Management par les processus
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Management par les processus Mercredi 20 octobre 2010 On s’intéresse par les processus car on a compris que les éléments créateurs de richesse pendant la première partie du 20ème siècle ne le sont plus aujourd’hui. Les processus sont donc devenus l’élément clé de la performance. En 1920 la productivité d’un salarié d’apple était 2.5 supérieur à celui d’IBM. En 2004, général Motors produisait 9 millions de véhicule par rapport à Harley 320000. Pratiquement en 2004, la valeur en bourse est inversée. La valeur de Harley est supérieure. Les bénéfices approchaient les milliards. Tandis que GM avait des bénéfices mais venait uniquement des crédits. L’entreprise aux niveaux véhicule était en perte (GM). Comment on créer de la richesse. Avant on imaginait que la taille était un élément discriminant car il y a un coût. Sur cet exemple, les économies d’échelle d’après Taylor ne marchent pas. Les processus sont présentés et formalisés à l’heure actuelle dans des masters, dans le livellés, just in time, iso, AVC, ABM (Activity Base Management). Le management par les processus devient un des maitres mots du management contemporain. Avec en pratique la volonté croissante de développer des outils de management des processus. Le pilotage des processus par l’organisation devient un élément clé de la performance. On va identifier les causes qui ont provoqué ces changements ? Comment on a créer des richesses dans le passés ? Plan du cours I. Du management par les structures au management par les processus A. L’approche traditionnelle ou le management par les structures a. Définition et rôle de la structure b. Les structures classiques et leurs principales caractéristiques c. Une approche en termes de composants B. Conditions d’émergence du management par les processus II. Applications du management par les processus A. Principales caractéristiques d’un management centré par les processus B. Méthodologie de pilotage des processus et nouvelles pratiques Management par les Processus Page 1 Partie 1 : Du management par les structures au management par les processus Chapitre 1 : l’approche traditionnelle ou les managements par les structures I. Définition de la structure et Rôle de la structure : La structure de l’entreprise peut être définit simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaires entre ces tâches. (Mintzberg 1982 : structure et dynamique d’une organisation). Tirer parti d’une bonne spécialisation tout en s’assurant d’une bonne coordination entre les services et les départements spécialisés. II. Les structures classiques : Structures fonctionnelles : Direction général Vente Fabrication Finance Personnel R et D Administration Les informations et le contrôle sont descendants. La direction général organise et planifie tout ce qui se passe dans l’entreprise. A partir de là, il propose au marché. Ca s’appelle une planification stratégique. Pourquoi ca a marché ? On est dans un contexte qui est stable. On est centré sur les Domaines d’activités Stratégiques. Comme le contexte est stable et que le projet est spécifique, on peut faire des économies d’échelle. Le marché évolue. Si on travail dans une raffinerie de pétrole, les contextes évolue, mais ca reste stable quand même. On continue a produire des économies d’échelle et on est mono produits. Structures divisionnaire ou multi-divisionnaire, forme M: A un moment donner, on a des démarches différents. La société décide qu’à un moment donné il faut qu’elle soit dans plusieurs marché soit par produits, soit par zone de marché, … cette division est fait pour répondre a une demande de marché. Ce que l’entreprise est de faire une diversification des produits. Et chacune des divisions bénéficies a l’intérieur de la même structure. Management par les Processus Page 2 Direction général Division chimie division sciences Vente Fabrication Finance division biologie Vente fabrication finance On passe de la forme U à la forme M. pendant les trente glorieuse, l’univers de vient plus riches. Les consommateurs sont plus riche et s’intéresse a des produits différencier. A ce moment là émerge le marketing. C’est l’étude des besoins des consommateurs et du part de marché de l’entreprise. Les besoins de bases ne sont plus les seuls. Commence a émerger les gammes de produits. Toutes les entreprises commencent a produire de plus en plus de gammes. Exemple : Mise en place d’une structure multidivisionnelle chez GM par Alfred SLoan : Le fondateur de GM avait développé un grand nombre d’entreprise s’appuyant sur des idées comparables à celles de Henry Ford. Sloan devient directeur de GM de 1923 à 1946. Il va procéder à une alternance de décentralisation et de centralisation en créant des divisions. Avantage : o Il y a des économies d’échelle (design, …) on a une stratégie de groupe. o Au niveau décisionnel, le responsable peut s’appuyer sur les responsables divisionnaires avec lesquels il se concerte pour la gestion courante de différentes productions. o Il est plus libre pour écouter l’évolution du marché et définir le positionnement pour la firme Inconvénient : o Peut se révéler couteuse o Duplication des rôles et des compétences o Concurrence interne On va se poser la question de l’information ? Management par les Processus Page 3 La structure matricielle : Président conseil d’administration Président Direction Marketing Direction production Direction service technique Division Ingénierie Division Produits Chimique Division Médicale Secteur Juridique d’IBM EMEA : Allemagne GB Droit Social Contentieux Ce qui se passe en Allemagne tous les dirigeants sont au courant. Le dirigeant en Allemagne par exemple, le dirigeant est au courant de tous les domaines. Avantage : o Combine les avantages des structures fonctionnelles et divisionnaires o Flexibilité, adaptation a l’environnement o Favorise l’innovation o Suppression des cloisonnements internes Management par les Processus Page 4 Inconvénient ; o Complexité au niveau du pouvoir o Ambigüité o Recherche d’équilibre de pouvoir o Multiplication des relations Actualité de l’approche : Les séquences d’évolution stratégie/structure sont toujours actuelles et se retrouvent dans la plupart des pays industrialisés. - Structure fonctionnelles. Stratégie spécialisation - Structure multi divisionnelle/ stratégie de diversification Exemple : Evolution de Fedex : Fedex jusqu’à l’an 2000 avait 25% du marché. La plupart de leur livraison se faisait par avion et 70% des transports sont en avion. L’avantage concurrentiel était la rapidité. En l’an 2000, arrive internet. Il y a apparition de nouveau concurrents. Repositionnement en 2004. Il y a deux divisions. Fedex connaissent le marché de la livraison a travers le monde. Ils sont au courant de la demande du consommateur mais aussi des fournisseurs des consommateurs. On trouve une spécialisation de la forme U a la forme M. Fedex Ground : livraison B2B 100 M en logiciel Cisco Avantage concurrentiel : coordination Processus d’assemblage produit fini Fedex home delivery : livraison B2C Avantage concurrentiel : modularité Nouveaux clients : les nouveaux concurrents Management par les Processus Page 5 III. Une approche en termes de composants La structure définit des modèles de relations entre les acteurs ou les services afin de coordonner leurs actions et d’atteindre des objectifs de l’organisation. Les composants manifestes décrivent par l’organigramme et les composants latents, plus cachés. Structure formelle versus