PDF995, Job 12

QUELLE ORGANISATION
LOGISTIQUE FACE
A LA CONTRAINTE TEMPORELLE ?
Thierry SAUVAGE
AUDENCIA Nantes.Ecole de Management
n°76 – décembre 2001

Les Cahiers de Recherche du CREA - n°76 – Thierry SAUVAGE – décembre 2001
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RESUME
Une accélération des différents temps de l’entreprise s’est installée. L'imprévisibilité du
consommateur associée à l'innovation permanente dans la conception des couples produits/service
pousse l’organisation logistique à savoir gérer le changement et l'adaptation. Les solutions
organisationnelles fondées sur la réactivité qui émergent exigent alors une forte intégration des
partenaires internes et externes. Telle semble être une des missions essentielles du management
logistique.
ABSTRACT
The unpredictability of the consumer together with the permanent innovation in product and
service design are forcing organizations to manage the logistics of change. The reactive
organizational solutions which are emerged demand a very tight integration between all partners,
both internal and external. This is one of the major challenges of logistics management.
MOTS-CLÉS - KEY-WORDS
Supply Chain Supply Chain
Logistique Logistics
ECR Efficient Consumer Response
Juste-à-temps Just-in-ime
Intégration Integration
© AUDENCIA Nantes.Ecole de Management - Cahiers de Recherche du CREA - 2001
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La question posée dans cet article est de savoir s'il existe de la part de la firme un nouveau modèle
de création de valeur en riposte à un environnement commercial exigeant sur le plan de la
performance logistique de l'organisation. Le point de départ de notre raisonnement est le constat
que l'entreprise est confrontée à de nouveaux facteurs de succès, commerciaux notamment,
marqués par une surprenante accélération du temps et des flux entre tous les partenaires de la
chaîne logistique. De nouveaux modes relationnels et de nouveaux comportements d'achat, aussi
bien du consommateur que de l'acheteur professionnel, émergent et se structurent.
La première section présente le contexte d’accélération des flux et définit le concept d’intégration.
La seconde section examine les nouvelles valeurs logistico-commerciales auxquelles sont
assujetties les entreprises industrielles. Deux secteurs illustrent les propos tenus : le secteur des
produits de consommation courante et celui de l’automobile. Les modalités de l'intégration utilisée
dans le cadre du Juste-à-temps, de l’externalisation logistique et de l’ECR sont analysées
respectivement dans les quatrième, cinquième et sixième sections.
I - A
CCELERATION DES FLUX ET INTEGRATION DE L
’
ORGANISATION LOGISTIQUE
Tiberghien (1998), Président de Chronopost, s'interroge dans ces termes : notre société "de plus en
plus marquée par l'importance du temps", est orientée vers "une culture influencée par la rapidité,
voire l'impatience". La nécessité de "synchroniser le temps de l'entreprise avec le temps de ses
clients" émerge alors comme un objectif premier. Les firmes industrielles sont ainsi poussées vers
de nouveaux modèles d'organisation logistique reposant sur l’accélération des flux et la gestion des
cycles. Ces modèles "d'avenir" supposent de gérer au moindre coût et aux rythmes de la demande
une large gamme de références innovantes. Ils impliquent une organisation de l'entreprise en réseau
de partenaires pour pouvoir à la fois « customizer » l’offre aux goûts de chaque client, centraliser
les stocks de base par famille de produits et desservir des zones géographiques élargies.
L’importance du temps est à rapprocher d’une tendance générale à l'innovation-produit
permanente, facteur clé de succès commercial dans bon nombre de secteurs industriels. L’élévation
des rythmes d’innovation alimente l'obsolescence des stocks, dont la constitution devient risquée.
Les parts de marché en deviennent plus volatiles. D’où la nécessité d’être capable de produire et de

