une époque exceptionnelle ! SSA – 2013 - 4 La grande dépression des années 30 n’a pas modifiée cette tendance SSA – 2013 - 5 L’impact de la crise actuelle MONDE SSA – 2013 - 6 L’impact de la crise actuelle en France FRANCE SSA – 2013 - 7 Notre époque n’est pas exceptionnelle pour tous SSA – 2013 - 8 2. L’entreprise : un acteur essentiel Quelle définition ? • Vision néo-classique • Un lieu de production, une fonction de production, un entrepreneur coordinateur f ( x1, x 2 ) Marchés des inputs La firme € « boîte noire » Marchés des outputs • Inputs: l’ensemble des facteurs de production utilisés dans le processus de production (main d’œuvre; matière première, capital financier et physique…), prix des inputs (p1, p2) • Outputs: les produits du processus de production (produits vendus par l’entreprise, pollution…), prix du produit p SSA – 2013 - 9 Oliver E. Williamson et la théorie des coûts de transaction Nobel 2009: Oliver E. Williamson "for his analysis of economic governance, especially the boundaries of the firm". Les frontières de l’entreprise SSA – 2013 - 10 L’entreprise : un acteur essentiel Quelle définition ? • Visions modernes • Un nœud de contrats • Des contrats particuliers ? • Une organisation et un mode de transactions alternatif au marché • … • Visions stratégiques • Un lieu de création de valeur • Une organisation qui cherche à s’extraire de la concurrence • … • En synthèse • Une organisation humaine, ayant pour but de créer de la valeur économique SSA – 2013 - 11 L’entreprise, une organisation spécifique • Elle produit et vend des biens ou des services marchands • ≠ une secte religieuse • ≠ un syndicat professionnel • Son but est de créer des richesses, et d’engendrer du profit • ≠ une association d’anciens d’école, une organisation politique • • Un lieu de travail … salarié et rémunéré, fondé sur une relation de subordination (avec une autorité et des règles) • ≠un club de bridge Un centre autonome de décision • ≠ une Caisse de Sécurité Sociale, dépendante d’une administration centrale • ≠ Un régiment d’Infanterie SSA – 2013 - 12 « L’entreprise », une réalité multiforme • • • • • La France compte 3 millions d’entreprises (Insee 2010) • 1,9 M sont des entreprises individuelles • 1 M emploient de 1 à 9 salariés • Seulement 2 000 entreprises de 500-2000 salariés • 500 entreprises de plus de 2 000 salariés De nombreuses Très Petites Entreprises (TPE), de 0 à 9 salariés : le fleuriste, la boulangerie-pâtisserie, le salon de coiffure, l’autoécole, l’entreprise de plomberie, la start-up… Des petites entreprises, de 10 à 49 salariés: le laboratoire d’analyses médicales, la concession automobile, l’entreprise d’électricité.. Des moyennes entreprises, de 50 à 499 salariés : la clinique, le magasin de bricolage,... Des grandes et très grandes entreprises, qui occupent plus de 500 salariés : les entreprises industrielles, du Bâtiment et des Travaux Publics,… SSA – 2013 - 13 Des entreprises qui produisent ! Pas seulement un problème de combinaison optimale des facteurs de production, mais plus largement un problème d’organisation, d’administration de l’entreprise SSA – 2013 - 14 3. L’administration des entreprises • L’administration des entreprises… c’est du management ! • Administrer : « gérer des affaires publiques ou privées » (dictionnaire de l’Académie Française). • Un père fondateur, le français Henri Fayol • Un ouvrage fondateur Administration industrielle et générale, Dunod, 1916 • Qui propose des principes de gestion des entreprises applicables en tous lieux, en tout temps et dans toute entreprise. SSA – 2013 - 15 Les fondements formels de la théorie managériale Ecossais, philosophe et économiste • Idées centrales : • • 1) Le rôle de la « main invisible » comme mécanisme de règlement du fonctionnement du marché Adam Smith (1723 – 1790) • Les abeilles de Mandeville • 2) Les vertus de la division du travail • • Vision de la division du travail • La division et la spécialisation du travail permettent d augmenter la production, l’habilité des travailleurs et de favoriser l’innovation tout en réduisant les coûts et le temps d exécution. Conséquence : • Le management traditionnel retient les vertus de la division du travail. SSA – 2013 - 16 Les vices privés font le bien public Vertu et richesse sont incompatibles SSA – 2013 - 17 Les fondements formels de la théorie managériale • Adam Smith (1723 – 1790) • « J’ai vu une manufacture d’épingles qui n’employait que dix ouvriers, et où, par conséquent, quelques-uns d’eux étaient chargés de deux ou trois opérations. Mais quoique la fabrique fût fort pauvre et, par cette raison, mal