II - La vraie fonction de la rémunération au mérite
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APPORTS NOTIONNELS I - L’évolution du contexte dans lequel évolue la fonction publique territoriale Le statut de la FPT est défini par la loi du 26 janvier 1984, qui a connu de nombreuses réformes et retouches, du fait de la difficile conciliation entre le principe de l’unité statutaire et celui de libre administration de chaque collectivité territoriale. Au fil de ces étapes s’est mise en place une fonction publique de carrière constituée d’agents recrutés par les autorités territoriales sur des listes d’aptitude (où ils sont inscrits par ordre alphabétique après avoir été reçus à un concours). Les emplois publics locaux ont été organisés en « cadres d’emplois » (préférés aux « corps » en 1987) soumis chacun à des statuts particuliers et répartis en grandes filières recouvrant les fonctions administratives, techniques, sociales, culturelles, sportives, d’animation et de sécurité. Faut-il maintenir le système de fonction publique statutaire ? Cette question appelle de façon pratiquement unanime une réponse positive, sous réserve d’ajustements plus ou moins importants. Chacun y trouve en effet son compte : l’Etat voit dans le cadre juridique uniforme et contraignant imposé par l’Etat un instrument commode pour contrôler la liberté locale, concernant la GRH nécessaires à la mise en œuvre de la décentralisation. Les fonctionnaires territoriaux disposent au travers du statut de garanties les protégeant contre l’arbitraire en leur garantissant une égalité de traitement et une reconnaissance de leurs droits individuels et collectifs. Il leur assure également en principe mobilité et comparabilité entre les deux fonctions publiques. Les collectivités locales, tout en déplorant les rigidités d’un système leur imposant en particulier des seuils et des quotas, contraires au principe de l’autonomie locale, trouvent dans l’édifice statutaire l’assurance d’un recrutement de qualité opéré sur des bases objectives par la voie de concours fondés sur le mérite. En marquant leur attachement au statut, elles s’épargnent d’ouvrir des fronts de contestation avec leurs personnels ou les syndicats qui les représentent. En outre, la tutelle de l’Etat leur évite le tête-à-tête direct avec leurs agents… Cette adhésion au statut place la France dans une situation assez particulière en Europe au moment où la plupart des grands pays ont ouverts leurs emplois publics locaux aux salariés du secteur privé ou ont laissé à leurs collectivités territoriales une importante marge d’action pour définir leur propre régime d’emploi local. Mais des adaptations sont nécessaires face à un certain nombre de défis : - Tout d’abord, la FPT doit faire face à un approfondissement de la décentralisation, l’Etat se recentrant sur ses fonctions régaliennes : cela se traduira par un transfert d’environ 130 000 agents en provenance de l’Etat à compter de 2005, après une forte augmentation des effectifs de la FPT entre 1990 et 2001 (+ 38 % contre 28 % pour la FPH et 15 % pour la FPE). - Cela va favoriser l’émergence de nouveaux métiers à la technicité croissante[1] : forte recomposition des métiers et des compétences avec du côté de l’encadrement un enrichissement des métiers existants par le regroupement d’activités ou de métiers connexes, et du côté des emplois d’exécution, un appauvrissement des activités et la disparition de certains métiers. Création de postes très proches de ceux qui existent dans les entreprises (financiers, contrôleurs de gestion, spécialistes des RH et de l’informatique). - Ces évolutions ont lieu dans un contexte budgétaire tendu, qui amène à limiter les recrutements tout en tentant de rendre la politique de recrutement la plus fiable possible (se tromper de profil a des conséquences sur du très LT), mais aussi à gérer les compléments de traitement (primes, indemnités…) au regard des compétences mises en œuvre. - Ceci s’effectuant enfin dans un contexte de plus en plus concurrentiel entre les collectivités territoriales : car la loi de 1986 réformant le statut des agents communaux facilite la mobilité : titulaires à l’occasion de la refonte et de l’actualisation du répertoire des métiers de la FPT en avril 2005, plusieurs tendances ont été observées : [1] . renforcement de fonctions clés transversales : fonction d’accueil (liée à la prise en compte par les collectivités de la demande sociale), fonction de contrôle (générée