EP - texte 10 septembre - Entreprises Progressistes

VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE
Porteuse de performance économique ET sociétale
André COUPET
Et Alain LOREAL, Céline MAS,
Yasmina SAHED-GRANGER,
Nicolas SZYMBORSKI,
Marc DELACHAUSSEE,
Guillaume DESVIGNES
PREFACE DE DENIS TERRIEN
Président d'Entreprise et Progrès
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
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VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
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PREFACE
LE TEMPS DE L'ENGAGEMENT
Dans un environnement économique et politique fragilisé, menacé parfois de façon brutale, peu rassurant dans ses
perspectives, l'entreprise se bat pour assurer sa survie ou son développement, jonglant chaque jour davantage avec les
variables de son équation économique.
Toutefois, alors que les institutions font l'objet d'une défiance accélérée, l'entreprise bénéficie ces jours-ci du respect
des citoyens. Beaucoup d'entre eux voient bien que les entrepreneurs, à la tête de petites entités ou de grandes
organisations, ne s'amusent guère et que ce sont eux qui créent l'essentiel du Produit Intérieur Brut et de cette
croissance promise et tant attendue.
Besoin de sens
Si les citoyens mettent de nouveau leurs espérances dans l'entreprise, c'est parce qu'ils pensent qu'elle peut changer la
donne, redonner du sens et des perspectives à leur vie quotidienne et, en bout de ligne, contribuer au bien-être
collectif, au Bonheur National Brut : par la proposition de solutions, intelligentes, économiques, écologiques… par la
proposition d'un cadre de travail libérateur d'énergie, humain, épanouissant… par une contribution à dynamiser la
communauté, créer des liens, solidariser.
La Société bouge, évolue, est en attente vis-à-vis du monde des entreprises. Or celui-ci, dans la grande majorité de ses
composantes, n'a pas encore pris la mesure de cet impératif : la financiarisation de l'économie au cours des 20/25
dernières années a au contraire renforcé la création de valeur pour le seul actionnaire en incitant les entreprises à
externaliser au maximum leurs contraintes, leurs coûts sociaux et sociétaux, leurs obligations citoyennes.
Besoin d’action et de cohérence
Depuis ses origines, l'association Entreprises et Progrès rassemble des dirigeants soucieux de "Mettre l'homme au cœur
de la vie de l'entreprise et l'entreprise au cœur de la cité". Ses membres sont de vrais partisans de l'économie positive et
mettent en place quantité d'initiatives qui s'inspirent de la RSE, de l'économie circulaire, du développement territorial…
autant d'initiatives aussi diverses qu'innovantes et qui vont dans le sens du progrès humain et de ce qu'attend la
Société.
Mais ils peuvent faire encore mieux en rassemblant et en intégrant leurs initiatives dans une véritable stratégie
intégrée, avec la détermination de progresser d'année en année autour d'indicateurs précis, inscrits dans le cadre d'une
performance globale.
C'est ce que proposent André COUPET et ses amis issus du monde de l'entreprise avec leur concept d'"Entreprise
Progressiste" ; un concept volontariste et audacieux à quelques égards, mais avant tout logique, offrant enfin une vision
à 360°, et surtout destiné à un usage pratico-pratique grâce à la grille d'auto-évaluation que les auteurs ont conçue
pour reformuler la Stratégie de l'entreprise.
Il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la Société ; on ne peut plus accepter les discours de mascarade, ni même se
contenter de "bonnes actions". Il faut, comme le dit André COUPET, "passer de la RSE palliative à la RSE stratégique",
concilier les objectifs économiques et sociétaux de l'entreprise dans une seule et même stratégie de création de valeur.
Ceci requiert une vision neuve, ouverte au monde et à ses réalités, et un authentique engagement car :
• Il est temps de remettre le temps en perspective, de revaloriser le pérenne, le durable aux dépens du jetable et du
profit immédiat.
• Il est temps de revaloriser l'entrepreneur, celui qui construit pour les générations futures, qui transmet ; et de
mettre la réussite financière à sa place, au service du développement.
• Il est temps de donner aux valeurs humanistes un rôle effectif dans les pratiques et les comportements des
dirigeants et cesser les modes opératoires fondés sur le mépris des personnes, l'épuisement des ressources et
l'avidité.
• Il est temps d'ouvrir la gouvernance de l'entreprise aux parties prenantes et de la libérer du joug des seuls
apporteurs de fonds.
Ceci, sans attendre que les pouvoirs publics imposent de nouvelles règles ou conviennent de remettre encore à plus
tard les changements structurels souhaitables ; il s'agit bien de s'engager, dans chaque entreprise, ici et maintenant.
Denis Terrien
Président 3SI & Président Entreprise et Progrès
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AVANT PROPOS
A la mémoire d’Olivier Ferrand, fondateur de Terra Nova
Ce document constitue le résumé des travaux réalisés par un groupe de professionnels français issus du
monde des affaires, préoccupés par l'urgence de faire évoluer notre modèle économique.
Ce travail, coordonné et synthétisé par André Coupet, débouche sur des propositions destinées aux Chefs
d'Entreprise, aux Dirigeants désireux de changer la donne à leur niveau, sans attendre que de nouvelles lois
ou de nouveaux accords-cadres au niveau national ou international viennent – peut-être – favoriser le
changement ; aucune préconisation ne s'adresse ici aux pouvoirs publics.
Même s’il apparait évident qu’un nouveau projet ou une nouvelle entreprise pourrait plus facilement
s’inscrire dans la définition - exigeante, soyons clairs - de la nouvelle façon de faire des affaires préconisée ciaprès, il est toujours possible d’avancer, de s’inscrire dans une démarche volontariste de progrès, quels que
soient l’âge ou la taille de l’organisation. Il n’y a nulle part, dans ce document, une proposition de timing : à
chaque entreprise de faire évoluer son modèle selon sa perception des urgences, selon ses moyens.
Ce document évoque tout d’abord l'impératif à se mettre en mouvement, avant de définir ce qu'est
l'entreprise progressiste, en quoi elle se différencie des autres. Il se penche ensuite sur la stratégie de
l'entreprise progressiste, sur son processus de conception et son lien avec la notion de performance globale.
Sont ensuite passés en revue les leviers de progrès sur chacun des axes pour lesquels l'entreprise
progressiste crée de la valeur partagée, chacun correspondant à l'une des 5 parties prenantes à prendre en
considération.
Cette contribution s'achève par la présentation d'un outil d'auto-évaluation reprenant les leviers de progrès
de ces différents axes ; outil à l'attention des dirigeants qui souhaitent enclencher le changement ou avancer
plus vite, de façon déterminée. Cet outil, tout comme ce document, est également disponible sur le site
www.entrepriseprogressiste.com et se décline avec quelques différences selon qu’il s’agit d’une société
anonyme ou d’une petite entreprise (sans conseil d’administration) ou encore d’une entreprise mutualiste/
coopérative.
« La responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas au seuil des usines ou des bureaux. Les
emplois qu’elle distribue conditionnent la vie entière des individus. Par l’énergie et les matières
premières qu’elle consomme, elle modifie l’aspect de notre planète. Le public se charge de nous
rappeler nos responsabilités dans cette société industrielle. (…) La croissance ne devra plus être
une fin en soi, mais un outil qui, sans jamais nuire à la qualité de vie, devra au contraire la
servir. »
Antoine RIBOUD
Fondateur de DANONE, Le double projet économique et social de l’entreprise,
Discours de Marseille, 25 octobre 1972
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I.
CHANGER LA DONNE AU NIVEAU DE L'ENTREPRISE : UN IMPERATIF
La défiance généralisée qui affecte toutes nos institutions n'épargne pas l'entreprise, surtout la grande, et ce
depuis bientôt 20 ans, si l'on se remémore les scandales Enron, Permalat, Worldcom…et si l’on comprend le
lien entre les pratiques scandaleuses de défiscalisation de certaines multinationales et l’appauvrissement
des classes moyennes1. Mais, en dépit de la financiarisation des entreprises, faut-il tomber dans la caricature
en faisant un amalgame entre le monde de la finance et celui de l'entreprise ? Faut-il oublier que le moteur
du développement d'une région, d'un pays, c'est bien l'entreprise ?
En France, les 5.000 entreprises de taille intermédiaire (moins de 5.000 salariés), les 140.000 PME (moins de
250 salariés) et les 3 millions de micro-entreprises (moins de 10 salariés) contribuent pour 67% au PIB
généré par les entreprises et pour 70% au nombre d'emplois.
La croissance, le pouvoir d'achat, la richesse nationale… dépendent de l'entreprise.
L'innovation, c'est dans l'entreprise qu'elle se réalise. Et l'entreprise est également- ou devrait être- le
creuset de l'épanouissement de tout un chacun, le travail constituant une composante essentielle à la
réalisation de soi, du bonheur.
L'avènement de l'entreprise progressiste est donc un impératif pour 3 raisons :
1. Le modèle ancien ne fonctionne plus : quand les perspectives de croissance dans les pays de l'OCDE
sont de l'ordre de 1 à 2% maximum par an pour les 5 à 10 prochaines années et que les investisseurs
exigent encore 10 à 15% de rendement sur les fonds propres quel que soit le secteur, on suscite des
objectifs inatteignables. Ce "fondamentalisme de marché", selon l'expression de Joseph Stiglitz,
génère des inégalités croissantes entre les investisseurs et les forces de travail.
2. Le court-termisme épuise… et nous épuise : Il épuise les ressources naturelles – nous utilisons chaque
année 1 fois et demie ce que la planète nous procure – et, par la course effrénée à la consommation
qu’il suscite, il fragilise nos grands équilibres environnementaux, tarit nos régions par des
délocalisations brutales… et nous épuise à titre individuel par la pression que la course aux résultats
engendre dans nos lieux de travail.
3. Le modèle ancien empêche l'avenir d'émerger : l'entreprise "financière" n'attire pas les jeunes
générations, plus sensibles aux valeurs de solidarité, d'humanité et d'épanouissement. Le besoin de
retrouver le sens au travail interpelle la mission de l'entreprise elle-même.
II.
L'ENTREPRISE PROGRESSISTE : DEFINITION ET DIFFERENCE
"L'entreprise progressiste est clairement déterminée à créer de la valeur au bénéfice des 5 parties
prenantes que sont les clients, les salariés, les fournisseurs, les actionnaires et la société :
• selon une approche participative, empreinte de respect, d'équité, d'honnêteté et
d'ouverture à l’autre.
• pour atteindre des objectifs de performance privilégiant systématiquement le long
terme.
• en appliquant une stratégie intégrant l’économique et le sociétal.
et en se donnant une gouvernance où les parties prenantes s'impliquent dans le pilotage de l'entreprise".
