Le marketing des services

Marketing des services : une construction sur les incertitudes de l’avenir
Article paru dans Market Management : CALLOT, Ph. (2002), Marketing des Services : une
construction sur les incertitudes de l’avenir, Market Management, Editions Eska, pp. 67-78.
Résumé :
Cet article a pour objectif de faire le point sur l’évolution du marketing des services qui, sous
l’impulsion notamment des nouvelles technologies, semble prendre son autonomie
aujourd’hui face au marketing de grande consommation. L’importance de la relation avec le
consommateur n’est plus à démontrer. Par contre, devant l’hétérogénéité des domaines des
services, il semble bien réducteur d’imposer des concepts ou modèles standard. Au contraire
le marketing des services dans un espace de plus en plus concurrentiel doit savoir s’adapter
aux contraintes si spécifiques de métiers très différents. Ce papier dans une démarche
résolument constructive insiste sur le mode aussi contingent que managérial que représente
l’enjeu d’un marketing des services dynamique pour demain.
Introduction
Caractérisés depuis longtemps (Parasuraman, A. et alii, 1985) autant par leur variabilité, leur
intangibilité, leur périssabilité et leur indivisibilité, les services se développent aussi au
rythme des avancées technologiques (NTIC) ou des apprentissages des acteurs. Ainsi lors
du premier salon Tourism@ 2000, a été lancé le programme m-tourisme , programme qui
permettra aux hôteliers et prestataires touristiques, depuis leur ordinateur, « de s’adresser
au touriste et lui fournir des informations pertinentes sur toutes les interfaces mobiles…
Le groupe Accor est déjà en course ! » (Gros, 2001). La conquête de nouveaux clients passe
désormais par le temps gagné, par la capacité à séduire et à étonner en collant le plus
rapidement possible aux rêves non exprimés.
« L’EDI (Electronic Data Interchange) traditionnel mais aussi l’Extranet permettent
d’intensifier les communications fournisseurs/clients. L’entreprise devient ainsi plus
réactive… » (Aimetti et al, 1999). Les relations commerciales s’en trouvent modifiées et
apportent leurs lots de nouveautés dans les approches qu’il importe de développer.
En effet, qu’ils soient clients ou fournisseurs pour des échanges croisés de plus en plus
complexes (B to B ou B to C), les compétiteurs dans des processus aussi cognitifs que
conatifs (Laroche et al, 1994), voient dans la mise en place d’offres de services (Bouayad,
1997) une source de valeur ajoutée pour certains ou une résolution aux contraintes de
démarquage concurrentiel (pour ne pas dire de différenciation) pour d’autres.
Philippe CALLOT
Page 1
18/04/2017
Ces orientations favorisent l’émergence alors d’une nouvelle génération de produits/services
qui sortent enfin de leur cadre, carcan, défini comme trop basique (Levitt, 1980) pour
apporter d’autres utilisations et donc d’autres bénéfices (supposés) au consommateur final
toujours aussi friand de gravir un échelon supplémentaire de la pyramide si psychologique
de Maslow (1943, 1954).
La prise en main électronique à l’exemple des systèmes d’autoguidage, la rencontre d’un
consommateur devenu planétaire grâce à l’e-business (ou e-biz désormais), et l’ensemble
des modes de plus en plus contractés de connections (ISP, WAP, EDI, ECR, pour ne citer
que celles-ci)1 expriment cette folie obsessionnelle de la primauté à l’information devenue de
plus en plus stratégique. Mais la course à cette information toujours renouvelée, réaffirme, si
besoin était et en même temps, la question et le concept de rationalité limitée. « Le cerveau
d’un seul homme reste incapable de maîtriser globalement la complexité croissante et
l’incertitude qui demeure […] sa rationalité ne peut et ne pourra jamais être que limitée »
(Simon, 1983). Ainsi ce n’est pas tant le statut de l’information qui interpelle mais plutôt son
traitement (compréhension), sa computation (traitement analytique) et son stockage
(archivage, base de données). Plutôt que produit, l’information redevient alors processus
(Lesca et al, 1995). On le suppute ici, l’émergence des services pour les particuliers comme
pour les entreprises, dans ces domaines aussi différents que vastes, prédominera encore
pour les quelques années à venir.
L’objet de ce papier est d’une part d’évoquer les concepts majeurs qui gravitent autour du
thème du Marketing des Services, d’en souligner, dans une approche résolument
épistémologique, les fondements et pertinences, puis, d’autre part de mettre en évidence
l’importance de l’élément humain au cœur de la prestation d’échange que constitue
pratiquement toujours l’acte de service.
Après le rappel, au travers de quelques exemples, des dysfonctionnements potentiels dans
les sociétés de services, qui mettent à jour la faiblesse des systèmes pour éviter que les
erreurs apparaissent, les concepts fondamentaux qui ont trait au Marketing des Services
seront évoqués.
