fiche de lecture n°1
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FICHE DE LECTURE N°2 Cours de management interculturel NOM : PLUVINAGE PRENOM : Thomas Référence bibliographique complète : Date : 11/03/2008 Nombre de pages : 311 Livre : Auteur : Gilles Untereiner Titre de l’article : « Différences culturelles et management ». Editeur : Maxima Publication : 2004 Disponible à l’infothèque Chapitre étudié : « La stratégie des entreprise » p36 à 62 « La gestion courante des entreprise » p63 à 145 Thèmes (mots clés) : Différence culturelle, échec, création, étranger, ressource humaine, prise de décision, autorité, organisation du travail, communication, motivation, gestion des conflits, adapter, apprendre, optimiser, polyvalence, évolution. Synthèse (Notes de lecture) : Chapitre « La stratégie d’entreprise » Les cultures d’entreprise sont largement conditionnés par les cultures nationales ainsi ils se dégagent différents comportement organisationnels et relationnels au sein des entreprises. Gilles Untereiner considère qu’il y a des valeurs communes aux hommes venant d’une même nationalité mais qu’il existe cependant des hommes qui n’adhèrent pas forcément aux valeurs nationales, ils font figure d’exceptions. On distingue par rapport au pays quatre cas de figures nationalistes : - les productivistes individualistes de sociétés âgées (Europe du sud comprenant La France et Le Royaume Uni) - les productivistes individualistes de société jeune (Usa, Canada, Australie, Nouvelles Zélande…) - Les productivistes communautaires centrés sur le groupe (l’essentiel des européens du nord, Hollande, Danemark et Scandinavie d’une manière générale) - Les productivistes communautaires pessimistes ou sécuritaire qui cumulent généralement les caractéristiques des autres communautaires avec un degré d’anxiété en sus (histoire dramatique, Allemagne, Japon…) L’esprit communautaire démontre que l’individu n’existe que par le tout. L’homme est prioritairement et naturellement centré sur soi mais le besoin de protection contre les dangers de la nature et la sécurité du groupe font privilégier la solidarité à l’égoïsme. L’esprit individualiste est caractérisé par le principe qui érige l’individu comme valeur en soi et comme être autonome, dont l’accomplissement doit être la finalité de la société en opposition au holisme traditionnel (l’ego est soumis à la collectivité). Chapitre « La gestion courante des entreprise » Ce chapitre exprime toutes les contraintes et les aspects qu’il faut savoir gérer dans une entreprise à aspect multiculturelle. L’auteur, Gilles Untereiner, nous présente 2 grands pôles de gestions courantes avec ses différentes tâches qui sont : 1. La prise de décision et l’autorité en entreprise 2. L’organisation du travail 1. La prise de décision relève de l’équipe multiculturelle à laquelle on aura à faire. En effet, si l‘équipe interculturelle est composé majoritairement de personnes à caractère individualiste, la « barre de la confiance » sera élevée et les décisions tendront à être centralisées A l’inverse, si l’esprit communautaire est majoritaire une grande capacité à déléguer les tâches sera atteinte. Le schéma décisionnel et le niveau de délégation varieront aussi en fonction de l’implication de la décision en question. L’autorité doit être marqué dans une structure organisationnelle afin que les ambitions individuelles ne dépassent l’action collective. Il faut donc savoir trouvé un juste milieu pour que cette autorité mène à bien l’action collective en mettant les capacités individuelles au maximum de leur possibilité. 2. Dans l’organisation du travail dans une réunion interculturelle, il y a deux organisations possibles : Une organisation théorique qui présente 4 possibilités : - La distribution d’instructions : le responsable décide et informe ses subordonnés de ses décisions. - La concertation : le responsable présente ses idées et demande des avis et recommandations sans cependant se tenir lié par les avis exprimés. - La négociation : Le responsable présente ses idées et demande des avis et recommandations en les prenant en compte. - La participation : Le responsable présente les problèmes, fixe une marge de manœuvre demande au groupe de proposer des solutions multiples parmi lesquelles il en choisira une. Une organisation pratique qui présente 3 nouvelles possibilités : - Le recueil d’information : la décision est prise de manière souveraine par les titulaires de l’autorité. Si il y a une réunion, elle sera perçue plus comme un recueil de l’information que comme une instance de décision. Cette organisation sera appliquée en générale par les entreprises de types productivistes au sein de société âgée. - La concertation : la relation entre les hommes sera de nature participative et visera à ce que les membres de l’organisation soit le plus impliqué possible. - La participation : la réunion devient un moment de concertation, elle vise à ce que toutes les compétences concernées soient associées. La participation devient une obligation et la prise de décision une véritable instance collective. Intérêt de la fiche de lecture par rapport à la problématique : En quoi, le management de la diversité culturelle chez « Google », est-il un atout pour l’entreprise ? Cette fiche de lecture a un intérêt tout particulier puisqu’elle aide à mieux comprendre le fonctionnement d’une organisation dans une diversité culturelle. Elle permet également de vérifier si les aspects théoriques abordés par ce livre sont vérifiés en pratique dans les entreprises. Nous pouvons, grâce à cet ouvrage, classer « Google » selon l’influence de sa nationalité ou selon la manière dont elle aborde sa stratégie. Ainsi, si nous caractérisons « Google » par le fait qu’elle est une entreprise jeune et Américaine, nous pourrions déterminer qu’une culture « productiviste individualiste » a une large influence sur sa culture d’entreprise. Enfin, nous arriverons à mettre des termes sur l’expérience vécue par Google dans son organisation du travail à travers la complexité de la diversité culturelle.