Le schéma de la page suivante illustre cette définition autour des 4 grandes composantes indissociables du
concept d’entreprise progressiste.
1
Voir à ce sujet : "Profits without prosperity", William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014 ; "Apple mis en cause pour ses détournements
d’impôts"», Le Monde 21 mai 2013 ; "La crise fiscale qui s’en vient" Brigitte ALEPIN, VLB Editeur, 2010
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SCHEMA 1
ILLUSTRATION DE L'ENTREPRISE PROGRESSISTE
Commentaires :
L'approche de l'entreprise par les parties prenantes est au cœur du modèle. Il s'agit d'aller au-delà de leur
prise en compte pour créer et partager avec chacune d'elle de la valeur. Ceci exige deux éléments moteurs :
une stratégie intégrée autour d'un modèle d'affaires différent et l'application effective de valeurs humanistes
dans les relations avec et entre toutes les parties prenantes.
Mais, l'orchestration de cette approche ne peut se faire que par une gouvernance nouvelle, ouverte aux
parties prenantes et qui assure la dynamique et la cohérence de toutes les composantes.
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Le terme "progressiste" proposé par les auteurs a toute son importance : emprunté aux mouvements
réformateurs européens et américains du début du 20ième siècle déterminés à cette époque "à combattre
les excès de la société industrielle et l’injustice sociale", ce terme est totalement d’actualité et signifie
d’emblée volontarisme et humanisme ; il implique une détermination à aller au-delà des obligations légales,
à porter des valeurs profondément humanistes, puis à avancer en prenant en considération l'intérêt de
toutes les parties prenantes que sont les clients, les ressources humaines, les fournisseurs, les actionnaires
et la société.
L’entreprise progressiste s’inscrit dans une économie de marché au service de l’homme et non l’inverse.
Concrètement, la différence avec l'entreprise classique et conservatrice s'articule autour de 4 points :
1. L'énoncé de mission
La raison d'être de l'entreprise progressiste est différente ! L'activité, avec son marché cible, son
périmètre…, en général ne diffère pas ; mais l'ambition de l'entreprise progressiste ne se traduit pas qu'en
indicateurs économiques, mais également, en indicateurs sociétaux car la raison d'être de l'entreprise
(le "purpose" selon une terminologie en vogue), et donc sa contribution à chaque partie prenante, est
inscrite dans son énoncé de mission dans les termes suivants :
• Vis-à-vis des clients, il s'agit de leur apporter une utilité fondamentale, dans leur intérêt avant celui de
l'entreprise, et de les "responsabiliser".
• Vis-à-vis des ressources humaines, l'entreprise contribue à leur épanouissement individuel et collectif
• Vis-à-vis des fournisseurs, il s'agit de contribuer à leur pérennité et à leur dynamisme économique
• Vis-à-vis de la société, l'entreprise contribue au développement du territoire dans lequel elle exerce
son activité; elle protège son environnement de tout impact négatif et utilise les ressources
nécessaires à son activité dans le respect des équilibres requis par les besoins des générations futures.
Cet énoncé introduit clairement la dualité économique et sociétale que certaines entreprises telles que
Essilor, Danone…inscrivent dans leurs stratégies et activités quotidiennes sans changer de statut ; aux
Etats-Unis, toutefois, une nouvelle législation semble nécessaire, 27 états ayant récemment adopté le
statut de "Benefit Corporation" permettant aux entreprises de mixer les activités à but non lucratif avec
des activités lucratives.
2. La perspective LONG TERME
La prise de décision est et demeurera toujours faite "ici et maintenant" - car il ne s’agit pas de tergiverser,
reporter… ; mais elle sera faite en tenant compte des impacts dans un horizon le plus lointain possible.
Nombre de choix peuvent être considérés dans des horizons dépassant les 10 ans, qu’il s’agisse de
décisions relatives aux technologies, aux recrutements, aux partenariats avec les sous-traitants, ou à la
relation avec les clients...
3. Une philosophie participative et des Valeurs profondément humanistes.
Cette philosophie participative s'inscrit d'abord en interne, avec les salariés, avec qui les stratégies
d'appropriation et la négociation auront toujours de bien plus grandes vertus que le décret et le conflit.
Elle s'inscrit également avec les parties prenantes : avec les clients, on peut faire de la co-construction, de
la co-conception de produits et services ; avec les fournisseurs, on peut regarder ensemble les meilleures
stratégies d’approvisionnement de l’entreprise ; avec les responsables économiques ou politiques d’une
région on peut concevoir des politiques de recrutement ou de formation locales ; et avec les actionnaires,
les petits autant que les grands, on peut établir une complicité dans l’analyse de l’environnement
économique ou concurrentiel et définir les orientations stratégiques de l’entreprise.
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Cette approche participative est fondée sur des VALEURS. Rappelons ici que les valeurs sont des principes
fondamentaux qui donnent du sens aux décisions, aux actions et aux relations. Spécifiques à une
organisation ou à un pays, les valeurs2 sont durables, et constituent le cœur de la culture de l'entreprise.
N'ayant de sens que si elles vont au-delà de la prescription ou d’un quelconque affichage, elles
débouchent sur des pratiques formulées sous forme de lignes de conduite ou de normes à l’attention de
tous les acteurs de l’entreprise. Les équipes de direction ont bien sûr ici un rôle clé dans la concrétisation
et la diffusion de ces valeurs en vertu du principe d’exemplarité. A elles de les incarner, de les exprimer
dans le langage qui leur convient et de les insérer parmi d’autres selon les spécificités de l’entreprise.
Cinq valeurs - quatre valeurs humanistes et une valeur de progrès - distinguent l’entreprise progressiste :
• Le RESPECT, cette "prise en considération des personnes ou des choses avec le souci de les traiter
avec égard". Dans la vie de tous les jours, cette valeur se décline de mille et une façons : respect des
clients et des collaborateurs (leur identité, leur culture…), respect des actionnaires et des partenaires
sociaux, respect de l'environnement, des ressources, du matériel, et respect des engagements.
• L'EQUITE, cette "qualité d'interaction avec les autres de façon juste, impartiale". Aux antipodes de la
trop fréquente relation Dominant-Dominé, l'équité fait qu'il n’y aura donc pas de "petits" clients, ni de
"petits" employés, ni de "petits" actionnaires… chacun ayant droit à la considération pleine et entière,
même si les contributions plus importantes des uns ou des autres peuvent être prises en
considération.
• L’HONNÊTETE, qui se définit comme le fait d’agir et de se comporter avec droiture et loyauté, inclut
dans sa définition la franchise, le droit à l'erreur et la transparence. Sans honnêteté, pas de confiance,
attribut capital dans les relations humaines et les relations d'affaires. Or, cette confiance ne se décrète
pas ; elle est un résultat ; elle se prouve. La transparence s'impose donc partout, lors du recrutement
d'un collaborateur aussi bien que dans une proposition commerciale ou lors d'une rencontre avec la
presse…
• L’OUVERTURE A L’AUTRE, qui est l’attention portée aux personnes, dans leur globalité et leur
diversité, ET la volonté de répondre à leurs besoins. Empreinte de générosité et de tolérance, cette
valeur est voisine de la notion plus philosophique d’altruisme ; et s’exprime dans l’action de diverses
façons :
- Vis-à-vis des clients, il s'agira de disponibilité, de souplesse et, surtout, d’anticipation et de
prévenance.
- Vis-à-vis des collègues de travail, elle implique non-discrimination, prise en considération des
différences de points de vue, de façons de faire, prise en compte de l’équilibre entre vie
professionnelle et vie privée…
- Vis-à-vis des fournisseurs, elle induit la flexibilité, l’acceptation des situations exceptionnelle
• L’AUDACE, enfin, qui est indispensable au progrès ; économique, social ou technologique, le progrès
s’appuie sur le goût d’innover, d’oser aller à contre-courant des idées reçues ou des situations bien
établies. Elle implique imagination, courage et, souvent, ténacité.
4. La place du profit dans l'entreprise progressiste
L’entreprise progressiste mesure sa performance de façon multiple, en tenant compte des résultats
obtenus sur le plan économique ET sur le plan sociétal.
Le profit est donc un de ces résultats ; et comme dans l’entreprise classique il a un rôle fondamental parce
qu’il demeure l'indicateur de la pertinence des choix passés et parce qu’il est essentiel au futur de
l’entreprise, au développement, à la croissance, à l’investissement.
2
Ann RHOADES démontre dans son livre "BUILT ON VALUES" comment des valeurs bien définies et effectives impactent la performance d’entreprises
telles que South West Airlines, Zappos….
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Le profit, même à court terme, doit exister pour permettre une juste rémunération, sous forme de
dividendes ou de compléments aux salaires de base, pour ceux qui prennent le risque de l’entreprise : les
actionnaires et les salariés.
L’entreprise progressiste peut d’ailleurs répondre aux attentes de profit des investisseurs traditionnels aussi
bien si non mieux que certaines entreprises classiques par le fait qu’elle fait face aux "externalités
négatives", toutes ces menaces plus ou moins lointaines, immédiatement. Elle ne ferme pas les yeux sur les
risques futurs ; elle les prend en compte et, mieux, si elle se donne une stratégie intelligente, elle en tire un
avantage économique ou au moins de réputation qui ira se loger dans le capital de marque.
Sa façon de s’impliquer dans une perspective à long terme, avec toutes les parties prenantes, vient diminuer
les risques, les incertitudes propres aux prévisions lointaines; ceci peut même lui donner un avantage dans
les méthodes traditionnelles de calcul d’actualisation des profits et des flux financiers espérés : ses projets,
sur le court terme, peuvent rapporter moins, mais la valeur résiduelle des projets sur le long terme sera
souvent supérieure.
Cette définition de l'entreprise progressiste montre bien qu'il ne s'agit pas d'une question de statut. Il est
vrai que les entreprises de l'économie sociale et solidaire s'inscrivent historiquement dans cette définition
avec ses 4 points de démarcation ; mais, autant c'est souvent très clair dans les petites organisations, autant,
avec le temps et surtout par l'effet inéluctable de la course à la taille et à la productivité, les grandes
structures3 de l'économie sociale et solidaire encourent le risque de la banalisation4 ; nombre d’entre elles
entreprennent d’ailleurs un "retour aux sources5".
Cette définition, rappelons-le, met surtout en évidence le volontarisme et les valeurs humanistes d’équité et
de justice sociale inclus dans le terme "progressiste" et elle souligne la dualité des objectifs économiques et
sociétaux de l’entreprise.