par l’évolution des modes de gestion avec la délégation de service public, combinée à la généralisation des démarches qualité), fonction d’ingénierie de projet (induite par l’élargissement du champ d’intervention des collectivités et qui se traduit par la généralisation des chargés de mission), fonction de pilotage global des politiques publiques émergence de fonctions, significatives des évolutions en cours ou à venir : fonction commerciale (fondée sur une approche marketing de la relation de service aux abonnés/clients), fonction d’animation des territoires, fonction prospective (liée à la nécessité d’anticiper les évolutions). Impact des évolutions technologiques et des politiques publiques : évolution importante du métier des NTIC et des SI, apparition de nouveaux métiers (opérateur de vidéo-surveillance, technicien de service d’assistance technique à l’exploitation des stations d’épuration, eau et assainissement…). ou non, les employés communaux peuvent à tout moment postuler à un autre poste dans une autre collectivité territoriale… - Autre évolution majeure, la modification de sa structure démographique : départs massifs en retraite à partir de 2012 pour l’ensemble de la FP (d’ici 2020, 90 % des fonctionnaires de catégorie A et 60 % de l’ensemble des agents devraient avoir quitté leurs fonctions). 40 % des fonctionnaires de la FPT auront quitté leur poste d’ici 2012. Cela peut être vécu comme une contrainte ou au contraire comme une opportunité pour un réexamen global du système. - Enfin, le développement de la construction européenne entraîne l’obligation d’ouvrir les emplois publics locaux aux ressortissants communautaires, conformément au principe de la libre circulation des travailleurs (art 39 du traité de Rome), qui n’en excepte que certains emplois publics de catégorie A+ (administrateurs territoriaux, ingénieurs, conservateurs…). Des équivalences de diplômes ont été définies afin de permettre aux ressortissants communautaires de se présenter aux concours de la FP française. Dans les faits, cela concerne essentiellement les emplois dans la filière sanitaire et sociale, les postes de catégorie C restant le plus souvent recrutés localement. Conséquences en terme de RH : outre savoir s’adapter à la diversité et à l’élargissement prévisible de leurs missions, les collectivités locale devront rendre la FPT plus attractive (déficit d’image par rapport à la FPE et aux entreprises) dans un contexte difficile au niveau budgétaire, et favoriser le développement d’une culture de résultat alors que les usagers/clients de la FP sont de plus en plus exigeants en terme de réactivité, efficacité et qualité des services publics. Une des pistes de réforme[2] : dans le cadre d’une gestion des carrières plus motivante, fournir de nouveaux outils de GRH aux autorités décentralisées et notamment travailler sur le système indemnitaire actuel[3] qui est jugé inadapté à la gestion locale. Selon le rapport du groupe de travail de la majorité sénatoriale (2003), il pourrait être utilisé « comme un véritable outil de management ». Si les autorités territoriales ont pu obtenir des textes récents une plus grande marge d’autonomie, notamment pour déterminer les nouvelles bonifications indiciaires en fonction de l’emploi [4], tous les autres éléments de la rémunération demeurent liés au grade et doivent respecter un strict plafonnement par rapport aux rémunérations équivalentes de l’Etat. Le système actuel de l’avancement automatique à l’ancienneté est justifié pour éviter l’arbitraire des « chefs » et l’appât du gain. La notion de mérite n’existe pas dans la fonction publique qui ne reconnaît que la manière de servir, certains textes faisant référence à la valeur professionnelle des agents. De fait, la notion de mérite préside au recrutement des fonctionnaires par le biais des concours, qui gouverne la notation, l’avancement (à l’ancienneté minimale ou maximale) et la promotion hiérarchique. Les textes permettent néanmoins une certaine variation indemnitaire en fonction de la manière de servir (ex des primes de rendement). Mais cela reste tout à fait insuffisant en gestion car on en est resté trop souvent à un versement forfaitaire quasiment automatique de primes en théorie ajustables. Au début de l’année 2002, le régime indemnitaire applicable aux agents des collectivités locales a été profondément modifié notamment par une série de décrets publiés le 14/01/02. Ceux-ci autorisent une plus grande individualisation de