structure informelle. La structure informelle représente dans une organisation l’ensemble des pratiques développées par les salariés de l’organisation pouvant agir indépendamment, voir contre les critères et les propositions de management de l’organisation. Ceci peut avoir comme résultat la création de norme de comportement créé par les salariés que même ne peuvent pas enfreindre sans expérimenter des retombés négative de la part de leurs collègues. IV. Conclusion du chapitre : Cela nous donne une vision de la stratégie, de l’organisation et de la performance du groupe Caractéristiques clés de l’approche stratégiques « classique » L’unité d’analyse Les hypothèses Principe Les La philosophie segments C’est La méthodologie une d’homogénéité stratégiques ou approche externe des firmes DAS Et/ou les (le marché me produits guide) Principe de forte mobilité de ressources et les services proposés sur des marchés Poids interne et externe Définition des manœuvres des stratégiques Détermination stratégies utilisées dans la d’adéquation mise en œuvre de (adaptation) la stratégie l’environnement Allocation Diagnostics des à politiques d’allocations des ressources de ressources Planification stratégiques Organisation : c’est le lieu d’allocation des ressources. Elle est abordé du point de vue des actifs (tangible, comptable, j’ai des immobilisations de tel ou tel valeur, …). Elle est définit sous l’angle produits/marché » Management par les Processus Page 6 D’une façon générale, on considère dans cette approche que la structure de l’entreprise est une variable dépendante et qu’elle va suivre la stratégie. Cette dernière s’analyse en termes d’adaptation à l’environnement. Le principe est à priori déterministe. Performance : elle découle des perspectives de profitabilité propre au secteur d’activité et de la position de la firme au sein de ce secteur. La clé de la performance est la restructuration de toute l’entreprise. La création d’un surplus de richesses se fait par modélisation ex ante (en amont) des conditions de mise en œuvre de la performance. Critique de l’approche : o L’approche classique : Est pertinente pour décrire les modalités principales de départementalisation des entreprises. Elle rend de moins en moins compte de la complexification des formes organisationnelles. La tendance actuelle consiste à différencier des formes d’organisation, accentuant le caractère combinatoire des structures, une multiplication des centres de décision autonomes, et la coordination transversale au sein du processus. Les entreprises utilisent toujours cette approche classique mais a partir de maintenant, on demandera une coordination transversale du processus. Management par les Processus Page 7 Mardi 09 novembre 2010 Chapitre 2 : Conditions d’émergence du management par les processus Introduction : Le recentrage sur la notion de processus peut être compris dans la gestion des entreprises comme une évolution profonde et durable. Cette transition ne s’est pas imposé d’amblée. Des pratiques préalables comme le management par la qualité, « le juste a temps », le reingeenering cache une évolution profonde de la pensée en management. Et nous verrons les conséquences au niveau de la productivité et des changements dans les organisations. Les facteurs en faveur de l’obsolescence (changement) des formes « classiques » de I. structuration des organismes : Introduction : Les entreprises contemporaines sont soumises à une double turbulence. D’un coté, des contraintes mondiales et externes qu’ont faites la mondialisation ou globalisation avec tout que cela représente pour les entreprises. D’un coté, on a des contraintes mondiales et d’une autre, des contraintes plus spécifiques en modes occidentales comme une scolarisation accrue, des augmentations de la population non prévu, des modifications de la pyramide d’âge, etc.,… Nous mettrons en exergue plusieurs bouleversements majeurs. A. Evolution de la demande : l’émergence des besoins moins formalisables : Besoins primaires Caractéristiques Versus Besoins représentés Caractéristiques Connu Non connu Finis Non fini Récurrents Non récurrents Environnement stable Environnement chaotique Si une entreprise connait la demande, elle va faire une production de masse, une planification stratégique. Besoins primaires : exemple : vacances chez la famille dans le village d’à coté. Besoins représentés : Aujourd’hui, si on veut partir en vacances, on prend l’ordinateur, on va sur un site. Si on veut partir en vacances, l’endroit n’est pas connu. On ne sait pas ce sera quoi le programme et Management par les Processus Page 8 c’est peut être quelque chose qu’on ne fera qu’une seule fois dans la vie. Exemple : l’agence ne connait pas encore quelle offre proposé au client dans le futur car c’est en fonction des besoins. L’environnement est chaotique car on ne sait pas ce qui s’y passe. Quand les besoins sont connus, on peut établir des prévisions, des budgets, segmenter le marché et planifier. Tout ceci est associé historiquement à une volonté de la quantité, consommation de masse, production de masse. Le passage progressif de besoin primaire à des besoins moins formalisables (représentés) rend la prévision difficile et remet en cause la structure classique de l’entreprise par grand fonction. La demande devient de plus en plus spécifique et ceci encourage le marketing relationnel. On constate que le fait de fabriquer des produits respectant de manière constante de sévère spécification technique ne suffit plus pour différencier ces produits de ceux des concurrents. Le succès sur les marchés revient de plus en plus a celui qui d’une part devine les désirs des consommateurs avant même qu’il ne soit explicitement exprimé et qui d’autre part sait y répondre avant que le marché ne soit complètement saturé et que les consommateurs aient modifié leur préférence. B. Autonomie et responsabilisation de l’homme au travail : 1. Intelligence et initiative des salariés Dans ce nouveau contexte, on valorise autrement qu’avant, l’intellectualisation des salariés et leur responsabilisation au travail. On passe d’une logique de poste à une logique des compétences. Une logique de compétence est l’ensemble des facteurs qui rendent opérationnel et autonome dans le travail. Exemple : en 1980, lancement de la Peugeot 205. Sochaux était le centre d’étude de Peugeot. Et c’est à Mulhouse qu’était la production. Sochaux (centre d’études) Mulhouse (production) 200 soudeurs remplacés par 20 robots soudeurs Du coté des Mulhouse : « On ne peut plus avoir le même modèle d’organisation » Refus de la proposition par le centre d’études La direction de production le fait quand même Management par les Processus Page 9 2. Régulation : Régulation conjointe : Qu’est ce qu’une règle ? On s’accorde en générale pour désigner en tant que règles au principe de régulation toutes les formes d’inscription d’un savoir collectif mobilisable par les acteurs. Il y a trois caractéristiques des règles. Souvent incomplète et sont ainsi des repères pour l’action et ne l’a contraignent pas totalement. Les règles sont souvent des schémas qui requièrent une certaines interprétation. En fonction de l’endroit, des circonstances, … Elles sont les fruits d’une négociation. On distingue deux sources de régulations : - Régulation de contrôle : J. D. et B. Raynaud : la règle officielle élaborée par la direction et l’encadrement dont l’énoncé varie. Ces règles tendent a modifier ou a orienter son groupe, son organisation, sa cadence de travail, la qualité des résultats, … elles