Cette définition peut, bien évidemment, intégrer les approches, les concepts, les outils… issus du
développement durable ou de la R.S.E., le concept de performance globale6 proposé par le Centre des
Jeunes Dirigeants, ou encore le concept d'économie positive proposé par Jeremy RIFKIN et plus récemment
en France par Jacques ATTALI7. Mais le volontarisme et l'authenticité inclus dans la définition excluent les
faux-semblants, le "green washing"… ; ils viennent supporter le fait qu’il y a une seule vision, intégrée, et non
pas celle de l’économie d’abord, puis le sociétal ensuite, sur le côté… parce qu'on est bien obligé de le faire ;
et, enfin, cette définition implique une gouvernance ouverte aux parties prenantes puisque la création de
valeur n'est plus unidirectionnelle, mais bien partagée.
III.
STRATEGIE PROGRESSISTE ET PERFORMANCE GLOBALE
Parfaitement en phase avec la nouvelle approche de la stratégie préconisée par Michael PORTER8 qui
reconnait que, pour sauver le modèle capitaliste, il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la société,
l'entreprise progressiste se donne une stratégie cohérente avec une interpénétration de l'économie et du
sociétal.
Un changement de paradigme et de "business model"
Très critique face à la multiplication des indicateurs RSE, PORTER propose, en fait, d’intégrer la RSE dans la
Stratégie, et donc de passer d’une RSE palliative à une RSE stratégique en transformant les menaces en
3
4
5
"Le mutualisme se perd dans la course aux profits", M. MICHAUX, L’Expansion, novembre 2007
"La banalisation des banques coopératives a fait des ravages ; la mutualité ne lave pas plus blanc" Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013
"Les institutions financières coopératives doivent réinventer leur promesse client", André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin 2014
6
Le CJD met en ligne le GPS (Global performance System) qui permet à toute entreprise d’évaluer sa performance sous l’angle économique et sociétal
(références :" carnet de bord du dirigeant responsable" , Editions Eyrolles-2014)
7
"Pour une économie Positive" Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, 2013
8
"Creating shared value" Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier 2011
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provenance de l'environnement de l'entreprise en opportunités d'affaires et en dégageant de nouveaux
avantages concurrentiels.
Les entreprises progressistes n'optent donc pas pour des stratégies de domination par les coûts qui, alliées à
la financiarisation des entreprises et à la maximisation du profit à court terme, débouchent sur un mépris
des autres facteurs, réduits au statut de variables d'ajustement.
L'entreprise progressiste opte, au contraire, pour des stratégies de différenciation – d'ailleurs bien adaptées
sur des marchés de niche, avec une marque originale, forte… – conçues avec les parties prenantes et par
l'inscription dans un temps long.
L’axe de la différenciation, avec une vision économique et sociétale, n’est pas qu’un changement à la marge :
il implique un changement de modèle d’affaires ; il touche le cœur de métier. Le "social business ", par
exemple, par nature à but non lucratif, peut parfaitement s’intégrer au milieu d’une stratégie à but lucratif9.
SCHEMA 2 - COMPARAISON DES MODELES DE STRATEGIE
(Source : SPRING Conseil/ PMC)
Un changement de processus de réflexion stratégique
En conséquence de tout ceci, on comprendra que le processus de réflexion stratégique de l'entreprise
progressiste sera bien différent ; il se caractérise, en effet, par les points suivants :
1. Les valeurs et la mission de l'entreprise sont interrogées, ou à tout le moins revisitées, au tout début de
l'exercice : on ne décidera pas, comme le font par exemple certaines entreprises qui décident d’investir
chez leurs fournisseurs en difficulté financière, sans générosité ; même si, à terme, on doit espérer tirer
profit de cette stratégie de sauvegarde. Sans une vision forte, porteuse de sens et donc imprégnée de
valeurs profondément humaines, on ne mobilisera pas les forces vives de l'entreprise. . L’énoncé de la
mission sera reformulé sous l’angle de la « contribution » à toutes les parties prenantes, de l’actionnaire
à la société.
9
Lutter contre la pauvreté dans les pays riches, Muhamed YUNUS, Frédéric DALSACE, David MENACE, Bénédicte FAIVRE-TAVIGNOT, Harvard Business
Review, Fev-Mars 2015
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2. Le conseil d'administration exerce un véritable leadership dans la réflexion, la validation et le contrôle
des orientations stratégiques10. Ouvert – progressivement – aux parties prenantes, c'est à dire ayant des
administrateurs représentant les salariés et des administrateurs représentant la société civile, le CA a la
compétence, la légitimité et le devoir d'écouter ces parties prenantes, de décoder leurs messages tant
du côté des menaces que des opportunités.
3. Les membres du CA et de l'exécutif participent conjointement à un séminaire stratégique pour donner
corps à ces réflexions et déboucher sur une vision partagée de la stratégie, et ce chaque année.
4. L'analyse de la chaîne de valeur prend en compte les aspects sociétaux (les questions d'origine, la
traçabilité, la santé et la sécurité, les émissions de gaz à effet de serre, le chômage dans la région…) et
débouche sur un seul diagnostic intégré, sociétal et économique (voir ci-après les outils habituels de la
chaine de valeur (schéma 3, ci-dessous) et du "Swot Analysis " (schéma 4, page suivante) qui intègrent
ces externalités négatives ou positives).
SCHEMA 3 - LA CHAINE DE VALEUR
Commentaires :
Chaque étape de la chaîne de valeur fait l'objet d'une analyse complète intégrant les aspects sociétaux :
description et évaluation des impacts positifs ou négatifs, besoins et attentes de tous les acteurs concernés
5. Les propositions sociétales envisagées sont évaluées en termes d'impact à court et à long terme sous
deux angles : les retombées économiques d'une part et les retombées reliées à la réputation de
l'entreprise vis-à-vis de ses différentes parties prenantes d’autre part : procurer des fonds à une
fondation d'aide aux handicapés aura un impact totalement différent par rapport à créer un fonds
d'investissement de consolidation de fournisseurs ou à lancer des produits tels que le microcrédit ou la
micro assurance (voir schéma 5, page suivante).
6. La stratégie débouche sur une déclinaison, au sein du business plan, des objectifs économiques et
sociétaux mettant bien en évidence la notion de performance globale. La rémunération variable des
dirigeants sera donc partagée de façon équilibrée, à part égale idéalement, entre ces deux types
d'objectifs.
10
"La gouvernance stratégique optimale des entreprises passe par des conseils d’administration impliqués dans la réflexion stratégique de façon
proactive ("avant"), participative ("pendant") et vigilante ("après")". Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre 2013….
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SCHEMA 4 - LA GRILLE DITE "SWOT ANALYSIS"
Exemple fictif d'une entreprise Agroalimentaire
Commentaires :
Deux stratégies de création de valeur se dégagent du diagnostic : l'une centrée sur les clients en capitalisant
sur leur attachement à la marque et leur préoccupation santé ; l'autre en consolidant les fournisseurs par
une expertise technique et financière.
SCHEMA 5 - LA GRILLE DES PROPOSITIONS SOCIETALES ENVISAGEES
Commentaires :
L'analyse en termes de retombées sur les deux aspects "économiques" et "réputation" de chaque proposition
permet de distinguer clairement ce qui est vraiment stratégique de ce qui relève strictement de l'humanitaire
(proposition #5) ou de la commandite (proposition #6). Ces deux dernières propositions peuvent être prises en
compte par l'entreprise dans le cadre de ses activités philanthropiques, mais pas dans le cadre de sa
stratégie, les retombées économiques devant demeurer au rendez-vous.
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Une performance sociétale Et financière
Quantité d'entreprises démontrent que l'économie et l'engagement sociétal sont parfaitement compatibles :
d'Armor à Fleury Michon en France, de Nature et Découvertes à Danone ou à la MAÏF, de Patagonia aux
Etats- Unis à Ben and Jerry’s ou de Pomerleau au Canada au Groupe Canac … les exemples sont nombreux,
et cette compatibilité a pu être vérifiée par des études macroéconomiques ; citons notamment :
• L'étude du professeur Robert G. ECCLES de Harvard11 qui a analysé sur une période de 18 ans le lien
entre le degré d'engagement en faveur du développement durable de 180 entreprises américaines et
leurs résultats économiques : il s'avère que le retour sur capitaux propres (le "ROE") est nettement
supérieur sur le long terme pour les entreprises fortement investies.
• L'étude GALLUP12, réalisée auprès de 2.000 entreprises (commerces de détail, services aux
entreprises, services financiers…), démontre que les entreprises, dans lesquelles la satisfaction des
clients ET la mobilisation des collaborateurs sont à des niveaux élevés, ont un taux de croissance de
leur chiffre d’affaires 5 fois plus important que leurs concurrents.
• L’étude "Diversity matters13" de Mc KINSEY démontre que le fait d’avoir des équipes de direction et
des conseils d’administration plus diversifiés en matière de genre, d’origines culturelles, de couleur de
peau etc… donne aux entreprises un avantage dans la recherche de talents, dans l’expérience client,
dans la mobilisation des salariés et dans la prise de décision. La performance financière de ces
entreprises est supérieure de 15 à 35 % à celle de leurs concurrents. Par ailleurs, cette diversité dans
les équipes de direction diminue le focus sur la performance strictement financière et amène
l’entreprise à s’intéresser à toutes les parties prenantes. La diversité enclenche un cercle vertueux :
celui de l’entreprise progressiste…
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"The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance" Robert G. ECCLES, Harvard Business Review,2013
"Human Sigma", Managing the employee - customer encounter, John FLEMING , Jim ASPLUND ; Gallup Press,2007
"Diversity matters" , Mc KINSEY Londres, nov 2014
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
13
IV.
LES LEVIERS DE PROGRES
Partant de la définition de l’entreprise progressiste, il importe de faire évoluer le modèle d'affaires de toute
entreprise sur chacun des axes que constituent les 5 parties prenantes. Il convient ici de souligner qu'il est
souhaitable d'avancer – au rythme que l'entreprise choisira – en fonction de sa vision et de ses moyens sur
les 5 axes en même temps.
Elle peut privilégier un axe et s’y investir fortement au vu d’une conjoncture particulière. Mais à terme
l’entreprise ne serait progressiste que sur un aspect et pourrait se retrouver tel un canard boiteux… Les
autres parties prenantes pourraient lui reprocher de n’y voir que l’intérêt de l’actionnaire en définitive. Les
clients et les salariés sont souvent très critiques à cet égard et ne perçoivent pas forcément qu’il y a bien
création de valeur pour la partie prenante privilégiée.
Ne sont présentés ci-dessous que les leviers principaux précédés des défis et opportunités relatifs à chaque
axe, la liste complète étant présentée dans l'outil d'auto-évaluation joint en annexe.
1. Axe Clients
Nos modes de consommation font face à 3 grandes ruptures :
• La valeur d'usage devient le grand critère d’achat et le critère d'attachement à la marque : Emprunter
une voiture dix minutes par jour est bien plus malin en fait que d'en être propriétaire.