la rémunération des agents. Depuis, un grand nombre de collectivités locales se sont engagées dans cette démarche de mise en conformité de leur régime indemnitaire : cette refonte impose au préalable de définir de façon précise les objectifs poursuivis à travers la mise en place d’un régime indemnitaire : faciliter les actions de recrutement, individualiser la rémunération en fonction des missions effectivement accomplies par les agents… Au final, il s’agit de répondre à l’interrogation : comment faire du régime indemnitaire un outil de management ? Pour le moment, si une réflexion s’est engagée, la rémunération liée à la performance reste rare. Ex de la ville de Troyes : utilisation du décret pour introduire la possibilité de moduler individuellement certaines indemnités de grade en fonction de la manière de servir de l’agent dans l’exercice de ses fonctions (IFTS concernant les agents de catégorie A et B, IAT pour ceux de la catégorie C, indemnité spécifique de parmi d’autres : nécessaire modernisation des organes de la FPT, accès plus aisé aux emplois publics locaux, réaménagement du droit à la formation… [2] Le système indemnitaire est régi par l’article 20 de la loi de 1983 qui définit la rémunération principale (Traitement indiciaire + indemnité de résidence + supplément familial + NBI) et les primes ou indemnités (primes communes à toute la FP, primes propres à certains ministères, services, corps ou emplois). [3] NBI (loi de 1991) : s’apparente au traitement car elle est exprimée en points d’indice mais elle est attribuée seulement à une partie des agents qui exercent certaines responsabilités ou détiennent une technicité particulière. Elle est accordée en fonction de l’emploi occupé et non du grade. [4] service pour les agents de catégories A et B de la filière technique). Dans la réalité c’est le niveau de responsabilité qui est pris en compte (détermination a priori et non en fonction des résultats) avec une possibilité de négocier sur plusieurs années en fonction des résultats obtenus une amélioration à terme du régime indemnitaire individuel. De plus, si la possibilité de moduler est plus importante (plus d’enveloppe pour l’IAT et l’IFTS, coefficient de modulation entre 0 et 8), il demeure le problème des moyens financiers qui ne suivent pas. Enfin, la prise en compte de la manière de servir a permis d’instituer dans les limites réglementaires des indemnités de grade un complément indemnitaire intitulé : prime annuelle d’intéressement (ce n’est pas une nouvelle prime, ce complément vient s’ajouter aux primes de grade existantes – IAT, IFTS… - dans leur limite réglementaire en fonction des économies dégagées par la collectivité et de l’évaluation de l’agent : mais si l’agent est au maximum de sa prime, il ne peut toucher de prime d’intéressement). Cette rémunération liée à la performance a posé le problème de la procédure d’évaluation à mettre en place parallèlement à la notation chiffrée obligatoire encadrée par la loi de 1984. Le régime indemnitaire dans la FPT[5] Les avantages consentis au titre du régime indemnitaire (défini comme un complément du traitement distinct des autres éléments de rémunération) ont un caractère facultatif, les primes et indemnités étant attribuées sur la base d’une décision de l’organe délibérant. Le régime indemnitaire regroupe des primes et indemnités très diverses qui peuvent être réparties en trois groupes : primes et indemnités ayant le caractère de remboursement de frais (indemnités pour frais de déplacement…), primes et indemnités compensant une sujétion de service particulière, des contraintes professionnelles (primes informatiques, indemnités pour travaux dangereux, insalubres ou salissants, indemnités horaires pour travaux supplémentaires, prime d’encadrement, prime de responsabilité, indemnité forfaitaire pour travaux supplémentaires…), primes et indemnités dont l’objet est d’accroître la rémunération compte tenu de la valeur professionnelle de l’agent, de sa technicité, de ses responsabilités (primes de service et de rendement, indemnité spécifique de service, indemnité d’administration de technicité). Les principes attachés au régime indemnitaire sont les suivants : compétence de l’organe délibérant (l’assemblé fixe les régimes indemnitaires dans la limite de ceux dont bénéficient les différents services de l’Etat, l’objectif étant de maintenir une unité en matière indemnitaire entre les diverses FP tout en laissant une certaine liberté à chaque