A la suite de quoi, il sera discuté de la pertinence des outils, méthodes et processus pour
optimiser les prestations de service.
ISP : Internet Service Provider ou fournisseur de services Internet qui propose en plus de l’accès à
internet un certain nombre de services à valeur ajoutée ;
WAP : Wireless Application Protocol ou standard de transmission sur téléphone portable. Il donne
accès à des services sous forme de texte : actualités, résultats sportifs, programmes, infos routières,
météo… ; in France Télécom, (1998).
EDI : Electronic Data Interchange ou Echange de Données Informatisées c’est-à-dire la capacité à
échanger des données par des réseaux électroniques,
ECR : Efficient Consumer Response ou comment améliorer l’efficacité de la promotion, de la
logistique, des lancements de nouveaux produits et l’assortiment des points de vente in KOTLER et
al. (2000).
1
Philippe CALLOT
Page 2
18/04/2017
Des dysfonctionnements
« Le nombre de réclamations reçues par la Direction de l’aviation civile (DGAC) a été
multiplié par 3 en sept ans. Les retards continuent à être importants, affectant actuellement
36% des vols en France si l’on mesure la ponctualité à 15 minutes, et il règne par ailleurs
une certaine opacité quant au prix ou au contact de transport » (Jouffroy, 2000).
Cette évocation du président du Comité des usagers du transport aérien montre bien
l’ambiguïté qui réside autour du management des services. En effet, au quotidien,
l’entreprise doit (devrait) assurer une performance sans faille. L’entreprise, dans le cadre de
sa prestation, devrait décliner une offre proche de l’excellence. Cette prestation alors
s’apparenterait de près à celle attendue, ou en tous les cas espérée, par une clientèle sans
cesse (parfois) renouvelée. Repartir de zéro chaque jour semble être le challenge permanent
et récurrent des sociétés prestataires. Ce défi du quotidien, on le voit bien, constitue le
challenge essentiel du marketing des services pour les entreprises prestataires.
On retrouve ici la contrainte forte de la variabilité. La représentation mentale que se fait le
client avant l’acte de service et le décalage entre cette représentation et le vécu constituent
sans aucun doute le cœur de la problématique des métiers de service.
Qu’un colis n’arrive pas à temps ou à l’heure prévue, qu’une tache ne disparaisse pas sur un
vêtement porté au pressing, que la location de vacances soit bien en deçà de l’idée que la
famille s’en faisait ou encore que la réparation d’un appareil électroménager amplifie les
erreurs ou les pannes, tels sont quelques exemples qui confirment les travaux antérieurs.
Les notions de fiabilité, de compétence, de crédibilité (Zeithaml et alii, 1990) émergent alors
et composent déjà un beau lot d’actions possibles à mener pour corriger telle ou telle erreur.
Ces notions forment une continuité parfaite avec les principes de la qualité totale où,
l’excellence, la conformité, la prévention, la mesure et la responsabilité, sont alors les
compléments idéaux aux concepts déclinés.
Le marketing des services : un patchwork conceptuel
Oui le marketing des services fait tranquillement mais sûrement sa révolution, sa mutation,
tout en prenant appui, c’est inéluctable, sur les lois, règles ou préceptes antérieurs. Comme
un pays a sa culture son histoire et son patrimoine, le marketing a ses ancrages, modes,
outils qui ont modélisé une génération de marketers aujourd’hui agressée.
Cette agression s’exprime, selon les cas, sous différentes formes : organisationnelles,
technologiques, conceptuelles, spatiales et culturelles.
Organisationnelles car la fonction marketing ne doit plus, comme les autres fonctions
traditionnelles de l’entreprise, souffrir d’un îlotage (pour ne pas dire silotage !). Philip Kotler le
rappelle très bien dans un article résolument agressif sur ce thème. « Penser client est une
fonction à l’échelle de l’entreprise et non du seul département marketing », souligne l’auteur
Philippe CALLOT
Page 3
18/04/2017
(Kotler, 1997), en insistant sur le fait que toute l’entreprise doit s’imprégner de sa mission
vers le client.
Pour d’autres auteurs (Guilloux, 1995), l’entreprise citoyenne ou l’éthique sont en bonne
place et préfigurent une montée en puissance de la sociologie comme outil clé du marketing.
Le burrowing, ou le cocooning puissance 10, citant Faith Popcorn, avec l’émergence de la
domotique et l’équipement d’une pièce réalité virtuelle, sont quelques exemples des services
domestiques qui « couvent ».
Le marketing s’ouvre alors de nouveaux horizons, notamment en interne, avec la sociologie,
pour innover et innover encore et pour répondre aux valeurs sociétales du consommateur
évolutif ou de l’employé au travail. La théorie de la contingence trouve ici toute sa mesure
tant les évolutions de ces dernières années nous ont montré que l’organisation peut être tout
sauf figée.
