Le coût élevé des faibles performances

2016
Le coût élevé
des faibles
performances
Comment améliorer
vos résultats métier ?
Huitième sondage international sur le management de projet

Créé en 2006, Pulse of the Profession® est un sondage international de PMI
mené auprès des praticiens du management de projet. L'étude Pulse dessine
les tendances majeures du management de projet actuelles et à venir. Par
une recherche sur le marché d'origine, elle fait état de retours d'information
et d'éclaircissements provenant de responsables de projet/programme/
portefeuille, et présente une analyse de données tierces.
La plus récente édition de l’étude Pulse rapporte les retours d’information
et les éclaircissements de 2 428 praticiens du management de projet, 192
cadres dirigeants et 282 directeurs de PMO, issus de différents secteurs
industriels. L’étude examine aussi des entretiens avec 8 dirigeants
d’entreprise et 10 directeurs de PMO et directeur chargés du management
de projet. Les répondants sont issus d’Amérique du Nord, de la région Asie-
Pacifique, ainsi que de la zone Europe, Moyen-Orient, Afrique (EMEA ;
Europe, Middle East, Africa), d’Amérique latine et des Caraïbes.
8th Global Project Management Survey

Les clients veulent les meilleurs produits et les meilleurs services. Les employés, les
meilleurs salaires. Et les cadres, la croissance. Sans vouloir la perfection, nous sommes
tous en quête de progrès. Mais nous savons combien il est difficile d’obtenir des résultats
positifs homogènes sur un marché mondial incertain et en constante évolution.
Les organisations qui investissent dans le management de projet gaspillent 13 fois
moins d'argent car leurs initiatives stratégiques connaissent davantage de réussite.
Nous savons que le management de projet est essentiel à la réussite d’une organisation.
Pourtant, le message ne passe pas.
En examinant les données de l’étude Pulse of the Profession® de cette année, nous
espérions voir une amélioration par rapport aux résultats de l’année passée. Au lieu
de cela, nous avons constaté des replis sur nombre de facteurs de réussite que nous
surveillons. Plus inquiétant encore, le pourcentage de projets qui atteignent leurs
objectifs — pourcentage resté constant sur les quatre dernières années — a fait un
plongeon considérable.
Pour examiner cette situation plus avant, nous avons sondé des cadres dirigeants et
des directeurs de PMO, dans le cadre de la recherche Pulse de cette année. Si nombre
de professionnels commencent à se focaliser de manière plus prononcée sur le
management de projet en tant que moteur stratégique, leurs organisations ne sont pas
toujours en phase.
Tant que les leaders à l’échelle des hiérarchies organisationnelles ne seront pas
convaincus que les projets concrétisent la stratégie, je crains que nous ne continuions
à assister à une stagnation. Ce qui signifie que les organisations réussiront moins
qu’elles ne le devraient. La tâche est ardue mais nous pouvons inverser la vapeur si nous
adoptons une approche collective contribuant à changer le mode de pensée.
Utilisez le présent rapport et les autres recherches PMI pour renforcer les discours
relatifs aux avantages quantifiables que le management de projet apporte aux
organisations. Contribuez à motiver la réflexion transformationnelle nécessaire au sein
de votre organisation... car c’est ensemble que nous pouvons faire de grandes choses.
Mark A. Langley
Président et PDG de PMI
Obtenir de meilleurs résultats
grâce au management de projet