assemblée territoriale, en terme de nature, montant, conditions d’attributions : ainsi le régime indemnitaire ne constitue pas un élément obligatoire de la rémunération). Deuxième principe : le respect d’un principe de parité avec les services de l’Etat (le régime indemnitaire fixé pour les différentes catégories d’agents territoriaux ne doit pas être plus favorable que celui dont bénéficient les fonctionnaires de l’Etat exerçant des fonctions équivalentes : pour cela, pour chaque cadre d’emploi de la FPT est défini un corps de référence de la FPE. Ex : attaché territorial = attaché de préfecture. Dérogations : police municipale et gardes champêtres, sapeurs-pompiers professionnels…). Troisième principe : le respect d’un principe de légalité : aucune prime ou indemnité ne peut être attribuée aux personnels territoriaux en l’absence d’un texte l’instituant expressément. L’autorité territoriale ou l’organisme délibérant ne dispose d’aucun pouvoir normatif lui permettant de créer une prime. Sa compétence est strictement encadrée par les textes. Concernant la mise en œuvre du régime indemnitaire, l’assemblée délibérante est seule compétente pour instituer par délibération le régime indemnitaire des agents relevant de la collectivité territoriale. Elle n’est pas tenue d’instituer tous les avantages indemnitaires institués par un texte, ni de voter les crédits au taux moyen ou maxima autorisés par les textes. Les différents textes fixent, généralement, des taux moyens qui permettent de déterminer le crédit budgétaire global qui sera affecté à une prime déterminée. Si la délibération peut fixer des critères d’attribution susceptibles de conditionner l’appréciation par l’autorité hiérarchique des attributions individuelles, elle ne peut directement en fixer les montants. Sources principales : - Quel avenir pour la fonction publique territoriale, Cahiers français n°318, janvier-février 2004 - Spécial primes 2004, La gazette des communes - des départements - des régions, juillet 2004 - Réformer avec les fonctionnaires, Le Monde Initiatives, janvier 2005 - Site web de l’observatoire de la FPT (www.observatoire.cnfpt/metiers) - Site web de l’observatoire de l’emploi public (www.fonction-publique.gouv.fr/oep/docs) [5] La réforme instituée par les décrets du 14 janvier 2002 a été intégrée dans le décret du 23 octobre 2003, modifiant le régime indemnitaire des fonctionnaires territoriaux, qui complète et modifie le décret du 6 septembre 1991 pris pour l’application de l’article 88 de la loi du 26 janvier 1984 portant statut de la FPT. II - La vraie fonction de la rémunération au mérite Des systèmes de rémunération de plus en plus individualisées et notamment la rémunération au mérite se généralisent à des populations jusque là non concernées (techniciens, employés, opérateurs…). La rémunération au mérite se définit comme une augmentation de salaire individuelle (permanente ou ponctuelle sous forme de primes performance individuelle) fondée sur la performance du salarié. Elle est attribuée en fonction de la performance réelle (et non potentielle), sur la base d’évaluations subjectives (jugement d’un ou plusieurs responsables hiérarchiques), elle est fondée sur une évaluation globale de la performance passée (et non une performance ponctuelle). Pourquoi rémunérer au mérite ? Pour inciter à la performance individuelle en favorisant la motivation par la rémunération, répondent généralement les organisations adeptes de cette pratique (qui pour la majorité pratiquent des systèmes mixtes) . Rémunérer au mérite, c’est utiliser la rémunération pour motiver. Comment ? En reconnaissant une performance passée. Pourquoi ? Pour inciter à une performance future. Cela repose implicitement sur deux hypothèses : - un salarié plus motivé est plus performant. Or la performance peut provenir non pas de la motivation des salariés mais de l’organisation du travail (ex de la chaîne de montage : les opérateurs exécutent des tâches sous forte contrainte, de cadence notamment, ils n’ont pas réellement la possibilité de ne pas être performants). Compte tenu des évolutions techniques, organisationnelles et sociologiques, ces situations sont cependant de moins en moins fréquentes, ce qui peut expliquer l’extension des pratiques de rémunération au mérite. Dans la FPT, le renforcement par exemple des fonctions transversales (accueil, pilotage…) ou de la fonction commerciale peut expliquer le développement de la rémunération au mérite. - la rémunération