La transversalité devient enfin l’unique mot d’ordre de la nouvelle organisation apprenante.
Tentée au cœur même de ce papier, la transversalité ose réaffirmer l’objectif de tout groupe
humain au travail. « Transversaliser, c’est donner à chacun la possibilité de comprendre et
de mesurer sa contribution aux efforts collectifs […] c’est la création d’un esprit client »
(Tarondeau et al, 1995).
Les passerelles, on l’imagine, avec les fonctions du management sont éminemment
importantes tant le marketing doit devenir plus une pensée répartie uniformément au sein de
l’entreprise qu’une forme exclusive de compétence.
Certes ce ne sont pas les quatre piliers du marketing-mix qui sont mises à mal mais plutôt
les trois nouveaux principes, issus de la servuction, qui doivent être développés au cœur de
l’entreprise.
Le Marketing-Mix classique et les 4 « P ».
Prix
Produit
Supports Physiques
Promotion
Personnel
Place
Participation du client
Physical evidence
People
Process
Et les trois nouveaux éléments issus du marketing des services
Philippe CALLOT
Page 4
18/04/2017
Une nuance existe d’ailleurs entre la vision anglo-saxonne qui indique « Physical evidence,
process et people », ces deux derniers éléments se substituant à la version française de la
participation (active ou passive du client) et l'implication du personnel. A ce titre la version
anglo-saxonne paraît plus complète, bien que moins précise, que celle issue du modèle de
la servuction. La notion de People recouvre tous les acteurs humains qui jouent un rôle dans
la fourniture d’un service (du service) et une influence sur la perception de l'acheteur
précisément, le personnel de la firme, le client et les autres clients dans l'environnement du
service sont regroupés sous cette appellation (Zeithaml et al, 2000).
Cet environnement du service apparaît insuffisamment identifié comme une caractéristique
majeure (à nos yeux) pour ne pas dire déterminante lors de la production d’un service. La
variable Place n’est pas suffisante pour intégrer cette donnée qui renvoie plus à
l’atmosphère (saturée, surchauffée, comprimée), l’ambiance (nauséabonde, bruyante,
oppressante…) qu’à la localisation (location en anglais) même de la production du service.
Sous une forme épistémologique constructiviste, il y a ici deux extensions des modèles et
concepts. Cette extension trouve déjà une forme de réponse chez certains auteurs qui
annoncent la naissance des 8 P en ajoutant la productivité aux éléments déjà cités
(Lovelock, 1999).
Technologiques
parce
que
les
Nouvelles
Technologies
de
l’Information
et
des
Communications (NTIC), par exemple, favorisent l’émergence de nouvelles formes de vente
(e-commerce) ou créent des possibilités d’étendre la rentabilité de l’entreprise par une
meilleure gestion des capacités et des rendements. Certains (Viardot, 2000) prévoient même
que la valeur des biens et services achetés grâce à internet va s’élever à 30 milliards de
dollars (27 Mds d’€) en 2002, contre 8 milliards en 1998 (7,2 Mds d’€).
Les transactions électroniques, la multiplication des systèmes d’informations ou tout
simplement le commerce électronique sont alors les éléments contingents du marketing.
« La diffusion de nouvelles techniques de l’information et des communications a
d’importantes conséquences dans les processus d’innovations » (Bancel-Charensol, 1999).
Cette diffusion modifie la relation avec le client lors de la production du service ou modifie
l’attitude de celui-ci par rapport à l’offre déclinée. Le modèle de la servuction (Eiglier et al,
1987) s’élargit au rythme des innovations conceptuelles.
La E-formation, sous la forme d’une servuction à distance, (Bregeard, 1996) et intégrée bien
évidemment au domaine des services, devient alors une source nouvelle de compétences à
déployer pour être en phase avec les marchés et les nouvelles tendances technologiques.
Un autre exemple du marketing des services réside dans le géomarketing. La connaissance
précise ou le repérage sociologique du consommateur, jusqu’à l’identification physique de
son lieu d’habitation, permettant un ciblage aussi efficace qu’efficient de toutes les formes de
marketing direct. Le lieu de vie est alors corrélé aux habitudes de consommation (Boyer et
Philippe CALLOT
Page 5
18/04/2017
al, 2000), intégré dans des bases de données (datamining ou database) permet une
approche très pointue de l’orientation client. La personnalisation de l’offre, sous une forme
d’hyper-segmentation, favorise ainsi le retour sur investissement les taux de réponse s’en
trouvant largement améliorés.
Conceptuelles par l’étendue des méthodes, moyens mis en œuvre pour ouvrir le champ du
marketing aux services. Ainsi par exemple, le Yield-management devient l’outil de référence
pour optimiser le rendement des capacités fixes (Dubois et al, 1995) dans les entreprises de
service telles les chaînes hôtelières et les restaurants, les salles de spectacles, les sociétés
de location de véhicules, au-delà des seules compagnies aériennes.