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
REGARDER AU-DELÀ DES COMPÉTENCES TECHNIQUES
Si les compétences techniques sont essentielles au management des projets et des programmes, elles n’en restent
pas moins insuffisantes dans l’économie mondiale concurrentielle actuelle ; une économie à la croissance rapide
mais peu prévisible. Les organisations qui connaissent le plus de succès recherchent des compétences additionnelles
en matière de leadership et de métier. Ces compétences viennent étayer et pérenniser les objectifs stratégiques
de long terme. Combinaison de capacités métier, techniques, stratégiques et de leadership, le jeu de compétences
idéal est représenté dans notre triangle des talents ; le PMI Talent Triangle™. Lorsque des organisations se focalisent
sur l’ensemble de ce jeu de trois compétences, le nombre de projets qui atteignent leur intention métier et leurs
objectifs d'origine augmente de 40 pour cent.
IDENTIFIER LE RÔLE D’UN BUREAU DE PROJET À L’ÉCHELLE DE L’ENTREPRISE (EPMO, ENTERPRISE-
WIDE PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ET DE SON ALIGNEMENT EN MATIÈRE DE STRATÉGIE
Par la prise en charge des programmes stratégiques, les EPMO jouent un rôle crucial dans la concrétisation d’une
valeur organisationnelle. Pourtant, de nombreuses organisations restent aux prises avec la définition du rôle du
PMO, son positionnement dans une réussite de long terme et sa rentabilisation en vue d'atteindre des objectifs
stratégiques. Les EPMO efficaces affichent une responsabilité à l’échelle de l’entreprise, contribuent à l’orientation
de la stratégie et se focalisent sur la concrétisation d’une valeur. Les organisations qui alignent leurs EPMO sur la
stratégie affichent un nombre de projets réussis de 27 pour cent supérieur, et un nombre de projets dont le contenu
dérive de 42 pour cent inférieur.
MOTIVER UNE RÉUSSITE AVEC LES COMMANDITAIRES EXÉCUTIFS
Une implication active des commanditaires exécutifs permet aux organisations de rétablir la communication entre
les personnes d’influence et les acteurs de la mise en œuvre, et ainsi d’accroître considérablement la collaboration
et le soutien, de doper les taux de réussite des projets et de diminuer les risques. Lorsque plus de 80 pour cent des
projets affichent une implication active des commanditaires exécutifs, leur taux de réussite augmente de 65 pour
cent. Pourtant, en moyenne, seuls trois projets sur cinq bénéficient de l’implication de commanditaires exécutifs.
Management
stratégique et métier
Management
technique des projets
Leadership
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40 %
=
CONCLUSIONS DE LA SYNTHÈSE
Notre recherche Pulse la plus récente révèle que, comparé aux années précédentes, un nombre inférieur de projets est achevé
conformément au budget, à l’intention métier et aux objectifs d’origine. En fait, un nombre supérieur de projets échoue et
génère ainsi une perte financière considérable pour l’organisation. Les raisons sont complexes. Toutefois, face à des résultats
de projet qui empirent, des tendances mondiales disruptives et une économie incertaine, il est temps de renforcer le discours
autour des questions qui suivent ; questions que notre recherche indique comme essentielles à l’amélioration tant des résultats
des projets que des résultats métier.
de projets en plus atteignent
leurs objectifs et leur
intention métier initiale

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PULSE OF THE PROFESSION® | 2016
LES CADRES ET LES RESPONSABLES DE PMO ONT DES PERCEPTIONS DIFFÉRENTES DU
MANAGEMENT DE PROJET
Cadres exécutifs et directeurs de PMO n’ont pas le même point de vue quant à la réussite organisationnelle et
aux avantages du management de projet. Ainsi, en termes de performances de l’organisation, leurs vues diffèrent
considérablement lorsqu’il s'agit de formuler une stratégie, de financer des projets et d’en gérer les priorités,
de mettre en œuvre des projets stratégiques, et d’identifier les leçons apprises. D'autres écarts de perception
séparent les avantages d’un recours formel au management de projet d’autres domaines tels que l’amélioration de
l’identification et de la gestion des risques, la réussite de projets complexes, la satisfaction du client et la réussite en
matière de changement organisationnel.
LES CADRES ET LES RESPONSABLES DE PMO SONT OPTIMISTES QUANT À L’AVENIR
Les cadres dirigeants et les directeurs de PMO s'accordent sur l’importance d’une amélioration de leur compétitivité
sur les trois prochaines années. Huit sur dix d’entre eux s’accordent sur le fait qu’ils y parviendront par les mesures
suivantes : en formulant des stratégies adaptées aux conditions commerciales changeantes ; en finançant des
initiatives et/ou des projets adéquats, et en gérant leurs priorités ; en lançant des initiatives et/ou des projets de
manière à concrétiser des résultats stratégiques ; et en tirant les leçons apprises de projets qui ont échoué pour
alimenter une planification stratégique.
Parallèlement à notre surveillance des tendances annuelles du management de projet, nous nous sommes entretenus
directement avec des cadres dirigeants et des directeurs de PMO afin de saisir leurs points de vue quant à l’absence
de progression des taux de réussite des projets. Le rapport de cette année rapporte les retours d’information et les
éclaircissements issus d’un sondage mondial réalisé auprès de 2 428 praticiens du management de projet, 192 cadres
dirigeants et 282 directeurs de PMO, issus de différents secteurs industriels. Il examine aussi des entretiens avec 8
dirigeants d’entreprise et 10 directeurs de PMO et directeurs chargés du management de projet. Cette recherche nous
a conduit aux découvertes clés suivantes :
2,428 192 282
Praticiens du management
de projet
Cadres dirigeants Directeurs de PMO