• Le client est contraint par des dépenses incompressibles (son IPhone autant que son logement) ; il fait
de nouveaux arbitrages ; d’autant plus qu’il se met à défier l’ostentatoire et même à redécouvrir les
vertus de l’épargne.
• La numérisation bouleverse l'acte d'achat, avant pendant et après ; elle redistribue les rôles et impose
aux acteurs une nouvelle mise en scène. Par ailleurs, désormais collaboratif, plus participatif, le client
s'engage aussi pour sa santé, les droits de l'homme, l'origine des produits… et il s'implique.
Enfin, alors que les entreprises et les clients perdent de plus en plus la notion du "juste prix" sous la poussée
destructurante du "Yield Management" et que la communication nous amène dans les dérives de la
promesse du "toujours plus", force est de constater qu'il y a encore un sous-management de l'orientation
client, alors que l'enjeu se situe maintenant dans l'expérience vécue par le client, un espace où l'humain a et
aura toujours toute sa place.
Les leviers de l'entreprise orientée client seront donc forcément centrés sur la prise en compte du fait que le
client est intelligent et peut devenir responsable14. L'entreprise devient un acteur de "L'économie des effets
utiles"15, économie centrée sur la fonctionnalité, plus sobre, réduisant les conséquences néfastes de la
surconsommation. La pédagogie de l'usage intelligent devient une stratégie !
Le respect de la vie privée, dans la sollicitation autant que dans les données, et la communication
engageante de façon très concrète deviennent des leviers incontournables.
Et, en interne, le management de l'orientation-client doit s'appuyer sur des outils de mesure, une démarche
collective et permanente d'amélioration continue, le tout couronné par un lien entre le niveau de
satisfaction des clients et la rémunération variable des salariés.
« Faute d’offre et d’information, l’attente des consommateurs
reste… latente ; l’offre responsable reste anecdotique. »
Elizabeth LAVILLE
14
Selon le Natural marketing Institute (USA), les militants de l’alterconsommation comptent déjà pour plus de 20% des consommateurs occidentaux,
suivis par 65 % d’occasionnels, sensibles à la consommation responsable, contre seulement 15% d’irréductibles
15
"La nouvelle révolution commerciale", P. MOATI, Editions Odile Jacob, 2011 ; "Vers une consommation heureuse", E. LAVILLE, Allary Editions, 2014
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
14
2. Axe Ressources Humaines
Plusieurs constats méritent ici d'être soulignés :
• La fragmentation du salariat16 sous des formes extrêmement variées est une tendance lourde
supportée, d’une part, par les avancées technologiques et l’accroissement de la productivité qui en
découle et, d’autre part, par les besoins, comportements, attitudes nouvelles émanant de tous les
• acteurs, notamment celles de l’autonomie et de la souplesse : l’individu, comme l’entreprise, veut
être en contrôle ; l’individu, comme l’entreprise, refuse les rigidités ; et l’un comme l’autre ont droit à
la flexibilité.
• Les progrès sociaux, acquis au gré des luttes et du temps, et "sanctuarisés" soit dans un statut (ex : le
CDI), soit dans le temps de travail (les 35 heures), soit dans le salaire minimum…sont contrecarrés par
des formules adaptées… qui méritent parfois, il est vrai, le qualificatif de détricotage.
• Les emplois précaires et le chômage sont fortement corrélés à l’insuffisance ou l’inadéquation de la
formation des personnes concernées ;
• Les travailleurs autonomes (autoentrepreneurs, freelances…) constituent une catégorie en puissance
considérable, dont le rôle et les attitudes autant que son poids relatif vont modifier quantité de
paramètres : du rapport au travail aux négociations salariales traditionnelles en passant par le rapport
à l’autorité et les relations interindividuelles dans l’entreprise.
Les implications pour l’entreprise sont conséquentes puisqu’il faudra, avec respect et équité si possible,
intégrer de plus en plus ces notions d’agilité et de souplesse, opter pour le "temps choisi" et penser
sérieusement au partage du travail.
Par ailleurs, convenons avec d'autres observateurs17 que :
•
•
La rémunération du travail est aujourd'hui dépendante de la rémunération du capital. La création de
valeur au cours des 20 dernières années est allée en priorité aux dividendes ; par ailleurs, la
progression des salaires a été décrochée des gains de productivité à compter de 198018.
La productivité poursuit sa route, certes, mais le chômage risque fortement de s'accroître étant
donné que bien des emplois, sous l’effet inéluctable19 de l’automatisation, vont disparaître en
nombre supérieur à ceux que les nouvelles façons de vivre vont occasionner.
Dans nos entreprises aussi, reconnaissons que le dialogue social relève encore trop souvent du jeu de rôle.
Les instances représentatives du personnel sont, en France à tout le moins, extrêmement compliquées ; le
comité d’entreprise, même si les lois en ont fait un acteur central de la négociation en entreprise, demeure
un lieu d’information et non pas de décision. On est loin de la codétermination (la "mitbestimmung")
allemande, plus responsabilisante et aboutissant, en bout de ligne, à des entreprises plus consensuelles et
plus solides. Face à cela, on ne peut qu’espérer une nouvelle définition tant du syndicalisme que du
patronat.
Enfin, il y a surtout dans nos entreprises un immense besoin de libérer les talents par des modes
d'organisation ouverts20, "déhiérarchisés" et mobilisateurs.
Les leviers du progrès, sur l'axe Ressources Humaines, débutent forcément par l'instauration d'un
management par les valeurs et par la mise en place d'une stratégie de mobilisation de toutes les ressources
humaines ; ceci implique d’abord une conception élargie du périmètre des ressources humaines par une
prise en compte de ceux et celles qui, tout en n’étant pas salariés, mettent leur talent, de façon quasi
16
17
18
"La fin du salariat", J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013
"La gauche n’a plus droit à l’erreur", Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013
"Profits without prosperity", William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014
19
Les perspectives d’automatisation, suite à une analyse effectuée dans 702 postes de travail aux Etats-Unis, déboucheraient sur une réduction de
47% des emplois au cours des 20 prochaines années, selon FREY et OSBORNE : "The future of employment : How susceptible are jobs to
computerisation?" Oxford University. Sept 2013
20
"Liberté et Cie", Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009
Et "First, let’s fire all the managers", Gary HAMEL , Harvard business Review, dec 2011
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15
quotidienne, au service de l’entreprise : les autoentrepreneurs, les franchisés, les sous-traitants… ; et ceci
implique une mesure régulière de l'engagement des salariés, mesure qui doit se transformer en objectifs et
plans d'amélioration dans chaque entité ou service.
La talent va devoir être reconnu comme un ingrédient du succès des entreprises au moins au même titre que
les capitaux, et ce via un changement fondamental dans les structures de gouvernance ; ce levier de progrès
est présenté au sein du volet Actionnaires ci-après.
Le leadership et le développement des talents constituent ensuite deux autres leviers incontournables pour
changer la donne. La souplesse relative au temps de travail constitue un autre axe de progrès essentiel
puisqu’en prônant le temps choisi, l’entreprise contribue à la création d’emplois.
La philosophie participative, par ailleurs, peut se concrétiser de diverses façons ; d’abord par un dialogue
social plus franc qui peut se traduire par la mise en place d’un "agenda social" prévoyant quels seront les 3
ou 4 sujets que les représentants des salariés et la direction débattront en profondeur au cours des 18, 24…
prochains mois. Cette philosophie participative se concrétisera également par l'implantation dans toute
l'entreprise de mécanismes permanents pour, d'une part, développer l'innovation via des cellules de
créativité, et, d'autre part, renforcer la qualité des produits et services ou de la relation client via des
groupes d'amélioration continue.
La rémunération enfin, pour laquelle on veillera d'abord à éviter les écarts excessifs21, peut devenir un levier
de dynamisme et d'équité en étendant la part variable à tous les salariés, une part variable vraiment
significative, reliée aux résultats économiques et sociétaux.
3. Axe Fournisseurs
Trop souvent simple variable d'ajustement, le fournisseur en position de sous-traitance subit de plein fouet
les conséquences de la concurrence par les prix, aujourd'hui mondialisée. Sa situation se caractérise par :
•
•
•
Une pression constante pour qu’il baisse ses prix.
Des délais de paiement qui, malgré les lois, demeurent étalés dans le temps de façon telle que les
retards de paiement en France sont à l'origine de 25% des faillites.
Des relations tendues, sans partage, trop déshumanisées.
Sur cet axe, les leviers s'adressent d'abord aux appels d'offre : transparents, centrés sur un véritable rapport
qualité / prix, respectant la propriété intellectuelle et les efforts des soumissionnaires.
Les délais de paiement, ensuite, constituent un thème où la notion de respect entre les acteurs est trop
souvent absente : En France, selon l’observatoire des délais de paiement, les retards (au-delà des 60 jours
prescrits par la loi) privent les PME de 15 milliards d’euros de trésorerie et les ETI de 6 milliards. En fait , les
délais de paiement devraient non seulement se situer en deçà des exigences maximales fixées par la loi,
mais s'adapter à la logique du modèle d'affaires du fournisseur, les exigences de trésorerie d'un producteur
de fruits et légumes, par exemple, étant bien plus serrées que celles d'un fournisseur payant ses matières
premières à 90 jours.
Il importe enfin que la relation entre les donneurs d'ordre et les sous-traitants devienne celle de véritables
partenaires comme cela semble être le cas en Allemagne ; pour ce faire, il est impératif qu'il y ait au
minimum une fois par an une session d'échanges sur les orientations stratégiques entre les deux parties ; et,
par ailleurs, que le donneur d'ordre contribue au développement de ses principaux fournisseurs en leur
apportant son soutien dans la mise en œuvre de programmes de recherche et développement, de qualité ou
de développement durable.
Toutes ces dispositions peuvent généralement s’inscrire dans une politique d’achat responsable, certaines
entreprises pouvant, de surcroît, s’inscrire dans celle du commerce équitable.
21
"En 2012,1% de la population s’est accaparé 20% des revenus aux Etats –Unis, 13% en Allemagne, 12% au Canada, et 8 % en France". Le capital au
21ème siècle. Thomas PIKETTY, Editions du seuil, 2013.
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
16
4. Axe Actionnaires
Le passage d'une entreprise "classique" à une entreprise véritablement "progressiste" exige l'accord des
actionnaires car celle-ci ne fonctionnera bien qu'avec une nouvelle gouvernance.
Rappelons d'abord qu'il faut savoir distinguer l'actionnaire de type entrepreneurial, qui s'investit
rationnellement et parfois affectivement, de l'actionnaire d'opportunité qui n'investit des fonds que dans la
seule perspective de réaliser une plus-value, son investissement étant d’ailleurs de plus en plus court et
forcément décroché des enjeux de l’entreprise. Mais c'est bien cette seconde catégorie qui a fait et fait
toujours l'objectif de tant d'attentions, des législateurs aux économistes ou des financiers aux journalistes,
au fil du temps et des vicissitudes que nous apportent les crises financières.