est un levier d’action pertinent pour renforcer la motivation (c’est-à-dire ce qui pousse à faire quelque chose) ; Or la rémunération ne joue pas à l’identique sur la motivation de chacun, c’est un levier plus ou moins pertinent. D’autres facteurs (intérêt du travail, autonomie, responsabilités, perspectives de carrière…) peuvent s’avérer non seulement complémentaires mais parfois plus judicieux pour favoriser la motivation, et ce faisant, si la situation y est propice, inciter à la performance. Ainsi, dans la FP peut être relevé un goût pour la sécurité et pour une certaine forme d’engagement qui vont passer avant la rémunération… Et même chez une personne particulièrement sensible au gain financier, pour qu’une pratique de rémunération la motive à atteindre une performance qu’elle n’obtiendrait pas spontanément, il faut que cette pratique permette d’établir des différences de rémunération suffisamment significatives entre ceux qui sont performants et ceux qui le sont moins. Or à regarder de près les pratiques de rémunération au mérite, on est souvent frappé par le décalage entre d’une part des dispositifs lourds et d’autre part des différences de rémunération relativement faibles voire très faibles. Cela est lié à plusieurs raisons : un contexte de faible inflation (enveloppes consacrées aux augmentations individuelles et aux primes réduites), une majorité de salariés évalués comme moyens (différences d’augmentation individuelle faibles) et aussi une volonté de limiter les conséquences de cette pratique d’individualisation des rémunérations : prévenir des revendications salariales au sein de l’équipe ou ne pas faire trop de mécontents semble souvent plus important pour les managers que de réellement récompenser la performance des meilleurs (technique du saupoudrage). Car le manager a besoin d’une équipe soudée pour obtenir les résultats dont dépend la performance de son unité. Il adopte donc de son point de vue un comportement rationnel et jouera sur d’autres types de rétributions que la rémunération, notamment immatérielles (attribution de responsabilités supplémentaires, aménagement du poste ou des horaires…). C’est finalement sa manière de réagir aux risques ou limites de la rémunération au mérite : la création d’une compétition et d’un manque de coopération entre les salariés, la possibilité d’une dégradation des rapports dans le travail entre subordonnés et supérieurs hiérarchiques. Peut-on pour autant en conclure à l’inutilité des systèmes de rémunération au mérite ? Dans leur grande majorité, DRH et surtout managers les apprécient et trouvent que, malgré tout, ils incitent à la performance, mais moins pour des raisons de motivation que pour des raisons managériales. Tout d’abord, les outils et les procédures d’évaluation favorisent l’implication de la hiérarchie. Notons cependant que mesurer des performances individuelles est une tâche malaisée (développement des tâches de service) et exige de construire des outils non contestables. L’examen des supports d’appréciation utilisés par les organisations montre que ceux-ci prescrivent en général d’évaluer à la fois des résultats, des comportements, et un potentiel tout en recueillant des éléments nécessaires à l’élaboration d’un plan de formation. Cela fait beaucoup... C. Dejours, psychologue du travail et psychanaliste critique aussi les fondements de l’évaluation du travail en montrant qu’une partie de l’activité se dérobe à la visibilité des supérieurs hiérarchiques et que l’on ne peut donc fonder l’évaluation que sur la partie visible du travail c’est-à-dire les résultats de l’activité (exemple des assistantes maternelles qui tricotent pour ne pas s’endormir). Il montre également que mesurer le travail par des indicateurs quantitatifs simples n’est pas recevable. La méthode de l’évaluation par les compétences qui dote l’évaluateur d’un référentiel de compétence sur lequel il doit cocher les compétences démontrées par le salarié au cours de l’année ne permet pas non plus d’obtenir une évaluation totalement objective : car toute évaluation est un compromis social dont le contenu dépend des rapports de force existant entre les acteurs qui réalisent cette évaluation : alors que le travail peut se constater, la performance doit nécessairement se juger. Certains auteurs soulignent également la nécessité de prendre en compte la spécificité culturelle de la France qui peut expliquer l’échec de certaines évaluations fondées uniquement sur l’atteinte