reposent sur un modèle d’organisation. - Régulation autonome : dans la régulation autonome, le groupe de travail se fixe lui-même un certains nombres de règles sur les mêmes sujets. A une régulation de contrôle s’ajoute ou s’oppose une régulation autonome. L’efficacité d’une régulation autonome est aujourd’hui est largement reconnu par les nouvelles pratiques organisationnelles qui valorisent la décentralisation et la responsabilisation. L’ensemble des deux types de régulations donne lieu à la régulation conjointe. Celle-ci peut avoir lieu sous deux formes différentes. Soit par l’élaboration de règles communes, soit par différent compromis qui ont lieu dans la pratique entre autonomie et contrôle. Régulation conjointe versus structure formelle/informelle : La structure informelle : groupe de travail, principe et relation dans lesquels, les salariés développent leur propre rythme de travail. Ensemble des pratiques et des normes de comportements établis dans des sous ensembles de l’entreprise. Classiquement, la structure informelle pouvait agir contre la structure formelle. La régulation autonome ne joue pas ce rôle face à une régulation de contrôle. Elle a comme objectif de proposer de nouvelles alternatives de réalisation du travail tenant en compte des intérêts de la firme. Management par les Processus Page 10 3. Succès de la concurrence japonaise : émergence d’une école de production « ohnisme » ou « système Toyota » : Dans les années 1990, les entreprises occidentales ont pris consciences de l’existence d’une école nouvelle de management qui semblait particulièrement efficace. Celle-ci a été connue sous le nom de « ohnisme » ou système Toyota. Le système de production de Toyota reposait sur plusieurs piliers. - Just in time : concerne le flux tendu => chaque utilisateur dans la chaîne de production indique à tous moment les quantités de produits dont il a besoin pour travailler. Ceci permet au niveau de l’ensemble de la société d’avoir les stocks justes nécessaires. - La flexibilité : pour réduire les inconvénients de l’absentéisme et pour pouvoir transférer plus facilement des ouvriers dans les nouvelles usines, les différents chefs d’équipes ont essayer de former au moins deux ou trois des membres de l’équipe à l’exécution de toutes les tâches en plus de les former à la conduite de deux machines outils. - TQM : en plus de ca, on va demander au salarié de prendre des initiatives. L’implication des ouvriers dans la production est faite à travers les cercles de qualités et les suggestions. Les cercles de qualités sont des groupes de réflexion composés de salariés, de différents niveaux hiérarchiques. Pendant leur réunion, qui ont comme objectif la recherche de meilleure alternative à la production, tout le monde exprime sans contraintes ces opinion. Elles consistent dans le fait que les ouvriers ont la possibilité de donner leur avis au chef d’élite quand celui-ci établie les tâches et le temps standard de l’équipe. - Relation avec les fournisseurs : Toyota a imposé progressivement a ces fournisseurs des contrôles pas simplement sur le prix de revient ou la qualité des produits mais aussi sur les procédés de production et l’organisation des tâches. L’objectif de Toyota étant d’abord que les fournisseurs offrent des pièces sans dépôt au moment voulu et un volume précis pour ne pas interrompre le flux de production. Un deuxième objectif est de rechercher et aussi d’obtenir une diminution du prix de revient des pièces a fournir. En conséquence, les frontières de l’entreprise ont été élargies par la proposition faites par Toyota à ces différents fournisseurs d’un modèle de qualité organisationnelle. Management par les Processus Page 11 4. Irruption de nouvelles technologies : L’explosion des NTIC a plusieurs effets : - Ils favorisent les innovations organisationnelles : par exemple, la robotique. - Elle permet l’accès a de nouvelles formes d’efficacité - Elles offrent des potentiels d’amélioration de la communication et d’assistance à la décision - Elles ont un impact sur la morphologie des organisations par la réduction du nombre de niveau hiérarchique en même temps qu’elles accroissent la capacité de communication qui rend possible une extension de l’étendu du contrôle. Ces technologies engendrent des organisations plus décentralisées dans lesquels les exécutants sont plus autonomes et où l’encadrement rempli une fonction d’animation. Les TIC ont produit une véritable révolution. Ainsi, après l’air de la standardisation, celle de la différenciation, certains auteurs parle de l’air de l’innovation. Standardisation Différenciation Innovation Pyramide (U) Réseaux (M) Réseau cellulaire Actifs clés Capital technologique Information Connaissance Manager influent Chef opérationnel Responsable qualité ou Chief Knowledge officer Formes organisationnelles informatique Capacités Spécialisation organisationnelles segmentation et Flexibilité et agilité Innovation et agilité Ces différentes technologies ont produit une véritable révolution qui a l’image de la révolution industrielle fait émerger un nouveau système productif. Les effets se multiplient. L’accélération des transactions entraîne une diminution des temps des cycles de production et de développement. Les connexions entre les différents partenaires se multiplient augmentant les possibilités d’échanges et d’acquisition de savoir qui accélèrent les progrès scientifiques. Toutes ces mutations produisent un mélange subtil et inhabituel de coopération et de concurrence qui bouleverse en profondeur les formes d’organisations, les modes de management et de travail. La gestion scientifique du travail était validée par son efficacité opératoire. Cette efficacité est aujourd’hui battue en brèche par la conjugaison de tous les phénomènes précités. Management par les Processus Page 12 I. Un nouveau concept de productivité A. Nouveaux enjeux pour la production : B) Un nouveau concept de productivité 1. Nouveaux enjeux pour la production Évolution du contexte et nouveaux objectifs pour la production 2. Passage d’un système de type « économie d’échelle » à un système de type « économie de la flexibilité » Flexibilités statique, dynamique, d’optimisation 3. Évolution du concept de productivité Différenciation retardée 1. Nouveaux enjeux pour la production (a) Évolution du contexte La notion de besoin s’estompe et le service au client devient central. Nouveaux objectifs pour la production • La qualité des produits, • les délais de livraison, • et les services associés, sont aussi importants que les coûts. Management par les Processus Page 13 1. Nouveaux enjeux pour la production (b) Évolution du contexte La demande est plus diversifiée et fractionnée qu’auparavant. Nouveaux objectifs pour la production • Les séries vont être de plus en plus courtes et le nombre de lancements va s’accroître. • Ceci implique des équipements polyvalents, des temps de réglage réduits et facilités …, favorisant la diminution des coûts liés au changement des séries. 1. Nouveaux enjeux pour la production (c) Évolution du contexte La demande est instable et soumise à des fluctuations très irrégulières, ce qui diminue l’horizon des prévisions et accroît l’incertitude. Nouveaux objectifs pour la production • La production doit être flexible, capable de s’ajuster rapidement aux fluctuations de la demande. • C’est l’optique de la mise sous tension des flux et du pilotage par l’aval. Management par les Processus Page 14 1. Nouveaux enjeux pour la production (d) Évolution du contexte La durée de vie des produits à tendance à se raccourcir. Le rythme de vie des produits et des innovations s’accélère. Nouveaux objectifs pour la production L’entreprise essaie de réduire le temps de développement de ses produits tout en garantissant un point mort plus faible que dans le système fordiste. L’intégration des fonctions marketing, conception, fabrication, logistique, permet d’accroître le nombre des lancements et de réduire la durée du cycle conversion/livraison. 