La tendance la plus récente et la plus prégnante vise à améliorer la transparence vis-à-vis des actionnaires…
pour les protéger du pouvoir exécutif des managers. Soit, mais ceci améliorera surtout le retour sonnant et
trébuchant au profit de l'actionnaire, sans amener celui-ci à adopter des comportements conformes à la
responsabilité sociétale de l'entreprise.
La question sous-jacente, non résolue, est donc bien celle du statut de l'entreprise, celle-ci étant prisonnière
des apporteurs de fonds qui considèrent que l’entreprise leur appartient comme un objet alors que
l’entreprise est une personne morale à part entière. Mais, n’attendons pas de voir aboutir de grandes
réformes ou des projets, au demeurant très intéressants, tels que celui d’une "Société à Objet Social
Etendu"22 proposée en France par certains auteurs à l’instar de la "Benefit Corporation" déjà en place dans
plusieurs Etats américains, notamment dans une entreprise telle que Ben and Jerry's… Non, redonnons au
CA sa place de garant de la mission et de la pérennité de l’entreprise et invitons immédiatement les
représentants des actionnaires, les administrateurs, à s'engager de façon formelle à privilégier le temps long,
en signant ce que nous appelons "le pacte du long terme " qui se formulerait autour des 3 énoncés
suivants :
• "L’entreprise poursuit, de façon duale, équilibrée, un objectif économique et un objectif sociétal".
• "Le profit est d’abord destiné aux investissements ; les dividendes permettent de rémunérer
équitablement les apports en capital".
• "La stratégie de l’entreprise est construite dans la perspective de créer de la valeur à long terme et
partagée entre toutes les parties prenantes".
Partant de là, et du fait que l'actionnaire acquiesce à l’idée fondamentale selon laquelle :
Résultats = f (Talent, Capital, Temps)
et qui signifie que le talent est reconnu comme le tout premier ingrédient du succès, il est logique que les
salariés soient fortement représentés au CA, dans une proportion qui, à terme23 pourra devenir équivalente
à celle des actionnaires, et qu'ils aient voix délibérative.
Cette préconisation est bien fondée sur la place du talent, quant à son importance stratégique et tous les
risques qui se rattachent à la notion de capital immatériel. Ce levier au chapitre de la gouvernance va plus
loin que celui que nous retenons également, soit celui de favoriser l’actionnariat salarié ; mais celui-ci, qui
doit d’ailleurs être proposé avec prudence pour éviter le "double risque", doit plutôt être positionné comme
un facilitateur du dialogue social, comme une ouverture à la reconnaissance et à la co-responsabilisation des
salariés.
Elus au suffrage universel, les administrateurs salariés n'engageraient pas forcément les syndicats ou les
instances représentatives du personnel, ceci afin que les choix et les débats du CA soient faits en prenant en
22
"Refonder l’entreprise", Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, Le seuil/la république des idées, 2012 et "La Société à Objet Social Etendu",
Blanche SEGRESTIN, Kevin LEVILLAIN, Stephane VERNAC, et Armand HATCHUEL, Presses des Mines, 2015.
23
Parmi les 28 pays de l’Union Européenne, 13 ont mis en place des législations permettant aux salariés d’être présents aux Conseils d’administration,
notamment les pays d’Europe du nord ; en Allemagne, au-delà de 2000 salariés, leurs représentants sont à parité avec les apporteurs de fonds aux
Conseils de surveillance. Voir "Ailleurs, l’herbe est parfois plus verte" Alternatives économiques, février 2015.
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
17
considération tous les avantages et inconvénients reliés aux décisions à prendre et notamment la pérennité
de l'entreprise et la mise en œuvre effective de sa vision.
Dans le même ordre d'idées, la présence d'administrateurs indépendants, ayant à cœur de faire valoir au CA
les points de vue de la société civile, des clients et des fournisseurs, constitue un autre levier pour amener
une nouvelle gouvernance. Le rôle de ces administrateurs ne se limiterait donc plus à la protection des
actionnaires minoritaires ; et, en devenant une sorte de troisième force, leur présence garantirait une
certaine sérénité au CA.
Tout ceci exige des administrateurs plus divers, plus représentatifs, et surtout de grande qualité. Leur choix
constitue un triple défi relié d’abord à leur compétence, les exigences de contenu étant croissantes, puis à
leur disponibilité, le nombre de réunions et la préparation des dossiers devenant plus imposants, et enfin à
leur rémunération, plutôt modeste en général et néanmoins coûteuse pour les entreprises de taille
moyenne ou petite.
Il est clair que le changement de gouvernance qui s'impose ne se fera pas sans un sérieux investissement
dans la formation des administrateurs et sans la limitation du nombre de mandats.
Il importe également d'optimiser la synergie entre l'exécutif et le CA et de créer une véritable complicité
entre leurs membres. A cet égard, il est impératif que, chaque année, soient reprécisés les domaines
réservés et les domaines partagés des deux instances, source d’éternelles et fâcheuses ambiguïtés.
Par ailleurs, le CA ayant un rôle déterminant dans la stratégie de l'entreprise – et il pourra se donner un
comité Stratégie au même titre que son comité d'Audit ou son comité RH – il est souhaitable qu'il y ait
chaque année un séminaire stratégique réunissant l'ensemble de l'exécutif et du CA pour assurer une
compréhension réciproque tant des réalités de la vie quotidienne que des enjeux provenant notamment des
parties prenantes. Le schéma ci-dessous résume bien, au travers des rôles des uns et des autres dans le
nouveau processus de réflexion stratégique vu précédemment, la place du CA et celle de l’exécutif.
SCHEMA 6 - ROLE DU CA ET DE L’EXECUTIF DANS LE PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE
(Source : Spring Conseil/PMC)
5. Axe Société
La partie prenante Société inclut en tout premier lieu le territoire dans lequel opère une entreprise et doit,
ensuite, être abordée sous l'angle de l'empreinte écologique de cette même entreprise. Sous l'effet de la
mondialisation et des technologies, les fractures territoriales se sont amplifiées. Et il faut admettre que les
pôles de compétitivité, créés en France en 2004, ne fonctionnent pas très bien, que les complexités
administratives freinent beaucoup d’initiatives et que les subventions destinées à attirer des entreprises
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
18
dans un territoire donné n'ont pas une très grande efficacité et, problème crucial, ne créent pas
d'attachement.
Force est de constater que ce sont les petites entreprises24 qui sont souvent les meilleurs acteurs du
développement territorial en y réinvestissant leurs profits.
L'entreprise progressiste sait que son attractivité passe par l'attractivité de son territoire, que ses facteurs de
compétitivité – la qualité du bassin de main d'œuvre, entre autres – impliquent un investissement de sa part,
sur le long terme encore une fois.
Cette entreprise est tout sauf attentiste; elle initie, elle provoque, elle tisse des liens avec les autres
entreprises locales pour trouver des solutions, partagées, mutualisées, à ses propres besoins (équipement,
sous-traitance, fonction…), pour anticiper les évolutions futures (compétences, technologies) et pour
contribuer au mieux-être, à la qualité de vie de ses salariés et de la population environnante.
Sous l'angle de l'empreinte écologique, consciente des dangers que nous courrons à un horizon de moins en
moins lointain à cause de notre surexploitation des ressources naturelles, de nos rejets incontrôlés, de nos
gaspillages divers et variés et, bien sûr, de notre impact sur les gaz à effet de serre, l'entreprise progressiste
assume lucidement et de façon déterminée sa part de responsabilité.
Comme toujours, elle commence par la mesure, par un bilan carbone annuel si possible, pour ensuite se
donner des objectifs à moyen terme de réduction de ses impacts environnementaux, des plans d'action et
des budgets de mise en œuvre.
Elle implique ses clients et ses fournisseurs pour trouver des solutions, imaginer des produits ou des
processus écologiques. L'écoconception sera ici en parfaite résonnance avec la valeur d'usage attendue par
les clients.
A terme, l'entreprise progressiste parviendra à avoir un impact positif sur l'environnement, avec, par
exemple, une amélioration de la biodiversité de ses sites.
Mais, à plus court terme, elle s'assurera surtout de sensibiliser et d'impliquer ses salariés ; et, à cet égard,
au-delà de la communication interne évidemment nécessaire, quoi de plus déclencheur dans les esprits de
tous les collaborateurs que la mise en place d'un Plan de Déplacement de l’Entreprise ? Pourquoi ne pas
commencer par cela ? Le PDE intéressera tout le monde puisque l'entreprise contribue financièrement aux
déplacements en transport en commun de ses employés, encourage les modes de déplacement alternatifs
(bicyclette, covoiturage…) et qu'elle peut d'ailleurs bâtir ce plan avec des entreprises voisines.
Un autre déclencheur pourrait être constitué par une opération ZERO DECHET, l’entreprise ayant soin de
mesurer exactement (en tonnage et en valeur) tous ses déchets, et d’amener chaque salarié à s’impliquer
dans l’atteinte d’objectifs de réduction ou de recyclage…
V.
AGIR. ICI ET MAINTENANT
L’entreprise est, et demeurera, « une des seules institutions encore debout dans nos sociétés », nous dit
Jean STAUNE, dans son dernier ouvrage25.
Les chefs d’entreprises et dirigeants de bonne volonté ont un espace d’action. Il est clair qu’ils se sentent
impuissants dans leur capacité à influencer les grandes tendances macroéconomiques. Mais ils savent qu'en
dépit des exigences de la nouvelle économie et des cadres réglementaires dans lesquels ils doivent opérer,
ils disposent d'une marge de manœuvre pour injecter de l'innovation ET de la responsabilité dans leur
organisation. "Nous avons, comme le dit Emmanuel FABER26, directeur général de Danone, une marge de
liberté à prendre".
24
Dans une thèse soutenue à l’Université de Saint-Etienne en 1996, Alain BOURION a démontré cet avantage PME dans la relation Export/Import
dans un territoire donné. En Vendée, la commune des HERBIERS (16 000 habitants), avec son tissu de 700 TPE/PME dynamiques et solidaires, ne
connait pratiquement pas le chômage.
25
Les clés du futur, Réinventer ensemble la société, l’économie et la science, Jean STAUNE, Plom 2015
26
Chemins de traverse, Vivre l’économie autrement, Emmanuel FABER, Editions Albin MICHEL, 2011
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
19
Ils peuvent refuser des revenus élevés au détriment de l’intérêt à long terme de leur activité ; ils peuvent
aussi instaurer des manières de collaborer plus démocratiques et plus ouvertes... En détenant ce pouvoir de
transformation du réel, les entreprises peuvent jouer un rôle majeur dans le développement d’un modèle de
société progressiste, centrée sur l'être et un peu moins sur l'avoir.