outillée, cependant, quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d’épingles par jour. (…) Chaque ouvrier faisant une dixième partie de ce produit peut être considéré comme donnant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. Mais s’ils avaient travaillé à part et indépendamment les uns des autres, et s’ils n’’avaient pas été façonnés à cette besogne particulière, chacun d’eux assurément n’eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans sa journée. (…) La division du travail, aussi loin qu’elle peut être portée, amène un accroissement proportionnel dans la puissance productive du travail. » Le tout n’est pas égal à la somme des parties SSA – 2013 - 18 Les fondements formels de la théorie managériale • Anglais et mathématicien • Idée centrale : • Abaissement des coûts en baissant les salaires Charles Babbage • (1792-1871) Vision de la division du travail • Plus les tâches sont simplifiées, moins les employés ont besoin d’aptitudes et de compétences spécifiques pour les effectuer. Ainsi, comme ils sont interchangeables, il n’est plus nécessaire de les payer cher • Conséquence : • La division du travail pour réduire • Le pouvoir de négociation des employés • la valeur économique du travail des employés SSA – 2013 - 19 Les fondements formels de la théorie managériale Américain • Ingénieur • Idée centrale : • Frederick Taylor (1856-1915) • L’organisation scientifique du travail (OST) • Vision de la division du travail • Poursuit deux objectifs : 1. Améliorer la productivité 2. Trouver la meilleure façon de faire • Conséquence : • Division entre l’exécution et la conception du travail SSA – 2013 - 20 Les fondements formels de la théorie managériale L’organisation scientifique du travail (OST) Il s’agit d’une méthode : Décomposition des tâches en éléments constitutifs ; Analyse des éléments pour élaborer la meilleure méthode; Établissement des normes de rendement; Sélection des employés les plus aptes; Rémunération en fonction du rendement. SSA – 2013 - 21 Les fondements formels de la théorie managériale Frederick Taylor (1856-1915) SSA – 2013 - 22 Les fondements formels de la théorie managériale Ingénieur français • Idées centrales : • Henry Fayol (1841-1925) 1. Les bases du management moderne avec le POCCC et les 6 fonctions de base de l’entreprise 2. Les 14 principes nécessaires à une bonne gestion • Vision de la division du travail • La division du travail et la spécialisation ont leurs limites • Conséquence : • Conception de la fonction administrative moderne • L’« administration » est une science où les connaissances résultent de la réflexion sur les expériences (les succès et les échecs). Ces connaissances peuvent être transmises par un enseignement. SSA – 2013 - 23 Le processus administratif selon Fayol (POCCC) Éléments Objet Outils Prévoyance Scruter l’avenir Dresser le programme d’action Plan directeur Organisation Constituer le double organisme de l’entreprise : matériel et social Tableau synoptique / Organigramme Coordination Relier, unir et harmoniser tous les acteurs et tous les efforts Conférence / réunion hebdomadaire Commandement Faire fonctionner le personnel Code de conduite et préceptes Contrôle Veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés Code de conduite et préceptes SSA – 2013 - 24 Les 14 principes de Fayol Division du travail Autorité-responsabilité Discipline Unité de commandement Unité de direction Subordination de l’intérêt général Rémunération du personnel Centralisation Hiérarchie Ordre Équité Stabilité du personnel Initiative Union du personnel SSA – 2013 - 25 Les fonctions d’entreprise selon Fayol Administratives Techniques (Production, Fabrication) Commerciales (Marketing; achats, ventes) Comptabilité (Analyse quantitative; bilans, statistiques) Financières (Recherche et gestion des capitaux) De sécurité (biens et personnes) Pour Fayol, la fonction administrative est la plus importante qui ne peut être déléguée qu’à des spécialistes. il préconise donc l’enseignement des « capacités administratives » (compétences managériales). SSA – 2013 - 26 Tension au sein des différentes approches du management dans les organisations: Quelle organisation ? Hiérarchique ou non ? Quels contrôles ? Quels modes d’incitation ? Monétaires ? Au-delà des fondements formels, quelle place reconnaît-on au fait humain en organisation ? Différentes approches coexistent ! SSA – 2013 - 27 Contrôle, incitations et motivations « Freakonomics view » SSA – 2013 - 28 « Importance du SOCIAL dans les dynamiques organisationnelles » Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe La considération de la direction à leur égard, contribue à leur satisfaction Importance du SOCIAL