1. Nouveaux enjeux pour la production (e) Évolution du contexte Les changements technologiques s’accélèrent . Nouveaux objectifs pour la production Intégrer la recherche, le développement et l’industrialisation, renforcer la veille technologique et développer des grappes technologiques Management par les Processus Page 15 1. Nouveaux enjeux pour la production (f) Évolution du contexte La globalisation des marchés, l’exacerbation de la concurrence, menacent la rentabilité des entreprises. . Nouveaux objectifs pour la production Recherche de productivité globale par la maîtrise de la chaîne de valeur au sein d’une entreprise étendue : • diminuer les pertes et les interruptions de production, • insister sur les améliorations et sur l’innovation, • accroître la performance des rapports entre les services (internes) et les différents partenaires (externes) en matière de prix, de qualité, d’innovation. 1. Nouveaux enjeux pour la production (g) Évolution du contexte Scolarisation accrue du personnel et moindre respect de la discipline. Nouveaux objectifs pour la production Abandonner les modes de management taylorien : • travail de groupe, • polyvalence, • recomposition du travail, responsabilisation, • diminution des niveaux hiérarchiques, • évolution de la politique salariale … Management par les Processus Page 16 Nouveaux enjeux pour la production Évolution du contexte Nouveaux objectifs de la production a) La notion de besoin s’estompe et le service au client devient central. La qualité des produits, les délais de livraison et les services associés sont aussi importants que les coûts. b) La demande est plus diversifiée et fractionnée. Les séries vont être de plus en plus courtes et le nombre de lancements va s’accroître. Cela implique des équipements polyvalents, des temps de réglage réduits et facilités…, la diminution des coûts liés au changement des séries. c) La demande est instable et soumise à des fluctuations très irrégulières, ce qui diminue l’horizon des prévisions et accroît l’incertitude. La production doit être flexible, capable de s’ajuster rapidement aux fluctuations de la demande. C’est l’optique de la mise sous tension des flux et du pilotage par l’aval. d) La durée de vie des produits à tendance à se raccourcir. Le rythme de vie des produits et des innovations s’accélère. L’entreprise essaie de réduire le temps de développement de ses produits tout en garantissant un point mort plus faible que dans le système fordiste. L’intégration des fonctions marketing, conception, fabrication, logistique, permet d’accroître le nombre des lancements et de réduire la durée du cycle conversion/livraison. e) Les changements technologiques s’accélèrent. Intégrer la recherche, le développement et l’industrialisation, renforcer la veille technologique et développer des grappes technologiques. f) La globalisation des marchés, l’exacerbation de la concurrence, menacent la rentabilité des entreprises. Recherche de productivité globale par la maîtrise de la chaîne de valeur au sein d’une entreprise étendue: diminuer les pertes et les interruptions de production, insister sur les améliorations et sur l’innovation, accroître la performance des rapports entre les services (internes) et les différents partenaires (externes) en matière de prix, de qualité, d’innovation. g) Scolarisation accrue du personnel et moindre respect de la discipline. Abandonner les modes de management taylorien: travail de groupe, polyvalence, recomposition du travail, responsabilisation, diminution des niveaux hiérarchiques, évolution de la politique salariale … B. Passage d’économie d’échelle à économie de flexibilité : 2. Passage d’un système de type : « économie d’échelle », à un système de type : « économie de la flexibilité » Flexibilités : • statique (réactivité) • dynamique (innovation) • d’optimisation (amélioration en permanence) Remarque sur l’innovation Management par les Processus Page 17 Flexibilité : Statique : consiste à faire face à une variation de volume et à la montée de variété de référence. Dynamiques : (innovation) : réside dans la capacité de faire évoluer les produits, de multiplier les variantes ou dans la capacité de créer de nouveau produits. Optimisation : capacité à améliorer en permanence le système industriel, à l’optimiser au jour le jour. L’organisation doit alors permettre une fiabilisation du système technique et une diminution des coûts fixes par une élévation du taux d’utilisation réelle des capacités. Cela suppose une amélioration permanente incrémentale de l’outil industriel et une optimisation journalière décentralisée des arbitrages entre différents catégories de performance comme le rendement, qualité, délais, … C. Evolution du concept de productivité : 1. De l’OST à l’organisation flexible : a) De l’OST à l’organisation flexible Concept de productivité Conséquences pour la gestion Organisation Scientifique du Travail Capacité à reduire le coût de production unitaire. La productivité est conçue comme une économie de moyens (gestion par le dénominateur). Deux leviers : • économie d’échelle, • maximisation de la productivité du travail direct assimilée à la réduction du temps de travail. Organisation flexible Variété, qualité, flexibilité à coût minimum. La productivité est conçue en tant que puissance productive (gestion par le numérateur). Deux leviers : • économie de variété, • maximisation de la productivité globale de la firme. La recherche de la flexibilité ne doit pas se traduire par une diminution de la productivité. Celle-ci évolue. Le concept de la productivité est né avec l’OST. Le nouvel enjeux de la production le modifie en profondeur. Gestion par le dénominateur : par les unités, produits. Par le numérateur : par les moyens (structure de production). Management par les Processus Page 18 2. Une productivité globale : La productivité devient : - Multidivisionnelle : apprendre à gérer le couple (coût/valeur - Globale : apprendre à gérer la transversalité - Complexe : pas de solution unique, variable. Passage d’une gestion fondée sur les algorithmes à une gestion fondée sur les heuristiques. Méthodes dépensée pour résoudre les difficultés habituelles. A la différence de l’algorithme, on n’a pas la certitude d’avoir une réponse exacte et précise mais on a des économies de temps très importante. Multidimensionnelle Il s’agit d’arbitrer entre des contraintes contradictoires, coût, qualité, délais. Ainsi s’ajoute une dimension qualitative des activités productives en terme de respect des spécifications, des délais …, autant d’éléments valorisés par le client. Le volume de travail ne permet donc plus de rendre compte de la formation de la valeur perçue par le client. Conséquence : il faut apprendre à gérer le couple coût/valeur Globale Le postulat d’additivité des performances locales semble devoir être définitivement abandonné. La recherche de flexibilité renforce les interdépendances entre les fonctions. Les réserves de productivité se situent désormais dans la gestion des interfaces entre les fonctions, métiers ou entreprises. Conséquence : il faut apprendre à gérer la transversalité Complexe L’enrichissement des objectifs, l’interdépendance entre fonctions, supposent de gérer par arbitrage. Or, les arbitrages ne s’enferment pas dans des formules. Un bon arbitrage, par exemple, entre qualité et délai, suppose toujours étude et réflexion dans une situation donnée, aucun algorithme ne donnant la réponse (P. Zarifian, 1995). Conséquence : il faut passer d’une gestion fondée sur les algorithmes à une gestion fondée sur les heuristiques 3. La notion de différenciation retardée : Retarder le plus possible la production. Déplacer le point de segmentation. La poursuite d’objectif contradictoire. Les coûts d’une part, les qualités et flexibilités d’autre part complexifie la gestion du système opérationnel. Il convient d’effectuer un arbitrage entre la standardisation qui sont un facteur de rationalisation de simplification et d’amélioration du rendement du système opérationnel et la variété qui sont un facteur de complexification. Management par les Processus Page 19 L’idée de base est que si le client reconnait dans le produit achevé, et dans le service qui lui sont attachés la manière de satisfaire son besoin, les relations entre les besoins et l’objet diminue au fur et à mesure qu’on se rapproche de la matière brute. On peut alors segmenter le processus productif. Il convient de savoir à partir de quel point on peut déconnecter le produit du client. En amont de ce point, on travaille par anticipation. On privilégie la standardisation des composants dans une optique de diminution des coûts. En aval, on travaille par commande. On privilégie la variété et la flexibilité. Les stratégie de distinction retardée consiste à déplacer le ponit de segmentation vers la droite du schéma. Dans la pratique, la mise en œuvre de cette stratégie réside souvent dans une conception modulaire des produits. Ces stratégies sont souvent très utilisées dans le secteur automobile ou la diminution des variétés d’un produit de la variété avale (chaque produit sont individualisé avec le système des optimisations). c) La notion de différentiation retardée Point de segmentation 1 Délai client Production par anticipation Stocks, planification, standardisation, baisse des coûts Production sur commande Variété, flexibilité, qualité Différenciation retardée ? Diminution des coûts Diminution du délai client Point de segmentation 2 Management par les Processus Page 20 Ex. : Évolution de Nidar Marché norvégien de la confiserie Nidar, créée en 1912 PME 600 salariés en 1995, structure multidivisionnelle Concurrencer leader local, Freia reengineering • Nouvelle structure basée sur les processus • Flexibilité d’optimisation : pas de nouvelles ressources matérielles, mais réutilisation des ressources existantes, pour créer à partir d’elles et par d’autres combinaisons, de nouvelles ressources (création de valeur), (cf. notion de compétence organisationnelle) • Ex. concernant la différentiation retardée 300 produits, le chocolat est fabriqué séparément pour chaque produit Le chocolat de base est pratiquement le même Fabrication en amont du chocolat de base pour tous ces produits II. Des organisations innovantes A. Une vision systémique : 1. Théorie de système : Etendu depuis les années 60 à l’entreprise. celle-ci peut être considérer comme un système car elle forme un tout organisé composée de multiple parties interconnectés poursuivant 1 ou plusieurs objectif général. 1. Une vision systémique (a) a) Théorie des systèmes • Système = constitué par un ensemble d'objets et par les relations entre ces objets et entre leurs attributs. Il évolue avec le temps. La variable temps implique son associé, l'ordre. • Milieu = ensemble de tous les objets tels qu'une modification dans leurs attributs affecte le système ainsi que les objets dont les attributs sont modifiés par le comportement du système. • Systèmes ouverts et fermés Systèmes ouverts = systèmes qui échangent matière, énergie ou information. Management par les Processus Page 21 2. Propriété des systèmes ouverts : 1. Une vision systémique (b) b) Propriétés des systèmes ouverts • Totalité = la modification d'un élément modifie tous les autres, et le système entier non-sommativité = les effets se multiplient interdépendance de tous les éléments • Rétroaction = existence de relations circulaires complexes • Equifinalité = les mêmes conséquences peuvent avoir des origines différentes Ex. : filiale d’un grand groupe cosmétique (a) Problème dans le fonctionnement de la société Le service planning donne des ordres de fabrication (OF). Les bolcks (fours de fabrication des crèmes) produisent 1000 Kg de crèmes. Elles ne sont conditionnés qu’à 90%. S’il faut recommencer (900 Kg pas suffisants) on relance une production de 1000 Kg. Les coûts fixes de lancement d’une nouvelle production sont énormes. Le service comptabilité enregistrait de manière classique le coût de stockage. Apparition d’une nouvelle norme chez la maison mère : destruction du stock après 3 mois, comptabilisé comme perte. Problème du contrôleur de Gestion Comment faire pour réduire le coût, Management par les Processus où se trouve le dysfonctionnement ? Page 22 Ex. : filiale d’un grand groupe cosmétique (b) Solution classique ? Planning Achats Fabrication Conditionnement Packaging Solution classique On s’intéresse à la fabrication dans les bolcks (fours de fabrication des crèmes). 1ère hypothèse : il y a des pertes de produit à cause du taux d’adhérence, les fabricants se couvrent en produisant trop, ils pourraient produire autrement. Diagnostic 1 : existence des couvertures des fabricants par rapport au taux d’adhérence, si produits nouveaux. Compréhensible. Demande d’optimisation. Problème non résolu. 2ème hypothèse : Utilisation du modèle de Wilson de calcul de la quantité économique (modèle avec hypothèses de monde prédéterminé) : trouver la quantité économique Qe, c'est trouver la valeur de Q pour laquelle le coût total est minimal. http://chohmann.free.fr/wilson.htm Diagnostic 2 : pas de réponse satisfaisante. Ex. : filiale d’un grand groupe cosmétique (c) Planning Achats Fabrication Conditionnement Packaging Emballages : fournisseur extérieur Étiquettes : fournisseur du fournisseur Diagnostic : Problème avec le conditionnement. Le service conditionnement interrompt son activité quand il n’y a plus d’emballages. En fait, il y a des d’emballages, mais il n’y a pas d’étiquettes. Cause réelle de la difficulté : problème du fournisseur d’emballages avec son fournisseur d’étiquettes, dont la machine mal réglée, arrête sa production à 900 étiquettes même si elle a été programmée pour 1000. Management par les Processus Page 23 B. Complexification de l’organisation : 1. Caractéristiques d’innovation organisationnelle : Face aux évolutions de l’environnement, les entreprises les plus lucides et les plus actives, en particulier elle a la pointe du progrès technologique expérimentale de façon partiel et locale des solutions différents et une nouvelle organisation du travail et la gestion de production. Innovations présentent les caractéristiques identiques. L’adaptabilité à un univers changeant. La flexibilité du personnel aux technologies et aux marchés. Le développement de l’engagement personnel. L’implication de tous dans l’amélioration de la qualité et la reconception de l’entreprise en cellules homogènes et autonomes. 