On voit clairement ici que le système de valeurs du premier dirigeant de l'entreprise est fondamental : sans
ouverture à l'autre, sans honnêteté, sans le sens de l'équité… il ne peut y avoir d'entreprise vraiment
progressiste. Il peut bien y avoir des avancées, mais par pression, par obligation, par intérêt.
Notre définition, rappelons-le encore, est VO-LON-TA-RIS-TE et HU-MA-NISTE et parle de création de valeur
PAR-TA-GEE. Et puis, il faut sortir des sentiers battus, changer de lunettes : les banques ne suivront pas ? Ce
n’est pas si sûr ; et il y a des financements alternatifs.
Alors ? Par quoi commencer ? Eh bien, par un coup d'œil à 360° sur le degré de progressivité de votre
entreprise.
En annexe de ce document, il vous est proposé un outil d'auto-évaluation de votre entreprise – RADAR EP construit autour des 5 axes que constituent les 5 grandes parties prenantes de notre définition.
Et les préconisations formulées dans la partie 4 de ce document sont toutes traduites en leviers de
progressivité, 10 ou 12 par axe, 60 en tout, pour constituer un véritable référentiel de l’entreprise
progressiste.
Faites le seul, d'abord, puis en équipe, avec les membres de votre exécutif ou avec ceux du CA. Sans
complaisance. Mais sans excès de sévérité non plus. Pour ensuite, collectivement, doter l'entreprise d'un
plan d'action sur chaque axe, un plan réaliste, tout simplement progressif.
Notes Références
1.-18. Profits without prosperity, William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014
1.
Apple mis en cause pour ses détournements d’impôts, Le Monde 21 mai 2013 ;
1.
La crise fiscale qui s’en vient, Brigitte ALEPIN, VLB Editeur, 2010
2.
Built on values, Ann RHOADES, Jossey-Bass publishing, 2010
3.
Le mutualisme se perd dans la course aux profits, M. MICHAUX, L’Expansion, nov 2007
4.
L’avenir des banques mutualistes ou coopératives, Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013
5.
Les institutions financières coopératives : Réinventer la promesse client, André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin 2014
6.
Le carnet de bord du dirigeant responsable, CJD, Editions Eyrolles-2014
7.
Pour une économie Positive, Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, 2013
8.
Creating shared value, Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Jan 2011
9.
Lutter contre la pauvreté dans les pays riches, Muhamed YUNUS, Frédéric DALSACE, David MENACE, Bénédicte FAIVRETAVIGNOT, Harvard Business Review, Fev-Mars 2015
10.
Les conseils d’administration, acteurs de la réflexion stratégique. Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre 2013….
11.
The impact of Corporate Sustainability on Organisational processes and performance, Robert G. ECCLES, Harvard Business
Review,2013
12.
Human Sigma, Managing the employee-customer encounter, John FLEMING , Jim ASPLUND , Gallup Press,2007
13.
Diversity matters , Mc KINSEY Londres, nov 2014
15
La nouvelle révolution commerciale, Philippe MOATI, Editions Odile Jacob, 2011
15.
Vers une consommation heureuse, Elizabeth LAVILLE, Allary Editions, 2014
14.
La fin du salariat, J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013
15.
La gauche n’a plus droit à l’erreur, Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013
19.
The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? FREY et OSBORNE, Oxford University. Sept 2013
20.
Liberté et Cie, Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009.
20.
First, let’s fire all the managers, Gary HAMEL , Harvard business Review, dec 2011
21.
Le capital au 21ème siècle. Thomas PIKETTY, Editions du seuil, 2013.
22.
Refonder l’entreprise, Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, le seuil/La république des idées, 2012
22.
La société à objet social étendu, Blanche SEGRESTIN, Kevin LEVILLAN, Stephane VERNAC, Armand HATCHUEL, Presses des
Mines, 2015
23.
Ailleurs, l’herbe est parfois plus verte, Alternatives économiques, février 2015
24.
Logiques publiques et stratégies des acteurs économiques : essai de modélisation pour un développement local plus équilibré,
Alain BOURION, Université de Saint-Etienne, 1996
25.
Les clés du futur, Réinventer ensemble la société, l’économie et la science, Jean STAUNE, Plom 2015
26.
Les chemins de traverse, vivre l’économie autrement, Emmanuel FABER, Albin Michel, 2012
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
20
ANNEXES
Le RADAR EP : questionnaire d’auto évaluation de notre entreprise
Annexe 1 :
version Sociétés Anonymes
Annexe 2 :
version Petites Entreprises (entreprises sans conseil
d’administration)
Annexe 3 :
version Entreprises Coopératives / Mutualistes
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
21
VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015
22
LE RADAR EP
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION
pour la Société Anonyme
À l'attention des membres de l'exécutif
et/ ou du conseil d'administration avant
de lancer leur exercice d’orientation
stratégique
Le RADAR EP est le complément du document "Vers une
entreprise progressiste" disponible également sur le site
www.entrepriseprogressiste.com
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
24
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Introduction
Avant de se donner un nouveau plan
stratégique, les membres du comité de
direction et les administrateurs de toute
entreprise
peuvent
compléter
ce
questionnaire* qui permet de réaliser à quel
point l’entreprise est progressiste et ce sur
chacun des 5 axes que constituent les 5
grandes parties prenantes.
Il s’agira de perceptions, de jugements, à
partir de faits précis que chacun pourra
apporter en appui à son jugement.
Le questionnaire aura donc avantage à être
complété par chacun, puis lors d’une réunion
de travail, faire l’objet d’un débat, levier par
levier, le Directeur général ou le président du
CA recueillera les diverses opinions, pour
aboutir à une évaluation collective qui
constituera Le diagnostic à un temps T de
l’entreprise.
Si le répondant ne sait vraiment pas répondre
ou s'il estime que tel ou tel levier préconisé ne
concerne pas l’entreprise, il suffit de mettre un
crochet dans le cercle N / A.
Le calcul des points et la représentation
graphique (le RADAR) ont un certain sens s’ils
sont faits sur une base individuelle ; ils en ont
bien davantage quand ils résultent d'une
appréciation de groupe.
Les calculs sont établis comme suit :
Pas du tout / inexistant
aucun point
Un peu / débutant
1 point
Bon / avancé
2 points
Excellent
3 points
Marche à suivre, au final :
Chaque répondant complète le questionnaire
seul. Il prend connaissance des leviers, un par
un. Il formule son appréciation personnelle en
s’appuyant sur des faits tels que ceux indiqués
sur la page de gauche du Thème ; il peut
mettre un crochet en face de ces faits / actions
quand il pense que c’est le cas dans son
entreprise. Mais chacun peut en ajouter
d’autres pour corroborer son appréciation du
levier.
1. Faire le total des points, volet par volet,
en tenant compte de la pondération.
Le jugement débouche
d’appréciation :
4. Reporter sur le RADAR les notes sur 20
obtenues volet par volet.
sur
4
niveaux
Pas du tout / inexistant
l’entreprise (jusqu’à présent)
2. Reporter le total , tel quel , en dernière
page( si , toutefois , il y a des leviers non
applicables, retrancher le nombre de
points correspondants de ce total )
3. Faire une règle de trois, volet par volet,
pour obtenir une appréciation sur 20
Points.
dans
Un peu / débutant (on a commencé à
aller dans le sens du levier préconisé…)
Bon / avancé (notre entreprise peut se
considérer comme avancée, même s’il y a
encore des progrès à faire)
Excellent (notre entreprise
considérer exemplaire sur
préconisé)
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
peut se
le sujet
* Il n’est bien évidemment pas interdit de
proposer cet exercice à des représentants
d'autres parties prenantes…
25
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Exemples de faits/actions
Les dirigeants sont exemplaires : Tous parlent du client ; ils vont fréquemment rencontrer des clients
Notre rapport annuel inclut un bilan de nos relations client (avec indication du niveau de satisfaction)
1. Notre entreprise est reconnue, sur le marché comme étant vraiment orientée client
Autre :
Autre :
Nous concevons et commercialisons, non pas des produits et services, mais des solutions
Nous donnons des conseils ,voire des astuces, pour que nos clients utilisent au mieux de leur intérêt nos produits et
2. services.
Nous avons des programmes et des outils pédagogiques destinés à accroitre le niveau de compétence de nos clients
Autre :
Nous développons des offres accessibles à des segments a priori marginaux ou fragilisés
Nous communiquons ces offres dans un langage adapté
3.
Autre :
Autre :
Nos prix sont annoncés clairement, sans surprise au moment de la transaction
Les prix ne fluctuent pas en permanence. Les promotions et réductions sont équitables
4. Autre :
Autre :
La sollicitation par téléphone se fait avec l’accord et au moment convenu avec le prospect.
Sur internet, la possibilité de refuser l’information est immédiatement repérable.
5. Nous demandons l’autorisation expresse à nos clients avant de transmettre/vendre les données les concernant.
Autre :
Autre :
Nos engagements sont définis par des critères vérifiables par le client
Nos engagements font l’objet d’un indicateur de fiabilité, suivi par la direction
6. Il n’y a aucune publicité sexiste, raciste…apparente, ou implicite
Autre :
Autre :
Il y a une enquête de satisfaction tous les ans
Les moments de vérité sont suivis d’une évaluation par les clients
7. Les résultats de ces mesures sont communiqués à tous les collaborateurs
Autre :
Autre :
Nos clients sont franchement invités à nous faire part de leurs commentaires et réclamations
Cette politique inclut un mécanisme de compensation, adapté aux situations
8. Nos équipes utilisent avec intelligence les enseignements issus des réclamations
Autre :
Autre :
Il existe des groupes d’amélioration continue(produits, services, expérience client), partout dans l’entreprise
Ces groupes sont coordonnés par un comité de pilotage
9. La direction connait les résultats de cette démarche grâce à un reporting fréquent
Autre :
Autre :
Nous avons un système de prime, en fin d’année, relié au niveau de satisfaction de nos clients
Les montants de ces primes, loin d’être négligeables, ont un véritable effet stimulant
10.
Autre :
Autre :
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
26
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Volet CLIENTS / Les 10 leviers
Non
applicable
Pas du tout/ Un peu/
inexistant Débutant
Bon/
Avancé Excellent
1.Notre entreprise a une philosophie Client extrêmement claire
2. La valeur d’usage est au cœur de nos offres. Nous informons et
conseillons systématiquement nos clients de façon à ce qu’ils fassent des
choix avisés et qu’ils utilisent nos produits et services à leur avantage
3. La segmentation de nos marchés se fait sans aucune discrimination
4. Notre politique de prix est équitable, logique et facile à comprendre
5. Nous respectons la vie privée de nos clients actuels ou potentiels
6. Notre communication est engageante, facile à comprendre et
respectueuse.