La gestion des capacités et des rendements, née de la problématique des compagnies
aériennes à gérer cette contrainte récurrente, est devenue désormais un référent dans le
domaine du marketing des services.
Au titre des typologies de situation du marketing des services, les cadres apparaissent
encore figés et n’apportent pas entière satisfaction quant aux situations trop différentes pour
pouvoir supporter un cloisonnement. Ainsi, que les services soient destinés aux personnes,
c’est-à-dire qu’ils s’adressent au corps ou au mental, qu’ils soient destinés aux biens
possédés par cette personne (d’ailleurs qui peut être morale ou physique), la question de la
nature de l’acte de service (Lovelock et al, 1999 ; Eiglier et alii, 1997), même si elle suppose
une action différente selon le cas, n’est pas fondamentale.
Que le client soit présent ou non, que le service concerne ses biens (entretien du véhicule,
gestion d’un portefeuille) ou sa personne (santé, concert de musique classique), le service,
en tant que prestation, est payé et donc évalué, apprécié, critiqué, répété (s’il le décide) par
le client consommateur (B to C) ou par une organisation, une entreprise (relation B to B).
La facturation détaillée, autre exemple, pour une fidélisation accrue s’assimile, pour nous à
un rapprochement très personnalisé des souhaits ou, tout du moins, de la préoccupation des
intérêts du client du point de vue des opérateurs des télécommunications.
Les forfaits proposés rapprochent alors les deux interlocuteurs dans une optique claire de
fidélisation de la part du fournisseur et dans l’espoir d’une réduction appréciable des coûts
chez le client final.
Cette gestion de la relation client (CRM en anglais) représente la clé de la fidélisation, thème
cruellement d’actualité tant les attitudes d’infidélité, pour ne pas dire de zapping, se
multiplient dans telle ou telle activité. Les Call Center (Centres d’appels), qui fleurissent ici ou
là, sont alors les moyens mis en place pour activer cette relation ou, enfin, lui donner un
sens.
La prise en compte des intérêts du client par une approche individualisée, personnalisée
consacre l’idée de ce management de la relation clientèle. « Restez mon client car regardez
comme je m’occupe de vous et j’ai soin de vos intérêts » semblent dire les acteurs
Philippe CALLOT
Page 6
18/04/2017
soudainement soucieux du confort de leurs clients. Ce message devient omniprésent chez
les opérateurs de la téléphonie, secteur devenu en France très concurrentiel, qui souhaitent
intensifier cette relation clientèle.
Recruter de nouveaux clients devient de plus en plus ardu (Kotler, 1999).
Maintenir une relation de fidélité avec ses clients préserve tout du moins l’essentiel d’un
business.
Le triangle du marketing des services montre ainsi l’étendue du mix classique aux
spécificités du marketing des services avec les marketings interne et interactif (Grönross,
1997).
Entreprise
« Promettre »
Développement continu
Marketing Interne
Personnel
Marketing externe
Marketing Interactif
Client
Tenir ses promesses
Processus de Servuction
Adapté de Christian GRÖNROSS, (1997).
Les termes différenciation, écoute, côtoient alors les concepts d’innovations pour augmenter
le degré de fidélisation mais aussi accroître les dépenses, par des solutions sophistiquées
dans leur personnalisation, des consommateurs finals.
Car en fait, tel est bien là l’enjeu des sociétés de services confrontées à une concurrence de
plus en plus agressive.
Culturelles eu égard à l’impact de la mondialisation (globalisation apparaît définitivement
plus approprié) sur la stratégie des firmes qui partent à l’international parfois un peu trop
sures de leur approche (Cantin, 1998). C’est désormais une évidence, la mondialisation n’est
plus virtuelle et les échanges se multiplient au rythme des croissances économiques dans tel
Philippe CALLOT
Page 7
18/04/2017
ou tel NPI2 ou par principe purement concurrentiel d’identité affirmée dans les pays déjà très
développés.
Internet, tel un booster des flux d’échanges et de données, participe, bien évidemment à
l’embrasement commercial mondial3. Le traitement des données à distance permet une
activation quasi quotidienne des informations clés, donc stratégiques.
Une firme basée à Los Angeles solutionnera de façon efficiente le traitement des
enregistrements comptables en sous-traitant les saisies à une société basée en asie du sudest. Les responsables de la firme trouveront sur leur bureau, le lendemain dès la première
heure, les résultats prêts à l’analyse. L’instantanéité est ici réelle.