dans les dynamiques organisationnelles La liberté psychologique ou la marge de manœuvre que détiennent les individus contribue à leur motivation Motivations intrinsèques et extrinsèques ? Incitations et contrôle ? Délégation du pouvoir de décision ? SSA – 2013 - 29 4. Organiser pour manager L’organisation et les structures Définition (Mintzberg) McGill University in Montreal 1939- « La structure est la somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » Pourquoi une structure? Pour répartir: L’AUTORITÉ entre le personnel HIÉRARCHIE Pour répartir: LES RESPONSABILITÉS Division du travail Pour répartir: RÈGLES, PROCÉDURES ET L’INFORMATION Coordination SSA – 2013 - 31 Structures formelle et informelle La structure formelle a été planifiée et voulue par les dirigeants de l’entreprise, elle est matérialisée par l’organigramme de l’entreprise • Aux répartitions de pouvoir, de responsabilité, de tâches officielles viennent se greffer des relations informelles qui modifient la structure formelle de l’entreprise (autorité formelle vs. informelle). • Il n’est pas possible de comprendre une organisation en étudiant uniquement sa structure formelle. Il faut tenir compte des relations informelles. • Les relations informelles permettent une meilleure circulation de l’information mais peuvent aussi entraver l’action des dirigeants. • SSA – 2013 - 32 Structure des organisations selon H. Mintzberg (1979) SSA – 2013 - 33 Place des fonctions dans la structure SSA – 2013 - 34 Dynamique de l’organisation Vers la centralisation Vers la balkanisation Vers la standardisation Vers la collaboration Vers la centralisation professionnalisation SSA – 2013 - 35 Jusqu’où la délégation d’autorité peut-elle aller ? Exemple de la firme J – Fait culturel ou rationalité ? • • • Masahiko Aoki • Au début des années 90 les grandes entreprises japonaises sont considérées comme très performantes, ntt dans le secteur de l’automobile Cette performance viendrait-elle des choix organisationnels retenus ? Les firmes japonaises se caractérisent par : • Une forte réactivité • Une grande décentralisation des décisions • Une fort niveau de coopération entre les travailleurs • Des ouvriers polyvalents peu enclins aux incitations monétaires Quelle rationalité économique ? SSA – 2013 - 36 La firme américaine type Headquarters Manager BU 1 Manager BU 2 Manager BU 3 SSA – 2013 - 37 La firme américaine type Les décisions sont centralisées • Priorité à la spécialisation (“the right person at the right place”) • L’information circule verticalement • Forme organisationnelle hiérarchique • Le sommet planifie la production à venir • => Cette structure semble adéquat pour répondre à un environnement stable ou très instable, où la planification peut ou doit venir du sommet stratégique SSA – 2013 - 38 La firme japonaise type Headquarters Manager BU1 Manager BU2 Manager BU3 Ateliers de production SSA – 2013 - 39 La firme japonaise type • • • • Plans indicatifs de production chaque trimestre La production hebdomadaire est décidée au niveau des ateliers, en prise directe avec la demande – délégation de l’autorité au plus bas niveau Les plans de production sont ensuite décidés 2 jours à l’avance A la fin de la ligne de production, sortent des véhicules de différents types (couleurs, options, …) • Pas de stock, production en flux tendu, adaptation à la demande • Kanban system • « Dans ce système, les ateliers voisins sont directement reliés l'un à l'autre grâce à la circulation en chaîne du Kanban. Les ateliers en aval, plusieurs fois par jour, envoient des fiches de commandes à l'atelier immédiatement en amont (ou au fournisseur) pour l'approvisionnement d’un nombre précis de pièces de divers types un moment précis. Ces kanban sont ensuite renvoyés à l'émetteur pour qu'il soit en mesure de vérifier l'exécution des ordres en aval. Ceci permet de réduire le temps et les efforts nécessaires en communication et aux échanges de vues entre les ateliers sans intervention hiérarchique du service des approvisionnements. Le client est le donneur d’ordre et l’attente pour un nouveau véhicule est de l’ordre de 8 à 12 jours ». SSA – 2013 - 40 Firme A vs. Firme J • Firme A • Système d’incitation décentralisé • Système de coordination centralisé • Firme J • Incitations centralisées : hiérarchie des grades • Système de coordination décentralisé • • • • Travail en équipe Rotation des taches Apprentissage permanent Coopération et partage de l’information • Vision globale du processus de production Principe d’efficacité : une firme efficace a soit son système de coordination, soit son système d’incitation centralisé, mais pas les deux (Aoki 1991) SSA – 2013 - 41 Rationnel ? • Assurances pour l’employé • Emploi à vie • Rotation des taches et objectivité de la note émanant du service du personnel • Promotion interne • Le manager maximise les objectifs des employés et des actionnaires • Assurances pour les employeurs • Rupture crédible • Pas de marché du travail externe • Max CA SSA – 2013 - 42 Quelques questions toujours ouvertes en économie des organisations (R. Gibbons 2007) Vertical Integration: Vertical integration; Supply chains Horizontal Integration: Conglomerates; Corporate strategy Contracts: Formal; Relational Hybrids: Alliance; Network; Joint Venture Between Firms Within Firms Decision-Making: Power & Politics; Culture & Leadership Employment: Pay for performance; Skill development; HR practices Structures & Processes: Hierarchy; Alternative forms; Resource allocation; Transfer pricing Beyond Firms: Order without law; Agencies; States SSA – 2013 - 43 5. Stratégie, innovation et concurrence • L’entreprise peu chercher à avoir une attitude active face à son environnement • Le manager défini la stratégie de l’entreprise • Les compétences managériales sont une ressource rare ! SSA – 2013 - 44 Rôle du manager et survie des entreprises : la vision BOS © JOHN © JOHN ABBOTT ABBOTT Chan Kim Renée Mauborgne Best-seller : plus de 2 millions d’exemplaires vendus Traduit dans + de 42 langues SSA – 2013 - 45 La survie des entreprises : résumé !!!!!! SSA – 2013 - 46 Comment créer un Blue Ocean ? Réduire Quels facteurs devraient être réduits bien en-dessous des standard de l’industrie ? Eliminer Quels facteurs tenus pour évidents par l’industrie devraient être éliminés ? nouvelle courbe de valeur Créer Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts ? Augmenter Quels facteurs devraient être augmentés bien au-dessus des standard de l’industrie ? SSA – 2013 - 47 Un exemple : Le cas de la Wii • Avant la sortie de la WII, le marché des consoles de jeu « non portable » était occupé par deux géants : Sony et sa Playstation, puis Microsoft et sa Xbox. SSA – 2013 - 48 Le cas de la Wii - Nintendo SSA – 2013 - 49 Le cas de la Wii SSA – 2013 - 50 Exemple 2. L’iphone SSA – 2013 - 51 L’iPhone SSA – 2013 - 52 L’iPhone SSA – 2013 - 53 L’iPhone SSA – 2013 - 54 Le rôle du manager ? • Le rôle du Manager : Steve Job • http://www.youtube.com/watch? feature=player_detailpage&v=ftf4riVJyqw#t=601s SSA – 2013 - 55 6. Le rôle du manager et des MBAs Managers not MBAs! (2004) • « Conventional MBA classrooms overemphasize the science of management while ignoring its art and denigrating its craft, leaving a distorted impression of its practice. We need to get back to a more engaging style of management, to build stronger organizations, not bloated share prices ». • « Conventional MBA programs are mostly for young people with little or no experience. These are the wrong people. Programs to train them emphasize analysis and technique. These are the wrong ways. They leave graduates with the false impression that they have been trained as managers, which has had a corrupting effect on the practice of management as well as on our organizations and societies ». Certaines choses fonctionnent en pratique mais n’ont aucune chance de fonctionner en théorie et inversement ! • SSA – 2013 - 56 Le management : un art ou une science ? ART SCIENCE / THÉORIE Habiletés Techniques Sens Lois / Règles Mots et symboles Nombres /Formules Argumentation Démonstration Émotion Raison Action Modèle Ce qui compte: L’ÉQUILIBRE entre les deux Avec une contrainte supplémentaire … SSA – 2013 - 57 Source : Les Echos - Business SSA – 2013 - 58 Pour résumer L’entreprise est un élément central de la création de richesse dans une économie • Besoin de savoir comment manager les hommes qui la composent • Besoin de savoir l’accent à mettre sur le contrôle, les incitations, la motivation … • Et les impacts sur la structure organisationnelle • Besoin de définir ce qui doit faire partie des activités de la firme et ce qui peut-être externalisé • Utiliser les marges de manœuvre de l’entreprise pour avoir une attitude active et non pas passive face à l’environnement • SSA – 2013 - 59 Pour en savoir plus : MBAs et la crise, etc … • • • Retrouver le cours et plus sur : http://www.webssa.net Sur l’EPI de l’IAE de Paris : https://cours.univ-paris1.fr/ http://epi.univ-paris1.fr SSA – 2013 - 60 Pour en savoir plus : MBAs et la crise, etc … • Voir le site web de l’IAE de Paris et les annonces de séminaires. Meeting with Oliver Williamson at the Sorbonne Business School on Thursday October 19th 2012, 18h00-20h00. SSA – 2013 - 61 Quelques références http://www.webssa.net/node/317 SSA – 2013 - 62