2. Les compétences organisationnelles : On sait depuis un certain temps que les différences de productivité constatée entre les firmes semblables s’expliquent par des différences de qualité de l’organisation mise en œuvre de chacune d’elle. la notion de compétences organisationnelles est le concept que souhaite expliquer ces différences. Les compétences de l’organisation peut être définit comme une activité collective finalisée et intentionnelle qui combine des ressources et des compétences à des niveaux plus élémentaires, on créer de la valeur. L’exploitation, le développement et le renouvellement de la compétence suppose une accumulation du savoir et un apprentissage collectif qui doivent garantir leur déplacement et leur renouvellement dans le temps et dans l’espace. M.R.C. : Stratégie déduite vs construite Paradigme traditionnel Mouvement Ressources Compétences Fondement de la stratégie Adaptation des ressources aux opportunités de l’environnement Effet de levier sur les ressources pour accroître la création de valeur Analyse stratégique Centrée sur l’industrie, les structures et attributs du marché : Outside - in Centrée sur l’interne : Inside - out Source de l’avantage concurrentiel Positionnement sur le marché Qualité du système de ressources et compétences Rente foncière Rente de situation Mécanismes de protection Management par les Processus Barrières à l’entrée Barrières à l’imitation, à l’érosion Page 24 III. Emergence de nouvelles formes organisationnelles : A. Du réseau au réseau cellulaire : B. Principes de nouvelles pratiques : La complexité se fixe par l’autonomie. La coopération est efficiente (du conflit à la communauté). Le produit de l’esprit (du matériel à l’immatériel). 3. Émergence de nouvelles formes organisationnelles a) Du « réseau » au « réseau cellulaire » b) Principes des nouvelles pratiques • La complexité se gère par l’autonomie (du contrôle à l’autonomie) • La coopération est efficiente (du conflit à la communauté) • Le pouvoir de l’esprit (du matériel à l’immatériel) Conclusion du chapitre : - Abandon d’une vision en terme d’unité indépendante. On cherche à mobiliser les personnel autour du dessein stratégique. On valorise les responsabilités individuelles. Le personnel a un contact direct avec le client a une importance accrue. Supposition partielle des niveaux hiérarchique. On trouve le réseau progressif à des nouvelles formes d’organisations avec au centre des compétences clés et a une ramification des activités jugées non critiques. - Emergence des structures transversales. Emergent lorsqu’on considère que les besoins de coordination latérale l’emportent sur le bénéfice généré par la spécialisation des fonctions et des individus. - Evolution profonde du typique « stratégie/organisation/performance. Management par les Processus Page 25 Conclusion du chapitre Abandon d’une vision en termes d’unités indépendantes • Émergence de structures transversales • Évolution profonde du triptyque « stratégie/organisation/performance » • Stratégie L’entreprise ne se définit plus sous l’angle de l’adéquation “produits/marchés”, elle cherche à participer à la construction ou à la reconstruction de la logique du secteur sur lequel elle intervient Organisation L’entreprise se comprend comme une chaîne de compétences à articuler pour réaliser les objectifs de la stratégie, elle est abordée du point de vue de ce qu’elle sait faire et non plus simplement du point de vue des actifs qu’elle possède Performance Résultat d’un système de ressources idiosyncrasiques et inimitables Management par les Processus Page 26 Partie 2 : Caractéristiques et applications du management par le processus Chapitre 3 : principales caractéristiques d’un management centré sur les processus : Introduction : - Gérer les interfaces : on ne pas plus travailler de manière verticale. Les équipes sont totalement indépendantes. - Orienter l’entreprise vers le client : avant on va vers le marché, maintenant, on s’occupe du client et les ressources sont combiné en fonction de la demande du client (petit ou grand niveau). Management par les activité = management par les processus I. Le processus : une nouvelle unité d’organisation : A. Définitions et caractéristiques des processus : C’est un enchainement d’activités internes ou externes : ce qui se passe dans l’entreprise est aussi important que ce qui se passe chez le fournisseur ou le client. Ces activités sont liés par des flux. Dans l’ancienne monde, on travaillait sur un système quantitatives. Maintenant on travaille sur la qualité. Il y a des flux physiques, financiers ou informationnels. Les processus est beaucoup plus précises et la finalité de fait en vue d’une finalité précise. La fonction est un regroupement d’activité similaire. Exemple : la fonction RH regroupe toutes les activités qui font appel à des compétences RH quelques soit leur localisation dans l’organisation Un domaine responsabilité regroupe les activités qui sont confiées à un même manager. Par exemple, la direction RH. Un processus va articuler différents métiers et différents responsables. Management par les Processus Page 27 Caractéristiques des processus : - C’est une logique d’activité : les processus décrivent des modes d’actions et non de structure de pouvoirs ou de responsabilité. Ils offrent une destruction de l’entreprise en terme opératoire. En fait, on va cibler l’action. - Une logique de finalité : on va travailler en fonction du résultat fournie, du bénéficiaire, du besoin satisfait, et de la valeur créer. C’est donc une logique de client interne et/ou externe. - Logique de flux : le processus n’est pas une chaîne causale dans le sens cause/effet mais c’est une ensemble de flux observable et analysable. - Logique de création de valeur pour le client - Logique temporelle : Un processus s’inscrit dans le temps, il a une durée, une chronologie, une dynamique. La spécificité du temps dans les processus est liée à son irréversibilité. Conséquences : une ressource est une ressource uniquement quand elle contribue au processus de création de valeur. En d’autres termes, on considère que c’est le processus qui fait de la ressource et non l’inverse. En second lieu, on passe d’une passe patrimoniale, à une approche en termes de flux orientée vers le contenu par la recherche d’une amélioration continue de comment faire. Typologie des processus : On a une grille de lecture qui concerne : Le niveau de « découpage » de l’organisation : c) Typologie des processus (2) Au niveau du « découpage » de l’organisation : processus de réalisation produit, conception, fabrication, vente, prestation processus de support ou de soutien ressources, formation, Informatique, comptabilité, maintenance processus de management ou de pilotage politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, décision, mesure Management par les Processus Page 28 La hiérarchisation des processus - Processus stratégique : Un processus stratégique est celui dont la maitrise peut fondée une avantage compétitive durable. Pour cela, ils doivent accomplir deux conditions : Ils sont critiques c'est-à-dire, ils ont un impact significatif sur une performance stratégique significative. Ils contribuent à saisir une opportunité ou à une menace. Ils sont durablement créateurs de valeurs. Ceci nous renvoie à la définition de la compétence stratégiques clé non imitable et non substituable - Processus secondaire Etat initial et problème : création en 1962 rachat par PepsiCo en 1978 1978-1982, secteur en croissance, CA 16% de moins 1983, nouveau PDG, restructuration 1983 • • 1 500 restaurants 600 M$ CA 2006 leader resto mexicains • • • 6 000 restaurants 5 000 M$ CA 150 000 employés Étape 1 : audit de l’existant Organisation hiérarchique classique, multiples niveaux d’encadrement Contrôle important : manuel de procédures pour tout Grandes cuisines équipées, personnel nombreux, espace de jeux, etc., supposés voulus par les clients L’étude de marché 1983 fournit les vrais souhaits de la clientèle : « Bons repas chauds, servis rapidement dans des locaux propres à un prix abordable » Management par les Processus Page 29 Étape 2 (a) : changement de structures et de méthodes de travail 1) Réorganisation RH Diminution niveaux d’encadrement Nouveau poste, « internal market chief », gestion des problèmes 2) Espace cuisines En 1983 les cuisines occupaient 70% des locaux, en 1991 30% Même espace, nombre de couverts doublé Étape 2 (b) : changement de structures et de méthodes de travail 3) Programme K-Minus « Le resto doit vendre des repas, pas les produire » : cuisine centralisée Économie de 15 heures/jour par resto (11M heures/an pour la chaîne), Meilleur contrôle qualité, meilleure motivation du personnel, moins d’accidents, baisse consommation eau et électricité, + grande disponibilité pour le client 4) Speed of service (benchmarking sur McDonald) 1991, 60% du menu en vente immédiate, attente clients diminuée de 71% Management par les Processus Page 30 Étape 2 (c) : changement de structures et de méthodes de travail 5) Changements liés à la technologie Terminaux POS (point of sale) TACO (total automation of company operations), SI intégré Diminution et amélioration du travail administratif Résultats : croissance des profits, malgré des investissements effectués dans un secteur en stagnation B. Nouveau management : 2. Nouveau management ? a) Ancien management Top management Opérationnels b) Nouveau management Top management Managers de proximité Opérationnels Avant, le top management disait aux opérationnels ce qu’il faut faire. Maintenant, on a un manager de proximité qui recueille les informations du terrain que ce soit les opérationnels ou les clients. L’information n’est plus la même. Avant, les informations sont descendante. Maintenant, les informations remonte et descende. Il y a des effets, car comme on remonte les informations, on a besoin de savoirs ce que les consommateurs veulent. Management par les Processus Page 31 Dans une approche renouvelé de la stratégie, la finalité stratégique ne relève plus du seul ressort des directeurs généraux et n’est plus vouée à être découpé en sous objectifs réalisables à des niveaux locaux. Ils constituent une représentation du futur construite de manière collective qui est une cadre de référence pour la construction des processus opérationnels qui répondent à l’exercice des métiers de l’organisation et autorise son évolution. Dans ce contexte, on reconnaît aux entrepreneurs internes la capacité de percevoir des opportunités nouvelles, pas encore reconnu par les managers. Les managers de proximité ne sont plus de simple relais de la direction générale. Au contraire, ils bénéficient d’une position d’interface entre le top management et les lignes opérationnelles. Ils sont au cœur des boucles des rétroactions entre ces deux niveaux. L’information devient alors au temps ascendant que descendante. C. Mise en œuvre d’une stratégie basée sur les processus : o Attention portée aux interfaces, c’est à dires aux interdépendants : o La réflexion va porter sur l’identification, le repérage, la construction, le pilotage des processus clés. II. Les principales distinctions introduites par l’aspect processuel de l’organisation : B) Les principales distinctions introduites par l’aspect processuel dans l’organisation Organisation traditionnelle Organisation par les processus Rationalité substantielle Rationalité procédurale Centrée sur le résultat Centrée sur le processus de décision (la méthode) Compliqué Complexe Décomposable, fermée. Causalité simple et linéaire, dont on peut connaître les lois. Grand nombre d’éléments qui interagissent de façon incertaine. Causalités multiples ou récursives. Analyse cartésienne Analyse systémique Logique disjonctive Logique conjonctive Structure Organisation Fonctions Temps discret Finalités Temps continu/irréversible Métaphore mécaniste Métaphore biologique Entreprise machine Entreprise système : auto-organisation, apprentissage, émergence. Management par les Processus Page 32 Les grandes principes de fonctionnement d’un management centré sur les III. processus : C) Les grands principes de fonctionnement d’un management centré sur les processus 1. Émergence de fonctionnements transversaux 2. Décloisonnement des fonctions et des services 3. Coopération (décloisonnée) et coordination (horizontale) 4. Décentralisation et autonomie (cognitive) 5. Reconnaissance de l’autonomie des acteurs A. Emergence de fonctionnements transversaux : 1. Émergence de fonctionnements transversaux • De l’organisation fonctionnelle à l’organisation transversale Direction F1 F2 Direction F3 F1 F2 Direction F3 F1 F2 F3 P1 Client P1 Client P1 Client P2 Client P2 Client P2 Client Organisation fonctionnelle Organisation matricielle Organisation transversale L’organisation transversale peut être définit comme une entreprise dont la stratégie est mise en œuvre par des unités horizontales d’organisation appelé processus plutôt que par les unités verticales qu’ils s’agissent de fonctions, de divisions ou de département. Elle permet surtout de décrire de nouveau modes de fonctionnement fondé sur une plus grande coopération des personnes appartenant à ces différentes unités. Management par les Processus Page 33 Dans une organisation traditionnelle, les individus ne coordonnent pas leurs travaux avec leurs paires. Les managers définissent les fonctions, répartissent les travaux à accomplir et ont la responsabilité de la coordination entre les tâches ou entre les unités de travail. Toutes les actions et coordinations entre unités tendent à monter au niveau hiérarchique supérieur. Dans beaucoup de cas, la hiérarchie interdit aux employés de se coordonner avec leur paires surtout quand ceux-ci appartiennent à d’autres départements. Les individus ne sont pas incités à penser globalement. Dans l’organisation transversale, les individus sont invités à développer des compétences fondées sur des savoirs. Ce type de travail tend à être organiser en fonction des projets et à transcender les frontières des disciplines. Ces équipes apprennent ensemble en agissant. Dans l’organisation fonctionnelle, les projets ou processus transversaux sont traité par des individus appartenant à différents fonctions. Ils doivent être coordonnés par la direction qui contrôle les fonctions verticales F1, F2, F3. De nombreux disfonctionnement apparaissent aux interfaces entre fonctions L’organisation matricielle cherche à y remédier en renforçant la coordination latérale et en instaurant une double relation de dépendance entre la fonction d’une part et le projet ou le processus d’autre part. Les risques de conflits sont importants sauf à définir différemment les missions confiées aux fonctions de celle confiée au groupe de projet. Dans l’organisation transversale, les missions opérationnelles sont clairement du ressort des projets et processus tandis que les fonctions conservent un rôle fondamental de développement, de stockage et de mise à disposition de ressources et de compétences. Management par les Processus Page 34 B. Décloisonnement des fonctions et des services : 2. Décloisonnement des fonctions et des services • Caractéristiques : mobilité professionnelle et polyvalence reconfiguration des