de résultats préalablement définis[6]. Enfin, les derniers travaux militent en faveur d’une co-construction des outils d’appréciation entre évaluateurs et évalués. En quoi les outils et procédures d’évaluation favorisent-ils l’implication de la hiérarchie ? le système d’évaluation permet aux responsables hiérarchiques de définir précisément les contributions attendues de la part des membres de leur équipe : à cet égard, les critères de performance identifiés sont une forme de prescription du travail. H. Mintzberg parle de standardisation par les résultats, plus adaptée aux organisations actuelles que les formes de standardisation plus anciennes (règles, procédures, modes opératoires…). Cela rejoint ce que nous a appris la DPO : le simple fait de fixer des objectifs à quelqu’un contribue à développer sa performance. Alors pourquoi chercher à tout prix à articuler appréciation des performances et rémunération ? Pour lier rétributions et contributions. Cela donne l’occasion au manager d’aborder le volet des rétributions avec les membres de son équipe, de se sentir investi de cette responsabilité, d’être crédible aux yeux de ses collaborateurs non pas seulement sur la définition et le suivi des contributions mais aussi au niveau d’une partie de leurs rétributions. Difficulté : s’il évalue les performances des membres de son équipe, son rôle en matière de rémunération, au mieux consultatif, est souvent quasi nul (décision d’augmentation prise par le N+3/N+4). Conclusions : il serait vain de chercher à combattre les pratiques de saupoudrage, qui n’empêchent pas de produire de la performance, ne disposer que d’enveloppes réduites pour rémunérer le mérite n’est pas un argument pour ne pas le faire. => La mise en place d’un système de rémunération au mérite est une bonne porte d’entrée pour faire évoluer le management et surtout les managers. Ce raisonnement est-il applicable à la FP, autrement dit, faut-il payer les fonctionnaires au mérite pour développer un nouvel état d’esprit ? Certains pays se sont déjà lancés (RU, Australie, Nouvelle Zélande, Canada), en France le débat est récurrent depuis de nombreuses années. Un rapport de l’OCDE du 4/11/2004 sur la rémunération des agents publics liée aux performances (RLP) fait le point sur les principales tendances dans les pays de l’OCDE. Il montre qu’il y a une extension continue des systèmes de RLP puisque deux tiers de pays de l’OCDE ont tenté de relier formellement la performance à la rémunération. De plus les politiques de RLP ne sont plus limitées à l’encadrement, elles évoluent vers des systèmes de plus en plus décentralisés et les systèmes de RLP collective sont les plus répandus (RLP se faisant au niveau de l’équipe ou d’une direction parfois en complément des systèmes de RLP individualisés). Dans le même temps, le rapport constate que la part des paiements liés à la performances est limitée (moins de 10 % du salaire de base au niveau des employés, autour de 20 % du salaire de base au niveau de l’encadrement), les primes ayant tendance à remplacer les augmentations au mérite. Les difficultés de mise en œuvre de la RLP sont énumérées (difficulté à évaluer les performances, problèmes associés aux systèmes de notation très formalisés et détaillés, résistance des syndicats, des employés et de l’encadrement intermédiaire, coûts financiers mais aussi temps et travail de mise en place sous-estimés…). Enfin le rapport note que la RLP a un impact limité sur la motivation des employés, mais par ses effets dérivés, elle peut avoir un impact sur la performance individuelle et collective : elle est en effet une opportunité pour des changements culturels plus larges (incitation à adopter une gestion des performances basée sur les objectifs, à clarifier les descriptions des emplois et des tâches, effets positifs potentiels sur le recrutement, effets positifs des systèmes de primes collectives) et un levier pour des changements dans l’organisation du travail (accent mis sur les politiques de formation, encouragement du travail d’équipe à travers des primes collectives). En conclusion le rapport liste les principales leçons tirées P. D’Irirbane a ainsi bien exploré la relation existant entre les modes de management des entreprises et la culture nationale du pays dans lequel elles sont implantées. Les observations qu’il a effectuées ont montré qu’à la différences des EU ou des Pays-Bas, la France est particulièrement marquée par la « logique de l’honneur », c’est-à-dire