Disneyland, en son temps Eurodisney (Fraysse, 1996), ou le géant Suisse Nestlé, toutes
deux pourtant de grandes firmes multinationales, ont failli à cette règle (en France et en
Chine) de l’internationalisation qui s’apparente à une standardisation adaptée plutôt qu’un
diktat d’une marque de services ou de produits, ici réciproquement, qui ont fait leur preuve
ailleurs.
Alors le marketing one to one (1 to 1), à l’image d’une standardisation adaptée pour
l’international, apporte toutes ses promesses dans l’exploration, non plus de niches, mais
d’individus, exploités au sens étroit du terme, mais très large au sens de l’étendue des
hétérogénéités d’attentes que laisse suggérer toute société d’individus. Le one to one peut
se définir comme : « une méthode marketing ayant pour objectif d’améliorer la fidélisation
des clients par une bonne connaissance individuelle de chacun d’entre eux et permettant
une personnalisation de l’offre » (Boyer et al, 2000).
Le stockage de données informatisées (Electronic Data Storage) pour une réponse plus
efficiente (ECR) est l’une des solutions pour comprendre et mieux interpréter ces
importantes divergences d’un consommateur à l’autre. Selon les métiers de service, une
question émerge rapidement de cette faculté de l’individualisation des consommateurs. Quel
est le prix supplémentaire, si tel est le cas, est prêt à payer le consommateur, pour une
personnalisation de l’offre ?
De la qualité par la standardisation
Chez l’opérateur américain, grand spécialiste du hamburger, le QSPV4 tient, d’une part, dans
27 kilos de manuels où procédures, méthodologies, modes opératoires, fiches techniques et
instructions donnent aux salariés, une dimension standardisée du service à produire. Le
personnel, notamment celui qui est en contact (front office, front stage) doit s’appliquer à
répéter chaque mot, chaque geste et ce pour faire en sorte que le produit, devenu service,
2
Nouveaux Pays Industrialisés
« Les échanges mondiaux ont été multipliés par 100 entre 1947 (date de mise en place du GAT) et
1995 (date de son remplacement par l’OMC) » source OMC.
4 Qualité, Service, Propreté, Valeur
3
Philippe CALLOT
Page 8
18/04/2017
soit identique du 1er janvier au 31 décembre, de 8 h 00 à 23 h 00, de Lille à Marseille ou de
Pékin à New-York.
Oui alors, la standardisation favorise une orientation qualité destinée aux clients finals.
Ce qui est difficile, somme toute, ce n’est pas de décider de standardiser, mais bien de
savoir quel degré de standardisation l’entreprise doit développer au sein de la firme. Trop ou
trop peu de standards tend à diminuer la réactivité de l’employé (notamment celui qui est en
contact) face au client par définition atypique.
D’autre part, les supports physiques,
utilisables tout aussi bien par le « cast member » ou « l’équipier » que par le client lui-même
complète, dans une résolution issue de la servuction, la fabrication du service. La valeur
apportée par une volonté de différenciation forte, passe alors également par cette régularité
affichée des prestations conformes aux souhaits (devenus attentes) du consommateur.
Toutefois, réaffirmant ici très clairement qu’il n’y a pas d’homogénéité en ce qui concerne les
attentes, l’autonomie (Crozier, 1989) conférée alors aux employés en contact favorisera
l’émergence de solutions adaptées. Le marketing des services passe, on le voit, par un
management qui sait autant déléguer que responsabiliser.
Des supports physiques et des processus (Physical evidence and Process)
En Australie, la prolifération des supports physiques apporte un soutien majeur au concept
de la Servuction tant la diversité des matériels, éléments tangibles, et toutes les formes de
signalétique (logos, couleur, fléchage, sonneries pour les malvoyants) sont des éléments de
soutien aux actes de services publics ou privés. Les « parents room » mises à disposition
des familles en visite dans les centres commerciaux, les sièges d’attente dans les files du
même nom, les accès matérialisés pour les personnes en difficulté de motricité (disabled
persons) sont autant d’exemples qui renforcent la nécessité d’intégrer cette variable dans le
nouveau mix-marketing.
Les barbecues accessibles gratuitement dans des parcs généreusement équipés et où des
groupes humains en tribus se rassemblent dès le soir venu, en toutes saisons, sont une
réalité d’un service devenu public et pour le plus grand nombre. Alimentés électriquement
(une molette suffit à mettre l’appareil en fonction) et couplés avec un point d’eau chaude
(pour laver le matériel), ces appareils tournent à plein régime sous la surveillance régulière
et programmée d’employés affectés à cette fonction. La participation, ici très active des
consommateurs, devenus grilladins, complète le rôle efficace de ce particularisme « so
british ».
Philippe CALLOT
Page 9
18/04/2017
Du management des acteurs
Au cœur du Marketing des Services, le management des acteurs (People) apparaît comme
l’une des clés probantes du succès, ce qui en même temps en fait une distinction majeure
par rapport au marketing de consommation. A titre d’exemple le modèle de la roue de la
qualité de service d’Heskett (Multimedia Marketing Consortium, 2000) insiste sur ce point.