organisations • Niveaux de granularité : décloisonnement transfonctionnel, décloisonnement transfrontalier Ce type de management implique une très grande flexibilité puisque il y a en permanence construction et démentellement des équipes chargées des projets et processus. Les actions de coordination entre les unités ne remontent pas au niveau supérieur mais relève de la responsabilité des équipes plurifonctionnelles. Il y a une superposition de responsabilités. Les employés dépendent de plusieurs supérieurs mais de toute une autre façon que dans les matrices. Granularité : la tranche peut être utilisé autant pour les processus de petites tailles que pour des processus de grandes dimensions débordant les frontières de l’entreprise. Management par les Processus Page 35 C. Coopération (décloisonnée) et coordination (horizontale) : 3. Coopération (décloisonnée) et coordination (horizontale) Quel est l’enjeu managérial ? • faire travailler ensemble des personnes qui n’ont aucun lien hiérarchique entre elles, qui dépendent d’autorités différentes et qui, souvent, n’ont pas le même niveau hiérarchique • coopération suppose réellement l’engagement de services ou personnes interdépendantes, dans une action commune au niveau du processus D. Décentralisation et autonomie (cognitive) : 4. Décentralisation et autonomie (cognitive) Évolution de la hiérarchie ? • décentraliser c’est accorder aux niveaux de décision inférieurs un degré élevé d’autonomie, • pas de programmation détaillée de l’action ; chacun à son niveau pourra faire ses choix en disposant des informations requises et en alimentant un processus d’apprentissage continu Management par les Processus Page 36 E. Reconnaissance de l’autonomie des acteurs : 5. Reconnaissance de l’autonomie des acteurs • Initiative et innovation • Confiance • Autonomie On attend des acteurs tout au long de la production qu’ils fassent preuve d’initiative et d’innovation. L’autonomie est une condition incontournable d’un déploiement des compétences car celle-ci n’existe que si l’acteur dispose d’une marge d’initiative et de décision et ne se bornent pas à suivre des prescriptions. La confiance : tout ceci de la confiance fait au salarié. C’est celle qui accorde cette autonomie à laquelle on fait référence. Autonomie : les opérationnels sont vu comme autonomes dans le sens où ils ont la responsabilité du pilotage de leur activité à leur niveau et cela en fonction de la compréhension qu’ils ont de la situation à traiter. L’animation cognitive de l’autonomie devient centrale, de même que son caractère relatif. Car elle est celle d’une logique d’acteur mettent en œuvre en situation de coprésence en tant réel la stratégie par adaptation permanente, activation et achèvement des processus opérationnelles. Ce qui veut dire que l’autonomie est fait dans un contexte concret. Management par les Processus Page 37 15 décembre 2010 Ex.: évolution Glaxo, 1er programme (a) A l’origine, société de commerce créée en Nouvelle Zélande en 1873, devenue entreprise pharmaceutique En 1988, son 1er client est NHS (1) : * médicaments brevetés * demande prévisible * structure fonctionnelle, stratégie classique 1988 : NHS (2) Médecins responsables des budgets Médicaments génériques Diminution remboursements 1996: fin brevet médicament phare • • • • Audit : responsabilité et contribution des personnels insuffisantes Réponse, 1er programme : • RATIO • charte de valeurs • groupes de travail (projets) Échec partiel: • seul RATIO est reconnu par les salariés • comportement managérial classique des cadres Ex.: évolution Glaxo, 2ème programme (b) 1994 : • • NHS (3) Hôpitaux deviennent établissements semi-publics R&D augmente car investissements lourds en biotechnologies Réponse, 2ème programme : • Reengineering • Fusions Reengineering • • • Analyse des besoins des clients : NHS centré sur les opérations, pas sur les produits Reconception des méthodes et des opérations : - identification de nouvelles compétences, - définition nouvelle organisation (équipes plurifonctionnelles + 5 directions régionales supervisant chacune 5 à 7 zones géographiques) Fusions (interne et externe) Management par les Processus Page 38 Ex.: évolution Glaxo, fusion interne (c) Fusion interne des 2 sociétés commerciales de Glaxo : • • Allen & Handburys Glaxo Laboratories Important : éviter de perdre des employés très bien formés et compétents, dont la somme de connaissances serait difficile à remplacer Résultats : • Peu de départs • Les niveaux hiérarchiques passent de 7 à 4 • Responsabilité de gros budgets pour régions et activités Ex. : évolution Glaxo, fusion externe (d) Fusion (1995) avec Wellcome, pour créer Glaxo Wellcome : Objectifs : • • • • • 5.1% marché pharmaceutique mondial, 35% domaine gastro-intestinal, 25% antibiotiques, 25% médicaments respiratoires, 70% antiviraux Étapes 1) Travail préparatoire : effectué par des équipes et des directeurs de division sur les marchés importants (collecte d’informations) 2) Équipes spéciales pour gérer la fusion : concentrées sur les zones géographiques et sur les processus fonctionnels 3) Comportements des employés (en accord avec la structure et la stratégie de la nouvelle entreprise) : travail d’équipe, contact avec les clients, travail en réseau et prise de responsabilité Management par les Processus Page 39 Ex. : évolution Glaxo, accompagnement fusions (e) Projets d’accompagnement des fusions : Guide des compétences : • Qualités personnelles, • Capacité à valoriser les clients, • Leadership, • Aptitude au travail en équipe Évaluation : les employés sont libres de recueillir des informations sur leurs performances, y compris à l’extérieur de l’organisation (valorisation des projets face au responsable hiérarchique) Récompenses : nouveau modèle plus simple destiné à favoriser les mouvements entre les fonctions Formation et développement : création d’un réseau de développement, avec une structure centrale ; les personnels peuvent consulter leur plan et déterminer les aspects à améliorer Ex. : évolution Glaxo, questions (f) Dans le cas étudié et du point de vue du management par les processus : • Quelles sont les interfaces ? • Quels sont les méthodes et outils employés ? • Quelle est leur efficacité ? Quelles sont les interfaces ? : Management par les Processus Page 40 Ex. : évolution ultérieure de Glaxo Wellcome (g) Glaxo Wellcome devient le leader mondial du marché pharmaceutique pendant un temps Décembre 2000 : nouvelle fusion avec Smithline Beecham 2004 : Glaxo Smithline Beecham opère en 70 pays et emploie plus de 100 000 salariés Management par les Processus Page 41 Ex. : évolution Glaxo, tableau de synthèse (h) Glaxo dans les années 1980 Glaxo Wellcome Environnement Certain Incertain Structure Fonctionnelle Transversale Hiérarchie Verticale Aplatie Management Centralisé Décentralisé Organisation du travail, facteur clé Spécialisation, qualification Flexibilité, compétences Performance globale Addition des performances locales Combinaison des ressources, synergies Objectif interne Optimisation locale de chaque fonction Amélioration continue tout le long du processus Actif clé Capital technique Connaissance et information Valeur de l’organisation Adéquation produit-marché Portefeuille de ressources, compétences Rationalité Substantielle, sur le résultat Processuelle, sur le processus Comportement des employés Disciplinés et contrôlés Autonomes et responsables Métaphore de l’organisation Mécanique Biologique Management par les Processus Page 42 Management par les Processus Page 43