7. La satisfaction de nos clients est mesurée régulièrement
8. Les réclamations de nos clients sont traitées comme des
opportunités de renforcement de notre marque
9. Nous avons une démarche collective et permanente d’amélioration
de la qualité
10. La part variable de la rémunération de nos salariés intègre le
niveau de satisfaction des clients
1er sous total
Pondération
x1
x2
x3
2ème sous total
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
TOTAL
/3027
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Exemples de faits/actions
Des collaborateurs non salariés participent à certaines de nos actions de formation
Dans nos recrutements, la diversité est toujours un plus.
1. Nos conditions de travail, destinées à garantir la sécurité et l’équilibre de vie, s’appliquent à toutes les Ressources Humaines
Autre :
Les valeurs de l’entreprise ont été formalisées et traduites en pratiques professionnelles et en comportements observables
2. Les valeurs de l’entreprise sont communiquées et expliquées à tous les nouveaux collaborateurs
Nos politiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, promotion) font explicitement référence à nos valeurs
Le don de jours de repos entre collègues ( dans le besoin) est favorisé ( loi Marthys)
Le niveau d’engagement de nos Ressources Humaines fait l’objet d’une enquête annuelle
3. Cette enquête donne lieu à des plans d’action visant à accroître l’engagement des collaborateurs
Une partie de la rémunération variable de nos managers est liée au niveau d’engagement des collaborateurs qu’ils supervisent.
Autre :
Nous avons mis en place différents programmes de développement du leadership, s’adressant aux différents niveaux d’encadrement
4. L’exemplarité est le premier critère d’évaluation de nos managers
Nous favorisons l’initiative et la prise de responsabilité par la reconnaissance du droit à l’erreur
Autre :
Nous avons un programme d’acquisition des compétences de base pour les individus les moins qualifiés
5. Notre effort de formation est réparti équitablement entre les Ressources Humaines
Nous développons les compétences sous des formes diverses (tutorat, coaching, missions à l’étranger, université d’entreprise etc.)
Autre :
Nos managers et nos dirigeants reçoivent périodiquement une évaluation à 360°
Nos évaluations annuelles intègrent des objectifs qualitatifs portant sur la mise en pratique de nos valeurs internes
6. La contribution à la dynamique de l’entreprise (innovation, qualité, convivialité,…) est prise en compte dans l’évaluation
Autre :
Nos dirigeants sont à l’écoute des propositions d’amélioration de toutes les Ressources Humaines et valorisent les bonnes idées
Notre Direction des Ressources Humaines déploie des moyens significatifs en faveur de la mobilité interne
7. Les responsables de projets sont choisis en fonction de leur savoir-faire et non de leur statut
Autre :
Nous proposons une variété de modalités du temps de travail qui correspondent à différents équilibres entre vie
professionnelle et vie privée
8. En cas de coup dur, nous proposerons un effort à tous avant d’envisager des départs
Nous favorisons le télétravail
Notre entreprise accorde des horaires extrêmement souples aux aidants familiaux
Les salariés désignent un / des représentants au Conseil d’Administration
9. Nos salariés participent au diagnostic stratégique
Nous organisons des séminaires d’appropriation de la stratégie à destination de nos collaborateurs
Autre :
Dans toutes les entités, des groupes d’amélioration continue de la qualité se réunissent régulièrement
10. L’innovation est structurée autour de groupes pluridisciplinaires qui sollicitent la créativité de tous
L’entreprise valorise cette implication (communication interne, prix…)
Autre :
La moyenne des 10 plus hautes rémunérations ne dépasse pas 8 fois la médiane des rémunérations de l’entreprise.
11. Autre :
Autre :
Autre :
L’augmentation des salaires tient compte des gains de productivité de l’entreprise.
12. La rémunération de tous les collaborateurs comporte une part variable.
Cette rémunération variable tient compte de résultats économiques et sociétaux.
Autre :
Les instances représentatives des salariés sont invitées aux sessions de réflexion stratégique.
Nous disposons d’un agenda social avec des thèmes de travail pour les deux prochaines années.
13. Les projets de réorganisation pouvant impacter les salariés sont abordés avec leurs instances avant tout investissement .
Nous nous assurons que les représentants du personnel ne passent pas plus de 50% de leur temps dans leur fonction de
représentation afin de préserver leur employabilité.
Lors des augmentations de capital, nous proposons aux salariés d’y souscrire de façon avantageuse
14. Les souscriptions individuelles ne peuvent toutefois pas dépasser 10 % de la rémunération annuelle, afin d’éviter une prise de risque
trop élevée, en cas de retournement.
Autre :
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
28
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Volet RH / Les 14 leviers
Non
applicable
Pas du tout/ Un peu/
inexistant Débutant
Bon/
Avancé Excellent
1. Notre entreprise est résolument engagée dans le développement et
l’épanouissement de tous ses collaborateurs, sans distinction de statut :
salariés, auto-entrepreneurs, salariés de ses fournisseurs stratégiques…
2. Notre entreprise a défini des valeurs internes. Elle les communique sous une
forme engageante et s’assure de leur traduction dans les actes
3. Notre entreprise fait de la mobilisation de ses collaborateurs un objectif
stratégique permanent, chiffré et partagé par tous les managers
4. Notre entreprise développe le leadership à tous les niveaux de la hiérarchie
5. Notre entreprise développe les talents de ses Ressources Humaines et déploie
un effort particulier en faveur de l’employabilité des plus fragiles
6. Notre Management Par Objectifs s’accompagne d’un processus d’évaluation
complet, très qualitatif
7. Notre entreprise décloisonne son organisation et réduit au minimum le
nombre de ses niveaux hiérarchiques
8. Notre entreprise favorise le partage du travail en tenant compte des souhaits
de ses collaborateurs : elle s’engage dans le "temps choisi"
9. Notre entreprise implique activement ses salariés dans la réflexion stratégique
10. Notre entreprise implique tous ses collaborateurs dans ses processus
d’innovation et de qualité
11. Les écarts de rémunération sont raisonnables
12. La rémunération de tous les salariés évolue en relation avec la performance
globale.
13. Notre entreprise favorise le dialogue social sur la base d’un partage
d’information franc et anticipatif avec les représentants des salariés
14. Nous favorisons l’actionnariat salarié en observant des règles de prudence
1er sous total
Pondération
x1
x2
x3
2ème sous total
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
TOTAL
/4229
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Exemples de faits/actions
Nos appels d’offres présentent clairement les critères de choix. Leur pondération est également expliquée.
La qualité des offres est d’abord examinée, sans référence aux prix ; ceux-ci sont considérés dans un deuxième temps,
1. en maintenant une relation avec la qualité.
Pour les fautes d'éthique dans nos achats (corruption…) c'est tolérance zéro.
Nos acheteurs respectent notre code de déontologie des achats.
Le terme « local » ou « régional » est expliqué (villes , départements, kms…)
L’éventuel avantage prix est annoncé en %.
2.
Autre :
Autre :
Nos appels d’offres et contrats nous engagent clairement au respect de la propriété intellectuelle de nos
soumissionnaires et prestataires.
3.
Lorsque les soumissions exigent des efforts considérables, nous dédommageons les soumissionnaires
Autre :
Nos appels d’offres importants en volume sont conçus, lorsque possible , pour une livraison en lots
Notre service achat a la compétence pour analyser la capacité d’un fournisseur à remplir les conditions du contrat ( ce
4. qui évite de pénaliser les petites et nouvelles structures)
Notre procédure d’appel d’offres prévoit, lorsque c’est possible, la réponse de groupements d’entreprises
Autre :
5.
Nous mandatons clairement en interne des interlocuteurs pour être les interfaces de nos fournisseurs stratégiques
Ces interlocuteurs dédiés sont formés aux métiers de ces fournisseurs; ils en maîtrisent les contraintes et les
opportunités.
Autre :
Chez nous, un fournisseur peut bénéficier de conditions de paiement plus favorables que ceux prescrits par la loi si son
modèle d’affaires est logiquement construit avec des impératifs de trésorerie à courte échéance.
6.
Autre :
Autre :
Nous communiquons au moins deux fois par an à nos fournisseurs concernés le calendrier des approvisionnements requis.
Nous communiquons tout changement à ce calendrier dans un délai convenu au départ en fonction du modèle d’affaires de notre
7. fournisseur.
Nos fournisseurs et nous avons un outil collaboratif de gestion des stocks et des approvisionnements.
Autre :
Nous demandons à nos fournisseurs stratégiques de nous communiquer les données sur la santé et la sécurité de leurs
collaborateurs.
8. Autre :
Autre :
Nous évaluons nos fournisseurs stratégiques.
En fin d’année, nous soulignons la qualité, l’engagement de nos principaux fournisseurs, de façon explicite, voire
9. tangible (prime…)
Nous proposons à nos fournisseurs stratégiques des contrats supérieurs à 1 an.
Autre :
Notre président ou notre directeur de la stratégie rencontre chaque année nos fournisseurs stratégiques
Nous organisons avec nos fournisseurs stratégiques des rencontres de partage de nos visions et défis réciproques.
10.
Nous demandons chaque année à nos fournisseurs stratégiques de nous évaluer.
Autre :
Nous leur proposons un soutien pour implanter une démarche qualité ou une démarche d’innovation ou RSE…
A la suite de nos évaluations ou de nos audits, nous suggérons un plan d’action à nos fournisseurs
11.
Autre :
Autre :
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
30
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Volet FOURNISSEURS/ Les 11 leviers
Non
applicable
Pas du tout/ Un peu/
inexistant Débutant
Bon/
Avancé Excellent
1. Nos processus d’appel d’offre sont transparents et centrés sur
l’équité et un véritable rapport Qualité/Prix
2. Lorsque nous accordons une préférence aux prestataires
locaux, celle-ci est clairement balisée
3. Nous respectons la propriété intellectuelle et les efforts des
soumissionnaires
4. Nous accordons une attention particulière aux PME dans nos
appels d’offre
5. Chaque fournisseur stratégique se voit attribuer un
interlocuteur métier afin que la relation soit claire
6. Nos délais de paiement peuvent être conçus sur mesure, par
type de prestataire
7. Nos plannings de livraison respectent la vie des producteurs
8. Nous nous assurons de la santé et de la sécurité des travailleurs
de nos sous-traitants (et de leurs propres sous-traitants)
9. Nous récompensons l’engagement de nos fournisseurs
stratégiques
10. Nous partageons avec nos fournisseurs stratégiques notre
vision de l’avenir
11. Nous contribuons au développement de nos fournisseurs
stratégiques
1er sous total
Pondération
x1
x2
x3
2ème sous total
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
TOTAL
/3331
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Exemples de faits/actions
Les administrateurs signent un document engageant ( ex: une charte…) qui privilégie le long terme, et qui stipule que l’entreprise
poursuit un double objectif : économique et sociétal.
