INTRODUCTION - special issue 01

IMPACT DE L’APPROCHE MANAGÉRIALE SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE EN MATIÈRE DE LA GESTION
DESCONNAISSANCE DANS LE SECTEUR DE LA HAUTE TECHNOLOGIE
Par Béchir Brahmi
1. Introduction
L’évolution très rapide des économies a transporté la vraie richesse des entreprises du
tangible à l’intangible. (Edvisson et Malone, 1997).
L’importance grandissante de l’économie du savoir et l’intégration des nouvelles
technologies poussent les entreprises à relever de nouveaux défis en essayant
systématiquement d’acquérir de nouvelles connaissances et de créer de nouvelles
expertises pour contrer la concurrence et ce en ciblant l’innovation.
L’innovation, concept-clé, ne peut avoir lieu qu’avec l’implication des compétences
humaines à tous les niveaux et dans toutes les structures de l’entreprise. (Nonaka et
Takeuchi, 1999; Hamel, 2008).
À ce niveau, l’information rapide devient un enjeu majeur qui nécessite des interactions
entre les savoirs et les savoirs faire collectifs, et fait de l’individualisme informationnel
et managérial un frein redoutable pour toute capitalisation, mémorisation et partage de
connaissances, informations et expertises.
En conséquence, avec l’avènement de la nouvelle économie, la mobilisation des
connaissances et des savoirs devient un enjeu stratégique de première importance surtout
pour les entreprises œuvrant dans le domaine de la haute technologie.
Dans une optique de knowledge management, nous avons choisi le secteur de la haute
technologie puisque c’est l’un des secteurs les plus représentatifs de l’importance du
capital intellectuel ou immatériel pour l’innovation et la création de richesse sous forme
de brevets, savoirs, savoir faire, compétences métiers ou autres.
Dans cette démarche, notre raisonnement sera appuyé par une méthodologie qualitative
exploratoire. Nous identifierons tout au long de l’étude, selon l’approche managériale
mise en place, la relation entre les concepts de gestion des connaissances et leurs impacts

sur la performance. Cette approche reflète pour chaque organisation à la fois sa culture et
sa vision de la mobilisation des compétences et des connaissances en vue de la création
de richesse et de l’innovation.
2. Problématique
La mondialisation des marchés, l’importance grandissante de l’économie du savoir et
l’intégration des nouvelles technologies, placent les entreprises devant de nouveaux défis,
parfois paradoxaux.
Ainsi, les entreprises ont dû rendre leurs structures et leurs processus de production très
flexibles. Ce qui leur a permis de s’ajuster très rapidement aux exigences du marché et de
proposer les produits et les services adéquats.
Par contre, en ce qui concerne la gestion des connaissances et des savoirs qui, dans le
contexte actuel, devient un enjeu stratégique très important, les changements tardent à se
faire sentir sur le terrain. En effet, bien que cette question soulève un débat d’actualité,
les connaissances dont il est question, parce qu'elles comportent une part de tacite et
d'informel, demeurent difficiles à gérer dans la réalité. Certaines entreprises y
parviennent mieux que d'autres, notamment au Japon, Mais dans la plupart des cas,
surtout en Occident, le changement escompté se bute à une approche managériale
financière traditionnelle dont la philosophie est bien ancrée dans les mentalités.
C'est sur la question des difficultés inhérentes à l'implantation de la gestion des
connaissances que porte notre problématique.
Afin de bien circonscrire tout ce qui se rapporte à ces éléments nous avons choisi de les
traiter en énonçant des questions de recherche ainsi que les sous questions qui en
découlent. Elles se formulent ainsi:
Les approches managériales peuvent-elles augmenter l’efficacité de l’organisation en
tant qu’organisation apprenante?
La gestion des connaissances contribue-t-elle réellement à rendre l’organisation plus
performante tant au niveau financier qu’au niveau organisationnel?
À quel type d’approches (technologiques, organisationnelles ou autres) a-t-on recours
pour mettre en œuvre la gestion des connaissances en tant que moteur de performance et
d’innovation ?