Les employés qui se sentent impliqués et récompensés, délivrent plus de satisfactions aux
clients. Ceci créé une croissance implicite du volume des ventes (ou une revente en terme
de fidélisation) entraînant à son tour satisfactions et motivations chez l’employé.
Les formes d’intéressement, au titre des récompenses, exemptes de charges (patronales et
salariales) pour des primes ajustées, calculées et négociées, sont une piste exemplaire pour
activer cette roue. Le principe d’autonomie confère, nous l’avons dit, notamment aux acteurs
au devant de la scène, une forme d’implication qui mérite d’être développée.
Certains travaux (Heskett et alii, 1997), ont clairement démontré que les entreprises qui
misent sur leurs employés, autant que sur leurs clients et actionnaires ont des performances
nettement supérieures en termes de ventes ou de taux de fidélisation.
La roue de la qualité de service
- impliqués
- récompensés
EMPLOYES
- motivés
- satisfaits
CLIENTS
- achètent plus
Le management des compétences des Ressources Humaines est alors vital au marketing
des services. L’empathie (empathy), la crédibilité ou la capacité à fournir la prestation de
service (reliability), la responsabilité exprimée par la capacité des employés à aider les
consommateurs (responsiveness), sont par ailleurs, sur l’axe de la qualité des prestations
proposées, autant d’éléments qui étayent le marketing des services. Ces éléments ont été
soulignés depuis longtemps par Parasuraman et alii (1990).
La considération au travail, la formation opérationnelle et enfin relationnelle (avec une
orientation résolument marketing) et la rémunération (légitime et dopée par les primes
récompenses), vont être les ingrédients, véritable baromètre, de l’enthousiasme du salarié à
son poste.
Philippe CALLOT
Page 10
18/04/2017
La roue roule à plein avec la relation employés/clients contents pour un business répété
synonyme de fidélité lucrative. Le recrutement judicieux, suivi d’une formation ad hoc,
spécifique aux contraintes de la firme, puis une communication interne sont dans ce cadre,
les clés du succès de l’entreprise de service où les motivations résulteront des ventes
répétées par un client alors satisfait.
Construire l’avenir
Alors oui, convenons en une fois pour toute le marketing est bien une fonction essentielle
(Vandermerve, 1997). Celui des services, un temps inspiré de son aîné, s’est émancipé pour
trouver son rayonnement au sein des entreprises de services mais aussi de celles de la
distribution et de la production. Des outils ont vu le jour comme le Yield Management5
entraînant de nouvelles fonctions dans l’entreprise (le yielder ou le revenue manager) et
facilités dans leur mise en place par les nouvelles technologies.
Consciente que l’enjeu de la vraie compétition réside dans sa capacité à fidéliser une
clientèle versatile et au-delà des gains de nouveaux acheteurs, l’entreprise doit désormais
intégrer le marketing des services comme un plus par rapport à ses acquis. La disponibilité,
la rapidité, la conformité, l’engagement, l’assurance (ou mise en sécurité), la prévenance, la
responsabilité, la déclinaison d’une offre plus globale sont aujourd’hui les ingrédients de la
voie du succès. D’une relation B to b ou B to C, doit naître l’esprit client en externe et en
interne. La relation « client-fournisseur » (CRM)6 est à développer évidemment au sein
même de l’entreprise. Le marketing apparaît d’une richesse aussi vaste que le champ
hétérogène des métiers et particularismes auquel il s’adresse.
Le coiffeur de quartier ou la multinationale aux arches dorées n’ont, a priori, pas grands
points communs. Pourtant, l’un et l’autre ont un but principal issu des vertus de l’économie
de marché. Celui de servir un client (c), dans un environnement particulier (e) à un instant
donné (t). Le marketing des services est alors l’agrégat d’éléments plus ou moins
standardisés pour répondre le plus favorablement (notion d’efficacité) et de manière
efficiente à la demande formulée, contingente et donc évolutive. L’offre de services qui
combine alors toutes les fonctions de l’entreprise, du back-office au front-office, devient le
point de concordance essentiel de toute entreprise de service.
« La construction ne doit pas être l’application de quelques connaissances objectives
établies ailleurs, analytiquement. Apprendre à un ingénieur à appliquer la physique
fondamentale, à un médecin à appliquer la biologie fondamentale, à un gestionnaire à
appliquer l’économie et la sociologie fondamentale, n’est-ce pas empêcher l’ingénieur de
concevoir une machine, un médecin de concevoir un diagnostic, le gestionnaire de concevoir
une stratégie commerciale » (Le Moigne, J.L.,1990).
