Organisation du travail et coopération

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CHANGER LE ROLE ET LA POSTURE DU
MANAGER POUR FAVORISER LES
COOPERATIONS
ORGANISATION DU TRAVAIL ET COOPERATION
La coopération repose sur la confiance, c’est-à-dire sur une dimension subjective et relative
aux événements. Il faut donc admettre qu’elle se construit –ou non- au quotidien, face au réel
du travail et dans l’intersubjectivité. L’organisation, les modalités de management, la nature
du travail et des événements qui y surviennent se combinent pour surdéterminer l’existence
même et le fonctionnement des collectifs.
En première approche, on retiendra qu’une organisation rigide, où l’injonction, la
prescription impérative et le contrôle individuel sont la règle, générera chez les salariés
un repli défensif, soit individuel, soit collectif. Au plan collectif, le soutien réciproque,
l’entraide, la solidarité et l’intelligence du groupe serviront avant tout à le protéger d’un
environnement ressenti comme « à risque ». Mais s’il advient que la confiance interne
s’estompe ou s’effrite au sein de ce « collectif de défense », par exemple à l’issue d’un
événement déstructurant ou d’un acte dérogatoire aux règles du groupe commis par un ou
plusieurs de ses membres, alors on observe des attitudes de prise de distance, de méfiance,
voire de rejet. Cette réaction va souvent de pair avec un affaiblissement, ou au contraire un
durcissement des relations du collectif à son environnement. Au pire, une rupture de
confiance consommée peut entraîner une disparition de l’intercompréhension et des
solidarités pour déboucher sur des replis individualistes. Le « chacun pour soi » vient ainsi
sanctionner la situation. Il se traduit par une réduction des communications, des attitudes plus
passives, voire de soumission (encadré ci-dessous) et un accroissement de la souffrance des
salariés. Au demeurant, les replis individualistes peuvent également relever d’une politique de
management qui privilégie la relation individuelle. Nous reviendrons plus loin sur ce point.
A contrario, une organisation souple, qui laisse aux individus et aux équipes des marges de
manœuvre, la possibilité d’exprimer initiatives et autonomie, et qui, surtout, en attend de la
valeur ajoutée, verra se développer des collectifs de pairs fondés sur la reconnaissance des uns
par les autres et le respect de règles de métier partagées.
Mais l’expérience montre aussi qu’il ne faut pas toujours considérer cette souplesse
organisationnelle, ni même le collectif de travail, comme n’ayant que des avantages. Car la
souplesse organisationnelle peut se traduire par un surinvestissement dans le travail, ou des
logiques de fuite en avant dans l’activité qui viennent anesthésier tout recul critique. Au point
qu’on se demande si de telles situations ne contribuent pas –au moins pour un temps- à la
performance de l’entreprise, au risque de voir se développer des effets délétères sur la santé
physique et psychique des salariés. De même, la dimension collective peut aussi prendre la
forme de «guerre de clans ». Car, les tensions individu/collectif se jouent aussi dans les
processus de construction des collectifs eux-mêmes, en lien avec les conditions (objectives et
subjectives) de travail. Enfin, de la même façon que l’organisation du travail est appelée à
évoluer, l’existence et le fonctionnement des collectifs varie dans le temps, au gré des
événements. C’est pourquoi, nous retiendrons trois « positions » possibles, au sens topique
du terme :
Construire une démarche>Les points clés des démarches>Favoriser les coopérations >
Organisation du travail et coopération

Le repli individualiste qui marque une absence de confiance tant envers les collègues
qu’envers l’encadrement.

Les collectifs de défense qui désignent des groupes de salariés entre lesquels règne la
confiance et dont les priorités relèvent essentiellement de la solidarité et de l’entraide
face à un environnement professionnel perçu comme « à risque ».

Enfin, les collectifs de coopération désignent des équipes où la confiance existe tant
entre les membres du groupe qu’envers la hiérarchie. C’est dans un tel environnement
« dynamisant » que les conditions sont les mieux réunies pour optimiser la
productivité en préservant la santé des salariés.
Autant ces positions sont présentées ici comme tranchées, autant elles ne se s’observent
qu’exceptionnellement de façon « pure » dans la réalité. Le repli individualiste peut se
combiner avec des traits de collectifs de défense … De même un collectif de défense
confronté à un management rigide peut malgré tout fonctionner à certains moments comme un
collectif de coopération « parce qu’on aime son travail et qu’on a malgré tout envie de faire
du bon boulot ». Un même groupe peut donc « naviguer » entre ces positions en fonction des
changements de situation auxquels il est confronté. Ces évolutions peuvent être le résultat de
glissements progressifs, ou de ruptures brutales. Bref, il faut se garder d’une lecture mécaniste
des comportements. Mais du point de vue du diagnostic, ces 3 positions facilitent une
photographie qui permettra ensuite d’ajuster les modes de management en fonction des
résultats observés.
Auteur : Bernard DEVIN (ARACT)
Construire une démarche>Les points clés des démarches>Favoriser les coopérations >
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