Management par les processus

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Management par les processus
Mercredi 20 octobre 2010
On s’intéresse par les processus car on a compris que les éléments créateurs de richesse pendant la
première partie du 20ème siècle ne le sont plus aujourd’hui. Les processus sont donc devenus l’élément clé de
la performance. En 1920 la productivité d’un salarié d’apple était 2.5 supérieur à celui d’IBM. En 2004,
général Motors produisait 9 millions de véhicule par rapport à Harley 320000. Pratiquement en 2004, la
valeur en bourse est inversée. La valeur de Harley est supérieure. Les bénéfices approchaient les milliards.
Tandis que GM avait des bénéfices mais venait uniquement des crédits. L’entreprise aux niveaux véhicule
était en perte (GM). Comment on créer de la richesse. Avant on imaginait que la taille était un élément
discriminant car il y a un coût. Sur cet exemple, les économies d’échelle d’après Taylor ne marchent pas.
Les processus sont présentés et formalisés à l’heure actuelle dans des masters, dans le livellés, just in
time, iso, AVC, ABM (Activity Base Management). Le management par les processus devient un des
maitres mots du management contemporain. Avec en pratique la volonté croissante de développer des outils
de management des processus. Le pilotage des processus par l’organisation devient un élément clé de la
performance. On va identifier les causes qui ont provoqué ces changements ? Comment on a créer des
richesses dans le passés ?
Plan du cours
I. Du management par les structures au management par les processus
A. L’approche traditionnelle ou le management par les structures
a. Définition et rôle de la structure
b. Les structures classiques et leurs principales caractéristiques
c. Une approche en termes de composants
B. Conditions d’émergence du management par les processus
II. Applications du management par les processus
A. Principales caractéristiques d’un management centré par les processus
B. Méthodologie de pilotage des processus et nouvelles pratiques

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Partie 1 : Du management par les structures au
management par les processus
Chapitre 1 : l’approche traditionnelle ou les
managements par les structures
I. Définition de la structure et Rôle de la structure :
La structure de l’entreprise peut être définit simplement comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaires entre
ces tâches. (Mintzberg 1982 : structure et dynamique d’une organisation). Tirer parti d’une bonne
spécialisation tout en s’assurant d’une bonne coordination entre les services et les départements spécialisés.
II. Les structures classiques :
 Structures fonctionnelles :
Direction général
Vente Fabrication Finance Personnel R et D Administration
Les informations et le contrôle sont descendants. La direction général organise et planifie tout ce qui
se passe dans l’entreprise. A partir de là, il propose au marché. Ca s’appelle une planification stratégique.
Pourquoi ca a marché ? On est dans un contexte qui est stable. On est centré sur les Domaines d’activités
Stratégiques. Comme le contexte est stable et que le projet est spécifique, on peut faire des économies
d’échelle. Le marché évolue. Si on travail dans une raffinerie de pétrole, les contextes évolue, mais ca reste
stable quand même. On continue a produire des économies d’échelle et on est mono produits.
 Structures divisionnaire ou multi-divisionnaire, forme M:
A un moment donner, on a des démarches différents. La société décide qu’à un moment donné il faut
qu’elle soit dans plusieurs marché soit par produits, soit par zone de marché, … cette division est fait pour
répondre a une demande de marché. Ce que l’entreprise est de faire une diversification des produits. Et
chacune des divisions bénéficies a l’intérieur de la même structure.

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Direction général
Division chimie division sciences division biologie
Vente Fabrication Finance Vente fabrication finance
On passe de la forme U à la forme M. pendant les trente glorieuse, l’univers de vient plus riches. Les
consommateurs sont plus riche et s’intéresse a des produits différencier. A ce moment là émerge le
marketing. C’est l’étude des besoins des consommateurs et du part de marché de l’entreprise. Les besoins de
bases ne sont plus les seuls. Commence a émerger les gammes de produits. Toutes les entreprises
commencent a produire de plus en plus de gammes.
Exemple : Mise en place d’une structure multidivisionnelle chez GM par Alfred SLoan : Le fondateur
de GM avait développé un grand nombre d’entreprise s’appuyant sur des idées comparables à celles de
Henry Ford. Sloan devient directeur de GM de 1923 à 1946. Il va procéder à une alternance de
décentralisation et de centralisation en créant des divisions.
 Avantage :
o Il y a des économies d’échelle (design, …) on a une stratégie de groupe.
o Au niveau décisionnel, le responsable peut s’appuyer sur les responsables divisionnaires avec
lesquels il se concerte pour la gestion courante de différentes productions.
o Il est plus libre pour écouter l’évolution du marché et définir le positionnement pour la firme
 Inconvénient :
o Peut se révéler couteuse
o Duplication des rôles et des compétences
o Concurrence interne
On va se poser la question de l’information ?

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 La structure matricielle :
Président conseil d’administration
Président
Direction Marketing Direction production Direction service technique
Division
Ingénierie
Division
Produits
Chimique
Division
Médicale
Secteur Juridique d’IBM EMEA :
Allemagne GB
Droit Social
Contentieux
Ce qui se passe en Allemagne tous les dirigeants sont au courant. Le dirigeant en Allemagne par exemple, le
dirigeant est au courant de tous les domaines.
 Avantage :
o Combine les avantages des structures fonctionnelles et divisionnaires
o Flexibilité, adaptation a l’environnement
o Favorise l’innovation
o Suppression des cloisonnements internes

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 Inconvénient ;
o Complexité au niveau du pouvoir
o Ambigüité
o Recherche d’équilibre de pouvoir
o Multiplication des relations
 Actualité de l’approche :
Les séquences d’évolution stratégie/structure sont toujours actuelles et se retrouvent dans la plupart
des pays industrialisés.
- Structure fonctionnelles. Stratégie spécialisation
- Structure multi divisionnelle/ stratégie de diversification
Exemple : Evolution de Fedex :
Fedex jusqu’à l’an 2000 avait 25% du marché. La plupart de leur livraison se faisait par avion et 70% des
transports sont en avion. L’avantage concurrentiel était la rapidité. En l’an 2000, arrive internet. Il y a
apparition de nouveau concurrents. Repositionnement en 2004. Il y a deux divisions. Fedex connaissent le
marché de la livraison a travers le monde. Ils sont au courant de la demande du consommateur mais aussi
des fournisseurs des consommateurs. On trouve une spécialisation de la forme U a la forme M.
Fedex Ground : livraison B2B
 100 M en logiciel Cisco
 Avantage concurrentiel : coordination
 Processus d’assemblage produit fini
Fedex home delivery : livraison B2C
 Avantage concurrentiel : modularité
 Nouveaux clients : les nouveaux concurrents