1. Les statuts de l’entreprise précisent cette dualité des objectifs et l’idée de partage de la valeur entre les parties prenantes
Les projets d’investissement sont présentés avec les retombées à très long terme et non pas uniquement à court et moyen terme
Autre :
Notre direction souligne régulièrement le fait que la clé du succès de notre entreprise réside dans son capital
intellectuel, dans ses talents.
2. Notre entreprise a intégré un (ou des) administrateurs salariés au sein de son CA, avec pouvoir décisionnel
Nous organisons des élections au suffrage universel pour choisir les administrateurs salariés
Autre :
Il y a dans notre CA un ou des administrateurs indépendants
Ces administrateurs sont investis du pouvoir de bien représenter la société civile, les clients et les fournisseurs.
3. Autre :
Autre :
Nos administrateurs sont divers : les femmes, les jeunes…sont bien représentés au CA.
Autre :
4. Autre :
Autre :
Nous offrons un programme de formation à tous nos administrateurs
Cette formation ne porte pas que sur le fonctionnement ( règles de conformité…) ou les états financiers, mais sur la
5. stratégie des entreprises, la responsabilité sociétale…
Autre :
Autre :
Les administrateurs qui exercent des activités professionnelles n’acceptent pas plus de deux mandats en même temps
6. Tous les administrateurs sont limités à deux mandats successifs ( pour ne pas dépasser 10 ans)
Autre :
Autre :
Le fonctionnement du CA est évalué en profondeur et de façon indépendante, tous les 2 ou 3 ans
7. Cette évaluation inclut une évaluation de chaque administrateur
Autre :
Autre :
C’est le président et le DG qui lancent le processus de réflexion stratégique
Il y a un comité Stratégie au sein du CA (au même titre que l’audit…)
8.
Autre :
Autre :
Ce séminaire CA – Exécutif dure au minimum une journée.
Les menaces/opportunités/actions concernant les parties prenantes sont à l’ordre du jour
9.
Autre :
Autre :
Chaque année, la liste des domaines réservés et des domaines partagés est revue en CA
10. Les limites d’investissement, sans approbation ou sans avis du CA ,sont expressément définies
Autre :
Autre :
La performance de l’entreprise est définie et mesurée de façon globale, avec autant d’indicateurs sociétaux (satisfaction client,
engagement des salariés, relations fournisseurs, émissions de GES…) que d’indicateurs économiques (marges, productivité, parts
11. de marché…)
La rémunération variable des dirigeants est établie sur une base paritaire entre résultats économiques et résultats sociétaux
Autre :
Nous tenons deux Assemblées par an, une pour l’arrêté des comptes et l’autre pour débattre des perspectives stratégiques
12. La seconde assemblée peut être ouverte à de futurs investisseurs
Les actionnaires disposent des informations adéquates pour juger de la performance économique et sociétale de l’entreprise
Autre :
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
32
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Volet ACTIONNAIRES/ Les 12 leviers
Non
applicable
Pas du tout/ Un peu/
inexistant Débutant
Bon/
Avancé Excellent
1. Tous nos administrateurs s’engagent, DE FACON FORMELLE,
à privilégier le long terme
2. Les salariés de notre entreprise élisent au suffrage universel
des administrateurs pleinement responsables au sein du CA
3. Les autres parties prenantes sont représentées par le biais des
administrateurs indépendants
4. Nos administrateurs sont choisis selon un principe de diversité
5. Nos administrateurs sont formés
6. Le nombre de mandats de nos administrateurs est limité
7. Notre CA est évalué régulièrement de façon objective
8. Le CA joue un rôle déterminant dans la stratégie de l’entreprise ;
il participe à la réflexion en amont et au contrôle en aval.
9. Nous tenons, chaque année, un séminaire stratégique conjoint
CA-Exécutif.
10. Nous veillons à l’harmonie des relations CA- Exécutif en
définissant quels sont les domaines réservés et quels sont les
domaines partagés
11. La rémunération variable des Dirigeants est basée sur des
objectifs autant sociétaux qu’économiques
12. L’Assemblée générale de nos actionnaires est une instance
efficace ,démocratique et impliquée
1er sous total
Pondération
x1
x2
x3
2ème sous total
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
TOTAL
/3633
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Exemples de faits/actions
DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE
Notre entreprise supporte financièrement ,ou matériellement, des initiatives locales de développement (incubateurs,
centres de design...)
1.
Autre :
Autre :
Nous partageons avec les entreprises voisines nos besoins (ex : compétences) et nos idées de solutions
La collecte et le tri de nos emballages sont mutualisés avec des entreprises voisines.
2.
Autre :
Autre :
Nous avons une connaissance fine ( avec forces et faiblesses) du bassin d’emploi de nos sites
Nous informons les institutions d’enseignement de nos besoins actuels et futurs
3.
Autre :
Autre :
Nos bâtiments, espaces, accès…sont exemplaires en termes de propreté
Nous participons à l’implantation ( et/ou à l’animation) d’équipements de loisir, de tourisme…
4.
Nos actions de mécénat sont centrées sur les besoins de nos territoires d’implantation
Autre :
Nous soutenons de diverses manières les savoir-faire de nos terroirs d’implantation
5. Autre :
Autre :
Autre :
Nous organisons de temps à autre une journée « Portes ouvertes »
6. Dans les medias locaux , nous sommes mis en valeur sous le plan social ,écologique... autant qu’économique
Nous communiquons nos spécificités, nos valeurs… afin d’attirer les meilleurs talents (marque Employeur)
Autre :
A compétence égale ou à prix égal, le choix est immédiatement en faveur des ressources locales
7. Nos managers, en cas d’écart légèrement négatif, peuvent proposer des palliatifs pour favoriser cette préférence locale.
Autre :
Autre :
EMPREINTE ÉCOLOGIQUE
Nous contribuons monétairement aux déplacements en transport en commun de nos employés
Nous encourageons tous les modes de déplacement alternatifs : bicyclette, co-voiturage…
1. Nous avons fait notre PDE avec des entreprises voisines
Notre parc automobile est restreint; aucun véhicule ne fonctionne au gasoil; aucun ne fait l’objet de « malus écologique »…
Nos déchets sont triés par matériau
Nous publions en interne les statistiques relatives à nos déchets( poids, valeur)
2.
Nos magasins font de la récupération d'emballages ou de produits.
Notre magasin ( alimentaire ) remet tous ses produits officiellement périmés à une association
Le bilan annuel de nos émissions GES est complet( émissions directes , indirectes, induites sur l’ensemble du cycle…)
Notre empreinte écologique est convertie en euros ou en dollars…
3.
Autre :
Autre :
Nous avons des objectifs ( et des indicateurs) pour la réduction de GES et/ou la consommation d’eau etc..
4. Avec nos transporteurs de marchandises, nous avons un plan de réduction des impacts négatifs du transport
Autre :
Autre :
Nous impliquons nos clients pour trouver des idées nouvelles intégrant les impacts écologiques
Nous impliquons nos salariés et également, nos fournisseurs pour trouver des idées
5. Autre :
Autre :
Chaque site dispose d’un répondant Environnement ; leur coordination est assurée par un comité de pilotage
6. Les partenaires sociaux sont impliqués dans toutes nos démarches environnementales
Autre :
Autre :
Notre rapport annuel présente notre bilan environnemental et nos prochains objectifs
Notre site web explique notre politique environnementale ainsi que ses retombées écologiques et économiques
7.
Le journal interne explique bien notre plan et nos réalisations
Autre :
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
34
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Non
applicable
Volet SOCIÉTÉ/ Les 14 leviers
Pas du tout/ Un peu/
inexistant Débutant
DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE
Bon/
Avancé Excellent
1. Notre entreprise lance ou participe à des initiatives innovantes
de développement territorial
2. Nous développons des partenariats ; nous participons à la
mutualisation de programmes, équipements, fonctions…
3. Nous aidons les universités, collèges, écoles … à développer et
promouvoir les compétences / talents
4. Dans nos lieux d’implantation, nous participons aux initiatives
d’amélioration du cadre de vie et soutenons des initiatives
d’intérêt général
5. Nous favorisons la mise en marché des produits et services des
régions dans lesquelles nous sommes implantés
6. Nous nous assurons de faire connaitre notre entreprise aux
citoyens de nos régions d’implantation
7. Nous affichons clairement notre préférence pour les ressources
locales
EMPREINTE ÉCOLOGIQUE
1. Nous avons développé un plan de déplacement (PDE) qui a
permis de sensibiliser tous nos collaborateurs à l’environnement
2. Nous mobilisons tous nos employés pour éliminer nos déchets
ou les recycler
3. Notre entreprise fait chaque année son BILAN CARBONE
4. Notre entreprise s’est donné un plan à moyen terme de
réduction de ses impacts environnementaux et a alloué des
budgets en conséquence
5. Nous revoyons nos offres en appliquant les principes de
l' "eco-conception" et de la valeur d’usage pour nos clients
6. Nous avons mis en place un management environnemental
7. Nous communiquons efficacement notre approche
environnementale, tant en interne qu’à l’externe, à destination
des clients et des citoyens
1er sous total
Pondération
x1
x2
x3
2ème sous total
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
TOTAL
/4235
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
NOTES / PROPOSITIONS / DÉCISIONS
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
36
NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?
Synthèse de nos appréciations
Volet 1 : Clients
:
/ 30
/ 20
Volet 2 : Ressources Humaines :
/ 42
/ 20
Volet 3 : Fournisseurs
:
/ 33
/ 20
Volet 4 : Actionnaires
:
/ 36
/ 20
Volet 5 : Société
:
/ 42
/ 20
GLOBALE
/100
Le radar (exemple)
Fournisseurs
20
18
16
14
12
10
8
Clients
8
6
10
Actionnaires
12
4
2
0
12
16
RH
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015
Société
37
INFORMATIONS /
CONTACTS UTILES
André COUPET
[email protected]
[email protected]
Tél (France) : 06 84 83 16 16
Tél (Canada) : 1-(450)-298-1086
Nicolas SZYMBORSKI
[email protected]
Tél : 06 28 45 04 00
Esther DORMAGEN
[email protected]
Tél (CANADA) : 1 – (514) 571-0528
Stéphane MARCHAND
Délégué Général Entreprise et Progrès
sté[email protected]
Tél : 09 83 72 80 25
www.entrepriseprogressiste.com
www.entrepriseprogres.com
RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015