5
En français « la gestion des capacités et des rendements »
Philippe CALLOT
Page 11
18/04/2017
Tentons de matérialiser cette approche :
L’exemple se rapporte à une PME spécialisée dans le domaine de l’hôtellerie et une remise
en cause de la politique de l’entreprise suite à une chute vertigineuse de l’activité de 1993 à
1996.
6
CRM : Consumer Relationship Management ou la gestion de la personnalisation du contact avec le
consommateur (Management de la Relation Client convient également) ;
Philippe CALLOT
Page 12
18/04/2017
Un exemple adapté à une PME de service B to C
8P
Produit/service
Prix
Place
Caractéristiques basiques
Marketing des services
30 chambres,
2 étoiles tourisme
rénové,
RevPar7 de 30 € en 1996
49,5 € en 2000
Mini bar, restaurant,
brasserie, tabacs, veilleur
réservations diverses
Yield Management
Partenariat, centrale de
réservation intégrée
n.c.
Promotion
300 m de la Tour Eiffel
200 m du métro
Inexistante ou très faible
Process
Inexistants
Supports
Physiques
Buffet petit déjeuner
sèche cheveux, mini bar
Fauteuils hall d’entrée
Revues offertes, bonbons
Bilingue
OFFRE
Implication du
Personnel
Participation
du Client
Partenariat chaîne,
Agences
Contingentement agence
Informatisation, tableaux
de Bord,
Enseigne et effet branding
(Accor) en concession de
marque
Physionomiste,
avenant, autonome
Self service, bagages
portés par lui
Les éléments soulignés dans le tableau sont ceux qui ont été modifiés au cours de l’année
1996.
Cette amplification de la politique du mix marketing insufflé par une chaîne intégrée sous le
couvert d’une concession de marque à permis à l’entreprise de doper son Taux d’Occupation
qui est passé de 45% fin 1996 à 79% fin 2000 le prix moyen passant de 66 € à 63 €.
La voie d’un nouveau marketing des services qui prend appui sur les assurances du passé
et qui se construit avec tous les acteurs en même temps sur les incertitudes contingentes de
l’avenir semble ouverte aux nouveaux concepts, idées. Comme un courant épistémologique
fort, les avancées théoriques émergent et contribuent à leur niveau à la mise en œuvre d’un
marketing toujours plus réactif, entreprenant, qui bouscule les idées reçues et images parfois
encore trop figées de modèles ancrés mentalement.
7
Revenue Per Available Room qui est la pondération du Prix Moyen des chambres vendues par le
taux d’occupation
Philippe CALLOT
Page 13
18/04/2017
Alors, « ce qui importe est la construction d’énoncés raisonnables, communicables,
discutables [disputables ?] par le double jeu de l’expérience (plus que l’expérimentation) et
de l’exercice des logiques » (Martinet, 1990).
Conclusion.
Le marketing des services couvre de vastes champs fonctionnels et opérationnels.
L’élargissement du mix marketing par des voies relationnelles très développées (marketing
interactif, CRM, autonomie des acteurs dans un cadre standard bien évalué), par un
marketing interne vivifiant au sein de la firme pour des échanges de type « ClientFournisseur », ou la mise en route de techniques spécifiques comme le Yield Management,
sont les enseignements majeurs pour le Marketing des services. Somme toute, rien n’est figé
et il n’est pas suffisant aujourd’hui de se satisfaire d’un modèle trop figé, trop cartésien pour
des métiers tellement différents. Voilà bien une caractéristique essentielle de ce nouveau
marketing des services où les (nouvelles ?) technologies côtoient au quotidien des
problématiques de variabilité, périssabilité, d’hétérogénéité de l’offre et de la demande qui
représentent alors des perspectives formidables pour des recherches futures.
Bibliographie :
AIMETTI, J.P. et WAGNER, Ph. (1999). Marketing inter-entreprises : nouvelles tendances, Revue
Française du Marketing, n° 173-174/3-4, p. 18.
BANCEL-CHARENSOL, L. (1999), Impacts on information and communication technologies on
service production systems, The Service Industries Journal, London, oct., vol. 19, pp. 147-157.
BOUAYAD, A. (1997). Ajoutez des services à votre offre, L’Expansion Management Review, pp. 8892.
BOYER, L. et BURGAUD, D. (2000). Le marketing avancé : Du one to one au E.business, Editions
d’Organisation, p. 40.
BREGEARD, H. (1996). Servuction en face à face, servuction à distance et servuctions
automatisées : le processus de choix des clients, 4ème semaine international de recherche en
management des activités de service. IAE, Université d’Aix-Marseille, La Londe-les-Maures, 5-7 juin,
pp. 91-110.
CANTIN, A. (1998). Nestlé : le plan pour réussir en Chine, L’Essentiel du Management, octobre, pp.
14-23.
CROZIER, M. (1989). L’entreprise à l’écoute, InterEditions.