Comment les connaissances sont-elles créées, capitalisées et diffusées?
Cette recherche se trouve à l’intersection des études menées sur les nouvelles formes de
management des organisations, sur la gestion des connaissances et de l’innovation, et sur
la nouvelle économie.
3. Revue de littérature
3.1 Connaissances tacites
La gestion des connaissances se base sur les relations interactives entre le tacite et
l’explicite, le tangible et l’intangible, ainsi que le formel et l’informel qui en constituent
la pierre angulaire.
La connaissance définie comme base des compétences de tout individu, se nourrit d’une
interaction cognitive entre certains éléments.
Une de ces interactions se situe au niveau du formel et de l’informel.
Par définition, la communication formelle est une structure voulue par l’organisation,
conçue en fonction des objectifs à atteindre. Elle se calque sur l’organigramme, dans
lequel les informations rencontrent des « passages obligés » et des « passages interdits ».
La communication informelle est, quant à elle, une structure « non prévue » par
l’organisation, mais qui se crée au gré des affinités, des rencontres, des négociations.
Les connaissances tacites et explicites se regroupent sur le plan du capital intellectuel
pour former la spirale de création de connaissances. (Nonaka et Takeuchi, 1995).
Nonaka et Takeuchi (1995), de même que Polanyi (1967) affirment que la connaissance
tacite peut être acquise et exploitée par une expérience de collaboration, mais qu’elle
reste difficile à articuler, à formaliser et à communiquer (Dudezert A, Boughzala, I,
2007). De ce fait, elle ne peut être communiquée directement d’une manière codifiée.
La raison est que la codification par l’intermédiaire d’objets façonnés ne peut pas avoir
lieu dans un contexte d’expérience directe comme cela se produit dans le cas du tacite.
Alignés sur cette même conception, Leonard et Sensiper (1998) décrivent les
connaissances tacites comme étant cachées, intangibles, subjectives et spontanées. Elles
découlent en effet, de nos propres expériences et proviennent tout droit de notre
inconscient ou de notre subconscient.

À propos de l’explicite, Hall et Andriani(2003) parlent de «connaissance ayant été
capturée dans un code ou une langue qui facilite la communication ».De ce fait, elle
«implique le savoir-faire transmissible en langue formelle et systématique, elle exige une
expérience directe de la connaissance ».
Le schéma suivant explique cette interaction entre tacite et explicite dans la création de
connaissances au sein d’une organisation.

3.2 La performance organisationnelle
Likert (1974) a proposé, lui, une théorie de la performance organisationnelle basée sur
trois types de variables explicatives : des variables causales, intervenantes et résultantes.
Les variables causales sont des variables indépendantes que l'organisation peut contrôler.
A titre d'exemple, Massé a mentionné que la structure, les politiques de gestion, les
habiletés du personnel, les comportements et les stratégies d'affaires font partie intégrante
de ce type de variables.
Les variables intervenantes sont des variables intermédiaires qui font référence à des
conditions internes de l'organisation telles que les perceptions, les attitudes, les
motivations, les sentiments de loyauté et les capacités collectives d'interactions, de
communication et de prise de décisions.
Quant aux variables résultantes, elles concernent les réalisations de l'organisation au
niveau de la productivité, de la rentabilité et de la qualité des biens et services produits.
Le but est d’arriver à maximiser la valeur de l’organisation selon le schéma présenté ci-
dessous :
Efficacité de l'organisation
Performance financière actionnaire
Efficacité des stratégies
Figure 3. 1Nouvelles approches de la gestion des connaissances
(Tirée et Adaptée de Grand et Rousseau2000, p.32)
3.3 L’approche de l’innovation
Selon Clayton Christensen, Scott Anthony et Erik Roth (2004), l’innovation concerne
tout ce qui crée ou améliore les ressources, les processus ou la valeur au sein de la
compagnie. Elle peut offrir un avantage compétitif à l'organisation et une opportunité de
hausser sa position compétitive au sein du marché.
Ils décrivent deux grands types d'innovation : l’innovation radicale et l'incrémentale.
En comparaison avec l'innovation radicale qui crée beaucoup plus de changement,
L’innovation progressive ou croissante offre moins d'amélioration en ce qui concerne le
positionnement, l'avantage compétitif et l'influence sur l'industrie ou le secteur d'activité
en général.