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livrer rapidement uniquement à la demande pour réduire au mieux les risques d'invendus. Cela
exige la mise en place d'organisations logistiques réactives. La réactivité se définit comme la
capacité d'identification puis de satisfaction des demandes non anticipées. Elle implique
nécessairement la flexibilité qui est la capacité à percevoir à temps les changements du marché ou
les nouvelles opportunités pour modifier les processus en-cours. La flexibilité globale d'une chaîne
logistique est souvent associée à la notion d'agilité définissable quant à elle comme la capacité de
reconfiguration rapide des ressources disponibles d'une extrémité à l'autre de la chaîne. Faute de
réactivité, les surcapacités productives guettent et risquent de freiner les possibilités de déstockage
des produits d'ancienne génération arrivant à péremption. Depuis le milieu des années 1990, la
pression des délais est amplifiée par la dématérialisation des négociations et le développement du
e-business dans les relations d'achat et d'approvisionnement interentreprises. Le développement des
places de marchés sectorielles, c'est-à-dire la mise en place de clubs d'acheteurs ou de fournisseurs
s'abonnant à des systèmes d'enchères, constitue une initiative qui débouche sous réserve d’une
organisation logistique efficace sur une compression du délai global d’approvisionnement. Les
tâches administratives non créatrices de valeur et les coûts associés à la confrontation physique et
la négociation entre les acheteurs et les fournisseurs sont en effet minimisées.
Le besoin d’accélérer les flux se matérialise par des innovations et solutions organisationnelles
ayant toutes un même point commun quel que soit le secteur : un ancrage dans une approche
globale des flux circulant entre les partenaires. Ce principe est souvent associé au Management
Intégré des Processus Logistiques, plus communément identifié par l'appellation de Supply Chain
Management (SCM), défini à l'origine par Cooper et Ellram (1993) comme une philosophie
intégratrice permettant de gérer globalement l'ensemble des flux depuis le fournisseur jusqu'au
consommateur final dans un contexte de partage des gains pour tous les partenaires et dans une
optique de satisfaction du consommateur final. La compétition s'effectue alors chaîne logistique
contre chaîne logistique. Nous émettons l’hypothèse que les solutions organisationnelles
implémentées par les entreprises sont subordonnées à une condition nécessaire de forte intégration
(des partenaires) de l’organisation logistique (figure 1). Faute de quoi, cette organisation ne peut
répondre de manière satisfaisante à des demandes révélées sans cesse plus complexes (Handfiel et
Nichols, 1999).

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Figure 1 – Modèle d’interprétation de l’intégration de l’organisation logistique
Facteurs de succès
commerciaux
Facteurs de succès
logistiques
Solutions
organisationnelles
créatrices de
valeur
Niveaux requis
d'intégration de
l'organisation
logistique
- consommateur
- ressources internes
- prestataires externes
- fournisseurs
Qu'entendre par Intégration ? Toutes les fonctions de l'entreprise sont plus ou moins concernées par
l’organisation logistique, à des degrés différents selon les contraintes imposées par
l'environnement. La qualité de l'ajustement entre l'offre et la demande, que l'on peut par exemple
caractériser par le taux de service ou la réactivité à la commande, dépend de la gestion des
interfaces entre la fonction achats en charge des approvisionnements, la direction industrielle en
charge du développement produit et de la fabrication, la fonction commerciale en charge de la
distribution et du service après-vente... L'intégration des partenaires de l'organisation logistique se
définit ainsi comme la mise en œuvre d'une cohérence globale dans les prérogatives logistiques
réparties entre les différentes composantes de l’entreprise. L'objectif de cette cohérence est
l’élimination des non-conformités et des dysfonctionnements générateurs d’activités correctives ou
redondantes, consommatrices de temps. L'intégration de l’organisation logistique permet de
rationaliser les différents temps intervenant dans le cycle de vie du produit, de la Recherche et
Développement en amont au retraitement des biens en aval. Elle ne peut alors que s'insérer dans
une démarche collaborative globale fondée sur l'animation et la communication entre les réseaux
de partenaires internes et externes, à laquelle la technologie ne fait qu’apporter un soutien. Le
concept d'intégration dépasse la notion de coordination qui fait référence "au mécanisme formel
permettant de rendre cohérent et de synchroniser les actions" (Helfer et al, 1998, p.237).
L'intégration "prend en compte le comportement des individus et leur volonté de coopérer afin de
résoudre les conflits ... au mieux des intérêts globaux". Différents mécanismes peuvent contribuer à
l'intégration (tableau 1). L’intégration des partenaires ne constitue pas une finalité en soi. Elle
représente la mise en œuvre de valeurs communes et d’une interopérabilité des systèmes. Elle
permet l’épanouissement d’une efficacité de l’organisation indispensable dans un contexte
logistico-commercial marqué par la rareté du temps.