DUBOIS, P.L. et FRENDO, M.Ch. (1995). Yield management et marketing des services, Décisions
Marketing, n° 4, janv-fév., pp. 47-54.
EIGLIER, P. et LANGEARD, E. (1987), Servuction, le marketing des services, MacGraw Hill.
EIGLIER, P., LANGEARD, E. et MATHIEU, V. (1997). Marketing des services, Encyclopédie de
Gestion, sous la direction de P. Joffre et Y. Simon, Economica, contribution n° 104, p. 1941.
Philippe CALLOT
Page 14
18/04/2017
France Télécom, (1998). Internet, le partenaire de votre développement.
FRAYSSE, B. (1996). Disneyland
Paris : le plan marketing qui a sauvé le parc, L’Essentiel du
Management, février, pp. 42-48.
GRÖNROSS, Ch. (1997). Value driven Relational Marketing : from products to ressources and
compentencies. Journal of Marketing Management, vol. 13, n° 5, p. 415.
GROS, J. (2001). Le wap est mort, vive le m-tourisme !, Espaces, n° 178, janv., p. 8.
GUILLOUX, V. (1995), 1993, 1994, 1995 : les années démarketing ? Etat des lieux et perspectives,
Gestion 2000,Vol. 11, n° 2, pp. 43-74.
HESKETT, J.L., SASSER, E.W. et SCHLESINGER, L.A. (1997), The Service Profit Chain : How
Leading Companies Link Profit and growth to Loyalty, Satisfaction and Value, New York, The Free
Press, p. 83.
JOUFFROY J.C. (2000). Vers une reconnaissance des droits du passager aérien, Les Echos, mardi
21 novembre, p. 26.
KOTLER Ph. et DUBOIS, B. (2000). Marketing Management, Publi-Union, 10ème édition.
KOTLER, Ph. (1997). Faut-il dissoudre la fonction marketing ?, L’Expansion Management Review,
sept., pp. 115-119.
KOTLER, Ph. (1999). Le marketing de demain, Les Echos, 16 et 17 avril, p. III.
LAROCHE, H. et NIOCHE, J.P. (1994). L’approche cognitive de la stratégie d’entreprise, Revue
Française de Gestion, pp. 64-78.
LE MOIGNE, J.L. (19..), Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation, Ch. 3, p. 124, in
Martinet, A. Ch., Epistémologie des Sciences de Gestion, Economica.
LESCA, H. et LESCA, E. (1995), Gestion de l’information : qualité de l’information et performances de
l’entreprise, Management et Société.
LEVITT, Th. (1980). Une stratégie marketing : la différenciation tous azimuts, Harward-L’Expansion.
LOVELOCK, Ch. (1999), Services Marketing, An European Perspective, Prentice Hall.
LOVELOCK, Ch. et LAPERT, D. (1999). Marketing des Services, Publi union, p. 39
EIGLIER, P., LANGEARD, E. et MATHIEU, V. (1997). Marketing des services, Encyclopédie de
Gestion, sous la direction de P. Joffre et Y. Simon, Economica, contribution n° 104, p. 1941.
MARTINET, A. Ch. (1990), Epistémologie de Sciences de Gestion, Economica.
MASLOW, A. (1943). A Theory of human motivation, Psychological Review. Du même auteur, (1954).
Motivation and Personality, Harper & Row.
Multimedia Marketing Consortium, (2000) Service Decisions, Title 7, People, p. 5.
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. et BERRY, L.L. (1985). A Conceptual Model of Service Quality
and its Implication for Future Research, Journal of Marketing, vol. 49, 4, pp. 41-50.
PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V.A. et BERRY, L.L. (1990), Servqual : une échelle multi-item de
mesure des perceptions de la qualité de service par les consommateurs, Recherche et Applications
en Marketing, vol. 5, pp. 19-42.
SIMON, H.A. (1983), Administration et processus de décision, Economica, p. 13.
TARONDEAU, J.C. et WRIGHT, R.W. (1995), La transversalité dans les organisations ou le contrôle
par les processus, Revue Française de Gestion, n° 104, juin-juillet-août, pp. 112-121.
VANDERMERVE, S. (1997), Le marketing une fonction essentielle, Les Echos, 7 et 8 nov.
Philippe CALLOT
Page 15
18/04/2017
VIARDOT, E., (2000), La haute technologie réinvente le service, L’Expansion Management Review,
juin, pp. 90-97.
ZEITHAML, V.A. et BITNER, M.J. (2000), Services Marketing : Integrating Customer Focus Across the
Firm, McGraw-Hill, 2ème édition.
ZEITHAML, V.A., PARASURAMAN, A. et BERRY, L.L. (1990), Delivering Quality Service : Balancing
Customer Perceptions and Expectations, New York, The Free Press.
Philippe CALLOT
Page 16
18/04/2017