l’importance que chacun des salariés, à son propre niveau, accorde à la réalisation de sa tâche, non pas selon des procédures définies, mais en fonction de la conception qu’il a intériorisée de son rôle, de ses responsabilité et selon l’interprétation qu’il fait de la mission qui lui incombe. Au lieu de simplement respecter un contrat, il s’agit plutôt d’accomplir par amour-propre les devoirs que la coutume fixe à la catégorie à laquelle on appartient. L’évaluation formalisée à travers une procédure et des critères où par comparaison à des objectifs préalablement fixés, semble être avant tout en phase avec le modèle américain, fondé sur la conclusion d’une contrat équitable entre le supérieur et son subordonné. [6] du comparatif entre les pays de l’OCDE : prendre en considération la culture propre à chaque organisme ou chaque pays, favoriser les systèmes collectifs de RLP à l’échelle de l’équipe ou de l’unité, associer les syndicats/employés dès la conception de la RLP, anticiper les problèmes de mise en œuvre , mettre en place un processus d’évaluation simple, transparent et équitable basé sur des objectifs bien identifiés liés aux objectifs organisationnels : la RLP doit surtout être utilisée comme le déclencheur d’évolutions plus larges de la gestion ou de l’organisation plutôt que comme un instrument de motivation du personnel… ce qui rejoint nos conclusions précédentes. En conclusion, le rapport du Comité d’enquête sur le coût et le rendement des services publics (avril 2004) montre que la modulation individuelle des salaires existe déjà dans la fonction publique française (elle est explicitement prévue par différents textes) mais qu’elle est disparate, limitée, opaque et injuste faute d’être toujours corrélée à l’implication des agents. Sur le terrain, la modulation est perçue par les cadres supérieurs mais aussi par de nombreux agents comme un outil de management permettant au responsable hiérarchique direct de sanctionner les agents qui ne rendent pas le service attendu (sanction de l’insuffisance professionnelle mentionnée dans le statut des fonctionnaires) ou de récompenser ceux qui vont au-delà de ce que l’on attend d’eux : cela est perçu comme un facteur de cohésion des équipes de motivation des personnels, la question du montant de l’amplitude étant assez secondaire. Ce rapport préconise de clarifier les pratiques en respectant trois grands principes : interdire la modulation sans une évaluation équitable, ce qui impose de définir des indicateurs précis de notation, faire de la rémunération un nouveau thème du dialogue social, réintégrer le fatras des primes non modulables, souvent lâchées au cas par cas en l’absence d’un accord général sur les salaires, dans la rémunération de base. Il prône une division claire du traitement des fonctionnaires en trois parties : le traitement de base qui représente le niveau de qualification (rémunération de la qualification qui reconnaît un niveau de recrutement ainsi qu’une perspective minimale de carrière, non modulable), une rémunération liée aux fonctions exercées (modulable en fonction de l’importance et de la nature des fonctions exercées, déjà pris en compte dans le cadre de la NBI : rémunération de l’emploi, parfois assimilée à une rémunération au mérite dans la mesure où même si elle est défini a priori, la performance passée de l’agent a été déterminante pour lui donner le poste et sa performance future va déterminer la suite de sa carrière) et une rémunération modulable à titre individuel ou collectif[7], qui dépend des résultats de l’individu et/ou du service (rémunération liée à la performance). Sources principales : - La vraie fonction de la rémunération au mérite, L’Expansion Management Review, mars 2003 - La rémunération des agents publics liée aux performances, principales tendances dans les pays de l’OCDE, OCDE, novembre 2004 (www.oecd.org) - La rémunération au mérite : mode ou nécessité, Problèmes économiques, 13 avril 2005 - Rapport du comité d’enquête sur le coût et le rendement des services publics (la gestion des régimes indemnitaires et la modulation des primes, avril 2004 (ladocfrancaise.gouv.fr/brp/notices) - www.fonction-publique.gouv.fr [7] de telles modulation collectives existent pour des équipes dont les missions sont précisément définies, et les résultats évalués objectivement (exemple des DDE qui modulent collectivement les agents d’exploitation d’une même équipe sur route ou de dessinateurs dans un bureau d’études).
